Introduction

Le management est l’ensemble des activités de direction d’une entreprise.

Le rôle d’un manager est de prendre les décisions les plus importantes
impliquant l’avenir de l’organisation (décisions stratégiques), d’être un
animateur. Il doit être capable de s’informer en permanence sur la situation de
l’organisation et de l’environnement, s’entourer de collaborateurs compétents et
mettre en place une structure efficace pour atteindre les objectifs fixés.

Contrairement à la conception traditionnelle qui s’appuie sur le schéma

taylorien de spécialisation, où la direction de l’entreprise s’apparente à celle de
l’armée (son rôle consiste à donner des ordres et de les faire exécuter), la
conception moderne, quant à elle, considère le management comme « l’art de
mobiliser et de stimuler l’intelligence de tous les membres de l’entreprise au
service d’un projet ».

Puisque la seule richesse de l’entreprise est son potentiel humain, il faut

tirer parti de l’intelligence de chacun. Il s’agit de mobiliser les salariés, de les
impliquer dans la vie de l’entreprise.

Le nouveau management est alors anti- taylorien. Il se base sur le dialogue

et la concertation. Il implique, chez le manager, une attitude d’écoute et
d’abandon d’une autorité basée sur la seule hiérarchie. La compétence, l’art de
dynamiser une équipe, de faire naitre des idées deviennent les fondements de
l’autorité.

Le management repose sur deux composantes indissociables : la stratégie

et l’organisation. L’une est externe et tournée vers l’environnement et l’autre
s‘associe davantage à une vision interne. Il s’agit d’un continuum qui va des
décisions les plus courantes (décisions opérationnelles) aux options les plus
lourdes relatives à une fusion ou au lancement d’une nouvelle ligne de
fabrication (décisions stratégiques). Cela reflète deux niveaux de management :
opérationnel et stratégique.

L’une des définitions avancées au management stratégique consiste à

considérer celui- ci comme « l’ensemble des tâches relevant de la direction
générale qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son
développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y
parvenir ». Il s’agit d’un processus de gestion stratégique globale de l’entreprise.

1
Ce cours est constitué de trois chapitres :

- le premier traitera du contexte du management stratégique,

- le second portera sur les objectifs stratégiques,
- le troisième chapitre sera consacré à l’analyse du diagnostic
stratégique.

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 Chapitre1. Le contexte du management stratégique

Si le management opérationnel concerne la gestion quotidienne de

l’entreprise, le management stratégique se situe dans un champ beaucoup plus
vaste qui est l’entreprise considérée comme une entité globale et ouverte sur son
environnement.

En effet, la décision stratégique relève du niveau le plus élevé de la

hiérarchie : la direction générale. Une réflexion stratégique n’est possible, que
si le dirigeant est persuadé que l’avenir de son entreprise dépend, en grande
partie, de ce qui se passe dans l’environnement de celle-ci.

Section1. L’entreprise entant que système ouvert sur l’environnement

L’entreprise peut se définir comme un système comportant trois

composants : des entrées qui par le biais d’un processus de transformation
produit des sorties. Elle est un système ouvert dans la mesure où elle est en
perpétuelle relation et interaction avec l’environnement. Elle subit en
permanence les influences en prévenance de son environnement, tout comme
elle agit, elle- même, sur celui-ci de façon constante.

Toute modification de l’environnement (action des concurrents, évolution

des goûts des consommateurs, de la technologie, rôle des pouvoirs publics,
évolution économique, juridique, etc.) a des répercussions sur l’entreprise.
L’entreprise n’est pas neutre ; elle exerce un rôle déterminant sur l’évolution de
son environnement par le bais de ses politiques de communication et
d’innovation, par la richesse économique qu’elle crée, par le développement ou
la contraction de son activité.

L’entreprise transforme en permanence des ressources qui peuvent être

regroupées en quatre grandes catégories : des ressources physiques, des
ressources financières, des ressources humaines (idées, savoir- faire et
organisation) et des informations internes et externes qui constituent une des
ressources clés nécessaires à sa survie.

