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Evaluation Finale du Programme de

Renforcement des Chaines de Valeurs


Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture au Mali

Rapport d’évaluation finale


Version finale

14 Octobre 2020

Pour l’ambassade du Royaume des Pays-Bas à Bamako, Mali


Table des matières

ACRONYMES ET ABREVIATIONS ....................................................................................... 3


RESUME ........................................................................................................................ 4
INTRODUCTION............................................................................................................... 8
1. PRESENTATION DU PROGRAMME ................................................................................. 9
2. EVALUATION ............................................................................................................ 11
2.1. Pertinence et qualité de la conception .......................................................................................11
2.1.1. Pertinence des objectifs au regards de la politique malienne........................................... 11
2.1.2. Pertinence du programme par rapport aux besoins de la population et des groupes cibles
..................................................................................................................................................... 11
2.1.3. Pertinence de la logique d’intervention et des modes d’appropriation prévus ................. 12
2.2. Effectivité ....................................................................................................................................12
2.2.1. Niveau de réalisation des résultats filière Échalotte ......................................................... 13
2.2.2. Contribution des partenaires du programme .................................................................... 16
2.2.3. Implication des femmes et des jeunes dans la mise en œuvre du programme ............... 24
2.3. Efficacité .....................................................................................................................................25
2.3.1. Utilisation des ressources ................................................................................................. 28
2.3.2. Valeur ajoutée de l’assistance technique .......................................................................... 37
2.3.3. Communication ................................................................................................................. 37
2.3.4. Suivi et évaluation ............................................................................................................. 40
2.3.5. Niveau d’adaptation du programme à des changements de conditions extérieures ........ 41
2.3.6. Effets positifs non planifiés................................................................................................ 42
2.4. Efficience ....................................................................................................................................43
2.4.1. Mise en œuvre de l’approche globale ............................................................................... 43
2.4.2. Coordination avec les autres programmes et initiatives ................................................... 45
2.4.3. Contribution des activités du programme au développement économique des acteurs .. 46
2.5. Durabilité ....................................................................................................................................49
2.5.1. Mesures mises en œuvre pour assurer la durabilité ......................................................... 49
2.5.2. Durabilité des résultats et des activités mises en œuvre .................................................. 50
2.5.3. Durabilité institutionnelle ................................................................................................... 50
3. LEÇONS APPRISES, RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION ............................................ 51
3.1. Leçons apprises .........................................................................................................................51
3.2. Recommandations .....................................................................................................................52
3.2.1. Recommandations de nature générale ............................................................................. 52
3.2.2. Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière oignons /
échalotes ..................................................................................................................................... 53
3.2.3. Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière piscicole .... 54
3.2.4. Conclusion......................................................................................................................... 54
ANNEXE 1 : TERMES DE REFERENCE ............................................................................. 57
ANNEXE 2 : METHODE.................................................................................................. 67
ANNEXE 3 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES ........................................................ 71
ANNEXE 4 : LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES ............................................................ 74

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Acronymes et abréviations
ACA Agencement et Conseil en Aquaculture
AJA Mali Association Jeunesse Action du Mali
ALPHALOG Association Libre pour la Promotion de l’Habitat et du Logement
AMASSA/Afrique Verte Association Malienne pour la Sécurité et la Souveraineté Alimentaire
APH Actions de Promotion Humaine (ONG)
ASSAFE Association du Sahel d’Aide à la Femme et à l’Enfance (ONG)
AVRDC Centre Mondial des Légumes
BACD Bureau d’assistance et de conseil pour le développement à la base
BHS Bacs hors sol
DAT Dépôt à terme comme garantie d’un prêt bancaire
EACC Bureau d'Expertises pour l'Appui Conseil et le Coaching (ONG)
BNDA Banque Nationale de Développement Agricole
CONASCOPA Confédération nationale des sociétés coopératives des pisciculteurs et
aquaculteurs du Mali
COPROSEM Coopérative des producteurs des semences maraîchères du Mali
CG Comité de gestion
CLP Convention locale sur la pêche
CRRA Centre régional de recherche Agronomique
CT Conseil Technique du programme
DIN Delta intérieur du fleuve Niger
DRP Direction Régionale de la Pêche
JEGE NI JABA Nom bamanan du Programme de Renforcement des Chaînes de valeur
Agricoles pour la Sécurité Alimentaire
EDM Société d’Énergie du Mali
E-O Échalote et oignon
EWS Société semencière East-West Seeds International
Feere Diyara Projet canadien d’appui à la commercialisation des produits agricoles
FSAS Fair & Sustainable Advisory Services (FSC depuis 2018)
IFEO Interprofession filière échalote et oignon
GAAS Mali Groupe d’Animation Action au Sahel
HCR Haut-Commissariat des Nations Unies pour les Réfugies
IER Institut d’économie rurale du Mali
IPR/IFRA Institut Polytechnique Rural de Formation et de Recherche Appliquée
JNJ Projet JEGE NI JABA
LVHD Pisciculture à petite échelle et haute densité
MINUSMA Mission Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au
Mali
M4P Approche ‘marché pour les pauvres’ (Markets for the poor) ou systèmes de
marché inclusifs
NEF Near East Foundation ONG
OHADA Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires.
ON Office du Niger
ONG Organisation non gouvernementale
OP Organisation paysanne
OPIB Office du Périmètre Irrigué de Baguinéda
OPIDIN Office de développement de la pêche et de l’aquaculture dans le Delta Intérieur
du Niger
ORTM Office de Radio et de Télévision du Mali
PAM Programme Alimentaire Mondial
PDSEC Plan de Développement Économique et Social
PRCA-SA Programme de Renforcement des Chaînes de valeur Agricoles pour la Sécurité
Alimentaire
PAFA Projet d’appui aux filières agricoles
PAFHA Projet d’Appui aux Filières Halieutiques
PTA Plan de travail annuel
R&D Recherche et développement
RTE Référentiel Technico Économique
T&F Technique et financier
UE Union Européenne
UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine

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Résumé
Pertinence ⎯ Le Programme est pertinent du point de vue des objectifs car il est aligné sur les
principales stratégies maliennes en lien avec le développement rural et la sécurité alimentaire, ainsi que
sur les priorités de la coopération des Pays-Bas et de l’UE dans son ensemble. Il appuie deux filières
stratégiques de par leur importance économique et leur contribution à la sécurité alimentaire et
nutritionnelle du pays. Face à l’augmentation de la population et aux contraintes engendrées par le
changement climatique, notamment la baisse de la pluviométrie, l’amélioration des performances des
filières agricoles et piscicoles demeure une priorité politique forte à laquelle le Programme tente de
contribuer significativement en introduisant des changements innovants dans la manière de produire,
de conditionner, de stocker et de commercialiser tant les oignons et échalotes que les poissons.
Effectivité du programme ⎯ Pour chaque objectif spécifique de l’amélioration d'accès aux intrants de
qualité (SC1100), le niveau de réalisation était supérieur à 100% ce qui permet de conclure que le
programme JNJ a été très effectif dans l’amélioration d'accès aux intrants de qualité dans la zone
d’étude. Pour la sous composante 1200, le programme JNJ a été très effectif pour les tous objectifs
spécifiques dont le niveau de réalisation était supérieur à 85% excepté l’objectif spécifique « surface
cultivée en hivernage » où il a été peu effectif avec un niveau de réalisation de 48%. Pour la sous
composante 1300, le programme JNJ a été très effectif dans l’augmentation du volume d’échalote
transformée (finie), améliorée, et commercialisé (avec prestation) et très effectif dans la diminution de
la fluctuation des prix des produits consommation sur les marchés. Pour l’amélioration de la chaine de
valeur Oignon/Échalote (C 1000), le programme a été très effectif dans la réalisation de tous les objectifs
spécifiques excepté pour le volume du chiffre d’affaires des unités de transformations fonctionnelles où
il a été peu effectif. La transformation mécanisée de l’échalote a démarré grâce à l’accompagnement
de JNJ. L’adoption de la technologie de la transformation mécanisée de l’échalote a eu lieu en 2016 et
les volumes des produits transformés ont connu une augmentation exponentielle avec un chiffre
d’affaires très important. En outre, le projet a réussi à établir une relation commerciale mutuellement
bénéfique et durable entre le plus grand commerçant d’échalote du pays Dogon et l’agro-industrie
« Barra Musso » pour son approvisionnement régulier en échalote transformé de qualité.
Efficacité du programme ⎯ Le niveau de décaissement global du programme au 31 décembre 2019
est de 7 448 523,74 Euros qui représente 98% du budget global du programme de 7,599,533.23 Euros.
Au niveau du décaissement global du programme par catégorie de dépenses, 41% a été utilisé pour
couvrir les coûts de l’équipe de mise en œuvre (salaires et honoraires), 36% pour les dépenses directes
sur les activités du programme, 18% pour le fonctionnement incluant la prise en charge du Conseil
Technique et 5% pour couvrir les taxes, notamment la TVA sur les achats et prestataires. Par rapport
aux objectifs spécifiques du programme tel que reflété par les trois composantes sur le budget total de
1 milliard 737 millions FCFA. Sur la CV échalote-oignon, 1,014 millions FCFA ont été effectivement
décaissés soit un taux de réalisation de 115%, pour la chaîne de valeur poisson 653 millions FCFA a
été décaissé soit un taux de réalisation de 76% et sur le total 196 millions FCFA pour les services et la
gouvernance 71 millions FCFA a été décaissé, soit un taux de réalisation de 36%. Cet écart s’explique
par le fait que la filière échalote et oignon concerne un grand nombre d’acteurs (les petits producteurs
et surtout les femmes). Ce qui fait aussi qu’il y a plus de besoins d’adoption de technologies plus
performantes, donc nécessitant des ressources conséquentes. Au niveau de la chaine de valeur
poisson une distinction doit être fait entre la chaîne de valeur de poisson de capture et la pisciculture.
La première (poisson de capture) a bénéficié des ressources limitées étant une filière mature et même
en décroissance en raison de la pression sur la ressource naturelle (lié à la surpêche et les changements
climatiques). L’insécurité ambiante dans les principales zones de débarquement que sont Youwarou et
Téninkou est la raison principale qui rend aléatoire et dangereux toute activité dans ces zones. La
deuxième (pisciculture) qui de facto et malgré des soutiens importants de l’État et des partenaires
techniques en cours des 2 dernières décennies reste une filière naissante au Mali. L’apport du
programme pour bâtir des bases pour une pisciculture viable et rentable a été déterminant mais s’est
fait à une échelle pour le moment relativement restreinte nécessitant une allocation des ressources
techniques (assistance technique) importante mais limitée en termes financiers et matériels. Au vu des
résultats, le programme JNJ a été efficace quant à l’amélioration de la chaine de valeur Échalote/Oignon
(composante 1000).
Efficience du programme ⎯ Les deux principes de base de l’approche « systèmes de marché » pour
la mise en œuvre des interventions sont la facilitation et l’entraînement. La facilitation vise à déclencher
des réponses des acteurs et l’adoption par le marché. L’effet d’entraînement cherche à ouvrir des portes
et attirer d’autres acteurs que les partenaires initiaux participant aux activités du programme. Des
mécanismes incitatifs sont utilisés avec comme objectif de promouvoir l’adoption à une échelle critique

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d’un service, d’une pratique ou encore d’une technologie innovante et rentable pour les acteurs. Quant
aux ressources humaines, le plan de travail du programme prévoyait un niveau effort de 892.5
mois/personne. Le niveau d’effort effectivement engagé était de 881.25 mois/personne. Le niveau
d’effort fournit par le programme JNJ a été moindre comparé au niveau d’effort prévu pour réaliser les
objectifs. Aux regards de ces résultats, le programme JNJ a été efficient. Quant aux ressources
financières, durant les 4 premières années du programme, les dépenses effectivement engagées
étaient inferieur au budget PTA. Aux regards de ces résultats, le programme a été efficient pendant les
quatre premières années par rapport à l’atteinte des mêmes résultats. Cependant, en prenant comme
référence le budget de dépenses de la proposition financière initiale, excepte, la première année, les
dépenses effectivement engagées étaient plus élevées, Sur cette base, le programme n’a pas été
efficient pendant les quatre dernières années par rapport à l’atteinte des mêmes objectifs. Du point de
vue global, le montant global alloué aux dépenses d’activités au niveau de la proposition était de 1 271
029 000 FCFA (1 927 700 Euros) contre un décaissement effectivement engagé de 1 732 500 000
FCFA (2 641 027 Euros) soit une augmentation de 36% pour la réalisation des mêmes objectifs. Aux
regards de ce résultat, le programme n’a été pleinement efficient.
Durabilité ⎯ Le Programme s’inscrit globalement dans un processus de durabilité. En améliorant la
filière oignons/échalotes avec une participation très active des communautés rurales, le PRCA-SA a
fortement contribué à inscrire les changements générés, que ce soit pour la sélection et l’accès aux
semences de bonne qualité et répondant aux contraintes locales, les processus de mise en culture ou
le stockage des récoltes, dans une temporalité de long terme. Pour la filière piscicole, la pérennité des
activités du PRCA-SA demande à être confirmée du fait du peu de producteurs impliqués et de leur
caractère souvent opportuniste à même de capter les fonds des projets. Le Programme s’est toutefois
peu inscrit dans la pérennité du fait d’un fonctionnement motivé par l’obtention de résultats au détriment
de l’association des différentes parties prenantes, tant sur le plan de l’organisation des filières que de
la recherche et de l’enseignement. Ce sont pourtant elles qui sont en charge du développement pérenne
du monde agricole et piscicole malien.
Recommandations ⎯ Les principales recommandations sont les suivantes :
Recommandations de nature générale :
− Nécessité de renforcement de l’accès au financement en général et dans les zones
d’insécurité en particulier. Le défi du financement devra être au cœur des préoccupations du
projet pendant la deuxième phase afin de consolider et d’étendre la chaîne de valeur échalote-
oignon, de la développer et de l’adopter pour le poisson mais aussi pour la pomme de terre. Il
s’agira de mettre en œuvre des mécanismes pour assurer l’accès au crédit de campagne
(acquisition des intrants de qualité) mais aussi pour assurer les investissements en
équipements et installations de stockage. L’insécurité persistante dans certaines zones
d’intervention nécessitera la mise en place de mesures d’accompagnement spécifiques. Le
travail entamé durant la première phase avec des institutions financières (Banques et IMF)
toujours actives dans les zones concernées devra être renforcé et permettre à un nombre
significatif de groupements de bénéficier de financements adaptés. Les efforts
d’accompagnement des opérateurs privés pour les amener vers des financements bancaires
devront également être poursuivis et renforcés.

− Évolution de la vision de l’État et d’autres partenaires sur la politique de soutien au


secteur piscicole (mais aussi EO). Pendant la deuxième phase, sur la base des résultats
obtenus, le projet devra être plus actif dans ses efforts de communication et de sensibilisation
sur les paramètres clé et modèles d’affaires pour une pisciculture viable et rentable mais aussi
dans le domaine des investissements structurants avec comme objectif l’évolution de la vision
de l’État et d’autres partenaires techniques et financiers actifs au niveau des chaînes de valeurs
concernées. Il devra à cet égard développer des modèles pour les infrastructures de
conservation locales (villageoises) de petite taille vs des magasins collectifs de grande capacité,
production locale (de proximité) de type entrepreneurial des intrants piscicoles vs des
subventions d’intrants importés et/ou produits par des fournisseurs de type agro-industriel, etc.

− Appropriation des acquis du programme par l’État et le dispositif de pilotage du projet.


Un effort supplémentaire devra être déployé par le projet pour le rapprochement et la prise en
compte des orientations stratégiques de développement des chaînes de valeur des ministères
techniques concernés. Ce processus, enclenché avec le Ministère de l’Élevage et de la Pêche,
responsable du secteur piscicole, devra également être mis en œuvre avec le Ministère de

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l’Agriculture pour les filières échalote-oignon et pomme de terre. Une réflexion devra être menée
ainsi que des propositions formulées pour le renforcement du rôle du Conseil Technique en tant
que vecteur opérationnel et efficace permettant le suivi et la transmission des orientations
stratégiques entre le projet et les principaux acteurs institutionnels impliqués.

− Renforcement des capacités des faîtières et de l’IFEO dans une optique de durabilité des
actions et de pérennisation des acquis du programme. Les faîtières au niveau des deux
filières devront continuer à être considérés comme des partenaires de choix pour la mise en
œuvre des interventions du projet. Ces initiatives devront avoir comme objectif important de
renforcer la gamme des services et la crédibilité des faîtières auprès de leurs membres. Pour
ce faire, deux conditions préalables, pas directement sous le contrôle du projet, sont
nécessaires : (1) les membres effectifs des faîtières concernés sont représentatifs des acteurs
économiques actifs dans la filière et (2) les acteurs à la base et leurs OP se reconnaissent dans
la structure et les organes exécutifs des faîtières. Dès lors que ces conditions seront réunies,
les faîtières pourront être considérées comme des partenaires principaux du programme. Pour
accompagner ce processus, le projet devra poursuivre son travail de renforcement des OP et
autres réseaux à la base.
Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière oignons /
échalotes
− Besoins de financement des intrants et autres besoins en fonds de roulement pour les
activités de conservation et de commercialisation au niveau des principales zones de production
d’échalote et oignon, les mécanismes développés ou renforcés par le programme devront servir
de leviers puissants pour contribuer à l’adoption à plus grande échelle. Par contre, le défi qui
reste à relever sera de trouver des produits financiers adaptés à l’investissement par des
mécanismes pour prendre en compte des installations de conservation, actuellement financés
uniquement par des mécanismes à frais partagés (ou des subventions complètes par d’autres
programmes et programmes).Au cours de la première phase, les investissements, en ce qui
concerne les installations de conservation (magasins de stockage d’échalote-oignon), mais
aussi pour les installations de production (écloseries, etc.) dans la filière poisson, ont été
réalisés exclusivement sur base d’initiatives à frais partagés. Durant la deuxième phase du
projet, ces mécanismes devront continuer d’être utilisés d’une manière ciblée au niveau des
nouvelles zones à fort potentiel d’entrainement ou par rapport à des installations innovantes
comme les sites horti-piscicoles destinés à des jeunes et femmes. Pour les modèles
d’installations déjà éprouvés et adoptés par les acteurs un effort considérable devra être
déployé pour augmenter la cote part de ces derniers en intégrant le financement bancaire (dans
la zone de Ségou, des échanges sont actuellement en cours pour inclure un crédit
d’investissement pour la construction des magasins villageois dans le cadre du programme
multipartite encadré par les partenaires AMASSA et AGRICAP).

− Appui organisationnel et institutionnel aux organisations nationales de producteurs des


2 filières. L’objectif de rendre cette interprofession « fonctionnelle » reste un défi de taille qui
ne pourra pas être relevé uniquement par le projet. Pour que l’hypothèse d’une interprofession
fonctionnelle permettant de résoudre les problèmes de commercialisation et de financement
puisse se réaliser, le modèle transactionnel entre les producteurs et les commerçants devra
évoluer pour dépasser le seul critère de basé uniquement sur l’offre et la demande « spot ». La
mise en place d’une interprofession fonctionnelle permettra de résoudre les problèmes de
commercialisation et le financement des crédits de campagne à travers les accords
interprofessionnels et l’appui de l’État. Elle devra alors être représentative et fonctionnelle en
respectant la démarche de sa mise en place et le processus édicté par le décret sur les
interprofessions.
Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière piscicole :
− Dans le secteur piscicole quasi naissant, la question de recherche et de développement de
mécanismes incitatifs et financiers adaptés et ancrés dans le marché devra être adressée
avec une attention toute particulière. Aujourd’hui, l’absence de mécanismes de financement
multi acteurs adaptés à la pisciculture, impliquant les fournisseurs d’intrants et les structures de
financement, devrait être adressé puisqu’il apparaît comme un frein au développement du
secteur piscicole au Mali. Le projet devra mettre l’emphase sur le développement des
mécanismes de financement innovants internes à la chaîne de valeur avec la participation des

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institutions de financement, sans quoi il sera irréaliste d’atteindre une échelle significative
malgré la rentabilité éprouvée de l’activité. Aussi, tel qu’il a été constaté ci-avant, pour arriver à
mobiliser des mécanismes de financement adaptés aux besoins de la filière, un soutien de l’État
par des politiques bien ciblées devra jouer un rôle important.

− Les premières pistes de réflexion basées sur des modèles impliquant les acteurs directs des
différents maillons de la chaîne (modèle de financement de Planète Distribution par exemple)
devraient être approfondi pour développer des modèles de financement d’investissements et
de fonds de roulement adaptés à la pisciculture malienne. Déjà, les produits et services
financiers adaptés que ICCO Coopération, en partenariat avec des institutions de financement,
a réussi à développer et vulgariser au profit de diverses chaînes de valeurs offre des bonnes
perspectives dans le développement des chaînes de valeurs agricoles au Mali.

− Pour maintenir les acquis du programme et densifier la production piscicole à grande


échelle, il est impératif que la 2e phase du programme mette l’accent sur le renforcement des
capacités techniques locales (notamment le recrutement et la formation de jeunes diplômés
formés à l’IPR/ISFRA pour maitriser la filière d’approvisionnement en alevins, détenu jusqu’à
présent par l’expert pisciculture). Ces jeunes seront ensuite mis à la disposition de la
CONASCOPA pour constituer une équipe technique d’appui conseil. Le renforcement des
capacités techniques locales dans le domaine piscicole devra être un objectif très important de
la deuxième phase du projet. En plus du programme de formation par le projet qui a permis
l’émergence d’une première génération de jeunes techniciens ayant acquis des compétences
pratiques en pisciculture, le projet devra mettre l’emphase sur le renforcement des capacités
des structures de formation publics (IPR/IFRA de Katibougou, Université de Ségou, Centre de
formation piscicole de Molodo) et privés (Centre de formation Soumaoro, Centre de formation
ECOFERME P3, etc...) pour le développement de programmes de formation pratiques et
adaptés aux modèles de pisciculture émergents au Mali.

− Pour plus d’impact sur les populations pauvres des zones d’intervention et améliorer la
situation alimentaire et nutritionnelle de ces zones, le programme JNJ devrait chercher les
innovations appropriées pour moderniser la pisciculture traditionnelle. Les innovations
introduites par le projet dans la première phase dans le domaine de pisciculture
« traditionnelle » ou extensive (pisciculture dans les mares et bancotières), malgré leur potentiel
très significatif à rendre ce type d’activité plus productive et durable, n’ont pas été adoptées à
un niveau satisfaisant par les populations cibles. De fait, le passage d’une activité qui se limite
à un empoissonnement des cours d’eau et à la cueillette de poisson à la fin du cycle, vers une
activité de production moindrement maîtrisée (avec un apport alimentaire minimal) dans un
contexte de gestion collective s’avère très difficile. Certes, l’apport en alevins de qualité aura un
effet positif sur la productivité mais des changements profonds seront nécessaires au niveau
des systèmes de gestion pour faire de la pisciculture traditionnelle une activité viable et durable
pour le bénéfice nutritionnel et économique des populations. Durant la deuxième phase, le
projet devra continuer et accentuer ses efforts dans sa recherche des mécanismes incitatifs,
incluant l’implication accrue des autorités locales pour faire évoluer la pisciculture traditionnelle
vers des systèmes de production et de gestion mieux maîtrisés. Il s’agira d’introduire des
techniques pour assainir l’eau des étangs et apporter des suppléments alimentaires aux
poissons pour permettre aux poissons de se développer plus efficacement.

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Introduction
Le Programme de Renforcement des Chaînes de valeur Agricoles pour la Sécurité Alimentaire (PRCA-
SA), dont la convention de financement a été signée en août 2014, a démarré en avril 2015, après une
phase de cadrage de 5 mois.
L’objectif de l’évaluation finale est d’apprécier de façon la plus objective possible et en se référant aux
normes internationales en matière d’aide au développement, si l’intervention était pertinente par rapport
à son contexte, d’étudier dans quelle mesure les objectifs ont été atteints, d’évaluer si les activités
engagées ont été efficientes et efficaces, d’en mesurer les impacts et la durabilité par rapport aux
résultats attendus et, enfin, d’identifier les effets connexes. Il s’agit donc de construire une analyse
visant à fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans
le processus de décision des bénéficiaires et du donateur.
Plus précisément, selon les Termes de référence (TdR), la présente mission a pour objectif de réaliser
l'évaluation finale du programme en termes de pertinence, effectivité, efficacité, efficience, et durabilité.
Elle consiste ainsi à apporter une appréciation objective de la mise en œuvre du programme PRCA-SA
en relation à la fois avec les activités planifiées sur la période 2014 - 2019 et la manière dont les
recommandations émises lors de l’évaluation à mi-parcours ont été prises en compte. L’évaluation s’est
attachée également à énoncer les leçons apprises et émettre des recommandations, notamment pour
la mise en œuvre de la seconde phase du programme à partir de la seconde moitié de l’année 2020.
Cela consista notamment à répondre aux 2 questions ci-dessous :
 Quels sont les principaux enseignements tirés de l'évaluation ?
 Quelles recommandations peuvent être formulées pour améliorer la pertinence, l'efficacité
et l'efficience du programme ?
Le rapport est structuré en 2 grandes parties. Dans la première partie, sont présentés les éléments
analytiques permettant de se prononcer sur la performance du Programme au regard des critères de
pertinence, effectivité, efficacité, efficience, et durabilité. Dans la seconde partie sont présentés les
recommandations de nature générales et spécifiques visant à favoriser la mise en œuvre d’une nouvelle
phase de ce programme prévue sous peu. Les annexes présentes les termes de référence, la méthode
de travail, la liste des personnes rencontrées ainsi que la liste des documents consultés.

