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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :


PRINCIPES FONDAMENTAUX

BOUCHA Nesrine, Professeur

2020/2021
Ecole Des Hautes Etudes Commerciales - EHEC

Polycopié GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : PRINCIPES FONDAMENTAUX


BOUCHA Nesrine, Professeur
Ecole Des Hautes Etudes Commerciales - EHEC ALGER Page 1
SOMMAIRE

1. INTRODUCTION A LA RH ………………………………………………3

2. RECRUTEMENT ET SELECTION………………………………………13

3. RETENTION ET FORMATION……………………………………… …39

4. GPEC ET EVALUATION……………………………………………….…44

5. MANAGEMENT DE LA REMUNERATION……………………….……49

6. COMMUNICATION RH ET GESTION DES CONFLITS…………...…55

7. CULTURE D’ENTREPRISE……………………………………………….64

8. GRH EN ALGERIE…………………………………………………...……72

9. DROIT DU TRAVAIL………………………………………………………74

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Cours : 1

INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES

GRH : Définitions et Origines

Définition :

 L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. La


GRH constitue un des piliers qui va contribuer à atteindre cet
objectif.
 La GRH est un ensemble de pratiques et de mesures visant à
l’efficacité et une performance optimale de la part des individus et
des organisations.
Origine :

 La GRH est née aux états unis, appelé gestion du personnel d’abord, sous l’influence du
taylorisme, la date exacte de la première appellation DRH n’est pas transcrite, cependant
nous savons qu’en début des années 70 dans les grandes villes américaines, certaines
entreprise adoptèrent cette nouvelle appellation.

La GRH en Entreprise

Le Concept d’Entreprise, Définition :

L’entreprise est une organisation, également appelée société ou firme.

Une organisation est un ensemble de moyens structurés en fonction d’objectifs, qui regroupe
notamment des personnes. Les organisations sont multiforme, elles peuvent être privées, publiques,
vendre des produits, des services ou être financées par des cotisations ou l’impôt, avoir ou non un
but lucratif, …

L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices
(contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle crée une
valeur ajoutée qui est répartie entre les salariés, les institutions financières, les actionnaires, l’état,
etc...

Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une
ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à
des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole)
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Le terme société correspond à une forme juridique de l’entreprise (société anonyme, sarl, eurl..)

Le terme firme, d’origine anglo-saxonne, désigne la place et le fonctionnement de l’entreprise sur le


marché dans les théories économiques, notamment dans les théories de la firme développées depuis
les années 30 et qui connaissent de nouveaux développements depuis une vingtaine d’années.

Objectifs de l’entreprise

 servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant à une demande
solvable de clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le
monopole)
 Produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand profit dans le
développement des activités ou le développement de filiales
 Maximiser, selon le statut, l'utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou le profit
(différence entre le prix de vente et le coût des ressources consommées

Le rôle de la GRH en fonction de la taille de l’entreprise

La petite entreprise : moins de 100 salariés


 En général la fonction RH est assurée par le DG.
 L’administration du personnel et la paie sont confiées au responsable administratif ou financier.
 Il n’y a pas réellement de politique des ressources humaines.

La moyenne entreprise : de 100 à 500 salariés. Les fonctions du DRH varient selon l’environnement
économique de l’entreprise, mais on peut retrouver beaucoup de similitudes :
 Développer une politique RH pour augmenter ou maintenir la motivation, la flexibilité, et la
productivité des salariés.
 Développer les capacités d’adaptation et d’autonomie par une forte politique de formation.
 Mettre en place une politique de rémunération motivante.
 Mettre en place une stratégie organisationnelle pour réduire les coûts, décentraliser les pouvoirs
et développer la qualité.
 Développer une culture d’entreprise et maintenir un bon climat social, grâce à une politique de
communication interne.

La grande entreprise : plus de 1000 salariés


 La DRH va s’appuyer sur des relais en décentralisant les pouvoirs et une partie de ses missions.
 La fonction RH sera éclatée en plusieurs services qui devront gérer ensemble les différentes
missions du DRH (par exemple : administration du personnel, formation, recrutement).

La GRH

Définition :

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en
soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.).
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C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale)
par opposition à une activité hiérarchique (verticale)

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

 d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une
activité plus verticale
 et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des
compétences, recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus souvent partagée avec les
managers opérationnels

Objectifs de la GRH

 Attirer le personnel (management de la sélection et du recrutement et gestion de la mobilité


interne ou externe)
 Conserver le personnel (gestion de carrière, management de la rétention)
 Développer afin d’assurer l’adaptabilité, la flexibilité du personnel (via la gestion
prévisionnelle ou la formation)
 Motiver et satisfaire le personnel (management de la rémunération, l’évaluation des
performances, management du stress…)
 Être efficace (management de la performance)

Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. L’enjeu est donc de rendre leur
organisation cohérente tout en maintenant l’équilibre entre les exigences économiques et sociales de
l’entreprise.

Politiques RH

- Les politiques d’emploi (statut, évolution de qualifications, place des jeunes et des
handicapés, des femmes…)
o Politique de promotion
o Politique de recrutement
o Politique de départ
- Les politiques de rémunération (niveau et modalités de rémunération)
o Classification
o Evaluation
o Individualisation
o Participation/intéressement/salaires indirects
- Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail
Elles reposent sur des choix budgétaires et sont corrélées à des actions

o Sur l’environnement du travail


o L’aménagement du temps de travail
o La formation
o La prévention

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- La politique de formation (volume, répartition, bénéficiaire, impact de la formation sur les
promotions
- La politique d’implication et de mobilisation (structures participatives…)
- La politique d’information et de communication
o Informations ascendantes, latérales, descendantes
o Volume budgétaire
- La politique de relation professionnelle
o Rôle des partenaires sociaux
o Définition du champ de la négociation, de la concertation
o Moyens à mettre en œuvre (spécialisation d’un salarié…)
- La politique d’action sociale et culturelle

Les variables d’influence de la GRH

La gestion des Ressources Humaines, parce qu’elle est basée sur les hommes, ne peut être étudiée
de façon isolée. Il est en effet impossible de dissocier la fonction RH de son contexte : les DRH
sont perpétuellement sous influence externe, que ce soit les mutations technologiques ou la
réglementation sociale.

C’est à partir de ce constat que Lawrence et Lorsch ont énoncé la théorie de la contingence. Cette
théorie se base sur l’idée que l’on ne peut analyser l’évolution de la GRH que si l’on prend en
compte tous les facteurs de contingence. Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation entre
les défis : logiques, politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre d’un côté les
mutations technologiques (qui constituent des défis), la politique de mobilisation du personnel (qui
correspond à une pratique) et la gestion de la rémunération globale (associée à une logique)

(P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, adapter les structures de l’entreprise, 1999, Les Editions
d’Organisation).

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Courants Incertitudes
socio-culturels Mutations économiques
technologiques

Evolution
démographique Evolutions
réglementaires D
E
F
Mondialisation I
Poids de S
Personnalisation l ’actionnariat
Adaptation
Mobilisation
Contexte social Partage POLITIQUES
Anticipation PRATIQUES

Gestion du temps et
des activités L
Relations
O
sociales
G
I
Gestion prévisionnelle
Q
des emplois et des Gestion de la Information et
U
compétences rémunération globale communication
E
S
Conditions de travail Investissement
et de sécurité formation

De nombreux facteurs, au cours du dernier siècle, ont largement influencé l’évolution de la fonction
que ce soit des facteurs économiques, culturels, démographiques ou autres. La fonction s’est
professionnalisée et largement enrichie grâce à l’apport de tous ces facteurs.

A l’avenir, les deux facteurs qui paraissent pouvoir réellement influencer l’évolution de la fonction
RH sont les variantes économiques et les évolutions socioculturelles.

Face à ces évolutions, la fonction RH va devoir être de plus en plus stratégique, en participant aux
grandes orientations de l’entreprise. La politique de gestion des ressources humaines doit en effet
être établie en collaboration avec la Direction Générale, de façon à être cohérente vis-à-vis des
politiques plus globales. La nécessité est désormais d’adopter la machine aux compétences des
hommes, et ainsi de passer d’une logique de poste à une logique de compétences. Les DRH devront
dorénavant travailler dans un esprit de prospective de façon à pouvoir anticiper les évolutions plutôt
que d’avoir à s’y adapter.

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Les Stratégies de Réponse

Elles nécessitent une optimisation des ressources (maîtrise des effectifs, et des coûts,
flexibilité et performances accrues) qui peut impliquer une autre organisation du
travail, et exiger :
 d’acquérir plus de compétences,
 des départs ou/et des recrutements (ajustements d’effectif),
 une nouvelle manière de rémunérer,
 une nouvelle approche des qualifications et des compétences (logique de
métier, flexibilité des profils, formation),
 une mobilisation accrue,
 plus de flexibilité du temps de travail,
 plus de flexibilité des effectifs.

La DRH doit donc être associé à la réflexion stratégique de l’entreprise.

Défis de la Fonction RH

Les défis Les pistes d’évolution


 Les défis technologiques  Repositionner la fonction autour de 3
 NTIC (nouvelles technologie priorités
de l’information et de la  Partage de la fonction RH
communication)  Implication stratégique de la
 GPEC fonction RH
 Le défi démographique  Renforcement du
 Croissance de la population professionnalisme de la
active et pénurie de main fonction
d’œuvre qualifiée  Apprendre à maîtriser la conjoncture
 Vieillissement de la population  Privilégier l’approche socio-
active économique
 Les défis sociaux  Réussir le partage de la fonction
 Les défis réglementaires  Décentraliser la fonction
 Les défis économiques  Elargir le champ de compétence de la
 L’internationalisation de la fonction
concurrence  Redonner du sens au travail
 Le renchérissement des  Favoriser la flexibilité interne
investissements  Peser dans la prise de décision
 Le manque de visibilité  Oser la qualité
économique
 Une inflation faible

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Evolution de la GRH : de la gestion du personnel à la gestion RH

PERIODES CARACTERISTIQUES

La période est marquée par des inventions qui bouleversent l’organisation du


travail : remise en cause des modes de formation, de sélection et de conditions
de travail. On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel.

La fonction Personnel n’existe pas à proprement parler dans les entreprises :

-Le contremaître se charge lui-même de recruter les personnes dont il a


besoin (critères basiques de sélection).
Fin du 18ème au début - La formation s’opère rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il
du 20ème : Machinisme, s’agit de disposer d’une simple force de travail.
industrialisation et - La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité.
développement du - Les patrons tendent de mettre en place des politiques sociales par le
capitalisme industriel biais de construction de logement, création de commerce, activités
culturelles…
On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des
postes de secrétaire social ou de secrétaire au bien être dans les usines :

- avec l’exode rural et l’émergence des premiers grands ensembles


industriels, il s’agit à la fois de fixer une population déracinée et de se
substituer à la carence des collectivités locales en matière de
construction de logement, d’épicerie, de crèche. Peu d’efforts sont par
contre accomplis pour adoucir les conditions de travail des salariés
(pénibilité, 12h de travail sur six jours, fréquence des accidents,
règlements intérieurs très durs…) : il s’agit donc surtout d’agir sur la
vie extérieure au travail, sur les conditions de vie, l’usine restant un
simple local à produire.

La fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme


fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement où elle est
englobée dans les missions de sécurité, d’administration et problèmes sociaux.
Force est de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la
La première moitié du
gestion d’entreprise.
XXème : L’empreinte du
taylorisme et la montée Les premiers services du personnel commencent à se structurer. On assiste à
du droit social.
l’émergence d’une fonction autonome durant l’entre-deux-guerres, cette
La fonction Personnel

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apparaît dans les émergence étant influencée par trois facteurs :
organisations
- la généralisation des principes de l’organisation scientifique du travail
(OST) inspirés de Taylor : séparation entre tâches de conception et
d’exécution ; parcellisation et spécialisation des tâches. Sont notamment
introduits le chronomètre et la rémunération au rendement. On met
l’accent sur une gestion des hommes en terme d’actifs production,
d’inputs ou encore de biens substituables : la gestion des hommes
procède surtout d’une logique administrative et comptable et repose
sur des principes rationalistes : émergent certains éléments de
formalisation de la gestion du personnel : définition de poste, formation
du personnel, système de rémunération. C’est une gestion purement
quantitative.
- Le développement du droit social, à la suite des luttes syndicales ou des
régulations gouvernementales : élargissement des capacités
d’intervention des syndicats (conventions collectives, 1919), législation
en matière d’hygiène, de sécurité, de temps et de durée de travail
(journée de 8 heures 1919), de formation professionnelle, … Date
charnière : 1936 (congés payés, délégués ouvriers, semaine de 40 H,
renforcement du rôle des conventions collectives) ; après la guerre,
apparition des comités d’entreprise et de la sécurité sociale.
- La poussée d’un mouvement de syndicalisation : les entreprises
prennent conscience de le nécessité d’entretenir de bonnes relations
avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits.

Les services du bien-être se transforment en Services du personnel avec les


missions d’administrer les droits des salariés et de régler les problèmes de
rémunération, de sélection, de formation, d’évaluation et de communication
avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait
sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui s’inscrit dans un
cadre plus contraignant.

La gestion des hommes s’étoffe et étend sa gamme de compétences dans trois


directions :
- dans le sens des relations humaines suite aux expériences d’Elton
De l’après guerre aux Mayo à la Western Electric (mise en valeur des relations
années 60 : une fonction interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la
en plein essor satisfaction au travail…) ; prise en compte du psychosocial, de leur
engagement dans le travail, de leurs besoins et motivations, de leur
manière de réagir à la façon dont on les gère.
- Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats oblige à la
structuration de cellule de relations industrielles.
- Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées de gestion
du personnel : ergonomie, technique de communication, échelle de
satisfaction, grille de classification, méthode Hay d’évaluation des
postes, procédures d’accueil, l’information (notes de services,
affichages, réunions, journaux, …).
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La période est marquée d’une part par l’accélération du progrès technique et
l’émergence de nouvelles technologies (notamment l’informatique), d’autre
part, par le durcissement de la concurrence. Durant cette période,
l’environnement se modifie considérablement. Il en découle de fortes exigences
en terme de personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en cours (montée en
force de la formation continue) ainsi que le souci d’orienter les ressources
humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont
Des années 70 aux années poussées à la productivité maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de
80 : de la maturité à l’ère production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux.
des managers (sidérurgie).

L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de


dépasser le modèle taylorien : développement de la démarche participative,
décentralisation des décisions, autonomisation et responsabilisation (contrat de
progrès, cercles de qualité, culture d’entreprise, intéressement et participation),
les « zéros » (défaut, délai, stock) où l’homme occupe un rôle central. L’homme
devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis sur la dynamisation sociale.

La fonction personnel laisse place à la fonction ressources humaines et se


décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. On assiste à une
clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus partagée.
L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait
former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un
cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les
fonctions centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du
personnel).

De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des
contradictions, des paradoxes : comment à la fois mener des politiques de
structures d’emploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier
l’économique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des
personnels et les soumettre à des pratiques organisationnelles qui restent bien
souvent sous l’emprise du taylorisme ?

