Maestro: J. Norbert Álvarez L.

CONFLICTOS Y
NEGOCIACION
Definiciones
Un conflicto humano es
una situación en que dos
individuos o dos grupos de
individuos con intereses
contrapuestos entran en
confrontación, oposición o
emprenden acciones
mutuamente
neutralizantes de las del
otro individuo o grupo, con
el objetivo de dañar,
eliminar a la parte rival y
Es la tensión que un individuo mantiene
al estar sometido a dos o más fuerzas
que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos
niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un
individuo que desea decir la verdad pero
tiene miedo de ofender); a nivel
simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una
impresión fuerte causa reacciones
viscerales incompatibles con la
¿QUÉ ES UN
CONFLICTO?
Los conflictos son situaciones en las que dos o
más personas entran en oposición o
desacuerdo, porque sus posiciones, intereses,
necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como
incompatibles, donde juegan un papel muy
importante las emociones y sentimientos y
donde la relación entre las partes en conflicto
puede salir fortalecida o deteriorada en función de
cómo sea el proceso de resolución del conflicto
CONFLICTO VS
PROBLEMA

PROBLEMAS CONFLICTOS
 CONFLICTO VS
PROBLEMA

PROBLEMAS CONFLICTOS

ÉNFASIS EN LA OBJETIVIDAD ÉNFASIS EN LA SUBJETIVIDAD

DIFERENCIAS ENTRE PROBLEMA Y
CONFLICTO
PROBLEMA: CONFLICTO:
Molestia o queja Desacuerdo entre las partes
Es un enfrentamiento por
Hechos encontrados o algún motivo
demostrados
Contraposición de intereses
Asuntos que no se sociales, económicos o
pueden solucionar puntos de vista
Una situación en la que Una discusión entre dos o
más personas que no llegan
se observan dificultades a un acuerdo
Incomprensión que se Acuerdos no consensuados
produce en base a un de dos o más grupos de
asunto personas
 TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una

fuerza positiva o negativa, de modo que
la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos
que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos.
Los conflictos se pueden definir en
función de los efectos que produce en
una organización. Bajo este punto de
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre
grupos que resulta positiva
para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo,
puede desatarse entre dos
departamentos de un
mismo hospital con respecto
al sistema más eficaz para
prestar atención sanitaria a
las familias de renta baja del
medio rural.
Ambos departamentos
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación
o interacción entre grupos
que perjudica a la
organización o impide que
esta alcance sus
objetivos. La dirección
debe tratar de eliminar
los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso
se torna a menudo
perjudicial. En la mayor
parte de los casos es
¿Conflicto u otra cosa?

No hay que confundir un conflicto con la

indecisión, con el desacuerdo, con el
estrés o con cualquier otra experiencia
común que pueda producir; o sea
producida por, un conflicto.
 ¿Es esto un conflicto?

Seamus está a punto de graduarse en una prestigiosa

universidad y ya ha recibido dos excelentes Ofertas de
trabajo. Pero no está contento, porque lo que debería ser una
situación de felicidad le llena de ansiedad por la elección del
trabajo a escoger.

La oferta de una prometedora y nueva empresa «punto

com» podría ser una oportunidad fabulosa para acceder a la
planta baja de la próxima Microsoft. Seamus fantasea con
jubilarse a los treinta y cinco años e instalarse en su propia
isla del Caribe. Pero la empresa «punto com» podría fracasar
como han fracasado tantas otras nuevas empresas basadas
en la alta tecnología, y podría dejarle en la calle en unos
meses, buscando nuevamente otro trabajo.

La otra oferta es una empresa de chimeneas, Fortune 50,

que lleva funcionando más de un siglo, por lo que tiene la
Seguridad de que no va a desaparecer en el aire como podría
desaparecer la «punto com». Lo malo es que su carrera
 Seamus sabe que de su decisión depende el curso de su
carrera de años, si no de décadas. « ¿Qué hacer? ¿Qué pasa si
tomo la decisión equivocada? ¿Cómo resuelvo este conflicto?»,
grita angustiado.

¿Es esto un conflicto?

NO.

