La définition de la stratégie est précédée d’une phase de diagnostic
stratégique. Il s’agit d’une phase essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la direction générale.
La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au
préalable que l’on précise ce sur quoi va porter ce diagnostic. Si l’entreprise est mono-activité, elle constitue un tout homogène qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique (tant interne qu’externe). Mais si elle est multi-activités, il convient de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à une segmentation stratégique.
Section 1. La segmentation comme pièce maitresse du diagnostic stratégique
La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités
homogènes sur les plans interne et externe. Si on prend le cas d’un groupe qui a en son sein les activités suivantes : véhicules particuliers, machines agricoles, matériels de jardinage, véhicules industriels etc. il n’est pas envisageable de procéder à un diagnostic simultané de cet ensemble, car les clients, les concurrents, les produits, les règles concurrentielles sont différents ; d’où la nécessité d’un découpage.
§1. L’utilité de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique constitue l’une des pièces maitresses du
diagnostic stratégique. Rares sont les entreprises qui ne servent qu’un seul marché avec un seul produit et pour lesquelles il est possible de formuler une stratégie globale homogène.
Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène
pouvant faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un domaine d’activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique. La concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées, et l’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel.
La segmentation stratégique est donc une opération importante de la
démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du diagnostic et qu’ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. 1 §2.Segmentation stratégique et segmentation marketing
La segmentation stratégique concerne l’ensemble des activités de
l’entreprise. Elle vise à diviser ces activités en segments stratégiques homogènes sur la base des complémentarités possibles entre les produits, les technologies et les marchés et d’une homogénéité de concurrence, afin de représenter l’entreprise sous la forme d’un portefeuille de segments stratégiques et de choisir une stratégie pour chacun des segments. Elle prépare les adaptations de l’entreprise à long terme. Elle est essentiellement subjective car elle repose en grande partie sur une volonté politique de la part des dirigeants.
La segmentation marketing se situe à un autre niveau dans l’entreprise.
Elle concerne un segment stratégique donné et vise à diviser les clients de celui- ci en segments de marchés homogènes sur la base de leur besoins, de leurs comportement d’achat, de leur âge ou de leur catégories socio-professionnelles. Cette analyse plus détaillée cherche à améliorer la cohérence du marketing mix en adaptant les produits aux consommateurs et en définissant les cibles à privilégier en priorité. Elle organise les adaptations de l’entreprise à moyen terme. Elle repose sur des critères de segmentations plus objectifs.
➢ La segmentation stratégique constitue l’une des phases les plus
importantes mais aussi les plus délicates de la démarche stratégique. Elle ne peut en aucun cas être considérée comme un exercice précis pour lequel il suffit d’appliquer des règles afin d’aboutir à un résultat définitif. C’est aussi un exercice éphémère : elle évolue en fonction de l’évolution de l’entreprise, de ses concurrents, des technologies et des marchés.
Section 2. Le diagnostic interne
L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et des
faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources e à son potentiel. Plusieurs méthodes complémentaires sont utilisées.
§1.Le diagnostic fonctionnel
Il consiste à aborder successivement les différentes fonctions relatives à
un domaine d’activité stratégique particulier ou à l’entreprise dans son ensemble. Dans cette approche analytique par fonction, il convient de distinguer successivement trois étapes.
2 1. La détermination des fonctions et processus à analyser A côté des fonctions habituelles (commercial, production, finance, personnel, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas négliger les activités transversales dont l’impact sur la performance est grandissant. Ce sont les processus d’organisation, d’animation, de contrôle, d’informations.
2. La définition des critères d’évaluation
Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Ces listes sont nombreuses (et leur définition doit être adaptée à l’activité de l’entreprise). Il n’existe pas de liste « idéale » de critères. A titre d’illustration, sans prétendre à l’exhaustivité, on peut retenir les critères suivants : ▪ Diagnostic de la fonction commerciale o portefeuille produits o volume des ventes o part de marché o répartition géographique du chiffre d’affaire o répartition par canaux de distribution du CA o qualité des produits o efficacité de la force de vente, o efficacité de la publicité, du marketing direct ▪ Diagnostic de la fonction finance o rentabilité o endettement long et moyen terme o endettement de court terme o solvabilité o créances clients o dettes fournisseurs ▪ Diagnostic de la fonction production o qualité de la production o flexibilité de la production quantitative et qualitative o taux de sous-traitance o âge de technologie o coût de production
3 ▪ Diagnostic de la fonction RH o Pyramide des âges o Compétences o Formation o Turn-over o Absentéisme o Part des salaires dans le CA ▪ Diagnostic de la direction o L’actionnariat est-il stable, o quels sont les objectifs personnels des dirigeants ? o les formations de chaque dirigeant et leur âge ? o les tâches sont -elles bien reparties ?
3. le mode d’évaluation Trois approches sont possibles pour procéder à un diagnostic fonctionnel : • la première consiste à procéder à une évaluation de l’entreprise sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement ; il s’agit là d’une approche classique. Le résultat de ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil de compétence. • La deuxième plus stratégique conduit à évaluer l’entreprise de manière relative par rapport à ses concurrents. En matière stratégique cette évaluation relative est de loin préférable. Ce qui compte en effet ce sont non pas les qualités ou les défauts de l’entreprise, mais ses caractéristiques relatives par rapport à celles des concurrents. Cela témoigne de l’imbrication nécessaire entre le diagnostic interne et externe. Il est ainsi possible de représenter plusieurs entreprises concurrentes sur un même graphique en faisant apparaître de façon comparative les profils concurrentiels. • La troisième méthode d’évaluation consiste à comparer le profil de l’entreprise non pas à celui des concurrents, mais à un profil « idéal » attendu par le marché ou l’environnement.
Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme inconvénient
d’être détaillées, longues. Cette approche risque parfois d’orienter le diagnostic vers des aspects opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques. Des méthodes plus synthétiques sont alors utilisées.
4 §2. Le diagnostic par les facteurs clés de succès
Le principe consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs
déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur concurrentielle donné. La méthode repose sur l’hypothèse que la réussite d’une entreprise dépend d’une « formule stratégique » dont les composants sont peu nombreux. Il suffit alors, dans une perspective stratégique, de faire porter son attention sur les compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.
Les facteurs clés de succès diffèrent selon les secteurs industriels. Ceux-ci peuvent être définis comme « les caractéristiques de toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés ». (Dans le secteur de la restauration professionnelle, ces facteurs peuvent être liés à la localisation, cadre, rapport qualité/ prix, accueil, rapidité du service).
§3. Le diagnostic par la chaine de valeur
Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une
entreprise. Il utilise un instrument qu’il qualifie de fondamental appelé « la chaine de valeur ». Toute entreprise peut en effet s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge.
Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise entre toutes
ces activités. Un tel outil sert à comparer la chaine de valeur de l’entreprise à celle de « l’industrie » ou parfois à celle du principal concurrent. On détecte ainsi les points faibles et les points forts qui caractérisent la firme concernée.
Le point essentiel est que certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et que l’entreprise possède un avantage compétitif sur certaines d’entre elles. En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas d’avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clés. (Exemple : beaucoup d’entreprises de confection se concentrent sur les activités de conception et de promotion et externalisent la fabrication (sous-traitance).
➢ Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de
l’entreprise. La prise des décisions stratégiques nécessite, en plus, que soit effectué le diagnostic externe de l’environnement.
5 Section3. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l’environnement de
l’entreprise, les opportunités de développement mais aussi les menaces éventuelles afin de savoir dans quels domaines l’entreprise doit investir ou désinvestir c’est ce qu’on appelle avoir une vision stratégique.
La question qui se pose est celle de savoir sur quel environnement le
diagnostic doit porter. L’environnement immédiat est bien évidemment concerné. Mais l’entreprise peut également être amenée à effectuer le diagnostic de secteurs connexes à l’activité actuelle. (Exemple : une entreprise qui fabrique des barres chocolatées procédera au diagnostic externe de son propre secteur. Elle peut aussi procéder au diagnostic stratégique de la presse pour jeunes).
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe
autour de quarte rubriques : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.
§1. La demande
Il est commode de distinguer la demande actuelle d’une part et son
évolution d’autre part. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur.
L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et leur
évolution permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risques.
Parmi les questions qu’on peut se poser pour analyser les caractéristiques de la demande nous citons : ✓ quelles sont les quantités vendues ? ✓ quand achète-t-on et consomme-t-on ? ✓ quelle élasticité- prix ? ✓ quelle sensibilité à la publicité et aux promotions, ✓ quelle fidélité aux marques ? ✓ quels sont les lieux d’achat ?
Pour analyser l’évolution de la demande, on peut se poser des questions qui se
rapportent au taux de croissance, l’évolution démographique, l’évolution technologique, l évolution des attentes et des goûts des consommateurs, la nouvelle clientèle, aux produits de substitution ..
6 §2. L’offre Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité l’offre des produits ou des services des entreprises présentes dans le secteur. Il est nécessaire juger tout à la fois la situation actuelle et les évolutions possibles. L’analyse peut porter sur : ✓ la structure des coûts: le poids relatif des coûts des matières, de la main d’œuvre et du capital, l’existence d’économie d’échelle, existence d’effet d’expérience, ✓ l’économie du secteur: existence de barrières à l’entrée, existence de barrières à la sortie.. ✓ la technologie: évolution technologique, impact sur la compétitivité.
§3. La concurrence : Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des orientations, des potentiels de développement et des réactions des concurrents. Même si la collecte de l’information est souvent délicate, l’analyse de la concurrence apparaît comme une étape indispensable du diagnostic externe.
La collecte des informations peut être ponctuelle et s’intégrer à un véritable
système de veille concurrentielle. Les questions peuvent porter sur : ✓ les objectifs et stratégies de la concurrence : le portefeuille d’activité des concurrents, les stratégies adoptées, ✓ les capacités de la concurrence : o les forces et faiblesses fonctionnelles (marketing, production, organisationnelles, financières humaines..) o la capacité de réaction rapide (flexibilité),
§4. L’intensité concurrentielle
L’intensité concurrentielle qui caractérise un secteur influence les stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon Porter, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces sont : le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits substituables, la rivalité entre firmes existantes. Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et par là, la rentabilité du secteur. L’intensité de chaque force concurrentielle est fonction d’une série de caractéristiques structurelles propres à chaque secteur.
7 ➢ La question qui se pose est celle de l’internalisation ou l’externalisation du diagnostic. Le diagnostic peut être réalisé par des personnes membres de l’entreprise ou par des intervenants externes. Une solution mixte (un consultant qui anime un groupe interne de diagnostic stratégique) est également pratiquée par les entreprises. Certaines entreprises utilisent également des solutions externes moins couteuses en confiant à un stagiaire de haut niveau une mission de diagnostic sur une période de 6 mois par exemple
En pratique, le degré d’urgence et la situation de l’entreprise déterminent
le choix. Plus l’entreprise est en crise et plus le diagnostic est susceptible de remettre en cause de façon drastique les stratégies et l’organisation actuelles, plus l’on fera appel à un consultant externe à l’entreprise.