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Vers le Management L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques
Stratégique des RH (implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise, introduction de
nouvelles technologies) est devenue incontournable. « les hommes et
l’organisation font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour
exploiter des gisements de productivité. La logique compétence se substitue à la
logique de poste.

Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités,


l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs
sociales, les pressions de l’environnement encouragent à des innovations en
matière sociale (accueil et formation de jeunes, qualité totale, l’intéressement et
la participation, la construction des compétences, l’apprentissage
organisationnel, la modernisation des relations sociales…).

la gestion des hommes évolue vers une plus grande prise en compte de la
complexité des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insérés
(forme d’engagement et de dépendance mais aussi de liberté par rapport et dans
le travail).

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Cours : 2

RECRUTEMENT ET SELECTION

Définition :

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une entreprise dans un
poste donné

Processus de recrutement et de sélection :

Etapes Explications Observations

 S'assurer que le besoin s'inscrit dans la politique  Un besoin en personnel est du soit à la
de recrutement création d'un poste supplémentaire, soit
 Diagnostic du besoin  Vérifier que toutes les solutions ont été par la vacance d'un emploi en raison d'un
envisagées avant de recourir à une nouvelle décès, d'un départ à la retraite, d'une
embauche démission, d'un licenciement pour faute,
d'une absence prolongée, d'une mutation
Définir le besoin de ou encore d'une promotion.
recrutement  Position dans l'entreprise
 D'autres possibilités que celle de recourir
 Description du poste à un recrutement définitif peuvent être
 Définition du poste  Difficultés du poste proposées, tels que le recours à la
 Conditions de travail (lieu de travail, réorganisation du travail, à une nouvelle
déplacements, conditions de travail...) répartition des tâches, à la conclusion d'un
contrat de travail à durée déterminée, au
 Formations initiale et Expériences travail temporaire, à la sous-traitance, etc.
professionnelles (savoirs)
 Cf. fiche de poste (Annexe 1)
 Définition du profil  Compétences requises (savoirs – faire)

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 aptitudes spécifiques (savoirs – être)

 proposer au personnel qui possède les  Cette proposition peut prendre la forme
qualifications requises le poste à pourvoir d'une annonce publiée sur le site intranet
 Prospection interne  revue interne de l'entreprise et dans son journal interne.
L'annonce peut aussi faire l'objet d'un
 Réunions de revue du personnel
affichage dans ses locaux.
 Les campagnes de presse
 Les relations avec les écoles et les universités
 Prospection de  Le recrutement interne est privilégié dans
 Les salons/forums
Rechercher les candidatures externes beaucoup d'entreprises parce que c'est une
 L'exploitation des candidatures spontanées formule plus économique qu'un
candidats
 E-recrutement recrutement externe d'une part, et, d'autre
 La recherche directe part parce que c'est une source de
motivation et d'intégration très forte de
ses collaborateurs.

 Pour la prospection de candidature


externe : respecter les modalités prévues
par le code du travail. Cf. Articles 16 à
21

 Tri manuel des cv


 Tri automatisé des cv
 Présélection  L’analyse et l’évaluation de la lettre de
motivation
 Les tests d'intelligence, d'aptitude et de
connaissance
 Les tests de personnalité

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Sélectionner les  tests  Les réunions de groupe
candidats  L'Assesment Center
 L'analyse graphologique

 Préparer l'entretien  Cf. Sélectionner les candidats (annexe2)


 Accueillir le candidat et faire une introduction
 Entretiens  Présenter l'entreprise et le poste en détail
 Enquêter (formation, expérience, compétences
caractéristiques personnelles, renseignements
divers)
 Rechercher les motivations
 Demander l'avis du candidat et répondre à ses
questions
 Prendre des notes et faire une synthèse
 Décision d'embauche
 Négociation des conditions d'embauche
 Formalisation du  Voir annexe 3. Le contrat de travail
 Signature du contrat  le choix définitif appartient au
recrutement
responsable hiérarchique demandeur.
 L'apprentissage de l'entreprise et de ses valeurs
 Il appartient généralement au responsable
 Favoriser la socialisation du salarié hiérarchique direct d'anticiper l'arrivée du
 Installation du  La professionnalisation nouvel embauché en organisant la mise en
Concrétiser le nouveau salarié œuvre d'un certain nombre de préparatifs
recrutement et destinés à optimiser son accueil et à lui
intégrer l’employée faire comprendre qu'il est véritablement
 Intégration dans  suivre et à conseiller le nouvel embauché pendant attendu (par exemple : organiser son poste
l'entreprise sa période d'adaptation ; de travail, informer les services de

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 répondre aux questions que l'arrivant n'ose pas l'arrivée du nouveau collaborateur,
toujours poser à son responsable hiérarchique ; organiser une visite de l'entreprise ou
 partager une expérience et un savoir éventuellement des différents sites si elle
professionnels, qui peuvent aider le nouveau à en a plusieurs, remettre un livret
résoudre ses difficultés et à mieux réaliser son d'accueil…)
travail ;  Dans certaines entreprises, le responsable
 vérifier que le nouveau salarié possède les hiérarchique peut confier le nouveau
informations pratiques et générales lui permettant collaborateur à un tuteur .Cette pratique
d'accomplir sa mission et de se familiariser le s'appuie sur la conviction qu'une bonne
plus rapidement possible avec son milieu de intégration est un travail collectif.
travail, et, le cas échéant, à lui fournir les
documents utiles.

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L’E-recrutement
Quelques stratégies de recrutement :
Le recrutement sur Internet et les systèmes installés ces cinq dernières années
Recrutement interne dans la plupart des entreprises sont bien plus fiables que l’outil Internet lui-
même. Les entreprises ont réagi à un besoin immédiat en mettant en œuvre des
Avant de se lancer à la recherche du profil idéal sur le marché du travail pour remplacer un solutions sans stratégie précise à long terme. Auparavant, la plupart des systèmes
collaborateur partant, il est bon de regarder s'il ne s’en trouve pas déjà au sein de l'entreprise. A moins de recrutement proposaient des solutions pour attirer des personnes dans
d'avoir de bonnes raisons de s'orienter vers l'extérieur la mobilité interne peut être une solution. l’entreprise, solutions basées sur le système de la transaction. Ces systèmes
La mobilité interne est une source d'économies et de motivation : créent de nouveaux problèmes sur le marché actuel, et entraînent un flux de CV
bien trop important parvenant aux recruteurs et aux départements de ressources
"Lorsqu'un poste se libère, il est d'usage de le faire savoir à l'ensemble du personnel, explique Jean-
humaines. La valeur ajoutée du recrutement sur Internet ne peut être obtenue que
Jacques Meyer, directeur associé du bureau de Paris du cabinet de conseil en recrutement Argos. C'est
grâce à l’utilisation d’outils de mesure fiable et étudiés.
d'ailleurs parfois une démarche imposée par la convention collective ou par un accord avec les
institutions représentatives du personnel."
Plutôt que d’utiliser Internet pour attirer des centaines de candidats, certains tests
La mobilité interne est une source de bonne intention. Le recrutement en interne présente en effet de conçus par des spécialistes permettent une évaluation à distance de ces candidats
nombreux avantages. "A candidatures égales, il faut privilégier le collaborateur déjà dans l'entreprise". dans un environnement sécurisé et garantissent de pouvoir repérer les meilleurs
"C'est tout d'abord une question de temps. Le cursus d'intégration sera en effet fortement réduit si la candidats, qui pourrons ensuite être convoqués à un entretien.
personne est déjà dans l'entreprise. « Le risque de non adéquation avec le poste et l'entreprise est
également réduit, voire nul »
L’e-recrutement est Rapide, facile et peu coûteux.
Le recrutement en interne est en outre un bon outil de motivation. Tout d'abord, pour le collaborateur
promu ou dont on change les prérogatives, car il se retrouve face à de nouveaux défis. Ensuite, pour les Pour faire face à l'avalanche des courriels, les entreprises ont incité les candidats
salariés qui bénéficient des mouvements de postes engendrés par cette nomination. Mais aussi d'une à remplir des masques de saisie de CV, réduisant ainsi le nombre de candidatures
manière générale, car c'est une preuve qu'une évolution de carrière est possible dans l'entreprise. Le fait tout en qualifiant leur base de données. Quelques critères simples (expérience,
que l'offre soit rendue publique est à ce titre important : auparavant, la mobilité interne du collaborateur région), mots clefs (domaine d'activité) ou des questionnaires plus élaborés
pressenti pour le poste vacant était souvent freinée par son manager, qui ne souhaitait pas perdre un bon (qualités, réalisations, valeurs) permettent un premier filtrage rapide et spécifique
élément. Ce blocage est aujourd'hui atténué. aux besoins du poste ouvert.
Enfin, le recrutement en interne se révèle bien souvent meilleur marché. Eviter de faire appel à un
Cet outil est également utile pour les recrutements de masse, mais ne remplacent
cabinet de recrutement peut conduire à de substantielles économies. La question de la rémunération du
nouveau titulaire du poste est également essentielle. "Lorsqu'on procède à une nomination en interne, aucunement les cabinets de recrutement sur les postes à haut niveau ou très
une augmentation de 5 à 10 % suffit souvent. Ce n'est pas le cas si la personne vient de l'extérieur et spécialisés. Ainsi, Ernst & Young travaille en partenariat avec des cabinets de
plus particulièrement si elle est en poste", Cette prime à l'embauche peut se révéler très coûteuse, recrutement pour trouver les 200 profils expérimentés que l'entreprise embauche
d'autant qu'elle peut se traduire par des incohérences avec les rémunérations pratiquées en interne et des chaque année, contrairement aux profils juniors et aux stagiaires (plus de 1.000
revalorisations de salaires. par an).

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ANNEXE 1 – Fiches de Poste

Fiche de poste
DIRECTEUR GENERAL

DESCRIPTION DU POSTE

FINALITE DU POSTE

Assurer la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise pour ce qui concerne la distribution des
services télécoms et VSAT

DOMAINE D’ACTIVITE

Direction Générale de l’entreprise

POSITION DANS L’ORGANIGRAMME

Le Directeur Général a pour responsable hiérarchique le Président Directeur Général.

PRESIDENT DIRECTEUR
GENERAL

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR
DIRECTEUR ADMINISTRATION ET
DIRETCEUR TECHNIQUE FINANCES
COMMERCIAL

ASSISTANT DE
DIRECTION

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MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE

 Assurer la conception et la mise en œuvre de la politique stratégique, commerciale et financière


de l’entreprise
 Définir et mettre en œuvre les stratégies financières et commerciales en adéquation
avec les objectifs retenus.
 Assurer le reporting et l’information régulière à la société mère
 Préparer les conseils d’administration de l’Entreprise, et en assurer éventuellement
le secrétariat, le tout en coordination avec le Président Directeur Général.
 Assure l’information régulière notamment, à travers le conseil d’administration aux actionnaires
 Assurer la gestion et la coordination des différentes structures de l’entreprise.
 Mettre en place et mobiliser les moyens de l’entreprise pour concrétiser les résultats
programmés, à savoir les profits, la croissance ainsi que l’élargissement des parts de
marché de l’entreprise
 dynamiser les fonctions relevant de sa hiérarchie pour atteindre les objectifs retenus
par l’entreprise en ce qui concerne les finances, la politique du crédit (à l’achat et à
la vente), le marketing et les mobilisations des ressources humaines.
 Veiller à l’élaboration et la mise en œuvre du budget de l’entreprise.
 Faire réaliser les budgets prévisionnels annuels et pluriannuels, en donnant les
orientations utiles et nécessaires en matière de fonctionnement et d’investissement.
 Assurer le suivi de la mise en œuvre des budgets approuvés, en organisant aussi un
contrôle budgétaire, afin de définir les éventuels écarts et ordonner les correctifs qui
s’imposent.
 Assurer la responsabilité de la gestion de l’ensemble du personnel de l’entreprise.
 Organiser des réunions régulières périodiques avec ses directeurs pour étudier les
tableaux de bord global et de chaque activité séparément, puis prendre les décisions
adéquates pour optimiser les performances.
 Suivre de façon assidue la gestion des ressources humaines et veiller au respect de la
productivité du travail, à l’instauration d’un esprit d’entreprise et promouvoir une
politique de motivation du personnel.
 Contrôler l’application des règles et procédures administratives
 Contrôle rigoureusement les comptes clients, mensuellement et dégager en
conséquence, en temps utile, les décisions nécessaires à leur tenue conforme ou
meilleure des prévisions budgétaires.

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CONTEXTE ET SPECIFICITE DU POSTE

RELATIONS INTERNES ET EXTERNES


 Relations avec le Directeur Général, pour assurer l’interface des activités administratives et
financières, et le tenir au courant des réalisations et des difficultés rencontrées.
 Relations avec le directeur technique pour toute question concernant le suivi et la gestion
administrative du personnel technique et la prise en charge logistique
 Relations avec le responsable commercial pour toute question concernant le suivi et la gestion
administrative du personnel commercial et la prise en charge logistique
 Relations avec le personnel fonctionnel pour assurer l’encadrement et la gestion
administrative

CONTEXTE DU POSTE

Le directeur administration et finances exerce sa fonction dans les locaux de l’entreprise. Il peut
effectuer des déplacements pour des salons ou des séminaires.

DIFFICULTES ET CONTRAINTES DU POSTE

Le poste de directeur administration et finances exige la capacité de gérer le temps entre de


multiples taches de natures et d’exigences diverses dans le respect des délais fixés.

Le degré d'implication et de polyvalence de ce poste impose un état de réactivité constant et


invariable.

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PROFIL DU POSTE

FORMATION ET EXPERIENCE

Niveau d’étude : diplôme d’études supérieures post graduation (niveau bac +6), diplômés
d'écoles de commerce, de l’école d’administration ou de l'université.

Expérience : Une expérience de 10 ans dont au moins 5ans dans un poste de direction dans
l’activité télécoms est requise

COMPETENCES TECHNIQUES
 Excellente connaissance des services et des produits de l’entreprise
 Bonne connaissance de l’organisation et de l’innovation technologique à
l’international
 Capacité d’encadrement
 Capacité relationnelle
 Forte capacité créative
 Capacité à mener des projets neufs
 Bonne maîtrise des techniques de négociation
 Maîtrise de l’activité télécoms

CAPACITES LIEES AU POSTE

Requiert d’avoir :

 Excellente capacité de synthèse et d’expression écrite et orale


 Sens de l’autonomie et de la disponibilité
 Aisance relationnelle et bonne capacité d’écoute et de communication
 Capacité d’adaptation au contexte organisationnel
 Forte Autorité, et capacité de décision pour fixer les priorités, motiver et valoriser les
agents et déléguer les responsabilités

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Fiche de poste
AGENT D’ENTRETIEN

DESCRIPTION DU POSTE

FINALITE DU POSTE

L’agent d’entretien assure le maintien en état de propreté des locaux, des mobiliers et
matériels et veille à leur disposition fonctionnell

DOMAINE D’ACTIVITE

Ligne fonctionnelle de l’entreprise

POSITION DANS L’ORGANIGRAMME

L’agent d’entretien a pour responsable hiérarchique le Directeur Administration et Finances.