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1. Présentation du programme
Le Programme de Renforcement des Chaînes de valeur
Agricoles pour la Sécurité Alimentaire (PRCA-SA) s’inscrit
dans le cadre de la coopération entre le Mali et les Pays-
Bas. Communément appelé « Jege-ni-jaba » signifiant
« poisson et oignon1 » en Bambara, il cible les 2 chaînes de
valeur que sont l’échalote/oignon et le poisson (issu de la
capture et de la pisciculture).
Le programme met tout particulièrement l’accent sur
l’importance du secteur privé pour le développement
durable du secteur agricole et piscicole. La vision du
programme est de : « Diversifier et améliorer la qualité
nutritionnelle de l’alimentation au Mali, renforcer les
capacités /activités locales, augmenter les revenus des
maliens et améliorer l’efficacité de l’utilisation de l’eau dans
l’agriculture malienne ».
Le groupement constitué de SNC-Lavalin Inc. et d’ICCO Coopération avec ses partenaires Wetlands
International, Fair and Sustainable Advisory Services et ACA Conseil s’est vu confier par l’Ambassade
des Pays-Bas au Mali le mandat de la mise en œuvre du Programme PRCA-SA sur une durée de 5 ans
(2014-2019).
Le programme utilise le concept « marché au profit des pauvres » ou M4P (en anglais : ‘Making markets
work for the poor’ ou plus simplement ‘Markets for the poor’) comme approche de mise en œuvre des
activités. L’approche M4P combine effectivement les objectifs de compétitivité et d’inclusion des
couches de populations pauvres et désavantagées (qu’elles soient productrices, travailleuses ou
consommatrices).
La mise en œuvre des activités des 2 filières se base, par ailleurs, sur une compréhension des
« systèmes de marché », ce qui permet d’identifier non seulement les contraintes et les
disfonctionnements, mais aussi et surtout les causes de ces performances en deçà de ce qui est prévu
ainsi que les solutions potentielles pour y remédier. En identifiant et en s’attaquant aux causes
systémiques, le programme se focalise sur les éléments déclencheurs pour obtenir des impacts à large
portée et s’inscrire dans la durabilité. Les interventions du programme viseront ainsi par exemple à
apporter des améliorations aux systèmes d’approvisionnement des intrants ou des services plutôt que
de les fournir ou de les subventionner directement.
Le budget du PRCA-SA est de 7 600 000 euros. Il se réparti comme suit :
− Assistance technique 44,6%
− Coûts d'opération 23,9%
− Activités d'investissement 30,1%
− Divers frais divers de gestion : Conseil technique, administration générale 1,5%
Dans sa situation de référence, la population ciblée par le PRCA-SA pour la chaine de valeur
échalote/oignon représente environ 25 000 personnes dont 14 000 femmes et 11 000 hommes. Pour la
chaine de valeur poisson, la population totale ciblée par le programme est de 37 200 personnes, dont
la vaste majorité est composée de villageois qui exploitent des mares et plans d’eau pour la pisciculture
extensive et dont la minorité est composée de producteurs
L’ambition du Programme était ainsi de promouvoir un commerce florissant (et inclusif) des oignons et
du poisson dans et à partir des régions de Ségou (oignons), Mopti (oignons, poisson/pêche) et Bamako
(poisson/pisciculture). L’objectif spécifique était qu’en 2019, les chaînes de valeur d’oignon et du
poisson fonctionnent sur la base des principes du marché afin d’augmenter la disponibilité et
l’accessibilité des oignons et du poisson de bonne qualité et ainsi améliorer les revenus des femmes et
des hommes impliqués dans ces chaînes.

1
Le programme ciblait initialement les chaines de valeurs du poisson et de l’oignon. La chaine de
valeur échalote a été rapidement ajoutée

9
Les effets attendus du programme étaient qu’en 2019 :
− Les systèmes de production des oignons et du poisson sont plus résilients quant à la quantité
d’eau (variable) disponible, la fertilité des terres, la vulnérabilité des variétés et le partage des
ressources naturelles entre les différents usagers ;
− Les systèmes de production des oignons et du poisson sont plus performants en ce qui
concerne la quantité et la qualité de la production, la productivité de l’eau et des terres et
l’emploi ;
− La capacité de traitement post-récolte des oignons et du poisson est augmentée ;
− La disponibilité des oignons et du poisson dans le temps et dans le pays est améliorée.
Les améliorations devaient ainsi porter sur les systèmes de production, l'accès aux intrants de qualité,
l’environnement des services et leur accès et la gouvernance des chaines de valeur.
Le PRCA-SA, a développé des relations de collaboration avec plusieurs institutions et organisations, au
niveau local et national, notamment :
− Les Organisations paysannes : CNOP, AOPP et OPs de base ;
− Les Organisations de Producteurs à la base et leurs faîtières qui jouent un rôle important dans
les chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture ;
− Les Institutions financières : BNDA, Soro Yiriwa So, COFINA. Les institutions financières ont
été impliquées dans la mise en œuvre des activités pour contribuer aux orientations
stratégiques ;
− La Recherche agricole : L’Institut d’Économie Rurale et les Centres Régionales de la Recherche
Agricole ;
− Les Établissements d’enseignement technique et supérieur : IPR/Katibougou ;
− Les Ministères de l’Agriculture de l’Élevage et de la Pêche ;
− Les Chambres Régionales de l’Agriculture ;
− D’autres Structures de développement comme Wetlands International, Fair and Sustainable,
ACA, etc.

10
2. Evaluation
2.1. Pertinence et qualité de la conception
Il s’agit de déterminer l’adéquation des objectifs aux attentes, problèmes, besoins et priorités réels des
groupes cibles/bénéficiaires et la qualité de la conception grâce à laquelle les objectifs seront atteints.

2.1.1. Pertinence des objectifs au regards de la politique malienne


Les objectifs et les orientations stratégiques du PRCA-SA correspondent à la situation du Mali qui se
heurte à un développement qualitatif et quantitatif de ses filières agricoles et halieutiques. Plus
spécifiquement en visant à augmenter la disponibilité de l’oignon et du poisson de bonne qualité et à un
prix abordable tout au long de l'année, le Programme s’insère dans le chantier nutritionnel malien visant
à faire de la nutrition une priorité politique et financière2. En voulant augmenter le revenu des
producteurs (femmes et hommes) et d’autres acteurs des chaînes de valeur échalote-oignon et poisson-
pisciculture et enfin améliorer l'utilisation rationnelle des ressources naturelles (terre et eau) dans le but
d'augmenter la résilience des systèmes de production, le Programme contribue de plus directement à
la mise en œuvre des politiques sectorielles.
Le système halieutique malien souffre d’une absence de valorisation des captures (assortie de pertes
post-captures importantes) et d’une sous-utilisation des ressources aquatiques pour la mise en œuvre
d’une pisciculture intensive (capitalistique et nécessitant des intrants importants pour la nourriture et les
soins) et extensive (peu d’intrants) pouvant être mêlée à la culture du riz pluvial. Le Programme apport
ainsi un appui significatif au gouvernement malien pour la valorisation des captures et le développement
de la production aquacole. Il contribue ainsi à utiliser plus rationnellement les ressources naturelles
disponibles. Il permet, pour le maillon piscicole d’améliorer la production des maillons amont (qualité)
en facilitant l’accès aux intrants comme les alevins, les aliments de poisson, et les produits sanitaires et
celle des maillons aval en augmentant les capacités de traitement post-récolte du poisson (maillons de
transformation, de conservation). A cet égard, le Programme est en parfaite cohérence avec les
programmes et stratégies nationaux de développement agricole. Il prend de plus en compte l'évolution
du contexte politique et sécuritaire dans lequel il fonctionne notamment en tentant de pérenniser les
activités agricoles des communautés vivant à la limite des zones de conflits (Bandiagara, par exemple).
Le système de production de l’oignon et de l’échalote est plus mature que celui de la pêche et encore
plus que celui de la pisciculture au Mali. Il dispose déjà d’un système de production et de marché très
ancré. Toutefois, il demeure fragile en raison du manque de soin apportés tant à la sélection des
semences qu’à celui de la conservation et stockage post-récolte. Il est, de plus, fortement tributaire de
la pluviométrie et demeure de la sorte très saisonnier. Le Programme a ainsi visé à améliorer la
performance des cultures en permettant un accès à de meilleures semences (avec une amélioration de
la connaissance) en tenant compte des contraintes locales, tout en contribuant à perfectionner le
stockage de la production de manière à limiter les pertes et conserver ses qualités et ainsi mieux saisir
les opportunités de marché (ou pouvoir attendre en situation de bas prix).
Globalement, les objectifs du PRCA-SA et les priorités identifiées sont pertinents pour les problèmes
qu'il est censé résoudre sur les chaînes de valeur échalote/oignons et poissons. Par ailleurs, ils sont
complémentaires avec les autres activités (gouvernementales, autres donateurs, ONG, etc.) au niveau
national et local. Pour la filière poisson, il est ainsi complémentaire du projet de l’UE (11e FED) mis en
œuvre par la coopération belge (Projet d’appui à la filière halieutique (PAFHa) au Mali). Pour la filière
oignon/échalote il comble un vide car les projets en place s’attachent pour l’essentiel à l’amélioration du
riz pluvial ou encore des céréales ou du coton.

2.1.2. Pertinence du programme par rapport aux besoins de la population et des groupes cibles
De par l’augmentation de la quantité et de la qualité des aliments produits à destination des populations
maliennes, le Programme répond à une urgence nutritionnelle puisque la population malienne augmente
à un rythme de 3% par an. Il convient donc de pouvoir satisfaire une croissance importante de la
demande en produits de base, avec par exemple l’introduction d’un cycle de production supplémentaire
en contre-saison pour l’échalote et l’oignon. Il entend aussi contrecarrer un phénomène observé dans

2
Voir : https://www.unicef.org/mali/communiqu%C3%A9s-de-presse/faire-de-la-nutrition-une-
priorit%C3%A9-politique-et-financi%C3%A8re

11
l’agriculture en général, à savoir une stagnation voire une diminution des rendements agricoles3
(excepté du riz) notamment résultant d’une baisse de la pluviométrie et un glissement des isohyètes
vers le sud ces dernières décennies.
En apportant un concourt direct et en contribuant la formation des communautés sur place tant pour la
culture et la valorisation de l’oignon/échalote que la production du poisson et sa valorisation et en
entretenant avec l’interprofession un dialogue constructif, le Programme permet aux groupes cibles
d’être mieux intégrer au système productif agricole et piscicole malien et également de valoriser leur
travail et leur savoir-faire. Il contribue de la sorte à faire valoir des professions souvent laissées à part
des politiques de développement car top peu organisées et représentées. Ainsi, tout en contribuant
significativement à la valorisation des deux filières ainsi qu’à leur dynamisation, le PRCA-SA participe
à la mise en réseau des acteurs du monde rural à ceux du monde urbain.

2.1.3. Pertinence de la logique d’intervention et des modes d’appropriation prévus


La logique d’intervention du Programme consiste à s’appuyer sur ce qui existe en proposant aux
communautés des options d’amélioration. Les communautés sont donc les acteurs premiers des
changements à réaliser et prennent ainsi en main leur destin agricole ou aquacole. Elle consiste par
ailleurs à bâtir progressivement sur les succès enregistrés de manière à non seulement convaincre plus
facilement les communautés nouvellement associées au Programme mais surtout afin de créer les
conditions de duplication. Le Programme parie en effet sur le mécanisme de duplication gratuit qui fait
que les communautés vont s’emparer d’elles-mêmes des nouvelles techniques de mise en terre, de
valorisation, de stockage, des nouvelles semences, etc. mises en œuvre par les premiers groupes
cibles. L’effet du Programme se propage ainsi aux communautés mitoyennes et riveraines dès lors que
les matériaux et techniques locales appliquées peuvent être facilement répliqués. Aussi, la performance
des groupes cibles du Programme se trouve-t-elle améliorée, tout comme celle plus large des
producteurs des filières agricole et piscicole.
Ainsi par exemple, la conservation du poisson reconnue par l’ensemble des acteurs comme un des
problèmes majeurs de la filière engendrant des pertes très importantes n’a, jusqu’au démarrage du
Programme, été perçu que sous l’angle de la technique en installant des chambres frigorifiques et des
fabriques de glace. Travailler sur l’amélioration de la manutention, sur la salubrité des espaces de
débarquement, de transformation, de stockage et de commercialisation, sur l’approvisionnement en
glace et le maintien de la chaine de froid, ou des processus de transformation du poisson (fumage,
séchage, salage…) constitue pourtant l’élément clé pour introduire un changement notable dans la
valorisation tant qualitative qu’hygiénique du poisson.
La logique d'intervention du Programme est ainsi bâtie sur la théorie du changement induit en mettant
les communautés et le secteur privé au cœur des changements les concernant. Les sections suivantes,
notamment celles relatives à l’effectivité, l’efficacité et l’efficience montrent que de manière générale le
déroulement du Programme est conforme suit la logique d’intervention initiale.
Au total, le PRCA-SA est un programme pertinent, aligné sur les principales stratégies maliennes en
lien avec le développement rural et la sécurité alimentaire, ainsi que sur les priorités de la coopération
des Pays-Bas et de l’UE dans son ensemble. Il appuie deux filières stratégiques de par leur importance
économique et leur contribution à la sécurité alimentaire et nutritionnelle du pays. Face à l’augmentation
de la population et aux limites naturelles des stocks de ressources halieutiques qui engendrent un
plafonnement des volumes de captures, le développement de l’aquaculture constitue une réponse
additionnelle à la demande croissante en poissons.

2.2. Effectivité
Cela consiste à évaluer le degré de réalisation des activités, le respect des délais et du chronogramme.
Ce travail est réalisé en découpant le niveau de réalisation en 4 catégories. Ainsi, pour faciliter la lecture,
celui-ci est indiqué, dans les tableaux de synthèse, par une couleur comme suit :
- Vert lorsque le niveau de réussite se situe entre : 75 - 100%
- Jaune lorsque la réalisation se situe entre : 50 -75%

3
Voir le document de Politique Nationale de Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle (PolNSAN).

12
- Orange : 25 à 50%
- Rouge : 0 à 25%

2.2.1. Niveau de réalisation des résultats filière Échalotte


L’équipe d’évaluation a procédé à des calculs permettant d’apprécier l’effectivité du programme JNJ à
partir des données du rapport analytique final en fonction des sous-composantes et de la composante
1000 (renforcement de la chaine de valeur échalote et oignon).

Amélioration d'accès aux intrants de qualité (SC 1100)


Pour apprécier l’amélioration d’accès aux intrants de qualité, le programme JNJ a retenu les objectifs
spécifiques suivants :
• 50% des agriculteurs cibles utilisent les semences graines certifiées
• 20% des agriculteurs cibles utilisent les semences bulbes de qualité
• 15% des agriculteurs cibles appliquent les intrants de qualité : fertilisants et pesticides
• 60% des magasins de conservation respectent les cahiers des charges sur la conservation

Le tableau 2 présente le niveau de réalisation des objectifs spécifiques calculé sur la base de la cible
de fin de programme et les résultats réellement obtenus à la fin de la dernière année de réalisation du
programme.

Le programme JNJ s’était fixé comme objectif d’atteindre 50% des agriculteurs cibles utilisant les
semences graines certifiées. A la fin de la cinquième année de réalisation du programme, 52% des
agriculteurs cibles utilisaient les semences graines certifiées.
Aux regards de ce résultat, le niveau de réalisation du premier objectif spécifique est 104%. Le tableau
montre que parmi les agriculteurs cibles, 21% utilisent les semences bulbes de qualité, ce qui donne un
niveau de réalisation de 105% pour le deuxième objectif spécifique. A la fin de la cinquième année de
réalisation du programme, 22% des agriculteurs cibles appliquaient les fertilisants et pesticides donnant
ainsi un niveau de réalisation 147% du troisième objectif spécifique.

L’équipe d’évaluation a attribué la couleur verte à un niveau de réalisation d’objectif supérieur à 75%
signifiant très effectif ; la couleur jaune à un niveau de réalisation compris entre 50% et 75% signifiant
effectif, la couleur orange à un niveau de réalisation compris entre 25% et 50% signifiant peu effectif, et
la couleur orange à un niveau de réalisation inférieur ou égale à 25% signifiant moins effectif.

Pour chaque objectif spécifique de l’amélioration d'accès aux intrants de qualité (SC1100), le niveau de
réalisation est en vert (tableau 1) ce qui permet de conclure que le programme JNJ a été très effectif
dans l’amélioration d'accès aux intrants de qualité dans la zone d’étude.

13
Tableau N°2 : Indicateurs d’effets sur l’amélioration d'accès aux intrants de qualité (SC 1100)
Indicateurs Cible de fin Situation de Résultats Niveau de
du référence fin PTA5 réalisation
programme T0 (%) (%) d’objectif (%)
(%)
Nombre d'agriculteurs (h/f), qui 50 25 52 104
appliquent les intrants de qualité :
semence graine certifiée
Nombre d'agriculteurs (h/f), qui utilisent 20 10 21 105
les semences bulbe de qualité
Nombre d'agriculteurs (h/f), qui 15 5 22 147
appliquent les intrants de qualité :
fertilisants et pesticides
Nombre de magasins de conservation 60 30 62 103
qui respectent les cahiers des charges
sur la conservation
Source : Equipe d’évaluation sur la base des données du rapport analytique final

Amélioration des systèmes de production (SC 1200)

Sur cette sous-composante, le programme JNJ s’était fixé les objectifs spécifiques suivants :
• 50% des agriculteurs cibles adoptent les bonnes pratiques de production
• Augmentation de 50% du rendement (t/ha) moyen d’oignon en saison sèche
• Augmentation de 50% du rendement (t/ha) moyen d’échalote en saison sèche
• 300 hectares de surfaces cultivées en hivernage en oignon/échalote

Le tableau 3 présente le niveau de réalisation pour chaque objectif spécifique de la sous composante
1200 calculé sur la base de la cible de fin de programme et les résultats réellement obtenus à la fin de
la dernière année de réalisation du programme.

Il ressort de ce tableau que parmi les agriculteurs cibles, 47% ont adopté les bonnes pratiques de
production, ce qui donne un niveau de réalisation de 94% pour le premier objectif spécifique. A la fin de
la cinquième année de réalisation du programme, le rendement (t/ha) moyen d’oignon et d’échalote en
saison sèche a augmenté de 47% et de 43%, respectivement, donnant ainsi un niveau respectif de
réalisation de 92% et de 86%. A la fin de la cinquième année de réalisation du programme, les
emblavures d’oignon et d’échalote représentaient 145 ha, ce qui donne un niveau de réalisation pour
cet objectif spécifique de 48%.

Pour cette sous composante 1200, l’équipe d’évaluation conclut que le programme JNJ a été très effectif
pour les objectifs spécifiques dont le niveau de réalisation est en vert et peu effectif pour l’objectif
spécifique dont le niveau de réalisation est en orange.

Tableau N° 3 : Amélioration des systèmes de production (SC 1200)


Indicateurs Cible de fin Situation de Résultats Niveau de
du référence T0 fin PTA5 réalisation
programme en % en % d’objectif (%)
en %
Nombre d'agriculteurs (H/F), qui 50 30 47 94
appliquent les bonnes pratiques
de production
Rendements (t/ha) moyens 50 10.7 46 92
Oignon en saison sèche
Rendements (t/ha) moyens 50 10 43 86
Échalote en saison sèche
Surface cultivées en hivernage 300 0 145 48
(ha)
Source : Equipe d’évaluation sur la base des données du rapport analytique final

14
Amélioration des systèmes post-récolte (SC 1300)
Les objectifs spécifiques du programme étaient les suivants :
• 300 tonnes de volume d’échalote transformée (finie), améliorée, et commercialisé
• 15 commerçants qui stockent /s’approvisionnent au niveau du Pôle de Niono
• 350 tonnes de volume d'oignon/échalote commercialisé par le Pôle de Niono par rapport à sa
capacité totale
• 15 tonnes de volume d’oignon/échalote exporté dans la sous-région
• 20% de diminution de fluctuation des prix des produits consommation sur les marchés pendant
une année

Le tableau 4 présente le niveau de réalisation pour chaque objectif spécifique de la sous composante
1200 calculé sur la base de la cible de fin de programme et les résultats réellement obtenus à la fin de
la dernière année de réalisation du programme.
Les résultats montrent que le niveau de réalisation des objectifs spécifiques (2, 3, et 4) n’a pas pu être
calculé car leur situation de référence était soit zéro ou non disponible. A la fin de la cinquième année
de réalisation du programme, le volume d’échalote transformée (avec prestation) était 125 tonnes (1850
tonnes), ce qui donne un niveau de réalisation de 42% (616%). La fluctuation des prix des produits de
consommation sur les marchés pendant la cinquième année de réalisation du programme a diminué de
22%, ce qui donne un niveau de réalisation de 110%.

Pour la sous composante 1300, l’équipe d’évaluation conclut que le programme JNJ a été très effectif
dans l’augmentation du volume d’échalote transformée (finie), améliorée, et commercialisé (avec
prestation) passant de 125 t de cible à 1850 t de réalisation et très effectif dans la diminution de la
fluctuation des prix des produits consommation sur les marchés. Il faut également noter la facilitation de
l’établissement d’une relation commerciale mutuellement bénéfique et durable entre le plus grand
commerçant d’échalote de Bandiagara et l’Agro-industrie « Barra Musso » pour son approvisionnement
en échalote transformée de qualité.

Tableau N° 4 : Indicateurs d’effets sur l’amélioration des systèmes post-récolte (SC 1300)

Indicateurs Cible de Situation Résultats fin Niveau de


fin du de PTA5 (avec réalisation
programm référence prestation) d’objectif (%)
e T0
Volume d’échalote transformée
(finie) améliorée commercialisé
(Tonne) 300 20 125 (1850) 42 (616)
Nombre de commerçants qui
stockent /s’approvisionnent au
niveau du Pôle de Niono 15 0 0 0
Volume d'oignon/échalote
commercialisé par le Pôle de Niono
par rapport à sa capacité totale
(tonne) 350 0 0 0
Volume d’oignon/échalote exporté
dans la sous-région (tonne) 15 ND ND ND
Fluctuation des prix des produits
consommation sur les marchés
pendant une année (%) -20 400 -22 110
Source : Equipe d’évaluation sur la base des données du rapport analytique final

Amélioration de la chaine de valeur Oignon/Echalote (C 1000),

Pour la composante, le programme JNJ s’était fixé les objectifs spécifiques suivants :
• 50% des agriculteurs cibles (h/f) augmentent leur production de 30% au moins
• 50% des agriculteurs cibles (h/f) augmentent leur revenu de 30% au moins

15
• 20 Million de FCFA de volume du chiffre d’affaires des Organisations de conservation
• 450 Million de FCFA de volume du chiffre d’affaires des unités de transformations fonctionnelles
• 600 Million de FCFA de volume du chiffre d'affaire des Grossistes Membres de IFEO
• 20 Million de FCFA de volume du chiffre d'affaires des Fournisseurs d'intrants
• 15% de diminution du prix de vente moyen en saison des pluies (FCFA/Kg)

Le tableau 5 présente le niveau de réalisation pour chaque objectif spécifique de la composante 1000
calculé sur la base de la cible de fin de programme et les résultats réellement obtenus à la fin de la
dernière année de réalisation du programme.
Les résultats montrent que la proportion des agriculteurs (h/f) ayant au moins augmenté de 30% leur
production et leur revenu est de 48%, 46%, respectivement ont au moins augmenté leur production
d’échalote/oignon de 30%, donnant ainsi un niveau respectif de réalisation de 95% et de 92%. Le
volume du chiffre d’affaire des organisations œuvrant dans la conservation, des unités de
transformations fonctionnelles, et des fournisseurs d’intrants a augmenté de 98, 179, et 396 millions de
FCFA, respectivement, donnant ainsi un niveau de réalisation de 492%, 40%, et 1980%.

Le niveau de réalisation pour le volume du chiffre d'affaire des opérateurs grossistes membres de IFEO
n’a pas pu être calculé à cause de la non disponibilité de la situation de référence. Le prix de vente
moyen en saison des pluies de l’échalote/oignon a diminué de 12, ce qui donne un niveau de réalisation
de 80% pour cet objectif spécifique.

L’équipe d’évaluation conclu donc que le programme JNJ a été très effectif dans la réalisation de tous
les objectifs spécifiques excepté le volume du chiffre d’affaires des unités de transformations
fonctionnelles où il a été peu effectif.

Tableau N°5 : Indicateurs d’effets sur la chaine de valeur Oignon/Echalote

Indicateurs Cible de fin Situation de Résultats Niveau de


du référence fin PTA5 réalisation
programme T0 d’objectif
en % (%)
Proportion des agriculteurs (h/f) avec production
augmentée de 30% au moins 50 25000 48 95
Proportion des agriculteurs (h/f), avec revenus
augmenté de 30% au moins 50 25000 46 92
Volume du chiffre d’affaires des Organisations de
conservation (Million FCFA) 20 262 98 492
Volume du chiffre d’affaires des unités de
transformations fonctionnelles (Million FCFA) 450 66 1850 616
Volume du chiffre d'affaire des grossistes Membres
de IFEO (Million FCFA) 600 ND ND ND
Volume du chiffre d'affaires des Fournisseurs
d'intrants (Million FCFA) 20 200 396 1980
Prix de vente moyen en saison des pluies
(FCFA/Kg) -15 400 -12 80
Source : équipe d’évaluation sur la base des données du rapport analytique final

2.2.2. Contribution des partenaires du programme


Le programme JNJ a collaboré avec plusieurs partenaires en vue d’atteindre les objectifs fixés. Le cadre
logique du programme était constitué de trois composantes à savoir : renforcement de la chaine de
valeur échalote et oignon (composante 1000), chaine de valeur poisson (composante 2000), et services
et gouvernance (composante 3000). Le programme JNJ a collaboré avec différents partenaires pour sa
mise en œuvre du programme en fonction de la structure du cadre logique (composantes/sous-
composantes) du programme.

16
Pour l’amélioration de l'accès aux intrants de qualité (sous composante 1100) à travers l’accès aux
semences bulbe d’échalote de qualité homogène est amélioré, le programme JNJ a travaillé avec les
différents acteurs durant toute la durée du programme pour apporter des réponses durables à chacune
des contraintes identifiées :
- Avec des groupements de producteurs : pour constituer des stocks de semences homogènes
et développer des modèles de gestion de magasins collectifs viables et durables, incluant le
financement,
- Avec la recherche (IER) : la collaboration du programme avec l’IER s’est basée sur
l’identification et une caractérisation préliminaire des variétés et écotypes d’échalote cultivés
dans les différentes zones de production du Mali. Ce travail a permis la réalisation d’une affiche
avec les informations et les images pour 23 variétés et écotypes répertoriés (Voir figure1 ci-
dessous). Ce travail fait partie du programme de promotion pour une utilisation de semences
bulbe homogènes pour la production hivernale dite « système Yanfolila » à partir de la semence
bulbe. Pour les écotypes les plus performants (beaucoup plus demandés par les producteurs),
un programme de vulgarisation a été mis en place en collaboration avec plusieurs structures
techniques dans les zones de production, notamment l’IER, AVRDC, l’Université de Ségou et
IPR/IFRA de Katibougou,
- Avec les faîtières FASO JIGI et IFEO sur la dotation de groupements des producteurs
semenciers leaders en semences homogènes de cultivars identifiés. Les mesures incitatives
appliquées par le programme pour augmenter l’offre en semences bulbes homogènes incluaient
une dotation initiale en stock sélectionné des principaux groupements connus dans une optique
de développement de stocks revolving qui permettront d’élargir graduellement le pool de
producteurs ayant accès aux bulbes des écotypes sélectionnés. Le programme a ciblé les
groupements de producteurs semenciers disposant de magasins de type PAFA construits par
d’autres partenaires Techniques et Financiers et ceux réalisés par JNJ ainsi que certains
commerçants (par exemple Drissa Nantoumé dans la zone de Bandiagara). Des groupements
leaders de Faso Jigi au niveau de la zone ON ont pu également bénéficier d’un lot de semences
bulbe sélectionnées pour la campagne de production 2017/2018. Dans une optique d’adoption
et de démultiplication, le programme a également impliqué l’IFEO pour l’identification et
l’acquisition de bulbes sélectionnés et la dotation des groupements des producteurs semenciers
performants dans la zone de l’Office du Niger.

