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I.I.D .M .

INSTITUT INTERNATIONAL DE DROIT MARITIME ET DES TRANSPORTS

COURS :

Organisation logistique de l’entreprise

Enseigné par :

Issam BOUZID
Issam Bouzid IIDMT

2007-2008

PLAN DU COURS

I. Introduction

II. Définition

III. Problématique de la place de la logistique dans l’organisation


1- L’énigme de la place d’une fonction transversale telle que la logistique
2- Les multiples dimensions de la problématique
3- Typologie exploratoire
4- Méthodologie et résultats de la recherche

IV. Conclusion
Les défis posés à la logistique aujourd’hui 

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Issam Bouzid IIDMT

I. Introduction :

L’intérêt des entreprises industrielles et commerciales pour la gestion des flux a émergé dès la fin des
années 1970.Avec la prise de conscience qu’il devenait nécessaire de développer une réflexion globale
sur le pilotage des flux, un nouveau métier s’est affirmé : celui de logisticien.

La logistique a pris son essor dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à limiter les coûts
liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du à juste à temps. Elles ont alors mis en place
de nouvelles méthodes de planification de leur production et de leurs approvisionnements en interne. Les
années 1980 ont vu se multiplier les services, départements ou directions «logistique »et la fonction du
même nom trouvait progressivement sa place dans les entreprises. La reconnaissance de la logistique ne
s’est néanmoins pas faite sans conflits ni sans remises en question régulière.
Pour véhiculer le changement proposé, la logistique (et donc les responsables logistiques) devait être en
«position »de le faire ; elle devait être visible dans l’organisation et occuper une place qui lui permettait
légitimement de faire état de ses idées, points de vue et propositions. Dans de nombreux cas, la logistique
a suscité des réticences, voire une franche hostilité, au sein des organisations, ce qui a ralenti et parfois
bloqué son évolution. Elle est longtemps restée dans une position où il lui était difficile, voire impossible
de réaliser la nécessaire connexion entre les fonctions-clés de l’organisation : malgré la volonté de ses
champions dans les entreprises, la logistique reste parfois un processus brisé (Fabbe-Costes, 1994, p.3).
Mais si la logistique est encore dans certaines entreprises au stade opérationnel «primitif », dans de
nombreux cas, les directions générales ont décelé le potentiel stratégique de cette démarche et la
logistique est réellement reconnue comme une fonction-clé qui a toute sa place dans l’organisation.
Dans les années 90, la logistique s'est élargie aux flux entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux
jusqu’au client final. Aujourd’hui, la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et
constitue une nouvelle forme de l'activité industrielle et de services. Elle s'est imposée comme un élément
de différenciation par le service (respect des délais, conformité des commandes, capacité à gérer les
retours clients et le service après-vente…) et offre une gamme d’activités de plus en plus large. Elle est
indissociable des systèmes de production et de consommation et très imbriquée avec toutes les fonctions
de l’entreprise (fonctions commerciales, achats, recherche et développement, marketing.
Si la démarche logistique a acquis ses lettres de noblesse (il suffit pour s’en convaincre de constater la
place aujourd’hui accordée au Supply Chain Management), la fonction logistique reste encore pour
beaucoup une énigme. Quelle est «la place »de la logistique dans la structure des entreprises ? Au-delà de
la place dans la structure, qui est souvent réduite à sa position dans l’organigramme, quelle est la place de
la logistique dans l’organisation ? Est-il possible de déceler des parcours d’évolution du statut de la
logistique ? Quelles perspectives futures cela nous permet-il de pronostiquer ? Telles sont les questions

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que l’évolution de la logistique suscite depuis de nombreuses années dans la communauté universitaire et
dans le monde professionnel.

II. Définition :

La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût.
Non seulement les flux de produits, mais aussi les flux d’information associés aux flux physiques, depuis
le fournisseur initial jusqu’au client final. Elle permet l’adéquation entre une demande et une offre, ainsi
qu’une meilleure rentabilité des investissements.