DIRECTEUR
GENERAL

DIRECTEUR
ADMINISTRATION
ET FINANCES

ASSISTANT DE
DIRECTION

AGENT D’ENTRETIEN CHAUFFEUR AGENT DE SECURITE

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MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE

 Contrôler régulièrement l'état de propreté des locaux

 Nettoyer les locaux administratifs et alentours


 Utiliser l'équipement d’entretien tels que serpillière, balai, brosse, Etc.
 Procéder à l’évacuation des déchets et poubelles régulièrement;
 Effectuer l’entretien régulier et rangement du matériel utilisé;

 Signaler les besoins et/ou des dysfonctionnements au responsable administratif

 Informer de manière systématique le responsable des problèmes rencontrés.


 Contrôler l’approvisionnement ou approvisionner son poste de travail en matériels et
produits d’entretien

CONTEXTE ET SPECIFICITE DU POSTE

RELATIONS INTERNES ET EXTERNES

Relations avec le Directeur Administration et Finances, pour assurer le reporting régulier des
activités et le tenir au courant des difficultés rencontrées.

CONTEXTE DU POSTE

L’agent d’entretien exerce sa fonction dans les locaux de l’entreprise

DIFFICULTES ET CONTRAINTES DU POSTE

L’agent d’entretien peut utiliser des produits d’entretien toxiques et peut avoir à manipuler ou
déplacer de l’immobilier ou du matériel lourd (imprimantes, fax)

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PROFIL DU POSTE

FORMATION ET EXPERIENCE

 Niveau d’étude : Aucun diplôme exigé


 Expérience : Expérience professionnelle souhaitée et formation à la prise de fonction lors de
l’installation

COMPETENCES TECHNIQUES

 Connaissances en matière de règles d’hygiène et de sécurité de l’entreprise


 Maîtrise du maniement des matériels de nettoyage (manuels et automatiques).

CAPACITES LIEES AU POSTE

Requiert d’avoir:

 Sens de l’organisatio
 Sens de la ponctualité
 Vigilance et assiduité.
 Sens de la discrétion

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ANNEXE 2. Sélectionner les Candidats

1. La Présélection

1.1. Le tri manuel des CV

Les recruteurs qui ont recours au tri manuel des curriculum vitae utilisent généralement la
méthode dite des "trois tas".
Cette méthode consiste à trier les curriculum vitae à partir d'une liste de critères établie grâce
à la définition du poste à pourvoir et à la définition du profil du candidat, et à les classer en
trois catégories :

 D'une part, ceux qui conviennent et qui vont donner lieu soit à une demande de
renseignements complémentaires par le biais d'un questionnaire à retourner ou
à compléter en ligne, soit à la convocation des candidats pour un premier
entretien ;
 D'autre part, ceux qui sont à peu près ciblés mais dans lesquels demeurent des
zones d'ombre et pour lesquels il est possible d'envisager soit une demande de
renseignements complémentaires par le biais d'un questionnaire papier ou en
ligne, soit l'envoi d'une lettre de refus de candidature ;
 Enfin, ceux qui ne conviennent pas du tout et qui feront l'objet d'un refus de
candidature.

L'objectif de cette méthode est de parvenir à sélectionner une douzaine de personnes pour un
premier entretien, après étude des curriculum vitae et éventuellement des questionnaires.

1.2. Le tri automatisé des CV

1.2.1 reçus par voie électronique sous forme de questionnaire : grâce au questionnaire en
ligne qui impose aux candidats de remplir des champs spécifiques (études, diplômes,
spécialisation, expériences, années d'expérience, langues, formations suivies, salaire, etc.),
l'entreprise et/ou le site de recrutement peuvent trier automatiquement les demandes d'emploi
à l'aide d'un logiciel qui attribue une note de pertinence à chaque CV reçu.

Cette note repose sur la concordance entre les réponses fournies par le candidat et une série de
critères émis par le recruteur de l'entreprise à partir de la définition du poste à pourvoir et de
la définition du profil du candidat.

Grâce à ce premier tri, les candidatures inadéquates sont écartées.

1.2.2 reçus par voie électronique sous forme de fichiers attachés à des e-mails : de même
que pour les formulaires électroniques, il est possible, à l'aide d'un moteur de recherche et de
mots-clés, d'attribuer un score de pertinence aux candidats ayant répondu à une offre d'emploi
par l'envoi d'un CV électronique attaché à un e-mail et ayant été inséré dans une base de
données.

1.2.3 reçus au format papier


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Les CV au format papier peuvent être récupérés électroniquement grâce à l'utilisation d'un
numériseur (scanner) et d'un logiciel de reconnaissance optique des caractères (OCR : Optical
Character Recognition).

Une fois le CV numérisé, il est inséré dans une base de données relatives aux candidatures
pour faire l'objet avec d'autres CV d'un tri automatique. La sélection se fait à l'aide de mots-
clés.

Remarque : certaines entreprises procèdent à la saisie des CV au format papier et envoyés par
e-mail, et ce, à l'aide d'un masque de saisie de CV identique à celui figurant sur leur site
institutionnel et sur les sites de recrutement auxquels, éventuellement, elles ont fait appel.

1.3. Constitution et exploitation d'une CVthèque.

Une entreprise peut se constituer une CVthèque à l'aide d'un logiciel contenant une base de
données dans laquelle elle pourra récupérer les formulaires complétés en ligne par les
candidats à l'embauche et y insérer, après saisie, les CV reçus au format papier et par e-mail.

La CVthèque peut contenir les CV retenus et non retenus, mais aussi les candidatures
spontanées. Ainsi, l'entreprise disposera d'un large vivier de candidats dont les profils
pourront, éventuellement, correspondre à ses besoins futurs.

Lorsqu'une entreprise a besoin de recruter un nouveau salarié, l'utilisation d'une CVthèque


peut lui permettre de gagner en réactivité et d'économiser du temps en sélectionnant
directement dans son vivier de candidats, les personnes dont le profil est en adéquation avec
celui du poste à pourvoir.

La sélection s'effectue à l'aide d'un moteur de recherche et de mots-clés. Pour obtenir des
réponses pertinentes, il est essentiel que le recruteur utilise des mots-clés retenus à partir de la
définition du profil du candidat. De même, il est important que la CVthèque soit mise à jour
régulièrement, notamment en actualisant les informations concernant les candidats et en
supprimant les CV trop anciens.

1.4. L'analyse et l'évaluation de la lettre d'accompagnement du CV

Lors de la lecture de la lettre de demande d'emploi, le recruteur va rechercher, analyser et


évaluer :
- les raisons qui poussent la personne à faire acte de candidature,
- les motifs qui l'incitent à prendre la demande du candidat en considération
- l'intérêt que le postulant porte à l'entreprise et ses motivations.

En ce qui concerne une lettre de candidature en réponse à une offre d'emploi, le recruteur
s'assurera que le candidat a bien analysé et pris en considération dans sa réponse tous les
messages que délivrait l'annonce. Ainsi, par exemple, si l'annonce insistait sur la personnalité
du futur titulaire du poste, le recruteur sera sensible au fait que le candidat a bien mis l'accent
sur ses propres qualités. De même, le recruteur appréciera le fait que le candidat a su
argumenter sur des termes contenus dans l'annonce.

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En ce qui concerne l'envoi d'une lettre relative à une candidature spontanée, le recruteur ne
sera pas insensible au fait que le candidat a pris en considération l'actualité de l'entreprise
(nouvelle implantation, lancement d'un nouveau produit, etc.) pour nourrir le fond de sa lettre
ou trouver une accroche et proposer ainsi ses services à bon escient.

2. Les tests d'évaluation

Les candidats retenus à l'issue de la présélection peuvent être soumis à des tests.
Les tests servent à comparer le profil de chaque candidat à la définition du poste à pourvoir.
En effet, à partir des points forts, des points faibles, des aptitudes et des capacités des
candidats, il sera plus facile de choisir le candidat correspondant parfaitement au besoin de
l'entreprise.

2.1. Les tests d'aptitudes

Ils servent à mesurer les compétences, les connaissances, l'intelligence, l'efficacité, l'habileté,
la rapidité et la fiabilité d'exécution des candidats pour une tâche donnée. Ils sont surtout
utilisés pour des recrutements concernant des emplois d'exécution.

2.2. Les tests psychotechniques

Ils ont pour objectifs de repérer les capacités psychomotrices et les aptitudes intellectuelles
des candidats dans une situation de travail précise.

2.3. Les tests de personnalité

Ils cherchent à décrire la personnalité des candidats à partir de traits de caractère visibles et
identifiables chez chacun d'entre eux.

Les inventaires de personnalité

Ils ont pour finalité d'identifier les traits dominants des comportements généraux et
professionnels d'un candidat afin de déterminer à quels types de personnalité le candidat
appartient.

Les traits de personnalité mesurés lors de ces tests sont nombreux, on peut citer par exemple :
le dynamisme, la persévérance, l'écoute, la résistance au stress, la bienveillance, l'autorité,
l'autonomie, la motivation, la sociabilité, l'extraversion, la capacité à prévoir, la tendance à la
réflexion, l'objectivité, le contrôle émotionnel, l'orientation du travail et le style de travail, etc.

Les tests projectifs

À partir de taches d'encre, d'associations de mots, ou de représentations de personnages, une


discussion s'engage avec le candidat dans le dessein de déterminer la structuration de sa
personnalité.

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Ces tests font appel à la dynamique profonde de l'inconscient et doivent être mis en œuvre par
des psychocliniciens capables d'interpréter le discours du candidat.

2.4. Les tests de situation

Ils mettent le candidat dans les conditions les plus proches possibles des conditions du travail
qu'il aura à réaliser.

2.5. La graphologie

Elle vise à établir le profil psychologique et à repérer les aptitudes professionnelles d'un
candidat à partir de son écriture manuscrite.

3. Les entretiens d'embauche

3.1. Les objectifs d'un entretien d'embauche

Le premier objectif d'un entretien d'embauche est d'informer le candidat sur le poste à
pourvoir et ses caractéristiques, de vérifier l'adéquation entre le profil du poste et celui du
candidat en lui permettant de donner des informations qui visent à montrer en quoi il convient
au poste à pourvoir. Ces informations pourront porter sur son passé professionnel, ses
compétences, ses qualités relationnelles, ses motivations, ses aspirations, etc.

Le second objectif est d'informer le candidat sur l'entreprise et sur les perspectives d'évolution
offertes

3.2. La préparation d'un entretien d'embauche

Le recruteur doit tout d'abord préparer un argumentaire faisant ressortir l'attrait de l'entreprise,
ainsi que l'intérêt du poste et les petits plus qui feront la différence avec un autre poste
similaire.

Il élabore ensuite élaborer un guide recensant les questions à poser lors du premier entretien et
éventuellement lors des suivants et prépare enfin, à partir des critères de sélection, une grille
lui permettant de normaliser les évaluations des différents candidats.

3.3. Le déroulement d'un entretien d'embauche

L'entretien d'embauche s'organise généralement en cinq phases :

- L'accueil sert à établir la relation de face à face entre le recruteur et le candidat


(éventuellement à lui préciser les méthodes et techniques d'aide au recrutement et d'évaluation
qui vont être utilisées à son égard).

- La présentation de l'entreprise et du poste à pourvoir sert à informer le candidat et le


mettre à l'aise pour lui permettre de s'exprimer ensuite plus précisément sur ses qualités et sa
motivation.
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- La présentation faite par le candidat permet au recruteur de cerner le niveau d'information
du candidat sur l'entreprise, le poste, ainsi que ses attentes à l'égard de l'emploi recherché.

- Le développement est la phase pendant laquelle le recruteur va chercher à recueillir par des
questions, le maximum d'informations sur les compétences, les motivations et les
comportements du candidat.

- La conclusion permet au recruteur de faire la synthèse des réponses apportées et de faire


part éventuellement au candidat de ses impressions.

3.4. Les thèmes à ne pas aborder lors d'un entretien d'embauche

Les informations demandées au candidat, sous quelque forme que ce soit, doivent présenter
un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes
professionnelles. Le candidat est tenu d'y répondre de bonne foi. Ainsi, le recruteur n'a pas à
poser de questions relatives à la famille du candidat, à son état de santé, à sa situation
financière, à ses problèmes personnels, à ses loisirs, à son appartenance à un mouvement
politique, syndical ou religieux, à ses origines ethniques, à la façon dont il se réalise
sexuellement, à son désir ou non de se marier et d'avoir des enfants (à une femme, il est
interdit de lui demander si elle est enceinte).

3.5. Les principaux thèmes à aborder lors d'un entretien d'embauche

Après avoir vérifié l'état civil, l'enseignement suivi, les diplômes obtenus, et les expériences
professionnelles, l'existence ou non d'une clause de non-concurrence, le recruteur va évaluer
et vérifier les qualités professionnelles et personnelles du candidat en lui posant une série de
questions :

- sur ses expériences professionnelles passées, sur les emplois qu'il a occupés et les niveaux
de responsabilité qu'il a exercée, ainsi que sur les différents employeurs pour lesquels il a
travaillé ;
- pour révéler les valeurs qui sont les siennes comme l'honnêteté, la loyauté et l'intégrité ;
- pour révéler sa personnalité et son tempérament ;
- pour être informé éventuellement de ses problèmes professionnels passés ;
- pour cerner ses capacités à créer, à innover et à trouver des solutions ;
- pour apprécier ses motivations personnelles et liées à l'entreprise.

D'autres questions peuvent être posées au candidat pour savoir s'il accepte de déménager, de
voyager pour affaires, etc. Si le candidat est étranger, le recruteur ne doit pas oublier de lui
demander s'il est en possession d'un titre de séjour et quel type d'activité il est autorisé à
exercer sur le territoire national.

3.6. La conduite et la stratégie d'un entretien d'embauche

L'entretien d'embauche est semi-directif, c'est-à-dire que le recruteur s'abstient de poser des
questions fermées qui entraînent des réponses par oui ou par non, mais au contraire pose des
questions ouvertes qui obligeront le candidat à se dévoiler davantage. Par exemple, au lieu de
lui demander s'il était toujours à l'heure à son travail, il le questionnera sur ses habitudes de
travail et quelle importantes ils leur accordent.

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3.7. Les principaux types d'entretien d'embauche.

Dans la pratique on distingue essentiellement quatre grands types d'entretien d'embauche :


l'entretien ressources humaines, l'entretien opérationnel, l'entretien de groupe, et l'entretien
face à un groupe.

Le recrutement dans de nombreuses entreprises comporte généralement trois de ces entretiens.


Parfois l'entretien de groupe et l'entretien face à un groupe est remplacé par un entretien dit
hiérarchique organisé par un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques.

3.7.1. L'entretien "Ressources Humaines"

Il est mené par un chargé de recrutement. Ses objectifs sont de comprendre les motivations
personnelles et professionnelles du candidat, de déterminer ses valeurs, de vérifier son
adéquation à la culture d'entreprise et de cerner son potentiel et ses souhaits d'évolution.

3.7.2. L'entretien "Opérationnel"

Il est dirigé par un professionnel qui connaît les compétences nécessaires pour occuper le
poste à pourvoir. Cet entretien permet de vérifier les compétences techniques du candidat,
d'étudier ses expériences professionnelles et ses capacités d'adaptation au poste à pourvoir et
de s'assurer qu'il possède les connaissances indispensables à la tenue du poste.

