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LES FONDAMENTAUX

DU MANAGEMENT DE
PROJET
• Maitriser les outils du Management de
projet : cahier des charges, organigramme
MANAGEMENT des taches, budget, planning et tableau de
bord
DE PROJET • Développer des comportements efficaces :
constitution et animation d'équipe, plan
de communication, conduite de réunions.
Management de projet - la dynamique pédagogique des 2
jours
• JOUR 1 : Assurer un bon démarrage au projet et constituer • JOUR 2 : TRAVAILLER ENSEMBLE : LE ROLE CLE DU CHEF DE
l'équipe projet PROJET POUR MOBILISER ET MOTIVER L'EQUIPE

• Les 7 leviers
Conditions du chef du
des succès dePilotage
projet pour
Introduction motiver
• Retour sur les fondamentaux:
Définition et objectifs d'un projet • Techniques d'animation de réunions de
MATIN

projet: Lancement, revue, conclusion

MATIN
• Le Chef de projet
• Stratégie et tactiques de négociation
• Cahier des charges, organigrammes,
budget. • Comment réagir face a une situation
conflictuelle et traiter les comportements
• Constituer l'équipe projet agressifs

Planifier le projet: Les secrets d'un bon retroplanning Contrôler l'avancement du projet ,

• Evaluer la charge de travail de


l'équipe et du chef de projet. • Construire son tableau de bord de
suivi : les règles à respecter
• Prévoir les étapes intermédiaires,
APRES – MIDI

APRES – MIDI
les modalités de contrôle • Comment contrôler l'avancement de
chaque acteur et recadrer ''en
• Tracer le diagramme de GANTT douceur'' si besoin
• Identifier et évaluer les risques • Analyse et critique des projets des
majeurs stagiaires en cours, du lancement a
la dissolution de groupe.
À l’issue de la formation, le participant aura
acquis
Objectif général de et saura mettre en œuvre :
• les savoir-faire,
ces 2 jours • méthodes,
• outils,
• et bonnes pratiques,

permettant de réussir en situation de


management de projet
On se présente

Votre fonction ?
Depuis quand occupez-vous ce poste ?
Avec qui êtes-vous en relation ? (le top 5)
Quels sont les évènements marquants
(Prestataires ou Camaïeu) qui impactent votre activité ?
Quelles sont vos principales difficultés ?
Ce qui vous aide à exercer votre activité de gestion de projets (atouts)
Vos objectifs de progrès pour ces 2 jours
• Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture
d’un produit ou service avec des livrables définis comportant
des activités liées entre elles avec une date de début et une date de
fin dans le respect d’un budget.

• Selon l’AFNOR:
“démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
Qu'est- ce qu' un et progressivement une réalité à venir (…). Un projet est défini et mis
en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un
projet : 3 definitions client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données (…)”

Selon le PMI (Project Management Institut):


• “toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une
fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. (…)”
Un projet ...c'est aussi

• .. un caractère unique, complexe et interdisciplinaire


• … composé d’une multitude de tâches souvent complexes
• … L' appel à des spécialistes
• … une organisation claire pour optimiser le processus
• …."Délégation-Coordination" (matrice des responsabilités)
• … une analyse financière
• … géré dans le temps (durée, délais)
Un projet ...ce n'est pas

• Toute tâche répétitive


• Toute tâche qui n’a pas de délai de fin
• Toute tache d’une ampleur très petite
On distingue

Projet Activité traditionnelle


• Fournir un produit nouveau • Fournir un produit connu
• Début et fin définis • Continu
• Equipe temporaire • Organisation stable
• Unicité et complexité du • Répétitif et bien compris
projet • Temps et coût basés sur
• Date de fin et coûts totaux l'expérience des années
• Temps et coût difficiles à antérieures
prévoir
Partie 1: Assurer un bon
démarrage au projet: missions,
rôles, définition, cahier des
charges , budget
Partie 1 : Etre responsable de projets

''Le chef de projet, un véritable chef d'orchestre...

• Cette fonction est particulière, car le manager en question ne bénéficie pas de pouvoir
hiérarchique. C'est un manager transversal .

• Il doit, grâce à son expertise, prouver continuellement ses compétences auprès des membres
de son équipe .

• il doit détenir de solides qualités personnelles : écoute , capacité de négociation, de mise en


mouvement des hommes, etc. Bref de leadership !

• C'est un rôle difficile, mais véritablement passionnant pour celui qui possède les qualités
requises.
• Doit-il être un expert du sujet traité ou un généraliste ? La réponse à cette question ne va
pas de soi. Plusieurs critères entrent en ligne de compte : les compétences métier, l'autorité
...
''Sa mission : la chefferie de projet

''Sa mission : la chefferie de projet

La routine ? Il ne connait pas. . Il est continuellement dans l'action :

• Responsable des résultats du projet


• Définit les buts et les objectifs avec les clients
• Développe la planification du projet
• S’assure que le projet soit exécuté efficacement

Le processus est son cadre de travail, il est capable d'appréhender le mode de


fonctionnement de différents types d'organisation.
''Le processus du chef de projet

Aspects programmatiques Aspects opérationnels


Conception/
Planification Exécution Clôture
Faisabilité

1. Objectifs 1. Calendriers 1. Rapports sur 1. Transfère des


' l’état de documents;
2. Spécification 2. Budgets l’avancement 2. Libération des
3. Tâches; 3. Ressources; des travaux; ressources;
4. Définition des 4. Risques; 2. Modification 3. Libération du
responsabilité 5. Affectation du 3. Qualité personnel;
personnel 4. Evaluation et
4. Prévisions
leçons à tirer
Son equipe :L'equipe projet

2 REGLES
•Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
•Les Talents et compétences de chaque membre se complètent

AINSI L'equipe projet permet :


➢ De croiser les compétences des collaborateurs : la raison d’être d’une équipe projet est de faire aboutir des
solutions inaccessibles aux activités permanentes individuellement. Cela évite ainsi de « travailler en silo », en
décloisonnant
' les services en vue d’atteindre un objectif commun.
➢ D'impliquer, motiver davantage les collaborateurs : un projet offre des objectifs souvent plus concrets et à plus
court terme que les activités récurrentes.