1- La logistique physique dans la Supply Chain :

La logistique est un des éléments majeurs de la Supply Chain, ou chaîne logistique globale. Celle-ci
comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande du consommateur :
Le point de départ vient des commandes de l’aval. A partir de cet objectif, le Supply Chain Management,
gestion de la chaîne logistique globale, met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser
et d’améliorer les approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison. Ces outils
s’appuient sur le système d’information de l’entreprise et sont fortement corrélés aux progiciels de
gestion intégrés (ERP).
Quel que soit le secteur ou le contexte, la logistique comprend trois types d’opérations :

- opérations de planification : prévision des commandes, programmation des approvisionnements,


ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux …
- Opérations administratives : traitement et suivi des commandes, tenue des stocks …
- Opération physiques : préparation des commandes, manutention, transport.

2- A quoi sert la logistique ?

Elle a pour but de permettre :


- la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks coûteuses, grâce à une
information constante sur l’état du marché;
- la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
- la réponse adaptée à une demande très volatile ;
- la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au meilleur coût de
distribution possible ;

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- la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au consommateur pour


parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.
D’après la fiche « Qu’est-ce que la logistique ? » De la Fédération nationale des transporteurs routiers
: www.fntr.fr/U. chiers/logistique.pdf

III. Problématique de la place de la logistique dans l’organisation :

1- L’énigme de la place d’une fonction transversale telle que la logistique :

La logistique est une démarche dont l’objectif principal est d’assurer la qualité, fiabilité, réactivité,
flexibilité et le moindre coût du processus de circulation physique en vue de satisfaire un ensemble de
clients/acheteurs /utilisateurs et/ou consommateurs (le bon produit au bon endroit,au bon moment et au
meilleur coût).Ce processus logistique, qui est très largement visible et tangible, présente la
caractéristique de traverser /transgresser les frontières organisationnelles traditionnelles,aussi bien entre
fonctions qu’entre entreprises. Car l’idée logistique vise fondamentalement à supprimer les
dysfonctionnements résultant d’approches fractionnées des processus de circulation de
produits,informations et compétences (Mathe & Tixier,1987, p.13).Si le processus est concret, et si les
opérations qui le composent ont toujours existé (il a toujours fallu faire circuler les marchandises), les
notions de «chaîne logistique », de «maîtrise de la chaîne logistique »(Tixier et al.,1983,pp.157-163)sont
des représentations, des abstractions. La plus moins grande intégration de la chaîne logistique dépend de
la volonté d’adopter une approche globale de la circulation physique et d’améliorer la gestion des
interfaces tant intra-entreprise qu’inter-entreprises. Ces principales caractéristiques de la logistique,
rapidement résumées, expliquent les difficultés à positionner la fonction logistique, que nous préférons
d’ailleurs appeler domaine fonctionnel, dont la mission est de concevoir la chaîne logistique souhaitée par
l’entreprise et ses partenaires, de construire le dispositif logistique approprié et d’en garantir le bon
fonctionnement. Compte tenu de son métier et de ses missions, la fonction logistique présente deux
caractéristiques principales. D’une part, elle procède d’une dialectique permanente entre l’opérationnel
(la «bonne »gestion des flux) et le stratégique (la conception des dispositifs logistiques adéquats aux
objectifs de la firme, voire la formulation de stratégies fondées sur la logistique).Elle ne peut d’ailleurs
réussir qu’en connectant en permanence pensée et action. C’est donc une fonction qui traverse
«verticalement »la hiérarchie. D’autre part, pour faire son métier, elle doit s’interfacer avec la plupart des
autres fonctions de l’entreprise (notamment le commercial, le marketing, la production, et
l’informatique), ainsi qu’avec de nombreux partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, prestataires
logistiques).C’est donc une fonction transversale qui mobilise «horizontalement »de multiples

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compétences. Compte tenu de ces deux caractéristiques : quelle peut être la place d’un tel domaine
fonctionnel dans la structure d’une entreprise et plus largement dans son organisation ? C’est à cette
question que notre recherche tente d’apporter quelques éléments de réponse.