Seamus Se enfrenta a dos Opciones aparentemente

incompatibles sobre qué trabajo aceptar pero esto no es un
conflicto. Su «conflicto» es la indecisión acerca de las
alternativas en el curso de una acción, que se puede resolver
utilizando herramientas de toma de decisiones.
Una herramienta para tomar una buena decisión evita el
conflicto. Si Seamus toma el trabajo equivocado y se
encuentra insatisfecho, y su insatisfacción repercute en sus
relaciones en el trabajo, entonces la simiente del conflicto
estará sembrada.
 ¿Es esto un conflicto?
Dos compañeros, Susan y Sean, están luchando por
resolver un complicado problema técnico. Susan describe a
Sean un método para resolverlo que a ella le parece válido:
«¿No te parece que tiene sentido?», pregunta con la
esperanza de persuadirle con su lógica.
«Lo has expuesto bien», admite Sean, «pero creo que has
dejado de lado una información critica. ¿Has visto el informe
de los tipos que han hecho la investigación que advierte
sobre los peligros de actuar de esa manera?»
«Sl, lo he visto», replica Susan, «pero estaban hablando de
un tipo de situación muy diferente a la que nos estamos
enfrentando nosotros.
Argumentan uno y otro, añadiendo cada uno más
información para apoyar su postura. Cada uno considera la
perspectiva del otro, pero continúan viendo el problema de
manera distinta.
 ¿Es esto un conflicto?
Tampoco. Susan y Sean no están de acuerdo, pero no tienen
un conflicto. Su «conflicto» es la ausencia de un acuerdo
sobre la manera de solucionar un problema cuya
responsabilidad comparten. Se comunican bien pero aún no
han llegado a compartir sus puntos de vista sobre el
problema. Necesitan utilizar herramientas de solución de
problemas.

Una buena herramienta para solucionar un problema ayuda a

evitar un conflicto. Si Susan y Sean continúan en
desacuerdo, pueden llegar a frustrarse y cada uno empezar a
ver al otro como terco, estúpido, incompetente. Una vez que
el desacuerdo se llegue a personalizar de esta forma, habrán
cruzado la frontera y habrán entrado en el terreno del
conflicto.
 ¿Es esto un conflicto?

Deana vuelve a casa del trabajo totalmente

destrozada después de otro día mortal en la
oficina. Está a punto de empezar a llorar de fatiga
y de frustración. «No sé si voy a poder pasar un
día más en ese sitio», se queja a su marido, Lowell,
«¿Qué es lo que ha pasado hoy en la oficina,
cariño?», pregunta él, atento. «¡Oh! Todavía sigue
esa obra ruidosa en la acera de enfrente y hoy me
he enterado de que no la terminan hasta dentro
de, al menos, otro mes», responde Deana. «Y está
a punto de vencer el plazo de entrega del proyecto
en el que estoy trabajando. Ni siquiera estoy
segura de que me vaya a dar tiempo, y si no lo
consigo, dejaré tirado a todo el equipo. Me
enferma la preocupación sólo de pensar que no
 ¿Es esto un conflicto?

No, éste tampoco lo es. Deana está

experimentando un alto nivel de tensión laboral,
pero su situación no es de conflicto. Su «Conflicto»
es su malestar emocional debido a una situación de
trabajo desagradable que le genera ansiedad.
Necesita utilizar buenas herramientas de control de
estrés.
Una buena herramienta de Control de estrés evita
el conflicto. Si la tensión del trabajo de Deana hace
que esté irritable y cortante con sus compañeros
de trabajo, éstos pueden empezar a verla como
una «persona conflictiva» que resulta
desagradable. El conflicto se sitúa un paso más allá
 ¿Es esto un conflicto?

Jon y Donna trabajan juntos o, al menos, eso se supone. Sus

mesas están próximas. Jon Suele levantarse de la silla para
moverse mientras reflexiona, y esto pone nerviosa a Donna.
«¿No te puedes quedar quieto cinco minutos?», le pide con
la voz en tensión. «¿Tienes alguna enfermedad? ¿Cómo
quieres que me concentre con toda esta conmoción?»
«Mira, tengo que moverme para poder pensar», contesta
Jon, enfadado. «Además, ¿qué derecho tienes a quejarte?
Llevas un perfume horrendo que contamina el aire que
respiro. ¿Es que estás intentando disimular que no te
bañas?»
Jon y Donna suelen hablarse de esta manera.
¿Es esto un conflicto?
¡Bingo! Claro que lo es. Pero ¿Por qué? ¿Qué tiene este
último escenario que lo haga diferente de los otros tres?
 Jon y Donna están en una situación de conflicto porque:

l. Son interdependientes. Esto es, cada uno necesita algo

del otro y son vulnerables si no lo obtienen. Donna necesita
un lugar tranquilo para trabajar pero los paseos de Jon le
molestan. Jon necesita pasear para poder pensar pero las
quejas de Donna sobre su movimiento le impiden hacerlo.