•L’inclusion dans une équipe projet encourage l’autonomie des collaborateurspar rapport à une structure
hiérarchique, et peut être source de valorisation individuelle. Un collectif ad-hoc offre aussi la possibilité de confier
plus facilement des responsabilités (prise en charge d’un segment du projet, management d’une sous-équipe) à des
membres de l’équipe projet moins habitués à en avoir dans le cadre du management hiérarchique.
Les acteurs de l'équipe projet
En interne : En externe :
• Le commanditaire (ou demandeur, ou encore client interne ) : c'est le Le périmètre des parties prenantes à prendre en compte ne se limite pas à
premier concerné par le projet l’intérieur des frontières de l'entreprise...
• Le sponsor du projet : le parrain du projet, le responsable du projet. • Les clients : les premiers concernés en externe, impactés directement si leur
rôle s'inscrit dans l'utilisation du produit ou service livré par le projet - ou
• Les utilisateurs, les services impactés : ceux qui sont concernés directement indirectement (par exemple dans le cas d'un projet d'organisation destiné à
par les livrables (par exemple la force de vente pour un nouveau logiciel de améliorer la qualité d'un processus ) .
CRM). Les chefs de service comme les collaborateurs sont à prendre en
compte. Ces utilisateurs finaux tiennent une place centrale dans le projet, car • Les fournisseurs : de matière, de prestation, de main d' oeuvre
ils utiliseront directement le service, la nouvelle organisation ou le produit
issu du projet. • les organismes publics : dans le cas où votre projet doit s'inscrire dans un
cadre juridique précis
• La direction : représente le pouvoir décisionnel et de contrôle ultime
• Les diverses communautés d’utilisateurs, de fans, etc. Présentes sur les
• L'équipe projet : comprenant le chef de projet ainsi que les autres membres réseaux sociaux.
de l'équipe
• Les organismes privés : ce sont les associations diverses, ONG...
• Les services supports impliqués : la comptabilité, la logistique, les
ressources humaines, l'informatique... qui apportent leur support dans le • Les investisseurs et partenaires financiers : ils ont des exigences de
cadre des travaux d'analyse et de conception de solutions. rentabilité et de sécurisation des ressources.
• Les actionnaires : ils sont en attente d’un résultat, d’une performance
valorisant leur patrimoine
• Les autres experts : apportant leurs conseils ponctuellement (directeurs
fonctionnels...)
• Les syndicats et représentants du personnel : ces parties prenantes sont
vigilantes quant à la défense des intérêts des salariés.
Partie 1 : Definir le projet: Comprendre le besoin et
etablir les caracteristiques majeurs

Le projet est initié à partir d'un besoin,d'un problème à résoudre ou d'opportunité à saisir. La première étape
consiste à clarifier cette demande, à poser les éléments d’opportunité et de contexte, exprimer les besoins et les
enjeux du projet. Il convient également lors de cette étape d’analyser les apports potentiels du projet afin de définir
précisément ses objectifs.
➢ Pour identifier un besoin : une methode simple Modèle de Lasswell : le QQOQCP

QUI ? Qui est concerné ? Avec qui ? Pour qui ? Qui sont les destinataires, les clients ?...
QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel est le sujet ? Quel est le contexte ? Quels sont les problèmes ? Quelle est l’étendue
de la situation ? Qu’est-ce qu’elle impacte ?...
OÙ ? Quels sont les lieux ? Distances, limites, moyens de communication ?...
QUAND ? A quels moments et avec quelles fréquences ?
Quels Délais ?...
COMMENT ? Avec quels moyens ? Quelles méthodes ? Dans quelles circonstances ?...
POURQUOI ? Quelles sont les causes ? Quelle finalité ? Quelle utilité, nécessité ? Faut-il agir ?
En filigrane du QQOQCP, il existe une 7e rubrique « transverse » : COMBIEN ? Combien ça coûte ? Combien
d’hommes ? Combien de temps ?
Partie 1 : Calibrer les objectifs

Pour qu’un projet réussisse, trois


facteurs importants doivent être pris
en compte :
Objectifs
• l'objectif : niveau de qualité exigé sur
le produit/service
• les coûts : coût de conception d'un
produit, coût de logistique, coût de
commercialisation, prix de vente d'un
produit, etc.
• les délais : délais de conception,
comme de livraison d'un produit à un Couts Délais
client, etc.
Partie 1 : Calibrer les objectifs

Les objectifs sont définis lors de la phase de cadrage.


Pour être efficace, un objectif doit être SMART :
S pour Spécifique,
M pour Mesurable,
A pour Atteignable,
R pour Réaliste,
T pour Temporellement défini.

Ils expriment généralement des notions de :


Performance : amélioration d'un processus, d'un service...
Qualité : réduction de défaillances, fiabilisation d'une production...
Technique : ajout de fonctionnalités à un produit, maîtrise d'une nouvelle technologie...
Business (commerciaux - marketing) : gain de part de marché, lancement d'un nouveau produit, conquête d'un nouveau
marché...
Coûts (ou finance) : réduction du prix de revient...
Une fois construits, les objectifs intègrent le tableau de bord du projet. Ils sont généralement complétés par des KPI
(indicateurs clés de performance) permettant le pilotage des travaux.
Partie 1 : L'etude de Faisabilite

Elle s'intègre dans la première phase représentative d’un projet, que ce soit pour un produit, un service, un chantier, etc.
L'étude consiste à explorer tous les concepts du projet tout en permettant de répondre à un besoin exprimé en termes
d’objectif à atteindre (qualité, coûts, délais).
La finalité étant de :
➢ caractériser le projet
➢ définir le programme prévisionnel en évaluant la faisabilité technique et opérationnelle en mettant en avant les
éléments critiques de chaque objectif (qualité, coûts, délais)
➢ consolider l’étude opportunité
➢ présenter chaque concept étudié par un dossier de faisabilité estimant les coûts, les délais et les solutions
➢ valider la faisabilité du projet afin d’engager les études de conception du projet
Partie 1 : Le dossier de faisabilite

➢ Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité, financiers et calendaires
d’un projet. Il doit permettre à toutes les personnes concernées d’appréhender les objectifs et les enjeux du projet et
de statuer sur sa validation finale.