2- Les multiples dimensions de la problématique :

A l’issue d’un travail exploratoire tant bibliographique que de terrain, il est apparu indispensable
d’attaquer le problème selon deux perspectives combinées. La première est celle de l’officialisation de la
logistique dans la structure de l’entreprise. Or la structure est l’ensemble des fonctions et des relations
déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de
collaboration entre ces unités (Stratégor, 1988, p.210). La place de la logistique dans la structure peut
donc effectivement faciliter ou au contraire limiter sa capacité à construire une chaîne cohérente et à
piloter globalement la circulation. La présence, ou non, de la logistique dans l’organigramme et sa
localisation, lorsqu’elle existe, ont longtemps été considérées révélatrices de sa place dans l’entreprise.
Considérer la place dans la structure présente l’avantage d’être facilement observable. Toutefois, compte
tenu de l’émergence de nouvelles formes organisationnelles (par exemple les cercles de qualité, les
groupes ou unités entreprenantes) qui ne figurent pas toujours sur les organigrammes, cette perspective
nous semble très réductrice et mérite selon nous d’être complétée.
L’approche par la structure a permis à quelques auteurs, parmi lesquels nous citerons Ballou (1978),
Tixier et al. (1983), Mathe &Tixier (1987), Colin &Paché (1988), d’identifier quelques archétypes de
configurations. La logistique fragmentée présente de multiples services logistiques subalternes, à vocation
strictement opérationnelle, intégrés aux grandes fonctions classiques. La logistique opérationnelle
centralisée se traduit par une grande direction logistique chargée d’élaborer le plan logistique et de
contrôler les opérations logistiques qu’elle dirige hiérarchiquement. La logistique intégrée combine une
division opérationnelle responsable des moyens logistiques et un département fonctionnel chargé
d’élaborer les méthodes, règles et procédures. D’autres formes comme la logistique fonctionnelle ou
matricielle ont aussi été présentées. Certains (Colin &Paché, 1988, p.162) n’ont pas hésité à envisager sa
disparition : son destin n’est-il pas qu’elle disparaisse justement parce qu’elle a réussi ?
La rapide présentation de ces formes structurelles incite à s’interroger d’une part sur l’orientation
dominante conférée à la logistique (une orientation plutôt stratégique, plutôt opérationnelle ou
«équilibrée»), d’autre part sur le degré de centralisation de la fonction et son niveau de dépendance
hiérarchique vis-à-vis d'autres fonctions.
L’étude, aussi bien sous l’angle théorique que pratique, des «formes structurelles », leurs insuffisances,
les difficultés qu’elles créent aux promoteurs et acteurs de la démarche logistique montrent la limite de
l’approche par la structure, surtout si elle est réduite à l’étude de la présence et de la position de la

