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MANAGESTION

Des ressources en management et sciences de gestion

CARACTÉRISER LA STRATÉGIE D’UNE ENTREPRISE


Pierre CÉLIER, professeur en CPGE-ECT à Nice
Document mis à jour le 05/05/2014

La notion de stratégie occupe une place centrale en « Management et Sciences de gestion » et il est fré-
quent qu’une étude de cas commence par une phase de diagnostic, où il est demandé d’identifier et de ca-
ractériser la stratégie de l’entreprise étudiée.
Cette étape est logique (tous les choix opérationnels de l’entreprise, qu’ils soient marketing, financiers, hu-
mains, etc., sont nécessairement contraints par la stratégie adoptée) mais particulièrement délicate compte
tenu du caractère ambigu et polysémique du terme « stratégie ».
Notre objectif ici est à la fois de préciser les différentes sources de confusion relatives à ce terme (afin de
limiter les risques d’erreurs d’interprétation) et de fournir quelques pistes pratiques sur les moyens de ca-
ractériser la stratégie d’une entreprise.

L’ambiguïté du concept de « stratégie » n’est pas simple à cerner car elle découle de 4 facteurs à la fois :

1. le sens parfois contradictoire donné historiquement aux termes « stratégie » et « politique »


2. le fait qu’une stratégie a nécessairement, au moins, une double dimension (il convient donc de quali-
fier chacune d’elle pour la caractériser !)
3. l’évolution de la terminologie utilisée pour désigner les deux dimensions majeures d’une stratégie
4. l’inévitable marge d’incertitude que recèle toute interprétation d’une réalité complexe (indépendam-
ment des problèmes terminologiques)

 .

1) « Stratégie » vs « Politique »

La première difficulté liée à l’utilisation du terme « stratégie » découle du sens variable donné à ce terme,
selon les auteurs, depuis l’irruption dans le vocabulaire de la théorie des organisations, vers la fin des an-
nées 1970, du concept de « Politique » (avec un P majuscule).
Traditionnellement les premiers auteurs en théorie des organisations (à l’époque on parlait plutôt
d’Administration des entreprise) distinguaient, à la suite d’Igor Ansoff, 3 grands types de décision suivant leur
nature et le niveau de la structure hiérarchique où elles étaient prises :
Ce vocabulaire était simple et relativement bien admis par l’ensemble des auteurs.
Cependant, à la fin des années 1970, l’émergence et le succès du concept de « Politique » (introduit notam-
ment par les premiers auteurs à théoriser le concept de marketing) a remis en cause cette classification tra-
ditionnelle, sans qu’un consensus s’établisse sur le sens exact à donner au terme « Politique » par rapport à
celui de « Stratégie » et sur leur place respective dans la hiérarchie des décisions. Si, ainsi que le souligne D.
Durafour (Action commerciale, Dunod, 1993) les premiers « mercaticiens » ont simplement substitué à la sé-
quence traditionnelle «  Stratégie-Tactique-Opérationnelle  », la séquence «  Politique-Stratégie-Tactique  »
sans en modifier le contenu, d’autres, par la suite, l’ont remplacé par la séquence (à notre sens plus logique)
« Stratégie-Politique-Opérationnel ».
Ainsi, suivant les auteurs, certains placent les décisions politiques au-dessus (« Politique générale », avec un
P majuscule), au-dessous («  politique fonctionnelle  ») ou au même niveau (synonyme) que les décisions
stratégiques… D’où une grande confusion terminologique !
Toutefois, suite à la redécouverte des grands auteurs de la littérature militaire (Sun-Tzu, Karl Von
Clausewitz, Basil Lidell Hart, etc.) et à l’émergence du warketing (marketing guerrier), on peut noter que
l’usage du terme « stratégie » tend à être, de nouveau, privilégié, y compris par les mercaticiens, pour quali-
fier les choix majeurs pris au plus haut niveau hiérarchique d’une organisation (armée et, par extension, en-
treprise) dans un contexte de compétition (combat sur le terrain et, par extension, concurrence sur le mar-
ché).
Compte tenu du contexte concurrentiel dans lequel baignent la plupart des organisations aujourd’hui, le
terme « Politique générale » semble d’ailleurs progressivement tomber en désuétude (la plupart des ma-
nuels scolaires se contentent désormais d’opposer les décisions stratégiques aux décisions
opérationnelles).