Sur la base des résultats de la première opération d’envergure, l’effet recherché d’inciter IFEO à devenir
le vecteur du marché pour la collecte, la conservation et la diffusion des semences d’écotypes
sélectionnés ne s’est pas matérialisé pour des raisons de problèmes organisationnels et institutionnels
de l’interprofession et ceci malgré l’accompagnement rapproché du programme. De fait, les résultats
économiques de l’opération n’ont pas été satisfaisants et le fond revolving dégagé n’a pas permis à
IFEO de poursuivre l’opération à une échelle significative. Par contre, Faso Jigi dans la zone Office du
Niger et le fournisseur privé de semences bulbe dans la zone de Bandiagara (D Nantoumé) sont
aujourd’hui mieux positionnés pour assumer ce rôle d’une manière durable en raison de leurs relations
de proximité avec les groupements de producteurs semenciers dans leurs zones d’intervention
respectives (en termes de facilité d’approvisionnement et d’écoulement des semences). Le stock de
semences sélectionnées est en cours de multiplication par plusieurs groupements de producteurs
semenciers mais les volumes restent trop faibles pour que l’adoption de production des semences à
grande échelle puisse se produire pour le moment.

17
Figure1 : 23 variétés et écotypes répertoriés

- Avec ALPHALOG sur l’optimisation de modèles de magasins de stockage et la maîtrise d’œuvre


pour la construction
- Avec des groupements et des opérateurs stockeurs individuels pour la construction /
optimisation des magasins sur base des coûts partagés.
- Avec des ONG prestataires de service d’encadrement de proximité pour la formation et le suivi
des groupements : AMASSA, FASO JIGI, GAAS, etc.
- Avec d’autres programmes et programmes impliqués dans l’accompagnement de la filière sur
la promotion des systèmes de conservation optimisés et la formation en bonnes pratiques de
conservation.
- Avec les IMF (SOROYIRIWASO et PAMF) et FASO JIGI sur le développement de mécanismes
adaptés pour le financement des stocks.

18
Pour l’amélioration de l'accès aux intrants de qualité à travers la chaîne d’approvisionnement de
semences graine produites localement et autres intrants spécifiques renforcée (sous composante
1100), le programme JNJ a collaboré é avec les acteurs suivants :
- Les producteurs pilotes ouverts aux innovations techniques : pour mener des programmes de
démonstration sur les nouvelles variétés utilisant les semences graine d’oignon et d’échalote et
en appliquant des engrais spécifiques et biofertilisants ;
- Les fournisseurs internationaux de semences et leurs représentants nationaux : pour faire
connaître leurs produits et pour faciliter le développement de leurs réseaux de distribution dans
les principales zones de production ;
- La COPROSEM : pour développer son packaging pour mieux positionner leur produit face à la
concurrence internationale et pour développer son réseau de distribution ;
- La recherche (IER) : pour le développement de la production de semences graine de pré-base
d’écotypes locaux d’échalote en vue du développement d’une production locale des semences
graine ;
- Les IMF (SOROYIRIWASO), le fournisseur d’intrants Guina Agricole, les représentants des
sociétés semencières au Mali (Bejo et EWS) sur le développement de mécanismes adaptés
pour le financement des intrants dans la zone de Ségou ;
- La société Éléphant Vert : pour mener un programme de validation et de démonstration des
effets positifs de l’application des biofertilisants sur la culture d’échalote- oignon.

En termes de financement multi acteurs des intrants, le crédit auprès des IMF ou le crédit fournisseur,
en hivernage 2019, vingt-trois (23) dossiers de crédit ont été soumis par l’ONG AMASSA à l’IMF Soro-
Yiriwaso pour un montant global de 30 millions FCFA après livraison des produits sur des besoins
exprimés à hauteur de 58 millions de FCFA pour emblaver plus de 50 hectares au profit de 630
producteurs. En plus, pour un montant de 10 millions FCFA, près de 40 tonnes de bulbes d’échalotes
ont été livrées en crédit fournisseur pendant cette saison pour couvrir une superficie de plus de 100
hectares au profit de 700 producteurs. Au total, plus de 1 300 producteurs ont installé en hivernage «
Système Yanfolila » des parcelles en échalote et en oignon à partir des graines et des bulbes échalotes
;
- Avec les structures de suivi et d’encadrement de proximité dans les zones cible du programme
(AMASSA, YAGTU, GAAS, APH, BACD, AVDR, BEACC, Croix Rouge International, les
Secteurs d’Agriculture de Ségou Central, de Markala, de Bla, de San, de Tominian et de
Bandiagara),
- Avec des radios locales dans les zones de diffusion et les télédiffuseurs ORTM, AFRICABLE
et CHERIFLA pour la diffusion des émissions et des outils audiovisuels de vulgarisation des
opportunités liées à la production de l’échalote et l’oignon pendant la période hivernale.

Durant la dernière année d’exécution du programme, le programme de développement de la production


d’échalote-oignon pendant l’hivernage a été conduit principalement en collaboration avec le partenaire
AMASSA Afrique Verte et la société AGRICAP dans la zone de Ségou. La stratégie adoptée en dernière
année du programme a consisté à éliminer les appuis directs en intrants tout en renforçant l’appui à
l’accès au financement, la communication, le suivi et la collecte d’informations pour mieux favoriser
l’adoption de cette culture. La mise à échelle de la production d’échalote et d’oignon pendant la saison
des pluies faisait partie intégrante des mesures d’accompagnement qui ont été initiées avec Amassa
Afrique Verte pour la campagne 2018 /2019 dans les zones favorables en région de Ségou. A ce titre,

19
la médiatisation de cette production de saison de pluies a été un facteur déterminant à l’adoption de la
culture et a été axée principalement sur :
• La diffusion de films réalisés sur la production d’échalote/oignon de saison de pluies à travers
la télé (ORTM, Africable et Cherifla TV), des projections vidéo dans les villages des zones
potentielles de production ;
• La diffusion d’émissions radios de proximité réalisées à partir d’éléments de reportages lors des
« Field days » des campagnes passées ;
• La diffusion de guides sur les cultures d’échalote/oignon à partir de la semence graine et sur
l’échalote bulbe dit « système Yanfolila/Dourou ».

Pour l’amélioration des systèmes de production (sous-composante 1200), le programme JNJ a


collaboré avec différents acteurs pour l’adoption et de diffusion des variétés d’oignon de longue
conservation et de systèmes optimisés de stockage :
- Des producteurs volontaires : groupements des producteurs dans la zone de Ségou et d’Office
de Niger ;
- Les fournisseurs des semences internationaux et leurs représentants nationaux : pour faire
connaître leurs produits et pour faciliter le développement de leurs réseaux de distribution dans
les principales zones de production ;
- L’IMF (SOROYIRIWASO), le fournisseur d’intrants Guina Agricole, les représentants des
sociétés semencières au Mali (Bejo et EWS) sur le développement des mécanismes adaptés
pour le financement des intrants dans la zone des Ségou
- Les structures de suivi et d’encadrement de proximité dans les zones cible du programme :
AMASSA, AGRICAP, FASO JIGI, YAGTU, GAAS, APH, BACD, AVDR, BEACC, Croix Rouge
International, les Secteurs d’Agriculture de Ségou Central, de Markala, de Bla, de San, de
Tominian et de Bandiagara.
- ALPHALOG pour la construction des magasins de conservation
- Les radios locales dans les zones de diffusion et les télédiffuseurs ORTM, AFRICABLE et
CHERIFLA pour la diffusion des émissions et des outils audiovisuels de vulgarisation des
opportunités liées à la production de l’échalote et l’oignon pendant la période hivernale

20
Pour l’amélioration des systèmes post-récolte (sous-composante 1300), le programme JNJ a travaillé
avec différents acteurs impliqués dans la commercialisation, la conservation et la transformation de
l’échalote :
- 8 Centres de transformation améliorée de l’échalote et la Fédération des producteurs d’échalote
de Bandiagara « Diaba Kundu » pour faciliter la commercialisation de l’échalote par le co
financement de moyens logistiques notamment des tri cycles pour évacuer la production des
zones enclavées vers le marché de groupage de Bandiagara ,le réaménagement de magasins
de conservation pour les adapter aux bonnes pratiques de conservation, la diffusion des
technologies de broyage mécanisé de l’échalote, les formations sur les bonnes pratiques post-
récolte et pour le développement de mécanismes de financement adaptés ;
- 5 fabricants de broyeurs et autres équipementiers pour l’amélioration des prototypes offerts sur
le marché ont été accompagnés ;
- La société Bara Mousso, pour un programme d’approvisionnement en échalote transformée ;
- L’ONG PDCO, pour l’encadrement et la formation des transformateurs ;
- D’autres projets et ONGs comme FEERE DIYARRA, IPRO REAGIR, PASSSIP, NEF, YAG TU,
Care pour la valorisation de l’échalote du pays Dogon et la vulgarisation des technologies de
broyage mécanisé ;
- Des organisations internationales impliqués dans des programmes nutritionnels comme PAM,
ONUDI, UNICEF, PNUD, FAO, ONUFEMME pour un éventuel partenariat visant la valorisation
de l’échalote du pays Dogon.

21
Pour l’amélioration d'accès aux intrants de qualité (SC 2100), le programme JNJ a travaillé avec les
différents acteurs pour développer les capacités locales dans la production des alevins de qualité au
Mali :
- Les opérateurs privés : individuels et PME pour le développement des écloseries de type
artisanal et semi-moderne et des provenderies pour la fabrication de l’aliment granulé ;
- Les prestataires de service d’encadrement et de suivi formés par le programme pour
l’accompagnement des nouvelles écloseries et provenderies ;
- Des prestataires spécialisés dans la construction des installations selon les cahiers des charges
fournis par le programme et des équipements spécialisés pour la fabrication de l’aliment,
notamment l’ONG l’AJA Mali (mélangeurs électriques, séchoir, etc.) ;
- Des Fournisseurs de petit matériel d’écloserie et de provenderie incluant les fournisseurs des
granuleuses ;
- Des Fournisseurs de géniteurs au Bénin et Nigéria de souches performantes et garanties sans
maladies ou pathogènes et autres fournisseurs de services logistiques pour assurer le transfert
jusqu’à Bamako ;
- Les Services d’État et notamment la DNP et le Direction Nationale des Services Vétérinaires
pour l’obtention des autorisations nécessaires pour l’importation des géniteurs ;
- Les structures nationales de recherche et de formation, pour la préservation des géniteurs et
pour la mise en place des dispositifs de démonstration (écloseries modèles) notamment le
programme ressources halieutiques de l’IER à Mopti, IPR-IFRA de Katibougou et le Centre de
formation en pisciculture de Molodo ;
- D’autres projets et programmes, notamment le PAFHa sur les échanges d’expériences et ma
mise à disposition de géniteurs et de matériel didactique ;
- Une offre de service à l’ODPADIN à Mopti pour l’opérationnalisation du débarcadère de Konna ;
- La faîtière CONASCOPA pour l’identification et recrutement des entrepreneurs intéressés par
la fabrication de l’aliment de poisson.

Pour l’amélioration des systèmes de production (SC 2200), le programme JNJ a travaillé avec les
différents acteurs pour développer les capacités locales dans la production du poisson d’élevage. En
grande partie, en dehors des pisciculteurs, le programme a collaboré sur ce volet avec les mêmes
acteurs que pour le volet du développement de la chaîne d’approvisionnement des intrants de qualité :
- Les pisciculteurs pour chaque système d’élevage introduit et vulgarisé : individuels
(entrepreneurs, femmes ménagères, etc.), groupements (de femmes, d’agriculteurs, de
pêcheurs), fermes piscicoles de type PME, Comités de gestion villageoises ;
- Tous les fournisseurs d’intrants de qualité supportés ou pas par le programme incluant les
écloseries de type artisanal et semi-moderne et des provenderies pour la fabrication de l’aliment
granulé mais aussi des distributeurs d’aliment importé ;
- Les prestataires de service d’encadrement et de suivi formés par le programme pour
l’accompagnement des pisciculteurs

22
- Les prestataires spécialisés et formés par le programme dans la fabrication, la fourniture et
l’installation des équipements comme les bacs hors sol, cages flottantes, enclos et bassins,
etc. ;
- Les services d’État et notamment la DNP pour l’obtention des autorisations nécessaires pour
l’importation des géniteurs ;
- D’autres projets et programmes, notamment le PAFHa sur les échanges d’expériences au
niveau des innovations technologiques sur la production en bacs hors sol et les cages
flottantes ;
- La CONASCOPA pour l’identification des volontaires et pour la communication sur les
opportunités développées dans le cadre des interventions du programme ;
- Les collectivités locales (Mairies) pour la promotion des systèmes d’intensification (par
l’utilisation des enclos) auprès des pisciculteurs extensifs villageois (ex Sofara, Nangola, etc.)

Pour l’amélioration des systèmes post-capture (SC 2300), le programme JNJ a travaillé avec certains
acteurs pour développer l’accès et diffuser les technologies innovantes dans les domaines
d’approvisionnement de la glace et de transformation du poisson dans le DIN, incluant :
- Les transformatrices de poisson pour valider la technologie et mettre en place un système
permettant l’achat des fours avec un crédit du fournisseur ;
- Les unités de fabrique de glace de type industriel : YORNO SALEY et GIE GADGE ;
- Les fabricants fournisseurs locaux des équipements à Mopti : Denogo pour les fours
améliorés et Traoré pour les unités de glace mobiles, Kolas Tapo pour la table à plusieurs
niveaux de préparation et de séchage du poisson ;
- Les institutions bancaires, notamment ECOBANK pour l’octroi de crédit au fournisseur
d’équipement ;
- Les Services d’État et collectivités locales via les membres du Comité technique pour un
plaidoyer en vue d’accompagnement de YORNO SALEY pour l’allégement de la dette envers
l’EDM ;
- D’autres projets et programmes, notamment le PAPha sur l’évaluation de la technologie de
fabrication des glaces par des unités mobiles et conteneurisées.

23
Partenariats et synergies

JNJ a travaillé avec les différents acteurs durant toute la durée du programme pour apporter des
réponses durables à chacune des contraintes identifiées.
Pour l’amélioration de l’environnement des services et gouvernance (SC 3100 / 3200), le programme a
collaboré avec les mêmes partenaires participants dans la chaîne de valeur échalote/oignon (sc 1100
et 1200).
Pour la résilience des systèmes de production et la préservation de l’environnement JNJ a travaillé en
étroite collaboration avec les services techniques de l’état particulièrement avec la DRP de Mopti et les
services techniques locaux pour mettre en place des conventions locales de pèches notamment à
Djenné et à Mopti, et accompagner les acteurs par des formations, la diffusion d’émissions dans les
radios de proximité, la confection et l’implantation de plaques de signalisation aux endroits stratégiques,
l’impression d’affiches de sensibilisation pour faciliter la mise en œuvre de ces conventions notamment
l’application et le respect des règles des conventions.

Malheureusement JNJ n’a pu mener cette activité dans les cercles de Youwarou et Téninkou pour des
raisons sécuritaires.

2.2.3. Implication des femmes et des jeunes dans la mise en œuvre du programme
Le programme JNJ a adopté l’approche M4P dont la mise en œuvre a été basée sur la facilitation
(catalysing) et l’entrainement (crowding-in) à travers des principes conducteurs d’une reconnaissance
de la nature dynamique et évolutive des systèmes de marché et une nécessité d’adopter une certaine
flexibilité dans la conception et la mise en œuvre des interventions face aux opportunités et contraintes
qui se présentent. Ces principes ont mis les acteurs des deux chaines de valeur au cœur des
interventions à travers : des démonstrations et des opérations pilotes, la facilitation par des actions de
sensibilisation, de réseautage, d’assistance technique et des mesures incitatives, des subventions
partielles accordées aux partenaires directs impliquées dans les démonstrations et opérations, le
renforcement des liens des acteurs avec le système financier, participation financière ou en nature des
bénéficiaires, la durabilité des acquis du programme en termes des technologies et autres innovations
diffusées, participation active des femmes et des jeunes.
 Quelle est l'attention accordée aux questions de genre dans la mise en œuvre des
programmes ?
Dans le domaine du renforcement des capacités des acteurs sur l’approche genre, une autocritique
genre et chaîne de valeurs a été réalisée avec l’appui d’une consultante genre et chaîne de valeurs
engagée par l’Ambassade des Pays-Bas avec comme résultat un document d’autocritique genre
disponible comme guide pour la prise en compte du genre dans la mise en œuvre du programme.
Certaines questions spécifiques ont été investiguées : (i) l’impact des innovations du programme par

24
rapport à la question du genre, notamment l’étalement de la production, (ii) l’accès aux services
financiers pour le développement des innovations en pisciculture intensive pour les femmes et (iii) le
développement d’un modèle et d’une opération pilote de financement des femmes pour les intrants
piscicoles (poissons et alevins) dans le cadre de la pisciculture intensive à bas volume et haute densité.
Au niveau interne, le programme a bénéficié d’un appui de ses partenaires de Fair & Sustainable (FSAS)
avec une mission conjointe du spécialiste M4P et de la spécialiste genre et chaînes de valeur. Cette
mission a eu comme objectif de renforcer les capacités de l’équipe au niveau de la collecte des données
sur le terrain et la formulation de stratégies concrètes pour accroître la sensibilité au genre du
programme Jege ni Jaba. Elle s’est tenue à Bamako et à Ségou du 16 au 23 avril 2018.
L’approche appliquée était une formation qui était en même temps une analyse guidée des deux chaînes
de valeur dans lesquelles le programme Jege ni Jaba travaille. Le groupe cible était constitué de
professionnels de Jege ni Jaba chargés de soutenir les chaînes de valeur agricoles, et employés de
ses organisations partenaires. Pendant cet exercice, les participants ont pratiqué l’utilisation des outils
et des lignes directrices pour une analyse sensible au genre des chaînes de valeur enfin d’identifier des
contraintes sexo-spécifiques à différents niveaux de la chaîne de valeur. Ils ont aussi formulé des
stratégies possibles (et des bonnes pratiques) pour traiter les contraintes liées au genre et les traduire
en un plan d'action.

2.3. Efficacité
Contribution des résultats du programme à la réalisation de ses objectifs spécifiques.
Pour assurer l’efficacité d’utilisation des ressources le programme a adopté un certain nombre de
principes liés à son approche de mise en œuvre (M4P), à savoir :
- Focus dès le départ sur la rentabilité des technologies et autres pratiques innovantes introduits
ou diffusés auprès des acteurs
- Application du principe de portefeuille dans l’identification et avec une flexibilité dans la mise en
œuvre des interventions face aux opportunités et contraintes qui se présentent (certaines
activités qui n’ont pas été poursuivies et d’autres qui se sont ajoutées et ont été développées
en cours de route)
- Participation financière des bénéficiaires au niveau des investissements et des coûts
d’opération dès les premiers phases d’adoption (au-delà des tests de paramétrage)
- Utilisation limitée et non récurent des subventions directes, appliquées seulement comme
cautionnement partiel de risques d’innovation et pour servir d’effet levier pour une réplication et
l’adoption à plus grande échelle par les acteurs
- Facilitation à travers la mobilisation des acteurs de l’environnement des services, notamment
des fournisseurs des intrants, des institutions de financement (IMF et banques) et structures
d’encadrement sur des bases commerciales dans la mise en œuvre des interventions du
programme
- Utilisation des ressources du programme dans une optique d’adoption et de diffusion par l’effet
de copiage sans interventions directes du programme (renforcement de capacités des
fournisseurs d’intrants, tenue des field-days, réalisation et diffusion des supports didactiques
facilement assimilables par les acteurs à la base, diffusion des documents audio-visuels à
grande portée, etc.)
Chaine de Valeur Oignon-Echalote (composante 1000)
L’équipe d’évaluation a procédé à des calculs permettant d’apprécier l’efficacité du programme JNJ à
partir des données du rapport analytique final en fonction des sous-composante et de la composante.
 Amélioration d'accès aux intrants de qualité (sous-composante 1100)
Pour la sous-composante 1100, amélioration de l'accès aux intrants de qualité, le graphique 2 (ci-
dessous) montre que les résultats obtenus (légende verte) sont tous supérieurs aux cibles (légende
bleue) pour les différents indicateurs suivis par le programme. Sur la base de ces résultats, l’équipe
d’évaluation conclut que le programme JNJ a été très efficace quant à l’amélioration d'accès aux intrants
de qualité.

25
Graphique 2 : Efficacité de l’amélioration d'accès aux intrants de qualité
Source : Equipe d’évaluation sur la base des données de l’analyse documentaire

Amélioration des systèmes de production (sous-composante 1200)

Pour l’amélioration des systèmes de production (sous-composante 1200), le graphique 2 (ci-dessous)


montre que les résultats obtenus (légende verte) sont très proches des cibles fixées par le programme
pour les indicateurs « adoption de bonnes pratiques de production par les agriculteurs »,
« augmentation du rendement moyen de l’oignon en saison sèche », et « augmentation du rendement
moyen de l’échalote en saison sèche ». Pour indicateur « augmentation des superficies cultivées en
oignon/échalote en hivernage », le résultat obtenu représente presque la moitié de la cible fixée par le
programme, ce qui permet de dire que le programme JNJ peu efficace pour cet indicateur. Sur la base
de ces résultats, l’équipe d’évaluation conclut que le programme JNJ a été efficace quant à
l’amélioration des systèmes de production.

350
300
300

250
Chiffre

200
145
150

100
50 47 50 46 50 43
50

0
Bonnes pratiques de Rdts (t/ha) moyens Rdts (t/ha) moyens Surfaces cultivées en
production Oignon en saison sèche Echalote en saison sèche hivernage (ha)
Système de production

Cible fin du projet en % Résultats fin PTA5 en%

Graphique 3 : Efficacité de l’amélioration des systèmes de production


Source : Equipe d’évaluation sur la base des données de l’analyse documentaire

Amélioration des systèmes post-récolte (SC 1300)

26
Pour l’amélioration des systèmes post-récolte (SC 1300), les données disponibles permettent
d’apprécier deux indicateurs « la fluctuation des prix des produits consommation sur les marchés (%) »
et « le volume d’échalote transformé (Tonne) » comme le montre le graphique 3 (ci-dessous). Pour le
premier indicateur, le résultat obtenu (légende verte) est supérieur à la cible fixée par le programme, ce
qui permet de conclure que le programme a été très efficace. Pour le second indicateur, le résultat
obtenu (légende verte) est inférieur à la moitie de cible fixée par le programme, ce qui permet de dire
que le programme a peu efficace. Pour une cible totale de 125 t le projet a réalisé en 2019 uniquement
Mille huit cent cinquante (1850) t d’où un résultat de 616 % sans grand investissement. Les seuls
investissements consentis sont la mise à niveau des broyeurs mécaniques, la signature d’un contrat
avec le fournisseur pour accompagner les centres de transformation pendant- la campagne, la formation
des conducteurs des broyeurs, l’organisation des démonstrations et de journées de vulgarisation et de
diffusion. Ainsi la transformation de l’échalote par des cailloux sur des rochers et le pilage dans des
mortiers a pratiquement disparu au profit du broyage mécanisé dans le pays Dogon. On peut conclure
qu’il y a une adoption d’une innovation technologique à grande échelle car de 2 broyeurs le cercle
dénombre aujourd’hui une centaine de broyeurs pour environ 1850 t pour une valeur qui avoisine les 2
Milliards par an. C’est conforme à la stratégie de mise en œuvre du projet le M4P et c’est efficient et
très effectif

Graphique 4 : Efficacité de l’amélioration des systèmes post-récolte


Source : Equipe d’évaluation sur la base des données de l’analyse documentaire

Amélioration de la chaine de valeur Echalote/Oignon (composante 1000) du programme JNJ


Pour l’amélioration de la chaine de valeur Echalote/Oignon (composante 1000), les données disponibles
permettent d’apprécier les indicateurs d’effet suivants « Prix de vente moyen de E/O en saison des
pluies (FCFA/Kg) », « Volume du chiffre d'affaires des Fournisseurs d'intrants (Million FCFA) »,
« Volume du chiffre d’affaires des unités de transformations fonctionnelles (Million FCFA) », « Volume
du chiffre d’affaires des Organisations de conservation (Million FCFA) », « Proportion des agriculteurs
dont le revenu a augmenté de 30% au moins », et « Proportion des agriculteurs dont la production a
augmenté de 30% au moins » comme le montre le graphique 4 (ci-dessous).
Pour les indicateurs 1, 2, et 4, les résultats obtenus (en vert) sont supérieurs aux objectifs fixés par le
programme, ce qui permet de conclure que le programme a été très efficace.
Pour les indicateurs 5 et 6, les résultats obtenus (en vert) sont presque égaux aux objectifs fixés par le
programme, ce qui permet de conclure que le programme a été efficace.

27
Pour l’indicateur 3, le résultat obtenu (en vert) est inférieur à la moitie de cible fixée par le programme,
ce qui permet de conclure que le programme a été peu efficace.
Sur la base de ces résultats, l’équipe d’évaluation conclut que le programme JNJ a été efficace quant à
l’amélioration de la chaine de valeur Echalote/Oignon (composante 1000).
Chaine de valeur Echalotte/oignon

Prix de vente moyen de E/O en saison des pluies 352


(FCFA/Kg) 340
Chiffre d'affaires des Fournisseurs d'intrants (Million 396
FCFA) 20
Chiffre d’affaires des unités de transformations 179
fonctionnelles (Million FCFA) 450
Chiffre d’affaires des Organisations de conservation 98
(Million FCFA) 20
Proportion des agriculteurs avec revenus augmenté de 46
30% au moins 50
Proportion des agriculteurs avec production augmentée 48
de 30% au moins 50

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500


Valeur

Realisation du projet Cible fin du projet en

Graphique 5: Efficacité de l’amélioration de la chaine de valeur Echalote/Oignon


Source : Equipe d’évaluation sur la base des données de l’analyse documentaire

2.3.1. Utilisation des ressources


Le taux global de décaissement direct lié à la mise en œuvre des activités est à 143% du montant global
budgétisé pour l’année 2019. Selon l’équipe du programme, ceci s’explique principalement par un sous
décaissement en année 4 ce qui a laissé une plus grande marge de manœuvre pour l’année 5.
Globalement, les décaissements effectifs pour la conduite des activités sur la durée du programme ont
atteint 1 732 500 000 FCFA (2 641 027 Euro) soit un montant supérieur de 36% aux montants
budgétisés initialement (1 927 700 Euros) au niveau de la proposition financière du programme. Ce
montant complémentaire a pu être dégagé pour les dépenses directes sur les activités grâce aux
économies sur les dépenses de fonctionnement.
Les graphiques suivants résument la progression des dépenses globales sur les activités du programme
et par composante par année sur les 5 années de mise en œuvre. On constate après la première année
où peu des dépenses ont été engagées, une montée rapide des dépenses en année 3 avec une
décroissance graduelle sur les deux dernières années.

Une analyse par composante montre que ceux sont principalement les mesures incitatives au niveau
des programmes de diffusion dans la chaîne de valeur échalote et oignon qui constituent le gros du
budget. La forte diminution en années 4 et 5 est partiellement compensée par des nouvelles dépenses
sur la communication à grande échelle et des mesures incitatives accordées à d’autres acteurs de la
chaîne que les producteurs (fournisseurs d’intrants, IMFs, structures d’encadrement).