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logistique dans l’organigramme des firmes. C’est ce qui nous a incités à compléter la perspective
«officialisation »par une seconde perspective qui est celle des «pratiques de gestion logistiques »dans
l’entreprise,sa réalité organisationnelle au-delà de la structure «visible ».C’est la dimension coordination
soulignée par Paché (1994,pp.34-40).
L’observation de certains cas d’entreprise nous conduit à identifier deux situations extrêmes. En écho à
certains auteurs en management stratégique (Mintzberg,1990 ;Martinet,1991 ;ou Koenig
&Thietart,1995 ;Avenier et al.,1997 ;pour n’en citer que quelques-uns),nous distinguons coordination
logistique émergente,et délibérée. Dans le premier cas, la pratique logistique, l’articulation des
compétences, la synchronisation des opérations sont quasi spontanées, se font par ajustement mutuel.
Elles résultent d’une volonté «émergeant de l’action »des acteurs impliqués dans le processus à se
coordonner, que ce soit par opportunisme, bon sens, par intelligence organisationnelle ou par éducation
(le niveau de formation à -ou par -la logistique paraît être un facteur facilitant la coordination émergente).
Le succès d’une coordination émergente semble par ailleurs reposer sur la diffusion dans l’entreprise
d’une culture logistique, au-delà des seuls logisticiens en titre. Dans le second cas, une démarche
intentionnelle, volontaire, consciente, et généralement planifiée d’organisation assure une coordination
délibérée. Généralement impulsée par un acteur (souvent qualifié de champion)ou un groupe
d’acteurs,elle est soutenue par un dispositif de coordination qui associe des règles de gestion, des
systèmes d’information et de communication,des procédures...Dans un autre registre,le principe de
coordination renvoie aussi au niveau d’optimisation adopté (plutôt des optimisations locales ou une
volonté d’optimisation globale)ainsi qu’à une idée de ce qu'est,ou doit être,la qualité principale de la
logistique :faire respecter les procédures,savoir organiser,ou stimuler l’innovation. Pour finir, le niveau de
coordination et d’optimisation traduit le niveau de maîtrise de la chaîne logistique, mais n'indique en rien
qui exécute les opérations logistiques. Celles-ci peuvent en effet être réalisées en interne (soit par des
personnes officiellement rattachées à la logistique, soit par d’autres services) ou en externe par des
prestataires.
Tel est l’ensemble des dimensions auxquelles nous nous sommes intéressés dans notre recherche. La
confrontation à des situations réelles nous a conduits, à l’issue de la phase exploratoire, à formuler
l’hypothèse qu’il n’existe pas «une place »pour la logistique, mais «des »places possibles. En nous
appuyant aussi sur l’expérience de l’équipe du CRET-LOG qui travaille sur la logistique depuis la fin des
années 1970,nous avons proposé une première typologie et avons tracé des parcours d’évolution de la
logistique (observés ou possibles).

3- Typologie exploratoire :

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La typologie exploratoire proposée (voir figure 1) croise les deux principales perspectives précédemment
évoquées : officialisation de la fonction et démarche de coordination. Elle appelle quelques commentaires
rapides que nous ferons dans les encadrés suivants en retraçant ce qui nous semble a posteriori le
parcours-type d’évolution de la logistique :

Figure 1 : Situations-types et évolution de la place de la logistique

Structure Pas OFFICIELLE OFFICIELLE


OFFICIELLE et mais
Coordination du tout CONENTREE DISTRIBUEE
6
Délibérée 2 3 4
Volontaire

Emergente
Spontanée 1 5

Situation 1 : Personne n’est officiellement responsable de la logistique qui n’est pas officiellement reconnue. La circulation
physique «se fait », mais avec des optimisations locales, une vision technicienne des opérations, des améliorations partielles
des processus. Une certaine coordination existe, par nécessité.
Passage de 1 à 2 : Dans certains cas, une personne s’est (a été) sensibilisée à la problématique de la gestion des flux et s’en est
faite le «champion ».Il peut s’agir d’un responsable industriel, commercial, export ou même du PDG lui-même dans des
structures de taille réduite. Bien que la logistique ne soit pas officialisée dans la structure, le champion parvient à construire
une cohérence de pilotage logistique dans l’entreprise et en devient le leader, souvent charismatique.
Les situations 1 et 2 sont deux cas très différents de logistique fragmentée.