Ces différentes ressources sont transformées par le système- entreprise et

se retrouvent en sortie sous la forme :
- de produits/ services que la firme met sur le marché,
- de résultats financiers si possible positifs,
- d’Hommes, au sens générique du terme ; dans la mesure où leur
passage dans le monde organisé (qu’est l’entreprise) provoque sur eux
des transformations multiples.

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 Ces transformations peuvent être aussi bien négatives (la fatigue, le stress,
les conflits, les frustrations, etc.) que positives (le travail lui-même et l’intérêt
qu’on y trouve, la promotion, l’expérience accumulée, la formation..).

Section2. Les différents types de décisions en entreprise

Bien qu’elle constitue la partie la moins visible de la politique de

l’entreprise, la prise de décision constitue son moteur principal1. Gérer, c’est
décider au quotidien et on ne peut parler d’une gestion, bonne ou mauvaise, sans
se soucier du problème décisionnel.

Il est possible de faire la typologie des décisions en les regroupant en trois

grandes catégories :
- les décisions opérationnelles (programmables)
- les décisions administratives ou de pilotage (semi programmées)
- les décisions stratégiques (ou non programmables).

§1. Les décisions opérationnelles

Elles ont pour caractéristique d’être très nombreuses, quasi- quotidiennes

et répétitives. Aucune de ces décisions prise individuellement ne remet
véritablement en cause la survie à long terme de l’entreprise. Ces décisions
peuvent, le plus souvent, être quantifiées et modélisées (modèles de gestion de
trésorerie et de gestion de stocks par exemple). Ces décisions sont (ou devraient
être) décentralisées au maximum dans l’entreprise et déléguées aussi bas que
possible dans la hiérarchie.

§2. Les décisions de pilotage

Ces décisions sont en principe plus rares que les précédentes et constituent
des décisions d’exception qu’il est difficile de prévoir, d’organiser et de
modéliser. Elles doivent être prises dans un univers où les niveaux de risque et
d’incertitude sont plus élevés. La solution passe rarement par un objectif
d’optimisation mais plutôt par la recherche de solution « satisfaisante ».

1
- La prise de décision est un phénomène crucial dans l’entreprise ; l’école décisionnelle conçoit la firme comme
un centre de décisions.
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§3. Les décisions stratégiques

Les décisions stratégiques portent essentiellement sur les affaires extérieures

de la firme et plus spécialement sur le choix des articles qu'elle produirait et des
marchés où elle vendrait. Ces décisions engagent l'entreprise sur de longues
périodes. Elles sont cruciales à double titre :
- d'une part, par les investissements et les dépenses énormes qu'elles
entraînent,
- d'autre part, par le fait qu'elles sont irréversibles.

Le coût de changement d'une décision stratégique est en effet trop élevé et

peut même mettre en péril la survie de l'entreprise, c'est pour cela qu'on les
appelle également «décisions finalisées ».

Ce genre de décisions comporte un grand niveau de risque et d'incertitude.

Elles concernent généralement des problèmes nouveaux pour lesquels aucune
procédure préétablie n'existe. On parle alors de « rationalité limitée » des
décisions stratégiques. Cette limitation est liée aussi bien à des facteurs propres
à l'environnement (turbulence de l'environnement entraînant des informations
imparfaites ou biaisées, excès d'informations...) qu'au décideur lui-même et à
l’incapacité de l'esprit humain d'intégrer dans une seule décision les valeurs et
les connaissances relatives à cette décision

Section 3. La décision, l’information et le pouvoir

En vertu de sa position et de ses relations interpersonnelles, le dirigeant

est souvent le membre le mieux informé de son organisation. La possibilité de
confier aux collaborateurs des responsabilités est liée à sa capacité de leur
transmettre les informations nécessaires. Cela constitue l’une des tâches les plus
difficiles, car une bonne partie des informations dont il dispose est non
formalisée.
§1. Décisions et informations

L'information est le renseignement qui permet la représentation intelligente

d'une réalité ou d'un phénomène donné. Elle occupe une place centrale dans tout
processus décisionnel.
Le manager effectue son analyse, sa réflexion et son choix en fonction de la
connaissance qu'il a du problème posé; en se référant à un système d'information
qui lui sert de point d'appui.

