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Partie 1
Comprendre le marketing
et ses processus

Chapitre 2

AU TERME
DE CE CHAPITRE,
1. Expliquer ce qu’est un plan stratégique
d’entreprise et distinguer les quatre étapes de sa
VOUS SAUREZ mise en œuvre.
2. Expliquer comment concevoir des portefeuilles
d’activités et développer des stratégies de
croissance et de réduction des activités.
3. Définir le rôle du marketing dans la planification
stratégique et expliquer comment les
responsables marketing interagissent avec
d’autres fonctions en interne et d’autres
partenaires extérieurs à l’entreprise pour créer
des relations clients rentables.
4. Décrire les éléments constitutifs d’une stratégie
orientée vers le consommateur et du mix
marketing, ainsi que les forces qui les influencent.
5. Établir les éléments qui composent un plan
marketing et expliquer l’importance de la mesure
du retour sur investissement marketing.
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30 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus
La stratégie marketing
Planification stratégique
Processus de développement et
de suivi d’une stratégie ayant
pour but d’adapter les actions de
l’entreprise aux évolutions de
l’environnement. Il implique de
définir clairement la mission de
l’entreprise, de mettre en place
des objectifs, de concevoir un
portefeuille d’activités cohérent
et de coordonner les activités des
différentes fonctions de
l’entreprise.
Page 30
La stratégie marketing et le marketing opérationnel sont guidés par la stratégie globale
de l’entreprise. Pour comprendre le rôle du marketing, nous devons donc d’abord étu-
dier le processus global de planification stratégique de l’entreprise. Toutes les entre-
prises doivent en effet développer des stratégies à long terme afin de s’adapter aux
conditions changeantes de leur secteur d’activité et de garantir leur pérennité.
1. La planification stratégique
de l’entreprise : définir le rôle
du marketing
Chaque entreprise établit un plan de croissance et de pérennité à long terme qui corres-
pond au mieux à sa situation, ses opportunités, ses objectifs et ses ressources spéci-
fiques. La planification stratégique consiste à développer une stratégie qui fasse
correspondre les capacités et les buts de l’entreprise aux évolutions des opportunités
marketing.
De cette planification stratégique découlent les autres plans d’action de l’entreprise.
Les entreprises élaborent généralement des plans marketing annuels et pluriannuels et
des plans stratégiques sur le long terme. Les plans marketing définissent les activités
commerciales actuelles de l’entreprise et les méthodes à employer pour que celles-ci
perdurent et se développent. En revanche, les plans stratégiques envisagent l’adaptation
de l’entreprise de façon qu’elle tire parti au mieux des opportunités d’un environnement
qui évolue sans cesse.
Le processus de planification stratégique commence par la définition globale des
buts et de la mission de l’entreprise (voir figure 2.1). Cette mission permet d’établir les
objectifs qui guident l’entreprise tout entière. Elle permet également de définir les porte-
feuilles d’activités, et les moyens alloués à ces différentes activités. Chaque division
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Chapitre 2 La stratégie marketing 31

Au niveau de l’entreprise Dans chaque division :

Définition
Figure 2.1
Définition de des objectifs Définition du Les étapes de
la mission Définition du
stratégiques portefeuille
de l’entreprise de l’entreprise d’activités
plan marketing la planification
stratégique

dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS) développe

alors des plans marketing détaillés pour atteindre les objectifs
globaux de l’entreprise1.

1.1 Définir une mission orientée

vers le marché
L’entreprise doit tout d’abord définir sa mission. Cette mission
peut être claire à la naissance de l’entreprise mais devenir floue
au fur et à mesure que l’entreprise grandit, diversifie ses produits,
conquiert de nouveaux marchés, ou que son environnement évo-
lue. Les managers doivent alors réfléchir à la redéfinition de la
mission de l’entreprise en se demandant :
■ Quelle est notre activité ?
■ Qui sont nos clients ?
■ Qu’attendent nos clients ?
■ Que devrait être notre activité ?
Beaucoup d’entreprises définissent formellement leur mis-
sion pour répondre à ces questions. La mission stipule ce que
l’entreprise souhaite accomplir dans son environnement, afin de
guider les collaborateurs de l’entreprise. Les entreprises dont la
mission est bien définie ont souvent les performances organisa-
tionnelles et financières les meilleures.
La définition de la mission ne concerne pas uniquement le ■ L’entreprise Monsanto définit sa mission comme
produit ou le secteur d’activité de l’entreprise (« nous produisons « améliorer le futur de l’agriculture, et améliorer le futur de
l’alimentation dans l’abondance et la sécurité ».
et vendons des meubles » ou « nous sommes une entreprise de
traitement des produits chimiques »). Les définitions de mission
doivent s’inscrire dans une orientation marché et donc être éta-
blies en fonction des besoins du consommateur. En effet, les pro- Définition de la mission
duits et les technologies peuvent devenir obsolètes mais les Déclaration des objectifs de
l’entreprise et de ce qu’elle
besoins des marchés perdurer.
souhaite accomplir dans son
Une définition de mission orientée vers le marché définit environnement.
l’entreprise en termes de satisfaction du consommateur.
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32 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Vivendi se définit comme une « entreprise de divertisse-

ment », avec ses différents métiers que sont la musique,
la télé, le cinéma, Internet et les jeux. La mission d’eBay
ne consiste pas uniquement à gérer un service de vente
aux enchères mais à fournir aux vendeurs et acheteurs
« une plate-forme commerciale internationale en ligne ».
Sa mission consiste donc à constituer une communauté
unique sur le Web où les gens peuvent effectuer des
transactions, s’amuser et mieux se connaître les uns les
autres en discutant au Café eBay. Michelin se définit
non plus comme un fabricant de pneumatiques, mais
comme un fournisseur de mobilité pour ses clients. 

La définition de la mission doit être :

■ ni trop restreinte ni trop large : un fabricant de stylos qui
déclarerait réaliser des produits de communication définirait
trop vaguement sa mission ;
■ réaliste : une PME ne peut avoir pour mission de devenir
leader sur un marché majeur où opèrent également des mul-
tinationales ;
■ spécifique : elle ne doit pouvoir s’appliquer parfaitement
■ Vivendi se définit comme une « entreprise qu’à une seule entreprise, et se baser sur ses compétences
de divertissement », avec ses différents particulières.
métiers que sont la musique, la télé, le
cinéma, le mobile, internet et les jeux. Enfin, la définition de la mission doit être une source de
motivation pour les employés de l’entreprise. Le but énoncé
doit mettre l’accent sur l’utilité de son activité, et sa contribu-
tion à l’amélioration de la vie des consommateurs.

Areva définit sa mission comme suit : « innover pour contribuer à une production
d’énergie sans C02 et à un acheminement de l’électricité toujours plus propres,
plus sûrs et plus économiques ». Ses objectifs stratégiques sont d’atteindre un
tiers du marché mondial dans le nucléaire avec une marge opérationnelle à deux
chiffres et d’être l’un des leaders les plus rentables dans la transmission et la dis-
tribution d’électricité. Pour réaliser cette mission, la stratégie consiste à « déve-
lopper l’offre de produits et services et poursuivre le renforcement de la présence
internationale »2. 

1.2 Définir les objectifs de l’entreprise

L’entreprise convertit ensuite sa mission en objectifs pour chaque niveau de manage-
ment. Chaque manager doit avoir des objectifs et la responsabilité de les atteindre.
En ce qui concerne la fonction marketing, la réalisation de la mission globale de
l’entreprise entraîne la déclinaison de toute une hiérarchie d’objectifs commerciaux et
marketing, nécessitant la mise en œuvre d’actions de marketing opérationnel. Il est
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Chapitre 2 La stratégie marketing 33

important de lier ces actions et ces plans à la réalisation de la stratégie globale de l’en-
treprise, afin de coordonner l’ensemble des efforts.

1.3 Définir le portefeuille d’activités

À partir de la définition de la mission et des objectifs de l’entreprise, les managers éta-
blissent un portefeuille d’activités, c’est-à-dire planifient l’ensemble des marchés sur Portefeuille d’activités
lesquels l’entreprise va opérer. Il s’agit de profiter au mieux des forces et des faiblesses Ensemble des secteurs et des
marchés sur lesquels l’entreprise
de l’entreprise en fonction des opportunités et des menaces de son environnement.
va opérer.
L’entreprise doit tout d’abord analyser son portefeuille d’activités actuel. Elle doit
ensuite concevoir son futur portefeuille en développant des stratégies de croissance sur
certains marchés, ou d’abandon de certaines activités.

L’analyse du portefeuille d’activités existant Analyse du portefeuille

L’analyse du portefeuille d’activités conduit à évaluer les produits et les secteurs d’ac- d’activités
Processus par lequel les
tivité qui composent l’entreprise. Celle-ci cherche à augmenter ses investissements dans
managers évaluent les produits et
les secteurs les plus rentables au détriment des secteurs les moins rentables. les activités de l’entreprise.
La première étape consiste donc à identifier les secteurs clés de l’entreprise, autre-
ment dit les domaines d’activité stratégiques. Un domaine d’activité stratégique est un
secteur de l’entreprise qui a une mission et des objectifs distincts et qui peut donc être
planifié indépendamment des autres activités de l’entreprise. Il peut s’agir d’une divi-
sion tout entière, d’une chaîne de production, ou même parfois d’une marque ou d’un
produit en particulier.
Lors de la seconde phase de l’analyse du portefeuille, les managers définissent
l’attraction des différents domaines d’activité stratégiques et décident de l’importance à
accorder à chacun d’entre eux. Dans la plupart des cas, les entreprises ont tout intérêt à
se concentrer sur les produits et les activités qui correspondent à la mission et aux com-
pétences particulières de l’entreprise.
La plupart des méthodes standard d’analyse des portefeuilles évaluent les domaines
d’activité stratégiques selon deux dimensions :
■ la croissance du marché ou du secteur industriel concerné ;
■ la part de marché qu’occupe l’unité stratégique dans ce marché ou ce secteur indus-
triel.
Une des méthodes de planification les plus connues a été développée par le cabinet
de conseil en stratégie Boston Consulting Group.
Matrice BCG
Méthode de gestion du
L’approche du Boston Consulting Group
portefeuille qui évalue les
La matrice BCG3 tire son nom de la méthode définie par le cabinet de conseil Boston domaines d’activité stratégiques
Consulting Group (voir figure 2.2). Sur l’axe vertical, le taux de croissance du marché en fonction de la croissance du
marché et de leurs parts de
mesure l’attraction que le marché représente. Sur l’axe horizontal, la part de marché
marché relatives, et les classe en
relative permet de mesurer la position de l’entreprise sur ce marché. quatre catégories : les étoiles, les
vaches à lait, les dilemmes et les
poids morts.
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34 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Figure 2.2 Étoiles Dilemmes