3.7.3. L'entretien de groupe

Il se déroule dans le cadre de simulations proposées à un groupe de candidats. Son but est de
tester l'écoute, la relation à autrui, le traitement d'un problème en groupe et les comportements
relationnels de chaque candidat.

3.7.4. L'entretien face à un groupe

Généralement, il est conduit par un groupe de personnes du service dans lequel le candidat
travaillera s'il est recruté. Cet entretien permet d'étudier comment le candidat réagit sous la
pression de devoir parler avec plusieurs personnes, d'apprécier le niveau de son aisance en
société et de voir s'il pourrait s'intégrer au groupe.

3.8. L'exploitation d'un entretien d'embauche.

Lorsque les tests et les entretiens d'embauche sont terminés, le recruteur étudie en détail la
pertinence de chaque candidature, évalue les possibilités d'évolution de chaque candidat, et
détermine leur capacité d'intégration dans l'entreprise.
Après avoir effectué ce travail, le recruteur rédigera ses conclusions, qu'il remettra au
responsable hiérarchique concerné par le recrutement, lequel, en principe, effectuera le choix
définitif ou le choix des candidats à soumettre à des tests.

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ANNEXE 3 : EXEMPLE DE CONTRAT DE TRAVAIL

CONTRAT DE TRAVAIL

A DUREE INDETERMINEE

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Le présent contrat de travail est conclu

Entre :

Djebbar xx, société par actions de droit algérien, au capital social de ………..DA, dont le
siège social est situé au xxxxx Alger, représentée par Monsieur xxx, Directeur Général,
dénommé ci-après, l’Employeur

D’une part

Et
M

Né(é) le à

Demeurant à

Dénommé ci-après le travailleur salarié

D’autre part

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

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Article 1 : Objet

Le présent contrat a pour objet de définir la nature, les conditions et modalités de mise en
œuvre de la relation de travail de Mr……., conformément à la législation et la réglementation
en vigueur.

Article 2 : Engagement

xxxx engage Mr ………….. qui certifie être libre de tout engagement et qui accepte les
conditions figurant au présent contrat.

Mr est recruté en qualité de ………………………à ( structure)

Article 3 : Poste et lieu de travail

M……………………………………………………………………….

est recruté en qualité de………………………………………………..

Et affecté ………………………………………………………………

Article 4 : Durée

Le présent contrat est conclu pour une durée indéterminée à compter de ……….

Article 5: Période d’essai

Le travailleur salarié est soumis à une période d’essai de xxx mois à l’issue De
laquelle il sera soit :

 Confirmé à ce poste ;
 Mis fin à ses fonctions.

Durant la période d’essai, les parties peuvent rompre le présent contrat à tout moment, sans
indemnités ni préavis.

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Si pour des raisons exceptionnelles, l’examen médical est effectué durant la période d’essai et
révèle une inaptitude au poste occupé, il est mis fin au présent contrat.

Article 6 : Essai non concluant

Si la période d’essai est jugée non concluante, il est mis fin au présent contrat sans indemnité
ni préavis.

Article 7 : Essai concluant

Si la période d’essai est jugée concluante, M………………………………reçoit une décision


le confirmant au poste défini à l’article 3 du présent contrat.

Article 8 : Droits et obligations du travailleur salarié

Dans le cadre de sa relation contractuelle, le travailleur salarié a les mêmes droits et les
mêmes obligations que ceux reconnus aux travailleurs salariés tels que définis par la
législation et la réglementation en vigueur.

A ce titre, il s’engage notamment :

 A respecter toutes les dispositions législatives et réglementaires durant toute la période


contractuelle et dans l’exercice des fonctions qui lui sont confiées

 A s’interdire l’exercice d’activités lucratives annexes, en dehors de la production


d’œuvres artistiques, littéraires scientifiques ou d’activités d’enseignement et de
formation.

 A s’interdire de recevoir ou d’accepter pour quelque raison que ce soit et sous quelque
forme que ce soit des gratifications présents ou avantages de nature à compromettre son
indépendance et sa liberté d’action.

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 De ne pas divulguer d’informations d’ordre professionnel relatives aux techniques,
technologies, procéss, mode d’organisation et d’une façon générale tout document interne
confidentiel de l’employeur.

 De se tenir à l’obligation de réserve, d’avoir un comportement exemplaire et s’abstenir de


tout acte de nature à compromettre l’image de marque de l’employeur

 De se tenir au secret professionnel pour quelques motifs que ce soit, s’il a eu à connaître,
dans l’exercice de ses fonctions, au sein de DIVONA ALGERIE, soit des informations
confidentielles, soit des méthodologies, qu’il est tenu de ne pas utiliser à son profit ou au
profit de tiers pour une durée de trois (03) ans, après cessation de sa relation de travail au
sein de l’entreprise.

 De réaliser les objectifs quantitatifs et qualitatifs contenus en annexe du présent contrat et


qui relèvent de ses attributions.

 Accomplir toute formation qui lui sera proposée ;

 Informer l’Entreprise sans délai de toute modification postérieure à son recrutement


susceptible d’intervenir dans son état civil, sa situation familiale, son adresse, sa situation
vis-à-vis du service national.

Article 09 Exclusivité et non concurrence

Après cessation de sa relation de travail, pour quelque raison que ce soit, le travailleur salarié
s’engage à ne pas travailler, au sein d’une entreprise concurrente pour une durée de deux (02)
ans. .

En contrepartie de cette disposition, l’employeur s’engage à verser une indemnité dite


d’exclusivité et de non concurrence qui représente douze (12) fois, 40% de la partie fixe, telle
que précisé à l’article 10du présent contrat.

Article 10 : Rémunération

En contrepartie de l’exécution des missions et obligations qui lui sont confiées, le travailleur
salarié percevra une rémunération composée d’une partie fixe, d’une partie variable et
d’avantages en nature :

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La partie fixe est égale à xxxxxxxx dinars brutes

La partie variable dite prime de rendement variable est versée annuellement, sur la base des
résultats de l’entreprise et de l’atteinte des objectifs individuels arrêtés par la hiérarchie.

En outre le travailleur salarié bénéficie du remboursement des frais engagés, sur présentation
de justificatifs et selon les procédures internes arrêtées par l’employeur, lors des
déplacements en Algérie, pour raisons de service

Le travailleur salarié peut bénéficier, d’avantages en nature, tels que la mise à disposition du
véhicule de service, micro-ordinateur et téléphone portable, qui reste propriété de
l’employeur, et qu’il s’engage à restituer à celui-ci, en cas de suspension ou de cessation de
la relation de travail.

Article 11 : Heures supplémentaires

Pour des raisons liées à une nécessité absolue de service, le travailleur salarié peut être amené
à effectuer des heures supplémentaires dans le respect des dispositions légales et
réglementaires en vigueur.

Article 12 / De l’évaluation

Le travailleur salarié fait l’objet d’une évaluation régulière par sa hiérarchie. A cet effet, il est
tenu chaque fois que nécessaire de présenter des bilans d’étapes.

Les bilans devront préciser l’ensemble des actions réalisées, les résultats obtenus, les écarts
motivés, par rapport aux objectifs, le cas échéant.

Article 13 : Déplacement et mobilité

Pour raison de service et après confirmation , M…………………..peut être amené à se


déplacer dans le cadre de mission de travail , à être affecté pour une durée déterminée auprès
d’une autre structure de l’Entreprise en n’importe quel point du territoire national.

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Article 14 : De la résiliation

La résiliation du présent contrat peut intervenir à tout moment en cas de manquements aux
termes de celui-ci, par l’une ou l’autre des parties.

14.1 Du fait de l’employeur

Le présent contrat peut être résilié à tout moment par l’employeur en cas de manquement par
le travailleur salarié aux obligations professionnelles, telles que définies par les dispositions
contractuelles.

A l’exception de l’insuffisance professionnelle fautive qui relève d’une procédure de


licenciement sans indemnité ni préavis pour faute grave, conformément aux dispositions
législatives et réglementaires, prévues en la matière; l’employeur est tenu de verser au
contractant, au titre du délai congé, une indemnité égale à () fois la rémunération
mensuelle brute perçue par celui-ci .

14.2 Du fait du contractant

Lorsque le présent contrat est rompu par la volonté du contractant, celui-ci est tenu d’en
informer l’employeur par écrit. Toutefois il lui est fait obligation de respecter une période de
préavis égale à () mois.

L’employeur se réserve le droit de l’en dispenser et de lui verser la rémunération totale qu’il
aurait perçu durant la même période.

La rupture abusive du contrat par l’une ou l’autre des parties ouvre droit à réparations civiles.

Article 15 : De la modification

Le présent contrat n’est susceptible de modification que par voie d’avenant dûment approuvé
et signé, par les deux parties

Article 16 : Clauses particulières

Toutes dispositions antérieures au présent contrat, sont nulles et de nul effet.

Article 17 : Litiges
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En cas de litiges dans l’interprétation et/ou l’exécution du présent contrat les parties
s’efforceront de le régler à l’amiable.

A défaut de règlement amiable, le litige sera porté près le tribunal territorialement compétent
en matière sociale.

Dans ce cas il lui sera fait application des règles prévues par la législation et la réglementation
en vigueur.

Article 18 : Nombre d’exemplaires

Le présent contrat est établi en (x) exemplaires.

Article 19 : Entrée en vigueur

Le présent contrat entre en vigueur à compter de sa signature par les parties.

Fait à Alger le

POUR L’EMPLOYEUR LE TRAVAILLEUR SALARIE

LU ET APPROUVE

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Cours : 3

RETENTION ET FORMATION

GESTION DE LA RETENTION

Par rétention, il est entendu la capacité à retenir les employés dans une entreprise. Elle
indique dans quelle mesure la politique d’emploi menée est efficace. Par rétention, on entend
une relation positive qu’un entrepreneur sait mettre en place avec ses collaborateurs, de façon
à ce qu’ils n’éprouvent pas le besoin de rechercher un autre employeur.

La gestion de la rétention est donc étroitement liée aux mesures de prévention et de précaution
pour éviter que des employés précieux ne s'en aillent. Le départ d’une main-d’œuvre efficace
signifie inévitablement des pertes financières, ne serait-ce que parce qu’il faut trouver un
remplaçant. Il s’agit donc de veiller à retenir les employés de qualité. Chaque employeur doit
savoir comment attirer du personnel, mais aussi l'impliquer dans l'entreprise et le conserver.
Cela implique que si quelqu’un se met à travailler pour un autre employeur, il est
extrêmement important de savoir pour quelles raisons exactement il est parti, et de connaître
les arguments qui ont joué. L’analyse de l'évolution du personnel est donc une donnée
essentielle en matière de gestion de la rétention.

La gestion de la rétention consiste en un exercice d’équilibre délicat dont la réussite ne peut


être due qu’à l’intervention d’experts chevronnés. Car si l’insatisfaction n’entraîne pas
forcément un départ, la satisfaction ne garantit pas non plus que l’employé ne parte pas.

Pour retenir un employé, il faut le connaître. Les employés accordent beaucoup d’importance
à un travail intéressant, représentant un défi, une bonne ambiance et une direction compétente.
Une rémunération intéressante compte évidemment également beaucoup.

Aspects de la gestion de la rétention :

 une image positive de l’entreprise


 la formation
 la rémunération
 l’évaluation des performances (les entretiens d’évaluation)
 le coaching
 la gestion du stress
 la gestion de carrière (analyses de l’évolution du personnel)
 gestion financières liée au RH (évaluations de coûts)

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LA FORMATION

1. Définition

La formation est le processus d'acquisition de connaissances, compétences, et


qualifications nécessaire à l’accomplissement de missions et taches dans un poste de
travail.

L’évolution du marché, la concurrence, et le besoin d’adaptation aux nouvelles technologies


dans le monde des entreprises poussent les employeurs à développer au sein de leurs
personnel les compétences dont ils ont besoin, et/ou de faire appel à des compétences
externes.

2. Ingénierie de formation

2.1. Analyse des écarts de Performance et de formation

ANALYSER LES ÉCARTS DE PERFORMANCE

Objectifs de Performance visée


l’organisation
Causes Solutions

Ecarts dus à …  Motivation ?  Rémunération


 Attentes connues ?  Documentation
 Appui de la gestion ?  Coaching
 des collèges ?  Procédure
Environnement  informations, outils,  Affectation
de travail ressources  Conditions de
disponibles ? travail
 Pratiques disponibles ?  FORMATION
Performance actuelle  Feedback ?
 COMPETENCES ?

La formation fait-elle
partie de la solution ?
Non Proposer solutions

Oui

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ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

Compétence

visée

Ecarts Objectifs de
Besoins de
Formation
Formation

Compétence Développer
l’intervention
Actuelle

2.2. Définition des objectifs de la formation

Les objectifs sont tracés selon les besoins constatés par l’écart existant entre les profils
professionnels requis et les profils réels, et par les départs en retraite important.

2.3. Elaboration de cahiers des charges

L’élaboration du cahier des charges de la formation (produit pédagogique) est une étape clé
de la démarche ingénierie de formation. Le cahier des charges est l’outil qui décrit avec
précision le projet de formation, le contexte pédagogique dans lequel il va être utilisé, les
objectifs de formation auquel il répond et les conditions nécessaire à la réussite du projet. Il
transcrit également les aspects pédagogiques, économiques et juridiques de la formation.

2.4. Construction des Programmes

La construction des programmes de formation et se place en dernière étape de l’ingénierie.


Une fois les besoins et les objectifs tracés, ainsi que le cahier des charges avec le contexte et
conditions élaborés, il est procédé à la conception du détail des contenus de formations

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3. Types de Formation

Formation interne

La formation interne est conçue et réalisée par l’entreprise, pour ses propres salariés,
différemment de la formation externe qui suppose l’achat d’un programme de formation
dispensée par un organisme extérieur.

Formation sur le tas

La formation sur le tas a l’avantage d’être une formation immédiatement « opérationnelle ».


Elle est l’adaptation d’une compétence technique déjà acquise dans des situations particulières
d’un service, ou d’un poste de travail donné.

Formation professionnelle

La formation professionnelle est le processus d'apprentissage qui permet au salarié d'acquérir


un savoir et savoir-faire (habiletés et compétences). Axée sur les compétences techniques, la
formation professionnelle privilégie l'acquisition d'un savoir-faire professionnel nécessaires à
l'exercice d'un métier (marketing, finances, RH, ingénierie, couture, etc.) ou d'une activité
professionnelle.

Formation universitaire

La formation universitaire est une formation de longue durée qui visent à produire de toutes
nouvelles compétences chez le salarié et constituent un investissement important pour
l’entreprise. La formation universitaire est sanctionnée par un diplôme reconnu et agrée par la
faculté algérienne.

Formations d’induction

La Formation d’induction s’observe dès l’entrée dans le poste pour faire connaître aux
nouveaux recrues les principales activités de l’entreprise, la culture d’entreprise, le règlement
intérieur et convention collective de l’entreprise et les mesures HSE (Hygiène et Sécurité).

Formations de recyclage

La formation de recyclage comme son nom l’indique sert à la mise à jour des pratiques
professionnelles ; elle vise à une meilleure adaptation aux nouvelles situations de travail

Formations de redéploiement

La formation de redéploiement sert à préparer la reconversion d’une ou plusieurs catégories


de personnel, à changer de métier ou de famille professionnelle.