2. Cada uno culpa al otro. Esto significa que cada uno cree
que el otro tiene la culpa del problema. Donna critica a Jon
por no ser considerado con su necesidad de tranquilidad.
Jon critica a Donna por no querer aceptar su necesidad de
moverse. Aquí, la situación de culpabilizar al otro se ha
hecho personal y ha ido más allá de las cuestiones que
atañen al terreno laboral. Donna sugiere que Jon debe tener
alguna enfermedad o un defecto personal que le impide
estarse quieto como una persona «normal». Jon no es
exactamente sutil, criticando el gusto de Donna para
perfumarse, e incluso cuestiona su higiene personal. Y…
 3. Están furiosos. Esto es, se sienten emocionalmente
enfadados. Donna y Jon están abiertamente enfadados,
pero en muchos conflictos, la cólera se mantiene
oculta. A veces, mantenemos la apariencia de
educación y cordialidad para que nuestros compañeros
de trabajo no se den cuenta de que estamos furiosos.
Ya sea oculta o visible, la emoción que conocemos
como cólera siempre está presente cuando hay un
conflicto.

4. Su comportamiento causa un problema laboral. Esto

significa que la productividad y el rendimiento laboral
de cada uno se ven afectados por su falta de
colaboración. Tanto Donna como Jon se distraen de su
trabajo por las acciones del otro. El hecho en sí de que
no se agraden mutuamente no es el problema laboral.
El problema que importa a la empresa es el impacto
que sobre el rendimiento tienen las conductas de
ambos cuando interactúan.
 Si vamos a aprender la forma de resolver
conflictos, primero tenemos que saber qué
es un conflicto. De otra forma, podríamos
utilizar una excelente herramienta para
solucionar un problema equivocado, como
el carpintero que trata de clavar un clavo
con un destornillador. Este libro describe
herramientas para solucionar conflictos
que se ajustan a esta definición.
 Conflicto laboral
Una condición entre trabajadores cuyos
trabajos son interdependientes, que
están enfadados, que perciben que el
otro tiene la culpa, y que actúan de
manera que generan un problema
laboral.

Obsérvese que esta condición incluye

sentimientos (emociones), percepciones
(pensamientos) y acciones
(comportamientos). Los psicólogos
Gestión inteligente.

No hay que suponer que somos

responsables de que nuestros empleados
sean felices. Algunos problemas son cosa
de cada uno. Hay diferencias positivas,
incluso beneficiosas para el entorno
laboral. Lo inteligente es no meterse en
medio y tratar de solucionarlo. Sólo se
pondría peor.
 Tipos de conflictos laborales
En los escenarios anteriores vemos que la palabra «conflicto» se
utiliza comúnmente en el discurso cotidiano para etiquetar diferentes
experiencias humanas que van desde la indecisión hasta el
desacuerdo o el estrés. Para que una situación se pueda considerar
correctamente como un «conflicto» tiene que contener los cuatro
elementos de nuestra definición.
Pero hay distintos tipos de conflictos que se ajustan a esta definición.
Se diferencian en la manera en que nos indican la forma de
resolverlos. Tenemos que entender el tipo de conflicto al que nos
enfrentamos antes de seleccionar las herramientas adecuadas de
solución de conflictos para resolverlo.
Utilizaremos la palabra «estructura» para hacer referencia a las
formas en que es posible analizar los conflictos. Primero hay que
comprender la estructura de un conflicto para decidir la forma de
resolverlo con éxito. Por suerte, solamente hay seis partes de la
estructura del conflicto a las que hemos de prestar atención:
 l. Interdependencia. ¿En qué medida se necesitan
mutuamente las partes para actuar
cooperadamente, para conseguir los recursos, o para
dar la satisfacción que el otro necesita? Si la
interdependencia es elevada, los costes de la no
resolución también es probable que lo sean. (Véase
el Capitulo 2 para los métodos de medir el coste
financiero de los conflictos no resueltos). Si la
interdependencia es baja, entonces la «espera
vigilante» puede ser una estrategia adecuada de
gestión de conflictos. Si no hay interdependencia en
absoluto, el conflicto no existirá en ningún caso. Por
lo tanto, por definición, los conflictos se producen
solamente entre partes que se necesitan
mutuamente y que no pueden simplemente
abandonar la relación sin consecuencias negativas.
 2. Número de partes interesadas. ¿Cuántas
partes distintas, ya sean individuos o grupos, se
interesan por la forma de resolver el conflicto? Si
solamente hay dos partes en conflicto y ambas son
individuos, la solución puede llegar a ser
sorprendentemente fácil y rápida. A medida que el
número y el tamaño de las partes aumentan, hay
más personas a las que complacer y la dificultad
para resolver el conflicto se incrementa.

