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Introduction au consulting

Historique : Apparition des grands groupes de conseil américain avec la métamorphose du


management après la 2eme guerre mondiale.

Il existe un transvasement international du conseil => pas ou peu de barrières à l’entrée quand
expansion internationale.

Conseil = service consultatif professionnel indépendant qui aide les dirigeants et organisations à
atteindre leurs objectifs, en réglant les problèmes de management, en identifiant et en exploitant de
nouvelles possibilités, en aidant les organisations à apprendre et en mettant en œuvre des
changements

Pourquoi faire appel au consulting ? => 5 raisons :

- Atteindre les buts et les objectifs de l’organisation


- Résoudre les prob de maagement
- Identifier et exploiter de nouvelles possibiltés
- Aider l’organisation à apprendre
- Mettre en œuvre des changements

Atteindre les buts et objectifs de l'entreprise

1. Résoudre les problèmes


2. Identifier et explorer de nouvelles possibilités
3. Aider les entreprises à apprendre
4. Gestion ou mise en oeuvre du changement

Délégation du travail  plus on a de pouvoir plus il faut déléguer les taches opérationnelles. Il faut
avoir une vision et une stratégie.
Différence entre conseil et consultant :

- Conseil et consultant viennent tous les deux du latin « concilient » qui signifie délibération,
projet et conseil. Le consultant à la différence du conseiller, ne donne pas de conseil mais des
consultations. Le terme de consultant a tout d’abord désigné la personne qui demande la
consultation avant de s’adresser à la personne qui donne la consultation. Dans le
management, le conseil est une activité rémunérée. Le consultant est une personne qui exerce
cette activité  le consultant résout un problème.
- Résoudre un problème = aider les dirigeants à identifier, diagnostiquer et régler les problèmes
qui se posent dans les différents domaines de management.
- Problème = différence entre ce qui « est » et ce qui « sera » et ce qui « devrait » ou « pourrait
être ».  Etat des lieu, diagnostique et situation à laquelle on souhaite arriver. Le problème
peut tenir du fait que la situation de l’entreprise est moins bonne qu’elle ne l’était par le passé,
ou que la situation de l’entreprise est moins bonne que la concurrence, que le produit de
l’entreprise est moins compétitif que celui de l’entreprise. Ce problème, afin d’être résolu, est
adressé à un cabinet de conseil.  Opération qui peut être nécessaire à la survie de
l’entreprise. Le consultant préconise des mesures curatives (utiles et nécessaires) à la survie
de l’entreprise.

Remarque 1 : La formation continue est au cœur du métier du consulting.

Remarque 1 : Leadership  L’écoute active en communication  communication verbale, non verbale


et para-verbale

 Communication verbale (25%) = Maitrise de la langue, du sujet/dossier


 Communication non verbale (70%) = contact visuel (le regard) + gestuelle
 Communication para-verbale (5%) = tonalité de la voix + le volume de la voix + la monotonie
de la voix.

Remarques du prof :

L’importance du silence dans la communication !!!!

L’effet formateur du consultant

La gestion du changement = mettre en œuvre le changement  un consultant est un agent du


changement

« Quand vous voyez le changement arriver tenez le par la main sinon il vous tiendra par le cou ».

Sources de pouvoir :

- Pouvoir de position (droit de rétribution / de coercition)


- Pouvoir de rémunération / sanction
- Pouvoir d’expertise
- Pouvoir de charisme (leadership)
Quatre étapes de changement (Bachelard) :

- Connaissance
- Attitudes
- Comportement individuel
- Comportement collectif

Difficulté Comportements collectif

Comportements individuels

Attitudes

Connaissance

Court Temps Long

Source : Grille du changement de hersey et blanchard

Collecte de données  constitution de la base de donnée  apport de compétences spécialisées 


méthode  plan d’action
Démarche du consulting
Il y a 6 étapes :

 La proposition
 Le recueil d’informations
 Analyse du problème + diagnostique
 Solutions
 Présentation des recommandations
 Accompagnement de l’exécution des recommandations