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Séminaires / journées d’information

Les séminaires sont des formations de très courte durée (1 à 3jours) comprenant un échange
d’informations et d’expériences sur un sujet ou une discipline particulière. L’apport de ces
informations est caractérisé par un enrichissement des connaissances entre employées.

4. Evaluation de la formation

Il est important d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de
l’entreprise, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées,
départs,…) ou par des mouvements de personnels (départs à la retraite) soudains, c’est pour
cela, qu’une évaluation et un suivi de la formation s’impose.

Une démarche d’évaluation et de suivi est proposée ci-dessous :

1. procéder au choix d’évaluation souhaité :

 évaluation des acquis ;


 évaluation de la satisfaction des participants ;
 évaluation des transferts en situation de travail ;
 évaluation du retour sur investissement formation.

2. Mettre en place le suivi de la formation pour en augmenter l'efficacité

 Définir les objectifs du suivi.


 Identifier les outils du suivi.
 Construire un dispositif de suivi.

3. Évaluer les acquis de formation

 Identifier les cas dans lesquels l'évaluation préalable est utile.


 Prévoir des temps d'évaluation en cours de formation.
 Évaluer les acquis en fin de formation.

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Cours : 4

EVALUATION ET GESTION DES COMPETENCES


La Gestion des compétences

La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines) soient au
niveau des besoins de l'entreprise pour répondre aux attentes actuelles ou prévisibles de ses
marchés (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les compétences).

La gestion des compétences consiste donc à identifier les écarts actuels ou potentiels entre
besoins et ressources, (en d’autres termes entre les compétences acquises et les compétences
requises de l'entreprise), et à mettre en œuvre les actions appropriées pour combler ces écarts
(recrutement, formation, changements d'organisation, fixation d’objectifs, entretien
d’évaluation annuels, etc.)

La démarche Compétence en quelques étapes :

 Mise en évidence des conditions par lesquels la performance globale de l’entreprise


peut être obtenue et clarification des modes d’organisation du travail. Il s’agit de
définir les responsabilités que doivent exercer les salariés pour assurer la productivité
ainsi que la qualité du service aux clients.
 Définition des référentiels qui définissent et ordonnent les compétences attendues par
l’entreprise. Celles-ci sont décrites à travers d’analyse des activités de travail.
 L’Evaluation des compétences détenues par les l’individu au regard de celles qui sont
requises dans le référentiel. Ce positionnement a généralement lieu lors d’un entretien
face a face avec le responsable hiérarchique direct.
 Prise de décisions sur plusieurs plans : sur les priorités d’acquisition et de
développement de compétences, voire les parcours professionnels envisageable et sur
une progression de la rémunération de l’intéressé.
Les compétences maitrisés et mises en œuvre par l’individu sont évalués au regard de celles
attendus par l’entreprise.

Les Concepts Périphériques de la Compétence

Poste : Situation de travail entièrement définie par l’organisation quant à son lieu
d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution, indépendamment du titulaire

Emploi : Situation de travail d’une ou plusieurs personnes effectuant les mêmes


activités et correspondant au versement d’un salaire. Terme générique décrivant le
mode d’occupation des individus et synonyme de « fonction »

Activité : Unité organisationnelle de travail, finalisée par un objectif ou une mission


claire

Classification : Hiérarchie des emplois et en règle générale des postes, établie en


référence à une grille construite a priori

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Compétence : Ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements

structurés en fonction d’un but donné en situation de travail

Performance : Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche
spécifique dans un poste de travail. La performance est également le
niveau de qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs
opérationnels

Qualification : Reconnaissance d’acquisition de capacités professionnelles à un


individu pour exercer un métier, un emploi ou une fonction (diplôme ou
grade).

Capacité : Ensemble de dispositions et d’acquis, identifiés chez un individu,

généralement formulés par l’expression : être capable de

Qualification : Reconnaissance d’acquisition de capacités professionnelles à un


individu pour exercer un métier, un emploi ou une fonction (diplôme ou
grade).

Le schéma ci-dessous permet de constater que la compétence n’est réductible ni à la


performance visée ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s’agit du processus qui
conduit à la performance.

PROCESSUS GENERATEUR DE PERFORMANCE

 Connaissances Performance
 Générales
 Procédurales

 Savoir faire
 Formalisés
 dans le domaine d’activité

 Aptitudes Performance
 Qualités personnelles
 Qualités relationnelles Performance

Les Ressources de l’individu Pratiques professionnelles Résultats

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Un des outils de la gestion des compétences est l'évaluation : L'évaluation présente de
nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour son manager : reconnaissance de ses
performances et évolution de carrière pour le premier ; aide à la gestion de la formation et des
rémunérations, stratégie et compétitivité de l'entreprise pour le second.

1- Les finalités de l'évaluation

Il est indispensable pour toute entreprise de répondre de la façon la plus optimale qu’il soit
aux besoins de ses clients et même de pouvoir anticiper ces besoins.

Pour répondre à cette exigence de compétitivité, chaque entreprise se doit de parfaitement


connaître les compétences dont elle a besoin et dont elle aura besoin face aux compétences
dont elle dispose.

Le but est double et procède d’une démarche « gagnant/gagnant » pour l’entreprise et ses
salariés :

 la reconnaissance et la récompense de ses compétences et performances ne peut que


contribuer à la motivation du collaborateur
 l’entreprise en retire des bénéfices en termes d’optimisation de la qualité des produits finis
et/ou des services rendus et assure ainsi la pérennité de sa compétitivité.

L’évaluation des compétences et/ou des performances est aujourd’hui pratiquée de façon
systématique et plus ou moins structurée dans la majorité des grandes et moyennes entreprises
Cependant, elle ne prend réellement son sens qu’à partir d’un nombre minimum de salariés
que l’on peut estimer à une dizaine.

2- Les préalables de l'évaluation

Pour évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs, l’entreprise doit bien
connaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau
requis pour que chacune d’entre elles puisse conduire à la performance maximale du
collaborateur.

il est recommandé d’établir une liste d’outils préalable à l’évaluation pour disposer d’une base
permettant l’identification des compétences attendues (fiches de poste, référentiels de
compétences, cartographie des postes, etc.).

Cette identification va faciliter l’analyse du poste de travail et la déclinaison au niveau


individuel du niveau requis pour chaque compétence en fonction de la qualification et/ou de
l’ancienneté du collaborateur dans le poste de travail.

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Sans ce préalable, le chef d’entreprise ou le responsable hiérarchique ne disposera pas
d’éléments objectifs de comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu’il sera en
situation d’évaluer son ou ses collaborateurs.

3- L’évaluation : un acte managérial

S’appuyant sur les outils préalablement cités : liste des métiers, analyse des postes de travail,
référentiel des compétences affectées du niveau requis, le manager va pouvoir procéder à
l’évaluation de ses collaborateurs.

Le moment consacré à l’entretien d’évaluation est un moment capital. Ce moment représente


un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur, il est un véritable
soutien pour le manager dans l’exercice de son management et lui permet d’expliciter au
collaborateur la stratégie de l’entreprise au travers des objectifs qu’il va lui assigner.

L’entretien d’évaluation est le support indispensable pour justifier les augmentations de


rémunération.

La majeure partie du temps, cette évaluation se fait au travers d’un entretien réservé à cet effet
et s’appuyant, au minimum, sur la description du poste et les compétences attendues pour
tenir ce poste.

La description du poste définit les objectifs précis, les responsabilités du titulaire c'est-à-dire
ses activités et la nature des résultats attendus en rapport avec ces activités.

Il est primordial que cet entretien soit structuré et formel : Pour cela, il est conseillé de
préparer l’entretien et de le conduire sur la base d’un support.

Ce support doit être simple, donnant la capacité de décrire avec précision, si possible de
mesurer la réussite professionnelle et enfin permettre la traçabilité de l’échange. Au
minimum, le support d’entretien contiendra les rubriques suivantes :

 mission et activités principales du poste


 type de compétence et niveau requis attendus par activité
 fixation précise des résultats attendus avec la liste des principaux moyens nécessaires à
mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs
 appréciation du niveau acquis par type de compétence
 appréciation du niveau d’atteinte des objectifs
 actions nécessaires à mettre en œuvre pour permettre au collaborateur d’améliorer sa
performance

Cette traçabilité est importante car elle contractualise les engagements pris par le manager
pour permettre à son collaborateur d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Ces
engagements portent généralement sur des actions de développement de compétences là
où le niveau acquis par le collaborateur se révèle inférieur au niveau requis.

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Le support d’entretien peut s’avérer très utile en cas de constat d’insuffisance professionnelle
justifiant un licenciement : il devient une preuve écrite pouvant être présentée aux
prud’hommes en cas de contentieux.

4- L'évaluation : quelques clés de réussite

Les mots essentiels dans cette démarche sont « objectivité, formalisation, cohérence et suivi ».

L’objectivité est en grande partie garantie par l’existence des supports précités, la qualité du
dialogue entre le hiérarchique et le collaborateur.

La formalisation implique la traçabilité de l’échange autour de laquelle les deux parties vont
s’entendre en signant au besoin le document.

La cohérence et le suivi de la mise en œuvre des actions de développement de compétences et


de niveau d’atteinte des résultats nécessitent quant à eux des points de passage au minimum
deux fois par an, au trimestre pour les commerciaux.

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Cours : 5

GESTION DE LA REMUNERATION

1. Définition :

Rétribution de l’activité qualitative et quantitative du collaborateur en veillant à la


répercussion sur la masse salariale.

2. Objectifs d’une Politique de Rémunération

La rémunération a depuis toujours constitué un sujet déterminant dans la politique du


personnel d’une entreprise. Elle est le plus souvent le reflet du système de valeurs en vigueur:
tel système valorise l’ancienneté, tel autre les responsabilités assumées, un troisième
exclusivement les performances accomplies.

En pleine mondialisation, la rémunération redevient un sujet d’actualité, soit parce qu’on en


attend plus de motivation et de performances, soit parce qu’on escompte une meilleure
maîtrise des coûts.

Une politique de rémunération doit poursuivre plusieurs objectifs:

 l’équité: il s’agit d’éviter les injustices, qui seront selon le système de valeur mesurées par
rapport à l’ancienneté, à la fonction, aux performances
 la compétitivité: il s’agit d’être à même d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur
en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché
 la motivation et la reconnaissance des prestations fournies: une politique de
rémunération doit être motivante, et permettre de reconnaître les mérites des individus
 une fonction de régulation des coûts, c’est-à-dire qu’on souhaite avoir une réduction des
coûts salariaux lorsque les affaires baisse

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3. Détermination de la Rémunération

Equité Définition et évaluation de postes

Masse salariale Structure de la rémunération des postes

+ +

Rémunération de la façon d’occuper le poste


Equilibre interne
- performance et potentiel individuelle
- participation à la performance
collective

+ +

Primes – Compensation des contraintes –


Système de promotion et de primes Avantages sociaux

= Structure de rémunérations
individuelles

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4. Structure :

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5. Gestion de la Rémunération

5.1. Gestion à court terme / le processus de gestion

Il est impératif de savoir qu’un système de rémunération ne peut s’établir sans système de
classification.
Il existe plusieurs méthodes de classification des postes. Notamment la méthode Hay ;
cependant pour une petite entreprise, la méthode par le biais des niveaux compétences est
préférable.

Etape 1 : Etude de poste - Analyse des emplois et des métiers de


l’Entreprise

Cette première étape vise à cerner les finalités ainsi que les responsabilités des titulaires de
poste.
Le poste comprend des tâches, des activités, des missions et des devoirs. L'objectif du
processus d'analyse consiste à définir les exigences requises pour occuper le poste, soit de
formation, de compétences techniques ou d’aptitudes et comportements permettant de
satisfaire les besoins du poste et de l'organisation dans un outil : La Fiche de Poste.

Etape 2 : Référentiels de Compétences - Analyse des domaines de compétences de


l’Entreprise

L’Analyse des domaines de compétences par métier de l’entreprise donne une idée globale sur
l’ensemble des missions et des compétences existantes à l’entreprise.

Etape 3 : Classification des postes - Etablir une nomenclature finale des


postes

Chaque domaine de compétence évolue sur des niveaux et des degrés de maîtrise de la
compétence en question et renseigne sur la position du titulaire de poste dans le référentiel de
compétences.

Il faut donc Analyser les niveaux de compétence de chaque poste de l’entreprise et établir la
liste finale des postes par ordre de poids de compétences.

Etape 5 : Cotation des postes - Elaboration des grilles / bandes de salaires

Une fois la nomenclature des postes établie ; il faut regrouper chaque type de poste sur une
bande de salaires (salaires des commerciaux, salaires des directeurs, salaires des exécutants,
etc..) et ensuite procéder aux deux étapes suivantes :

1. Définir l’amplitude de la bande de salaire, après avoir défini les modalités de gestion
du personnel
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 Durée de carrière dans un niveau de compétences,
 Vitesse de la progression salariale destinée,
 Rythme des avancements et promotions,
 Taux d’augmentation annuel souhaité

2. Définir le chevauchement optimum des bandes de salaires, à partir des salaires actuels
et des possibilités de passage d’une bande de salaire a une autre.

Etape 6 : Gestion des salaires – Augmentations et promotions

La masse salariale (la somme totale des coûts salariaux) est influencée par des
variations à la hausse ou à la baisse :

 Sur l’ensemble du personnel


 Individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste, par
changement de poste dans le cadre d’une promotion, d’une sortie.
 Sous l’effet de l’ancienneté

Selon la variation pratiquée sur la rémunération, la DRH suit une logique


d’actions bien précise : par exemple, le relèvement des bas salaires.

Il existe plusieurs types d’augmentation (qui peuvent être individuelles ou


générales) :
Les augmentations hiérarchisées (x% sur l’ensemble du personnel), les
augmentations non hiérarchisées (fixe identique pour tous), et les
augmentations semi-hiérarchisées (x% avec un minimum fixe).

Les augmentations ont des effets de masse ou de niveau :


 Les effets de niveau : pourcentage d’évolution de la rémunération
instantanée d’une personne ou d’un groupe entre deux dates.
 Les effets de masse : pourcentage d’évolution de la masse salariale
annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes comparé sur
deux périodes.

Donc, plus l’augmentation des rémunérations sera tardive dans l’année, plus
l’effet de masse sera faible. C’est l’effet de report.

Pour pouvoir gérer et contenir ces coûts, il sera nécessaire de procéder à un calcul
prévisionnel de la masse salariale.

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5.2. Gestion à Long Terme

Il s’agit de mettre en œuvre une politique salariale nécessairement cohérente avec


les objectifs généraux de l’entreprise.
Cette politique passe par des étapes successives qui consistent à :
- Analyser l’environnement externe et interne de l’organisation (national,
de branche, le climat social…)
- Déterminer les objectifs de la politique salariale (maîtrise de la masse
salariale…)
- Choisir et mettre en œuvre des activités telles que la compétitivité ou
l’équité
- Contrôler et corriger : on peut faire des audits des rémunérations
comme l’audit de conformité, l’audit d’efficacité ou l’audit stratégique.

Il s’agit également de gérer les carrières à long terme. Dans ce cas, il faut évaluer
les potentiels humains présents dans l’entreprise.