3. Representación constituyente. ¿Representan

las partes los intereses de otros («representados»)
que no estén personal y directamente implicados en
el proceso de resolver el conflicto? Cuando
hablamos sólo por nosotros mismos, y no tenemos
que contentar a otros que no estén presentes e
implicados, la resolución es mucho más Sencilla.
Llegar a un acuerdo aceptable para todo el mundo
4. Autoridad negociadora. Si las partes consisten en
más de un individuo, digamos un departamento dentro
de la empresa, ¿puede la persona o equipo de
personas que representa los intereses de ese
departamento hacer concesiones o llegar a soluciones
creativas sin tener que pedir la aprobación de sus
representados? Si la autoridad negociadora es elevada,
la resolución es fácil. Si la autoridad negociadora es
baja, el proceso de resolución del conflicto será más
largo y más difícil.
5. Urgencia critica. ¿ES absolutamente necesario
hallar una solución en un futuro próximo, por ejemplo,
en los siguientes minutos u horas, para evitar un
desastre? ¿O hay tiempo de sobra para hablar y
conseguir un plazo más amplio para hallar la mejor
solución? Aún mejor; ¿no hay ningún tipo de crisis
inminente, permitiendo que la gente pueda interactuar
para prevenir la aparición del conflicto en cualquier
6. Canales de comunicación. ¿Pueden las partes
hablar entre Sí frente a frente en la misma sala? Si
esto no es posible, ¿pueden hablarse por teléfono
directamente? ¿O tienen que hablar de pantalla a
pantalla empleando tecnología de Internet en tiempo
real (síncrona), como una videoconferencia o un chat?
¿O es necesario que se comuniquen esperando cada
uno la respuesta del otro utilizando tecnología
asíncrona, como el correo electrónico? El diálogo en el
mismo momento y en el mismo lugar casi siempre
produce mejores soluciones que los canales de
comunicación inferiores.
Todos los directivos tienen que tratar alguna vez con
conflictos que se definen por varias estructuras.
Veamos varios tipos de conflictos en El trabajo y
examinemos su estructura.
El conflicto entre Donna y Jon es un «conflicto interpersonal», que es
el tipo más fácil y simple de resolver y es el tipo de conflicto más
común en el trabajo.
Dos son las herramientas de mediación elegidas, mediación
jerárquica y automediación, para resolver conflictos interpersonales,
y serán escritas en futuros capítulos. El empleo de tales herramientas
da como resultado una solución aceptable para el problema
empresarial en nueve de cada diez casos. Si se considera que la tasa
de éxito de evitación de conflictos es cero, resulta impresionante.
Volviendo a nuestro relato anterior les presentaré a Edna, que es jefa
de Donna y de Jon. Edna, cuyo despacho esta justamente a la
entrada del de ellos, conoce muy bien el conflicto existente entre sus
dos colaboradores y en un principio, pasa por alto sus argumentos.
Sus compañeros también han venido a quejarse de la tensión entre
Donna y Jon y de lo mucho que interfiere en su propio trabajo. Edna
reconoce que Donna y Jon son buenos trabajadores que siempre
intentan hacer las cosas lo mejor posible, pero la tensión entre ellos
hace que su rendimiento y productividad se reduzcan.
 Edna puede utilizar la mediación jerárquica para
solucionar la disputa, de manera que Donna y Jon
puedan volver a trabajar juntos con eficacia. El
Capitulo 4 explica detalladamente la forma en que
Edna Eva a cabo esta tarea.
Pero antes, Edna tiene que pensar en la estructura
del conflicto entre Donna y Jon. Tiene que plantearse
seis preguntas:
¿Son interdependientes? Sí, cada uno necesita al otro
para evitar hacer cosas que perturben su
Concentración. Si Donna o Jon se pudieran
simplemente cambiar de lugar para que no
estuvieran cerca el uno del otro y modificar sus
puestos de trabajo para que sus tareas no se
relacionasen (es decir para eliminar su
interdependencia), el conflicto desaparecería. De otra
forma, continuarán teniendo una alta
 Mediación jerárquica.