Les risques liés à une confusion entre les termes « stratégie » et « politique » s’avèrent donc, aujourd’hui, li-
mités et un certain consensus semble s’établir actuellement pour utiliser les termes :

«  stratégie  » pour désigner un raisonnement mené au niveau supérieur de l’entreprise, dans un


contexte concurrentiel et engageant toute l’entreprise à long terme.
Cette réflexion conduit donc à une répartition par grande masse des ressources de l’entreprise (finan-
cières, techniques et humaines) afin d’atteindre des objectifs concourant à la réalisation de son
« but » (… ce qui est assez logique avec l’étymologie de ce terme construit à partir des mots grecs stra-
tos = « armée » et ago = « je conduis »).
Par ailleurs, cette approche s’avère parfaitement compatible avec les définitions les plus courantes du
terme « stratégie », que ce soit celle descriptive d’Alfred D. Chandler (Strategy et structure, 1962) : « la
stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des
moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs  » (définition
descriptive) ou celle, en termes de finalité, de Michael Porter (L’avantage concurrentiel, 1986) : « la stra-
tégie est l’art de construire des avantages concurrentiel durablement défendables » (définition en terme
de finalité).
.
« politique » pour désigner les actions et comportements à court et moyen terme de l’entreprise sur
son marché. Une politique s’inscrit donc dans le cadre d’une stratégie mais a une portée plus limitée
et se traduit par une action à plus court terme (par exemple : choix d’une politique de produit, de prix,
de distribution et de communication dans le cadre d’une stratégie marketing).

2) Une stratégie se caractérise nécessairement par la qualification de ses 2 dimensions

La deuxième difficulté liée à la caractérisation de la stratégie d’une entreprise, provient du fait que celle-ci a
nécessairement plusieurs dimensions (au moins 2 principales) et qu’il est indispensable de préciser cha-
cune d’elle pour la définir complètement.
Afin de bien cerner le problème, il est possible de s’inspirer de l’approche proposée par Philip Kotler et
Bernard Dubois (Marketing management, Publi Union, 1993) pour décrire de manière mnémotechnique les
étapes de la démarche stratégique. Selon eux, cette dernière peut se résumer par ce qu’ils appellent les « 4
P stratégiques » (par opposition aux fameux « 4 P opérationnels » de Mc Carthy permettant de caractériser
un plan de marchéage) :

1. « Probe » (explorer, dans le sens de diagnostic) : évaluer la situation du marché et de l’entreprise


2. « Prioritize » (choisir ses priorités) : choix par l’entreprise de ses domaines d’activité (DAS)
3. « Partition » (segmenter) : choix pour chaque DAS du ou des segments de marché visés.
4. « Position » (positionner) : choix d’un positionnement sur chaque segment de marché retenu(s)

Le premier «  P  » (diagnostic) ne correspond pas, bien entendu à un élément de la stratégie proprement


dite. Il fait plutôt référence à l’indispensable phase préliminaire permettant au dirigeant, en fonction des
opportunités / menaces du marché et des forces / faiblesse de l’entreprise, d’effectuer ses choix straté-
giques.
À priori, la caractérisation de la stratégie devrait donc se faire par les trois autres « P ». Toutefois, pour sim-
plifier encore les choses, on peut remarquer que les deux derniers « P » renvoient tous les deux à des choix
mercatiques complémentaires, relatif au positionnement concurrentiel que l’on peut caractériser par une
terminologie unique, en utilisant la typologie des « stratégies génériques » de Michael E. Porter (Choix  stra-
tégiques et concurrence, Économica, 1982).
Ainsi, au final, on s’aperçoit que la caractérisation de la stratégie d’une entreprise doit, au minimum, se faire
par la qualification :