La croissance de dépenses dans la composante C2000 est plus graduelle avec une montée des
activités en années 4 et 5 après que les jalons pour une pisciculture viable et rentable soient posés. Le
dernier graphique présente les niveaux de décaissement par composante avec sur le total de 1 737 745
563 de FCFA, 1 058 795 399 FCFA (59%) du budget a été consacré à l’accompagnement de la chaîne
de valeur échalote oignon, 653 057 723 FCFA (37%) à la chaîne de valeur poisson et 70 489 115 FCFA
(4%) aux dépenses directes visant le renforcement de l’environnement des services et des mécanismes
de gouvernance. Il est à noter qu’une grande partie de dépenses consacrés au renforcement des
capacités des prestataires des services pour les deux chaînes de valeur ont été comptabilisés
directement dans les coûts de différents programmes dans la catégorie de dépenses ‘suivi de proximité

28
‘ ce qui explique en grande partie les faibles niveaux de décaissement dans la composante C3000
(rapport financier JNJ).

Graphique 6 : Dépenses d’activités sur la période de 5 ans

Graphique 7 : Dépenses d’activités par composante sur la période de 5 ans

Graphique 8 : Dépenses d’activités par composante

29
Le graphique suivant montre la corrélation entre les dépenses budgétisées au niveau de chacun des
PTA 1 à 5 et les dépenses sur les activités effectivement engagés par le programme. On constate un
écart positif (un sous-décaissement par rapport à la budgétisation) en années 1, 2 et 4. Pour l’année 3,
le niveau de décaissement correspond au budget de très près (95%) de réalisation. Les dépenses
effectives en année 5 dépassent le budget, ce qui a été rendu possible par l’excédent dégagé en année
4 mais qui n’était pas encore connu au moment de l’élaboration du PTA 5 en automne 2018. En d’autres
termes, il s’agissait d’un report d’une partie des dépenses non réalisées en année précédente. D’une
manière globale, le sous-décaissement est largement attribuable à l’établissement de la situation de
référence pour le démarrage des modèles d’affaires viables dans la chaîne de valeur piscicole, qui a
été plus long que prévu.

Graphique 9 : Dépenses d’activités budgétisées et dépenses engagées sur la période de 5 ans

Le graphique suivant présente le budget d’activités tel qu’il a été établi au niveau de la proposition
financière initiale du groupement SNC-Lavalin / ICCO Coopération pour répondre à l’appel d’offres pour
le PRCA-SA, par rapport aux budgets successifs présentés au niveau des différents PTA ainsi que les
dépenses effectivement décaissées par année. La tendance de décaissement a été respectée avec un
faible engagement des ressources au début (PTA 1 de 8 mois), avec plus d’interventions et un relatif
désengagement vers la fin du programme.

Graphique 10 : Budget initial (proposition), budgets PTA et dépenses effectivement engagées

Le montant global alloué aux dépenses d’activités au niveau de la proposition était de 1 271 029 000
FCFA (1 927 700 Euros). Grâce aux économies sur les dépenses de fonctionnement, les décaissements
effectifs ont été de 1 732 500 000 FCFA (2 641 027 Euros) soit une augmentation de 36%. Les

30
prévisions au niveau des PTA individuels étaient de 1 934 933 000 FCFA mais ces prévisions tenaient
compte des possibles sous décaissements des périodes précédentes.

Les graphiques suivants présentent les niveaux des décaissements effectifs par rapport aux budgets
des PTA successifs. Sur le total de 885 321 000 FCFA budgétisé sur 5 ans sur la CV échalote-oignon,
990 118 000 FCFA a été effectivement décaissé, sur celui de 851 457 000 FCFA pour la chaîne de
valeur poisson 645 870 000 FCFA a été décaissé et sur le total 196 154 000 FCFA pour les services et
la gouvernance 71 550 000 FCFA a été décaissé.

Graphique 11a : Niveaux de décaissement par rapport aux budgets des PTA successifs

Les montants budgétisés ont été inférieurs aux décaissements au niveau des PTA 2, 3 et 5. L’année 3
a constitué une année charnière de mise en place des mesures incitatives pour l’adoption des
innovations technologiques développées sur les années précédentes. L’année 4 constituait un
changement de stratégie avec le retrait des mesures et emphase sur la communication et l’effet de
copiage. Durant la dernière année un certain nombre d’investissements complémentaires en magasins
de conservation a été supporté.

Graphique 11b : Niveaux de décaissement pour la filière poisson par rapport aux budgets des
PTA successifs

Les montants budgétisés ont été supérieurs aux décaissements au niveau des PTA 1 à 4. Il s’agit des
années de tests de paramétrage et des interventions cherchant à développer une base
d’approvisionnement en intrants de qualité, indispensable pour la viabilité et rentabilité de tous les
systèmes de production de poisson. Tout en consolidant les acquis au niveau de l’accès aux intrants,
les interventions du programme se sont focalisées sur les derniers 18 mois sur la diffusion des modèles
d’affaires viables pour les autres maillons de la chaîne piscicole.

31
Graphique 11c : Niveaux de décaissement pour les services et la gouvernance par rapport aux
budgets des PTA successifs

Les montants budgétisés ont été nettement supérieurs aux décaissements au niveau des PTA 1, 2, 3,
et 5. Il s’agit des budgets des interventions qui soit n’ont pas pu être réalisés avec les structures de
gouvernance ciblées par le programme, soit les budgets des actions ont été intégrées au niveau des
interventions techniques des chaînes de valeur. Les décaissements concernent la prise en charge des
coûts de formations et autres activités de renforcement des capacités ainsi que la diffusion des supports
audio-visuels.

Les graphiques suivants présentent la progression des niveaux de décaissements sur la durée du
programme pour les activités au niveau des deux chaînes de valeur par sous-composante ou par maillon
de la chaîne.

Graphique 12a : Progression des décaissements pour la filière échalote/oignon

Pour la chaîne de valeur échalote-oignon, c’est la sous-composante amélioration d’accès aux intrants
de qualité qui fait l’objet de la plus grande partie des décaissements suivi par l’amélioration des
systèmes de production. Les mesures incitatives pour l’acquisition de l’ensemble de magasins de
conservation se trouvent dans cette rubrique (incluant les magasins destinés à la semence bulbe et aux
variétés d’oignon de longue conservation).

32
Graphique 12b : Progression des décaissements pour la filière poisson

Pour la chaîne de valeur poisson, c’est la sous-composante amélioration des systèmes de production
qui fait objet de la plus grande partie des décaissements suivi par l’amélioration d’accès aux intrants et
des systèmes post-capture. Pour ce système de production, il s’agit surtout des mesures incitatives
pour la diffusion des systèmes d’élevage intensifs sous forme d’intrants et d’équipements de production.
Il faut cependant noter que les appuis à l’aménagement des écloseries se trouvent également au niveau
de cette sous composante.

Les graphiques suivants présentent la proportion de décaissements sur toute la durée du programme
pour les activités au niveau des deux chaînes de valeur par catégorie de dépenses tel qu’il été présenté
au niveau de la proposition initiale et dans les PTA successifs pour la mise en œuvre.

Pour la chaîne de valeur échalote et oignon, 58% des décaissements ont été effectués sur la catégorie
d’accompagnement et de suivi de proximité. Il s’agit d’une catégorie qui englobe l’ensemble des
dépenses de différentes structures / prestataires de services qui ont été mandatés par le programme
pour l’appui à la mise en œuvre de ses programmes majeurs de démonstration et de diffusion
d’innovations tant au niveau de l’amélioration de l’accès aux intrants, des systèmes de production en
hivernage et avec des variétés de longue conservation ainsi qu’au niveau de la diffusion de technologies
améliorées pour la transformation. Ainsi, cette catégorie englobe la grande majorité des dépenses liées
à la formation, aux consultations, à l’assistance technique, à la communication et à une partie des
mesures incitatives sous forme d’intrants. Ces dépenses ont fait objet de conventions avec différentes
structures d’appui technique de proximité sur des bases saisonnières ou annuelles pour chacune des
zones d’intervention du programme. La deuxième catégorie de dépenses, avec 22% du budget,
concerne l’aménagement et la construction consacrés essentiellement au financement de la réalisation
de magasins de conservation optimisés. La catégorie achat d’intrants avec 8% de dépenses concerne
des mesures incitatives aux fournisseurs de semences d’oignon graine pour une plus grande diffusion
à travers des réseaux de distribution de proximité et pour l’achat de lots de semences bulbe d’échalote
d’écotypes sélectionnés pour la dotation initiale des groupements leader via IFEO et Faso Jigi.

Au niveau de la chaîne de valeur poisson, c’est la catégorie achat d’équipements et matériels qui
représente 38% des dépenses globales des activités. Cette catégorie inclus l’ensemble des mesures
incitatives pour les porteurs dans le cadre de diffusion de systèmes de production intensifs incluant la
dotation en kits Bac Hors Sol (BHS), cages flottantes et enclos piscicoles mais aussi les dotations en
granuleuses et autres équipements des provenderies et les travaux d’aménagement ainsi que le
matériel d’écloseries. Les mesures incitatives sous forme de dotation en intrants de démarrage incluant
les alevins de qualité et l’aliment de poisson représente 22% de décaissements. Un montant équivalent,
soit 21% des décaissements a été consacré à la prise en charge par le programme de jeunes
techniciens mobilisés pour le suivi rapproché de l’ensemble des opérations sur le terrain au niveau des
différentes zones et PDPI. L’essentiel des activités de formation des pisciculteurs est passé par ces
agents de terrain également. Les 5% des montants de consultations ponctuelles concernent la

33
préparation de quelques plans d’affaires et dossiers de financement. Enfin 6% des décaissements
concernent la réalisation de supports didactiques. A noter que le contenu des différents supports et
outils a été conçu à l’interne par l’équipe du programme et les coûts concernent seulement l’impression
et la réalisation des supports audio-visuels.

Graphique 13 : Dépenses d’activités par chaîne de valeur et par catégorie de dépenses

Sur la période du dernier semestre 2019, l’utilisation globale des ressources du programme correspond
au plan de travail. Certains dépassements en temps des ressources se justifient par l’intensification de
certains programmes vers la fin de la première phase programmée du programme. Ceci concerne la
réalisation des supports de communication à grande protée, le programme de diffusion des systèmes
d’élevage intensif de poisson et le programme de multiplication des semences graine d’échalote.

Utilisation des ressources humaines

34
Tableau 6 : Niveau d’effort des ressources du programme sur la période du S2 2019

Le tableau suivant présente la situation du personnel engagé dans le programme et les mouvements
au sein de l’équipe du programme sur la durée globale de la mise en œuvre du programme. Il est à
noter que certaines postes ont été occupés par plusieurs ressources en raison de départs du personnel
ou de changement de besoins en compétences avec l’évolution au niveau des interventions du
programme. Il est également à noter que certaines ressources ont seulement contribué durant la phase
de cadrage.

35
Tableau 7 : Niveau d’engagement du personnel dans le programme

Il est à noter que l’utilisation des ressources humaines de l’équipe de mise en œuvre correspond au
plan d’intervention tel qu’il a été présenté dans le rapport phase de cadrage (Mars 2015). Au total le
plan de travail sur 5 ans prévoyait un niveau d’effort de 892,5 mois / personne par rapport au 881,25
effectivement engagé. Par catégorie de postes le plan prévoyait :

36
Catégorie des postes mois / personne % du total
Coordination / gestion groupement SNC-Lavalin / ICCO 51 mois/pers. 6%
Coopération
Équipe principale de mise en œuvre sur le terrain 416 mois/pers 47%
Équipe d’appui ponctuel local et international 54 mois / pers 6%
Personnel d’appui local 369 mois /pers 41%

2.3.2. Valeur ajoutée de l’assistance technique


Le programme a travaillé avec un nombre important de partenaires institutionnels dont plusieurs étaient
représentés au niveau du Conseil Technique du programme. Le mandat de ce Conseil était consultatif
mais il a joué un rôle important dans le bon fonctionnement et l’atteinte des résultats du programme. En
cas de besoin, les membres du Conseil Technique pouvaient être appelés à appuyer le programme
avec des activités de plaidoyer et de mise en relations au niveau des structures d’État et autres parties
prenantes.

La collaboration du programme avec d’autres projets au niveau de l’échalote et de l’oignon était moins
dynamique sans doute en raison d’une certaine concurrence d’approches. Ceci étant dit, JNJ a réussi
à réunir les principaux acteurs et à partager les expériences dans le domaine de la conservation. Le
programme en collaboration avec l’IER a procédé à l’identification et à la caractérisation préliminaire
des variétés et écotypes d’échalote cultivés dans les différentes zones de production du Mali. Ce travail
a permis la réalisation d’une carte de 23 variétés et écotypes répertoriés. Pour les écotypes les plus
performants un plan de vulgarisation a été mis en place en collaboration avec plusieurs structures
techniques dans les zones de production, notamment l’IER, AVRDC, l’Université de Ségou et IPR/IFRA
de Katibougou.

Le programme a également collaboré avec plusieurs projets. Au niveau de la filière poisson, JNJ a établi
une relation de travail basée sur des échanges réguliers sur plusieurs dossiers techniques avec le projet
PAFHa et le projet BAMGIRE au niveau du dossier de développement et de mise en application des
Conventions Locales de Pêche dans le Delta Intérieur du Niger (DIN). Le projet a aussi collaboré avec
plusieurs structures dédiées mais principalement sous forme de renforcement de leurs capacités dans
le domaine piscicole comme le cas de la Direction Nationale de la Pêche. Cette collaboration concernait
l’IPR de Katibougou et le Centre Régional de la Recherche Agronomique (CRRA) de Mopti pour doter
ces structures d’installations pédagogiques et de démonstration opérationnelles pour la production
d’alevins et d’aliments mais aussi le Centre de Molodo au niveau de l’introduction de géniteurs de
souches à croissance rapide de Clarias (même si le centre ne faisait pas partie de la zone cible du
programme).

Les membres de l’équipe du programme JNJ ont pu bénéficier de sessions de formation annuelles sur
la sécurité qui ont été organisées par ICCO avec un appui du spécialiste sécurité venant du siège aux
Pays-Bas. Ces formations étaient jugées indispensables compte tenu des la dégradation constante de
la situation sécuritaire dans les zones clés d’interventions du programme.

2.3.3. Communication
Performance du dispositif de communication interne et externe du programme ;
Le programme JNJ a adopté plusieurs stratégies en matière de communication pour donner plus de
visibilités aux actions du programme. La stratégie de communication du programme visait avant tout à
travers les différents supports de capitaliser les acquis pour une diffusion ciblée d’abord mais aussi à
large portée selon les objectifs. L’ensemble de supports didactiques et de vulgarisation imprimés,
réalisés dès les premières interventions du programme sur le terrain ont constitué le fer de lance pour
la communication du programme. L’ensemble des supports didactiques et référentiels techniques
réalisées par le programme ont une forte identité graphique de « marque » (« branded »). Ils sont
reconnaissables facilement et les lecteurs savent qu’ils trouveront à l’intérieur des informations
techniquement viables, vérifiés et richement illustrés pour faciliter la compréhension et un effet
didactique maximal. Chaque programme, chaque innovation technologique du programme est
aujourd’hui supportée par ce type d’outils qui en plus ont été mis à jour régulièrement pour tenir compte
des avancées et des nouvelles informations disponibles.

37
Certes, malgré les efforts consentis par l’équipe du programme pour rendre les supports imprimés les
plus accessibles à un plus grand nombre d’acteurs cibles par leur aspect visuel explicite et détaillé
directement lié au contexte local, ils requièrent un minimum de compétences en lecture et une
compréhension de la langue française. Pour contrer ce handicap, des affiches et autres fiches/check
listes ont été éditées également en langues locales notamment bamanan (affiches sur les bonnes
pratiques de conservation et sur les engins prohibés au niveau de la pêche, par exemple) et pendant
les formations dans la mesure du possible, les équipes de formateurs ciblaient des jeunes alphabétisés
pour qu’ils puissent servir de vecteur de transmission des aspects écrits du contenu des supports
distribués aux producteurs ou à des pêcheurs souvent analphabètes.

En plus des supports de communication écrits, le programme a mis l’accent sur la réalisation d’une série
des documents audio-visuels destinés surtout à informer les acteurs mais aussi le public sur des
opportunités économiques au niveau des deux secteurs. Pour ce faire, une ressource spécifique de
l’équipe du programme a été chargée de piloter la réalisation et la diffusion de documents audio-visuels.
Sur les 10 documents initialement programmés pour les 2 chaînes de valeur, 8 ont pu être réalisés et
ont fait objet d’une diffusion soutenue au niveau de plusieurs chaînes de télévision et sur les différents
réseaux sociaux et sur internet. Des reportages radio et vidéo ont été réalisés à l’occasion des journées
au champ, participations aux évènements tels que les bourses de semences, visites guidées, journées
de démonstration, etc. Ainsi, entre 2017 et fin 2019 les documents suivants ont été réalisés :
1. L’écloserie de proximité ;
2. Production d’échalote en saison des pluies (système Yanfolila) ;
3. Production d’échalote et d’oignon en saison des pluies à partir de la graine ;
4. Renforcement de la stratégie commerciale de la COPROSEM ;
5. Le magasin de conservation d'échalote/oignon de type PAFA optimisé ;
6. Production de l’aliment poisson ;
7. Promotion du système de production en BHS ;
8. Présentation du projet Jege Ni Jaba, (2017).

Les vidéos ont été réalisées en langue locale Bambara et sous-titrés en Français avec pour objectif
d’atteindre un grand nombre d’acteurs notamment les ruraux. En vue de faire passer les messages à
un grand nombre d’acteurs dans des zones isolées, lesdits films vidéo déjà réalisés ont été projetés à
travers plusieurs canaux d’informations : la Télévision, la Radio et les Réseaux Sociaux, et distribués
sur des clés USB, DVD et des cartes mémoires pour téléphone. Il y a eu 78 projections dans plusieurs
villages lors de sessions d’information avec l’ONG Amassa Afrique Verte, une large diffusion a
également été faite dans les médias locaux ainsi que sur la page Facebook de l’ambassade du Pays-
Bas et sur YouTube à travers la cellule communication d’ICCO.

Dans le cadre de ses activités d’appui aux organisations paysannes, le programme JNJ a consacré un
film à la Coopérative des Producteurs de Semences Maraîchères du Mali (COPROSEM) en vue de lui
donner plus de visibilité. Concernant les réseaux sociaux et dans le cadre d’une meilleure consolidation
des PDPI, un groupe de discussion a été mis en place sur WhatsApp pour les producteurs du poisson
Clarias en BHS afin de favoriser les échanges entre les différents acteurs de la chaine.

La participation aux Foires faisait partie de la stratégie de communication du programme mais l’accent
a été surtout mis sur la participation des acteurs des deux chaînes de valeur pour qu’ils puissent
présenter leurs produits et échanger leurs expériences. En tant que programme, JNJ a participé à la

38
7ème édition du SIAGRI (Salon International de l’Agriculture de Bamako) en mai 2018. Sous la
supervision d’AgriProFocus, un pavillon a été aménagé au nom des entreprises agroalimentaires
néerlandaises et leurs partenaires. Le programme a également profité de différents évènements comme
les Bourses des Semences, la Foire Agricole de Sikasso (FASKO) et le Salon de Financement de
l’agriculture (FINAGRI) pour présenter l’approche du programme et les principales opportunités au
niveau des chaînes de valeur cibles.

Visite de l’Ambassadeur du Pays Bas au Mali, Monsieur Jolke Folkert Oppewal à l’occasion de la SIAGRI 2018 (Source rapport
analytique final du programme JNJ 2014-2019)

Qualité de la communication entre les responsables nationaux, l’Ambassade des Pays-Bas et


les responsables de la gestion du programme.
Dans le cadre de la communication institutionnelle, les réalisations et les promoteurs appuyés par le
programme ont bénéficié de plusieurs visites de représentants des autorités maliennes et notamment
de la visite de Madame le Ministre de l’Élevage et de la pêche au niveau de l’écloserie de M. Adama
Berthé (ECOFERME3, en 2018) et plusieurs visites de terrain de l’Ambassadeur et du Chef de la
Coopération des Pays-Bas. En juin 2019, lors de la visite au Mali de Madame la Ministre du Commerce
Extérieur et de la Coopération au Développement du Royaume des Pays-Bas, le programme JNJ a eu
l’honneur de présider le Comité d’organisation, mis en place par les responsables de l’Ambassade,
chargés de préparer cette importante visite. Parmi les promoteurs collaborateurs du programme JNJ
visités par la délégation figurent l’écloserie de l’ONG Planète Distribution, le promoteur des Unités
Mobiles de Fabrication de Glace (UMFGL), le fournisseur de fours améliorés de fumage de poisson, les
transformateurs de l’échalote, etc.

39
Visite de terrain de Madame la Ministre du Commerce Extérieur et de la Coopération au Développement du Royaume des
Pays-Bas (Source rapport analytique final du programme JNJ 2014-2019)

2.3.4. Suivi et évaluation


Dans le souci de renforcer les capacités de l’équipe de JEGE NI JABA sur l’approche M4P, un appui a
été fourni par les experts de Fair & Sustainable (FSAS). Plusieurs missions de terrain animées par les
formateur-experts de FSAS ont été conduites au Mali entre 2015 (phase de cadrage) et 2018.

L’objectif du mandat d’accompagnement visait à travers des visites ponctuelles, le renforcement de


capacités à travers du transfert de compétences techniques en M4P et Suivi Évaluation et
l’accompagnement des personnes clés du programme. Ces appuis ont eu plusieurs objectifs en ce qui
concerne une meilleure appropriation par l’équipe de l’approche M4P et de son application en termes
de structuration de interventions et du système de suivi évaluation. Pendant la phase de cadrage, un
expert FSAS a assisté l’équipe avec la structuration du programme d’intervention selon l’approche M4P.
Par la suite une mission d’un expert en suivi évaluation (S&E) a consisté en une formation technique en
S&E et un exercice pour la mise en pratique de l’étude de la situation de référence. En 2015 une mission
d’appui en M4P par FSAS a permis à l’équipe d’avoir :
• Une meilleure compréhension de M4P, comme démarche systémique, et des différences avec
des approches conventionnelles
• Une meilleure maîtrise de la terminologie et concepts de M4P tels que : système de marché,
éléments déclencheurs, modèles de revenus
• Pratiqué et testé sur le terrain, leurs rôles et des outils de M4P (déclencheurs, des modèles de
revenus, collecte et analyse des informations) auprès des nouveaux partenaires D’autre
missions d’accompagnement ont suivi permettant à l’équipe d’élaborer des chaînes de résultats
du programme et des modèles de livraisons de services M4P (modèles de revenus), en mettant
l’accent sur les éléments déclencheur et l’adoption par le marché.
D’une manière globale, l’appui de FSAS a permis de mieux internaliser l’approche M4P dans la mise-
en-œuvre du programme et mieux cibler les objectifs en termes de l’atteinte l’entrainement (scaling-up),
durabilité et changements systémiques.
Une session de formation sur la méthodologie de livraison des services selon l’approche M4P a été
organisée à l’occasion de la troisième réunion du Conseil Technique du programme. Un travail continu
d’analyse selon les principes de l’approche M4P de la structure du programme et de son programme
d’intervention a été conduit par l’équipe du programme avec l’appui ponctuel de l’expert de FSAS. Ce
travail a permis d’aboutir à la formalisation des chaînes de résultats au niveau des principaux domaines
d’intervention par composante et sous-composante du programme. Ces chaînes de résultats ont
désormais servi de cadre de référence pour les analyses des résultats au niveau des effets du
programme.

Dans le souci de disposer de données suffisamment structurées par zone, acteur et période, une base
de données a été conçue sur Access avec des possibilités d’exportation vers Excel. La structure des
données a facilité leur migration vers une plateforme de gestion de données en ligne. La collecte a
démarré auprès d’un échantillon qui pouvait ne pas être représentatif pour chaque type d’acteurs pour
les deux chaînes de valeur, ce qui a été corrigé au fur et à mesure de l’avancement du programme.

Au départ, la collecte a eu lieu pour l’essentiel par les ressources humaines internes du programme
avec l’appui des partenaires de terrain comme Faso Jigi et les prestataires comme GAAS et AMASSA.

Vu son utilisation au sein d’ICCO et la présence d’un bureau régional et du support technique à Bamako,
la plateforme AKVO Flow a été retenue. Le système a été adopté en 2017 avec une formation des
agents clé. Dès la première année, 35 agents des ONG et cabinets partenaires ont été capables de
réaliser des collectes avec le Smartphone (fournis par le programme). En tout, avant la fin du
programme, 7 structures qui ont pu être formées et ont acquis les compétences pour l’utilisation du
système et en tout près de 100 agents ont participé à la collecte de données dans les différentes zones
pour les deux chaînes de valeur. Cet outil a permis de collecter des données auprès :
- De producteurs et vendeurs d’intrants, des organisations de conservation et de transformation
de la chaîne de valeurs oignon/échalote
- De tous les acteurs de la filière poisson à l’exception des transformatrices et des producteurs
de glace du Delta centra

40
2.3.5. Niveau d’adaptation du programme à des changements de conditions extérieures
Les principaux facteurs qui ont influencé positivement le niveau de réussite des interventions du
programme, sont les suivants :
 Le soin apporté par l’équipe du programme dans l’identification des paramètres techniques
et économiques déterminants pour la viabilité et la rentabilité des technologies et autres
innovations introduits et diffusées auprès des acteurs à la base,
 Le choix des technologies et autres innovations diffusées par le programme qui tenaient
compte des motivations et capacités d’absorption des partenaires/bénéficiaires en termes
d’utilisation, de maintenance et de renouvèlement. Dans cette optique, souvent des
solutions à plus petite échelle s’avèrent mieux adaptées que celles qui par l’effet
d’économies d’échelle pourraient en principe mener vers une meilleure rentabilité,
 L’approche de renforcement des capacités organisationnels des acteurs à la base pour leur
permettre l’adoption et la mise à l’échelle des innovations bien identifiées, éprouvées qui
sont à leur portée plutôt qu’une approche de renforcement des capacités « générique » des
OP dans une optique d’incitation au développement des nouvelles activités économiques
pour leurs membres. A titre d’exemple le redimensionnement des magasins de
conservation collectifs au niveau des villages de producteurs d’échalote et d’oignon
constitue un facteur d’ancrage très incitatif pour la structuration organisationnelle des
producteurs autour de ces installations,
Des facteurs qui constituent des défis à l’approche et qui ont limité des résultats obtenus incluent :
 Le fait que les interventions basées sur la facilitation, comme c’est le cas dans l’approche
M4P, ne sont pas faciles à mettre en œuvre dans le contexte concurrentiel des programmes
d’appui proposant très souvent d’importantes subventions,
 Dans le secteur piscicole quasi naissant, la question de recherche et de développement de
mécanismes financiers adaptés reste un défi important. Aujourd’hui, l’absence de
mécanismes de financement multi acteurs adaptés à la pisciculture, impliquant les
fournisseurs d’intrants et les structures de financement, apparaît comme un frein au
développement du secteur piscicole au Mali,
 Concernant toujours le secteur piscicole, il existe un réel besoin de faire évoluer la vision
au niveau de l’Etat et des autres partenaires sur la politique de soutien au secteur piscicole,
par rapport aux appuis et mécanismes efficaces pour stimuler l’émergence d’une
pisciculture entrepreneuriale de proximité,
 La situation sécuritaire du pays et la montée des conflits inter ethniques au centre ayant
entrainé des restrictions d’accès à certaines zones d’interventions du programme
notamment le Plateau Dogon et le DIN particulièrement les zones de capture que sont
Youwarou et Téninkou,
,
 La disponibilité et l’approvisionnement en intrants (des alevins de qualité en nombre
suffisant sur le marché),
 Le déficit de logistique appropriée (notamment la chaine de froid) pour le transport du
poisson des zones de capture aux sites de commercialisation,
 Les effets des changements climatiques : la faible pluviométrie en 2017 a eu un impact très
significatif sur la campagne 2017/18 d’échalote et d’oignon, les inondations 2019 ont détruit
plusieurs installations piscicoles d’opérateurs situés à la bordure du Fleuve Niger à Bamako
et dans sa zone périurbaine.
La stratégie adoptée par le programme a été de s’appuyer sur les structures partenaires de terrain pour
la réalisation des activités et le suivi de proximité. Malheureusement, même au niveau de ces structures,
la capacité d’intervention sur le terrain a été fortement limité en raison des restrictions logistiques
gouvernementales et de la crainte pour la sécurité des agents. Au niveau du DIN, les communes
Youwarou et Ténèkou ont été privées d’appui pendant une bonne partie de la période d’exécution du
programme. Certains opérateurs privés bien intégrés dans le tissu communautaire local, assurant la
diffusion des technologies de transformation et d’approvisionnement de glace auprès d’acteurs situés
dans des villages des pêcheurs, ont l’objet de menaces de mort par exécution par les groupes armés.