Taux de croissance du marché

La matrice BCG

Élevé
?
$
Faible

Poids morts Vaches à lait

Élevée Faible
Part de marché relative

La matrice BCG définit quatre types d’activité :

■ Les étoiles : les activités dont la croissance et la part de marché sont élevées. Le
financement de leur croissance rapide nécessite souvent des investissements très
importants. Leur croissance finit ensuite par ralentir et elles deviennent des vaches à
lait.
■ Les vaches à lait : les activités dont la croissance est faible mais la part de marché
importante. La conservation des parts de marché de ces activités prospères et bien
établies nécessite moins d’investissements. Elles produisent donc une grande partie
des liquidités que l’entreprise utilise pour payer ses factures et financer les autres
produits.
■ Les dilemmes : les activités dont la part de marché est faible dans un marché à crois-
sance élevée. Elles demandent beaucoup de liquidités, ne serait-ce que pour conser-
ver leur part de marché. Le management doit choisir quels points d’interrogation
essayer de transformer en étoiles et lesquels liquider.
■ Les poids morts : les activités dont la croissance et la part de marché sont faibles.
Elles génèrent suffisamment de liquidités pour s’autofinancer mais pas plus.
Les cercles de la matrice BCG représentent les unités d’affaires d’une entreprise.
Le diamètre des cercles correspond au chiffre d’affaires réalisé par chaque activité. Le
portefeuille d’activités de l’entreprise représenté dans la figure comporte deux vaches à
lait importantes, qui apporteront suffisamment de liquidités pour financer les dilemmes,
les étoiles et les poids morts.
Quatre stratégies différentes peuvent être mises en œuvre pour faire évoluer le por-
tefeuille d’activités :
■ l’entreprise peut augmenter ses investissements afin d’accroître sa part de marché ;
■ elle peut n’investir que la somme nécessaire au maintien des parts de marché ;
■ elle peut se contenter de profiter des gains générés sans se soucier de la dégradation
de la part de marché ;
■ enfin, l’entreprise peut vendre ou liquider l’activité et utiliser ses ressources dans un
autre secteur.
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Chapitre 2 La stratégie marketing 35

Chaque secteur d’activité possède un cycle de vie propre, si bien qu’il change de
position dans la matrice BCG au fil du temps. L’entreprise doit donc continuellement
lancer de nouveaux produits et de nouvelles activités pour que certaines d’entre elles
deviennent des étoiles, puis des vaches à lait, et aident à financer les autres activités.

Les limites de la matrice BCG

La matrice BCG et d’autres méthodes formelles ont révolutionné la planification straté-
gique. Cependant, des approches aussi centralisées présentent inévitablement certaines
limites. Leur mise en place peut être longue, complexe et coûteuse. Définir les domaines
d’activité stratégiques et mesurer la croissance et la part de marché qu’ils occupent peut
se révéler difficile. En outre, la définition des seuils entre les différentes catégories est
souvent délicate, et peut dépendre du contexte macroéconomique.
Ces approches formelles de la planifi-
cation peuvent également accorder trop
d’importance à la croissance de la part de
marché ou à la croissance liée à l’investis-
sement dans de nouveaux marchés. Ces
approches ont ainsi incité certaines entre-
prises à s’engager dans de nouvelles activi-
tés à forte croissance qu’elles ne savaient
pas gérer (car elles étaient sans rapport avec
leur mission première), et à abandonner,
vendre ou liquider trop rapidement leurs
activités les plus rentables, tout cela pour
des résultats catastrophiques. Aussi beau-
coup d’entreprises qui se sont diversifiées
exagérément dans le passé cherchent-elles
maintenant à se concentrer uniquement sur ■ Au fil des années, le groupe Disney s’est diversifié,
les secteurs d’activité qu’elles connaissent notamment dans les parcs à thème.
le mieux.
En raison de ces défauts, de nombreuses entreprises ont abandonné ces méthodes
d’analyse formelles au profit d’approches plus personnalisées et plus décentralisées.

Ainsi, Disney était historiquement présent dans le domaine des parcs à thème et
les programmes de divertissement familiaux. Au milieu des années 1980, l’entre-
prise a mis en place un groupe de planification stratégique centralisé chargé de
définir les directions dans lesquelles l’entreprise allait s’engager. Disney s’est
énormément diversifié au cours des deux décennies suivantes pour devenir un
géant des médias et de l’industrie des loisirs. Malheureusement, l’entreprise
ainsi transformée s’est avérée très difficile à gérer et ses résultats assez chao-
tiques. Le nouveau responsable de Disney a récemment supprimé l’unité de pla-
nification stratégique centralisée et a confié ses fonctions aux managers de
chaque secteur d’activité. 
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36 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

MARKETING EN ACTIONS 2.1

Le développement de Starbucks dans le monde
Il y a une vingtaine d’années, Howard
Schultz a eu l’idée de créer aux États-Unis
l’équivalent des cafés européens, car les
Américains avaient, selon lui, besoin d’un
espace où se détendre. Ainsi, pour son
président, Starbucks « n’appartient pas à
l’industrie du café, en servant des clients.
L’entreprise appartient à l’industrie de
services, en leur proposant du café. » Les
cafés Starbucks cherchent à créer une
ambiance particulière, grâce à la musi-
que, au confort des sièges, aux odeurs
agréables. La marque se propose de
devancer les besoins de ses consomma-
teurs, en créant une expérience unique et
en leur proposant un style de vie et un
imaginaire qu’ils apprécient.
La croissance est le moteur de
Starbucks ; l’entreprise augmente régu-
lièrement ses revenus de plus de 20 %
chaque année. D’autres entreprises ont
tenté de profiter de la réussite de
Starbucks, qu’il s’agisse de concurrents
directs ou indirects (McDonald’s avec les
McCafé, par exemple). Pour garantir sa
croissance phénoménale dans un mar-
ché saturé, Starbucks doit donc mettre
en place une stratégie de croissance
ambitieuse sur plusieurs fronts.
Starbucks doit tout d’abord vérifier
s’il est possible d’augmenter sont taux
de pénétration du marché, autrement
dit d’améliorer ses ventes auprès de sa
clientèle existante sans modifier son
offre commerciale de base. Pour cela,
l’entreprise crée de nouveaux magasins
dans les villes où elle est déjà implantée
afin que les clients puissent plus facile-
ment s’y rendre. L’entreprise peut égale-
ment améliorer ses publicités, ses tarifs,
ses services, ses menus, la conception de
ses cafés, afin d’encourager les consom-
mateurs à venir plus souvent, à rester
plus longtemps et à effectuer plus
d’achats. Ainsi, Starbucks propose main-
tenant un système de drive-in dans la
plupart de ses cafés aux États-Unis. Une
carte de crédit de l’entreprise permet de
payer à l’avance le café et les repas ou
de les offrir à sa famille ou à ses amis.
Pour que les clients restent plus long-
temps, Starbucks offre également un
accès Internet wi-fi dans ses magasins.
Starbucks peut ensuite envisager
une extension de son marché, c’est-à-
dire introduire ses produits actuels sur
de nouveaux marchés. Il peut s’agir de
nouveaux segments de consomma-
teurs, comme les seniors, qui sont
encouragés à découvrir les cafés et à y
effectuer de plus nombreux achats.
Il peut également s’agir d’une exten-
sion géographique. En 1996, Starbucks
ne comptait que 11 cafés en dehors du
territoire des États-Unis, contre plus de
12 500 en 2006, dans plus de 37 pays. En
outre, il reste encore à l’entreprise beau-
coup de pays où développer son offre.
L’objectif affiché du P-DG de Starbucks
est de passer de 150 cafés à 2 000 cafés
en Chine. D’ici à la fin 2007, le groupe
annonce également son implantation
en Russie, en Inde et en Égypte. En
France, Starbucks a ouvert son premier
café en 2004 à Paris, et comptait fin 2006
une trentaine d’adresses.
La troisième stratégie de croissance,
le développement de produits, consiste
pour l’entreprise à proposer aux marchés
existants des produits nouveaux ou dont
certaines caractéristiques ont été modi-
fiées. Starbucks a par exemple créé des
cafés basses calories ainsi qu’une boisson
chocolatée pour attirer un plus grand
nombre de clients qui ne boivent pas de
café. Pour atteindre les consommateurs
qui préparent leur café à leur domicile,
les produits Starbucks ont également fait
leur apparition dans les supermarchés.
Starbucks et Kraft ont signé une associa-
tion de comarquage pour la commercia-
lisation de café ; Starbucks produit et
conditionne le café, tandis que Kraft gère
sa mise sur le marché et sa distribution.
Mais l’entreprise diversifie encore son
offre pour atteindre de nouvelles catégo-
ries de clients, par exemple en proposant
des liqueurs de café.
La diversification, c’est-à-dire le
développement de nouvelles activités
pour l’entreprise, est une quatrième
stratégie de croissance possible. En
1999, Starbucks a racheté la maison de
production discographique Hear Music.
Hear Music, qui ne vendait et diffusait à
ses débuts que des compilations musi-
cales, dispose à présent de sa propre
station radiophonique par satellite.
Starbucks a également installé des
bornes multimédias qui permettent
aux clients de ses cafés de télécharger
et de graver leurs propres CD en dégus-
tant une tasse. Dans un futur proche,
Starbucks compte ouvrir des magasins
de disques Hear Music qui seront égale-
ment des cafés.
Sources : Angélique d’Erceville, « L’âge
mûr des coffees shops », LSA, n° 1979,
14 décembre 2006 ; Anna Rousseau,
« Starbucks impose sa pause-café »,
Challenges, n° 33, 27 avril 2006 ; Stanley
Holmes, « First the Music, Then the
Coffee », Business Week, 22 novembre
2004, p. 66 ; Patricia Sellers, « Starbucks :
The Next Generation », Fortune, 4 avril
2005, p. 30.