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1. Objet et nature de l’information

L’information ne constitue pas une fin en soi. Elle doit être communiquée
aux membres concernés. Or, la transmission de l’information ne se fait pas
toujours de façon automatique (de son point d'origine au reste de l'organisation).
Des facteurs, liés en partie aux comportements humains, peuvent susciter des
ruptures dans les échanges d'information et entraver la communication (groupes
hétérogènes, climat conflictuel, phénomène de filtrage..)

L’information formalisée demeure insuffisante et faible pour ce qui

concerne la description des situations externes à l’organisation. De ce fait, le
dirigeant ne doit pas se limiter aux informations formelles qui lui sont transmises
par voie hiérarchique. Il doit parallèlement développer un système d’information
informel.

2. Intérêt de l’information informelle

L'essentiel des informations nécessaires à l'exercice des activités du

dirigeant lui parvient sous une forme verbale. Une discussion informelle, lui
permettant de s’engager dans l’échange de l’information en temps réel, s’avère
plus utile que des « centaines de papiers » comportant parfois des informations
dépassées.
L’utilisation intensive par le manager de la communication verbale aide à
expliquer pourquoi celui-ci est souvent réticent à toute pratique de la délégation.
La transmission des données nécessaires à l'exercice d'une activité risque de
prendre beaucoup de temps sans pour autant être efficace (contenir tous les
éléments nécessaires). De ce fait, le manager préfère souvent remplir lui-même
les tâches qu'il aurait pu déléguer.
Le dirigeant est condamné par son propre système d'informations à ce que
Mintzberg appelle le « dilemme de la délégation » : en faire trop tout seul ou
déléguer à un collaborateur insuffisamment informé. Généralement, c'est la
première alternative qui l’emporte.

§2. Le pouvoir et la délégation du pouvoir

Le pouvoir est défini comme : « le droit officiellement reconnu à certains

membres de l'organisation d'exercer une influence sur les comportements et les
actes des autres».

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 1. Les sources du pouvoir

Dans leur analyse du pouvoir, French et Raven avancent une classification

comportant cinq sources de pouvoir :
 le pouvoir légitime,
 le pouvoir de coercition ( crainte de la sanction),
 le pouvoir de récompense (ou de gratification),
 le pouvoir de la compétence,
 le pouvoir référentiel (ou de l'exemple).
D’autres spécialistes ont présenté une analyse beaucoup plus synthétique
en ramenant le pouvoir des individus dans une organisation à une double
origine:
 la première réside dans sa position hiérarchique officielle dans
l'organisation qui facilite son accès à l'information et aux ressources
financières et humaines,
 la seconde origine réside dans la personne elle-même. (charisme,
compétence, comportement particulier et distinctif).
Quelles que soient ses origines, le pouvoir ne peut jamais être la propriété
d'un individu. Les gens investis du pouvoir n'en sont que les détenteurs
précaires. D'autres doivent donc être capables de prendre la relève en cas de
nécessité.
Une centralisation excessive du pouvoir de décision peut entraîner un
alourdissement de la charge du dirigeant. Elle peut également exposer
l'entreprise à des problèmes graves, dus au stockage du savoir-faire dans
quelques mémoires volatiles susceptibles de disparaître quand elles quittent
l'entité. La délégation du pouvoir s'avère alors indispensable pour une meilleure
marche de l'organisation.
2. La délégation du pouvoir

Déléguer, consiste à « permettre à un collaborateur (délégataire) de prendre

des décisions pour atteindre un objectif en lui laissant une certaine liberté dans
le choix des moyens ».

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 La délégation présente de nombreux avantages :
 elle permet la transmission du savoir entre les membres de
l'organisation et aide à la formation des collaborateurs,
 elle permet de situer les décisions près de l'action ; ce qui limite le
gaspillage des ressources,
 elle allège la charge des dirigeants et leur permet de se consacrer à
l'essentiel (c'est à ce niveau que réside le plus grand avantage de la
délégation).
Devant un capital - temps limité, le dirigeant doit garder son esprit libre
de tous les problèmes de détail pour penser aux questions vitales de l'entreprise.
La délégation lui permet de se décharger des contraintes de l'action quotidienne
pour se consacrer davantage au long terme. Elle repose sur la confiance et la
possibilité de perfectionnement des hommes à qui on délègue.