•Il a pour but de :


• définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en définissant les caractéristiques
principales et secondaires du projet)
• justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide d’une Analyse SWOT
(Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces)
• élaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,
• évaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance, de stockage, des énergies
nécessaires, etc.
• identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de risques projet
• définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les toutes les phases et durées du projet
( Planning de GANTT ou PERT)
• apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet
• déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les ressources
• identifier et évaluer les risques
La matrice SWOT
Partie 1 : Le cahier des charges

Les Etapes:
➢ Contexte et définition du problème
Rédigez quelques mots pour exposer le fondement de la demande
➢ Objectif du projet
Suite à l'explicitation du contexte, exprimez le niveau de vos attentes et les résultats attendus. Les objectifs seront quantifiés.
Ex " Nous voulons offrir un meilleur service dans nos réponses aux clients à l'aide d'un véritable outil de gestion des demandes.
Aujourd'hui le taux de satisfaction est à 60%, nous visons les 80% un an après la mise en place du nouvel outil ".
➢ Périmètre
Fixez ici les limites que vous donnez à votre projet. Tous les clients sont-ils concernés ? Cela implique-t-il tous les collaborateurs ?
Toutes les implantations ?...
" Nous nous concentrons sur les clients France "
➢ Description fonctionnelle des besoins
Ce terme peu évocateur pour les non-initiés se résume simplement : décrivez votre besoin en terme de fonctionnalités . En
quelques lignes, expliquez ce que doit faire votre application. C'est l'outil de base pour la réalisation.
➢ Enveloppe budgétaire
Précisez les ressources que vous comptez mobiliser.
➢ Délais
Exprimez ici la date de réalisation attendue pour votre projet. Avec, pour les cas un peu plus complexes, des livrables
intermédiaires.
Partie 1 : Le Budget – les couts direct

Pré-requis : vous devez avoir déjà fait au moins un planning initial de votre projet, savoir de combien de jours vous avez besoin pour
mener à bien votre projet, de quelles ressources humaines et matérielles vous avez besoin et combien de jours pour chaque
ressource humaine avant de penser au budget de projet.
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Pour établir un budget prévisionnel qui se base sur votre planning prévisionnel, vous devez lister les coûts directs et indirects de votre projet:
Les coûts directs du projet
La première partie du budget de projet est les coûts directs.
Ici, comptabilisez :
1
La somme des salaires des ressources humaines internes à votre organisation de votre projet au prorata du nombre d’heures où vous avez prévu qu’elles travaillent pour votre
projet. Ne vous oubliez pas, vous faites partie des ressources qui ont un coût direct dans votre projet! Quand on parle de salaire, on parle en fait de coût salarial complet pour
l’entreprise c’est à dire salaire brute + charges salariales et patronales.
Exemple : Vous-même coûtez 35 € de l’heure et vous avez estimé votre charge de travail sur ce projet à 150 heures, donc vous allez coûter 5250 € en coût direct. L’une de vos
ressources, Diane coûte 25 € de l’heure et vous avez estimé avec elle sa charge de travail à 120 heures de travail, en accord avec les taches du projet qui lui incombent. Cela fait
donc un coût total direct pour elle de 3000 €. Donc pour deux ressources directes, on obtient déjà pour votre projet 5250 + 3000 soit 8250 euros.
2
Si votre projet fait appel à de la main d’œuvre externe (consultants, intérimaires, auto-entrepreneurs, freelances …), multipliez le prix d’un jour homme (j/h) de chaque type de
ressource externe par la somme des j/h nécessaires à votre projet.
Exemple : vous avez besoin d’un consultant technique pendant 10 jours. Il coûte 650 euros par jour, il faudra donc ajouter 650*10 soit simplement 6500 euros de consulting.
3
le coût des achats ou de la location de matériel spécifique à votre projet (ex: papier, serveur de test, location d’une salle de formation, rétro-projecteur …)
4
Les frais éventuels de déplacement
Partie 1 : Le Budget – les couts indirects

Quand certaines de vos ressources sont allouées à plusieurs projets et ne sont pas exclusivement réservées à votre projet, on parle
de coûts indirects pour ces ressources. c
Ceux là constituent la deuxième partie du budget de projet.

Les frais généraux comme par exemple la location des locaux où se trouvent entre autres la partie internet de votre équipe projet,
mobilier utilisé par ces mêmes personnes, l’amortissement de leurs ordinateurs, le coût de l’espace de travail dont la/les salles
de réunion, Les frais de gestion : salaires des services transverses à l’entreprise (service juridique, service comptable, …)

Pour obtenir le coût des frais indirects pour chaque ressource humaine, il est très probable que le service contrôle de gestion de
votre entreprise ait calculé le ratio des frais généraux au prorata des salaires.
Vous pouvez vous procurer auprès de ce service ces ratios ou bien calculer un taux de main d’œuvre pondéré qui impute un taux de
coûts indirects sur chaque ressource.
Exemple : supposons que pour vous, le taux de coûts indirects est de 45%. Vous coûtez 35 euros de l’heure dont en réalité 35 euros
+ 45%*35 soit 50,75 euros de l’heure.

Ce taux de 45% inclut donc votre part de dépenses dans les coûts indirects de l’entreprise pour vous (l’espace de travail, votre
ordinateur et téléphone …)
Partie 2: Constituer l'équipe
projet et définir les règles de
travail en équipe
Constituer une équipe

Le chef de projet peut s’aider du Work Breakdown Structure (WBS), en croisant les activités du projet avec les
compétences nécessaires . Sur cette base, il peut ensuite étudier les disponibilités au sein de la structure permanente
et sélectionner les profils.
Dans le cas où les disponibilités ne permettent pas de répondre à un besoin au sein de l’équipe, il convient alors
d’envisager un recrutement, en lien avec les ressources humaines, ou de faire appel à un consultant.

Trois points d’attention :


- Il n’est pas nécessaire d’intégrer systématiquement à l’équipe projet un contributeur si sa collaboration n’est
attendue que sur un point précis, ou de manière très limitée dans le temps . Cela peut éviter du temps perdu en
management et en négociation avec le management hiérarchique.

- Les affinités personnelles constituent un paramètre de second rang dans le processus de sélection des membres de
l’équipe, bien qu’à ne pas négliger. Elles viennent après les compétences, qui doivent être placées en premier.

- les qualités techniques des collaborateurs . Ce n’est finalement pas le plus compliqué. Elles sont facilement
identifiables à travers les outils classiques de l'organisation. De plus si une compétence venait à manquer, il est tout à
fait possible de la mobiliser à postériori en faisant intervenir quelqu'un en interne ou un expert en externe. En revanche,
une équipe qui fonctionne mal est plus délicate à ressouder.
Le Work Breakdown Structure
L'intérêt du WBS

Le principal avantage du WBS est de simplifier les projets en les réduisant en parties plus
facilement appréhendables par l'équipe et autres parties prenantes. Il facilite l'organisation en
permettant d'attribuer un budget, des rôles et des responsabilités pour chaque branche.