Una herramienta de dialogo poro uso de

directivos, supervisores, jefes de equipo y
otros que implica una, formo simple de
mediación de terceros para solucionar un
conflicto entre dos trabajadores, de cuyo
rendimiento el jefe es responsable.
¿Cuántas son las partes interesadas? Sólo dos, Jon y Donna.
Sus compañeros quieren que se resuelva el conflicto, para que
sus rencillas públicas no les distraigan, pero no tienen un interés
especial en la forma de resolverlo.
¿Tienen representación constituyente? No. Sus compañeros
quieren que se solucione el problema, pero Donna y Jon no
necesitan la aprobación de sus compañeros para decidir lo que
hacen.
¿Tienen autoridad para negociar en nombre de sus
propios intereses? Absolutamente. Puesto que no hay
representados, sólo tienen que estar de acuerdo consigo
mismos.
¿Hay una crisis urgente? Tampoco. Su comportamiento afecta
al rendimiento y a la productividad, pero no se perfila desastre
alguno en el horizonte. Aunque el conflicto se está produciendo
en el momento, no es una crisis, puesto que si no lo resuelven
hoy simplemente volverán a pelearse mañana.
¿Pueden comunicarse frente a frente? Claramente. Se
encuentran en la misma zona física, por lo que la comunicación
directa (en el mismo momento y en el mismo lugar) es
perfectamente posible.
¿No hay terceras partes? ¿Y qué pasaría si Edna desconociese
el conflicto entre Donna y Jon? Podría Ser que su despacho
estuviese en otro edificio o en otra ciudad, muy lejos de allí. O
también podría ser que simplemente no supiese la forma de
enfrentarse al problema y escondiese la cabeza como haría el
avestruz. ¿Seguiría el conflicto sin resolverse?
No necesariamente. Donna o Jon pueden utilizar una herramienta
de mediación, la automediación, que no implica a terceras
partes. Si cualquiera de ellos conociera la herramienta y
decidiera utilizarla, podría iniciar un dialogo con el otro.
 Automediación.
Una herramienta de dialogo para uso de
individuos que estén implicados personalmente
en un conflicto con otro, con quien tienen una
relación continuada de interdependencia. El
automediador realiza las funciones esenciales que
haría un tercero, aunque también representa Sus
propios intereses en juego en la disputa.
 El iniciador de la automediación desempeña dos
papeles: primero, como negociador que trata de
satisfacer sus propios intereses, y segundo, como
un mediador que realiza las tareas simples que
llevaría a cabo un tercero, en caso de que lo
hubiera. Edna no quiere saber nada del tema, y
nadie más lo va a solucionar Por tanto, Donna O Jon
pueden mediar imagine que es usted Donna o Jon y
que su jefe, Edna, está en la otra punta del planeta.
Resolver el conflicto es cosa suya. Si prefiere
utilizar la automediación, tendrá que analizar la
estructura del conflicto.
¿Llegara a las mismas conclusiones que Edna? Sí,
debería. La estructura es una propiedad del
Conflicto, no del mediador La estructura está en la
 Mediación de equipo:

Una herramienta de dialogo para uso de los

jefes de equipo que les ayuda a resolver
las disputas surgidas entre los miembros
que precisan que el jefe actúe como un
tercero neutral y con escaso poder.
 Conflicto de equipo
Veamos un conflicto con una estructura ligeramente diferente.