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Situation 3 : Elle correspond à la logistique centralisée. Elle a été la situation logistique la plus classique jusqu’au milieu des
années 1990, mais les dysfonctionnements sont nombreux. Faire de la logistique une grande «fonction», c’est la placer dans
une situation «naturelle »de conflit, alors que la logistique est une fonction d’interface. De plus elle l’incite à une grande
hégémonie au plan opérationnel...tout est logistique, dès qu’on touche aux flux ! Cette situation est en fait contradictoire avec
le concept même de démarche logistique. Elle ne fait que reproduire /renforcer les cloisonnements. Mais le passage par cette
situation était (est) probablement nécessaire dans de nombreux cas pour contrebalancer le pouvoir de certaines fonctions dont
les objectifs sont parfois contradictoires avec ceux de la logistique et qui refusent de coopérer tant qu’on ne leur impose pas.
Deux grandes options qui permettent de réduire les dysfonctionnements de la situation 3 ont souvent successivement,été
tentées :intensifier la situation 3, la logistique devenant la grande fonction opérationnelle,ou passer à une situation type 4 ou
5,où la logistique est surtout identifiée comme une fonction stratégique de conception,de contrôle /évaluation et de veille
stratégique, les aspects opérationnels étant distribués,et la cohérence des opérations étant assurée entre autre par le SICLE
(Système d’Information et de Communication Logistique d’Entreprise),qui serait conçu,maintenu par les «logisticiens ».Ces
deux options traduisent deux visions assez radicalement différentes :la logistique forte,«grand chef d’orchestre »des rythmes de
l’ensemble de la circulation physique (courant en vogue fin des années 80,et métaphore abondamment utilisée dans la presse
professionnelle de l’époque),et la logistique «intelligence de la firme »(courant des années 90). Ce passage de 3 à 4 n’est pas
sans inquiéter les logisticiens qui craignent, outre une perte de pouvoir, une dilution de leur fonction et donc une régression.

Situation 4 : Dans cette situation qui semble se généraliser, un organe logistique est clairement identifié (que ce soit une
direction, un comité, une cellule...).Il a une vocation fonctionnelle, avec peu ou sans responsabilité opérationnelle directe.
C’est une logistique de conception et de coordination, une instance de communication et de négociation qui vise à favoriser
l’échange de points de vue qui s’accompagnent d’autant de perceptions différentes de ce qu’est la logistique, ou de ce qu’elle
devrait être. C’est néanmoins une instance qui formule le principe de pilotage et en construit les règles de gestion. Elle a donc
aussi une vocation normative.

Situation 5 : La turbulence des marchés, leur instabilité, le rythme des évolutions pourrait inciter à réduire la dimension
prescriptive de la logistique, son aspect «normé »en particulier. Dans une situation 5, un organe logistique officiel
maintiendrait «l’esprit »de la démarche logistique, mais ne présiderait pas (que ce soit directement ou indirectement) à la
coordination. Il serait plutôt chargé de former les acteurs (tous) à cette démarche, de leur fournir des outils «support de
délibération /négociation», puis les laisserait inventer la circulation adéquate en fonction du contexte. Cette proposition est
notons-le assez contradictoire avec la tendance «certification »des années 90. S’inscrivant dans le cadre d’une approche de
gestion plus globale, fondée sur l’autonomie des acteurs et conforme à une tendance actuelle de la Gestion des Ressources
Humaines qui accorde une place prépondérante à la gestion des compétences (Lawler &Ledford, 1992 ; Zarifian, 1994 ;
Meschi &Roger, 1996), elle semble intéressante pour préserver l’adaptabilité du dispositif logistique et encourager la capacité
d’innovation aujourd’hui reconnue nécessaire. Cette situation permettrait d’établir une réelle dialectique délibérée /émergent.

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Situation 6 : Le «retour »à une situation 2, voire 1, peut apparaître comme une provocation. Certains logisticiens redoutent une
telle évolution. Compte tenu de l’actuelle reconnaissance de la logistique, ce ne serait a priori pas un retour en arrière, mais
plutôt une évolution qui traduirait le fait (probablement illusoire) que chacun est pleinement conscient de son rôle logistique,
que la culture logistique est acquise par tous, et donc que l’identification de la fonction n’est plus nécessaire. Elle pourrait aussi
traduire un passage à une "quasi-formel structure" (Schoonhoven &Jelinek, 1990, pp.107-109) plus adaptée aux incessantes
adaptations et innovations logistiques.