La proposition :

- Comprendre les attentes du client


- Habilite et savoir pour écrire une proposition
- Etablir un budget
- Elaborer un planning  deadine  graphique de Gant

Proposition = Document de vente = cahier de charge  formalise l’engagement du cabinet  sorte


de feuille de route  important pour la confiance et la crédibilité + repère permettant d’évaluer l’état
d’avancement des travaux

Ce document a 6 fonctions :

 Document de négociation  dimension commerciale


 Support de réflexion  clarifier le problème, le réorienter -> est ce qu’il y a une solution ou
pas ?
 Support de communication
 Assure la qualité de l’intervention
 Outil de promotion du consultant
 Base de l’engagement du client

Il y a 8 étapes : (Démarche préalable à l’obtention du marché)

 Comprendre le contexte
 Déterminer la nature du problème à résoudre
 Déterminer l’intérêt, la finalité et les objectifs
 Définir l’approche à proposer
 Déroulement et planning
 Modalités et pratiques à effectuer
 Désigner l’équipe
 Budget
Outil pour planifier :

Graphique de Gant  synthèse des tâches, ordre, délai

Calendrier
Activités / Phases
J F M A M J J A S O N D
1) Analyse de l’industrie (déterminer les
FCS)
2) Analyse de l’entreprise (lister les prob
intrinsèques à l’entreprise)
3) Analyse des problèmes (évaluer les
difficultés + déterminer les plans
d’action)

 Permet de visualiser les tâches en terme de délai

Désigner l’équipe :

Choisir une équipe qui a une expertise technique, de négociation ….

Etablir le budget :

- Approche mécanique
- Approche concu ( ???)
- Approche analogique
- Approche par le budget RH ( ???)

Remarque : la check liste de la proposition permet de prendre du reul et d’avaluer la pertinence de


notre plan

Recueil d’informations :

Différentes méthodes  valables pas uniquement pour les consultants :

- L’écoute active
- Entretiens
- Questionnaires
- Documentation
- Benchmark = comparaison + meilleures pratiques  processus continu
- …

Remarque : Seules les entreprises qui réalisent un benchmark continu peuvent tendre vers l’excellence
(comparaison des méthodes de travail, du CA, des résultats)
Analyser le problème et diagnostique :

- Modèle symétrique  McKinsey


- Modèle d’équilibre RSI (Réalité, symbolique, imaginaire)
- Modèle asymétrique (quand le cabinet est amené à détecter le problème)
- Modèle historique de Mintzberg
Modèles D’analyse

 7 « s » model of McKinsey

Prendre en considération les 7 variables interconnectées :

- Stratégie
- Structure
- Systèmes
- Style de management
- Skills
- Staff
- Shared values

Une organisation développe sa performance maximale lorsque toutes les variables fonctionnent de
façon cohérente.

Tout passe par les shared values (au milieu)

Structure

systems Strategies

Shared values

Style of
managem Staff
ent

Skills

Objectif du modèle : Pointer du doigt la provenance du problème (le point faible)

Il faut prendre des précautions dans l’utilisation du modèle :

- L’attention est portée sur l’ensemble des variables d’une organisation et pas uniquement sur
certains d’entre eux

C’est un modèle globaliste, permettant de faire la distinction entre les variables hard et soft
 Modèle de l’équilibre RSI (réalité symbolique imaginaire)

Modèle inspiré des travaux d’un psychiatre français (Jack qlq chose)  trouver le nœud borroméen

La zone d’équilibre de l’entreprise se trouve à l’intersection entre la réalité, l’imaginaire et la


symbolique

Le symbolique en entreprise représente le lien entre les différentes parties de l’entreprise (les liens et
les codes)

La réalité est le vécu de l’entreprise (le métier tel qu’il est exercé  ce que l’entreprise est

L’imaginaire c’est ce que l’entreprise souhaite être

Il ne faut pas qu’il y ait un point de rupture pour qu’il n’y ait pas de rupture globale

Objectif du modèle : Le modèle RSI permet de faire un audit sur les points forts et les points faibles au
niveau des 3 dimensions (via la banque de données : observations, recueil d’informations, entretiens).