Section4. La logique itérative de la démarche stratégique

Toute décision importante s’analyse selon un modèle décisionnel

classique comportant un certain nombre de phases. Le préalable à toute décision
est constitué par la phase d’analyse ou de diagnostic de la situation, suivi par la
phase de décision véritable, reposant sur le choix d’objectifs ou de critères. Une
fois la décision est prise, il faut passer à l’action, c'est-à-dire à sa mise en œuvre
effective sur le terrain. Il s’agit enfin de vérifier si les objectifs préalablement
définis ont été atteints ; c’est la phase du contrôle et de la reformulation.

Cette démarche décisionnelle quasi- universelle est suffisamment ouverte

pour être utilisable quel que soit le type de décision visé (y compris les décisions
personnelles dans le domaine de la vie courante : recherche d’un emploi par
exemple).

Tous les auteurs qui ont présenté la démarche stratégique, y compris les
professeurs consultants de la Harvard Business School pionniers en matière de
management stratégique, ont décomposée le processus en quatre phases
essentielles :

- le diagnostic stratégique de l’entreprise et de son environnement

- la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise avant d’envisager le
choix des moyens, c'est-à-dire des stratégies pour les atteindre,
- la mise en œuvre de la stratégie : sa réussite nécessite la reconnaissance de la
dimension humaine de l’entreprise (et la prise en considération des
phénomènes de résistance au changement). Toute décision stratégique
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 requiert l’adhésion et la mobilisation de toutes les énergies dans l’entreprise.
cela implique que chacun à son niveau hiérarchique doit être au minimum
informé pour comprendre et pour éventuellement adhérer.
- la mise en place des systèmes de contrôle et de pilotage : A ce stade, le chef
d’entreprise se retrouve dans la même situation que le pilote d’avion qui,
ayant choisi une trajectoire pour aller à sa destination finale, se sert en
permanence des informations qui lui sont fournies pour ramener l’appareil
sur la trajectoire choisie, si celui- ci s’en écarte pour une raison ou une autre.

Cette démarche qui repose sur une logique décisionnelle classique ne peut
en aucun cas être considérée comme un modèle fonctionnant selon une suite
logique préétablie, mais bien plutôt itérative.

Dans la mesure où le management stratégique consiste à choisir et

organiser le développement de l’entreprise dans l’avenir, sa qualité essentielle
est d’être évolutif, dynamique et prospectif. Il doit chercher à imaginer ce que
seront les principales tendances dans l’évolution de l’environnement et, en
fonction de ces changements attendus, ce que deviendrait la firme (en fonction
de l’évolution du marché, de la technologie, stratégies probables des principaux
concurrents, etc.).

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 Chapitre 2. Les objectifs stratégiques

Dans le vocabulaire de la gestion, le mot objectif sert à designer les

représentations d’un état futur que les responsables de l’entreprise veulent voir
se réaliser.

Contrairement aux buts qui sont généralement latents et qui ne dépendent

pas de la volonté des dirigeants2, les objectifs quant à eux, ne sont que des sous-
ensembles des buts, fixés par les dirigeants. Par exemple, si le but consiste à
réaliser un profit maximum, on déterminera des objectifs de rentabilité exprimés
par divers taux (rentabilité des investissements, des actifs, des capitaux propres,
etc.)3.

Section1. Fonctions et contenu des objectifs

Les objectifs sont des instruments qui orientent la politique, entrainent

l’action et aident à corriger les défauts constatés. On peut donc découper cette
fonction générale qui consiste à diriger la firme vers un terme, en sous-
fonctions dont les propriétés deviennent plus concrètes pour les gestionnaires.

Plusieurs fonctions peuvent être attribuées aux objectifs, nous en citons :

1. innover : La recherche d’objectifs incite les dirigeants à sortir du cadre
des habitudes, à réfléchir en commun, à examiner le milieu extérieur, à
considérer l’entreprise avec quelque recul. Cet exercice qui rend les
responsables conscients des problèmes latents, les amène à chercher des
solutions propres à résoudre les difficultés
2. rendre cohérente la stratégie : La stratégie est composée de décisions
multiples. Si les objectifs qui fondent la stratégie constituent un système
logique, les décisions ne risquent pas de se nuire et s’aident les unes les
autres, dans la mesure où elles restent complémentaires, entrainant par là
un effet de synergie.
3. contrôler : Les objectifs, parce qu’ils sont chiffrables, rendent possibles
les mesures des performances attendues et aident à mettre en place un
système de contrôle et permettent de mesurer les écarts entre les
prévisions et les réalisations.