➢ meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des durées à accorder à chaque opération.
Elle donne en outre une vision globale du travail à faire grâce à une représentation visuelle.

➢ maîtrise du suivi - la décomposition des livrables facilite le management global du projet : affecter des
jalons, revoir l'articulation des travaux, etc.

➢ meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les parties prenantes du projet et fait
gagner du temps à tous en offrant une vision exhaustive des différentes phases.

➢ meilleure gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi sont plus précis. L’élaboration d'un
budget prévisionnel est facilitée.

➢ gestion des risques : identification des zones critiques et mise en place de scénarios préventifs.
Identifier les 6 acteurs clés de l'équipe projet et
les acteurs secondaires
Un projet ne se réalise pas seul et chacun doit comprendre son rôle.
Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet
les 6 acteurs clés de l'équipe projet , les
acteurs secondaires.... et leurs préoccupations
Rôle et responsabilités de chacun

• La maîtrise d'ouvrage (MOA) - son rôle :


• L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes techniques, au besoin à l'issue
d'un Audit interne sur le sujet.
• Equipe qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de l'idée.
• Doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un besoin réel.
• Centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation et fournit à la MOE les éléments prévus,
• Est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les principales règles de
gestion, ...
• Doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'étude.
• Valide et assure l'ensemble des livrables.

• La maîtrise d'œuvre (MOE) - son rôle :


• L'entité qui assure la coordination de l'équipe de réalisation.
• Doit animer et coordonner ses intervenants.
• Planifie la réalisation du projet.
• Définit et lance les études et développements spécifiés dans le contrat, le cahier des charges du projet.
• Qualifie les réalisations.
• Assure la livraison de lots cohérents.
• Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en service du projet.
Rôle et responsabilités de chacun

• Le comité de pilotage - son rôle :


Le comité de pilotage (ou COPIL) a pour objectif d'assurer le bon fonctionnement de projets entre clients et prestataires.
Le montage du COPIL se fait le plus souvent pour des projets complexes (impliquant un grand nombre d'interlocuteurs,
avec de fortes interdépendances, un cahier des charges dense, etc.)

• L'équipe projet - son rôle :


A l’instar du projet lui-même, une équipe projet se distingue des activités permanentes (les services ou les directions ) par
sa durée d’existence limitée et sa dimension transversale. À l’exception des organisations de type task
force ou commando (par exemple pour répondre à un appel d’offres important demandant plusieurs mois de travail à
temps plein), les membres d’une équipe projet seront issus de services différents. Ils dédieront une partie de leur temps
au projet, avec l’accord de leur hiérarchie.
La communication
• La communication interne à l'équipe doit intégrer trois objectifs de nature différente :

• Apporter à chacun des membres les informations nécessaires pour une réalisation optimale des travaux.

• Développer des synergies pour accroître l'efficacité de l'équipe.

• Entretenir l'esprit d'équipe, la motivation, identifier et résoudre les dysfonctionnements d'ordre relationnel.

Comment communiquer au sein des projets ?

• Il faut informer l'équipe.

• Pour travailler efficacement, chaque intervenant doit avoir les informations nécessaires à l'atteinte de l'objectif fixé. L'information peut être diffusée au travers des réunions, des entretiens, des écrits.

Que doit connaître un intervenant d'un projet ?

• Chaque intervenant doit connaître en particulier :

• L'état d'avancement du projet, les retards qui ont un impact sur son intervention,

• les modifications apportées, les problèmes ou solutions techniques risquant d'affecter la façon de conduire sa tâche.

• Les différents modes de communication doivent être utilisés à bon escient, de façon structurée. Les réunions ont l'avantage de permettre les échanges, les interactions et d'entretenir l'esprit d'équipe mais sont aussi coûteuses en temps (et
donc en argent !).

Développer le travail en équipe

• L'équipe projet regroupe le plus souvent des compétences variées, complémentaires. Pour proposer des solutions innovantes, pour résoudre les problèmes qui apparaissent en cours de réalisation, il faut donc favoriser les échanges entre
les intervenants.

• Entretenir la motivation au sein du projet

• Car si l'on n'y prend pas garde, l'engagement, la motivation des intervenants peut s'étioler au fil du temps. Durant la phasede réalisation, le chef de projet doit donc aussi organiser la communication de manière à dynamiser le groupe.

Comment organiser la communication ?

• en favorisant les rencontres régulières des participants au projet ;

• en délégant, en faisant confiance aux intervenants sur la base de règles et d'objectifs clairs ;

• en maintenant la pression par le rappel régulier des objetcifs a atteindre, des contraintes à respecter et de l'état d'avancement ;

• en reconnaissant les personnes et leurs succès (trop souvent oublié !).


Définition et rôle d'un retroplanning

• Un rétroplanning est un outil présent et utilisé dans toute gestion de projet. Il s’agit
d’un outil classique par les directeurs de services afin de récapituler la totalité des
actions et missions à accomplir en amont et en aval du « Jour J ».

Quel est le but d’un rétroplanning ?


• L’objectif premier d’un rétroplanning est de définir le calendrier / planning de
réalisation d’un projet, quel qu’il soit. C’est un outil assez efficace qui permet de
mettre à plat la totalité des tâches et actions à réaliser, et de les répartir dans le temps
imparti pour la réalisation du projet en question.
• C’est clairement un outil incontournable dans la gestion de projet en temps réel, qui
permet également de faire un suivi précis de la totalité des tâches accomplies.
• Ce qui permet de vérifier que tout a bien été réalisé en temps et en heure, et de
prendre des décisions correctives si cela s’avère nécessaire.
Prévoir les étapes intermédiaires , les modalités de
contrôle : Les jalons
Le jalon (appelé aussi "milestone" ou encore "événement") est un point d'arrêt dans le processus
permettant le suivi du projet. C'est l'occasion pour l'équipe de faire un bilan intermédiaire, de valider une étape,
des documents ou d'autres livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.
Il faut savoir qu'à ce stade, le retour en arrière n'est pas possible : une fois le jalon franchi, l'équipe passe à la
suite sans revenir sur ce qui a été fait ou validé.
L'objectif d'un jalon est de s'assurer à un moment donné :
• du bon déroulement de la phase précédente - notamment pour capitaliser sur ce qui a fonctionné ou pas et
revoir potentiellement les pratiques pour la suite.
• de la validation des livrables attendus : obtention et conformité. Un livrable peut être le point de départ
d'une nouvelle étape : par exemple, la réception d'une livraison d'un fournisseur déclenche une étape de
conception.
• de la décision du lancement de l'étape suivante - pouvant donner lieu à une re-planification.