Permet d’analyser l’acceptation de l’entreprise des réalités qui l’entourent.

Permet d’analyser les possibilités de créer et de faire vivre l’imaginaire particulièrement par le top
management.

Le symbolique crée le lien et permet l’intégration des différentes parties du personnel dans le code
(shared values) = valeurs partagées par toutes les catégories socio-professionnel de l’entreprise.

Ce modèle est utile pour auditer le fonctionnement de l’entreprise autours de trois grandes
dimensions (R, S et I)  la réalité de l’entreprise capte-t-elle la réalité de son fonctionnement (forces
endogènes) et de son environnement (forces exogènes).

L’imaginaire de l’entreprise est l’imaginaire communiqué aux collaborateurs  c’est l’ambition


collective.

Il faut qu’il y ait un équilibre entre les 3 (RSI).

Comment utiliser la méthode ?  Recueil d’information, veille concurrentielle / sociologique.

Le cercle des symboliques  les gens ne peuvent pas vivre ensemble s’ils n’ont pas le même socle de
valeurs  chaque entreprise a sa culture et son langage propre

Culture d’entreprise + formation continue !!!  Deux choses importantes dans une entreprise

L’image de marque de l’entreprise compte énormément, sa vision, ses politiques de recherche et


développement

La méthode prend en considération 3 éléments


 Méthode cybernétique (analyse des dysfonctionnements)

Permet de chercher les paramètres en dysfonctionnement dans l’entreprise.

Centre Moyen
Objectifs de de Objet/marché Capteurs Résultat
décision décision

Qui agit ? qui a le pouvoir de décision ?  Comment agir ?  Sur quel terrain agit-on ?  Qui capte /
quantifie et met en valeur les résultats ?  Quels sont les effets de notre action ?

Analyser le dysfonctionnement d’une fonction :

- Identifier chacun des éléments de l’action étudiée (quel dysfonctionnement)


- L’analyse de chaque élément pour comprendre la cause de l’écart entre l’objectif et le résultat
(écart entre vécu et souhaité / entre réel et imaginaire)
- Proposition d’une solution pour réguler le système de l’écart constaté

Une action est en dysfonctionnement lorsqu’il y a un écart significatif entre les objectifs fixés et les
résultats obtenus (quelle est la cause de cet écart ?)

Contexte : le consultant utilise ce modèle lorsque les résultats d’une action menée par l’entreprise ne
correspondent pas à l’objectif fixé auparavant.

Objectif du modèle : permet d’identifier les causes de l’écart et les solutions à cet écart afin de réguler
le système.

C’est une méthode non globaliste (se focalise sur une action)  quelle est l’action qui crée le problème.

 Modèle logique de Mintzberg

Part du principe que chaque catégorie socio professionnelle a une logique

 Le sommet stratégique a sa logique  la centralisation (volonté d’accaparer la décision)


 La technostructure a une logique  (la standardisation)
 Le support logistique a une autre logique  (la collaboration)
 Le centre opérationnel une autre logique  (la professionnalisation)
 La ligne hiérarchique une logique  balkanisation (étendre le pouvoir)

Analyser l’organisation de l’entreprise à partir des interrelations entre les 5 structures qui la
composent.

Objectif du modèle : Le modèle permet de saisir les éventuels déséquilibres entre les différentes
catégories + Repérer les dilemmes organisationnels pouvant provenir des diverses logiques

Etudier et représenter les différents rapports entre les structures fonctionnelles et les structures
opérationnelles (2 fonctionnelles et 3 opérationnelles)
Evoquer les diverses logiques pouvant opposer « the line » and the « staff)

Mieux comprendre l’origine des disfonctionnements éventuels.