Pénétration du marché Extension du marché Développement de Diversification

Stratégie de croissance
consistant à augmenter les
ventes des produits existants
dans les segments du marché
actuels.
Stratégie de croissance
consistant à identifier et à
développer de nouveaux
marchés pour les produits
existants.
produits Stratégie de développement
Stratégie de développement qui consiste pour l’entreprise à
de l’entreprise qui consiste à développer de nouvelles
modifier les produits existants activités.
ou à en créer de nouveaux à
destination des marchés
existants.
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Chapitre 2 La stratégie marketing 37

Développer des stratégies de croissance et de réduction des activités

L’analyse du portefeuille d’activités doit aussi permettre de redessiner le périmètre des Tableau croisé
activités futures, afin de garantir la croissance de l’entreprise. Les entreprises doivent produit/marché
Outil de planification de
croître afin d’être plus compétitives, satisfaire leurs actionnaires et attirer les meilleurs portefeuille d’activités
collaborateurs possibles. L’objectif de l’entreprise n’est cependant pas la croissance à permettant l’identification des
tout prix, mais la croissance rentable. opportunités de croissance pour
Rendre la croissance de l’entreprise rentable relève de la responsabilité du marke- l’entreprise en termes de
pénétration du marché, de
ting, qui doit identifier, évaluer et sélectionner les opportunités du marché, puis établir
développement du marché, de
les stratégies qui permettront d’en profiter. Le tableau croisé produit/marché (voir développement du produit ou en
figure 2.3) est un outil qui permet de déceler les opportunités de croissance. Il est appli- vue de se diversifier.
qué aux cafés Starbucks dans l’encadré 2.1.

Figure 2.3
Le tableau croisé produit/marché

Produits Nouveaux
existants produits

Marchés Pénétration Développement

existants du marché de produits

Nouveaux Extension
du marché Diversification
marchés

Source : H. Igor Ansoff, « Strategies for Diversification », Harvard Business

Review, septembre-octobre 1957, pp. 113-124.

L’entreprise ne doit pas se soucier uniquement d’innover et

de croître, elle doit aussi parfois savoir procéder à une réduc-
tion de ses activités. Il est en effet parfois nécessaire de se pen-
cher sur la rentabilité de chacune des activités du portefeuille et
sur sa contribution à la stratégie globale de l’entreprise.
De nombreuses raisons peuvent pousser une entreprise à
abandonner des produits ou des marchés. En évoluant, l’envi- ■ Les cristalleries Baccarat, initialement présentes dans les
arts de la table, ont utilisé leur image et leur maîtrise
ronnement du marché peut rendre certains produits ou marchés technologique pour innover dans une nouvelle activité : les
de l’entreprise moins rentables. La croissance de l’entreprise bijoux en cristal.
peut avoir été trop rapide ou trop diversifiée, ce qui est le cas
lorsque l’entreprise cible trop de marchés internationaux sans Réduction des activités
avoir effectué les recherches adéquates ou lorsque ses nou- Réduire le portefeuille d’activités
veaux produits n’apportent aucune valeur ajoutée à ses clients. en éliminant les produits ou les
divisions qui ne sont pas
Enfin, certains produits peuvent être en fin de cycle de vie et
rentables ou qui ne
devenir obsolètes. correspondent plus à la stratégie
globale de l’entreprise.
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38 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

2. La planification marketing :
établir une relation avec
les consommateurs
Le plan stratégique définit dans quels secteurs d’activité l’entreprise va s’engager et
quels sont ses objectifs dans chacun de ces secteurs. Une planification plus détaillée est
ensuite mise en place dans chaque domaine d’activité stratégique ou division. Les prin-
cipaux services fonctionnels de chaque unité d’affaires – marketing, finance, comptabi-
lité, achats, opérations, systèmes d’information, ressources humaines, etc. – doivent
collaborer pour atteindre les objectifs stratégiques.
Le service marketing joue un rôle clé tout au long de la planification de la stratégie
de l’entreprise. Il établit tout d’abord le concept marketing – la philosophie à suivre – et
les stratégies à mettre en œuvre pour créer des relations rentables avec les groupes de
consommateurs les plus importants. Il aide ensuite les concepteurs du plan stratégique à
identifier les marchés attractifs, à développer le potentiel de l’entreprise et à tirer parti
de ces opportunités. Enfin, le marketing conçoit la stratégie marketing des différentes
divisions et apporte son soutien à la définition des actions de marketing opérationnel
afin qu’elles atteignent leurs objectifs.
La valeur et la satisfaction du consommateur sont les facteurs les plus importants
du succès des entreprises. Mais, comme nous l’avons noté au chapitre 1, les respon-
sables marketing seuls ne peuvent pas produire une valeur supérieure pour les consom-
mateurs. Bien que son rôle soit primordial, le marketing ne peut que favoriser l’intérêt et
la fidélité du consommateur. Le service marketing doit non seulement prendre en charge
la gestion de la relation client, mais également travailler en étroite collaboration avec les
autres fonctions de l’entreprise, et avec d’autres entreprises, comme les fournisseurs ou
les agences de publicité. L’objectif est de former un « système marketing » qui serve effi-
cacement le consommateur. Nous allons à présent étudier de plus près les concepts de
chaîne de valeur et de chaîne d’approvisionnement.

■ Le groupe Vinci cherche à

valoriser son image en étant
présent dans des activités
humanitaires.
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Chapitre 2 La stratégie marketing 39

2.1 Les relations du département marketing Chaîne de valeur

avec les autres départements Tous les services qui ont
ensemble pour fonction de
On peut considérer chaque fonction comme un lien dans la chaîne de valeur de l’entre- concevoir, de produire, de
prise4. Autrement dit, chaque service remplit un ensemble de fonctions afin de conce- commercialiser et de promouvoir
voir, produire, lancer sur le marché, fournir et promouvoir les produits et services de les produits de l’entreprise.

l’entreprise. Le succès de l’entreprise dépend non seulement de la façon dont chaque

service agit, mais également de la coordination des activités de chacun d’entre eux.
Aussi important que soit son rôle, le service marketing dépend des autres secteurs
de l’entreprise, comme le service achat (pour acheter les matières premières les plus per-
formantes et les moins chères), le service production, le service des ressources
humaines, le service informatique (pour disposer des informations en temps et en
heure), le service de la logistique…
En principe, toutes les fonctions devraient contribuer de façon harmonieuse aux
objectifs généraux de l’entreprise. En réalité, les rapports entre départements sont fré-
quemment caractérisés par de profondes rivalités et incompréhensions. Dans l’optique
marketing, seule compte la satisfaction du consommateur, ce qui peut avoir pour effet
d’augmenter le coût des achats, de provoquer une rupture des plans de production,
d’augmenter l’importance des inventaires et de créer des problèmes de budget. Cela
explique que les efforts du service marketing soient parfois mal acceptés des autres ser-
vices.
Les responsables marketing doivent donc faire en sorte que les autres services
adoptent leur point de vue afin de développer une chaîne de valeur qui fonctionne de
façon harmonieuse. Pour cela, le service marketing doit comprendre le fonctionnement
des autres services. Il doit travailler en étroite relation avec les autres départements afin
de développer un système de plans fonctionnels que tous peuvent suivre. Ainsi seront
atteints les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise.

Le succès de la marque de vêtements Zara sur le marché européen du prêt-à-

porter repose notamment sur l’efficacité de la gestion de sa chaîne d’approvi-
sionnement. Plus de la moitié de la production est réalisée en Espagne. Son
entrepôt de La Corogne, dans l’ouest de l’Espagne, gère en direct les stocks de
476 de ses 507 magasins situés en Europe. Des tournées « intersites » sont orga-
nisées pour rééquilibrer les stocks des magasins d’une même zone, sans que les
produits repassent par l’entrepôt central. 

La stratégie d’assortiment de Zara repose sur des séries limitées et des mini-
collections renouvelées très fréquemment, ce qui permet à la fois de créer du tra-
fic en magasin et d’avoir toujours quelque chose de nouveau à proposer. Zara est
capable de concevoir et de livrer une nouvelle collection en quinze jours seule-
ment, grâce à un système d’information sur intranet très performant et à une
organisation logistique sans faille. C’est un avantage concurrentiel très important
dans un secteur marqué par les aléas saisonniers et la gestion des sur-stocks en
magasin5. 
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40 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus
Gestion de la chaîne
d’approvisionnement
(supply chain management)
Chaîne formée de l’entreprise, des
fournisseurs, des distributeurs et
finalement des consommateurs
qui « s’associent » afin d’améliorer
les performances de l’ensemble
du système.
11:17 Page 40
2.2 L’association à d’autres services marketing
Dans sa quête de création de valeur pour le consommateur, l’entreprise doit voir plus
loin que sa propre chaîne de valeur et se pencher sur les chaînes de valeur de ses fournis-
seurs, de ses distributeurs voire de ses clients.
De nombreuses entreprises s’associent aux autres membres de la chaîne d’approvi-
sionnement afin d’améliorer les performances du système de livraison de la valeur au
consommateur et d’assurer une bonne gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Cet aspect est si important que de nombreuses entreprises développent un marke-
ting achat, afin d’optimiser leurs relations avec leurs fournisseurs et de maximiser leur
satisfaction. La compétition ne se joue plus uniquement entre différentes entreprises
concurrentes dans un même secteur mais entre les systèmes de création de valeur pour le
client, par le biais de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