Autre vertu, ils donnent du rythme au projet : ils nourrissent le dynamisme de l'équipe grâce à des micro-
objectifs. En effet, les buts trop lointains ont tendance à désimpliquer les femmes et les hommes investis dans
ces tâches.
Comment organiser, planifier : Le diagramme de GANTT

Cet outil facilite la planification en représentant les tâches d'un projet par des barres horizontales
sur un graphique.
Pour quelle utilité ? C'est très simple. Il facilite l'organisation, la planification et le suivi des tâches .
Plus précisément, il permet de :

➢ maîtriser l'enchaînement des tâches, surtout lorsque certaines activités sont conduites en parallèle
➢ connaître le délai de chaque étape clé
➢ Poser des jalons pour valider les étapes
➢ affecter et gérer les ressources (humaines, budgétaires, matérielles...)
➢ visualiser les tâches à mener
➢ suivre l'avancée du projet et le piloter au regard des délais planifiés de manière globale ou bien
individuelle
➢ estimer l'impact d'un retard sur la date de fin et les autres tâches
Comment construire le diagramme de GANTT
Préparez vos données dans un tableau en utilisant Excel ou bien en les saisissant directement dans un logiciel dédié.
Voici les étapes à suivre :
➢ Définir les tâches du projet et les jalons
Partez des grandes étapes en les décomposant en petites tâches. La difficulté est de trouver la bonne échelle. Ni trop précis, ni trop
large. Choisissez les jalons : en fonction des livrables en fin d'étape et des événements validant la continuation ou l'arrêt du projet. On peur
utiliser la methode WBS WBS (ou organigramme de tâches), pour rendre ce travail encore plus rigoureux. Organisez-les par ordre
chronologique.
➢ Estimer la durée des tâches
Le temps prévu pour chaque intervention est une donnée importante pour la planification. Choisissez l'unité la plus pertinente : heure, jour,
semaine... suivant le projet et conservez la même référence pour l'ensemble du tableau.
➢ Identifier les interactions entre chaque activité
Certaines tâches ne peuvent être menées qu'après la fin ou le début d'une autre (on parle de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres sont
traitables en parallèle. Il convient donc d'identifier les dépendances. Il s'agit de la phase d’ordonnancement.
➢ 4 types de dépendance
Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps
Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera terminée. Il s'agit du mode d'enchainement standard.
Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n'a pas démarré.
Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarré
➢ Affecter les ressources
Définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer un
suivi précis de l'allocation des ressources. Ou bien simplement afin de savoir qui fait quoi.
Comment construire le diagramme de GANTT
Préparez vos données dans un tableau en utilisant Excel ou bien en les saisissant directement dans un logiciel dédié.
Voici les étapes à suivre :
➢ Définir les tâches du projet et les jalons
Partez des grandes étapes en les décomposant en petites tâches. La difficulté est de trouver la bonne échelle. Ni trop précis, ni trop
large. Choisissez les jalons : en fonction des livrables en fin d'étape et des événements validant la continuation ou l'arrêt du projet. On peur
utiliser la methode WBS WBS (ou organigramme de tâches), pour rendre ce travail encore plus rigoureux. Organisez-les par ordre
chronologique.
➢ Estimer la durée des tâches
Le temps prévu pour chaque intervention est une donnée importante pour la planification. Choisissez l'unité la plus pertinente : heure, jour,
semaine... suivant le projet et conservez la même référence pour l'ensemble du tableau.
➢ Identifier les interactions entre chaque activité
Certaines tâches ne peuvent être menées qu'après la fin ou le début d'une autre (on parle de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres sont
traitables en parallèle. Il convient donc d'identifier les dépendances. Il s'agit de la phase d’ordonnancement.
➢ 4 types de dépendance
Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps
Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera terminée. Il s'agit du mode d'enchainement standard.
Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n'a pas démarré.
Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarré
➢ Affecter les ressources
Définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer un
suivi précis de l'allocation des ressources. Ou bien simplement afin de savoir qui fait quoi.
le diagramme de GANTT
Identifier et anticiper les risques
Pourquoi anticiper les risques ?
Tout projet a des risques : Il faut tenter de les anticiper et prévoir des scénarios alternatifs.

Origines des risques d'un projet


Risques internes : Existence de plusieurs scénarios possibles ,Mméconnaissance du travail précis à exécuter,
imprécisions quant aux objectifs du projet
Incohérence du cahier des charges du projet : Date d'achèvement trop optimiste ,Budget affecté
insuffisant ,spécifications techniques trop ambitieuses, performances des ressources surestimées,gammes
irréalistes

Risques externes : Obsolescence commerciale : Erreur d'appréciation sur l'attente du marché ,modification des
attentes du marché liées à une transformation de la concurrence
Des risques réglementaires sur les spécifications: Modification de réglementations ,méconnaissance relative des
futurs règlements,dates de mise en oeuvre incertaines
Risques liés à la prévision des ressources : modifications des réglementations sur le personnel,climat social
dans un pays, infrastructure pour l'acheminement des ressources
Risques relatifs à la disponibilité des ressources requises méconnaissance de la performance de certaines
ressources ,sous estimation de l'apprentissage pour des ressources nouvelles ,mauvaise prise en compte de
problèmes organisationnels...
Identifier et anticiper les risques
Faire l'inventaire des risques : Situations potentiellement dangereuses et identifier leurs conséquences sur le
projet

Tableau d'inventaire des risques

Type de risque N° Risque Situation potentiellement Effets sur le projet (avec si


dangereuse possible des conséquences
chiffrées en terme de délais et
de coûts)
Technique
Délais
Coûts
Commercial
Humain
Identifier et anticiper les risques

Evaluation des risques

N° Risque Date de levée du Gravité G Probabilité Probabilité de non Criticité


risque d'occurrence P détection D C = G*P

Exemple de pondération pour la Gravité, la Probabilité d'occurrence, la Probabilité de non


détection :
9 : Très important
3 : Important
1 : Faible
Partie 4: Travailler ensemble
Les 7 leviers du chef de projet pour motiver
La mise en place et l'utilisation d'outils de gestion de projet performants est une condition nécessaire mais non
suffisante pour réussir un projet.
Un projet, c'est avant tout une aventure humaine, les facteurs liés à la gestion des ressources humaines sont
donc au moins aussi déterminants.
Il vous faut donc aussi, en tant que chef de projet :
•Définir clairement les responsabilités de chacun
•Entretenir la motivation de l'équipe
•Identifier et traiter rapidement les conflits
•Négocier avec le maitre ouvrage, avec sa hiérarchie. avec les partenaires. etc.
Motiver

1) Impliquez votre équipe Vos collaborateurs doivent sentir qu'ils font partie intégrante du projet et que leur contribution
est importante. Pour cela, responsabilisez-les et impliquez-les dans la prise de décision de chaque étape du projet.