 Le modèle de Mintzberg vous mène vers le modèle cybernétique


Recherche de Solutions

Modèle analytique :

Basé sur la motivation (motivation de Lujan)  permet de quantifier de manière analytique la


motivation

Source de
motivation :

- Cohérence
- Adaptation

 Analyse les paramètres qui influencent la motivation :


 L’influence sur la prise de décision
 L’échange sur les enjeux du travail
 Le déroulement de la carrière
 La rémunération adaptée
 Conditions de travail et bien être
 La communication / stratégie
 Les objectifs partagés avec échéance précise
 La reconnaissance (pyramide de Maslow)
 La relation de confiance
 Le développement des compétences (formation continue)
 L’évaluation équitable des performances

 Permet de repérer les principales sources de motivation


 Les réponses à ces différentes sources peuvent être cohérentes ou pas, adaptées ou pas
 Permet de classer les motivations liées :
 Au travail
 A l’organisation de l’entreprise
 A la relation de la personne avec la hiérarchie

Dans la recherche de solutions il faut innover  flegme, savoir faire

Il existe une différence entre diagnostic proposé et diagnostic accepté => méthodes / outils permettant
d’être rationnel et créatif => la rationalité permet de proposer des méthodes innovantes.
- Analyse / diagnostique  rationnel
- Proposition de solution  créatif Cet allé retour n’est pas évident
- Implémentation  rationnel  Outils ?

Une bonne solution n’est pas forcément la meilleure ni la plus intelligente  c’est celle qui sera mise
en place dans un temps et avec un budget raisonnables, celle qui sera acceptée par les différents
cadres de l’entreprise (qui seront affectés par le changement)

 Quels sont les critères d’une bonne solution ? (Question d’exam)


 Décider de l’urgence de la solution
 S’assurer de l’impact de la solution
 Mesurer la mise en place
 Faire accepter la solution par les différentes catégories (résistance au changement)

La solution  est-elle prioritaire ? / a-t-elle un véritable impact ? / sa mise en place est-elle facile ? /
sera elle acceptée ou rejetée par les différentes parties prenantes ?

Outils pour trouver une solution :

 Identification et formulation du problème


 La logique
 Le cube de Stern
 La matrice de découverte
 La technique de concassage du lien (en fonction de la généalogie)
 Brainstorming

Le cube de Stern :

Classer les solutions en les confrontant une à une

Critères :

- Priorité de la mise en place


- Efficacité de la solution (efficacité certaine ?)
- Facilité de mise en place (aspect pragmatique)
- Le degré d’acceptation de la solution (degré d’adhésion des personnes concernées par la
solution)

Critères Acceptabilité
Facilité de
Priorité Efficacité par le Points
mise en place
Solutions personnel
Solution 1 1 3 0 3 7
Solution 2 0 2 3 0 5
Solution 3 3 1 2 3 9
Solution 4 0 2 2 0 4
 La solution 3 est la meilleure alors qu’elle n’est pas la plus efficace

Parfois on pondère les critères en fonction de leur importance (ex : multiplier par 2 le critère ayant une
forte importance)

Objectif du tableau : transformer les solutions en une fonction / diagramme

Objectif de la méthode : cette méthode permet de mettre rapidement d’accord + aide à sélectionner
les meilleures solutions bien que la notation soit subjective

Méthode du brainstorming :

 Organiser des équipes pour atteindre ensemble le même objectif qui est de récolter beaucoup
d’idées originales

Principe du brainstorming :

- Suspension de jugement
- La recherche la plus étendue possible

Critères :

- Ne pas critiquer
- Se laisser aller
- Rebondir (sur les idées)
- Chercher à avoir le plus grand nombre d’idées possibles sans imposer les siennes

Objectif : chercher une solution

Phase 1 : incubation du thème  recherche de consensus et adhésion

Phase 2 : Illumination  Pas de jugement

Phase 3 : Sélectionner les solutions les plus pertinentes

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