6. Dimensions Légales et Sociales en Rémunération

6.1. Dimension Légale :

Elle repose sur des obligations légales prévus par le code du travail, conventionnelles
et contractuelles que l’on doit respecter lors de la fixation des salaires.
Parmi ces obligations, on retrouve :
- Le Salaire National Minimum Garanti (SNMG)
- L’égalité entre les salaires féminins et masculins
- L’obligation de négociation au niveau de la branche ou de l’entreprise

6.2. Dimension Sociale :

Pour une gestion efficace des ressources humaines, il est nécessaire de mettre en place
un système de rémunération équitable pour tous. Le système le plus logique est de
faire un échelonnement des postes les uns par rapport aux autres et de construire un
barème de rémunération correspondant.

Cette méthode de classification se fait selon 2 étapes successives :


- Dans un premier temps, on procède à une qualification des postes, où l’on va
évaluer chaque poste et lui attribuer une cotation (méthode par rangement : les
postes sont classés hiérarchiquement les uns par rapport aux autres, méthode
analytique : selon la méthode HAY MANAGEMENT par exemple, on classe
les postes en fonction de différents critères que sont la compétence, l’initiative
créatrice et la finalité.)
- Ensuite, il s’agit de faire une correspondance en salaire, avec la fixation
d’échelle de salaires pour chaque poste, la création de plages de progrès,
l’élaboration de filière professionnelle.

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Cours : 6

COMMUNICATION RH ET GESTION DES CONFLITS

Communication : Mécanismes par lesquels les relations humaines existent et se développent.


Communiquer c’est échanger des informations, mais c’est aussi échanger des attitudes.

Communication et Situations de travail

Une minute de communication :

 Penser 400 à 500 mots,


 Parler 125 mots,
 Écrire 25 à 30 mots.
La communication occupe un cadre entre 75 et 95% de son temps

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L es obstacles à une bonne communication

 Le manque d’ouverture,
 Le filtrage (perte de 75% du message après cinq
niveaux de transmission)

 Le degré de motivation (de l’émetteur et du récepteur),


 Un mode de pensée tout ou rien,
 Des réactions à fleur de peau,
 La crainte.
 Les contraintes du temps,
 La perception
 Les stéréotypes
 L’effet de halo,
 La projection,
 Une faible capacité d’écoute.
 Le langage

Pour Bien écouter

 Apprendre à tolérer le silence,


 Regarder et s’appliquer à écouter
 connaître son pouvoir en tant que personne qui écoute,
 Poser des questions,
 Montrer ses sentiments,
 Laisser son corps émettre des messages positifs et des messages de renforcement,
 Connaître ses propres penchants affectifs, s’efforcer de les corriger et éviter de juger.

Améliorer la communication :

 Reconnaître le caractère essentiel de la communication ( formuler clairement la


communication, écouter avec intérêt, réagir avec considération ),
 Reconnaître que la communication est un moyen pour améliorer les relations
humaines,
 Créer un climat constructif,
 Utiliser la communication informelle,
 Apprendre à communiquer en groupe,
 Créer une communion d’idées,
 Etre ouvert aux informations en retour.

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Communiquer avec un groupe de travail

Sachez vous connaître, découvrez :

• vos habitudes,
• vos gestes nerveux,
• vos tics.
La modulation de la voix

• Une belle voix est un atout.


• Votre voix doit transmettre votre énergie.
• Le ton et la qualité de votre voix comptent
pour 80 % de « votre Message ».
• Le ton indique votre humeur
L'apparence et le vêtement

• Il faut être conscient de la façon dont on s'habille.


• c'est souvent plus important qu'on le croit.
Souriez

• Un sourire aide beaucoup la communication.


• Attention aux sourires artificiels.

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Le langage, les pauses et les mots bouche-trous

• Utilisez un langage direct, par exemple: Je vérifie dès mon retour et je vous
télécopie une réponse demain matin!
• Évitez les jargons techniques que l'autre ne connaît pas.
• Remplacez les mots bouche-trous par des pauses.
• Impliquez votre interlocuteur en posant des questions
• Variez votre mode de communication afin de conserver l'intérêt.
La première impression

• Les cinq premières secondes lors d'une première rencontre sont très importantes, car une
bonne partie de l'opinion de l'autre se fait à ce moment.
• Demandez aux autres comment ils vous trouvent

Communiquer avec ses collaborateurs

Il est indispensable, que chaque membre de l’équipe sache à quoi S’en tenir dans son unité
de travail sur les finalités, les valeurs décisives et les comportements indispensables pour la
réussite et l’efficacité.

1. Définir les règles du jeu de son unité :

c’est donner des repères, des impératifs et des priorités; c’est aussi préciser les
critères de la réussite individuelle et collective :
• Elles précisent les valeurs communes
• Elles clarifient les objectifs et les situent dans la perspective de l’entreprise dans son
ensemble
• Elles développent une meilleure cohésion
• Elles augmentent l’implication des collaborateurs en leur précisant e cadre général
dans lequel ils peuvent être acteurs
• Elles servent de cadre de référence en cas de désaccord ou de conflit

2. Gérer les conflits

3. Gérer les changements :

• Tout changement est un changement des personnes par des personnes.


• Le changement n’est effectif que lorsque les personnes pensent et agissent
conformément à ce qui est attendu.
• On ne change pas les individus par décret. Ce sont les individus qui changent eux-
mêmes.
• Le changement est l’appropriation progressive des nouveaux rôles, responsabilités,
comportements et valeurs.
• Cette appropriation ne peut être obtenue que par la communication, la participation,
la formation et la négociation.

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• En informant, en associant, en rendant les individus acteurs, il est possible de lever
les principales résistances et d‘obtenir un meilleur niveau d’adhésion.

La gestion des conflits :

Qu’ecce qu’un conflit ?


Le conflit est un désaccord entre des groupes d’une même organisation en interaction.

Les conflits font partie de la vie des organisations modernes et bon nombre de leurs
solutions résident dans la manière dont les employées les perçoivent et dont ils
communiquent.

Un conflit peut être le résultat :

 D’une appartenance à un groupe social


 D’une appartenance à des unités distinctes
 De niveaux de responsabilité différents

Le conflit peut trouver son origine dans :

 L’évolution de l’environnement
 La difficulté à accepter le changement
 Le style d’exercice du pouvoir
 La rareté des ressources

Parce que les organisations et les hommes évoluent sans cesse et doivent souvent
procéder à des changements ou les subir et procéder à des ajustements qui suscitent
des réticences ou des résistances, de simples divergences sur les moyens peuvent se
transformer en conflit.

Situations de conflits :

 Il y a conflit entre A et B (en interaction) lorsque A perçoit que B l'empêche


d'atteindre ses buts (ou en a l'intention) et inversement.
 Le conflit résulte d'un fait (rupture) ou d'une intention (perception).
 Le conflit est distinct de la compétition qui est le fait pour deux personnes de
rechercher simultanément les mêmes avantages sans interférence.

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La compétition peut également dégénérer en conflit si :

 Si les pertes de l'autre s'accumulent


 Si l'une d'elles perçoit que l'autre agit avec l'intention de lui nuire.

Différentes conceptions du conflit

1. La conception traditionnelle ( Taylor , Elton Mayo, Fayol ) :


 les conflits sont malsains et irrationnels.
 les conflits sont les symptômes d'une mauvaise gestion.
 Les conflits doivent donc être évités voire réprimés

2. La conception behavioriste (comportementale)


Les conflits sont inévitables dans une organisation voire même bénéfiques mais ils ne
doivent être ni suscités ni encouragés.

3. La conception moderne
Les conflits sont des phénomènes naturels dans une organisation. Ils ne doivent pas
être recherchés dans les erreurs de l'encadrement mais dans un certain nombre de
facteurs (environnement externe, environnement interne, les différences de perception
des acteurs et leurs différences de buts). Les conflits doivent être gérés et non
supprimés. Des conflits bien gérés favorisent le bon fonctionnement des groupes dans
une organisation.

Les facteurs de conflits

Les facteurs structurels (environnement organisationnel)

 Interdépendance des taches


 Concurrence pour le partage de ressources limitées
 Système de récompense
 Différents niveaux de pouvoir

Les facteurs humains

Les individus arrivent dans une organisation avec des motivations, des buts, une culture et des
valeurs, les divergences de buts et de perception :

1. Les différences de perception


2. Les différences de buts
3. Les différences culturelles

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Types de conflits :

Les conflits fonctionnels

Un conflit est dit fonctionnel lorsqu’il permet au groupe de travail ou à l’équipe d’atteindre
des objectifs. La liberté d’exprimer des opinions, les antagonismes permettent une
confrontation des points de vue et souvent de progresser

Les conflits dysfonctionnels

Un conflit est dit dysfonctionnel lorsqu’il perturbe l’organisation du travail. Certains conflits
entre personnes interdépendantes peuvent conduire à des situations de blocage

L’absence de conflit

Le consensus absolu obtenu au détriment de la confrontation constructive peut avoir des


conséquences négatives dans la mesure où le résultat est toujours douteux.

Les solutions des conflits

Il faut distinguer les solutions selon que le facteur de conflit est structurel ou humain

Facteurs structurels :

1. Lorsque les tâches sont interdépendantes


 Instaurer des canaux de communication
 Instaurer des procédures d’arbitrage
 S’assurer de la qualité de la médiation

2. Le système de pouvoir

Lorsque le style d’exercice du pouvoir est de type autoritaire, fondé sur l’influence des
pressions extérieures, il produit des conséquences sur le fonctionnement des équipes. Il faut
donc, réduire le pouvoir par la délégation et la décentralisation. Il faut également, officialiser
le pouvoir informel lorsqu’il existe

Facteurs humains :

Il existe différents styles de résolution des conflits. Les individus se distinguent par leur
propension personnelle au conflit ou à l'apaisement. Cette propension est liée à l'intérêt que
l'on porte aux autres et à soi-même. On distingue cinq (05) styles personnels

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Coopération: intérêt élevé pour soi et pour les autres

Domination : intérêt élevé pour soi et faible pour les autres

Apaisement : intérêt faible pour soi et élevé pour les autres

Evitement : intérêt faible pour soi et pour les autres

Compromis : intérêt égal pour soi et pour les autres

Il est important pour les employées de développer leurs aptitudes à gérer les conflits parce
que certains conflits ne peuvent être résolus dans le seul cadre de l’arbitrage, du contentieux
ou autres mécanismes.

D’où nécessité de :

 La fréquence d’une information partagée


 La précision de l’information
 L’information juste à temps
 Lisibilité de l’information

→ Bien communiquer c'est donc prévenir des conflits et motiver ses collaborateurs.

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Cours : 7

CULTURE D’ENTREPRISE

La culture d'entreprise est l'ensemble des règles d'une organisation (entreprise privée,
publique...), des valeurs partagées, la manière commune d'aborder les problèmes, et la
manière dont elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte. "La
culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans
ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme traiter avec un
marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins
formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue
la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non
adhésion du marché. Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de règles explicites
ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de
l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la
valeur active réelle de l’entreprise

La culture d’entreprise est un système structuré de valeurs fondamentales, de codes, et de


représentations. Elle constitue une structure immatérielle de socialisation.

M. Thévenet décrit la culture d’entreprise par un ensemble de définitions :

• « C’est un ciment qui relie l’ensemble des composantes de l’entreprise ;


• C’est une explication fondamentale de ce qui s’y déroule ;
• C’est le produit d’une histoire et pas seulement d’un instantané ;
• C’est un patrimoine de savoir-faire, façons d’agir et de penser, visions
communes ;
• C’est un mode de description de l’organisation … ».

Les composantes de la culture d'entreprise

De nombreuses composantes sont identifiables, citons par exemple :

 Histoire de l'entreprise (grands hommes, fondateurs, évolution des produits,...) ; rites,


Symboles ; Structures de pouvoir ; Héros ; Valeurs (implicites ou explicites) ;
Croyances collectives ; Mythes ; Codes vestimentaires, Langage précis ; Méthodes de
travail ; Habitudes socioculturelles

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L’élaboration de la stratégie des Ressources Humaines nécessite une
connaissance :

 de la culture de l’entreprise (ce qui fait l’entreprise)


 du projet de l’entreprise (ce qu’elle désire).

La culture

Pour l’anthropologue, le terme de culture est devenu synonyme de civilisation, au sens de


l’ensemble des traits, des mœurs, des attitudes qui caractérisent un peuple et structurent sa
personnalité. Or, on suppose que se constitue, dans l’entreprise, une véritable culture
(corporate culture) qui se révélera, au fil de temps, plus ou moins favorable à la volonté de
changement d’adaptation.

Culture organisationnelle

C’est un ensemble cohérent de postulats fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a
découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation
externe ou à intégration interne.

Les valeurs

Ce sont les idées et les croyances que les membres de l’entreprise ont en commun et qui
guident leurs comportements.

Ainsi, chez Générale Electric, on affirme que le progrès est le produit le plus important.

Exprimées ou non dites, ces valeurs n’en restent pas moins une cause essentielle de la réussite
d’une firme, parce qu’elles modèlent la stratégie, le style de direction ou les relation entre les
services et les hommes.

Les mythes

Il s’agit des anecdotes, des histoires que l’on raconte à propos de la fondation de l’entreprise,
ou de ses succès, de tels mythes ayant pour fonction d’entretenir et de véhiculer les valeurs
essentielles et stimulantes.

Les symboles

Ce sont les signes chargés d’un sens, liés de manière plus ou moins directe aux valeurs
fondamentales. Ainsi les vêtements arrivent-ils à exprimer des idées ou des attitudes qui
prévalent dans l’entreprise. Chez Apple, par exemple, aux Etats-Unis, le tee-shirt se portait
avec ostentation (d’une façon voyante), pour montrer que l’on faisait fi traditions encrées.

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Les rites

On désigne, par cette expression, des activités banales, mais systématiques qui ont pour effet :

• De développer le sentiment d’appartenance des hommes à l’entreprise;


• De valoriser certains évènements mettant en relief les idées les plus importantes;
• De fixer en quelque sorte cette culture qui se constitue.
Les héros

La mythologie de l’entreprise connaît des personnages fabuleux, des demi-dieux, des


« champions »

.Il peut s’agir des fondateurs- Ford, Boussac-mais aussi d’employés plus modestes qui se
révèlent un jour héros d’une situation donnée.

Au fond, de tels modèles, à l’intérieur aussi bien qu’à l’extérieur de l’entreprise, expriment un
besoin d’héroïsme et de valorisation d’actions souvent banales. Devenus normes et
performances, ils motivent le personnel car ils proposent une galerie d’actes exemplaires.

Son rôle dans la gestion de l'entreprise

La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du
nom, des produits, des services, des clients, de l'image de marque..., afin de devenir un facteur
de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.

La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux
futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente comme son identité.

Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise 'donne du sens': au-delà de son rôle
de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui composent une
entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen d'établir un lien profond
entre la société et ses membres

Les limites de la culture d'entreprise

Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains
côtés négatifs, certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte

C'est le cas d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation
à une myopie envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi inhiber certains
réflexes de survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir

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Projet d’entreprise

Le concept de projet d’entreprise a fait l’objet de définitions multiples. Citons la définition


proposée par Entreprise et Progrès.