Dans l’industrie automobile, clients et fournisseurs peuvent se regrouper sur un
même site géographique, afin de respecter les contraintes du système de produc-
tion « juste à temps ». C’est par exemple le cas dans la région du Havre, au sein
du Pôle industriel de fournisseurs de l’usine Renault Sandouville, qui regroupe
notamment des sous-traitants comme Faurecia (fabricant de panneaux de porte,
planches de bord, sièges), Plastic Omnium (fournisseur de pièces et modules de
carrosserie et de modules à carburant), Inoplast (spécialisé dans la fourniture de
matériaux composites pour l’automobile)… Ce pôle bénéficie également d’un
réseau logistique international très performant, avec le port du Havre et un termi-
nal routier accessible 7 j/7 et 24 h/246. 
3. La stratégie marketing
et le mix marketing
Le plan stratégique définit la mission globale et les objectifs de l’entreprise. La
figure 2.4 illustre le rôle du marketing, les principales étapes de la formulation d’une
stratégie marketing, et les principales actions qui en découlent.
Les clients occupent la place centrale, car le but est d’intensifier la relation avec
eux et de les fidéliser. Vient ensuite la stratégie marketing, grâce à laquelle l’entreprise
pense pouvoir établir cette relation avec le consommateur. L’entreprise commence par
identifier l’ensemble du marché, qu’elle divise ensuite en segments plus réduits, sélec-
tionne les segments les plus prometteurs et définit les méthodes à employer pour satis-
faire les consommateurs choisis.
En fonction de la stratégie marketing définie, l’entreprise conçoit un « mix marke-
ting » cohérent, qui est composé des quatre leviers d’action dont elle dispose : le produit,
le prix, la distribution et la communication – les « quatre P », d’après l’anglais product
(produit), price (prix), place (points de vente) et promotion (communication publipro-
motionnelle).
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Chapitre 2 La stratégie marketing 41

Intermédiaires Concurrents
Figure 2.4
marketing Gestion de la stratégie
marketing et mix marketing

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Communication
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Fournisseurs Public

Pour établir la stratégie marketing et le mix marketing les mieux adaptés, l’entre-
prise passe par quatre phases successives que sont l’analyse, la planification, l’implé-
mentation (ou mise en œuvre) et le contrôle marketing.
Nous allons étudier brièvement chacune de ces activités dans cette section et dans
la suivante. Nous reviendrons plus en détail sur chacune d’entre elles dans les chapitres
suivants.

3.1 La stratégie marketing centrée sur le consommateur

Comme nous l’avons répété tout au long du chapitre 1, le consommateur doit être au
centre des préoccupations des entreprises pour qu’elles soient compétitives. Pour attirer
de nouveaux clients et les conserver, une entreprise doit leur fournir une valeur plus
importante que la concurrence. Mais avant de pouvoir satisfaire le client, une entreprise
doit comprendre ses besoins et ses souhaits. Par conséquent, un marketing efficace
requiert une analyse pointue du consommateur.
Les entreprises savent qu’elles ne peuvent satisfaire tous les consommateurs d’un
marché donné, car il existe un trop grand nombre de types de consommateurs et de
besoins différents. En outre, la plupart des entreprises sont plus aptes à satisfaire cer-
tains groupes de consommateurs que d’autres. Chaque entreprise doit donc découper le
marché en segments, choisir les segments les plus intéressants et définir les meilleures
stratégies à mettre en œuvre pour servir les segments choisis. Ce processus se déroule
en trois phases : la segmentation du marché, le ciblage marketing et le positionnement
marketing.
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42 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus
Segmentation du marché
Division d’un marché en groupes
distincts de consommateurs en
fonction de leurs besoins, de leurs
caractéristiques et de leurs
comportements particuliers,
chaque groupe pouvant
nécessiter des offres marketing
spécialement adaptées.
Segment de marché
Groupe de consommateurs qui
répondent de façon similaire à un
ensemble donné d’actions
marketing.
Ciblage marketing
Sélection du ou des segments
dans lesquels l’entreprise
s’engagera, en fonction de
l’intérêt stratégique que
représente chaque segment du
marché pour cette entreprise.
Positionnement marketing
Place distinctive et attractive
occupée par le produit dans
l’esprit des consommateurs par
rapport aux produits concurrents.
11:17 Page 42
La segmentation du marché
Le marché est constitué de différentes sortes de consommateurs, de produits et de
besoins. Le responsable marketing doit déterminer quels segments offrent les meilleures
opportunités. La segmentation du marché peut se faire en fonction de critères géogra-
phiques, démographiques, psychographiques ou comportementaux.
Les consommateurs qui veulent acheter la voiture la plus imposante et la plus
confortable sans se soucier du prix représentent un segment du marché automobile et
les consommateurs qui se soucient avant tout du coût d’achat et du coût de fonctionne-
ment forment un autre segment de ce même marché. Il serait difficile de créer un modèle
de véhicule qui corresponde aux aspirations de tous, si bien que les entreprises doivent
s’efforcer de correspondre aux besoins particuliers de chaque segment.
Le ciblage marketing
Une fois que l’entreprise a défini les segments d’un marché, elle décide de s’engager
dans un ou plusieurs de ces segments. Le résultat du ciblage marketing dépend de l’in-
térêt que représente chaque segment du marché. Une entreprise doit cibler les segments
dans lesquels elle peut délivrer la valeur la plus forte au consommateur et maintenir
cette valeur dans le temps.
Une entreprise dont les ressources sont limitées peut décider de ne servir qu’un seul
ou que quelques segments spéciaux appelés « niches ».

La marque de textile Damart produit notamment des sous-vêtements destinés à
tenir chaud, connus par le slogan « Tous au chaud et en bonne santé ». Elle est
particulièrement bien implantée chez les plus de 65 ans. En France, une femme
de plus de 65 ans sur dix est cliente de Damart. Une tentative de la marque à la
fin des années 1990 pour rajeunir sa clientèle s’étant soldée par un échec cuisant,
l’entreprise roubaisienne Damartex cible à nouveau les seniors, avec succès7. 
Une entreprise de grande taille peut quant à elle décider de couvrir l’ensemble des
segments d’un marché en proposant une gamme complète de produits. En règle géné-
rale, les entreprises pénètrent un nouveau marché dans un seul segment, puis, si l’expé-
rience est un succès, élargissent leur offre aux autres segments.

La marque de l’entreprise allemande Beiersdorf, NIVEA, a démarré grâce à son
produit historique, la crème nivea, vendue dans la célèbre boîte bleue en fer. Elle
propose aujourd’hui une gamme de produits cosmétiques très complète, sous des
noms de marques différents, comme NIVEA Baby pour les bébés, NIVEA for
Men pour les hommes, NIVEA Vital pour les seniors, NIVEA Sun pour les pro-
duits solaires, NIVEA Visage pour les soins du visage, NIVEA Beauté pour le
maquillage et les produits de beauté pour les lèvres, les ongles ou les yeux, etc. 
Le positionnement marketing
Lorsqu’une entreprise a choisi à quels segments se consacrer, elle doit décider de la
position qu’elle souhaite occuper dans ces segments. Dans cette phase de positionne-
ment marketing, les responsables marketing cherchent à positionner distinctement
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Chapitre 2 La stratégie marketing 43

leurs produits, car si le consommateur ne perçoit aucune différence entre un produit et

ses concurrents, il n’a aucune raison de l’acheter.
Jack Trout, spécialiste américain du positionnement, définit cette activité ainsi : « la
façon dont votre produit ou votre entreprise se différencie dans l’esprit de vos clients
potentiels. Le positionnement explique qu’un acheteur est prêt à dépenser plus pour
votre marque. Toute l’astuce consiste à exprimer cette différence8. » Il est donc néces-
saire de mettre l’accent sur le caractère unique du produit afin de lui donner le meilleur
positionnement possible dans le marché cible.

Renault est « créateur d’automobiles » ; la carte Visa est « partout où vous êtes » ;
le nouveau slogan de Philips est « Sense & Simplicity ». Les slogans publicitaires
révèlent le positionnement, qui forme l’épine dorsale de la stratégie marketing de
l’entreprise. 

■ Dans cette campagne, Hitachi communique sur différentes activités de l'entreprise, qui concernent des
consommateurs ou des clients entreprises, sous la même marque et le même positionnement global.

L’entreprise identifie tout d’abord les avantages du produit qui peuvent le rendre
compétitif et sur lesquels le positionnement va être basé. Elle peut offrir au consomma-
teur une valeur plus importante en vendant son produit moins cher que la concurrence
ou au contraire en proposant des bénéfices supérieurs qui justifient son prix plus élevé.
Mais si l’entreprise promet de fournir une valeur plus importante, elle doit tenir effecti-
vement ses engagements. Un positionnement efficace commence donc par différencier
l’offre de l’entreprise de celles de la concurrence, afin que le consommateur ait
conscience de la valeur que le produit apporte. L’ensemble des actions marketing doit
ensuite soutenir la stratégie de positionnement choisie et communiquer ce positionne-
ment aux consommateurs visés. Un bon positionnement doit à la fois être spécifique,
clair, pertinent pour le consommateur, crédible, et durable dans le temps.
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44 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

L’entreprise italienne Geox a choisi sur le marché des chaussures un positionne-

ment original, grâce à un brevet exclusif sur la semelle, percée de petits trous
permettant d’évacuer la transpiration sans laisser entrer l’humidité extérieure.
Les produits Geox sont ainsi vendus sous le slogan « Respira » (« des chaussures
qui respirent »). 

Mix marketing 3.2 Développer le mix marketing

Outils marketing opérationnels
(produit, prix, distribution et
communication) que l’entreprise
utilise sur le marché qu’elle cible
afin d’obtenir la réponse
souhaitée.
Une fois la stratégie marketing globale adoptée, l’entreprise peut commencer à planifier
les détails du mix marketing, un des concepts fondamentaux du marketing.
Les différents leviers d’action du mix marketing peuvent être classés en quatre
groupes de variables, connues sous le nom de « quatre P » : le produit (product), le prix
(price), la distribution (place) et la communication (promotion). La figure 2.5 illustre les
outils marketing disponibles dans chacune de ces catégories.

