Système de mangement de qualité et ses

processus

Introduction
A partir de 1974 dont la survenance du premier choc pétrolier, l’environnement économique
glisse vers une situation de crise, les entreprises sont obligées de repenser progressivement
leur mode de gestion. Les organisations doivent être plus efficaces et plus efficientes afin de
pouvoir faire face à cette situation de crise et se développer dans un contexte difficile dont la
concurrence devient mondialisée avec une conséquence d’abondance des produits ainsi que
les énergies qui deviennent plus chères et sans oublier les contraintes sociales, règlementaires
et environnementales qui deviennent grandissantes.
Aujourd’hui les ressources humaines sont sollicitées de telle manière que les acteurs ne
peuvent plus être réduits à la simple réalisation de tâches dans un temps imparti mais ils
doivent être prêts à la participation au groupe de résolution de problèmes et la délégation
d’une partie des responsabilités au niveau de la production et cela demandent un management
différent et développé du mode pensé par Taylor qui est adapté plus à un environnement où la
demande est supérieure à l’offre, la concurrence n’est pas mondialisée et les ressources sont
facilement accessibles sans oublions que les produits sont devenus personnalisés sur des
séries plus courtes (flux tirés) et cela demande des compétences supérieures de la part des
travailleurs, des processus, ainsi qu’une collaboration des activités de Conception, de
Développement, de Production et de Logistique.
D’où l’importance de mettre en place un système de management de qualité basé sur les
principes de qualité suggérés dans la norme iso 9001 afin de s’adapter aux changements et
répondre aux exigences des clients.

I. Définitions
1. Définition d’un processus :
Un processus est la sommation de plusieurs activités interactives qui font passer des éléments
d’entrée en éléments de sortie, à travers plusieurs moyens comme : le personnel, les
installations, les équipements…

2. Définition de l’approche processus

L’approche processus est le fait d’instaurer un système de processus au sein d'un organisme,
mais aussi identifier, interagir, piloter et gérer ces processus.
Cette méthode présente plusieurs avantages :
 Formaliser l’organisation : C’est-à-dire mettre en place une vision identique au sein de
l’organisation.
 Étudier et comprendre : analyser les différents indicateurs de l’organisation pour
sélectionner les facteurs sur lesquels agir pour améliorer.
 Agir et améliorer : Instaurer ces améliorations permet de résoudre activement les
problèmes retrouvés.
La chaîne de valeurs
ajoutées engendrés par
l’interaction des processus
permet de satisfaire le
besoin des clients.

Types de Utilités Exemples Elément de

Processus Figure 1 Approche processus sortie
Les - Mener et orienter - Développer un produit. - Décision
processus de l’organisme pour booster sa - Vendre un produit.
management capacité à se développer - Approvisionner un
(processus positivement. client.
de pilotage) -S’assurer si les décisions - Fournir les services
prises sont en harmonie avec associés aux produits.
les objectifs poursuivis.
-Anticiper sur
l’environnement.

Les - Participer directement à la - Développer un produit. -Produit ou

processus de réalisation du produit . - Vendre un produit. service
réalisation -Regrouper les activités liées - Approvisionner un
au cycle de vie du produit client.

Les - Apporter les ressources - Administrer le -Ressources

processus de essentielles aux autres personnel.
support processus pour assurer leur - Dispenser des
bon fonctionnement. formations.
- Gérer le système
d’information.
- Financer les
investissements.
Acheter.
Les -Contribuer à la maîtrise et à - Mesurer la satisfaction - Mesure
processus de l’amélioration des autres client.
mesure processus et du système de - Mesurer l’efficacité des
management de la qualité en processus.
apportant des mesures par - Mesurer la satisfaction et
rapport à des objectifs déjà la motivation du
fixés. personnel.
Mesurer et surveiller la
qualité des produits.
3. Types de processus
 II. Les exigences de la norme Iso 9001
Les différents systèmes de management de la qualité ont besoin d’une approche processus
qui consiste une détermination des processus de l'entreprise, leurs interactions, les critères de
surveillance ainsi que les ressources dont ces processus auront besoin. Sur cette base, il sera
possible de piloter chaque processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions
d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de
l'entreprise d’où l’importance de comprendre les différentes exigences de la norme iso 9001
qui se présentent comme suit :

1. Déterminer les processus nécessaires :

En fonction du périmètre que l’entreprise choisit et en fonction de l’impact des fonctions