1. de sa stratégie en matière de DAS (stratégie menée au niveau du groupe => corporate strategy) :
pour cela, on peut s’inspirer de la typologie d’Igor Ansoff qui, suivant que l’entreprise développe un
produit actuel ou nouveau, sur un marché actuel ou nouveau identifie 4 types de stratégie possibles :
stratégie de pénétration (produit actuel sur marché actuel). Il est possible de préciser cette qua-
lification en indiquant le type de développement (intensif ou extensif ou concurrentiel) visé par
l’entreprise.
stratégie de développement de marché (produit actuel sur un nouveau marché), traduction qui
peut être préférée à celle de «  diversification de marché  » souvent utilisée mais risquant de
brouiller la différence fondamentale existant entre les stratégies de spécialisation et la stratégie
de spécialisation.
stratégie de développement de produit (produit nouveau sur marché actuel), traduction qui
peut être préférée à celle de « diversification de produit » souvent utilisée mais risquant égale-
ment de brouiller la différence fondamentale existant entre les stratégies de spécialisation et la
stratégie de spécialisation.
stratégie de diversification (nouveau produit sur nouveau marché) : il est possible de compléter
cette qualification en précisant le type de diversification choisie par l’entreprise soit en ayant re-
cours au vocabulaire classique (diversification conglomérale vs concentrique vs latérale vs géo-
graphique) soit en utilisant le vocabulaire proposé par J.P. Détrie et B. Ramanantsoa (Stratégie de
l’entreprise et diversification, Nathan, 1983 : diversification de placement vs de redéploiement vs
de survie vs de confortement).
… Pour être complet sur les différentes variantes de corporate strategy, il faut également signaler
le cas, non prévu par I. Ansoff mais fréquent aujourd’hui, des stratégies de «  recentrage  » vs
« dégagement ». Ces dernières peuvent s’analyser, in fine, comme deux formes particulières de
spécialisation, obtenue par l’abandon d’activités diversifiées (encore rentables dans le cas du re-
centrage, déficitaire ou déclinantes dans le cas du dégagement).
.
2. de sa stratégie concurrentielle (stratégie menée au niveau du marché de chacun de ses DAS => bu-
siness strategy) : pour cela, comme indiqué précédemment, il est possible d’utiliser la terminologie de
Michael E. Porter (Choix  stratégiques et concurrence, Économica, 1982) qui, grâce à ses « stratégies gé-
nériques », permet de caractériser à la fois la stratégie de segmentation poursuivie par une entreprise
et le positionnement qu’elle vise sur le marché :
stratégie de focalisation ou non suivant que l’entreprise segmente ou non son marché (le terme
« focalisation » semble préférable à celui de « concentration », souvent utilisé mais pouvant lui-
même faire l’objet d’un contresens du fait de sa polysémie !)
stratégie de domination par les coûts ou de différenciation (par sophistication ou par épuration)
suivant la nature du positionnement retenu par l’entreprise.

Toutefois, il convient de souligner que cette double approche n’épuise pas pour autant le très riche vocabu-
laire permettant de caractériser une stratégie.
Bien que cela soit discutable, le plus simple est probablement de réunir dans une éventuelle troisième di-
mension l’ensemble des autres choix stratégiques de l’entreprise (croissance interne vs externe, internalisa-
tion vs externalisation, délocalisation vs relocalisation, partenariats, etc.) en les considérant comme autant
« d’options stratégiques » complémentaires.
En effet, plutôt que de choix stratégiques majeurs en soi, ces « options stratégiques » nous semblent plutôt
s’apparenter à des moyens permettant de mettre en place les deux principaux choix stratégiques majeurs
évoqués précédemment. Ainsi, par exemple : une stratégie de délocalisation ou d’intégration verticale sont
souvent utilisés comme un moyen de renforcer une domination par les coûts ; une croissance externe
comme un moyen de réaliser plus rapidement et efficacement une diversification ; une internalisation
comme un moyen de mieux maîtriser les sources d’une différenciation par sophistication ; etc.
De même, les stratégies d’intégration peuvent également être considérées comme des variantes particu-
lières des stratégies de diversification (intégration verticale ou latérale) ou de spécialisation (intégration
horizontale).

Ainsi, pour résumer, la caractérisation d’une stratégie nous semble devoir nécessairement passer par la
mise en évidence d’au moins deux (voire trois) dimensions de sa stratégie :

1. sa stratégie en matière de DAS (corporate strategy) qui peut se définir en ayant recours à la termino-
logie d’Igor Ansoff.
.
2. sa stratégie concurrentielle (business strategy) qui peut se définir en ayant recours aux stratégies gé-
nériques de Michael E. Porter.
.
3. et, éventuellement, ses « options stratégiques » qui permettent de préciser les moyens retenus pour
mener à bien ses deux précédents choix stratégiques majeurs.

3) Une évolution terminologique pour désigner les 2 dimensions majeures d’une stratégie

La troisième source d’ambigüité du terme « stratégie » vient de l’évolution de la terminologie utilisée pour
désigner les deux principales dimensions d’une stratégie.
Nous avons précédemment utilisé les termes de « coporate strategy » et de « business strategy » pour dési-
gner ces deux dimensions, non par goût des anglicismes mais uniquement pour éviter tout risque de confu-
sion, lié à la traduction française de ces termes.
En effet, dans un premier temps et assez logiquement, beaucoup d’auteurs (notamment J.P. Helfer et J.
Orsoni dans «  Marketing«  , Vuibert Gestion, 1988 – l’équipe dirigée par J-P Détrie dans Strategor, Dunod,
1993 – etc.) ont utilisé les termes de :

« stratégie de domaine » pour qualifier la stratégie de l’entreprise en matière de domaine d’activité


(i.e. sa « corporate strategy »)
« stratégie de marché » pour qualifier la stratégie menée par l’entreprise sur le marché pour chacun
de ses DAS (i.e. sa « business strategy »).