Figure 2.5
Produit Prix
Les quatre composantes Variété Prix fixé
du mix marketing Qualité Remises
Design Conditions de reprise
Fonctionnalités Modalités de paiement
Nom de la marque Conditions de crédit
Options
Services

Consommateurs
visés

Positionnement
choisi
Communication Distribution
Publicité Circuits de distribution
Marketing direct Réseau de distribution
Ventes promotionnelles Assortiment
Relations publiques Emplacements
Disponibilité
Transports
Logistique

Le produit désigne la combinaison des biens et des services proposés par l’entre-
prise. On classe aussi dans cette rubrique du mix les différentes décisions relatives à la
marque et au packaging du produit.
Le prix correspond à la somme d’argent que le consommateur doit dépenser pour
obtenir le produit. Le fabricant fixe le prix de vente au distributeur, qui va ensuite fixer
le prix de revente au consommateur, ou prix final, qui inclut parfois des remises, des
promotions-prix, des conditions de crédit.
La distribution désigne les activités de l’entreprise permettant la mise à disposition
des produits et services à ses consommateurs. L’entreprise doit mettre en place et animer
un réseau de distribution. Ces points de vente vont sélectionner leur assortiment, présen-
ter les produits (virtuellement ou physiquement), assurer leur mise en place en rayon et
leur promotion, et fournir un certain nombre de services aux clients
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Chapitre 2 La stratégie marketing 45

La communication regroupe toutes les activités qui permettent à l’entreprise d’in-

former les consommateurs potentiels de l’existence du produit et de promouvoir ses
avantages. Cela peut se faire par la publicité ou le marketing direct, mais également, sur
le lieu de vente, par différentes techniques promotionnelles, par les relations publiques
ou encore le parrainage d’événements sportifs ou culturels.
L’encadré 2.2 montre comment l’innovation et la cohérence sur l’ensemble des
variables du mix marketing ont permis le succès de l’enseigne Afflelou.
Un marketing opérationnel efficace coordonne tous les éléments du mix marketing
afin d’atteindre les objectifs marketing en délivrant de la valeur aux consommateurs.
Si le classement des différents moyens du marketing en quatre rubriques (les
« quatre P ») est simple, facile à mémoriser et pédagogique, il privilégie cependant le
point de vue du vendeur, et non celui de l’acheteur. D’autres auteurs, mettant en avant
l’importance de la relation client, ont proposé des classifications différentes, comme les
« quatre C » (voir tableau 2.1).

MARKETING EN ACTIONS 2.2

Un succès basé sur l’innovation
dans les différents éléments du mix : Afflelou
Alain Afflelou a débuté comme jeune
opticien à 23 ans dans les années 1970,
en ouvrant son premier magasin à
Bordeaux. En 1979, il franchise le con-
cept Afflelou, qui connaîtra un succès
foudroyant : dès 1984, la chaîne com-
porte 100 magasins. En 2006, Afflelou est
le premier réseau de franchise en
Europe, avec 779 points de vente, dont
664 en France. Il réalise près de 500 mil-
lions d’euros de chiffre d’affaires.
La clé de ce succès tient dans une
véritable révolution du métier d’opti-
cien : Alain Afflelou est le premier à com-
prendre, affirme-t-il, que « porter des
lunettes, ce n’est pas être malade ». Il
transforme les lunettes en véritable
accessoire de mode permettant d’affir-
mer sa personnalité. Pour cela, il réalise
des innovations dans tous les éléments
du mix marketing, grâce à un véritable
souci du client.
Dans le domaine du produit, Afflelou
n’a de cesse de révolutionner son métier
en proposant des innovations produit
correspondant aux aspirations des
clients, comme les verres « quasi indes-
tructibles », les 2Ai, lancés en 1994. Un
exemple de produit répondant aux pré-
occupations des clients est le « Forty »,
commercialisé en 1997 ; ce sont des
lunettes pour voir de près, destinées aux
clients de plus de 40 ans. Ceux-ci sont
gênés de porter des lunettes car cela
leur rappelle qu’ils vieillissent. Pour
dédramatiser le problème, Afflelou en
fait un accessoire ludique, en propo-
sant un pack de quatre paires de
lunettes pour pouvoir en changer et en
laisser différentes paires dans diffé-
rents endroits.
– Dans le domaine du prix, Afflelou est
le premier à vendre des montures à
prix discount, avec, dès 1978, l’offre
« La moitié de votre monture à l’œil ».
En 1999, il lance l’offre Tchin Tchin
« La deuxième paire pour un franc de
plus », puis, en 2004, la Tercera « Et
pour 15 euros de plus une troisième
paire ».
– En ce qui concerne la distribution,
les magasins Afflelou ont été les pre-
miers à présenter les montures en
libre accès en magasin. La conception
et l’aménagement des magasins ont
toujours été d’avant-garde et sont
régulièrement renouvelés pour rester
au goût du jour, avec des surfaces de
plus en plus grandes, une nouvelle
couleur violette plus moderne inau-
gurée en 2004, et de nouveaux types
de présentoirs.
– La politique de communication est
un des facteurs clés du succès de la
marque, qui a le budget publicité le
plus important du secteur et la noto-
riété spontanée la plus importante. La
communication publicitaire d’Afflelou
a très tôt mis en scène son créateur,
avec un slogan demeuré célèbre, « On
est fou d’Afflelou », inauguré en 1985
par l’agence RSCG. L’entreprise a
également largement eu recours à la
communication hors média, et notam-
ment au sponsoring sportif, en étant
partenaire du tournoi de tennis de
Roland-Garros, de la course de voile
« La Solitaire du Figaro », et, depuis
2006, du club de football Paris Saint-
Germain.
Sources : Entretien avec Alain Afflelou,
Étienne Gless et Dominique Michel,
L’Entreprise, n° 249, octobre 2006 ; Jean-
Baptiste Diebold, « Afflelou entrevoit la
vie sans Alain », Challenges, n° 29, 30 mars
2006.
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46 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Tableau 2.1 Quatre C versus Quatre P

Quatre P Quatre C

Produit Solution au consommateur

Prix Coût pour le consommateur

Distribution Commodité d’accès

Communication Communication

Ainsi, tandis que les responsables marketing se considèrent comme les vendeurs
d’un produit, les consommateurs se voient comme les acheteurs d’une valeur ou d’une
solution à leurs problèmes. Les consommateurs ne s’intéressent pas uniquement au prix
de vente, mais également au coût total que représentent l’obtention, l’utilisation et
l’abandon d’un produit, ainsi qu’à la disponibilité du produit et des services qui l’ac-
compagnent. Enfin, ils souhaitent que la communication ne soit pas uniquement le fait
de l’entreprise mais que leur avis soit pris en compte. Il est donc préférable de penser
d’abord aux quatre C pour mettre en œuvre ensuite les quatre P sur cette base.

4. La mise en œuvre
de la démarche marketing
Un marketing efficace implique une mise en œuvre minutieuse du processus marketing,
à travers quatre fonctions : l’analyse¸ la planification, l’implémentation et le contrôle
(voir figure 2.6).
L’entreprise développe en premier lieu des plans stratégiques globaux. Elle les tra-
duit ensuite en plans marketing pour chaque domaine d’activité stratégique, produit et
marque, sur la base des résultats de l’analyse marketing, qui fournit les informations et
les évaluations nécessaires à toutes les activités marketing. À travers le marketing opéra-
tionnel, l’entreprise convertit ces plans en actions. Le contrôle consiste à mesurer et éva-
luer les résultats des activités marketing et, au besoin, à prendre des actions correctives.

Figure 2.6 Analyse

Analyse, planification,
implémentation et contrôle
marketing Planification Implémentation Contrôle
Développement de Mise en œuvre Mesure des résultats
plans stratégiques des plans
Évaluation
des résultats

Développement de
plans marketing Action corrective
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Chapitre 2 La stratégie marketing 47

4.1 L’analyse marketing

La mise en œuvre de la démarche marketing commence par l’analyse complète de la
Diagnostic stratégique
situation de l’entreprise. Les responsables marketing doivent effectuer un diagnostic (analyse SWOT)
stratégique, également appelé analyse SWOT, afin d’évaluer les forces, les faiblesses, Évaluation globale des forces (S,
les opportunités et les menaces (voir figure 2.7). Les forces et les faiblesses désignent pour strength), faiblesses (W, pour
weakness), opportunités (O, pour
les atouts ou les points faibles internes, les éléments positifs ou négatifs qui peuvent
opportunities) et menaces (T, pour
aider l’entreprise à satisfaire ses clients et à atteindre ses objectifs, ou au contraire peser threats) de l’entreprise.
négativement sur ses performances. Les opportunités et les menaces regroupent les fac-
teurs ou les tendances de l’environnement externe que l’entreprise peut exploiter à son
avantage ou qui peuvent gêner ses actions.
L’entreprise doit analyser ses marchés et son environnement marketing afin de
découvrir les opportunités les plus attractives et d’identifier les menaces environnemen-
tales. L’analyse doit également porter sur les forces et les faiblesses de l’entreprise ainsi
que sur les actions marketing possibles afin de combler les faiblesses et développer les
forces. Le but est de faire correspondre les forces de l’entreprise avec les opportunités
les plus intéressantes de l’environnement, en éliminant ou en surmontant ses faiblesses
et en contournant les menaces. Nous reviendrons plus en détail sur l’analyse marketing
au chapitre 3.

Forces Faiblesses Figure 2.7

Capacités internes qui Limites internes qui peuvent Analyse SWOT
Facteurs internes peuvent aider l’entreprise interférer avec la capacité de
à atteindre ses objectifs l’entreprise à atteindre
ses objectifs

Opportunités Menaces
Facteurs externes que Facteurs externes qui peuvent
Facteurs externes
l’entreprise peut exploiter nuire aux performances
à son avantage de l’entreprise

Facteurs positifs Facteurs négatifs

Une entreprise qui souhaiterait développer un parc de divertissement à thème en

France devrait prendre en compte des opportunités, comme le développement du
temps de loisirs grâce à la mise en œuvre de la loi sur les 35 heures, et des
menaces, comme la présence du parc Eurodisney et de ses extensions (Studios
Disney). Elle devrait faire également l’analyse de ses forces, comme l’attracti-
vité de son concept, et de ses faiblesses éventuelles, par exemple la difficulté à se
faire connaître sans un budget publicitaire important. 

