ACTIVITY BASED

MANAGEMENT
Contrôle de gestion

Réalisé par : FATIMA ZAHRAE SEMLALI

1ère Année Master CCA
Encadré par : Mr Mohammed BAZI
 Sommaire
Introduction :...........................................................................................................................2
Chapitre 1 Concepts de base :...................................................................................................3
1. Définition de l’ABM :......................................................................................................3
2. Définition de chaine de valeur :.....................................................................................3
3. Chaine de valeur :..........................................................................................................4
Chapitre 2 Outils de l’ABM :.....................................................................................................4
1. Le Re-engineering :........................................................................................................4
2. Le benchmarking :..........................................................................................................5
Chapitre 3 L’ABM et le pilotage de la performance :.................................................................6
Conclusion :..............................................................................................................................6
Bibliographie............................................................................................................................7

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 Introduction :

Les entreprises d’aujourd’hui sont confrontées à des marchés versatiles, une concurrence accrue,
une incertitude accentuée dans leur connaissance du futur. Il leur faut être flexible et réactive,
maîtriser la qualité mais aussi les délais, réduire les coûts mais sans détériorer la valeur.
Elles doivent piloter leur organisation en fonction du marché en déclinant les contraintes
stratégiques en objectifs opérationnels. La logique taylorienne centrée sur les consommations de
ressources et les responsabilités individuelles n’est plus valable.
Il faut piloter les processus et les compétences afin d’améliorer la performance dans une
démarche de progrès continu. Le management par activités s’appuie sur un découpage de
l’entreprise par activités assez similaire à celui défini par la méthode ABC. Pourtant, les liens
entre ABC (calcul des coûts par activités) et ABM (management par les activités) sont complexes
et diffèrent selon la lecture effectuée des deux méthodes. Pour les uns, le management par
activités est perçu comme un développement, une amélioration de la méthode ABC.
Pour d’autres, l’ABC n’est qu’un sous-produit de l’ABM. Enfin, certains défendent une
conception différente : l’ABC ne serait qu’un outil de calcul des coûts, alors que l’ABM devrait
être considéré comme une philosophie du management de la performance et du progrès continu.
Dans ce travail je vais commencer par définir les concepts de base liés à l’ABM, ses outils ,
l’ABM et le pilotage de la performance et enfin une conclusion.

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Chapitre 1 Concepts de base :
1. Définition de l’ABM :
Il semble possible de définir l’ABM comme une méthode de management de l’entreprise qui doit
permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des
démarches de progrès continu.
L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau d’activités organisées en processus transversaux
qui concourent tous à la création de la valeur. L’utilisation de la notion de processus permet de
maîtriser le fonctionnement des entreprises dans un contexte de réalignement continu tant des
stratégies que des organisations et des systèmes d’information.
Les processus structurent les activités qui composent la chaîne de valeur de l’entreprise. Ils sont
définis et décrits comme des enchaînements d’acteurs réalisant des activités afin d’obtenir un
résultat. Le résultat est destiné à un client, interne – dans ce cas le résultat est consommé par un
autre processus – ou externe et possède une valeur. La valeur du résultat s’évalue via des
indicateurs (temps de livraison, qualité intrinsèque du résultat, services associés, confiance dans
l’entreprise…).
2. Définition de chaine de valeur :
Avant de définir le concept de chaine de valeur il faut d’abord savoir les typologies d’activités
existantes :
a) Activité avec valeur ajoutée :
Une activité avec valeur ajoutée est une activité que les clients perçoivent comme augmentant
l'utilité des produits.
Les clients sont ainsi disposés à payer un prix plus élevé pour les acheter. Des coûts élevés, mais
néanmoins maîtrisés, peuvent être admis pour ces activités privilégiés.
Exemple
Peindre une carrosserie est une activité avec valeur ajoutée chez un producteur d'automobiles.
Connecter deux utilisateurs est une activité avec valeur ajoutée chez un opérateur téléphonique.
La plupart des activités de production ajoutent de la valeur mais ce n'est pas toujours le cas.
Exemple
L'activité de conditionnement est essentielle pour certains produits (tels les produits
pharmaceutiques pour des raisons de sécurité) mais superflue pour d'autres produits (tels les
chemises pour lesquelles il est indifférent aux clients qu'elles soient présentées sous cellophane).

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 b) Activité sans valeur ajoutée
Une activité sans valeur ajoutée est une activité qui ne contribue pas à l'utilité perçue par les
clients. La réduction ou l'élimination de ces activités permettrait de réduire les coûts sans
diminuer la valeur de marché ni la qualité des produits.
Exemple
Le stockage et la manutention des matières premières sont des activités sans valeur ajoutée. Il est
cependant évident que l'élimination de toute manutention est impossible. L'attention attirée sur la
non-valeur ajoutée de ces activités incite à les réduire dans la mesure du possible en agissant sur
leurs causes.
Exemple
La réduction des erreurs de facturation et de livraison entraîne une réduction des activités sans
valeur ajoutée liées à ces dysfonctionnements, telles que le traitement des réclamations et des
retours clients, les rectifications de factures.
3. Chaine de valeur :
Et donc L'ensemble de ses activités à valeur ajoutée constitue la chaîne de valeur de l'entreprise.
Pour être compétitive, l'entreprise doit identifier les activités créatrices de valeur et les liaisons
internes et externes entre ces activités. Ces liaisons supposent que les activités réagissent les unes
sur les autres ainsi qu’elles doivent être coordonnées.
Exemple
La qualité des produits livrés aux clients peut résulter de l'activité d'approvisionnement (achat de
composants fiables), de l'activité de production (automatisation de la fabrication) ou de l'activité
contrôle des produits finis. Cette qualité entraîne une réduction du service après-vente.
Il existe aussi des liaisons entre la chaîne de valeur de l'entreprise et la chaîne de valeur des
fournisseurs, des distributeurs et même des clients.
Exemple
Ikea organise sa chaîne de valeur pour réduire ses coûts tout en augmentant la valeur perçue par
le client. Il est plus rentable de vendre des meubles en kits que des meubles montés mais ceci
suppose des notices de montage claires et précises et des magasins d'exposition adaptés.

