Le salaire constitue généralement le sujet le plus préoccupant pour l’employé. Ce dernier
s’interroge typiquement sur trois points :
mon salaire est-il compétitif en comparaison de ce que je pourrais recevoir dans
une autre organisation? mon salaire reflète-t-il ma qualification et mes responsabilités? mon salaire est-il est comparable à celui de mes collègues aussi compétents et aussi performants que moi?
Toutes ces questions se nourrissent du concept d’équité. L’équité réfère à un sentiment
ou à une perception de justice par rapport à une situation donnée. Ce concept diffère de celui d’égalité, qui suggère plutôt une approche identique pour tous. Dans nos milieux de travail, le concept d’équité constitue un levier important pour créer et maintenir un bon climat de travail et pour obtenir ainsi la satisfaction des employés.
Les questions ci-dessus font référence à trois représentations différentes de l’équité :
externe, interne et individuelle. Examinons-les de plus près afin de connaître les outils habituellement mis en place par les organisations pour en assurer la saine gestion.
Équité externe
Pour attirer et fidéliser les employés dont elle a de besoin, l’organisation doit offrir une rémunération compétitive par rapport aux autres organisations partageant le même bassin de main-d’œuvre. Notons qu’il est préférable d’utiliser les termes « compétitivité externe » ou « compétitivité de marché », puisque les décisions salariales reposent davantage sur des considérations économiques que sur une quête de justice entre les organisations. Pour évaluer la compétitivité de ses programmes, l’organisation utilise des enquêtes qui lui fournissent des renseignements relatifs à la rémunération offerte sur le marché pour des emplois comparables. Cette connaissance permet à l’organisation de positionner adéquatement son offre de rémunération globale (salaire, primes, avantages sociaux et autres avantages) en fonction de ses besoins et de ses capacités.
Équité interne
L’équité interne vise pour sa part à assurer un niveau de rémunération équivalent entre les emplois comportant des exigences et un niveau de responsabilités comparables. Pour ce faire, l’organisation procède le plus souvent à l’évaluation des emplois à l’aide d’un système de pointage qui permet de créer une hiérarchie des emplois qui lui est propre. Un tel exercice permet aux entreprises assujetties à la Loi sur l’équité salariale d’attester que leurs emplois à prédominance féminine reçoivent une rémunération équivalente à celle de leurs emplois à prédominance masculine.
Afin de concilier la compétitivité externe et l’équité interne, les organisations élaborent
des structures salariales. Celles-ci visent à regrouper les emplois dont la valeur interne est similaire au sein d’une même classe salariale. Le salaire de référence de cette classe est établi à un niveau permettant à l’organisation d’être concurrentielle sur le marché. Équité individuelle
Finalement, l’équité individuelle vise à assurer le juste positionnement des employés en
fonction de leurs années d’expérience, de leurs compétences ou de leur rendement. Pour en effectuer la gestion, les organisations se dotent de barèmes pour établir le salaire d’embauche ou de promotion, de règles d’administration salariale et d’outils d’évaluation du rendement.
Conclusion
Malheureusement ou heureusement, l’équité s’évalue aussi de manière subjective. En
d’autres mots, la quantité d’efforts et la qualité des outils de gestion salariale auxquels l’organisation a recours ne suffisent pas. La perception est une appréciation émotive souvent basée sur le lien de confiance établi entre l’organisation et ses employés. Pour cette raison, plusieurs entreprises choisissent non seulement de divulguer leur politique de rémunération, mais aussi d’en faire le marketing.