4.2 Planification marketing

La planification stratégique permet à l’entreprise de décider ce qu’elle souhaite faire de
chaque domaine d’activité stratégique. Il est ensuite nécessaire de mettre en place un
plan marketing détaillé pour chaque activité, produit ou marque. Le tableau 2.2 détaille
les principales sections d’un plan marketing pour un produit ou une marque. Le plan
débute par un résumé exécutif, autrement dit une évaluation d’ensemble des principaux
buts et des principales recommandations. La partie centrale du plan se compose d’une
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48 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

analyse détaillée de la situation marketing courante ainsi que des menaces et opportuni-
tés potentielles. Le plan établit ensuite les objectifs principaux de la marque ou du pro-
duit et souligne les spécificités de la stratégie marketing à employer pour les atteindre.
Une stratégie marketing se compose de la définition des segments de marché
ciblés, du positionnement retenu sur chaque segment choisi, des différentes rubriques du
mix marketing et de l’estimation des dépenses marketing correspondantes. La dernière
partie du plan se consacre aux contrôles qui seront mis en œuvre pour surveiller les pro-
grès réalisés et qui permettront éventuellement de prendre des mesures correctives.

Tableau 2.2 Le contenu d’un plan marketing

Section Rôle

Résumé exécutif Résume brièvement les principaux buts et recommandations du plan afin d’aider les cadres
supérieurs à trouver les principaux points du plan rapidement. Une table des matières
complète le résumé exécutif.

Situation marketing courante
Décrit le marché ciblé et la position de l’entreprise dans ce marché. Contient des
informations sur le marché, le produit, la concurrence et les circuits de distribution. Cette
section comprend :
– Une description du marché et des principaux segments qui le composent ; une vue
d’ensemble des besoins des consommateurs et des facteurs environnementaux qui
peuvent affecter leur choix.
– Une description du produit qui indique les ventes, les prix et les marges des principaux
produits de la gamme.
– Une liste des concurrents, de leur positionnement sur le marché et de leurs stratégies en
termes de qualité, de prix, de distribution et de commercialisation.
– Un examen de la distribution qui évalue les tendances du marché et les autres
développements des principaux circuits de distribution.

Menaces et opportunités Définit les principales menaces et opportunités auxquelles sera exposé le produit, afin
d’aider les managers à anticiper les développements marketing qui auront un impact sur
l’entreprise et ses stratégies.

Objectifs et écueils Définit les objectifs marketing que l’entreprise souhaite atteindre au terme du plan et
établit la liste des principaux écueils à éviter.

Stratégie marketing
Décrit de façon générale la stratégie marketing par laquelle l’unité d’affaires compte
réaliser ses objectifs marketing, ainsi que les spécificités des marchés ciblés, le
positionnement et les niveaux de dépense marketing. Cette section définit les stratégies
spécifiques à chaque élément du mix marketing et explique comment chacun d’entre eux
fera face aux menaces, opportunités et questions critiques définies auparavant dans le
plan.

Programmes d’action Décrit comment les stratégies marketing seront converties en actions, en définissant la
nature, le moment, le coût de ces actions ainsi que la personne qui aura la responsabilité de
les mener à bien.

Budgets Détaille le budget marketing nécessaire. Ce budget détaille les revenus (nombre d’unités
vendues et prix moyen net) et les coûts (coûts de production, de distribution et du
marketing) envisagés. La différence entre les deux représente le bénéfice prévisionnel. Une
fois le budget approuvé par les cadres supérieurs, il sert de base à l’achat des matériaux, à
l’établissement du programme de production, à la planification du personnel et aux
opérations marketing.

Contrôles Décrit les contrôles qui seront mis en œuvre pour surveiller les avancées du plan, vérifier les
résultats de l’implémentation et voir quels produits n’atteignent pas les buts fixés.
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Chapitre 2 La stratégie marketing 49

4.3 L’implémentation marketing

La planification stratégique n’est que la première étape d’un marketing réussi. Aussi
brillante que soit la stratégie marketing, elle n’aura que peu d’effet si l’entreprise ne par-
Marketing opérationnel
vient pas à la mettre en œuvre correctement. Alors que la planification s’intéresse au Processus de transformation des
contenu et au pourquoi des activités marketing, la mise en œuvre dans la phase de mar- plans marketing en actions
keting opérationnel concerne le qui, le où, le quand et le comment. marketing afin d’atteindre les
« Faire les choses bien » (implémentation) se révèle aussi important que « faire les objectifs définis.

bonnes choses » (stratégie). Les stratégies de deux entreprises peuvent être similaires, et
pourtant l’une d’entre elles peut emporter le marché grâce à une exécution de son plan
plus rapide ou meilleure. Il est souvent plus facile de concevoir de bonnes stratégies
marketing que de les implémenter.
Tous les membres du système marketing doivent coopérer pour implémenter les
stratégies et les plans marketing. Un responsable marketing se trouve ainsi à l’interface
entre les différents services de l’entreprise, et également entre ses partenaires et presta-
taires externes : distributeurs, fournisseurs, agences de publicité, société d’études, etc.
La réussite de l’implémentation du plan marketing dépend de la façon dont les sala-
riés, la structure organisationnelle, les systèmes de décision et de récompense et la cul-
ture de l’entreprise se fondent dans un programme d’action cohérent qui soutient sa
stratégie. À tous les niveaux hiérarchiques, l’entreprise doit disposer de personnes ayant
les capacités, la motivation et le profil professionnel nécessaires. La structure formelle
de l’entreprise joue un rôle important dans l’implémentation de la stratégie marketing,
ainsi que les systèmes de décision et de récompense. Par exemple, si le système de
rémunération d’une entreprise récompense les managers en fonction de leurs résultats à
court terme, ces derniers ne seront guère tentés de s’engager dans des projets marketing
dont les objectifs peuvent uniquement être atteints sur le long terme.
Enfin, pour que l’implémentation soit une réussite, les stratégies de l’entreprise doi-
vent correspondre à la culture de l’entreprise, c’est-à-dire au système de croyances et de
valeurs que partagent ses membres.

4.4 L’organisation du service marketing

L’entreprise doit concevoir un service marketing capable de mener à bien ses stratégies et
ses plans marketing. Le service marketing peut être de taille variable : dans une PME, il
peut être réduit à une seule personne, qui s’occupe de l’ensemble des activités marketing,
depuis les études, l’administration des ventes, la publicité jusqu’au service après-vente.
Plus l’entreprise est de taille importante, plus la présence d’une direction marketing
s’avère nécessaire. Dans les grandes entreprises, les directions marketing se composent
de responsables des études, du marketing stratégique, des différentes lignes de produits,
de la communication, etc. Pour chapeauter de si grandes structures marketing, beaucoup
d’entreprises nomment un directeur marketing rattaché à la direction générale.
La fonction marketing peut être organisée de différentes manières :
■ Dans la structure la plus courante, l’organisation fonctionnelle, les différentes activités
marketing sont placées sous la direction d’un spécialiste fonctionnel (un responsable
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50 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

des ventes, un responsable de la publicité, un chargé d’études de marché, un respon-

sable du service de relation au client ou un responsable des nouveaux produits).
■ Une entreprise qui vend sur tout le territoire national ou à l’international utilise souvent
une organisation géographique. Les responsables des ventes et les responsables marke-
ting se voient alors attribuer un pays, une région ou une zone spécifique. Cette structure
permet aux responsables locaux de mieux connaître les consommateurs de la zone qui
leur est dévolue et également de réduire le temps et le coût de leurs déplacements.
■ Les entreprises qui commercialisent une grande variété de produits sous plusieurs
marques se reposent souvent sur une organisation par produits. Dans cette
approche, le responsable marketing développe et met en œuvre la totalité de la stra-
tégie et du programme marketing pour un produit ou une marque en particulier.
Cette structure est apparue chez Procter & Gamble en 1929. Camay, l’une des nou-
velles marques de la société, n’obtenait pas de bonnes performances et l’on confia à
un jeune cadre la tâche exclusive de développer ce produit. Il y parvint avec succès
et, peu après, la société créa d’autres postes de chefs de produits9. Depuis, un très
grand nombre de sociétés, notamment dans les secteurs de la grande consommation,
ont mis en place de telles structures. Lorsqu’une entreprise s’adresse à des clients
aux habitudes d’achat et aux préférences bien distinctes, il est préférable de mettre
en place une organisation par marchés. Les chefs de marchés sont chargés de déve-
lopper les plans marketing pour des marchés ou des segments de consommateurs en
particulier, ce qui permet de mieux prendre en compte la variété des besoins.
■ Les grandes entreprises qui produisent différents produits à destination de différents
pays et de marchés personnalisés utilisent généralement une combinaison des orga-
nisations géographique, par produits et par marchés. Une telle structure matricielle
garantit que chaque fonction, produit ou marché fait l’objet d’une attention égale de
la part du service marketing. En revanche, cela peut augmenter le coût du manage-
ment et réduire la flexibilité de la structure. Néanmoins, les avantages de la spéciali-
sation organisationnelle dépassent généralement ses défauts.

Dans la nouvelle organisation de France Telecom, mise en place à l’arrivée de

Didier Lombard début 2005, la direction marketing et commerciale baptisée
« ventes et services » comporte cinq divisions : services de communication rési-
dentiels, clients personnels (clients individuels pour leur activité profession-
nelle), entreprises, contenus, et international. 

De plus en en plus d’entreprises s’orientent vers une organisation par clients, en

abandonnant (ou en superposant) la gestion de la rentabilité d’un produit ou d’une
marque au profit de la gestion de la rentabilité du consommateur. Ainsi, une équipe mar-
keting est dédiée à la satisfaction des besoins d’un client important, par exemple une
enseigne de distribution.