2) Favorisez un sentiment d'appartenance


Il est important de créer un esprit et une culture d'équipe avec des valeurs, une éthique et des règles de comportement. Vos
collaborateurs doivent pouvoir s'identifier à l'équipe pour laquelle il travaille et développer un sentiment d'appartenance.

3) Valorisez les membres de votre équipe


Les raisons pour lesquelles il est important de valoriser son équipe sont nombreuses : encourager la prise d'initiatives,
stimuler la motivation, favoriser le développement personnel, etc...
Valoriser son équipe est un excellent moyen de la motiver et de l'impliquer dans la réalisation de votre projet. Appréciez
le travail fourni par votre équipe et encouragez-la à poursuivre sur la même voie.
4) Mettez en place de bonnes conditions de travail
Facilitez la tâche à vos collaborateurs. Votre rôle en tant que chef de projet est de leur permettre de travailler dans les
meilleures conditions possibles afin de favoriser la réussite du projet. Pour que votre équipe soit performante et travaille
le plus efficacement possible, elle doit avoir à sa disposition les moyens et les ressources dont elle a besoin.
Motiver...

5) Fixez des objectifs concrets et réalisables Dès le départ, fixez des objectifs concrets et surtout réalisables avec votre équipe. Evitez le
flou et la confusion : plus l'objectif est clairement défini et précis, plus votre équipe aura envie de s'impliquer, et plus vous aurez de chance de
l'atteindre ensemble.

6) Soyez un bon manager Soyez le leader qui inspire son équipe. En tant que chef de projet, votre rôle est de guider vos collaborateurs, de les
motiver et de les pousser à utiliser et à développer leurs compétences afin que toute l'équipe atteigne ses objectifs.
Ne laissez pas un membre de votre équipe sans réponse. Apportez systématiquement une réponse à une question qui vous est posée. Même
si la réponse n'est pas immédiate et nécessite un temps de réflexion, revenez toujours vers la personne pour lui fournir une réponse.
Sachez reconnaître l'échec comme la réussite. Célébrez chaque succès de votre équipe, aussi petit soit-il. Ainsi vous encouragez votre équipe à
continuer sur le chemin de la réussite.
Enfin, montrez l'exemple en étant positif, motivé et impliqué dans la réalisation de votre projet.

7) Instaurez un climat de confiance Montrez à votre équipe que vous lui faites confiance en déléguant, en lui laissant de l'autonomie, en
écoutant ses nouvelles idées. Apprendre à connaître vos collaborateurs et développer l'esprit d'équipe est un bon moyen d'instaurer un climat
de confiance.
Attention, la confiance ne se gagne pas du jour au lendemain, mais s'obtient progressivement, et surtout elle s'entretient car elle se perd vite.
Animation de réunions de projet : 1- Le Kick off meeting/
Le lancement
➢ Introduction : Présentez-vous et invitez les participants à faire de même . D'autant plus important si certains ne se connaissent pas

➢ Présentation de l'agenda Détaillez l'articulation de la réunion à l'aide d'un ordre du jour précis .
➢ Rappel du contexte du projet et présentation des objectifs Revenez sur la genèse du projet et ses finalités. A quelles problématiques répond-
il? Tout le monde ne possède pas le même niveau d'information quant à l'historique et les raisons qui ont abouti au lancement du projet
➢ Description des grandes phases du projet Détaillez le plan projet et tout particulièrement l’exécution ( ateliers de travail, etc.) avec les
dates d'échéance des livrables. C'est l'occasion de vous assurer que rien n'a été oublié et que la méthode convienne à tout le
monde. Cette validation est importante. Elle prévient - ou du moins réduit - les pertes de temps ultérieures dues à des
incompréhensions de la démarche retenue. Si vous utilisez un logiciel de gestion de projet, apportez des précisions quant à qui aura accès
et pour faire quoi.
➢ Présentation de l'équipe : rôle et responsabilité. Prenez le temps de bien expliquer qui fait quoi et la raison pour laquelle chaque
personne a été choisie . Explicitez comment chacun va travailler avec les autres, le fonctionnement de l'équipe
➢ Identification et gestion des risques Listez les risques potentiels et présentez les dispositifs mis en place afin de les gérer (prévention et/ou
traitement le cas échéant). N'oubliez pas ces menaces qui pèsent généralement sur toutes les nouvelles pratiques : les résistances au
changement !
➢ Exposé du plan de communication Qui sera informé ? Quand ? Par quel moyen ? Cette partie est souvent négligée dans les projets. Or, il
s'agit d'un pilier dans l'appropriation des sujets par les équipes et un outil important dans la prévention des résistances au
changement

➢ Validation des Mesures de succès Les indicateurs sont très importants pour évaluer l'atteinte des objectifs initiaux. Un consensus
sur leur définition est obligatoire afin d'éviter toute contestation ultérieure.

➢ Planification des prochaines réunionsDès à présent mettez-vous d'accord avec l'assemblée sur les dates des rencontres suivantes.
La réunion: revue de projet
Elle se déroule ainsi :

• préparation : définition de l'ordre du jour, des personnes à convoquer, du lieu, de l'horaire, établir les documents de référence (tableaux de
bord, ...)

• invitation : convoquer les participants (uniquement ceux dont la présence est essentielle) en leur transmettant un ordre du jour précis ainsi que
le rôle de chacun.

• conduite de la réunion : fiche de présence (vérifier que tous les acteurs convoqués sont présents), nomination du rapporteur, ouverture
(préciser objectif et jalon à valider), animation dynamique et vivante (réel échange avec les différents interlocuteurs), prises de parole opportunes
et réparties, respect du timing, etc.