41
Les activités de sensibilisation sur le terrain ont été également limitées dans le cadre de la mise en
application de la Convention Locale de Pêche de Djenné malgré la forte implication des gestionnaires
coutumiers locaux. Le recours aux radios locales a été nécessaire pour transmettre les messages clés.
Les activités de diffusion des technologies adaptées dans la pisciculture en enclos ont été impactées
dans certaines zones également, notamment à Sofara où les porteurs n’étaient plus en mesure de se
déplacer librement sur les sites pour continuer les opérations de nourrissage du poisson.

2.3.6. Effets positifs non planifiés


Pour l’amélioration de la chaine de valeur oignon/échalote, les principaux outputs et effets suivants ont
été observés après la mise en œuvre du programme JNJ :
Amélioration d'accès aux intrants de qualité (SC 1100)
− L’accessibilité aux semences bulbe d’échalote de qualité homogène est amélioré à travers
 + de 65 magasins réalisés à frais partagés
 30% de baisse de coût de construction d’un magasin optimisé
 90 groupements renforcés
 Près de 1000 tonnes d’échalote conservées en année 3
 250 millions FCFA d’économies en coût d’achat de semences
 Accès facilité au financement des stocks
 Principaux écotypes d’échalote caractérisés
− Chaîne d’approvisionnement de semences graine produite localement et autres intrants
spécifiques renforcée
 + 2,5 millions F CFA de plus-value par tonne de semences graine d’oignon Violet de Galmi
vendues par la COPROSEM grâce à de nouveaux emballages
 Potentiel de production locale de semences graine d’échalote validé pour 3 écotypes
 Effets bénéfiques des biofertilisants confirmés sur l’Echalote-Oignon

Amélioration des systèmes de production (SC 1200)


− Production d’échalote et d’oignon pendant la saison des pluies vulgarisée et adoptée par des
producteurs
− Production hivernale d’Échalote (système Yanfolila) : Adoption par 10 000 producteurs, 150 ha
emblavés, 500 tonnes produites, Valeur commerciale de 250 millions FCFA
− Production hivernale d’Oignon : 4 variétés adoptées pour la saison des pluies, 2 000
producteurs, 80 ha emblavés, 1 000 tonnes produites, Valeur de 400 millions FCFA, Accès au
crédit de campagne par le financement des IMF
− Période de commercialisation prolongée par l’adoption des variétés de longue conservation
pour une meilleure valorisation de la production
 4 variétés adaptées vulgarisées
 2 000 producteurs concernés
 200 ha emblavés
 3 500 tonnes produites pour une valeur de 900 millions F CFA
Amélioration des systèmes post-récolte (SC 1300)

− Technologie de broyage mécanisé adoptée à grande échelle par les transformateurs et de


nouveaux créneaux de marché développé
Le projet Jege Ni Jaba a permis la vulgarisation de la technologie du broyage mécanisé dans la zone
de Bandiagara. Cette intervention a été réalisée dans une optique d’amélioration de la productivité et
de la qualité de l’échalote transformée. Elle s’est adossée sur un modèle d’affaires basé sur un réseau
de prestataires de service de broyage et un commerçant en début de connexion avec un client agro-
industriel.
 50 broyeurs mécanisés opérationnels
 8 groupements des transformateurs fournissant des services avec des broyeurs mobiles
sur des tricycles

42
 En tout plus de 3000 tonnes d’échalote broyée et séchée pour une valeur de 3 milliards de
F CFA
 1 contrat avec l’agro-industriel « Société Bara Mousso » pour son approvisionnement en
échalote transformée de qualité.

2.4. Efficience
Dans quelle mesure les ressources/inputs et les activités développées ont permis d’obtenir des produits
(outputs) et de les inscrire dans la durée.
L’équipe d’évaluation s’est basée sur l’utilisation des ressources financières et humaines pour apprécier
l’efficience du programme JNJ. Quant aux ressources humaines, le plan de travail du programme
prévoyait un niveau effort de 892.5 mois/personne. Le niveau d’effort effectivement engagé était de
881.25 mois/personne. Le niveau d’effort fournit par le programme JNJ a été moindre comparé au
niveau d’effort prévu pour réaliser les objectifs. Aux regards de ce résultats, l’équipe d’évaluation conclut
que le programme JNJ a été efficient.
Quant aux ressources financières, durant les 4 premières années du programme, les dépenses
effectivement engagées étaient inferieur au budget PTA. Aux regards de ces résultats, l’équipe
d’évaluation conclut que le programme a été efficient pendant les quatre premières années par rapport
à l’atteinte des mêmes résultats. Cependant, en prenant comme référence le budget de dépenses de la
proposition financière initiale, excepte la première année, les dépenses effectivement engagées étaient
plus élevées, Sur cette base, l’équipe d’évaluation conclut que le programme n’a été efficient pendant
les quatre dernières années par rapport à l’atteinte des mêmes objectifs. Du point de vue global, le
montant global alloué aux dépenses d’activités au niveau de la proposition était de 1 271 029 000 FCFA
(1 927 700 Euros) contre un décaissement effectivement engagé de 1 732 500 000 FCFA (2 641 027
Euros) soit une augmentation de 36% pour la réalisation des mêmes objectifs. Aux regards de ce
résultat, l’équipe d’évaluation conclut que le programme n’a été efficient.

Graphique 14 : Budget initial (proposition), budgets PTA et dépenses effectivement engagées

2.4.1. Mise en œuvre de l’approche globale


En termes d’approche, le programme a utilisé comme méthodologie de mise en œuvre le concept «
marché au profit des pauvres » ou M4P (en anglais : ‘Making markets work for the poor’ aujourd’hui
rebaptisé comme l’approche de développement de systèmes de marchés inclusifs. Cette approche
combine les objectifs de compétitivité et d’inclusion des couches de populations désavantagées (qu’ils
soient producteurs, travailleurs ou consommateurs).
L’approche se base d’abord sur une compréhension des « systèmes de marché », ce qui nécessite
d’identifier non seulement les contraintes et les dysfonctionnements (symptômes), mais aussi et surtout
les causes sous-jacentes (ou systémiques) de ces sous-performances ainsi que les solutions
potentielles pour y remédier. En identifiant et en s’attaquant aux causes systémiques, les interventions
du programme se focalisent sur les éléments déclencheurs pour obtenir à travers l’adoption par les
acteurs du marché des impacts à large portée qui s’inscrivent dans la durabilité.

43
Les deux principes stratégiques de l’approche M4P pour la mise en œuvre des interventions sont la
facilitation (catalysing) et l’entraînement (crowding-in). La facilitation vise le déclenchement (trigger),
des réponses des acteurs et l’adoption (uptake) par le marché. L’effet d’entraînement (crowding-in)
cherche à ouvrir des portes et attirer d’autres acteurs que les partenaires initiaux participant aux activités
du programme. Des mécanismes incitatifs à la demande et au niveau de l’offre seront utilisés avec
comme effet désiré de promouvoir l’adoption à une échelle critique d’un service, d’une pratique ou
encore d’une technologie novatrice (incluant matériel, équipement, installations).

Selon l’approche adoptée, la stratégie de mise en œuvre du programme a été basée sur les principes
conducteurs d’une reconnaissance de la nature dynamique et évolutive des systèmes de marché et une
nécessité d’adopter une certaine flexibilité dans la conception et la mise en œuvre des interventions
face aux opportunités et contraintes qui se présentent. Ainsi dans les principes suivants ont été
appliqués :
− Une approche « portfolio » (portefeuille) a été appliquée dans l’identification des activités et des
partenaires du programme. Ce portfolio devait pouvoir être adapté en cours de mandat avec
certaines activités qui n’ont pas été poursuivies et d’autres qui se sont ajoutées et ont été
développées par la suite,
− Des démonstrations et des opérations pilotes ont été utilisées pour permettre de maximiser la
valeur globale du portfolio du programme et de confirmer ou infirmer des opportunités pour
mener des initiatives ayant le potentiel d’arriver aux résultats escomptés,
− Les interventions du programme ont été basées sur le principe la facilitation par des actions de
sensibilisation, de réseautage, d’assistance technique et des mesures incitatives. L’utilisation
des mesures incitatives financières visait un effet de levier le plus important possible en ciblant
les réseaux leader, des zones à fort potentiel de démonstration et de copiage, ainsi que le
renforcement des liens entre les acteurs en amont ou en aval des chaînes,
− Les subventions partielles ont été attribuées aux partenaires directement dans le cadre de la
participation aux coûts des démonstrations, des interventions pilotes et par la suite afin de
faciliter l’accès à des équipements nécessaires à l’adoption et à la diffusion des innovations
ayant fait objet d’une validation technique et économique au préalable. D’une manière générale,
ces subventions ont été accordées dans un package plus large avec des mesures spécifiques
pour inciter d’autres bénéficiaires à adopter les mêmes pratiques ou technologies,
− Le programme a favorisé, dans la mesure du possible, le renforcement des liens des acteurs
avec le système financier, y compris via des mécanismes de cautionnement du risque avec des
institutions financières de la place et des mécanismes de financement multipartites,
− Le programme a travaillé avec différents types de partenaires directs, incluant des co-
facilitateurs et des prestataires externes dans une logique de faire-faire, et les acteurs
économiques participant directement aux fonctions productives et transactionnelles dans les
chaînes de valeur ciblées (producteurs individuels, groupements, coopératives,
transformateurs, commerçants distributeurs, etc.),
− Dans la conception et la mise en œuvre des interventions avec des partenaires directs, le
programme appliquait le principe d’une participation financière ou en nature des bénéficiaires
mais aussi d’un engagement vers le partage de l’information et l’ouverture envers d’autres
acteurs,
− Concernant la préoccupation de durabilité définie comme la capacité d’intégration par les
acteurs des fonctions et des changements qui ont été activés par une intervention au-delà de
la durée du programme, les technologies et autres innovations diffusées par le programme
tenaient compte des motivations et capacités d’absorption des partenaires/bénéficiaires en
termes d’utilisation, de maintenance et de renouvèlement,
− Les interventions du programme ont tenu compte du rôle majeur que jouent les femmes au
niveau des deux chaînes de valeur ciblées en favorisant les opportunités à fort potentiel de
participation active des femmes.

Les principaux facteurs endogènes et exogènes ayant influencés la mise œuvre du programme JNJ
sont de notre point de vue, les suivants :
− La situation sécuritaire était jugée un des défis importants au démarrage du programme. Elle a
continué à constituer une préoccupation réelle pour la mise en œuvre des activités dans
plusieurs zones d’intervention du programme durant toute la période. Elle s’est gravement
dégradée dans la zone de Mopti et Ségou au cours des deux dernières années du programme
avec l’exacerbation de conflits intercommunautaires notamment sur le Plateau Dogon et le DIN.

44
Cette situation a conduit à l’abandon de la zone de Bandiagara par les institutions de
microfinance,
− La pisciculture des systèmes semi intensifs a subi une baisse de production en année 4 de mise
en œuvre du programme. Cette baisse correspond à une période d’arrêt d’activités de
production au niveau de plusieurs pisciculteurs à cause de l’inaccessibilité des alevins de
qualité en nombre suffisant sur le marché. Pour le poisson frais, la problématique de la chaîne
logistique de froid, a réduit les potentialités de commercialisation du poisson frais,
− L’adoption de la mise en œuvre du système M4P dans la chaine de valeur piscicole a
marginalisé les populations pauvres au profit d’opérateurs privés ayant des moyens
conséquents de se positionner sur la filière,
− La non prise en compte du renforcement des capacités techniques et institutionnelles des
organisations faitières de producteurs (COPROSEM, IFEO et CONASCOPA) n’a pas permis
leur implication dans la mise en œuvre du programme. Elles ont été perçues comme des
bénéficiaires au lieu d’être des partenaires du programme. Ce qui va impacter sur la durabilité
de certaines actions de JNJ,
− La récurrence des effets des changements climatiques a également été ressentis dans le cadre
de la mise en œuvre des interventions du programme. Cette situation a directement impacté le
programme de développement de la production grainière avec l’IER de Niono avec un arrêt
complet des opérations pendant au moins un an. Une situation semblable au niveau de l’OPIB
dans la zone de Baguineda a mis définitivement un terme au programme de paramétrage de
rizipisciculture au niveau du périmètre irrigué.

2.4.2. Coordination avec les autres programmes et initiatives


Le programme JNJ a travaillé avec d’autres projets/programmes intervenant dans les mêmes chaines
de valeur notamment avec CARE INTERNATIONAL au Mali, le Projet d’appui à la filière Halieutique
(PAFA), la NEF, le centre de formation piscicole de Molodo, les structures de recherches (AVRDC, IER,
IPR/IFRA, Université de Ségou), les fabricants d’équipements (fours de fumage, broyeurs d’échalote,
mélangeurs d’aliments poissons, etc.
Aussi le programme a contribué beaucoup à la formation/information des autres projets /programmes à
travers la dotation en outils didactiques et de supports audio et vidéos sur les innovations introduites
par le programme.
La plupart des filières agricoles en dehors des secteurs agro-industriels et à moindre degré les filières
d’exportation, sont confrontés aux problèmes de coordination et de gouvernance. Les efforts
consentis pour faire émerger des interprofessions ont permis de créer des structures pour certaines
filières clés mais avec des résultats qui ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. Durant la période
de sa mise en œuvre, le programme a collaboré avec l’IFEO et la CONASCOPA, mais aussi d’autres
structures faîtières dans une optique de renforcement des mécanismes de gouvernance et de
coordination au niveau des chaînes de valeur cibles du programme.
Les domaines de collaboration avec l’IFEO visaient d’abord à renforcer la visibilité de la faîtière auprès
de ses membres actuels et potentiels à travers des appuis dans l’organisation de bourses de semences
et dans le renforcement de l’offre des services aux membres par son appui à l’opérationnalisation du
Pôle de Niono. Plus tard, le programme est passé par l’IFEO pour la vulgarisation des semences bulbe
sélectionnées auprès de producteurs semenciers leader. Les résultats en termes d’effets déclencheurs
sont restés limités en raison des difficultés organisationnelles internes qu’a connu cette structure.
La collaboration avec la CONASCOPA s’est focalisée sur la promotion de modèles d’affaires viables
pour l’approvisionnement de proximité en alevins et aliment de poisson de qualité dans les principales
zones à fort potentiel de développement de l’activité piscicole. Enfin, dans le secteur de la pêche de
capture, les actions du programme se sont focalisées sur l’opérationnalisation des Conventions Locales
de Pêche (CLP) à travers l’incitation des acteurs à une meilleure prise en compte dans leurs pratiques
des principales clauses visant une exploitation plus rationnelle et durable de la ressource.
Au niveau de la chaîne de valeur piscicole, en plus de sa collaboration avec la CONASCOPA, le
programme a cherché à mobiliser des promoteurs privés de petite et moyenne taille, dans un modèle
entrepreneurial inclusif et à les inciter à investir dans la production d’intrants, le grossissement, la
transformation et la distribution du poisson ainsi que dans la fourniture de services nécessaires au
développement du sous-secteur. Il s’agit d’un modèle entrepreneurial inclusif de proximité qui s’applique
à l’échelle d’une zone géographique relativement limitée et facilement accessible où l’ensemble des

45
acteurs pourront évoluer en synergie à travers des réseaux intégrés à vocation transactionnelle et
collaborative.
Ce modèle mise ainsi sur le développement de mécanismes de gouvernance et la coordination entre
les acteurs à travers des Pôles de Développement Piscicole Intégrés (PDPI). Il semble mieux adapté
dans le contexte actuel au Mali que la promotion d’une pisciculture de type agro-industriel à grande
échelle développée par de grands investisseurs privés. Certes, le rythme de développement sera moins
rapide en termes de volumes de poisson produits mais il sera plus durable, plus respectueux de
l’environnement et beaucoup plus inclusif avec une multitude d’opportunités accessibles aux
promoteurs maliens incluant les femmes et les jeunes. Les premiers jalons pour le développement des
PDPI ont été posés par le programme avec l’émergence d’un ensemble de fournisseurs privés d’intrants
de qualité (alevins et aliment) qui constituent les maillons de base nécessaires pour attirer d’autres
acteurs et la constitution de réseaux. A la fin de la première phase du programme, 8 PDPI sont en
émergence dans les zones d’influence du programme, notamment à Sélingué, Bamako, Baguineda,
Koulikoro, Kati, Sévaré, Mopti et Sofara. Cependant, la faible masse critique des différents acteurs dont
le tissage des liens commerciaux est à la base des PDPI peut difficilement aujourd’hui assurer la
croissance des PDPI sans un accompagnement complémentaire.
De par la méthode adoptée pour la mise en œuvre du programme (approche souple et réponses à la
demande) et le mécanisme institutionnel de pilotage, le programme n’a pas bénéficié de soutiens
politiques. Le programme JNJ n’est adossé aux orientations politiques spécifiques du pays, ni à un
ministère quelconque. L’ambassade a mis en place un Conseil technique pour accompagner l’équipe
du programme dans la mise en œuvre des activités. Ce conseil technique n’a aucun rôle dans
l’orientation des actions et dans l’évaluation des réalisations. Les membres des services techniques de
l’Etat du Mali et des Conseils Régionaux de ce CT, participent à titre individuel (de par leurs fonctions)
aux sessions sans mandat institutionnel.

2.4.3. Contribution des activités du programme au développement économique des acteurs


Les maillons en amont de la chaîne de valeur des deux filières notamment les fournisseurs d’intrants et
tout particulièrement de semences ont contribué au développement économique des acteurs à la base
qui sont les producteurs. Ils ont contribué d’abord en améliorant la disponibilité des intrants de qualité
mais aussi et surtout dans la filière échalote et oignon par une amélioration d’accès en développant
(avec d’autres fournisseurs de service) des mécanismes d’acquisition à crédit pour les producteurs.
Pour la filière piscicole, certes la disponibilité des intrants de qualité est désormais devenue une réalité
mais les mécanismes de financement pour les producteurs n’ont pas été pour le moment mis en place.
En ce qui concerne les acteurs en aval de la chaîne de valeur, notamment les acheteurs, commerçants
grossistes, surtout dans la filière échalote et oignon, l’effet de tirer la filière et ainsi contribuer à améliorer
les revenus des producteurs était beaucoup moins visible. Certes les conditions du marché restent
favorables et les prix rémunérateurs pour la production arrivant hors saison durant la période
d’hivernage, mais d’une manière générale les transactions demeurent faibles avec seulement le niveau
de l’offre et la demande qui détermine le prix aux producteurs. Pour le moment hors l’oignon importé,
peu ou pas de différenciation basée sur la qualité et le conditionnement des produits locaux.
Pour le poisson de pisciculture, en dehors de l’effet de saisonnalité où le poisson de pisciculture trouve
un marché porteur en dehors des périodes de grande pêche, les réseaux de commercialisation
commencent à se spécialiser et différencier le produit frais issu de production piscicole par rapport aux
produits importés congelés vendus à bas prix.
En termes de contribution des activités du programme au développement économique des acteurs,
l’équipe d’évaluation du programme JNJ a procédé à identifier les effets par maillon de la chaine de
valeur oignon/échalote.
Les effets au niveau des impacts sur les producteurs
Les producteurs constituaient un des maillons essentiels de la chaîne de valeur oignon/échalote et des
acteurs cibles du programme. L’évolution de leur production et de leur revenu est un des objectifs finaux
du projet JEGE NI JABA et permet d’apprécier par le même biais l’augmentation de la disponibilité des
produits sur le marché. Les deux indicateurs suivis par le programme JNJ permettent de dire que :
− La proportion de producteurs a augmenté leur production est de 30% ;
− La proportion de producteurs qui ont augmenté leurs revenus à partir de l’oignon échalote est
de 30%.

46
Ces deux indicateurs ont été évalués en détail au démarrage et à la dernière campagne de saison sèche
(2018-2019). La convergence de (i) l’utilisation d’intrants de qualité, (ii) l’adoption de bonnes pratiques
de production dans l’optique de production de l’oignon de longue conservation (iii) l’amélioration des
techniques et conditions de conservation, (iv) de l’extension de la production sur l’hivernage, a contribué
logiquement à l’amélioration de la production. Cette amélioration s’est traduite en partie par des
rendements qui ont augmenté en moyenne de 44% pour l’oignon et 43% pour l’échalote. Les superficies
de production ont aussi progressé à travers l’adoption de la culture de l’oignon et/ou la production en
hivernage qui a couvert au moins 150 ha. Aussi, l’adoption de variétés d’oignon de longue durée sur
une superficie avoisinant les 200 ha a été en grande partie ajoutée en tant que nouvelle activité ou
complément aux cultures existantes y compris l’échalote.
Ainsi, une large majorité des producteurs (76%) dans la zone d’intervention du programme ont noté une
amélioration de leur production soit par l’augmentation de leur rendement ou par l’extension de leur
parcelle de production. Cependant, une augmentation de 30% a été noté auprès de 47,5% des
producteurs. Ce qui se rapproche de la cible de l’indicateur qui était de 50%.
Une amélioration de la production se traduit en une augmentation de revenus si et seulement si les
coûts de production sont maîtrisés et les prix demeurent rémunérateurs. Les comptes d’exploitation
établies sur la base des données collectés sur le terrain pour la production de l’oignon et de l’échalote
en hivernage, pour la production et la conservation des variétés longue durée et pour la conservation
des semences bulbes ont tous démontré l’amélioration des bénéfices réalisés. L’amélioration de la
conservation (collective et même individuelle ce qui diminue la pression pour déstocker à tout prix au
risque de pertes des produits gardés en conservation) et le durcissement des conditions d’importation
de l’oignon, ont été des facteurs qui ont contribué au raffermissement des prix. Ainsi, 45% des
producteurs ont pu améliorer leur revenu d’au moins 30%. La cible de cet indicateur était de 50% des
producteurs.
Dans l’articulation de la logique d’intervention du programme, ces effets se traduisent par l’augmentation
des chiffres d’affaires des autres acteurs directement impliqués dans les fonctions essentielles de la
chaîne de valeur oignon-échalote notamment, les vendeurs d’intrants, les organisations de
transformation et de conservation et les commerçants.

Graphique 15 : Évolution des chiffres d’affaires des différents acteurs de la chaîne de valeur
échalote et oignon

Les effets au niveau des groupements de conservation


Au niveau des organisations de conservation, le pic d’augmentation des chiffres d’affaire a été atteint
au cours du PTA3 avec plus de 500 millions de vente. Les deux années qui ont suivi ont été marquées
en zone Office du Niger par les perturbations dans l’approvisionnement du réseau hydraulique (une très
difficile campagne de production de saison sèche en 2017/18) et la dégradation de la situation
sécuritaire dans certaines zones de l’Office du Niger. Ainsi on observe une chute brutale du chiffre
d’affaires des principaux conservateurs. Cette chute a affecté lourdement les magasins de Faso Jigi où

47
la combinaison des conditions du marché avec les prix rémunérateurs au moment de récolte et
l’incertitude sur l’obtention des paiements anticipés dans le délais requis pour la mise des produits en
stockage (difficultés de décaissement au niveau de la principale IMF impliquée dans le programme) a
poussé un nombre important des groupements à réduire sérieusement leurs stocks de bulbes au niveau
des magasins collectifs. D’autres groupements dans la zone ont connu des difficultés similaires. Cette
situation démontre que l’activité de conservation collective demeure fortement liée aux conditions de
marché où les prix favorables au moment de récolte incitent les producteurs à vendre mais en cas des
conditions moins favorables, l’option de mise en conservation devient très intéressante permettant aux
producteurs d’assurer des meilleurs revenus. Ainsi c’est la fonction régulatrice des magasins qui semble
prendre en importance par rapport à la fonction d’accès aux semences.
Dans d’autres zones d’intervention du programme notamment à Ségou et à Bandiagara, les niveaux
des stocks n’ont pas nécessairement suivi la même tendance baissière et ont su garder un taux de
remplissage relativement stable. Le tableau suivant présente l’évolution des volumes conservés au
niveau de 6 centres encadrés par le programme. On y observe une croissance des quantités
conservées, même si une partie correspond plutôt à la conservation de courte / moyenne durée pour
décaler la période de commercialisation. Il est important de signaler que certaines organisations ont
évoqué la question de financement du fond de roulement avec le départ de certaines caisses d’IMF de
Bandiagara suite à l’extension de la zone d’insécurité et aussi l’approfondissement, les diversités des
formes d’insécurité

Tableau N°8 : Evolution des volumes de stockage d’échalote et oignon en Tonnes dans la zone de
Bandiagara

Année 2017 2018 2019


Dourou 18 20 28
Korou 10 10 18
Gunéwolo 10 12 16
Gana Kiléma 8 6 7
Dqgqbidjié 16 18 25
Yawakanda 15 18 25
Total 77 84 119

Les effets au niveau des organisations de transformation

Quant aux unités de transformation, leur chiffre d’affaires a aussi évolué dans le même sens que ceux
des organisations de conservation. Malgré l’introduction du broyage mécanisé, les volumes n’ont pas
été aussi importants que prévu pour la production et ventes en régie des centres (hors la prestation de
service). En année 4, en raison de faible approvisionnement des marchés locaux, les prix du produit
frais ont été à des niveaux qui n’étaient plus favorables à la transformation. Beaucoup d'unités
(groupements) n'avaient aussi pas de ressources financières pour acheter de l'échalote fraîche pour la
transformation et beaucoup de productrices ont préféré seulement payer les frais de broyage et de
garder leur production pour une vente différée avec des prix rémunérateurs qui étaient au rendez-vous.
En 2019, c’est la dégradation très significative de la situation sécuritaire qui a eu des impacts négatifs
sur le niveau de la production. Ceci étant dit l’augmentation du chiffre d’affaire de cette catégorie
d’acteurs en 2019 est le résultat du contrat avec le client Bara Mousso pour 2 fournisseurs d’échalote
séchée en Boules pour un total de près de 100 tonnes de produit livrée en cours de l’année. Il est
également à noter que le suivi de l’indicateur du chiffre d’affaires des centres reflète seulement en partie
l’impact d’adoption de la technologie sur les ventes et les revenus des transformateurs. Il estimé
aujourd’hui que près de 90% des 4000 tonnes d’échalote séchée a été transformé en utilisant cette
technologie. Par contre, le chiffre d’affaires généré par les services de broyage reste par contre
nettement inférieur aux prévisions du programme avec des tarifs de 2 F/Kg pratiqués par les
groupements plutôt que de 5 F/Kg établi comme tarif permettant une exploitation et maintenance /
renouvellement des équipements. Le seul opérateur commerçant a appliqué le tarif indiqué pour la
transformation d’environs de 1400 T du produit frais et un chiffre d’affaires dépassant les 6 millions des
FCFA.