Cet état de nos réflexions nous incite d'une part à confronter cette typologie exploratoire à une approche
empirique des situations actuelles,et d'autre part à affiner notre connaissance du comment la logistique
trouve sa place dans l’organisation :rôle dans la formulation de la stratégie,dispositifs de pilotage,modes
de coordination,compétences activées...Entre une institutionnalisation sclérosante et le possible «échec
»d’une dilution,les possibilités d’avenir pour la logistique sont multiples,notamment compte tenu des
nouvelles formes organisationnelles en cours d’expérimentation dans les entreprises et compte tenu des
technologies de l’information et de la communication qui autorisent une «main mise virtuelle » des
logisticiens en titre sur le pilotage logistique,même si la réalisation des opérations est répartie entre
plusieurs acteurs.

4- Méthodologie et résultats de la recherche :

Étudier la place de la logistique dans les organisations nécessite au préalable de définir «des modalités
d’action par lesquelles un chercheur en sciences de gestion formalise et tente de résoudre la
problématique qu’il s’est posé » (Avenier, 1986, p.6).
La population de recherche ne comprenait que des entreprises industrielles ou commerciales
(distributeurs) pour lesquelles la logistique est une fonction support.
La répartition par secteur d’activité de l’échantillon est légèrement déséquilibrée au profit des entreprises
industrielles : celles-ci sont au nombre de 67 (soit 60 %de l’échantillon) alors que les entreprises de
distribution ne sont que 44 (soit 40%de l’échantillon). Ceci n’était pas hasardeux du fait que la logistique
se manifeste davantage dans les entreprises industrielles puisqu’elle touche à tous les niveaux : amont,
aval et production. L’exploitation d’un certain nombre de questions relatives à l’identification globale des
entreprises, des logisticiens interrogés et de la fonction dans laquelle ils travaillent ont permis de dégager
un profil-type des entreprises et des répondants. Ainsi, les entreprises de notre échantillon apparaissent
plutôt prospères et semblent confrontées à une forte intensité de la concurrence. Cette situation de
prospérité s’accompagne d’ailleurs d’une hausse des effectifs et d’un développement de la taille des
entreprises. Il est possible également de dresser un portrait du logisticien interrogé. Même s’il apparaît
que celui-ci est dans la plupart des cas un homme (84 %des répondants), le croisement des informations

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relatives au sexe et à l’âge atteste néanmoins d’une féminisation progressive de la profession de


logisticien. En se référant à l’âge moyen des répondants (77 %des répondants ont moins de 40 ans), nous
pouvons considérer que la logistique est une fonction dont les responsables sont plutôt jeunes.
- En ce qui concerne la fonction logistique elle-même, deux grandes tendances ont été mises en lumière
: la «surface »accrue et la reconnaissance du rôle stratégique de la logistique. Pour un peu moins de la
moitié des entreprises interrogées (46 entreprises, soit 43 %de l’échantillon), l’évolution des effectifs
de la fonction logistique est depuis 5 ans en hausse. Seulement 21 entreprises (20 %de l’échantillon)
ont connu une réduction des effectifs dans cette fonction. De plus, le constat d’une forte association
entre la variation des effectifs totaux et celle des effectifs de la fonction logistique montre que cette
dernière bénéficie (ou pâtit) d’une progression (ou d’une réduction) de taille au moins équivalente à
celle de l’entreprise dans son ensemble. L’accroissement des effectifs de la fonction logistique va de
pair avec la reconnaissance de son rôle stratégique au sein de l’entreprise. Deux résultats enregistrés
mettent en évidence la réalité stratégique de la logistique : dans 71 entreprises (65 %de l’échantillon),
le responsable logistique est membre à part entière du comité de direction et une grande majorité
d’entreprises (81 entreprises, soit 75 % de l’échantillon) a inscrit une rubrique «logistique »dans son
plan stratégique. Le croisement de ces deux informations (voir tableau 1) précise d’ailleurs la nature
de cette réalité stratégique.
- 57 %des entreprises considèrent pleinement la logistique et les logisticiens dans leur management
stratégique, 27 %des entreprises lui accordent une place stratégique (par le biais de l’existence d’une
rubrique dans le plan stratégique ou en faisant participer le responsable logistique au comité de
direction), mais pour 16 %d’entre-elles la logistique n’est visiblement pas (ou pas encore) considérée
comme «stratégique ».