Malheureusement, par la suite et notamment dans le programme du baccalauréat STG et de divers BTS, le
terme « stratégie de domaine » a été repris mais, cette fois-ci, dans un sens radicalement opposé, pour dé-
signer la stratégie de l’entreprise menée sur chacun de ses DAS, c’est-à-dire pour désigner ce qui était aupa-
ravant qualifié de « stratégie de marché ».
Ensuite, plusieurs autres qualificatifs sont apparus, renforçant les risques de confusion. Ainsi, sans pré-
tendre à l’exhaustivité, suivant les ouvrages on peut trouver les termes suivants pour désigner ce que nous
avons précédemment appelé :

corporate strategy : stratégie de domaine, stratégie globale, stratégie de groupe, etc.


business strategy : stratégie de marché, stratégie concurrentielle, stratégie de domaine, etc.

Le plus logique aurait probablement été d’éviter le recours au terme « stratégie de domaine » compte tenu
des sens radicalement différents qui lui ont été attribués historiquement. Toutefois, sachant que la plupart
des programmes et manuels de la filière post-bac STMG (BTS et CPGE-ECT) ont adopté le diptyque : straté-
gie globale (corporate strategy) vs stratégie de domaine (business strategy), le plus raisonnable semble de
faire contre mauvaise fortune bon cœur et de se résoudre à adopter désormais cette dernière terminologie
afin d’éviter d’entretenir les risques de confusion.

4) Toute interprétation d’une réalité complexe est réductrice

Enfin, au-delà des problèmes terminologiques précédemment évoqués, la dernière source d’ambiguïté
dans la caractérisation d’une stratégie réside dans le fait que, in fine, sa qualification dépend de la vision,
que l’on se fait du métier et des DAS de l’entreprise. Or cette vision est nécessairement subjective (cf.
« DAS« ) et peut conduire, en pratique, à des interprétations contradictoires, sans pour autant être illégi-
times !

Ainsi, lorsque Michelin, alors spécialiste du pneumatique en caoutchouc, s’est lancé dans la production de
fils et câbles métalliques nécessaire à la réalisation des pneus à carcasse radiale, certains commentateurs
ont parlé de diversification concentrique puisque cela conduisait cette entreprise à la production d’un nou-
veau type de produit intermédiaire destiné à un nouveau marché et exigeait la maîtrise de nouveaux fac-
teurs clés de succès et d’un nouveau savoir-faire technologique.
Or, de leur côté, les dirigeants de l’entreprise ont analysé ce choix stratégique comme une spécialisation,
sur la base d’une conception élargie de leur métier de base (« la mobilité »).
Plus récemment, en mai 2014, il est intéressant de remarquer que Michelin a évoqué une nouvelle déclinai-
son de son métier (« la mobilité durable ») pour justifier sa prise de participation dans la PME Synbio F-Cell,
spécialisée dans les piles à combustible à hydrogène.

De même, lorsque Bic s’est lancé dans la production de briquets puis de rasoirs jetables, après celle de sty-
los, il aurait pu paraître logique de parler de diversification.
Pourtant, là encore, les dirigeants de l’entreprise ont estimé qu’il s’agissait d’une spécialisation, considérant
que le métier de base de Bic était la diffusion de produits grand public jetables à base de plastique et que
ces 3 types de produits partageaient les mêmes facteurs clés de succès aussi bien en termes de savoir-faire
technologique (plastique injecté) que commercial (communication de masse et distribution intensive).

Il existe donc nécessairement une marge d’interprétation et d’incertitude dans la qualification de la straté-
gie d’une entreprise donnée.
Pour la réduire, il est possible d’inclure dans une étude de cas, des extraits d’interview des dirigeants de la
société étudiée, afin de fournir des pistes d’interprétation quant à la conception qu’ils se font du métier de
leur groupe et de leurs DAS… À défaut, c’est moins la qualification retenue que l’argumentation développée
pour la justifier qui fera la qualité d’une réponse.