Sélectionnées sur la satisfaction aux exigences des clients. L’entreprise peut exclure des
processus qui n’ont pas une influence directe sur les clients tels que ceux basés sur la
comptabilité générale pour les affaires réglementaires (impôts, TVA, taxes diverses, etc.) et
préserver ceux qui impactent la satisfaction du client selon la vision de l’entreprise bien sur.
Apres cette étape l’entreprise représente ses processus sous forme d’une cartographie qui va
être restreinte aux processus majeurs qui correspondent soit aux grandes fonctions ou aux
grandes directions tels que: Processus de réalisation, Processus de management,
Processus de support Cela est illustré dans la figure suivante :

4. Déterminer les éléments d’entrée et de sortie des processus  :

Tout processus est caractérisé par des éléments d’entrée déclenchant la mise en œuvre du
processus et des éléments de sortie concrétisant la «production» du processus, ils peuvent être
des produits tangibles, des services, des décisions ou des informations ces éléments sont les
résultats des activités de processus et ils sont mis à la disposition des clients.
Prenant l’exemple d’un processus de fabrication, ses éléments d’entrée sont les matières
premières et les éléments de sortie sont les produits fabriqués.

5. Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus  :

La norme ISO 9001 dans sa version 2015 considère qu’un système de qualité comporte des
processus qui interagissent. Tous les processus ont besoin, pour fonctionner, de planification,
d’informations, de ressources, d’évaluations et surveillances, d’améliorations et de décisions
internes au processus ou fournies par d’autres processus afin de livrer les produits et services
attendus par les clients. D’où l’intérêt de distinguer entre interface, interaction et séquence.
Les interactions se produisent dans un lieu appelé une interface.
Par exemple dans un restaurant comportant un processus d’élaboration des plats et un
processus de service, l’interface est le guichet entre salle et cuisine, les interactions sont
notamment, la transmission des commandes, la mise à disposition des plats, les retours
d’informations (insatisfaction, demande de cuisson complémentaire, félicitations, etc.).
La séquence correspond à l’enchaînement de ou des processus. Les éléments de sortie de l’un
constituent les éléments d’entrée du ou des suivants.

6. Déterminer et appliquer les critères, les méthodes nécessaires pour

assurer le fonctionnement et la maitrise efficace de ces processus  :
 La maitrise :
L’organisation doit adapter les éléments de sorties aux attentes des clients. Autrement dit,
produire tout ce qui est prévu par les utilisateurs des éléments de sortie. Ces derniers
dépendent de certains éléments internes qu’on appelle indicateurs de performance.
Afin de ne pas nuire les attentes, l’organisation doit s’occuper de ces indicateurs, c'est-à-dire,
les surveiller et les modifier si c’est nécessaire.
En ce qui concerne les résultats escomptés ou bien ce qu’on appelle les éléments de sortie,
doivent être spécifiées et décrites dans un cahier de charge confirmer par les utilisateurs.
Exemple : une université qui prévoit (planifies) le maintien des cours à distance à ses
étudiants pendant la période de confinement (résultat escompté). Au cours de cette période le
corps administratif surveillera (indicateurs de performance), par exemple, les applications qui
diffusent les cours, le contact étudiant professeur, les plateformes qui permettent l’interaction
entre le professeur et les étudiants (éléments de performance).

 Les méthodes :
 Cette exigence distingue le mot « déterminé » de « documenté ». Il ne faut pas décrire
toutes les activités. Mais s’il existe le risque de ne pas reproduire une donnée de sortie
conforme aux attentes des clients, dans ce cas, faut recourir à la documentation.
 Une méthode c’est les bonnes pratiques acquises par apprentissage.
 7. Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et
s’assurer de leur disponibilité :
Après avoir définit le responsable de chaque processus, ce dernier doit déterminer et prévoir
toutes les ressources nécessaires notamment des ressources matériel, humain et
informationnel afin d’assurer le bon fonctionnement du processus.
Ces ressources varient relativement à l’environnement, celui-ci ne cesse d’évoluer, à cause de
la fluctuation des ventes et la variation de la demande.

8. Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus  :

Dans chaque processus existe des responsabilités soit au niveau de la gestion, la rédaction ou
bien du suivi. D’où la direction se trouve dans l’obligation de définir les responsabilités et les
autorités pour les raisons suivantes :
 Se conformer aux exigences de la norme ISO9001
 S’assurer que les processus dégagent les résultats attendus
 Avoir une idée sur la performance du système de management de qualité

9. Rendre compte des risques et des opportunités

La norme iso 9001 2015 exige pour chaque organisme la détermination des risques et des
opportunités (sachant que l’identification d’un risque peut engendrer la saisie d’une
opportunité) pour que ce dernier devient proactif envers les risques et les opportunités et
améliore ses performances globales, pour obtenir les résultats souhaités, soit la satisfaction
des clients et des parties intéressées.
On peut distinguer entre plusieurs origines des risques :
L’incapacité de répondre aux exigences des parties concernées
Par exemple la non-satisfaction des clients
Un plan d’action inefficace après l’identification d’une menace
A titre d’exemple la perte des parts de marché à cause du progrès de mon concurrent qui
détient une technologie plus performante.
Le dysfonctionnement interne provenant d’un problème dans un processus (problèmes de
coordination, mouvements inutiles, défaut de compétence…)
La démarche à suivre pour maitriser les risques :
L’une des techniques les plus utilisées est l’AMDEC (Analyse des modes de défaillance de
leurs effets et de leur criticité) qui est un outil qui permet d’identifier systématiquement les
défaillances et de préciser les actions de prévention qui visent à empêcher l’apparition des
risques identifiés en suivant es étapes suivantes :
 Détermination de la probabilité du risque
 Détermination des conséquences
 Détermination de la capacité de détection et de la criticité
 Définition d’actions préventives
 Mise en place de dispositifs de maîtrise des risques

10. Évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications

pour que les processus produisent les résultats attendus
La maitrise d’un processus consiste à avoir l’habileté de produire ce qui est attendu par les
clients de l’organisme tout en fournissant la meilleure qualité, cela nécessite comme
condition préalable la planification des résultats espérés (le temps fixé) et la mesure des
résultats (Surveillance et mesure des processus).
Sachant que les résultats obtenus doivent être en harmonie avec le métier processus.
Il faut donc une interrogation des acteurs des différents processus sur :
La nature des produits/services à fournir aux clients
Les moyens (informationnels, matériels, méthodologiques…) indispensables pour
satisfaire les besoins au moindre coût
L’échelon de la qualité perçue par les clients

11. Améliorer les processus et le système de management de la

qualité
Pour assurer son continuité l’organisme doit adopter une démarche d’amélioration et de
perfectionnement des processus, en se basant sur un ensemble des techniques et méthodes
destinées à cet effet, notamment la logique de PDCA :
 Planifier (PLAN) : établir les objectifs du système, ses processus, les ressources
essentielles pour satisfaire les besoins des clients et répondre aux exigences de
l’organisme, de plus l’identification et l’analyse des risques et des opportunités.
 Réaliser (DO) : la mise en œuvre de tous ce qui a été planifié
 Vérifier (CHECK) : surveiller les processus, les produits /services obtenus par
rapport aux différents objectifs et activités planifiées, ensuite rendre compte des
résultats.
 Agir (ACT) : entamer les actions pour améliorer les performances
Conclusion
L’organisation doit établir, mettre en œuvre et tenir une amélioration continue du système de
management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions tout en
tenant compte les exigences de la norme ISO 9001. Cette norme permet à l’organisation de
s’adapter aux changements et répondre aux attentes des clients. Le chapitre 4 de la norme ISO
9001 intitulé contexte organisme, et comme son nom l’indique nous aide à mieux comprendre
l’organisme.

Bibliographie

 Yvon Mougin : La qualité 2015 c’est facile ! comprendre les évolutions de la

norme AFNOR NF EN ISO 9001
 Michel Bellaïche : La qualité ISO 9001 2015 2e édition
 L’entreprise orientée processus ; édition AFNOR , Patrick Mongillon et
Stéphane Verdoux
 Guide des processus : Passons à la partique ! ; edition Afnor , Michel Cattan
 L’APPROCHE PROCESSUS, mode d’emploi ; editions d’organisation ; Hans
BRANDENBURG Jean-Pierre WOJTYNA
 Réussir la démarche qualité ; EYROLLES editions d’organisation
 Maîtriser les processus de l’entreprise ; éditions d’organisation ; Michel C
ATTAN Nathalie I DRISSI Patrick K NOCKAERT
 La boite à outils de la qualité ; édition Dunod 2020