• précision, concision et positivité : ce n'est pas le moment de se perdre dans les détails pour chaque mission accomplie, ni d'évoquer
uniquement les difficultés rencontrées. Dans les 2 cas, la motivation du groupe tout entier serait largement réduite.

• conclusion : prise de décisions, validations, actions à mener, présentation du jalon suivant, etc.

• compte-rendu : rédaction et envoi à tous les participants et personnes impactées.

• dossier de revue de projet : création et tenue régulière des vérifications effectuées, des décisions prises, etc
.
• suivi : contrôle de la mise en place des actions définies et respect des décisions prises.
La clôture de projet et son rapport
La clôture de projet, une transition plus qu’une fin:
Outils

Le rapport de clôture

Dernier document rédigé sur le projet, il synthétise les enjeux du projet, ses résultats et les processus qui ont permis d’aboutir à ces résultats.
Outre l’analyse des ratios (financiers, métiers, RH) et le bilan technique, le rapport de clôture doit scruter les écarts constatés par rapport au
plan de projet initial. Les questions suivantes doivent permettre d’effectuer un bilan méthodologique :

• Méthode de management de projet - le choix effectué a-t-il porté ses fruits ? (par exemple Scrum plutôt que Prince2)

• Planning (type diagramme de GANTT) - quel est l’écart moyen de réalisation des tâches au par rapport à l’échéancier initial ? Le chemin
critique a-t-il subi des modifications ? Si oui, quelles en ont été les causes, exogènes ou par analyse planning erronée ?
•Gestion des tâches - le WBS était-il adapté au pilotage du projet ? A-t-il subi des modifications en cours de projet (réorganisation, ajouts) ; a-t-il
été bien approprié par l’équipe projet ? L’avancement du projet était-il suffisamment outillé (tableau de bord) ?

• Gestion des risques - les risques identifiés en début de projet avaient-ils été pertinemment identifiés? Certains ont-ils été sous-estimés ou
sous-estimés ? Quelles conséquences financières (provisions, dérapage) ?

La check-list de clôture de projet

Il s’agit d’une liste de tâches et de livrables à produire en fin de projet pour acter définitivement de la fin du projet dans de bonnes conditions.
Elle se décline généralement en trois axes :
La clôture de projet et son rapport

Gestion documentaire - rapport de fin de projet, archivage, propositions de modifications du référentiel de management de projet… ;
Gestion contractuelle - dernières factures, derniers paiements, derniers livrables à remettre, état des services faits réalisé par le donneur
d’ordres… ;
•Satisfaction client - liste des exigences satisfaites et non satisfaites, retours formels (formulaire transmis en fin de mission, CRM) et informels
du client, libération du site ou des locaux le cas échéant…
Cette check-list est primordiale, car elle permet de clôturer « physiquement » le projet, par exemple l’archivage des dossiers ou la libération des
locaux dédiés permet aux collaborateurs d’acter la fin du projet et d’en faire le deuil.
La clôture du projet en bonne et due forme envoie également un signal aux activités permanentes, qui peuvent éventuellement reprendre le
contenu du projet sous la forme opérationnelle ou récupérer des ressources humaines dans certains cas.

La réunion de clôture

Elle est menée par le chef de projet sur le mode « ouvert », c’est-à-dire que tous les collaborateurs doivent pouvoir s’exprimer sur leur ressenti
et réaliser leur propre bilan du projet (technique, managérial, méthodologique).

C’est l’occasion de reconnaître la contribution de chacun aux résultats du projet, quelle qu’en soit l’issue. Les documents préparatoires de la
réunion (synthèse du rapport de clôture, présentation des résultats) ainsi que l’ordre du jour sont co-construits avec l’ensemble de l’équipe.

Enfin, il ne restera plus qu’à fêter la fin du projet, de préférence dans un cadre plus informel.
Les documents
Négocier : Une main de fer dans un gant de velours
Pourquoi négocier
Le rôle du chef de projet n'est pas toujours facile !
En effet, le chef de projet, ne disposant souvent que de pouvoirs limités, a intérêt à négocier des solutions lorsque surgissent des
divergences avec les intervenants de l'équipe, avec le 'client' du projet (maitre d'ouvrage), avec les partenaires ou avec la hiérarchie.
L'objectif de la négociation est de définir des solutions communes acceptables par les différentes parties.

Préparer sa négociation
•Analyser la situation : objectifs, intérêts des deux parties, rapport de pouvoir, zones d'accord possibles
•Rechercher des solutions possibles et Définir une tactique de négociation.
Mener la négociation
•Présentez le problème et l'objet de la négociation
•Définissez le résultat attendu de la négociation
•Exposez objectivement, en tant que chef de projet (vos besoins, vos contraintes, vos exigences)
•Proposez à votre interlocuteur d'exposer (ses contraintes, ses possibilités)
Dans un 2ème temps, les deux parties doivent rechercher les solutions possibles :
•Choisissez une solution qui respecte vos exigences principales et qui tienne compte des contraintes principales de votre
interlocuteur,
•Validez la solution retenue en la reformulant en fin d'entretien et en l'écrivant,
•Discutez des modalités de suivi et de contrôle.
Adopter une attitude coopérative en cours de négociation :
•établir et préserver une relation de confiance
•mettre en évidence des intérêts communs
•jouer gagnant-gagnant et choisir en commun une solution qui respecte les exigences principales de chacun.
Gérer...les conflits !
Pourquoi y-a-t'il des conflits dans les projets ?

Le travail en projet génère très souvent des conflits.


Ils sont liés à l'engagement de chacun et à la diversité des profils. Ils ne constituent pas forcément des indicateurs de mauvaise
santé de l'équipe et du projet.
Ils peuvent, s'ils sont bien gérés être source de dynamisme, sinon, source de frein au succès.
Le chef de projet n'ayant pas, en général, de pouvoir hiérarchique doit trouver d'autres modes de résolution de ces situations
difficiles.

Types de conflits au sein de l'équipe projet

Conflits d'objectifs et d'intérêts


En particulier lorsque les objectifs du projet sont à court terme alors que ceux des intervenants métier sont à plus long terme.

Conflits techniques
Par exemple entre des intervenants de métiers différents

Conflits de pouvoir
Souvent liés à un manque de clarté dans l'attribution des responsabilités et prérogatives entre les projets.