Tableau 1 : Logistique, comité de direction et plan stratégique

Directeur logistique membre du comité de direction et/ou rubrique Nombre d’entreprise % de l’échantillon
logistique dans le plan stratégique
Membre du comité et présence d’une rubrique 61 57%
Membre du comité mais pas de rubrique 9 8%
Présence d’une rubrique mais pas de participation au comité 20 19%
Pas de rubrique ni de participation au comité 17 16%

- Concernant la participation du responsable logistique aux décisions stratégiques, les répondants


apportent des éléments qui confirment cette tendance «stratégique ».On peut ainsi observer dans le
tableau 2 que les responsables logistiques sont largement associés aux décisions concernant de
nouveaux investissements et de nouveaux marchés, les restructurations et le choix de nouveaux
partenaires. Même si ces décisions s’éloignent des décisions purement «logistiques », il est intéressant
de noter que ce sont néanmoins des décisions souvent liées à la définition du dispositif global de
pilotage des flux (autrement dit le design de la supplie Chain).

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Tableau 2 : Logistique et participation aux décisions stratégiques

Décisions stratégiques Participation Pas de participation


Développement de nouveaux investissements 75 (70%) 32 (30%)
Restructurations 72 (69%) 32 (31%)
Choix de nouveaux partenaires 72 (69%) 32 (31%)
Développement de nouveaux marchés 56 (54%) 48 (46%)
Développement de nouveaux produits 52 (49%) 54 (51%)
Fusions/acquisitions 28 (28%) 73 (72%)

- Plus largement, la participation du responsable logistique au processus de planification stratégique


confirme la reconnaissance stratégique de la logistique. Les résultats du tableau 3 montrent que dans
68 %des entreprises de notre échantillon, le responsable logistique est directement associé à la
formulation et/ou la mise en oeuvre du plan stratégique de l’entreprise. Dans 57 %des cas, la voix de
la logistique compte dès la conception du plan. Il reste néanmoins 16 %des entreprises qui ne tiennent
pas compte de l’avis du responsable logistique.

Tableau 3 : Logistique et participation à la mise en œuvre de plan stratégique

Le responsable logistique participa Nombre d’entreprise


A l’élaboration et la mise en œuvre 32 (29%)
A l’élaboration uniquement 30 (28%) 68%
A la mise en œuvre uniquement 12 (11%)
A été associé à titre consultatif 17 (16%)
N’a été ni associé ni consulté 17 (16%) 32%

- Un dernier résultat apporte une information importante qui, sans infirmer ou contredire les deux
constats précédents, appelle néanmoins certaines remarques et questions. Ainsi,l’hypothèse d’un
parcours professionnel menant de la direction de la fonction logistique à la direction générale est
perçue comme peu plausible ou peu réaliste par les logisticiens (contrairement à ce qu’affirme
l’article «le supply Chain manager un homme-orchestre »du Figaro Economie du
01/02/99,p.51).Seulement 13 d’entre eux (12 %des répondants)considèrent que la fonction logistique
est un passage obligé pour accéder à la direction générale de l’entreprise (alors que 88 %des
répondants pensent le contraire).En d’autres termes,la carrière de logisticien ne semble déboucher que
rarement sur des postes de direction générale. Une première explication de ce résultat tiendrait à la
«jeunesse »de la fonction et des logisticiens eux-mêmes,qui ne sont pas encore «reconnus »comme
des cadres généralistes et qui n’ont pas,pour la plupart,l’âge d’accéder à de telles responsabilités. Une
autre explication possible accréditerait l’idée d’une hyperspécialisation des cadres de la logistique
(i.e.une carrière exclusivement réalisée au sein de la fonction logistique) qui les gênerait dans leur
évolution vers des fonctions de management général.