Chez Nestlé, une cellule de « marketing d’enseigne (trade marketing) est spécifi-
quement dédiée aux clients les plus importants, comme Carrefour ou Auchan.
Cette équipe s’occupe notamment de monter des opérations promotionnelles
spécifiques à ces différentes enseignes. 
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Chapitre 2 La stratégie marketing 51

4.5 Le contrôle marketing

En raison des nombreux impondérables qui surviennent durant leur mise en œuvre, les Contrôle marketing
opérations marketing nécessitent un contrôle constant. Le contrôle marketing se Mesure et évaluation des
déroule en quatre étapes. Les responsables marketing fixent d’abord les objectifs marke- résultats effectifs des plans et des
stratégies marketing et mise en
ting spécifiques. Ils mesurent ensuite les performances des actions marketing, puis éva-
place des corrections nécessaires
luent les différences entre les performances réelles et les performances espérées. Enfin, pour atteindre les objectifs fixés.
ils effectuent des actions correctrices pour réduire l’écart entre les objectifs énoncés et
les performances constatées. Cela peut nécessiter de modifier les programmes d’action,
voire de modifier les objectifs, lorsque l’on réalise qu’ils sont mal fixés.
On appelle contrôle opérationnel la vérification des performances courantes par
rapport au plan annuel et la mise en œuvre des corrections nécessaires, afin d’atteindre
les objectifs de ventes, de bénéfices et les autres objectifs fixés dans le plan annuel. Il
s’agit également de déterminer la rentabilité des différents produits, zones géogra-
Audit marketing
phiques, marchés et canaux de distribution.
Examen complet, systématique,
Le contrôle stratégique consiste à vérifier si les stratégies fondamentales de l’entre- indépendant et périodique de
prise correspondent effectivement aux opportunités. Les stratégies et programmes mar- l’environnement, des objectifs,
keting peuvent en effet rapidement devenir obsolètes, si bien que l’approche stratégique des stratégies et des activités
de l’entreprise doit être réexaminée périodiquement. L’audit marketing, qui permet de d’une entreprise, afin de
connaître les difficultés et les
mettre en place un plan d’action qui améliore les performances marketing de l’entre-
opportunités et de définir un plan
prise10, est l’outil fondamental de ce contrôle stratégique. d’action à suivre pour améliorer
L’audit marketing doit porter sur toutes les activités, et pas seulement celles qui les performances marketing de
connaissent des difficultés. Il décrit l’environnement marketing, la stratégie marketing, l’entreprise.
l’organisation marketing, les systèmes d’information marketing, le mix marketing ainsi
que la productivité et la rentabilité des actions marketing. L’audit est généralement
confié à des spécialistes indépendants de l’entreprise, et permet de déterminer les
actions à entreprendre ainsi que de la méthode à employer pour les mettre en œuvre.

5. Mesure de l’efficacité
des actions marketing
Les responsables marketing doivent s’assurer que les sommes investies le sont correcte-
ment. Les retombées des actions marketing et leur retour sur investissement sont en
outre systématiquement examinés. Les responsables marketing doivent de plus en plus
fréquemment et précisément justifier les sommes investies en publicité, en sponsoring,
en actions de marketing direct, etc. Le marketing doit désormais justifier de son effica-
cité et de sa rentabilité.
Les cadres marketing sont donc contraints d’utiliser une approche plus scientifique
pour défendre la pertinence de leurs stratégies marketing, notamment devant le service Retour sur investissement
financier de l’entreprise. Toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, se marketing
posent la question de la mesure des performances marketing. Bénéfice net d’un investissement
marketing divisé par les coûts de
Pour répondre à cette demande, les responsables marketing ont développé de
cet investissement.
meilleures mesures de retour sur investissement marketing (ou ROI, de l’américain
return on investment).
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52 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Cependant, il peut être assez difficile d’évaluer le rendement du marketing.

Contrairement au retour sur investissement financier, les deux composantes (le retour et
l’investissement) de l’investissement marketing ne sont pas nécessairement exprimées en
unités monétaires. Le retour sur investissement marketing peut être mesuré à l’aide d’in-
dicateurs standard, comme la notoriété de la marque, les ventes ou les parts de marché.

Ainsi, lors de la déréglementation du service des renseignements téléphoniques

en France, l’entreprise anglo-saxonne Le Numéro hérite, lors du tirage au sort
organisé en 2005 par l’ART (Autorité de régulation des télécommunications), du
numéro 118 218, difficile à mémoriser et dont la notoriété est nulle. Le Numéro
investit 37,2 millions d’euros en 2006, avec l’objectif de maximiser la mémori-
sation spontanée du 118 218, puisque les usagers mémorisent en général un seul
numéro. Huit mois après son lancement, le 118 218 était le leader avec une part
de marché de 45 %. Sa notoriété spontanée de premier rang atteint 47 %, large-
ment devant les concurrents. Il s’agit du gain de notoriété le plus économique du
marché, avec un coût par point de notoriété spontanée de premier rang gagné de
890 000 euros11. 

Cependant, les responsables marketing considèrent de plus en plus fréquemment

les dépenses marketing comme des investissements qui produisent en retour de
meilleures relations clients12 (voir figure 2.8). Les investissements marketing augmen-
tent la valeur et la satisfaction du consommateur, ce qui accentue son intérêt et sa fidé-
lité. Cela a pour effet d’augmenter le capital marque global de l’entreprise. Le retour sur
investissement se mesure donc alors par la différence entre la croissance du capital
marque auprès des consommateurs et le coût des investissements marketing.

Figure 2.8 Investissements marketing

Retour sur investissement
marketing
Retours sur investissement marketing
Augmentation de la valeur et
de la satisfaction du consommateur

Augmentation de Augmentation de la Coût de

l’attraction conservation l’investissement
du consommateur du consommateur marketing