Conflits de priorité dans l'allocation des ressources


Entre les projets, pour l'allocation des ressources.
Gérer...les conflits !

Comment gérer les conflits au sein du projet ?

Fixer les principes

Il faut essayer de fixer les principes retenus permettant de régler les désaccords, dès le démarrage du projet ( règles du jeu).

Déclencher

Il vaut mieux déclencher les conflits le plus tôt possible, au moment où les marges de manoeuvre sont encore importantes (ne pas
laisser « trainer une situation »).
La politique de l'autruche est très risquée.

Analyser le conflit

Analyser l'objet du désaccord, la divergence des avis. etc.

Choisir un mode de résolution

Soit le recours à l'arbitrage hiérarchique soit l'ajustement mutuel, en aidant les protagonistes à négocier un compromis (rôle de
médiateur).
Gérer...les conflits !

•D pour décrire: Décrivez ce que vous constatez : « Je


7 méthodes pour manager les tensions.
constate que vous arrivez encore en retard alors que
1# Dites : « vous avez raison »
nous en avions déjà parlé. »
2# Parlez doucement
3# Soyez sûr de vous
•E pour exprimer: Exprimez vos sentiments en
4# Construisez le règlement avec vos collaborateurs
utilisant « je » : « Je suis contrarié, car vous nous
5# Pratiquez l’écoute active
retardez dans mon travail. »
6# Montrez l’exemple
7# Utilisez la méthode DESC
•S pour spécifier: Demandez-lui quelle solution il
propose.

•C pour conclure: Apportez une solution positive


pour vous et le collaborateur : « Nous allons trouver
des solutions pour rectifier ce problème. »
Partie 5: Controler l'avancement
du projet
Construire son tableau de bord

Qu'est-ce qu'un tableau de bord projet ?


Il s'agit d'un tableau de bord (dashboard pour nos amis anglosaxons) comprenant des
indicateurs (ou metrics) pour piloter l'avancement d'un projet et suivre sa performance. Cet
outil de synthèse permet de surveiller l'état de santé d'un projet. Il rend sa gestion plus
efficace et plus simple à mettre en œuvre. Il facilite la prise de décision.

Au fur et à mesure de l'avancée des travaux, il permet au chef de projet et à son équipe de
savoir où ils en sont et où ils doivent aller. À l'instar d’une voiture ou d'un avion, le tableau de
bord délivre les informations nécessaires pour garder le projet sous contrôle. Les paramètres
essentiels sont visibles en un coup d’œil.
Un tableau de bord pour qui ?

Dans la pratique, un projet donne lieu à plusieurs tableaux de bord.


Suivant le public cible, la finalité diffère :
• Pour un chef de projet : son objectif est le pilotage au quotidien. Il a besoin d'indicateurs pertinents pour
suivre l'avancée du projet et s'assurer que tout est sous contrôle.

• Pour les membres de l'équipe projet : chacun a besoin d'avoir une vision personnelle sur ses propres
tâches et une vision d'ensemble du projet à des fins de coordination.

• Pour les donneurs d'ordre et autres parties prenantes : selon les profils et les fonctions, ils ont besoin
d'une vue générale sur les grandes étapes, les jalons, ainsi qu'un état sur les ressources consommées. Le
tableau de bord peut être remis et présenté par le chef de projet lors des comités de pilotage et des revues
de projet .
A quoi sert cet outil ?
Ce type de tableau de bord facilite la gestion de projet et améliore l'efficacité du pilotage : les KPI (Key Performance
Indicators) importants à suivre sont directement accessibles et centralisés dans un seul rapport synthétique. Avec les outils
logiciels Saas ou stand-alone, ils peuvent être mis à jour en temps réel. Il est ainsi possible d'anticiper les dérives et engag er
des actions correctives avant qu'il ne soit trop tard.

Autres intérêts :

• Mieux communiquer : tous les acteurs engagés possèdent le même niveau d'information. Les échanges reposent sur une
base qualitative. Une bonne communication prévient les incompréhensions.

• Mieux coordonner : le partage d'indicateurs permet à chacun de se situer dans la progression du travail de l'équipe. La
coordination en est facilitée.

• Effectuer un suivi ciblé en fonction des priorités et des points critiques.

• Aider au management de projet : le choix et la mise en relief visuelle d'indicateurs clés facilitent la tâche du chef de projet
lorsqu'il doit sensibiliser son équipe de l'importance du retard pris, de la qualité insuffisante des livrables , etc. Par ailleurs, le
tableau de bord est un appui pour aider à convaincre les décideurs qu'il est nécessaire de revoir les échéances fixées ou le
budget alloué.
Critères de qualité d'un tableau de bord pour le management
d'un projet

• La pertinence des indicateurs : ne retenir que les indicateurs clés qui ont une incidence sur la performance du projet.

• La qualité de calcul des mesures : utiliser des sources d'information fiables et définir des règles de gestion précises sans
être pour autant "des usines à gaz".

• La précision : pour prendre une décision fiable, les indicateurs doivent être précis.

• Des informations à jour : à l'instar de la précision, une mesure périmée n'a aucun intérêt, voire peut induire en erreur.

• Des données synthétiques : pas question de surcharger le destinataire d'informations superflues. La fonction d'un
tableau de bord est d'observer en un coup d’œil les données essentielles. Il est opportun de s'appuyer sur d'autres outils
pour aller plus loin dans l'analyse.

• Une mise en forme ergonomique : la facilité d'appréhension de l'outil est aussi importante que son contenu. Un
utilisateur attend une présentation claire, aérée, une prise en main simple où l'important ressort immédiatement. Les
applications actuelles produisent des mises en page agréables et efficaces avec une navigation fluide et intuitive.
Quels indicateurs choisir en gestion de projet ?

Le contenu d'un tableau de bord dépend du type de projet, de sa finalité et de ses destinataires. Les
indicateurs s'appuient généralement sur des notions de :
• coûts,
• qualité,
• délais,
• performance,
• risques.
Voici quelques exemples de mesures :
• statut des étapes (prévu /réalisé...)
• suivi des délais, des jalons (atteints, en retard, projections...)
• suivi des tâches (en cours, non assignées, pourcentage de tâches terminées, etc.)
• charge de travail par personne
• suivi des actions critiques
• budget total/consommé
• consommation des autres ressources
Un tableau de bord
En résumé

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