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En synthèse de ces grandes caractéristiques de la logistique, il est évident que cette fonction avait obtenu
(ou était en passe d’obtenir) ses lettres de noblesse «organisationnelle». Qu’il s’agisse du constat de
l’accroissement de la taille de ses effectifs ou de la reconnaissance de son rôle stratégique, il ne fait plus
de doute que la logistique est aujourd’hui une fonction incontournable des entreprises industrielles et
commerciales, de plus en plus sollicitée pour réfléchir et intervenir dans des domaines dépassant son
périmètre traditionnel de compétences (par exemple les restructurations, les choix de nouveaux
investissements…).

IV. Conclusion :

Une large fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, entre 15 et 20% en
moyenne. Cette part peut atteindre 30 %, dans la grande distribution par exemple. Donc elle représente :

- Un outil d’adaptation face à la mondialisation : elle se révèle être un véritable outil d’ajustement dans
un contexte de mondialisation de la production et des échanges. La délocalisation des activités
industrielles européenne vers les pays ou les coûts de production sont moins élevés (Maghreb, Asie du
Sud-Est, Chine, Amérique Latine voire même l’Europe de l’Est) rend encore plus incontournable la
logistique en Europe, ou ces produits sont consommés.
- Une source de performance et de différenciation : plusieurs études montrent que les entreprises qui
réussissent sont également celle dont la Supply Chain est performante. La planification logistique
permet en effet de réduire les coûts de traitement des commandes, d’obtenir des stocks moins
importants ou de meilleures performances à la livraison). Ces bons résultats influent positivement sur
la rentabilité de toute entreprise et même sur sa capitalisation boursière. La logistique industrielle
constitue aujourd’hui un gisement important de productivité dans de nombreux secteurs.

Les défis posés à la logistique aujourd’hui :

La logistique ne cesse d’évoluer pour s’adapter à son environnement : multiplication des flux
internationaux de marchandises, augmentation du nombre de références traitées, innovations
informatiques, exigence de rapidité, etc.

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- Réactivité et adaptation : face à une demande volatile, aléatoire et changeante, les entreprises doivent
s’adapter en permanence et ont besoin de la logistique pour cela. Les changements de lieux de
production, l’augmentation du nombre de références, la diminution des surfaces de stockage dans les
commerces et les usines ou l’arbitrage entre les différents modes de transport disponibles impliquent
une réorganisation régulière des flux et, parfois, des implantations.
- Compétence : cette capacité d’adaptation, au cœur du métier de la logistique, repose essentiellement
sur les compétences et la disponibilité des hommes. C’est là un autre défi majeur posé à la logistique.
Il se décline en différents enjeux : adaptation des compétences aux évolutions du métier, formation,
management de proximité, gestion du personnel, etc.
- Fiabilité et traçabilité : Les logisticiens ne peuvent pas gagner le pari de la réactivité sans une
organisation adaptée et fiable. Celle-ci passe par un déploiement judicieux d’entrepôts sur le territoire
et pas l’adoption de technologies permettant la fluidité des flux d’information et le suivi des flux
physiques. Les changements technologiques sont au cœur de l’évolution actuelle de la logistique, avec
la généralisation de l’usage d’Internet (commandes en ligne et suivi des commandes), des réseaux
informatiques (échanges de données), des systèmes d’information en temps réel (suivi des camions
par satellite, localisation des produits par radiofréquence (RFID)). Ces derniers outils permettent
d’assurer la traçabilité des produits, une exigence de plus en plus forte.

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