48
Les effets au niveau des fournisseurs d’intrants

En apparence les fournisseurs d’intrants ont vu leur chiffre d’affaire augmenté du triple en PTA 3. En
réalité, c’est à partir du PTA 3 que certains fournisseurs ont accepté de fournir des données sur leur
chiffre d’affaires, ce qui explique en partie la croissance exponentielle de ces indicateurs. Lors du PTA4,
l’incertitude dans l’approvisionnement du réseau hydraulique en zone office du Niger et l’insécurité ont
réduit les ambitions des producteurs sur les superficies mises en culture avec un impact sur les volumes
de ventes d’intrants agricoles et sur le chiffre d’affaires des fournisseurs d’intrants.

Les effets au niveau des consommateurs


Le programme n’a pas fait d’évaluation de la satisfaction des consommateurs. Il n’est donc pas possible
ici d’apprécier ce que ressent le consommateur sur l’impact du programme JNJ en termes de
changements de disponibilité et de la qualité des produits mis à la vente. Par contre, un indicateur a été
retenu pour apprécier l’accessibilité à l’échalote et à l’oignon frais en période de faible
approvisionnement par les produits locaux. Il s’agit du prix moyen de l’échalote et de l’oignon frais
pendant l’hivernage. Ce prix n’a pu être ramené à la baisse à cause de plusieurs facteurs dont les
volumes relativement faibles de production locale en hivernage par rapport à la demande globale du
marché, la très mauvaise campagne de saison 2017/18 résultant en de faibles stocks gardés pour la
conservation (et vente de déstockage en saison hivernale), une gestion rationnelle de la mise sur
marché de produits frais par les importateurs d’oignon frais et l’augmentation des frais de douanes (prix
de référence pour l’oignon importé) qui sont passés de 60 000 FCFA la tonne en 2014 à 200 000 FCFA
en 2017.

Graphique 15 : Évolution du prix moyen aux consommateurs de l’échalote-oignon en hivernage

2.5. Durabilité
Il s’agit de la probabilité de la poursuite des bénéfices du programme une fois l’appui extérieur terminé.
Dans ce sens, une analyse du niveau d’appropriation et de satisfaction des bénéficiaires et des
partenaires vis-à-vis du programme est extrêmement importante.

2.5.1. Mesures mises en œuvre pour assurer la durabilité


Les mesures identifiées dans la mise en œuvre du Programme pour assurer leur durabilité ont consisté
tout d’abord à entretenir une étroite collaboration avec les autorités maliennes ainsi qu’avec
l’interprofession. Ce rapport étroit, notamment dans le cadre du conseil technique, a assuré le suivi des
activités dans les régions.
Le programme a ensuite entretenu un lien continu avec les communautés rurales faisant inscrivant les
activités proposées et mise en œuvre dans un processus temporel long. Cela a favorisé en premier lieu
l’instauration d’un lien de confiance entre les équipes mobilisées sur place et les communautés et en
second lieu la mise en œuvre d’une dynamique communautaire propre au changement et ainsi à
l’amélioration de la performance globale des filières échalote et oignon. Pour la filière poisson, des liens
privilégiés ont été développés avec les producteurs d’alevin ainsi que les producteurs aquacoles déjà

49
établis. L’implication des communautés dans le processus de production piscicole est demeurée en
retrait.
Plus globalement les activités du Programme ont permis un meilleur accès aux semences et aux alvins
de bonne qualité, ce qui va perdurer dans le futur car les producteurs ont tous perçus l’intérêt d’une telle
démarche qualité.

2.5.2. Durabilité des résultats et des activités mises en œuvre


La durabilité des résultats est dans l’ensemble acquise du fait de l’adhésion des communautés pour ce
qui est des filières oignions/échalotes et des producteurs aquacoles pour ce qui est de la filière poisson.
Avoir travaillé plusieurs années en continu avec les mêmes acteurs, qui ont pu constater par eux-mêmes
les bienfaits de l’appui, constitue un gage de durabilité.
La durabilité des activités vis-à-vis des institutions impliquées est plus fragile car si elle demeure
probante pour la filière oignons/échalote du fait de l’existence d’une interprofession déjà en place et
d’une filière globalement déjà structurée, elle tend à être faible pour la filière poisson du fait du peu
d’organisation générale de la profession. Qui plus est, les producteurs actuels, sont en position
privilégiée car proches du pouvoir et donc des informations leur permettant bénéficier des projets
d’appui. Ils agissent ainsi de manière opportuniste ce qui ne constitue pas nécessairement un facteur
de pérennisation.
Globalement, le Programme à significativement contribué au renforcement des capacités des
communautés rurales. En travaillant avec elles de manière posée sur tous les points d’amélioration, de
l’ensemencement (et notamment la culture de contre-saison) à la commercialisation, il a permis une
meilleure appropriation des innovations et des améliorations. L’orientation délibérée de l’équipe de mise
en œuvre de favoriser l’apprentissage continu et appliqué en veillant au respect des savoirs et des
contraintes locales a permis à une réelle imprégnation de la part des communautés de meilleures
pratiques.

2.5.3. Durabilité institutionnelle


Dans un but de performance, le Programme a travaillé directement avec les communautés rurales en
s’affranchissant de l’implication directe de l’administration et des entités en charge de la gestion, voire
de celle en charge de la recherche/enseignement sur les filières (que ce soit l’agronomie, la recherche
aquacole, la nutrition, la gestion des filières, etc.). Si les résultats sont atteints, ils le sont toutefois au
détriment de la valorisation des partenaires potentiels qui ont demain un rôle à jouer dans la promotion
de ces mêmes filières. En d’autres termes, le Programme n’a pas réussi à s’inscrire pleinement dans le
processus d’émancipation de l’organisation des filières et des activités connexes que peuvent être la
recherche et l’enseignement.
Par ailleurs, le Programme repose sur une subvention directe du gouvernement des Pays-Bas au Mali.
Il ne s’inscrit donc pas dans une logique d’appui à très long terme, même si une seconde phase a
démarré. On reste donc dans une logique d’appui ponctuel (certes plus long que celui proposé par les
projets classiques (d’une durée de 2 à 4 ans en général), mais qui obéit aux mêmes impératifs de
résultats forts au détriment d’un processus d’inclusion institutionnel large et d’apprentissage sur le long
terme. La courbe d’apprentissage des institutions du pays est donc demeurée plate du fait du peu
d’adhésion aux activités du Programme.

50
3. Leçons apprises, recommandations et conclusion
Au terme de l’évaluation finale du Programme de Renforcement des Chaines de Valeurs
Oignon/Échalote - Poisson/Pisciculture – Mali (Jege Ni Jaba), la mission d’évaluation, après avoir passé
en revue les réalisations du programme, analysé les performances et les acquis, identifié les
insuffisances à différents niveaux, mis en exergue les contraintes, formule les leçons, recommandations
et conclusions présentées ci-dessous.

3.1. Leçons apprises


Cette section du rapport reprend les éléments clés de l’approche du projet et formule un certain nombre
de constats pertinents. Une des principales préoccupations exprimées concerne, et ceci à juste titre, la
question liée à la durabilité des effets du projet en termes d’appropriation effective des acquis et des
technologies innovantes diffusées non pas seulement par les acteurs à la base au niveau des différents
maillons des chaînes de valeur (producteurs, OP et autres opérateurs privés) mais par l’ensemble des
parties prenantes au niveau du secteur incluant la recherche, les faîtières et les structures techniques
de l’État. En d’autres termes, la question a été posée de savoir si et comment l’approche du projet qui
s’est focalisée durant la première phase sur la diffusion, l’adoption et l’appropriation de technologies
viables et de pratiques innovantes au niveau des producteurs, des opérateurs et de leurs réseaux à la
base, permettra d’inscrire les effets dans la durée et mener à la réplication pour une adoption à une
échelle significative sans accompagnement du projet.
Pour répondre à ce défi et en cohérence avec son approche systémique, pendant la deuxième phase,
le projet doit continuer à consolider les acquis d’adoption des innovations et des modèles d’affaires
viables par les acteurs à la base. Pour ce faire l’accent devra mis sur le renforcement des OP mais
aussi des réseaux (même informels) entre les producteurs et des acteurs en amont et en aval de la
chaîne de valeur. En plus de l’effet d’adoption par le copiage, le renforcement des mécanismes de
financement multipartites constituera un levier puissant pour accélérer le processus d’entraînement
(crowding-in) d’un grand nombre d’acteurs. Parallèlement, dans la deuxième phase, dans une optique
d’appropriation nationale de ses acquis et d’ancrage institutionnel durable, le projet va renforcer sa
collaboration (déjà effective) avec les structures faîtières, les autorités locales, les institutions de
recherche et de formation ainsi que les directions techniques des ministères concernés.
Dans l’approche du programme basée sur la facilitation, l’application des mesures incitatives directes
(externes au système du marché) s’avère souvent nécessaire pour influencer et stimuler les décisions
des acteurs faisant partie du système de marché. L’approche systémique (système de marché) adoptée
par le programme s’est avérée pertinente, toutefois, cette approche nécessite un travail d’analyse en
profondeur des causes sous-jacentes des problèmes, ce qui fait que les « quick-wins » sont plus
difficiles à obtenir. De plus, les interventions basées sur la facilitation, comme c’est le cas dans
l’approche M4P, ne sont pas faciles à mettre en œuvre dans le contexte concurrentiel des programmes
proposant très souvent d’importantes subventions. Dans ce contexte, les interventions basées sur la
facilitation catalytique (c'est-à-dire qu’elles vont chercher à apporter des changements qui vont modifier
les façons du fonctionnement des systèmes de marché sur le long terme), en plus des mesures
indirectes comme la veille, la sensibilisation, le réseautage et le réalignement des fonctions des acteurs,
doivent inclure des mesures incitatives directes sous forme d’assistance technique et certaines
incitations financières.
Dans le cadre de la mise en œuvre du programme JNJ, l’utilisation des mesures incitatives financières
directes auprès des acteurs visait principalement à stimuler l’adoption d’une nouvelle technologie ou
l’utilisation d’un nouveau service dans une optique d’entraînement de nouveaux acteurs. Il s’agissait
principalement de mécanismes de type fonds d’innovation ou à frais partagés. Les subventions
partielles ont été attribuées aux partenaires directement surtout dans le cadre des opérations pilotes ou
programmes de démonstrations et sur la base d’un cahier des charges spécifiques. Sur la base d’une
règle générale, l’attribution directe des fonds s’appliquait aux interventions quand le nombre d’acteurs
ciblés n’était pas très important. Par la suite, avec l’objectif de l’adoption par les acteurs à l’échelle
significative, le programme a utilisé des mesures incitatives visant à réduire le niveau de risque des
acteurs directs du système de marché, notamment les fournisseurs des intrants, les institutions de
financement et des structures de suivi de proximité. L’accent a été mis sur le développement de
mécanismes de financement adaptés aux besoins des producteurs, des transformateurs ou des
consolidateurs.
Ces constats pourraient servir pour d’autres phases du programme ou des programmes similaires se
présentent comme suit :

51
− La problématique de la gestion des chaines de valeur des filières E/O et pisciculture est par
essence transdisciplinaire et multisectorielle. Elle requiert de fédérer les efforts des divers
acteurs concernés (surtout les organisations professionnelles) et d'harmoniser leur position
dans un cadre coordonné ;
− La mise en œuvre du programme a démontré que l'appropriation par la partie nationale,
l'implication des services techniques à l'échelon local et des associations et organisations
professionnelles communautaires sont nécessaires à la réussite d’un programme d’appui à la
filière poisson-pisciculture. Certes, il est possible de renforcer uniquement les capacités des
opérateurs privés individuels dans le but de provoquer un changement de bas en haut, mais
l’expérience a montré que cette stratégie consomme plus de temps et n’est pas durable ;
− L’équipe du programme a focalisé ses interventions sur la réalisation physique des
infrastructures, l’introduction des innovations techniques de production, etc. Pour ce faire, elle
a recruté des spécialistes qui maitrisent toutes les techniques de pisciculture intensive et la
chaine d’approvisionnement en alevins, qui constitue le principal facteurblimitant le
développement de la pisciculture au Mali. Cette approche a certes permis d’atteindre les
résultats escomptés, mais pose la question de la durabilité des actions. En effet, l’on se pose
des questions sur comment les producteurs bénéficiaires des actions vont continuer à
s’approvisionner en souche d’alevins performantes s’ils ne maitrisent pas la chaine. Les
voyages d’étude effectués au Nigéria ne permettent pas aux producteurs de s’approprier des
circuits d’approvionnement,
− L’accès au financement pour la chaine de valeur poisson – pisciculture demeure un goulot
d’étranglement notamment pour les petits producteurs. Les institutions de financement
agricoles (banques et IMF) sont frileuses à accompagner des filières de produits périssables.
Au cours de la mission, nous avons relevé que seuls quelques producteurs privés exerçant la
pisciculture comme activité secondaire ont obtenu des prêts bancaires,
− Lorsque l’on renforce les capacités de personnes agissant dans le cadre d’une entreprise
privée, il y a peu de chances que ce renforcement de capacités soit réellement bénéfique à la
communauté et valorisé ;
− Lorsqu’on n’offre pas d’alternatives économiques durables (pour les fournisseurs de glace ou
les fabricants de fours par exemple) ou techniques (pour les transformatrices de poisson et les
mareyeurs) aux communautés ou aux groupes ayant des activités génératrices de revenus de
subsistance, il y a peu de chance qu’ils changent de comportement même s’ils prennent
conscience de la nécessité de mieux s’organiser.

3.2. Recommandations
3.2.1. Recommandations de nature générale
− Nécessité de renforcement de l’accès au financement en général et dans les zones
d’insécurité en particulier. Le défi du financement devra être au cœur des préoccupations du
projet pendant la deuxième phase afin de consolider et d’étendre la chaîne de valeur échalote-
oignon, de la développer et de l’adopter pour le poisson mais aussi pour la pomme de terre. Il
s’agira de mettre en œuvre des mécanismes pour assurer l’accès au crédit de campagne
(acquisition des intrants de qualité) mais aussi pour assurer les investissements en
équipements et installations de stockage. L’insécurité persistante dans certaines zones
d’intervention nécessitera la mise en place de mesures d’accompagnement spécifiques. Le
travail entamé durant la première phase avec des institutions financières (Banques et IMF)
toujours actives dans les zones concernées devra être renforcé et permettre à un nombre
significatif de groupements de bénéficier de financements adaptés. Les efforts
d’accompagnement des opérateurs privés pour les amener vers des financements bancaires
devront également être poursuivis et renforcés.

− Évolution de la vision de l’État et d’autres partenaires sur la politique de soutien au


secteur piscicole (mais aussi EO). Pendant la deuxième phase, sur la base des résultats
obtenus, le projet devra être plus actif dans ses efforts de communication et de sensibilisation
sur les paramètres clé et modèles d’affaires pour une pisciculture viable et rentable mais aussi
dans le domaine des investissements structurants avec comme objectif l’évolution de la vision
de l’État et d’autres partenaires techniques et financiers actifs au niveau des chaînes de valeurs
concernées. Il devra à cet égard développer des modèles pour les infrastructures de
conservation locales (villageoises) de petite taille vs des magasins collectifs de grande capacité,

52
production locale (de proximité) de type entrepreneurial des intrants piscicoles vs des
subventions d’intrants importés et/ou produits par des fournisseurs de type agro-industriel, etc.

− Appropriation des acquis du programme par l’État et le dispositif de pilotage du projet.


Un effort supplémentaire devra être déployé par le projet pour le rapprochement et la prise en
compte des orientations stratégiques de développement des chaînes de valeur des ministères
techniques concernés. Ce processus, enclenché avec le Ministère de l’Élevage et de la Pêche,
responsable du secteur piscicole, devra également être mis en œuvre avec le Ministère de
l’Agriculture pour les filières échalote-oignon et pomme de terre. Une réflexion devra être menée
ainsi que des propositions formulées pour le renforcement du rôle du Conseil Technique en tant
que vecteur opérationnel et efficace permettant le suivi et la transmission des orientations
stratégiques entre le projet et les principaux acteurs institutionnels impliqués.

− Renforcement des capacités des faîtières et de l’IFEO dans une optique de durabilité des
actions et de pérennisation des acquis du programme. Les faîtières au niveau des deux
filières devront continuer à être considérés comme des partenaires de choix pour la mise en
œuvre des interventions du projet. Ces initiatives devront avoir comme objectif important de
renforcer la gamme des services et la crédibilité des faîtières auprès de leurs membres. Pour
ce faire, deux conditions préalables, pas directement sous le contrôle du projet, sont
nécessaires : (1) les membres effectifs des faîtières concernés sont représentatifs des acteurs
économiques actifs dans la filière et (2) les acteurs à la base et leurs OP se reconnaissent dans
la structure et les organes exécutifs des faîtières. Dès lors que ces conditions seront réunies,
les faîtières pourront être considérées comme des partenaires principaux du programme. Pour
accompagner ce processus, le projet devra poursuivre son travail de renforcement des OP et
autres réseaux à la base.

3.2.2. Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière oignons /
échalotes
− Besoins de financement des intrants et autres besoins en fonds de roulement pour les
activités de conservation et de commercialisation au niveau des principales zones de production
d’échalote et oignon, les mécanismes développés ou renforcés par le programme devront servir
de leviers puissants pour contribuer à l’adoption à plus grande échelle. Par contre, le défi qui
reste à relever sera de trouver des produits financiers adaptés à l’investissement par des
mécanismes pour prendre en compte des installations de conservation, actuellement financés
uniquement par des mécanismes à frais partagés (ou des subventions complètes par d’autres
programmes et programmes).Au cours de la première phase, les investissements, en ce qui
concerne les installations de conservation (magasins de stockage d’échalote-oignon), mais
aussi pour les installations de production (écloseries, etc.) dans la filière poisson, ont été
réalisés exclusivement sur base d’initiatives à frais partagés. Durant la deuxième phase du
projet, ces mécanismes devront continuer d’être utilisés d’une manière ciblée au niveau des
nouvelles zones à fort potentiel d’entrainement ou par rapport à des installations innovantes
comme les sites horti-piscicoles destinés à des jeunes et femmes. Pour les modèles
d’installations déjà éprouvés et adoptés par les acteurs un effort considérable devra être
déployé pour augmenter la cote part de ces derniers en intégrant le financement bancaire (dans
la zone de Ségou, des échanges sont actuellement en cours pour inclure un crédit
d’investissement pour la construction des magasins villageois dans le cadre du programme
multipartite encadré par les partenaires AMASSA et AGRICAP).

− Appui organisationnel et institutionnel aux organisations nationales de producteurs des


2 filières. L’objectif de rendre cette interprofession « fonctionnelle » reste un défi de taille qui
ne pourra pas être relevé uniquement par le projet. Pour que l’hypothèse d’une interprofession
fonctionnelle permettant de résoudre les problèmes de commercialisation et de financement
puisse se réaliser, le modèle transactionnel entre les producteurs et les commerçants devra
évoluer pour dépasser le seul critère de basé uniquement sur l’offre et la demande « spot ». La
mise en place d’une interprofession fonctionnelle permettra de résoudre les problèmes de
commercialisation et le financement des crédits de campagne à travers les accords
interprofessionnels et l’appui de l’État. Elle devra alors être représentative et fonctionnelle en
respectant la démarche de sa mise en place et le processus édicté par le décret sur les
interprofessions.

53
3.2.3. Recommandations relatives à la mise en œuvre des activités pour la filière piscicole
− Dans le secteur piscicole quasi naissant, la question de recherche et de développement de
mécanismes incitatifs et financiers adaptés et ancrés dans le marché devra être adressée
avec une attention toute particulière. Aujourd’hui, l’absence de mécanismes de financement
multi acteurs adaptés à la pisciculture, impliquant les fournisseurs d’intrants et les structures de
financement, devrait être adressé puisqu’il apparaît comme un frein au développement du
secteur piscicole au Mali. Le projet devra mettre l’emphase sur le développement des
mécanismes de financement innovants internes à la chaîne de valeur avec la participation des
institutions de financement, sans quoi il sera irréaliste d’atteindre une échelle significative
malgré la rentabilité éprouvée de l’activité. Aussi, tel qu’il a été constaté ci-avant, pour arriver à
mobiliser des mécanismes de financement adaptés aux besoins de la filière, un soutien de l’État
par des politiques bien ciblées devra jouer un rôle important.

− Les premières pistes de réflexion basées sur des modèles impliquant les acteurs directs des
différents maillons de la chaîne (modèle de financement de Planète Distribution par exemple)
devraient être approfondi pour développer des modèles de financement d’investissements et
de fonds de roulement adaptés à la pisciculture malienne. Déjà, les produits et services
financiers adaptés que ICCO Coopération, en partenariat avec des institutions de financement,
a réussi à développer et vulgariser au profit de diverses chaînes de valeurs offre des bonnes
perspectives dans le développement des chaînes de valeurs agricoles au Mali.

− Pour maintenir les acquis du programme et densifier la production piscicole à grande


échelle, il est impératif que la 2e phase du programme mette l’accent sur le renforcement des
capacités techniques locales (notamment le recrutement et la formation de jeunes diplômés
formés à l’IPR/ISFRA pour maitriser la filière d’approvisionnement en alevins, détenu jusqu’à
présent par l’expert pisciculture). Ces jeunes seront ensuite mis à la disposition de la
CONASCOPA pour constituer une équipe technique d’appui conseil. Le renforcement des
capacités techniques locales dans le domaine piscicole devra être un objectif très important de
la deuxième phase du projet. En plus du programme de formation par le projet qui a permis
l’émergence d’une première génération de jeunes techniciens ayant acquis des compétences
pratiques en pisciculture, le projet devra mettre l’emphase sur le renforcement des capacités
des structures de formation publics (IPR/IFRA de Katibougou, Université de Ségou, Centre de
formation piscicole de Molodo) et privés (Centre de formation Soumaoro, Centre de formation
ECOFERME P3, etc...) pour le développement de programmes de formation pratiques et
adaptés aux modèles de pisciculture émergents au Mali.

− Pour plus d’impact sur les populations pauvres des zones d’intervention et améliorer la
situation alimentaire et nutritionnelle de ces zones, le programme JNJ devrait chercher les
innovations appropriées pour moderniser la pisciculture traditionnelle. Les innovations
introduites par le projet dans la première phase dans le domaine de pisciculture
« traditionnelle » ou extensive (pisciculture dans les mares et bancotières), malgré leur potentiel
très significatif à rendre ce type d’activité plus productive et durable, n’ont pas été adoptées à
un niveau satisfaisant par les populations cibles. De fait, le passage d’une activité qui se limite
à un empoissonnement des cours d’eau et à la cueillette de poisson à la fin du cycle, vers une
activité de production moindrement maîtrisée (avec un apport alimentaire minimal) dans un
contexte de gestion collective s’avère très difficile. Certes, l’apport en alevins de qualité aura un
effet positif sur la productivité mais des changements profonds seront nécessaires au niveau
des systèmes de gestion pour faire de la pisciculture traditionnelle une activité viable et durable
pour le bénéfice nutritionnel et économique des populations. Durant la deuxième phase, le
projet devra continuer et accentuer ses efforts dans sa recherche des mécanismes incitatifs,
incluant l’implication accrue des autorités locales pour faire évoluer la pisciculture traditionnelle
vers des systèmes de production et de gestion mieux maîtrisés. Il s’agira d’introduire des
techniques pour assainir l’eau des étangs et apporter des suppléments alimentaires aux
poissons pour permettre aux poissons de se développer plus efficacement.

3.2.4. Conclusion
De manière globale, les performances du programme sont satisfaisantes. Quelques points de
satisfaction existent : pertinence au regard du contexte et des politiques et stratégies globales ou
sectorielles du pays contenues dans des documents comme la LOA, CSRCP, PNIA, etc. et au regard
de la Stratégie pays du Royaume des Pas Bas, production de rapports d’activités, actualisation ou

54
élaboration de plusieurs documents importants dans le domaine de la promotion de la pisciculture
intensive et de l’introduction d’innovation importantes dans la chaine de valeur échalote/oignon., etc.

Mais, à côté de ces quelques points de satisfaction, certaines insuffisances sont relevées :

− Faible performance du Conseil technique dont la valeur ajoutée à l’orientation et à l’exécution


du programme n’est pas très significative. La composition du Conseil Technique devra être
renforcée (notamment par une présence accrue des représentants des services techniques
comme la DNA et le Ministère de l’Agriculture) et des pistes seront explorées pour que le CT
puisse jouer un rôle encore plus actif non pas seulement dans le suivi mais également dans
l’orientation et dans la coordination du projet avec les principales parties prenantes.

− Retard significatif dans la mise en œuvre des activités de démonstration qui a engendré
un retard de presque deux ans la mise opérationnelle des activités. Au niveau de la filière
échalote - oignon, le cycle de démonstration a duré en moyenne deux campagnes ce qui est
normal avec le premier cycle d’introduction à une échelle réduite (nécessaire pour un
paramétrage technique), suivi par un deuxième cycle de démonstration à plus grande échelle
pour un effet de démonstration auprès d’une population élargie. Les cycles suivants se sont
focalisés sur le déploiement des mesures ciblant l’adoption par de nouveaux acteurs cibles avec
des actions de communication, formation et suivi rapproché, accompagnés par des mesures
incitatives limitées associées au financement multipartite. Pour la filière piscicole, vu le manque
de paramètres fiables, le projet a dû passer par une première phase d’opérations test dont
certaines ont nécessité plusieurs cycles de production pour arriver à un paramétrage technique
et économique fiable permettant de passer à la phase de démonstrations. Ainsi, les premières
opérations de démonstration n’ont pas vraiment démarré avant l’année 3 de la mise en œuvre
du projet. Le retard pour la filière poisson est donc mineur.