Chapitre 2 Outils de l’ABM :

On distingue deux principaux outils :
1. Le Re-engineering :
On désigne la reconfiguration des processus sous le terme de Business process re- engineering
ou, plus court, re-engineering. L'objectif est d'améliorer les processus créateurs de valeur en
visant la simplification, la réduction des coûts et des délais, l'amélioration de la qualité et la
meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur ajoutée

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Le re-engineering fait la chasse aux dysfonctionnements tels que les circuits d'autorisation et de
décision trop longs et complexes, les activités faisant double emploi, les goulets d'étranglement et
les activités non synchronisées générant des files d'attente et des stocks.
2. Le benchmarking :
Benchmark signifie "point de repère", consiste à étudier, comparer et évoluer les processus de
l'entreprise avec ceux d'entreprises de référence considérées comme les meilleures.

Il existe plusieurs types de benchmarking et notamment :

Le benchmarking interne : Il compare les pratiques dans différents sites de l'entreprise elle-
même ; c'est par lui que les entreprises devraient commencer pour se familiariser avec la
méthode.
 Le benchmarking concurrentiel ou "étalonnage concurrentiel " : Il compare une
entreprise au meilleur de ses concurrents.
 Le benchmarking générique (ou horizontal) : Il compare des entreprises appartenant à
des secteurs différents mais dont les processus se ressemblent.
 Le benchmarking fonctionnel : Il compare une même fonction créatrice de valeur
ajoutée dans des entreprises non concurrentes.
Le benchmarking comprend plusieurs étapes, on peut résumer la démarche comme suit :
a) Identifier les missions et les objectifs de l'entreprise en privilégiant les attentes des
clients.
b) Identifier et décrire les processus de l'entreprise
c) Déterminer quels sont les processus de l'étape 2 qui sont essentiels à la réalisation des
missions et objectifs identifiés dans l'étape 1.
d) Pour chaque processus déterminé dans l'étape 3, choisir une entreprise de référence
e) Identifier les pratiques de l'entreprise de référence susceptibles d'être adaptées chez
nous, compte tenu de notre culture d'entreprise
f) Mettre en œuvre les améliorations
Cependant le benchmarking présente des inconvénients c’est le fait de se situer en suiveur plutôt
qu'en innovateur et de conduire à une stagnation industrielle.
Exemple :
General Motors, Ford et Chrysler avaient largement pratiqué le benchmarking entre eux trois.
Leurs processus en étaient devenus très semblables. C'est alors qu'est apparue la concurrence
japonaise dont les processus étaient tout différents.

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Chapitre 3 L’ABM et le pilotage de la performance :

La vision transversale par processus demande une autre mesure de la performance. La mesure de
la performance structurée autour d’une vision traditionnelle de l’efficience et évaluée par des
indicateurs uniquement monétaires, codifiés dans la procédure budgétaire, dont le but est de
contrôler des consommations de ressources de centres de responsabilité autonomes, n’est plus
adaptée. Il faut donc redéfinir la notion de performance et celle de sa mesure.
La performance devient multicritère : elle doit intégrer des aspects de coûts, de délais, de qualité
de prestation et de participation à la valeur. De locale, elle doit maintenant exprimer les efforts de
l’ensemble des activités qui concourent aux processus : elle est devenue inter fonctions. Sa
mesure se doit d’inciter à développer des comportements cohérents avec les objectifs stratégiques
et d’éviter les effets pervers du positionnement de certains indicateurs.
Par ailleurs, les facteurs de la performance sont trop souvent non localisés à l’endroit où la
mesure est opérée : la performance des activités d’aval est déterminée par des choix effectués par
des activités amont. Ce problème entre mesure et possibilité d’action sur la performance est au
centre de la démarche de réduction des coûts en conception, il s’agit alors de mesurer une
performance virtuelle.

Conclusion :

L’ABM, doté d’indicateurs de performance variés, d’un mode de pilotage spécifique, est donc un
outil d’amélioration organisationnelle. Dans ce contexte, le contrôle de gestion est un soutien
actif à cette démarche par les calculs de coûts qui permettent d’asseoir les décisions, par la
réflexion et la définition d’indicateurs pertinents qui lui confèrent sa légitimité. Le modèle sert
aux décideurs à faire des simulations leur permettant d'essayer différents scénarios en vue
d'améliorer la performance.
La modélisation exige de définir les facteurs sur lesquels agir pour réduire les coûts et
d'identifier les relations entre les facteurs et les coûts
Enfin, la vraie « révolution » n’est pas dans la mise en place de nouveaux outils mais dans la
culture de coopération et de progrès continu qu’elle implique car il sera difficile aux entreprises
de se débarrasser de plusieurs dizaines d’années de culture taylorienne.

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Bibliographie
CNAM, L. (2016). Activity-Based Management.

Georges Langlois, M. B. (2014). LMD Expertise comptable DCG 11. Contrôle de gestion. 11, rue Paul Bert,
92240 Malakoff: © Éditions Foucher .

SCRIBD. (2011, juillet 8). Récupéré sur https://fr.scribd.com/doc/60253557/Mthode-ABC-Abm.