Karen lidera un equipo de proyecto compuesto por seis

personas, creado para desarrollar un nuevo producto de
seguros y lanzarlo al mercado. Cada componente aporta unos
conocimientos especiales al proyecto, pero sus tareas deben
coordinarse cuidadosamente para evitar la pérdida de tiempo
que supondría que uno llevase la dirección opuesta al resto del
equipo. Por tanto, el equipo se reúne al menos una vez al día
para que cada componente informe de sus progresos a los
demás.
Ha surgido un conflicto entre los miembros del equipo que
realizan la investigación de mercado y los que diseñan la
estructura de precios para el nuevo producto. En los días
anteriores, las reuniones del equipo han estado cada vez mas
divididas. Todd, que encabeza el subequipo de los precios, se
queja de que Jeanine, que encabeza el subequipo de la
investigación de mercado, no reúne datos con la suficiente
celeridad.
 «Mi gente tiene un plazo para presentar la estructura de
precios a la dirección general», declara Todd, «y no vamos a
tener tiempo para llevar a cabo los tests necesarios, a menos
que nos facilites los datos del mercado. Con todo, vamos a
quedar bastante mal, así que date prisa, por favor».
Jeanine responde: «Nosotros no tenemos la culpa de que la
muestra de mercado que estamos analizando se componga
de gente muy ocupada. No están ahí al otro lado del teléfono
esperando a que les llamemos. A veces tenemos que dejar
mensajes y recados durante días hasta que podemos hablar
con ellos. Así que no nos eches la culpa de cosas sobre las
que no tenemos ningún control.»

Todd y Jeanine encabezan la discusión y el resto del equipo

les sigue. Karen se da cuenta de que se está desarrollando
una verdadera disputa en su equipo, lo que pone en peligro el
éxito de la misión.
 Vamos a ayudar a Karen a pensar en la estructura
del conflicto al que se enfrenta. En la mayoría de
los aspectos, la estructura es similar a la del
conflicto interpersonal entre Donna y Jon. Pero hay
una diferencia importante, y es el número de
partes interesadas. Esa diferencia afecta en gran
manera a la herramienta de mediación que Karen
debe elegir para solucionar el conflicto.

Ahora vamos a modificar otra parte de la

estructura del conflicto en el equipo de Karen.
¿Qué pasa si los miembros del equipo fueran todos
jefes de departamento? De esa forma, cada
miembro del equipo seria responsable de un grupo
de personas (representados). ¿Cambiaria esto la
forma en que Karen tiene que abordar el conflicto
 Desde luego que la cambiaría Como
representantes, los miembros del equipo
pueden tener distintos grados de autoridad
negociadora, el poder que un representado
da a Su representante para aceptar
compromisos y comprometerse a un «toma
y daca» para solucionar el problema del
equipo. La labor de Karen como mediadora
será algo más complicada y retadora si los
miembros del equipo tienen escasa
autoridad para negociar.
 Las investigaciones han dado como resultado los
siguientes efectos de conflictos interpersonales en los
equipos:

•El grado de conflicto que un miembro del equipo

experimenta dentro del mismo no afecta ni positiva ni
negativamente al compromiso que la persona tiene con
su empresa.

•El compromiso de un miembro con el equipo y el objetivo

del equipo disminuye si el conflicto no llega a resolverse,
pero puede aumentar si el conflicto se gestiona
correctamente y se soluciona.

•Si un conflicto permanece sin resolver demasiado

tiempo, es probable que los miembros del equipo lo
abandonen o busquen alternativas.

Fuente: James Wallace Bishop y K. Dow Scott. «How

Commitment Affects Team Performance», HR Magazine,
42 (2), febrero 1997, pp. l07­lll.
 Prevención de conflictos.
Demos marcha atrás varias semanas o meses en el
tiempo, en el conflicto del equipo de Karen. ¿Qué tendría
ella que haber hecho para prevenir la crisis que ahora
amenaza con romper el equipo?
¿Tendría que haber establecido ciertas habilidades,
normas del comportamiento y expectativas compartidas
que hubieran permitido a los componentes del equipo
tratar sus diferencias de forma constructiva?
En dos palabras: «muy probablemente». Karen hubiera
podido poner en práctica la «mediación preventiva» de
forma que el costoso y destructivo conflicto al que hoy se
enfrenta nunca hubiera tenido lugar veremos más de
cerca la mediación preventiva en el Capítulo 7.
 Análisis del conflicto.
Así pues, entendemos que la estructura del conflicto
puede variar ampliamente. Las herramientas de
mediación que se explican en este libro permiten
resolver algunos, aunque no todos, los conflictos. Está
claro que la resolución de una disputa internacional o de
una huelga de pilotos está más allá del alcance de este
libro. Busquemos una idea mejor del tipo de conflictos
que debemos estar dispuestos a resolver y de los tipos
en que será más conveniente recurrir a un mediador
profesional.
 Mediación preventiva.