2
-les buts résultent plutôt des contraintes inhérentes à l’entreprise telles que : la survie, la croissance et la
recherche du profit.
3
- C’est ainsi qu’un objectif se définirait par les composantes suivantes : un attribut (la dimension), une échelle
de mesure, une norme, un horizon temporel (exemple : atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20%
(norme) d’ici deux ans (horizon).
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 Les objectifs sont divers et couvrent plusieurs domaines. On peut opposer
les objectifs internes et externes, en classant les buts en fonction des groupes
d’acteurs que l’on cherche à satisfaire. On peut également faire une dissociation
entre les objectifs économiques (rentabilité à CT, rentabilité à LT, flexibilité) et
non économiques (aspiration individuelle, préoccupations sociales…).

Section 2. La Fixation des objectifs

Quel que soit le contenu des objectifs, la question qui se pose est de savoir
comment et par qui ils sont formulés. Les spécialistes se partagent entre deux
écoles :
o l’une est normative : elle préconise de rechercher des méthodes pour
déterminer des objectifs,
o l’autre est descriptive : elle se borne à observer les différentes pratiques qui
varient selon les circonstances.

§1.La vision normative

Selon les tenants de cette école, les objectifs doivent répondre à certaines
obligations :
o ils doivent avoir un contenu défini par des variables bien identifiées (chiffre
d’affaires, part de marché, marges, niveau de coûts, etc.)
o un horizon de temps marquant le moment où ils doivent être réalisés et une
échelle de mesure (%) ,
o les personnes qui seront chargées de leur réalisation,
o une analyse logique qui a pour objet de déterminer les différentes sortes de
relations que ces objectifs peuvent avoir entre eux (relation de
complémentarité, relation de concurrence, relation d’indifférence).

Selon la vision normative, les objectifs doivent être réalistes, acceptées par les
hommes qui seront chargés de les réaliser, écrits pour préparer le contrôle.

§2. La vision descriptive

Les représentants de cette orientation considèrent que les objectifs ne sont

pas le produit d’un processus rationnel car l’entreprise est composée de
plusieurs coalitions de personnes.

Ces différents groupes de participants possèdent des valeurs, des intérêts qui
leur sont propres et qui peuvent entrer en conflit. Les objectifs de la firme vont
résulter des marchandages entre ces différents individus.

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Section 3. Le processus de formulation des objectifs

La formulation des objectifs suppose le respect d’un certain nombre

d’étapes :
 la recherche des objectifs possibles pour l’entreprise , tels:
l’amélioration de la rentabilité, la croissance, l’augmentation des
exportations..
 l’opérationnalisation des objectifs : une fois les choix possibles
sont énoncés, il convient de les préciser en leur donnant un double
contenu concret : les valeurs à atteindre (passer de 10 à 20% de part
de marché) et le moment où les objectifs doivent être réalisés (dans
7ans par exemple).
 l’analyse des relations entre les objectifs
(compatibilité/incompatibilité) : il s’agit, d’abord, de mettre en
lumière les relations d’indépendance ou de dépendance entre les
objectifs, de façon à éliminer les choix qui se révéleraient
conflictuels. Il convient ensuite d’établir des relations de priorité
entre les différents objectifs.
 l’analyse du caractère réalisable des objectifs (prise en
considération des contraintes): il est nécessaire de disposer des
moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés (hommes bien
formés et en nombre suffisant, capitaux nécessaires, des
connaissances technologique, etc.
 la réalisation des objectifs (c’est l’étape explication,
communication et mise en œuvre) : il convient d’exposer les
grandes lignes du plan aux responsables et de vaincre les
résistances (gérer le changement).
 le contrôle : il s’agit de vérifier la réalisation des objectifs et de
prendre en considération les changements possibles dans
l’environnement. Si ce dernier évolue, il faudra rectifier les
objectifs pour s’adapter aux changements.

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