« Le projet d’une entreprise est la synthèse des priorités économiques et sociales.


Concrètement, il se matérialise par une charte qui peut aller de quelques mots à quelques
pages ».

Le projet est un document de référence écrit dans une forme compréhensible par tous. Il doit
être ambitieux, collectif et valorisant pour chaque personne, permanent et même … affectif.
C’est avant tout, estime Maurice Thévenet, un message de l’entreprise destiné à susciter
l’adhésion de tous aux trois affirmations suivantes .

• L’affirmation de ce qu’est l’entreprise (résultat de l’audit de culture) ;


• L’affirmation de ce qu’elle veut dire ;
• L’affirmation de ce qui fonde ses stratégies, ses décisions, ses modes de fonctionnement.
Pour soutenir l’implication, il s’agit de faire comprendre et de faire participer.

Le développement d’un projet d’entreprise répond à trois raisons principales :

• L’entreprise fait face à des problèmes : la difficulté à se situer dans l’environnement, le


passage à un stade de son développement, des événements exceptionnels
(restructurations, fusions …), le changement de dirigeants sont autant de problèmes que
le projet d’entreprise peut (aider à) résoudre ;
• L’entreprise veut mobiliser son personnel : c’est la raison la plus fréquemment citée
dans les entreprises. Il s’agit ici de s’assurer la participation de l’intelligence de tous au
service de la bataille économique dans laquelle est engagée l’entreprise ;
• L’entreprise veut constituer une référence : c’est la création d’un langage commun dans
l’entreprise. Celui-ci doit être, à la limite, d’un usage quotidien dans l’entreprise. Le fait
que le projet soit une référence pour tous ne signifie cependant pas qu’il soit accepté par
tous.

Ces différentes raisons soulignent clairement la volonté qu’ont les entreprises qui élaborent
sérieusement un projet d’entreprise de se donner des orientations explicites et partagées par
tous. Ces orientations vont notamment servir de guide pour initier une démarche stratégique
de management des ressources humaines puisque plusieurs aspects du projet concernent
explicitement les hommes dans l’entreprise.

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Exemples de Culture d’Entreprise : Les sept valeurs du groupe de Vivendi

1. améliorer la Notre métier, partout dans le monde, est de rendre les services permettant
qualité de la vie d’améliorer la qualité de la vie quotidienne. Fidèle à son histoire depuis 1853, la
vocation de Vivendi est de répondre aux besoins essentiels du XXI siècle:
environnement, la communication et l’aménagement notamment urbain.

2. Etre proche de Écouter et comprendre les besoins du client, qu’il soit individu, entreprise ou
nos clients collectivité publique, rendre avec humilité et disponibilité un service de qualité
au meilleur prix et donc une option de longue terme: tels sont les moteurs de
notre action au quotidien. La confiance et la fidélité de nos clients constituent la
principale richesse de Vivendi .
3. Créer la valeur La création de la valeur dans notre métiers et au travers de notre développement,
pour la partager
forcément international, constitue le but de Vivendi . Destinée en premier lieu à
nos actionnaires qui nous fournissent les moyens de ces développement, la
valeur créée comme les profits dégagés doivent aussi bénéficier à nos salariés au
travers de l’intéressement futurs.

Les hommes et les femmes de Vivendi sont nos meilleur atouts. Notre culture
4. Mettre en réseau d’entrepreneur doit être fondée dans sur l’animation et al mise en réseau des
les talents
compétences et des équipes. De moins en moins individuelle, mono -métier ou
hiérarchique, elle doit permettre l’émergence d’initiatives nouvelles proposées
par des équipes venant d’horizons différents; il s’agit de mettre en réseau les
talents dans le cadre de la stratégie définie par le groupe.

Partout dans le monde, les attentes de nos clients sont en perpétuelle évolution.
5. .Anticiper par Anticiper ces besoins , innover, imaginer et développer de nouveaux produits et
l’imagination et
services, appuyer sur les compétences développées dans nos métiers, telle est la
l’innovation
clé de la réussite et de la pérennité de Vivendi.

6. .Affirme notre Chacune de nos métiers,parce qu’il correspond à des besoins essentiels, à une
ambition sociale utilité sociale forte dont Vivendi témoigne au quotidien.
Parallèlement, les activités de services, plus que toutes les autres, reposent sur le
professionnalisme et la motivation des hommes et des femmes qui composent
l’entreprise.Vivendi doit aussi traduire cette utilité sociale dans nos entreprises :
la recherche de la performance économique doit aller de pair avec celle de la
cohésion sociale, élevée au rang de priorité de gestion.
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7. Respecter une Améliorer la qualité de la vie quotidienne pour le plus grand nombre relève
éthique sans d’une approche respectueuse de l’homme à laquelle doit correspondre une
faille éthique sans faille.L’honnêteté et l’intégrité personnelle, le respect scrupuleux
sur le plan local, national ou international des législations comme des règles
contre la corruption dictent notre conduite.

Le respect de cette éthique est la condition d’appartenance à Vivendi.

Sept valeurs de Panasonic

• Etre au service de la nation par le biais de l’industrie


• Faire toujours mieux
• S’adapter et s’assimiler
• Etre équitable
• Etre courtois et modeste
• Harmonie et coopération
• La reconnaissance

Huit attributs d’excellence des entreprises américaines

• Parti pris de l’action


• Ecoute du client
• Favoriser autonomie et esprit de novateur
• Productivité assise sur motivation du personnel
• Mobilisation autour d’une valeur clé
• S’en tenir à ce que l’on sait faire
• Préserver une structure simple et légère
• Allier souplesse et rigueur.

Neuf paradoxes selon P. Bloch et R. Hababou

• Mieux servir ses clients en les faisant travailler


• Renforcer son pouvoir en le partageant
• S’appuyer sur le passé pour préparer l’avenir
• Grandir sans grossir
• S’en tenir à ce que l’on sait bien faire.
• S’imposer par le silence et l’écoute
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• Affirmer sa culture à travers celles des autres
• Aller vite et prendre son temps
• Etre local et mondial à la fois

Douze principes idéologiques de Bouygues

• Respecter dignité et droits de chacun


• Donner la primauté aux hommes
• Avoir des croyances cohérentes stables et y adhérer profondément
• Travailler avec ardeur
• Avoir des structures faites de responsabilités
• Etre une communauté combattante à l’esprit de challenge
• Animer les défis générateurs de progrès
• Etre internationaux
• Notre justification est dans le service client : qualité – délai – prix
• Avoir un développement planifié
• Notre personnel est solidaire de nos croyances
• La promotion du compagnon est fondamentale.

La culture de Disneyland Paris

Valeurs

 La qualité totale du service rendu.


 Le rêve, l’imaginaire, le spectacle.
 La courtoisie et la ponctualité des " cast members " (toute incorrection dans ce
domaine peut être source de licenciement).

Mythes

 Walt Disney : mythe d’origine.


 Disney World : mythe de réussite.
 L’Amérique : mythe héroïque.
 La jeunesse éternelle : mythe de l’homme enfant.

Rites

 Le recrutement : premier rite initiatique. Trois entretiens sont prévus pour déceler les
candidats parfaitement bilingues (voire trilingues) et ayant le profil correspondant aux
valeurs du groupe. La brochure d’accueil donne le ton : " venez jouer le rôle de votre
vie. Entrez dans le monde magique de Disney ". Le salaire d’un " cast member "
débutant varie entre 6 000 et 7 000 francs bruts par mois. A cela s’ajoutent certains
avantages en nature, tels que 20% de réduction sur les produits Disney.
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 La formation : deuxième rite initiatique. Les nouveaux " cast members " suivent un
stage à l’université Disney pendant lequel ils apprennent non seulement le nom du
premier personnage de Disney, mais également comment sourire.
 Pour tous les " cast members ", y compris les cadres : se déguiser au moins une fois
dans un personnage !
 Les managers quant à eux, suivent un stage de formation aux Etats-Unis.

Tabous

 Tout nouveau " cast member " reçoit une brochure de 13 pages, qui présente tous les
" interdits " qui " vont à l’encontre de l’image Disney ". Par exemple, il est spécifié
que " ni la décoloration, teinture, mèches ou balayage ne sont autorisés " ; pour les
hommes, il faut impérativement le port des chaussures et chaussettes noires ? Ni
barbe, ni moustache n’y sont admis. La taille des ongles, et des jupes, ainsi que la
dimension des boucles d’oreilles y sont déterminées. Il est également conseillé
l’utilisation d’un déodorant, et " le port de sous vêtements appropriés pendant le temps
de travail ".

Symboles

 Mickey : symbole majeur de ce monde de " rêve ".


 " Disneylook " : l’uniforme, mais également toutes les recommandations des
" interdits ".
 Le port des badges : pour les hôtes : badge avec les oreilles de Mickey ; pour les " cast
members ", mention de leur prénom.
 Langage : directement importé des pratiques américaines : utilisation de prénom,
tutoiement ; forte utilisation de l’anglais.

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Cours : 8

LA GRH EN ALGERIE

Modèles de GRH dominant en Algérie :

Buts principaux Principes Préoccupations majeures

 Veiller à  Gérer les catégories par référence aux normes,  Règlement intérieur;
l’application procédures et aux contrats liant les salariés à  Création de postes et remplacements planifiés en fonction des
respectueuse l’employeur; demandes budgétaires;
des lois et de  Le service central du personnel, gardien du  Applications strictes des mesures gouvernementales : déclarations,
la « juridique » n’est qu’un service d’exécution  immatriculations, sécurité sociale; tenue des registres...;
Le modèle
réglementation qui a la charge des formalités administratives:  Durée du travail : pointage, suivi des congés payés...;
« Administration sociales; déclarations, constitution de dossiers,  Salaires : grille de référence définie pour la profession;
des droits »  limiter les détermination des droits, détermination des  Sécurité : visites médicales, rédaction des rapports d’accident de
aléas et salaires, promotions, affectations, mutations, travail...;
préserver la licenciements...;  Appréciation par référence aux dispositions de la convention;
maîtrise de la  La fonction spécialisée reste éloignée de la collective et sous forme de notation;
situation; direction, a peu de relation avec elle et reste  Relations sociales : mise en place des structures légales de
coupée des choix importants; représentation du personnel;
 L’exercice du pouvoir et la prise de décision  Hiérarchie principalement technicienne.
relèvent de la seule hiérarchie opérationnelle.
Le modèle « Paix  Large information et consultation de partenaires sociaux;
sociale »  Préserver le  L’accent est mis sur les relations humaines et le  Emploi : évaluation et classification paritaire des fonctions; recherche
statut quo; maintien des équilibres dans les rapports de et embauche des candidats caractérisées par leur loyauté et fidélité ;
 Limiter les force entre les intérêts divergents; réduction progressive de la durée des horaires;
conflits;  Nombreuses rencontres pour traiter, dans le  Rémunération : volonté de maintenir le pouvoir d’achat; accroissement
dialogue, les tensions et les oppositions constant des protections individuelles et collectives;
éventuelles;
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 Négociations paritaires centralisées : les  Organisation : cloisonnée et relativement rigide.
appareils « patronat » et « syndicats » font des  Sécurité : souci de la sécurité des travailleurs : service spécialisé et
concessions et passent des accords qui budget spécifique ; action permanente de prévention des
s’imposent; accidents ; sensibilisation aux risques ; réduction des nuisances;
La fonction « personnel » est confiée à des  Recherche systématique d’amélioration des conditions physiques de
spécialistes du droit et reste isolée, même si elle travail;
peut être associée à la préparation de décisions  Souci de l’image de l’entreprise, à l’extérieur et chez les salariés;
importantes. Importante centralisation et encadrement déresponsabilisé.

Les réformes du droit du travail Algérien

1962 : Gestion socialiste des 1975 : SGT ( statut général des travailleurs) 1990 : La loi 90/11
entreprises
 Epoque et idéologie de Boumediene  La loi permet le licenciement (entre 94 et 98
 Régime conventionnel hérité de  Régime statuaire 1200entreprises fermés et 400 000 licenciés)
la France et identique au  Régime unique, statut unique  Les parties à la relation de travail sont l’employeur et
régime de travail en France de  Période socialiste des entreprises le travailleur salarié
l’époque  Entreprise = espace social pour partager la rente  Réhabilitation du pouvoir réglementaire
 En 62, Convention par métier pétrolière (Logique productiviste)  Réhabilitation du pouvoir disciplinaire
(hammam, boulanger)  300 lois et 200 décrets mis en place en ’84 (décret de  Exercice du droit syndical et Protection de l’employée par
 En 64, Convention par branche la méthode de classification) des bureaux de conciliation
(bâtiment, textile, etc.)  Prix du pétrole chute = Dévaluation du dinar  Participation dans l’organisme employeur
 Aucune négociation en  Situation des entreprises aggravée par le plan de  Participation à la prévention et au règlement des conflits
entreprise impliquant redressement de travail
l’employée  FMI et Plan d’ajustement structurel de Hamouche  Recours à la grève et à la Négociation collective
 1988 : début des reformes ; ouverture de marché pour  Modes de rémunération nouveaux
pouvoir payer les dettes  Doctrine : la production des normes se fait par les
 1989 : grèves féroces des employées partenaires sociaux

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Cours : 9

LE DROIT DU TRAVAIL

Pourquoi un droit du travail ?