Augmentation du capital marque

du consommateur

Retour sur investissement marketing

Source : Adapté de Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Valerie A. Zeithaml, « Return on Marketing : Using
Consumer Equity to Focus Marketing Strategy », Journal of Marketing, janvier 2004, p. 112.
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RETOUR SUR LES CONCEPTS-CLÉS
Dans le chapitre 1, nous avons défini le marketing et mis
en évidence les étapes successives du processus marketing.
Dans ce chapitre, nous avons examiné les plans straté-
giques de l’entreprise et le rôle du marketing. Nous avons
ensuite abordé plus en détail les stratégies marketing et le
mix marketing ainsi que les principales fonctions du mar-
keting. Ces fonctions seront développées dans les chapitres
suivants.
1. Expliquer ce qu’est un plan stratégique
d’entreprise et distinguer les quatre étapes
de sa mise en œuvre.
De la planification stratégique découlent les autres plans
d’action de l’entreprise. Le marketing contribue au plan
stratégique, tandis que le plan global définit le rôle du
marketing dans l’entreprise. La planification stratégique
implique de développer une stratégie de croissance et de
survie à long terme, en quatre étapes : la définition de la
mission de l’entreprise, l’établissement des objectifs, la
conception d’un portefeuille d’activités et le développe-
ment des plans par fonctions. Une mission d’entreprise
claire commence par la rédaction d’un rapport formel de
mission, qui doit être orienté vers le marché, réaliste,
spécifique, motivant et conforme à l’environnement du
marché. La mission est ensuite transformée en buts et
objectifs intermédiaires détaillés qui guident l’ensemble
des actions de l’entreprise. À partir de ces buts et objec-
tifs, le conseil d’administration conçoit un portefeuille
d’activités afin de décider quelles ressources affecter à
chaque division et à chaque produit. Chacune de ces divi-
sions doit ensuite développer à son tour des plans marke-
ting détaillés conformes au plan stratégique global de
l’entreprise.
2. Expliquer comment concevoir des
portefeuilles d’activités et développer des
stratégies de croissance et de réduction des
activités.
À partir de la définition de la mission et des objectifs de l’en-
treprise, les managers doivent établir un portefeuille d’activi-
tés, c’est-à-dire planifier l’ensemble des activités et des
produits qui composent l’entreprise. L’entreprise doit dispo-
ser d’un portefeuille d’activités qui fasse correspondre le
mieux possible ses forces et ses faiblesses aux opportunités
de son environnement. Pour cela, elle doit analyser et ajuster
son portefeuille d’activités courant et établir des stratégies de
croissance et de repli afin de constituer son portefeuille futur.
Chapitre 2 La stratégie marketing 53
Même s’il existe des modèles formels de planification de
portefeuille, de nombreuses entreprises conçoivent la planifi-
cation de leurs portefeuilles de façon personnalisée afin que
ceux-ci correspondent mieux à leur situation spécifique. À
partir du tableau croisé marché/produit, l’entreprise peut
choisir parmi quatre méthodes de croissance possible : la
pénétration du marché, l’extension du marché, le déve-
loppement de produits et la diversification.
3. Définir le rôle du marketing dans la
planification stratégique et expliquer
comment les responsables marketing
interagissent avec d’autres fonctions en
interne et d’autres partenaires extérieurs à
l’entreprise pour créer des relations clients
rentables.
Les principales fonctions de l’entreprise – marketing,
finance, comptabilité, achats, opérations, systèmes d’infor-
mation, ressources humaines – doivent collaborer pour
atteindre les objectifs stratégiques. Le marketing joue un
rôle clé dans le plan stratégique de l’entreprise en fournis-
sant une analyse du marché et des recommandations sur
les opportunités du marché les plus intéressantes. Dans
chaque domaine d’activité stratégique, le marketing conçoit
les stratégies qui permettront d’atteindre les objectifs de
cette unité.
Le marketing ne peut à lui seul produire une valeur supé-
rieure pour les consommateurs. La réussite de l’entreprise
dépend de la façon dont chaque service agit pour apporter
cette valeur au consommateur et de la coordination entre les
différents services. Les responsables marketing doivent col-
laborer étroitement avec les membres des autres services de
l’entreprise et s’associer avec d’autres entreprises pour for-
mer une chaîne de valeur qui serve efficacement le consom-
mateur.
4. Décrire les éléments constitutifs d’une
stratégie orientée vers le consommateur et
du mix marketing, ainsi que les forces qui les
influencent.
La relation au client est au centre des stratégies et des pro-
grammes marketing. L’entreprise utilise la segmentation, le
ciblage et le positionnement pour diviser le marché en
groupes plus réduits, pour sélectionner les segments qu’elle
peut le mieux satisfaire et pour décider des méthodes qu’elle
souhaite utiliser pour cibler ces consommateurs. Elle conçoit
ensuite un mix marketing afin de produire la réponse
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54 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus
qu’elle souhaite dans le marché ciblé. Le terme « mix marke-
ting » désigne les décisions relatives au produit, au prix, à la
distribution et à la communication (« quatre P »).
5. Établir les éléments qui composent un plan
marketing et expliquer l’importance de la
mesure du retour sur investissement
marketing.
Pour trouver la stratégie marketing et le mix marketing les
mieux adaptés, l’entreprise analyse, planifie, implémente et
contrôle les activités marketing. Les principales rubriques
d’un plan marketing sont le résumé exécutif, la situation
marketing actuelle, les menaces et les opportunités, les
objectifs et les difficultés à résoudre, les stratégies marke-
ting, les programmes opérationnels, les budgets et les
contrôles. Bien qu’il soit souvent plus aisé d’établir de
bonnes stratégies que de les appliquer, la mise en œuvre du
plan (la conversion des stratégies marketing en actions) est
primordiale à sa réussite.
La responsabilité de cette implémentation incombe princi-
palement au service marketing de l’entreprise. Les services
Activités
Questions de réflexion et de mise en pratique
1. Comparez le positionnement des marques NIVEA et
The Body Shop sur le marché des cosmétiques.
Lequel vous paraît le plus spécifique ? Le plus clair ?
2. Clio est un tour-opérateur dont le slogan est « Pour
découvrir le monde et ses cultures » et qui propose
des voyages exclusivement culturels. Quelle peut
être sa cible ? Quel est l’avantage de pratiquer un
marketing ciblé ?
3. Évaluez l’énoncé de mission de Microsoft.
marketing sont organisés de l’une des façons suivantes (ou
combinent plusieurs de ces organisations) : organisation
marketing fonctionnelle, organisation géographique, orga-
nisation par produits ou organisation par marchés. En raison
de l’importance de la relation au client, de plus en plus
d’entreprises passent d’une optique marketing orientée vers
le produit ou la zone géographique à une organisation mar-
keting centrée sur le client. Les services marketing effec-
tuent également un contrôle marketing, qui est à la fois un
contrôle stratégique et un contrôle opérationnel. Les audits
marketing déterminent les opportunités et les difficultés
auxquelles l’entreprise doit faire face et indiquent les
actions à court et long terme à entreprendre pour améliorer
les performances marketing globales.
Le marketing doit aujourd’hui démontrer que ses dépenses
se justifient et apportent de la valeur. Pour cela, les respon-
sables marketing ont développé de meilleures mesures de
retour sur investissement marketing. Ils utilisent de plus
en plus des mesures centrées sur le consommateur pour
évaluer l’impact du marketing et fonder leurs décisions
stratégiques.
4. En quoi une organisation marketing par clients
remet-elle en cause une organisation centrée sur les
produits ? Comment articuler les deux ?
5. Le faible taux de pénétration d’une catégorie de
produits sur un marché doit-il être considéré comme
une faiblesse, une force, une opportunité ou une
menace pour une entreprise qui souhaite s’y
implanter ?
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Étude de cas : Le développement du porte-monnaie électronique
Le marché des jeux vidéo est né en 1972, avec la console
Odissey, mais a connu un véritable krach au début des
années 1980. Il a été relancé en 1983 par l’arrivée du
Family Computer de Nintendo. La firme japonaise, ancien
fabricant de jouets et de cartes à jouer, va désormais s’im-
poser durablement sur le marché des jeux vidéo, en forte
croissance. La NES (Nintendo Entertainment System) est
lancée en 1985. Trois ans plus tard, un nouvel acteur entre
sur le marché, Sega, avec la Megadrive. Les deux entre-
prises sont en quasi-duopole pendant une décennie.
1994 marque un tournant sur le marché des jeux vidéo
avec l’entrée d’un acteur de taille, dont la notoriété est
importante : Sony. La PlayStation sera vendue à 100 mil-
lions d’exemplaires dans le monde. Les deux concurrents
tentent de résister, Nintendo avec la Nintendo 64, une
console plus puissante, et Sega avec la Dreamcast, pre-
mière console avec un modem intégré. La Nintendo 64 est
un échec relatif, et la Dreamcast n’empêche pas Sega de
sortir du marché des consoles en 2001.
2002 est une année charnière, puisqu’elle voit à la fois l’en-
trée d’un acteur de taille, Microsoft, avec la Xbox, première
console réellement interactive, et l’arrivée de la PlayStation
2 de Sony (PS2), qui sera vendue à 112 millions d’unités
dans le monde. Les parts de marché de cette génération de
consoles sont respectivement de 80 % pour la PS2, et de
10 % pour la Xbox et la GameCube (Nintendo).
Depuis cette date, les trois acteurs se partagent le marché,
en développant différents segments. Sony lance en 2003 la
PSP, une console portable, qui permet également de vision-
ner des films, d’écouter de la musique et de se connecter à
Internet, avec une très grande qualité d’image. 75 % des
acheteurs de PSP sont des hommes de moins de 35 ans.
Nintendo réplique en 2004 avec la Nintendo DS, une
console portable qui comporte deux écrans, dont un tactile,
ce qui permet de créer des jeux faciles et conviviaux. En
effet, la DS s’adresse à des joueurs occasionnels. Le jeu
DS le plus en vogue est Nintendogs, où le joueur promène
des chiens, leur apprend des tours et les fait participer à des
concours. Les chiens virtuels obéissent à des commandes
vocales, grâce à un micro incorporé à la console, et il est
même possible de les caresser grâce à l’écran tactile. Ce
jeu a particulièrement plu aux filles, qui traditionnellement
ne sont pas ou très peu attirées par les jeux vidéo. Un autre
succès du catalogue de la DS a été un jeu d’entraînement
cérébral, Brain Training, du neurophysiologiste Ryuta
Kawashima, destiné à maintenir en forme les capacités de
réflexion des joueurs plus âgés. En juin 2006, 18 millions
de consoles DS ont été vendues dans le monde (contre
12 millions de PSP), et 63 millions de jeux DS (dont 7 mil-
Chapitre 2 La stratégie marketing 55
lions de jeu Nintendogs et 6 millions de Brain Training).
Au Japon, 50 % des possesseurs de DS sont des femmes,
45 % ont plus de 35 ans.
Le nouvel épisode de la grande bataille des consoles de
jeux vidéo se joue à la fin de l’année 2006. Chaque généra-
tion voit traditionnellement augmenter la puissance des
consoles, permettant des prestations graphiques nouvelles
et des jeux plus complexes.
Sony s’apprête à lancer, après plusieurs reports, la
Playstation 3, équipée d’un lecteur de DVD Blu-ray, le for-
mat de DVD soutenu par Sony face à Toshiba, et du Cell,
un processeur dernier cri également promu par Sony. Elle
offre des capacités graphiques extraordinaires, et son prix
de vente est annoncé entre 500 et 600 euros selon les
options incluses.
Microsoft lance quant à lui la Xbox 360, qui s’appuie
notamment sur le succès de sa plate-forme de jeux en ligne
Xbox Live, qui passionne les accros du jeu vidéo, tradi-
tionnellement des hommes jeunes et des adolescents. Le
prix de vente de la console se situe entre 300 et 400 euros
selon les versions.
Nintendo lance la Wii, une console fixe, avec un contrôleur
très simple et des détecteurs de mouvement qui traduisent
les déplacements de ce contrôleur en actions à l’écran, ce qui
permet de jouer au tennis, de pêcher ou de se battre au sabre.
Nintendo a également cherché à séduire le segment des
« rétro-gamers », les nostalgiques des jeux de leur enfance,
en relançant des références de jeux mythiques comme Mario
ou Zela, qui avaient fait le succès des premières NES, ou en
permettant de télécharger d’anciens jeux de Nintendo. La
Wii sera vendue aux environs de 250 euros, et est entière-
ment compatible avec l’ancienne génération, la GameCube.
Questions
1. Quels sont les critères de segmentation sur le
marché des jeux vidéo ?
2. Comment définir la stratégie de Nintendo face à
Sony et Microsoft, en termes de ciblage et de
positionnement ?
3. Quels sont les atouts et les faiblesses de la stratégie
de Nintendo ?
4. Quelles opportunités et quelles menaces peuvent
peser sur sa stratégie ?
Source : « La guerre des consoles », Courrier international, n° 840,
7 décembre 2006, p. 16 ; Gaëlle Macke, « Nintendo cible les enfants
de 7 à 77 ans », Challenges, n° 46, 7 septembre 2006.
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56 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Notes
1. Pour une analyse plus détaillée de l’articulation entre stratégie
d’entreprise et plan marketing, et du rôle de la mission d’entre-
prise, voir Marketing planning, de Marian Burk Wood et
Emmanuelle Le Nagard-Assayag, Pearson Education, 2005.
2. Source : www.areva.com.
3. Une présentation de la matrice par le BCG et des références com-
plémentaires peuvent être trouvées à l’adresse suivante :
http://www.bcg.com/this_is_bcg/mission/growth_share_matrix.html.
4. Voir, en français, Michael E. Porter, « Choix stratégique et
concurrence », Economica, 1986, et L’avantage concurrentiel,
Dunod, 2003 ; en anglais, Michael E. Porter, « What Is
Strategy ? », Harvard Business Review, novembre-décembre
1996, pp. 61-78.
5. Source : Inditex, www.inditex.fr.
6. Source : www.havre-developpement.com.
7. « Pour tout l’or des seniors », Le nouvel observateur, n° 2188,
12 octobre 2006.
8. Jack Trout, « Branding Can’t Exist Without Positioning »,
Advertising Age, 14 mars 2005, p. 28. Voir également, en fran-
çais, Jack Trout, Les nouvelles lois du positionnement, Village
Mondial, 2004.
9. Pour plus d’informations sur la gestion de la marque, voir, en
anglais, Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, 2e édi-
tion, Prentice Hall, 2003 ; en français, Chantal Lai, La marque,
Dunod, 2005, et Géraldine Michel, Au cœur de la marque,
Dunod, 2004.
10. Pour plus de détails, voir Philip Kotler, Kevin Keller, Bernard
Dubois et Delphine Manceau, Marketing Management, 12e édi-
tion, Pearson Education, 2006, pp. 719-725.
11. Source : www.effie.com.
12. Pour une discussion plus complète de ce modèle et des mesures
du retour sur investissement marketing, voir Roland T. Rust,
Katherine N. Lemon et Valarie A. Zeithaml, « Return on
Marketing : Using Customer Equity to Focus Marketing
Strategy », Journal of Marketing, janvier 2004, pp. 109-127 ;
Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Das Narayandas,
Customer Equity Management, Prentice Hall, 2005.