− Faible appropriation du programme par la partie nationale (directions nationales de la


pêche et de l’agriculture, ministère en charge des filières soutenues) consécutive à leur faible
implication dans les orientations et les stratégies de mise en œuvre. Comme indiqué dans les
recommandations générales. Il est important de souligner que le projet, à travers le mécanisme
du Conseil Technique, a toujours tenu à prendre en compte les préoccupations et les principales
orientations des ministères techniques en charge des filières concernées même en absence
d’un mécanisme direct de leur implication dans les orientations et les stratégies de mise en
œuvre du projet. Dans le cas de pisciculture, le besoin de rapprochement et d’appropriation par
la Direction nationale de la pêche s’est fait ressentir seulement à partir du moment où le projet
a su démontrer la pertinence de son approche et des innovations proposées. Le projet a pu
faire cette démonstration grâce notamment à l’importante autonomie d’orientation dont il a
bénéficié. Ainsi, l’appropriation par la partie nationale pourra être renforcée et consolidée par
une collaboration plus directe durant la deuxième phase, tout en préservant le principe que les
orientations et stratégies doivent ultimement émaner des acteurs à la base pour être remontés
par le projet vers les structures techniques de l’État pour leur prise en compte effective. En
d’autres termes, l’approche « bottom-up » développée durant la première phase, certes avec
une collaboration plus étroite entre le projet et les services technique de l’État, devrait permettre
une meilleure appropriation des acquis du programme par rapport à une approche plus
classique de pilotage « top-down ».

− Faible concertation directe entre le programme et la DNA qui est le représentant du


ministère de l’agriculture (notamment pour la chaine de valeur échalote/oignon), pour les filières
agricoles et les interprofessions mais surtout chargée des aspects de production et de diffusion
des semences. Durant la deuxième phase, le projet devra établir des liens de travail plus étroits
avec les services techniques des Ministres et notamment la DNA. Spécifiquement, dans le
domaine de promotion de la production semencière, le projet devra collaborer avec les services
techniques (DISEM) responsables du processus de certification pour la production des
semences graine d’oignon (violet de Galmi) et de pomme de terre dans le Nord ainsi que pour
la multiplication de la semence graine d’échalote issue de la sélection variétale de la recherche
(IER), résultat de la première phase du projet.
En dépit de ces insuffisances, le programme a joué un rôle précurseur en matière de promotion de
pisciculture et de densification de la production hivernale d’échalote. La mise en œuvre du programme

55
Jegè Ni Jaba a été un bon révélateur des défaillances techniques, institutionnelles et organisationnelles
du Mali en matière de coordination et de contrôle et de suivi des chaines de valeur et interprofession.

Si le programme n’est pas arrivé à produire les résultats espérés et à obtenir des impacts prévus, c’est
à cause d’un certain nombre de contraintes auxquelles il a été confronté : insécurité au centre du pays,
faiblesse de l’autorité de l’Etat dans le suivi des programmes de développement, mauvais
fonctionnement de l’administration, faible appropriation par la partie nationale, faiblesse des entreprises
privées appuyées, insuffisance de compétences locales notamment dans le domaine de la pisciculture,
etc. Du reste, le renversement de la tendance actuelle en matière de promotion de la chaine de valeur
poisson et pisciculture nécessite des actions de plus grande envergure et des investissements soutenus
sur le long terme pour valoriser les potentialités de pisciculture traditionnelle.

56
Annexe 1 : Termes de référence

Termes de référence pour l’évaluation finale du Projet de Renforcement des Chaines


de Valeurs Oignon/Échalote - Poisson/Pisciculture
Nr. Projet 25726

57
1. Introduction

Le Mali est un pays dont l’économie est essentiellement basée sur l’agriculture, qui contribue pour plus de 45 %
au PIB et fait vivre près de 80 % de la population. C’est dire que l’agriculture constitue à la fois un puissant moyen
de lutte contre la pauvreté et la clé de voûte de la croissance économique et de la sécurité alimentaire au Mali. Pour
jouer pleinement ce rôle, une croissance soutenue de la productivité à travers une intensification durable de
l’agriculture s’avère nécessaire. Pour ce faire, il faut l’intervention des acteurs en amont pour assurer
l’approvisionnement en intrants de qualité à temps, et en aval un système de commercialisation efficace pour
l’écoulement des produits. Aussi, des efforts doivent être menés pour rendre les systèmes d’exploitation plus
performants et pour les intégrer efficacement dans des chaînes de valeurs. Le Mali s’est doté de plusieurs politiques
et stratégies pour le développement rural et la relance du secteur agricole. Il convient de mentionner notamment la
Loi d’Orientation Agricole du Mali qui vise une agriculture durable, moderne et compétitive accordant la priorité
aux exploitations familiales.

2. Contexte et Justification

L'Ambassade a, sur la base d’une analyse de contexte et des analyses thématiques, formulé son plan stratégique
pluriannuel (PSPA 2012-2015). En conformité avec la lettre d’orientation de 2011 du Gouvernement néerlandais
adressée à l’Assemblée nationale, vu les besoins du Mali et vu le rôle de l'Ambassade dans le domaine de la sécurité
alimentaire et de la gestion intégrée des ressources en eau, ces domaines continueront d’être des thèmes prioritaires
de la coopération entre le Mali et les Pays-Bas. La formulation du programme « Programme de Renforcement des
Chaînes de valeur Agricoles pour la Sécurité Alimentaire » se situe ainsi dans l’opérationnalisation du PSPA 2012-
2015, actualisé en 2013 dans le PSPA 2014-2017.
Le Mali possède des potentialités Agricoles importantes. La disponibilité de l’eau et des terres offre de grandes
opportunités pour le développement de tous les sous-secteurs du secteur Agricole : l’agriculture, l’élevage, la pêche
et la production forestière.
Plusieurs programmes et projets de développement et politiques Agricoles y sont mis en œuvre. Force est de
constater que malgré ces efforts, la sécurité alimentaire et la gestion intégrée des ressources en eau n’est toujours
pas à un niveau durable.

L’analyse des thèmes prioritaires de la Sécurité Alimentaire & Eau, faite par l’Ambassade dans le cadre de
l’élaboration du PSPA 2012 – 2015, a conclu qu’au niveau des ménages ruraux du Mali, la situation de l’insécurité
alimentaire et de la malnutrition est liée à sa localité géographique, au moment dans l’année et à sa capacité de
générer des revenus.
Donc, afin d’atteindre la sécurité alimentaire au Mali, des programmes doivent prendre en compte de ces trois
facteurs. Une approche chaîne de valeur les adresse tous les trois, par ce que dans cette approche on travaille sur
la production, le stockage et l’écoulement et la commercialisation des produits, qui assure l’accessibilité (physique
et économique), la qualité et les revenus des acteurs dans la chaîne.
L’analyse des chaînes de valeur de l’oignon/échalote et du poisson faite par KIT/SENSE, IMARES et DLG en
2012, a montré que, jusqu’à maintenant, dans la plupart des projets et programmes du gouvernement du Mali et
des PTF, l’accent est mis sur la formation et l’organisation des petits producteurs afin d’augmenter la quantité et
la qualité de la production. L’attention aux maillons post-récolte existe là aussi, mais se concentre sur le stockage
par des associations des producteurs et sur la transformation sur place.
Des unités de conservation/transformation ont été également mises en place par le gouvernement, mais leur gestion
n’est pas toujours bien organisée. Donc, d’un côté, les acteurs dans des chaînes (des consommateurs jusqu’aux
fournisseurs des intrants) ne jouent pas pleinement leurs rôles, ce qui fait que la production ne répond pas à la
demande et il n’y a pas d’incitations pour changer le comportement des acteurs.
De l’autre côté, les programmes et projets qui visent à adresser les blocages ne le font pas d’une manière intégrale
(sur toute la chaîne) et ils aggravent parfois même la situation en remplaçant des maillons qui ne fonctionnent pas.
Par exemple la formation à travers des ONG qui n’est pas transférée aux institutions de formation sur place, le
financement des investissements par des projets au lieu d’améliorer l’accès au financement des IMF/banques,
l’organisation des visites à des foires pour les petits producteurs au lieu de les organiser pour les commerçants etc.

Il en résulte qu’actuellement, il n’y a pas beaucoup d’expériences avec une approche chaînes de valeur au Mali.

58
Le Programme de Renforcement des Chaînes de valeur Agricoles pour la Sécurité Alimentaire (PRCA-SA) fait
ainsi partie de la politique de coopération entre le Mali et les Pays-Bas qui met l’accent sur l’importance du secteur
privé pour le développement durable du secteur agricole. La vision du programme est de : « diversifier et améliorer
la qualité nutritionnelle de l’alimentation au Mali, renforcer les capacités / activités locales, augmenter les
revenus des maliens et améliorer l’efficacité et l’efficience d’utilisation de l’eau dans l’agriculture malienne ».

Les approches de développement des chaînes de valeur et de gestion intégrée des ressources naturelles servent
d’outils d’analyse de base du programme. Les 2 chaînes de valeur principales ciblées sont : l’échalote / oignon et
le poisson (issu de capture et l’aquaculture). Les effets attendus du programme sont les suivants : l’amélioration
de la résilience des chaînes de valeur par rapport à l’utilisation des ressources naturelles, l’amélioration de la
performance et de la productivité, la capacité accrue de traitement post-récolte des produits et la plus grande
disponibilité des produits dans le temps et dans l’espace.

Sur la base d’un processus d’appel d’offres international lancé par l’Ambassade des Pays- Bas au Mali, le
groupement constitué de SNC-Lavalin et d’ICCO Coopération avec ses partenaires Wetlands International, Fair
and Sustainable et ACA s’est vu confier le mandat pour la mise en œuvre du programme sur une durée de 5 ans
(2014 - 2019). À des fins de communication avec différents acteurs et partenaires, le nom « Jege-ni-Jaba » a été
retenu pour le programme, ce qui signifie « poisson et oignon » en Bambara.

Conformément à la convention signée entre le Groupement SNC Lavalin/ICCO et l’Ambassade du Royaume des
Pays-Bas au Mali, le projet PRCA SA dure 5 ans et ½ (2014 -2019) au cours desquels une évaluation finale était
prévue par un consultant extérieur.

3. Description du projet

Le projet utilise le concept « marché au profit des pauvres » ou M4P (en anglais : ‘Making markets work for the
poor’ ou plus simplement ‘Markets for the poor’) comme méthodologie de mise en œuvre du PRCA-SA par le
groupement SNC-Lavalin / ICCO. L’approche M4P combine effectivement les objectifs de compétitivité et
d’inclusion des couches de populations pauvres et désavantagées (qu’elles soient productrices, travailleuses ou
consommatrices).

L’approche se base d’abord sur une compréhension des « systèmes de marché », ce qui permet d’identifier non
seulement les contraintes et les disfonctionnements (symptômes), mais aussi et surtout les causes de ces sous-
performances ainsi que les solutions potentielles pour y remédier. En identifiant et en s’attaquant aux causes
systémiques, le programme se focalisera sur les éléments déclencheurs pour obtenir des impacts à large portée et
s’inscrire dans la durabilité. Les interventions du programme viseront ainsi par exemple à apporter des
améliorations aux systèmes d’approvisionnement des intrants ou des services plutôt que de les fournir ou de les
subventionner directement.

Au niveau de son offre technique, le groupement a proposé d’adopter, comme méthodologie de mise en œuvre du
programme, l’approche M4P (« Markets for the poor » ou « Faire fonctionner les marchés aux bénéfices des
pauvres »). L’approche M4P permet selon le groupement d’adresser deux objectifs à la base du programme celui
de la compétitivité et de l’inclusion des couches de populations pauvres et désavantagées (qu’elles soient des
producteurs, travailleurs ou consommateurs) dans une optique de durabilité et de résilience. Dans son offre SNC-
Lavalin / ICCO a également proposé la mise en œuvre d’une phase de cadrage (inception) au démarrage du
programme.

Le budget disponible de 7 600 000 euros du projet se reparti comme suit par grandes masses :
Assistance technique 44,6%
Coûts d'opération 23,9%
Activités d'investissement 30,1%
Divers frais divers de gestion: Conseil technique, administration générale 1,5%

Dans sa situation de référence, la population ciblée par le Projet pour les producteurs EO représente environ 25
000 personnes dont 14 000 femmes et 11 000 hommes.
En ce qui concerne la chaine de valeur poisson, la population totale ciblée par le projet est de 37 200 personnes,
dont 92% est composée par les villageois qui exploitent des mares et plans d’eau pour la pisciculture extensive

59
3.1 Objectif général

L’ambition du programme d’une durée d’exécution de 5 ans à partir de septembre 2014, est de promouvoir un
commerce florissant (et inclusif) des oignons et du poisson dans et à partir des régions de Ségou (oignons),
Mopti (oignons, poisson, pêche) et Bamako (pisciculture).

3.2 Objectif spécifique

L’objectif spécifique du programme est qu’en 2019, les chaînes de valeur d’oignon et du poisson fonctionnent
sur la base des principes du marché, qui augmente la disponibilité et l’accessibilité des oignons et du poisson de
bonne qualité et qui augmente les revenus des femmes et des hommes impliqués dans ces chaînes.

3.3 Effets attendus

Les effets attendus du programme sont qu’en 2019:


1. Les systèmes de production des oignons et du poisson sont plus résilients quant à la quantité d’eau
(variable) disponible, la fertilité des terres, la vulnérabilité des variétés et le partage des ressources
naturelles entre les différents usagers ;
2. Les systèmes de production des oignons et du poisson sont plus performants en ce qui concerne la
quantité et la qualité de la production, la productivité de l’eau et des terres et l’emploi ;
3. La capacité de traitement post-récolte des oignons et du poisson est augmentée ;
4. La disponibilité des oignons et du poisson dans le temps et dans le pays est améliorée.

Dans tous les cas les rapports devront faire ressortir des indicateurs d’effets pour les chaines de valeur échalote
/oignon et poisson/pisciculture sur l’amélioration de :
• systèmes de production,
• l 'accès aux intrants de qualité (Amélioration d'accès aux intrants de qualité,
• l’environnement des services et leur acc,
• la gouvernance des chaines de valeur.

3.4 Partenaires du Projet

Le Projet PRCA- SA, a développé des relations de collaboration avec plusieurs institutions et organisations, au
niveau local et national. Ce sont :
• Les Organisations paysannes : CNOP, AOPP et OPs de base ;
• Les Organisations de Producteurs à la base et leurs faîtières jouent un rôle comme acteur important
dans les chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture ;
• Les Institutions financières : BNDA, Soro Yiriwa So. Les institutions financières ont été impliquées
dans la mise en œuvre des activités pour contribuer aux orientations stratégiques ;
• La Recherche agricole : L’Institut d’Economie Rurale et les Centres Régionales de la Recherche
Agricole ;
• Les Établissements d’enseignement technique et supérieur : IPR/Katibougou ;
• Les Ministères de l’Agriculture de l’Élevage et de la Pêche ;
• Les Chambres Régionales de l’Agriculture;
• D’autres Structures de développement : Wetlands International, Fair and Sustainable, ACA, Etc.

60
4. Résultats de l’évaluation à mi- parcours

Une évaluation à mi-parcours commanditée par l’Ambassade et réalisée en Octobre 2017 a abouti aux résultats
qui sont résumés dans le schéma ci-dessous :

Evaluation du projet JNJ 5. Pertinence


8
Notes par critère d'évaluaton 7,0
7
(notes sur 10)
6
5
4
3
4. Durabilité 3. Efficacité
2
3,8 4,3
1
0

4,1 4,1

1. Effectivité 2. Efficience

Figure 1. Evaluation du Projet JNJ suivant critères

1. L’effectivité du projet est faiblement notée du fait que, en matière de gestion, l’équipe ne met pas
suffisamment en œuvre ce qu’elle a planifié. En effet, les interventions du projet sont nombreuses et donnent
l’impression de dispersion ; et de plus, plusieurs activités prévues n'ont été réalisées ou accusent du retard.
2. L'efficience du projet est affectée parce que les interventions appuient plutôt efficacement les maillons ;
mais de manière quasi-isolée (modèles techniques validés dans les démonstrations sur un maillon de chaine
de valeur). Ainsi, la dynamique chaîne de valeur reste faiblement enclenchée ; et l’on constate une faible
intégration horizontale (adoption par le marché, réplication, institutionnalisation).
3. Du point de vue de l’efficacité, les résultats du projet semblent mitigés. Les résultats ne sont pas à la hauteur
des efforts fournis. Le taux d’adoption des techniques et des technologies reste faible au niveau des deux
chaînes de valeur.
4. En matière d’effet/impact la plupart des innovations techniques et technologiques ne sont pas adoptées par
une masse critique d’acteurs directs. Sur les deux chaines de valeur, le projet semble toujours, globalement,
dans la phase de démonstrations (avec implication des acteurs dans les démonstrations). Par ailleurs, en
matière de durabilité, on note une faible implication de certains services techniques et des collectivités
territoriales.
5. Globalement, le projet est pertinent, au regard des politiques et stratégies nationales de sécurité alimentaire ;
et ses objectifs répondent aux attentes des acteurs.

Les résultats. Globalement, le projet est pertinent, au regard des politiques et stratégies nationales de sécurité
alimentaire et répond aux attentes des acteurs.
Ses résultats sont mitigés, en termes d’effectivité et d’efficience :
• les réalisations sont en deçà de celles qui étaient budgétisées ;
• de manière indéniable, les acteurs impliqués dans les démonstrations adoptent les modèles techniques et
technologiques apportés par le projet ;
• en revanche, les modèles d’affaires qui intègrent ces ‘sauts techniques’ ne connaissent pas des débuts
d’adoption à des échelles significatives par les acteurs directs des chaines de valeur.
L’efficacité et la durabilité du projet sont peu avérées, du fait notamment de la faible intégration horizontale entre
les maillons des chaines de valeur :
• les cas d’adoption des nouveaux modèles d’affaires par les marchés sont fragiles ;
• on constate une faiblesse dans l’implication des services techniques et des collectivités territoriales ;

61
• et il n’existe quasiment pas de cas de réplication et d’institutionnalisation des modèles d’adoption par les
marchés.
En guise d’actions à mener :
A. Les dynamiques enclenchées par le projet doivent être renforcées, dans le sens de la validation des modèles
d’affaires par les marchés, de la réplication de ces modèles d’adoption à des échelles significatives, et de
l’institutionnalisation en vue pour assurer la durabilité.
B. La gestion du projet est à revisiter dans son ensemble :
1. pour éviter les interventions nombreuses sans liens véritables,
2. pour mieux gérer les acteurs multiples,
3. et pour organiser un suivi-évaluation efficace.
Les enseignements. L’approche M4P est une bonne approche pour amener des dynamiques nouvelles qui
renforcent les liens dans les chaines de valeur.
L’équipe fait beaucoup de tests de recherche-développement et des démonstrations sur les maillons de CV choisis
comme points d’entrée. En revanche, elle multiplie les activités dans ces domaines, au moment de passer aux
phases de diffusion (liens verticaux), d’intégration (liens horizontaux) et d’institutionnalisation sur les chaines de
valeur. Il convient que ses agents oublient quelque peu qu’ils sont spécialistes en oignon-échalote et en poisson-
pisciculture et qu’ils doivent développer leurs expertises en gestion de projets complexes (acteurs multiples en
attente ou en opposition).
Les recommandations. Les recommandations immédiates sont les suivantes :
1. Encourager dans les démonstrations avec une logique économique (dimensions des espaces de démonstration,
rentabilités économiques et financières) afin de rendre les modèles plus attrayants et favoriser les adoptions.
2. Au-delà des démonstrations/tests techniques, de rendement), impliquer davantage les acteurs nécessaires à la
validation économique des modèles techniques nouveaux :
• les fournisseurs et clients,
• les prestataires/services techniques et financiers.
3. Mettre un focus sur les partenariats et collaborations avec les acteurs méso et macro des chaines de valeur :
• respecter les engagements avec les partenaires en vue de maintenir la confiance,
• renforcer la collaboration avec les services techniques,
• renforcer les partenaires institutionnels pour assurer la durabilité du projet.
4. Renforcer la collaboration avec les programmes similaires en vue de créer des synergies d’intervention.
5. Revoir la raison d’être de l’équipe JNJ pour plus de management.
6. Entreprendre une meilleure relance du processus d’intégration du genre dans le projet.
7. Mettre en place un plan de communication des modèles aboutis : d’adoptions par les acteurs-maillons,
d’adoptions par les marchés, de réplication et d’institutionnalisation.

5. Objectifs de l’évaluation finale et questions d’évaluation :

Les résultats de l’évaluation finale devront apporter une appréciation objective de la mise en œuvre du projet
PRCA SA en relation à la fois avec les activités planifiées sur la période 2014 - 2019 du projet.

La mission évaluera le projet sur la mise en œuvre des recommandations de l’évaluation à mi-parcours de 2017 et
à la lumière des critères suivants :

I. La pertinence

1. Dans quelle mesure les objectifs du PRCA SA et les priorités identifiées sont-ils pertinents pour les
problèmes qu'il est censé résoudre sur les chaînes de valeur oignons et poissons?
2. Quelle a été la logique d'intervention (théorie du changement) derrière le programme et est-ce encore
approprié et pertinent? Quel est le lien entre cette logique d'intervention et les résultats et activités
réalisées par le programme?
3. Dans quelle mesure le programme est-il cohérent avec les programmes et stratégies nationaux de
développement agricole et considère-t-il l'évolution du contexte politique et sécuritaire dans lequel il
fonctionne?
4. Dans quelle mesure la cohérence et la complémentarité sont-elles assurées entre PRCA SA et d'autres
activités (gouvernementales, autres donateurs, ONG, etc.) au niveau national et local?

62
II. L’efficacité

5. Quelles ont été les ressources programmées et effectivement mises à disposition pour la mise en œuvre
de PRCA SA (et leurs sources) et comment ces ressources ont-elles été utilisées pour les différentes
composantes du programme?
6. Ces ressources ont-elles été utilisées de manière efficace - c.-à-d. pourrait-on faire plus avec les mêmes
sources ou faire la même chose avec moins d'argent?
7. Quels sont les résultats des activités menées au cours de la période 2014-2019, comment ces résultats se
comparent-ils à la conception initiale du programme et quelle a été la qualité de ces résultats?
8. Quels sont les facteurs (externes et internes) qui ont influencé les résultats du projet?
9. Quelle est la qualité et la rapidité de la mise en place du programme de suivi et d'évaluation?

III. L’efficience

10. Quelles sont les principales caractéristiques de l'approche globale de la mise en œuvre du programme
(c'est-à-dire le concept au profit des pauvres ou M4P) et comment cette approche a-t-elle été mise en
pratique?
11. Quels ont été les facteurs qui influencent ce niveau de réussite (positivement et négativement)?
12. Que sait-on à ce stade de la mise en œuvre du programme des changements (probables) à apporter au
niveau des bénéficiaires finaux (y compris des femmes)?

IV. L’effectivité

La mission étudiera dans ce cadre le degré de réalisation des activités, le respect des délais et du chronogramme.
Au niveau financier, l’analyse portera sur la gestion financière par rapport aux planifications : les fonds
additionnels et leur impact sur les résultats ainsi que la réallocation de fonds du programme pour l’atteinte des
objectifs relatifs à la mise en œuvre des plans d’action des proposés et des activités de renforcement de leurs
capacités et les formations reçues par les acteurs des chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture.

13. Est-ce que les ressources mises à disposition par l’Ambassade du Royaume des Pays-Bas ont été utilisées
de manière efficace pour atteindre les objectifs?
14. Est-ce que les partenaires du projet ont contribué au développement des chaines de valeurs
Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture?
15. Quels ont été les groupes cibles prioritaires (avec une attention particulière pour les femmes et les jeunes)
de ces activités, quel a été leur rôle dans la mise en œuvre du programme et sait-on s'ils ont réellement
été atteints?
16. Quelle est l'attention accordée aux questions de genre dans la mise en œuvre des programmes?

17. Est-ce que les chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture ont contribué au
développement économique des acteurs/actrices à la base?

V. La Durabilité

18. Quelles sont les mesures identifiées dans la mise en œuvre du programme pour assurer leur durabilité ?
19. et dans quelle mesure ces mesures ont-elles été mises en œuvre?
20. Quelles autres mesures seront nécessaires pour réaliser la durabilité?

VI. Leçons apprises et recommandations?

21. Quels sont les principaux enseignements tirés de l'évaluation?


22. Quelles recommandations peuvent être formulées pour améliorer la pertinence, l'efficacité et l'efficience
du programme?

63
6. Processus d’application et de sélection du consultant

6.1 Profil du consultant

Le bureau mobilisera de(s) personne(s) compétente(s) pour obtenir de bons résultats. Le(s) consultant(s) doit (vent)
disposer d’une bonne connaissance du système de développement économique et rural en lien avec le
développement des secteurs agricoles et des chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture au Mali ;
les aspects organisationnel et de gouvernance des institutions, coopératives et entreprises au monde rural ; le
financement rural et l’implication pour les relations de travail des contextes multi-acteurs ainsi qu’une maîtrise
excellente du français. À cet effet, il est prévu que le travail se fera par une équipe pluridisciplinaire répondant aux
exigences des présents termes de référence.

6.2 Grille de sélection

N Critères Total
1 Formation académique 10
2 Expériences dans l’évaluation de projets/programmes 15
3 Avoir des connaissances/formations/expériences relative aux aspects 20
organisationnel et de gouvernance des institutions, coopératives et entreprises au
monde rural ; financement rural ; et l’implication pour les relations de travail des
contextes multi-acteurs Expériences dans les domaines juridiques en particulier le
secteur de la justice ;
4 Avoir des connaissances/formations/expériences relatives au système de 20
développement économique et rural en lien avec le développement des secteurs
agricoles et des chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture au
Mali
5 Proposition technique 20
6 Offre financière 15

6.3 Méthodologie d’évaluation (à élaborer par le Consultant)

Les rapports4 de phase d’inception du projet ainsi que celui de la situation de référence constitueront la base
méthodologique de la proposition de consultation.

Le bureau de consultation proposera dans son offre technique, une méthodologie détaillée de type participatif ainsi
que les curriculums vitae des consultants . Pour cela il est tenu de préciser dans son offre technique, le paquet des
tâches, les méthodes, outils et techniques d’investigation et le chronogramme d’exécution. La méthodologie
proposée pour la réalisation de la mission d’évaluation du projet devrait comporter au moins les éléments suivants:

• L’étude et l’analyse de l’ensemble de la documentation et recherche documentaire produite par le


projet. Il s’agit principalement d’une prise de connaissance parfaite du document du projet, ses
objectifs, résultats et activités ainsi que sa stratégie de mise en œuvre et son budget, ses comptes rendus
et rapports divers.

• Les méthodes qualitatives de collecte de données telles que les entrevues, les séances de groupes de
discussion (par exemple, au niveau des organisations de producteurs et des femmes), les exercices en
temps réel, la cartographie des résultats doivent être privilégiées.

4
Des annexes aux présents termes de référence qui seront remises au Consultant après sélection
finale.

64
Seront concernés tous les partenaires du projet aussi bien relevant des institutions officielles que les acteurs des
chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture impliqués dans la mise en œuvre du projet. Il s’agit
d’organiser des focus groupes pour les bénéficiaires, des visites de terrain et des séances de travail avec les
partenaires clés du projet au niveau local et national :

- Les membres du Conseil Technique ;


- Les structures d’appui technique et financier ;
- Les acteurs des chaines de valeurs Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture ;
- Les collectivités décentralisées impliquées, notamment les Conseils régionaux de Bamako, Ségou et
Mopti.