LE DROIT DU TRAVAIL VISE ESSENTIELLEMENT A LA PROTECTION DE
SALARIES ET A REDUIRE LES INEGALITES EN ENCADRANT LES RAPPORTS
EMPLOYEURS/SALARIES

Bref historique

Période Contenu Objectif


1962- 1973 reconduction du droit français / : loi de ne pas laisser le pays sans loi
reconduction : l'assemblée constituante l abrogation le 05juillet 1973
'adopta le 31 décembre 1962
1971- 1978 participation des salariés à la gestion de
l'entreprise socialiste :
encadrement juridique des relations dans le secteur public économique
individuelles et collectives : et consacre le droit conventionnel
différenciation entre secteur encadre les relations individuelles
privé et public économique voir opposition et collectives du travail dans le secteur
privé
1978-1990
loi 78-12 du 05 aout 1978 relation au SGT unicité des régimes juridiques
Uniformisation secteur public et privé et l'emploi est un droit fondamental
administration publique le droit du travail est garanti
unification partielle pour la prévention Contexte desassure
l'Etat lois sociales deet1990
la stabilité et suite
la sécurité de
et le règlement des conflits collectifs et l'emploi à tous les travailleurs
modalités d'exercice du droit syndical
1990 réhabilitation du contrat et production de développement du droit conventionnel
normes entre les partenaires sociaux, réhabilitation du pouvoir réglementaire
L'état devient régulateur et contrôleur et disciplinaire de l'employeur

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Contexte des lois sociales de 1990 et suite

Lois sur l’autonomie des entreprises publiques en 1988, lois sur les capitaux marchands de
l’Etat (1995)….etc
 Transformation des entreprises publiques socialistes en entreprises publiques
économiques
 Elles sont désormais régies par les règles de la commercialité
 Séparation des droits de propriété et de gestion.
 L’entreprise publique est régie par le droit privé

Les lois sociales de 1990

Le dispositif de 1990 et suite


Intervention de l’ETAT limitée aux dispositions d’ordre public et à l’arbitrage à travers
l’inspection et la justice du travail
Instauration du dialogue social entre les partenaires sociaux à travers la négociation
collective, l’exercice du droit syndical et le droit de grève

Le champ d’intervention

Principes de la législation
Production d’une loi cadre relatives aux relations de travail
Libération des initiatives des acteurs sociaux
Séparation des attributions de défense des intérêts moraux et matériels des travailleurs
exercés par l’organisation syndicale et le droit à la participation exercé par le comité
de participation
Production des normes de travail par les acteurs sociaux et contractualisation des
relations de travail à travers la négociation collective
Réhabilitation du pouvoir réglementaire et disciplinaire de l’employeur
Encadrement de la gestion des conflits et de l’exercice du droit de grève

Les éléments clefs de la législation du travail (1)

• Pouvoir réglementaire de l’employeur


• Pouvoir disciplinaire
• Production de normes par les parties
• Négociation collective
• Séparation des missions liées à la participation à la gestion et de la défense des intérêts
moraux et matériels des travailleurs
Les éléments clefs de la législation du travail (2)

• Exercice du droit syndical


• Exercice du droit de grève
• Protection sociale des travailleurs

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• Préservation de l’emploi et protection des salariés susceptibles de perdre de façon
involontaire leur emploi
• Droit à la formation
• Traitement des conflits individuels et collectifs de travail

1-Le dispositif législatif régit :

• Relations de travail
• Durée légale de travail
• Fêtes légales
• Placement des travailleurs et contrôle de l’emploi
• Préservation de l’emploi
• Salaire national minimum garanti
• Organisation et élections des délégués du personnel
• Registres légaux
• Travail partiel
• Travail à domicile
• Dirigeants d’entreprise
• Catégories spécifiques
• Emploi des étrangers
• Textes spécifiques aux travailleurs du bâtiment
• L’insertion professionnelle
• Œuvres sociales
• Exercice du droit syndical
• Conflits collectifs de travail et exercice du droit de grève
• Conflits individuels de travail
• Hygiène, sécurité et médecine du travail
• Règles particulières à certains risques
• Apprentissage et formation
• Inspection du travail
• Environnement

Relations de travail

1- Principes consacrés

 Encadrement de la relation de travail


 Définie les règles de la relation de travail de la naissance à sa cessation
 Sépare les attributions des parties : comité de participation et organisations
syndicales
 Consacre la pluralité des organisations syndicales ouvrières et patronales
 Consacre la négociation collective
 Définie les règles et le contenu régissant le règlement intérieur

2- Remarques

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 La loi 90-11 relative aux relations de travail, abroge toutes les dispositions
antérieures à l’exception des articles 180 à 198 de la loi portant statut général du
travailleur.
 Elles concernent les œuvres sociales et la protection sociale

Cadres dirigeants

La loi dispose d’un régime juridique spécifique pour les cadres dirigeants

Définition

Sont considérés dirigeants d’entreprises :


 Le GSP (directeur général, gérant ou autre GSP)de toute société de capitaux dont
relation de travail est établie avec l’organe d’administration (conseil
d’administration, conseil de surveillance ou autre organe d’administration de ladite
société
 Les cadres de direction qui assistent le GSP
 Ils ne sont pas soumis au règlement intérieur et à la convention collective
 Ils ne peuvent être ni électeurs ni élus
 Ils font l’objet d’un contrat de travail négocié à durée déterminée ou indéterminée
 Ia résiliation du contrat de travail du GSP est prononcée par l’organe
d’administration

Obligations des parties

Droits des travailleurs salariés

 Les travailleurs jouissent des droits fondamentaux suivants :


 Exercice du droit syndical,
 Négociation collective,
 Participation dans l'organisme employeur,
 Sécurité sociale et retraite,
 Hygiène , sécurité et médecine du travail,
 Repos ,
 Participation à la prévention et au règlement des conflits de travail,
 Recours à la grève.

Dans le cadre de la relation de travail, les travailleurs, ont également, le droit :

 À une occupation effective,


 Au respect de leur intégrité physique et morale et de leur dignité,
 À une protection contre toute discrimination, pour occuper un poste de travail, autre
que celle fondéesur leur aptitude et le mérite,
 À la formation professionnelle et à la promotion dans le travail dans un cadre
organisé,
 Au versement régulier et à terme échu de la rémunération qui leur est due,
 Aux œuvres sociales,

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 À tous les avantages découlant spécifiquement du contrat de travail.

Obligations des travailleurs salariés

 Accomplir au mieux de leurs capacités, les obligations liées à leur poste de travail,
en agissant avec diligence et assiduité dans le cadre de l’organisation du travail mise
en place par l’employeur
 Contribuer aux efforts de l’organisme employeur en vue d’améliorer l’organisation
et la productivité
 Exécuter es instructions données par la hiérarchie désignées par l’employeur dans
l’exercice normal de ses pouvoirs de direction
 Observer les mesures d’hygiène et de sécurité établies par l’employeur en
conformité avec la législation et la réglementation
 Accepter les contrôles médicaux internes et externes que l’employeur peut engager
dans le cadre de la médecine du travail ou du contrôle de l’assiduité
 Participer aux actions de formation et de perfectionnement et de recyclage que
l’employeur engage dans le cadre de l’amélioration du fonctionnement et de
l’efficacité de l’organisme employeur ou pour l’amélioration de l’hygiène et de la
sécurité
 Ne pas avoir d’intérêts directs ou indirects dans une entreprise ou société
concurrente, cliente ou sous-traitante, sauf accord de l’employeur et ne pas faire
concurrence à l’employeur dans son champ d’activité
 Ne pas divulguer des informations d’ordre professionnel relatives aux techniques,
technologies, processus de fabrication, modes d’organisation et, d’une manière
générale, ne pas divulguer les documents internes à l’organisme employeur, sauf
s’ils sont requis par la loi ou par leur hiérarchie
 Observer les obligations découlant du contrat de travail

Conventions et accords

 Ils produisent leur effet dés leur enregistrement auprès du greffe du tribunal
territorialement compétent
 Ils doivent faire l’objet d’une large diffusion auprès des travailleurs salariés
 Les inspecteurs du travail veillent à leur exécution et à leur conformité légale

LE CADRE JURIDIQUE

5 dispositifs régissent le recrutement :

 La constitution et les traités internationaux


 Les lois et décrets
 La convention collective
 Le règlement intérieur
 Les procédures internes

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La constitution :

 Elle consacre le droit au travail.


 L’article 55 stipule que tous les citoyens ont droit au travail, à la protection, à la
sécurité et à l’hygiène dans le travail.

Les conventions internationales ratifiées

 Parmi les conventions internationales ratifiées la plus importante est celle de


l’organisation internationale du travail –OIT- qui porte notamment sur l’interdiction
de discrimination, l’interdiction du travail pour les enfants mineurs.
 Environ 54 conventions internationales ayant un lien avec le monde du travail, ont
été ratifiées par notre pays.

Le Contrat de Travail

La négociation individuelle

 Elle s’organise à travers la négociation du contrat de travail


 Les conditions du contrat de travail ne peuvent en aucun cas être inférieures aux
conditions définies dans la convention collective ou l’accord collectif.
 La conclusion du contrat peut se faire à travers les quatre formes prévues par la loi
 Ils doivent faire l’objet de publicité

Les formes du contrat de travail

 A durée indéterminée :

 A temps plein
 A temps partiel

 A durée déterminée :

 A temps plein
 A temps partiel

Contrat
de droit Contrat synallagmatique
commun

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Il lie
Employeur
Obligations réciproques et consensuelles
Et salarié

En Algérie : (loi 90.11 – A8)


« la relation de travail prend naissance par le contrat écrit ou non écrit. Elle existe en
tout état de cause du seul fait de travailler pour le compte d’un employeur. »

1. Conclusion du contrat de travail

1.1- Forme du contrat :

 « le contrat de travail est établi dans les formes qu’il convient aux parties
contractantes d’adopter » (L90.11-A9)
 « la preuve du contrat ou de la relation de travail peut être faite par tout
moyen » (L90.11-A10)
« le contrat est réputé conclu pour une durée indéterminée sauf s’il en est
disposé autrement par

Lorsqu’il n’existe pas un contrat de travail écrit, la relation de travail est présumée
établie pour une durée indéterminée » (L90.11-A11)

1.2- Conditions de fonds :

La validité du contrat est subordonnée à trois conditions :


- consentement des parties (L90.11-A9)
- capacité des parties (L90.11-A15)
- clauses licites (L90.11-A17)

Hormis ces réserves, les parties sont libres de faire figurer au contrat de travail
toutes les dispositions sur lesquelles elles se sont mises d’accord.

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1.3- Durée des contrats :

un contrat peut être conclu, à temps partiel, pour une durée indéterminée ou
déterminée le volume horaire ne peut être inférieur à la moitié de la durée légale
de travail

2 - période d’essai

 La période d’essai précède l’engagement définitif du salarié :


 le contrat doit en préciser l’existence et la durée.

2-1- Durée de la période d’essai :

 La durée de la période d’essai est fixée par les parties au contrat dans le respect des
limites légales.

2-2- Prorogation de la période d’essai :

 Le renouvellement de la période d’essai n’est possible que dans le respect des


dispositions de la convention :

Il doit résulter d’une volonté non équivoque des parties, constatée de préférence par écrit.

 2.3- Rupture de la période d’essai : (L90.11-A20)

« la relation de travail peut être résiliée à tout moment par l’une ou l’autre des parties,
sans indemnités ni préavis », sans pour autant :
 attendre la fin de la période d’essai,
 la décision doit être motivée.
 L’employeur ne peut, sans contrevenir aux dispositions légales de protection des
accidentés du travail, rompre le contrat de travail d’un salarié à l’essai, absent à la
suite d’un accident de travail qui a eu lieu pendant cette période.
 Ce n’est qu’après la guérison et le retour de l’accidenté qu’une telle mesure pourrait
être envisagée.

2.4- Situation du travailleur durant la période d’essai :

« Le travailleur a les mêmes droits et obligations que ceux occupant des postes de travail
similaires et cette période est prise en compte dans le décompte de son ancienneté
au sein de l’organisme employeur lorsqu’il est confirmé à l’issue de la période d’essai »
(L90.11-A19)
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 Ainsi, « durant la période d’essai, le travailleur bénéficie des mêmes droits qu’un
agent confirmé occupant un même emploi, notamment en matière de salaire de
base, de primes et indemnités,

A l’issue de la période d’essai (ou de sa prorogation) et avant le dernier jour,


l’employeur doit :

 soit, prononcer le rejet de confirmation de l’intéressé,


 ce qui entraînerait la rupture du contrat de travail,
 soit, prononcer la confirmation de l’intéressé,
 ce qui impliquerait son recrutement définitif.

3. L’EXECUTION DU CONTRAT DE TRAVAIL

3.1- Obligation du salarié : (L90.11-A77).

Au titre des relations de travail, les obligations fondamentales des travailleurs sont fixées par
la loi.

Le travailleur est tenu de respecter les dispositions du règlement intérieur.

 « le règlement un document par lequel l’employeur fixe


obligatoirement les règles relatives à l’organisation technique du
travail, à l’hygiène, à la sécurité et à la discipline ».

Il fixe aussi

 « la qualification des fautes professionnelles, les degrés des sanctions


correspondantes et les procédures de mise en œuvre »

Toutefois, pour permettre au travailleur de respecter ces obligations, il serait judicieux, voire
nécessaire, de lui préciser par écrit quelles sont ses missions et tâches.

Habituellement, lors du recrutement ou en annexe du contrat de travail, il est notifié au


nouveau travailleur une fiche descriptive de son emploi.

De même qu’il lui est remis une copie du règlement intérieur ou tout au moins, il lui en est
fait lecture.

3.2- Obligations de l’employeur : (L90.11-A5 et 6)

L’employeur quant à lui, est tenu de respecter :

 d’abord les droits fondamentaux dont doivent jouir les travailleurs conformément à la
loi,
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 ensuite, tout autre droit et notamment les avantages découlant spécifiquement du
contrat de travail.

En résumé, l’employeur doit :

 procurer au salarié le travail convenu et fournir les moyens nécessaires à son


exécution;
 payer régulièrement le salaire convenu;
 respecter la législation du travail ainsi que les dispositions conventionnelles.

4. LE CONTRAT A DUREE INDETERMINEE (CDI)

Le contrat de travail de droit commun est le contrat à durée indéterminée. (L90.11-


A11)

« Lorsqu’il n’existe pas un contrat de travail écrit »

 la relation de travail est présumée établie pour une durée indéterminée »

4.1- Conclusion du CDI :

Principe :

 Libre volonté des parties… sous réserve du respect des règles légales :
 Libre consentement des parties
 Capacité des parties
 Caractère moral conforme à l’ordre public de l’objet et
 du contenu du contrat

En général,

Les principales clauses d’un CDI portent sur :

 L’identification de l’entreprise et de son représentant dûment habilité à contracter.


 L’identification du travailleur concerné (date de naissance, adresse …)
 L’intitulé de l’emploi de recrutement (définition, prérogatives, pouvoirs …)
 La durée du contrat
 La durée de la période d’essai (le cas échéant)
 Les modalités de rupture éventuelles (démission, licenciement)
 Le contenu de la rémunération (salaire de base, primes, indemnités et autres
avantages)
 Toute autre clause que l’employeur peut estimer nécessaire pour se garantir, (les
clauses de garantie)

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LES CLAUSES DE GARANTIE :

A/Clause d’exclusivité : elle se traduit pour le salarié par :

- l’interdiction de se livrer à une activité concurrençant l’entreprise et/ou de


travailler pour un autre employeur d’une part,
- l’obligation de réserver l’exclusivité de son activité professionnelle à
l’employeur, d’autre part.
- Clause relative aux inventions du salarié : l’invention réalisée par le salarié
dans l’exécution de son contrat, demeure la propriété de l’employeur.
- Clause de mobilité : par cause de mobilité inscrite dans le contrat de travail, le
salarié accepte par avance la modification de son lieu de travail

B / Clause de non concurrence : elle a pour but d’interdire au salarié, après la rupture du
contrat, l’exercice de son activité qui porterait préjudice à son ancien employeur.

Pour être opposable :

 Elle doit être circonscrite dans le temps


 Elle doit être circonscrite dans l’espace territorial
 Elle doit faite l’objet d’une indemnisation
 NB : La Cour Suprême considère que la modification d’une clause substantielle du
contrat de travail ne peut intervenir qu’avec l’accord des parties, le pouvoir de
Direction n’autorisant pas l’employeur à modifier unilatéralement les éléments du
contrat particulièrement si le salarié s’est engagé en vue d’un poste de travail donné et
à un lieu donné. (L90.11-A63)
 Il appartient donc à l’employeur de prouver qu’il détient le pouvoir de modification du
contrat.
 d’où l’importance d’inclure cette clause dans ledit contrat.
 Clause de dédit formation : par cette clause, l’employeur impose au salarié un
maintien dans l’entreprise après formation ou, à défaut, le remboursement des
frais supportés pour cette formation.

REMARQUE :

 Ces clauses peuvent être également envisagées dans un contrat à durée déterminée.

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