Una herramienta de dialogo para Uso de los

miembros y líderes de grupos de trabajo, que
aplica dos principios directivos extraídos de la
práctica de la mediación y permite la gestión
no contraria de las diferencias en todo tipo de
relaciones importantes.
ESTRUCTURA DE UN
CONFLICTO.
1 Interdependencia.
2 Número de Partes
Interesadas.
3 Representación
Constituyente.
4 Autoridad Negociadora.
5 Urgencia Crítica
6 Canales de Comunicación.
 HOJA DE ANÁLISIS. LA
ESTRUCTURA DE UN
CONFLICTO
Marque el número que refleje con mayor
exactitud la situación conflictiva. Las
instrucciones para obtener la puntuación
se encuentran al final.

1 Bajo. Las partes necesitan interactuar ocasionalmente para

Interdependencia:
realizar su trabajo.
2. Media. Las partes interactúan con frecuencia para
intercambiar información o recursos.
3. Alta. Las partes interactúan diariamente y tienen una
necesidad elevada de colaboración voluntaria para realizar
su trabajo satisfactoriamente.
Número de personas interesadas:
1 Dos.
2 Tres o cuatro.
5 Cinco o más.

1Representación
Ninguna. Cada parteConstituyente:
es un individuo que
no negocia en nombre de otros.
2 Hay una o dos personas representadas
por los individuos implicados en la
solución del conflicto.
3 Hay varias personas que constituyen un
equipo o grupo identificable que está
siendo representado por individuos
directamente implicados en las
negociaciones.
7. Hay un grupo grande y desorganizado que
está representado.
 Autoridad de Negociación.

1 Absoluta. Las partes son individuos sin

representados y que no necesitan obtener
aprobación previa de ellos para adquirir
compromisos con otras partes.
3 Alta. Las partes pueden adquirir
compromisos con la confianza de que sus
representados lo aceptarán.
5 Baja. Las partes pueden ofrecerse o
comprometerse, pero necesitan la
aprobación de sus representados.
7 Ninguna. Las partes solo pueden hablar
en nombre de sus representados.
 Urgencia Crítica.
1 Ninguna. La situación actual, aunque no es
la deseable, puede continuar
indefinidamente sin causar gran daño.
2 Urgente. Es preciso llegar a una solución
en los próximos días.
6 Crisis. Es preciso llegar a una solución
inmediatamente, en los próximos minutos
u horas.

1 Canales de Comunicación.
Las partes pueden comunicarse frente a frente (
al mismo tiempo y en el mismo lugar)
3 Las partes pueden comunicarse solamente
por teléfono o video conferencia. Al mismo
tiempo pero en distinto lugar.

5 Las partes solo pueden enviarse mensajes

asíncronos . En distinto tiempo y en
distinto lugar.
 PUNTUACIÓN

Sume los puntos de los números que

haya señalado pensando en el conflicto
particular que desea resolver. El intervalo
va de 6 a 33. Cuanto más baja sea la
cifra, mayor probabilidad tendrá de
resolver el conflicto por si mismo
utilizando las herramientas de mediación
que facilita este libro. Cuanto más alta
sea la cifra, mayor probabilidad tendrá de
necesitar un mediador profesional para
 Mediación

Suele definirse cómo un proceso que

implica necesariamente la participación
de una tercera parte neutral (un
mediador) que ayuda a las partes
enfrentadas a dar soluciones para los
asuntos en litigio.
Es un campo emergente de la práctica
profesional, en la que se requiere una
licencia, como la psicología, el trabajo
social, la consultoría, las relaciones
La mediación de
autoayuda
El empleo , ya sea por un tercero o por
alguien con interés, de una sencilla
herramienta de diálogo para resolver
conflictos, que no entrañen riesgos
importantes como para necesitar la
ayuda o los servicios de una mediador
profesional.

No necesitamos ser médicos para recetar

un aspirina.
No necesitamos ser psicólogos para
Resumen

La palabra conflicto se emplea

comúnmente para para etiquetar
situaciones que no lo son. Debe más bien
implicar una condición entre trabajadores
que tienen puestos de trabajo
interdependiente, que están enfadados,
que perciban que la culpa es de otro u
otros y que actúan generando un
problema laboral.
Los distintos tipos de problemas tienen