Une note méthodologique devrait être produite par le Consultant retenu et présentée à l’Ambassade pour
validation durant la phase de l’étude documentaire.

6.4 Durée proposée pour la mission

La mission d’évaluation débutera au courant du mois de Février/Mars 2020 pour une durée de 65 jours répartis
comme suit:

- Analyse de la documentation, y compris la conception de la note méthodologique : Dix (10) jours,


- Rencontres avec l’équipe technique du projet : Quatre (04) jours
- Visites de terrain et rencontres avec les partenaires du projet : Vingt-cinq (25) jours,
- Élaboration du rapport final et restitution préliminaire: Vingt-cinq (25) jours.
- Atelier de présentation des résultats définitifs: Un (1) jour.

6.5 Offre financière

Un budget détaillé en nombre d’hommes/ jour, couts et durée d’intervention devrait être indique dans l’offre
financière accompagnant l’offre technique.

6.6 Langue de soumission des offres

La langue de soumission des offres est le français.

6.7 Dates limites de soumission et questions de clarifications

La date limite de réception des questions de clarification est le Lundi 06 Janvier 2020 à 12 heures précises,
heure de Bamako et celle de réception des offres technique et financière par voie électronique est le Lundi 13
Janvier 2020 à 12 heures précises, de Bamako.

6.8 Responsables de l’étude

La mission d’évaluation travaillera sous la responsabilité du Chef de Projet PRCA- SA et le Conseiller en


Développement Économique de l’Ambassade du Royaume des Pays-Bas au Mali.

6.9 Régions cibles

La revue à mi-parcours du projet se déroulera à Bamako et dans certaines localités des régions de
Bamako/Koulikoro et Ségou/Mopti qui bénéficient des appuis du projet PRCA- SA. Dans chacune de ces régions,
les enquêtes cibleront un ensemble d’acteurs des chaines de valeur Oignon/Échalote et Poisson/Pisciculture en
distinguant ceux du projet des autres acteurs. Les choix des localités et des bénéficiaires se feront par les
consultants en concertation avec l’Ambassade du Royaume des Pays-Bas et la coordination de PRCA- SA.

65
6.10 Livrables et restitution des résultats de l’évaluation

Les livrables à produire et à remettre sont les suivants :


- Un rapport provisoire en français qui sera discuté avec l’Ambassade au cours de la mission. Si nécessaire,
il sera adapté après la mission dans une version finale sur la base des commentaires reçus ;
- Une présentation des résultats de l’évaluation lors de la réunion de restitution ;
- Un rapport final présentant les possibilités de réorientation et de recadrage du projet devra être élaboré
en français, en tenant compte des remarques et observations des partenaires.

1. Le rapport final constituera une réponse complète aux termes de référence et doit contenir :
- La liste des abréviations et des acronymes ;
- Un résumé succinct et analytique en français ;
- Une note introductive sur l’approche et la conception du projet ainsi que son contexte ;
- L’état d’exécution du projet.

2. Les résultats et conclusions de l’évaluation au niveau de :

- la reconstruction de la logique du projet,


- la validation et triangulation avec différents points de vue et des personnes sources (personnes à
interviewer) indépendantes du projet;
- les résultats du projet: l’évaluation du progrès atteint en termes de réalisation des objectifs de chaque
composante du projet ;
- les contraintes identifiées comme barrières au changement reeherche par le projet ;
- les recommandations (Impacts, durabilité, cohérence, renforcement des capacités, qui doivent être
réalistes, appropriées, réalisables et contribuer à une meilleure mise en œuvre du projet et à
l’aboutissement de ces résultats ;
- Les enseignements tirés, les possibilités de duplication des expériences innovantes réussies et les
synergies avec d’autres projets/programmes de l’Ambassade en matière de sécurité alimentaire, de
gestion de l’eau et de développement du secteur privé.

3. En annexes :

- Note succincte sur le projet et ses principales réalisations ;


- Termes de référence de la mission d’évaluation ;
- Liste des personnes rencontrées ;
- Liste de la documentation et des références consultées ;
- Méthodologie poursuivie pour l’évaluation.

Le rapport ne sera définitivement accepté qu’après validation de l ’ensemble des recommandations


par les responsables de l’étude.

66
Annexe 2 : Méthode
Approche globale
La mission d’évaluation s’est déroulée dans un esprit participatif avec les différentes parties prenantes :
les groupements communautaires, les représentants des communautés locales, les administrations et
comités de tutelle technique et administrative, l’Ambassade des Pays-Bas, les acteurs du secteur privé
des 2 filières du PRCA-Sa ainsi que les organisations nationales impliquées dans la mise en œuvre du
PRCA-SA. Cette approche a permis une bonne compréhension de la dynamique de mise en œuvre,
des résultats obtenus en tenant compte des opportunités et des contraintes rencontrées et assure le
bien-fondé des recommandations et donc de l’assurance de leur mise en œuvre.
Plus spécifiquement, les différents niveaux suivants ont été mis à contribution :
− Niveau stratégique et politique : entretiens directs et réunions notamment avec les ministères
impliqués (Agriculture, Pêche, Commerce) et les membres du conseil technique ;
− Niveau institutionnel et partenarial : entretiens directs avec :
 Différentes parties à la convention de financement : essentiellement ICCO du fait du retrait
de SNC-Lavalin ;
 Ensemble des partenaires impliqués dans les instances de pilotage et de gestion ;
 Ensemble des acteurs institutionnels intervenant dans la réglementation et fonctionnement
des filières poisson et oignons/échalotes (notamment pour ce qui est des subventions) ;
− Niveau local : visites-entretiens réalisées sur le terrain et réunions semi-directives tenues avec
les principaux acteurs et partenaires du programme :
 Équipes du PRCA-SA pour les deux filières ;
 Communautés locales et comités locaux et autorités locales (chefs de village) ;
 Acteurs le long des 2 filières
 Organismes locaux impliqués dans la gestion de l’eau.
Trois éléments livrables ont jalonné le travail d’évaluation. Conformément aux TdR, ils consistaient, à la
suite du rapport de démarrage remis à la fin de la première quinzaine de mission, contenant une note
méthodologique détaillée et un programme de travail pour la suite de la mission, en :
− Un rapport d'évaluation faisant ressortir le bilan du programme, ses acquis, les difficultés
rencontrées, les orientations innovantes ainsi que les leçons apprises (bonnes et mauvaises)
et les recommandations pour la seconde phase du programme.
− Une présentation des résultats de l’évaluation comprenant les résultats de l'analyse ainsi que
les recommandations pour la seconde phase.
La mission a évalué la performance du programme PRCA-SA à partir :
− Du document de programme, du cadre logique initial et de ses changements réalisés
− Des recommandations issues de l’évaluation à mi-parcours réalisée en 2017
− De l’évolution du contexte législatif, institutionnel, règlementaire et politique en matière de
production et commercialisation des produits halieutiques et maraichers
− De l’évolution du contexte socio-économique local, national (notamment la montée de
l’insécurité) et régional
− De la coordination, de la cohérence et de la synergie des bailleurs et PTF au niveau des
programmes l’appui aux secteurs halieutiques et agricoles
− Des objectifs globaux, c'est-à-dire les objectifs socio-économiques à long terme auxquels le
PRCA-SA entend contribuer (notamment la diminution des importations de produits finis et des
intrants pour la pisciculture notamment)
− De l’objectif spécifique (et les indicateurs d’impact qui lui sont liés) qui répond au problème
central identifié par les bénéficiaires directs et doit être atteint par le PRCA-SA au cours de sa
période de mise en œuvre,
− Des résultats qui correspondent aux changements attendus chez les bénéficiaires et dans les
2 filières, avec les indicateurs d’effets qui permettent de mesurer l’efficacité des interventions,
− Des réalisations (en quantité et qualité) qui correspondent aux biens et services fournis aux
bénéficiaires à travers la mise en œuvre des activités et les indicateurs de réalisation (à
comparer à la programmation),

67
− Des sources de vérification des indicateurs,
− Des coûts et les moyens pour la mise en œuvre des activités,
− Des hypothèses critiques, les risques et les atouts qui conditionnent l’atteinte des objectifs mais
sur lesquels le programme n'a pas de prise.
Concernant les indicateurs objectivement vérifiables, il était essentiel, pour une bonne compréhension
de la part de chaque acteur, qu’ils ne soient pas seulement définis par leur nature mais, aussi, dans
leurs dimensions qualitative, quantitative, spatiale et temporelle. Ils ont donc ainsi été évalués en tenant
compte de leurs caractéristiques SMART (Significatif / Spécifique, Mesurable à un coût acceptable,
Acceptable, au sens de résultant d’un accord entre parties prenantes du programme, Réaliste et
Temporellement défini) ou SPICED (Subjectif, Participatif, Interprétable et communicable, Comparable,
Empowering, Diversité).
Sur un plan pratique, la mission s’est appuyée sur :
1. Un travail documentaire portant sur les documents de base (convention de financement,
cadre logique, évaluation à mi-parcours, autres contrats et conventions) ainsi que les
programmes et rapports d’activités ou encore les rapports des études menées. La revue du
cadre logique, de ses objectifs et de ses indicateurs, sous le couvert d’une démarche
associant les différentes parties prenantes, structure d’exécution, bénéficiaires et autorités
locales, a débouché sur l’élaboration d’une grille d’évaluation contenant les indicateurs de
réalisation, d’effets et d’impact. Une attention particulière a été portée sur les définitions des
différents types de bénéficiaires, leurs caractéristiques et leurs interactions avec le PRCA-
SA (analyse des parties prenantes). Un premier travail d’inventaire et de collecte des
documents a été entrepris lors de la première semaine de mission auprès de la direction du
Programme. Il a été complété lors de la mission de terrain et à la suite de demandes faites
à d’autres organisations pour étudier les synergies et les redondances.
2. Un travail d’entretiens semi-structurés avec les différentes parties prenantes qui a débuté le
27 juillet et s’est déroulé jusqu’au 5 août jusqu’au moment de la rédaction du rapport de
démarrage. Les experts ont ainsi pu s’entretenir avec l’équipe de coordination du
programme. Il a été poursuivi sur le terrain dans les régions visitées entre le 09 et le 22 août.
L’expert sur place a ainsi été amené à échanger avec l’ensemble des acteurs clés. Des
entretiens réguliers avec l’équipe de coordination ont assuré une continuité dans l’analyse
de la performance du Programme.
3. Un travail d'investigation sur le terrain au cours duquel ont été visitées et étudiées les
réalisations physiques (voir section 2 ci-dessous pour plus détails). Les conditions
temporelles et sécuritaires accordées pour cette mission ont permis de couvrir la majorité
des réalisations, les visites ont se faire sur la base d’un échantillonnage raisonné de sites,
sélectionnés par la Mission en accord avec les représentants du programme sur place de
façon à couvrir les différents types d’intervention et prendre note des succès et des échecs.
Une cartographie des différents sites d’intervention du programme a été réalisée pour
chacune des régions.
4. Un travail d’analyse et de formulation au cours duquel la performance du Programme au
regard des 5 critères d’évaluation a été appréciée afin de préparer les conclusions et
élaborer les recommandations.
5. Un travail de concertation avec les différents acteurs sur ces mêmes conclusions et
recommandations tant dans un cadre informel, au cours de la mission, que formel lors de la
restitution des résultats. L’objectif du travail de concertation était de recueillir, à la fois, les
explications et commentaires des différentes parties prenantes mais, aussi, d’engager le
travail d’appropriation des conclusions et des recommandations par les différents acteurs.
Critères d’évaluation
L'évaluation finale est conduite en utilisant les critères d'évaluation du CAD de l'OCDE, à savoir :
pertinence, effectivité, efficacité, efficience et durabilité. Pour chaque critère il a été répondu à
l’ensemble de questions posées dans le rapport de démarrage.
Mission de terrain
La mission de terrain s’est attachée à collecter des informations permettant de répondre aux questions
posées et de formuler les éléments d’analyse pour l’appréciation de la performance du programme au

68
regard des critères d’évaluation. Sur la base de la liste des zones à visiter proposée par l’équipe du
programme, la mission a effectué des entretiens dans les régions avec les bénéficiaires, les prestataires
de services de proximité, les structures étatiques de recherches agronomiques, les universités et les
ONG techniques de mise en œuvre. Les entretiens avec les acteurs précités visaient à connaître les
actions du programme dont ils ont bénéficié ainsi que la qualité de ces actions, leur appréciation de
l’impact du programme sur leur structure en termes de renforcement de capacités, de l’amélioration de
revenus, leur appréciation des forces et faiblesses du programme, etc. Ces entretiens se sont réalisés
sur la base de guides d’entretiens selon les acteurs concernés.
Tableau 1 : Informations relatives à la mission de terrain
Date Personnes et Lieu Commentaires
structures
Bamako-Koulikoro
Ferme Piscicole Sogoniko Plan d’affaire horti-pisciculture, écloserie,
09/08/2020 Soumaoro bassins grossissement, centre de
formation piscicole
Mahamadou IPR Ecloserie didactique, recherche
KELEPILI Katibougou universitaire
10/08/2020 Mme SYLLA Mariam Bougouba Modèle bacs hors sol en arrêt d’activités
Amadou Abba Médina Coura Bacs hors sol en milieu urbain
NIANE
11/08/2020 Sitan TRAORE Dougoulakoro Plan d’affaire promotrice femme veuve
Ségou
AMASSA Afrique Ségou Dispositif appui conseil, intermédiation
12/08/2020 Verte (équipe Jege ni financière, vulgarisation système yanfolila,
Jaba) partenariat
Coopérative Benkadi Diakoro Système de production E/O, résultats et
des producteurs impacts, difficultés de production et de
d’oignon commercialisation, magasin de stockage
Groupement des Nérèkoro Pépinière d’échalote graine, inondation,
producteurs d’oignon contraintes de production, accès femme
13/08/2020 au foncier
IMF SORO Ségou Dispositif de financement de la filière E/O
YIRIWASO
Guina Agricole Ségou Approvisionnement intrants (engrais et
semences), crédit de campagne,
partenariat
14/08/2020 Bénéficiaires des Ségou Système de production E/O, résultats et
villages de impacts, difficultés de production et de
Diamouna, Thio, commercialisation, magasin de stockage
Mouctar Wéré,
M'Bewani,
Sansanding
Conseil Régional, Ségou Prise de décision et orientations politique
membre Conseil
Technique JNJ
Mopti
Gie CADJE Sokoura Mopti Unité de production de glace, partenariat
16/08/2020
pêcherie, conservation de poisson
Unité fumage Sévaré Innovations techniques de fumage,
transformation et commercialisation
17/08/2020 Ferme Piscicole Diondiori Bassins piscicoles, arboriculture, unité de
NANTOUME production d’aliment poisson
Entreprise de Mopti Production, livraison et installation de
fabrication de four fours Delta Shorkoor , formation des
transformatrices
Boubacar TRAORE Mopti Unités Mobiles de Fabrication de Glace

69
Date Personnes et Lieu Commentaires
structures
18/08/2020 Conseil Régional, Sévaré Prise de décision et orientations politiques
membre Conseil
Technique
Centre Halieutique, Mopti Recherche adaptation souches d’alevins,
CRRA écloserie, aliment poisson
19/08/2020 Modibo TRAORE Soufouroulaye Production et distribution d’alevins,
enclos, plan d’affaire
20/08/2020 GASS Mali Sévaré Démonstration, vulgarisation échalote
Bandiagara d’hivernage, appui conseil
21/08/2020 Bénéficiaires Sévaré Interprofession E/O, production,
Bandiagara commercialisation et transformation

Calendrier et étapes de travail


La durée de l’évaluation était de 2 mois pour une terminaison à la fin du mois de septembre 2020. La
réalisation de l’évaluation s’est ainsi structurée en 4 phases, à savoir :
- Phase 1 du 27 juillet au 08 août : revue documentaire, entretiens avec l’équipe du programme
- Phase 2 du 09 au 22 août : visites de terrain
- Phase 3 du 24 août au 15 septembre : analyse et rédaction du rapport,
- Phase 4 du 15 au 30 septembre : présentation des résultats et validation du rapport.

70
Annexe 3 : Liste des personnes rencontrées
Prénoms et Nom Adresse Fonction
Tiécoura TRAORE Coordinateur adjoint JNJ
Massamba FAYE Responsable JNJ Mopti,
Cheick Oumar Coulibaly Comptable JNJ
Guy KOCOU Expert pisciculture JNJ
Seydou SOUMAORO Sogoniko Promoteur
Awa SOUMAORO Sogoniko Directrice
Ibrahim SOUMAORO Sogoniko Assistant technique
Abdoulaye Kassambara Sogoniko Ouvrier
Adama Sogoba Sogoniko Ouvrier
Marie Madeleine TOGO Kalabancoura Promotrice Bac hors sol
Mme Soumba DIAKITE Kabala Directrice ferme piscicole
Mahamadou KELEPILI IPR Katibougou Enseigant chercheur
Mme SYLLA Mariam Bougouba Promotrice
Amadou Abba NIANE Médina coura Promoteur
Sitan TRAORE Dougoulakoro Promotrice
Demba CISSE Ségou Coordinateur AMASSA
Nouhoum Sissoko Ségou Animateur
Nouhoum Coulibaly Ségou Animateur
Mamadou L Coulibaly Ségou Chef programme JNJ
Issac Coulibaly Ségou Animateur
Moussa Keita Ségou Animateur
Diakaridia Tangara Ségou Animateur
Youssouf Dembélé Ségou Animateur
Maimouna Fofana Ségou Animatrice
Oumou Coulibaly Ségou Animatrice
Solomane Djiré Ségou Animateur
Mamadou Diaby Ségou Animateur
Tahirou Diarra Ségou Animateur
Souleymane Tenintao Ségou Animateur
Lassinè Koné Ségou Animateur
Alassane Sanogo Ségou Animateur
Seydou Diarra Diakoro Coopérative Benkadi
Bakary Togora Diakoro Coopérative Benkadi
Mariam Diarra Diakoro Coopérative Benkadi
Rokia Traoré Diakoro Coopérative Benkadi
Sitan Coulibaly Diakoro Coopérative Benkadi
Adama Bengaly Diakoro Coopérative Benkadi
Bakary Coulibaly Diakoro Coopérative Benkadi
Mama Fane Diakoro Coopérative Benkadi
Amadou Diarra Diakoro Coopérative Benkadi
Marima Dagno Diakoro Coopérative Benkadi
Zoumana Sanogo Diakoro Coopérative Benkadi
Drissa Diarra Diakoro Coopérative Benkadi
Mah Coulibaly Diakoro Coopérative Benkadi
Bourama Koné Diakoro Coopérative Benkadi
Karim Coulibaly Diakoro Coopérative Benkadi
Marima Traoré Diakoro Coopérative Benkadi
Minata Dembelé Diakoro Coopérative Benkadi
Oumar Koné Diakoro Coopérative Benkadi
Arouna Bengaly Diakoro Coopérative Benkadi
Sekou K Kiré Nérèkoro Bénéficiaire
Korotim Djiré Nérèkoro Bénéficiaire
Lassine kiré Nérèkoro Bénéficiaire
Sanata kiré Nérèkoro Bénéficiaire

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Moustafa kiré Nérèkoro Bénéficiaire
Baba camara Nérèkoro Bénéficiaire
Minata Kiré Nérèkoro Bénéficiaire
Alimata Djiré Nérèkoro Bénéficiaire
Safiatou Djiré Nérèkoro Bénéficiaire
Moussa Famata Nérèkoro Bénéficiaire
Issa Famata Nérèkoro Bénéficiaire
Oumou Minta Nérèkoro Bénéficiaire
Kadidia Camara Nérèkoro Bénéficiaire
Cheick Oumar SAMAKE SORO YIRIWASO Directeur
Mahamadou CAMARA SORO YIRIWASO Gestionnaire crédit
Mahamadou NANTOUME Guina Agricole Gérant
Bréhima NANTOUME Guina Agricole Gestionnaire
Salif BANOU Guina Agricole Commercial
Drissa Coulibaly Diamouna Bénéficiaire
Mama Sidibé Diamouna Bénéficiaire
Mamoutou Traoré Thio Bénéficiaire
Mahamadou Diarra Mouctar Wéré Bénéficiaire
Néné Diarra Mouctar Wéré Bénéficiaire
Madjé Sacko M'Bewani Bénéficiaire
Sali Diarra M'Bewani Bénéficiaire
Radiatou Traoré Thio Bénéficiaire
Atata Sawadogo Sansanding Bénéficiaire
Sitan Ouédraogo Sansanding Bénéficiaire
Soumana DIARRA Conseil Régional Ségou Vice-président
Moulaye HAIDARA Gie CADJE Socoura Promoteur
Youba HAIDARA Gie CADJE Socoura Gérant
Adama CISSE Gie CADJE Socoura Ouvrier
Issiaka GUINDO Gie CADJE Socoura Ouvrier
Ismael DICKO Gie CADJE Socoura Ouvrier
Mahamane CISSE Gie CADJE Socoura Ouvrier
Mamadou CISSE Gie CADJE Socoura Technicien production
Yacouba GUINDO Gie CADJE Socoura Mécanicien
Youma MARIKO Unité fumage Sévaré Promotrice
Soumana SAMPANA Unité fumage Sévaré Gestionnaire
Nouhoun NANTOUME Ferme Piscicole Diondiori Promoteur
Boubacar DONOGO Fabricant four Mopti Digue Promoteur
Boubacar TRAORE Unité mobile glace Mopti Digue Promoteur
Abdoulaye Garba MAIGA Conseil Régional Mopti Président
Hamadoun Amadou Centre Halieutique Bargondaga Directeur CRRA
Amaga KODIO Centre Halieutique Bargondaga Chef programme
Hamidou KODIO Centre Halieutique Bargondaga Chercheur
Moussa KANTA Centre Halieutique Bargondaga Stagiaire
Seydou COULIBALY Centre Halieutique Bargondaga Chercheur
Modibo TRAORE Soufouroulaye Pisciculteur
Seydou TOGO GASS Mali Bandiagara Coordonnateur E/O
Drissa NANTOUME Interprofession E/O Bandiagara Président
Seydou KENE Fédération Jaaba kundo Bandiagara Président

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73
Annexe 4 : Liste des documents consultés
N°JNJ Type et Titre document
0 0_DAO et Proposition Tec _ Fin JV SNC-ICCO
01 ANNEXE 2 - BAREME DE PRIX
02 Annexe 3_Reponse aux souhaits
03 TdRs_Mali_PRCA-SA 270214
1 Contrat-Manuel de procédures
11 JEGE NI JABA_Manuel des procedures_2015-12-12
12 Signed contract_PRCA_SA
2 Rapport de la phase de cadrage incl PTA1 - 2015
21 622541_PRCA-SA_Budget révisé avril-décembre 2015_29 mai 2015
22 622541_PRCA-SA_Rapport technique de la phase de cadrage version finale_29 mai 2015
23 622541_PRCA-SA_Volet financier du rapport de la phase de cadrage mars 2015
3 Etude de la situation de référence et Plan de mesure
31 Plan de mesure_2017-01-04
32 PRCA-SA Situation de référence 2015_12_29
4 Programme de travail annuel PTA 1 - 5
4.2 PTA2 - 2016
622541_PRCA-SA_PTA 2_2015-11-13
622541_PRCA-SA_PTA-2_Budget global_2015-11-13
4.3 PTA3 - 2017
622541_PRCA-SA_PTA 3_version revisée_2016-12-14
622541_PRCA-SA_PTA-3_Budget global version revisée_2016-12-14
4.4 PTA4 - 2018
622541_PRCA-SA_PTA 4_2017-12-15_signé
622541_PRCA-SA_PTA-4_Budget global_2017-12-15_signé
4.5 PTA5 - 2019
PTA 5 Jege ni Jaba_FIN_2018-11-25
PTA5_JNJ_2018-11-24
5 Rapports semestriels 10 (Technique et financier)
5.1 Rapport 1 - S1 2015
622541_PRCA-SA_1er Rapport financier de la phase de cadrage_PRCA-SA_juin 2015
622541_PRCA-SA_1er rapport technique semestriel avril - juin 2015_18092015(1)
622541_PRCA-SA_2e rapport financier Avril - Juin 2015_septembre 2015
622541_PRCA-SA_Annexes au 1er rapport technique semestriel avril - juin 2015_18092015
5.2 Rapport 2 - S2 2015
622541_PRCA-SA_2e rapport technique semestriel juillet - décembre 2015_11032016
622541_PRCA-SA_3e rapport financier juillet - décembre 2015_11032016
Annexes RT_SEM2_2015
5.3 Rapport 3 - S1 2016
622541_PRCA-SA_3e rapport technique semestriel janvier - juin 2016_08082016
622541_PRCA-SA_4e rapport financier janvier - juin 2016_Année 2_rév 20-09-2016
622541_PRCA-SA_Annexes du 3e rapport technique semestriel janvier - juin 2016_08082016
5.4 Rapport 4 - S2 2016
622541_PRCA-SA_4e rapport technique semestriel juillet - décembre 2016_20170413_sans annexes
622541_PRCA-SA_5e rapport financier_Juillet-Decembre_2016_mai2017
622541_PRCA-SA_Annexes du 4e rapport technique semestriel juillet - décembre 2016_20170413
5.5 Rapport 5 - S1 2017
ANNEXES_RT5_S1-2017_A1-8
JNJ_Rapport_semestriel_2017-10-08_
Rapport financier janvier - juin 2017_Année 3
5.6 Rapport 6 - S2 2017
ANNEXES_JNJ_RT6_2017
JNJ_Rapport_semestriel_6_2018-03-05_vf_pr
Rapport financier juillet - décembre 2017_Anne╠üe 3

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5.7 Rapport 7 - S1 2018
ANNEXES JNJ RT 7 S1 2018
JNJ_Rapport_semestriel_2018-09-04-2
Rapport financier janvier - juin 2018_Année 4
5.8 Rapport 8 - S2 2018
ANNEXES 1 - 12 RT 8 2018
JNJ_Rapport financier juillet - décembre 2018_Année 4
JNJ_Rapport technique juillet - décembre 2018_Année 4
6 Conseils techniques du PRCA-SA JNJ
6.1 CT 1 Juillet 2015
6.2 CT 2 Janvier 2016
6.3 CT 3 Aout 2016
6.4 CT 4 Avril 2017
6.5 CT 5 Octobre 2017
6.6 CT 6 Mars 2018
6.7 CT 7 Octobre 2018
6.8 CT 8 Avril 2019
6.9 CT 9 Novembre 2019
7 Audits annuels
7.1 Audit 2015
7.2 Audit 2016
7.3 Audit 2017
7.4 Audit 2018
7.5 Audit 2019
8 RMP (Revue à mi-parcours)
Rapport d'évaluation du PRCA-SA (VF)
9 Rapport Analytique Final phase 1
JNJ_Rapport analytique final 2014-2019
JNJ_Rapport final 2014-2019_ANNEXE 1
JNJ_Rapport financier final 2014-2019
Autres documents
Liste des contacts prestataires-partenaires _ EO _ PRCA _SA
Liste Pisciculteurs et autres partenaires de JNJ-2020_actualisée
Liste Sites BHS en arrêt 2020

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