Cours LEAN 2122 Avec-Exercices

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Tunis
Semaine d’intégration
Année universitaire 2021-2022
Enseignant : Dr. Essia Znouda

1
Plan du cours Introduction
o Concepts de base (Quoi ?)
o Pourquoi le LEAN
o Origines et Historique du Lean
o Où appliquer le LEAN ?
o Comment appliquer le LEAN ?
Méthodologies liées au lean
o PDCA
o TDC
o SIX SIGMA
Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN
o Définir la valeur du client
o Cartographier la chaine de valeur (VSM)
o Créer le flux dans vos processus
o Passer d’un système PUSH vers un système PULL
o Rechercher la perfection et éliminer les erreurs
Test d’évaluation
Essia Znouda 2
Concepts de base (Quoi ?)
« La démarche Lean est un processus continu

d’identification, de résolution et d’élimination des
gaspillages et des obstacles à un flux régulier de
production ».
Kerry Gleeson, Mieux s’organiser pour gagner du temps, Éditions Maxima – Laurent du
Mesnil Éditions, 2012.
K. Gleeson ajoute : « C’est aussi une façon de penser ».

Essia Znouda 3
Concepts de base (Quoi ?)
Le Lean peut aussi être défini comme un ensemble de principes,

de pratiques, de techniques et d’outils conçus pour éliminer les
causes de la mauvaise performance.
Lean Management : pas une nouvelle méthode d’organisation,

mais une philosophie :
• supprimer systématiquement les tâches sans valeur ajoutée, •
éradiquer les gaspillages et simplifier les pratiques, • associer
tous les collaborateurs de l’entreprise à l’amélioration de la
compétitivité et de la qualité de service.
Essia Znouda 4
Concepts de base (Quoi

?)Philosophie LEAN
Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management
▪ La suppression de tous les gaspillages tout au long de la

chaîne logistique et dans tous les processus de l’entreprise.
Autrement dit, être économe dans l’entreprise et non vis-à
vis du client !
▪ Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes
les capacités intellectuelles, dans toutes les structures de
l’entreprise, à tous les échelons.
Essia Znouda 5

?)Philosophie LEAN
Le fil conducteur d’une démarche Lean est la réduction des cycles de

création de valeur de l’Entreprise
« Tout ce que l’on fait, c’est regarder le délai, entre le moment où le client
nous passe la commande jusqu’au moment ou on reçoit le paiement, et nous
réduisons ce délai en éliminant tous les gaspillages. »TAICHI OHNO ingénieur
Toyota et père du Toyotisme
Essia Znouda 6

?)Philosophie LEAN
L’obtention de cycles courts induit : Le tryptique de l’Excellence
Opérationnelle • une excellente réactivité aux demandes clients D
• une qualité produit/process irréprochable Q
• une parfaite maîtrise des coûts des ressources engagées C
Orientation
Client
D Flux tirés Maîtrise des Coûts
Réactivité & Assurance Q
du Produit/Service sans
respect défauts
des
Délais SATISFACTION Fiabilité
CLIENT des
processus
Juste à C
Temps &
Essia Znouda 7 Le triangle d’or de la Satisfaction Client

Pourquoi le
LEAN ?
Durée de vie
des produits
Demande des
Multiplication
clients
et diversité
des
disciplines
L’entreprise d’aujourd’hui
Innovation/
avantage
technologique
Contexte concurrentiel
NTIC
Décentralisation
des
responsabilités
Essia Znouda 8
Pourquoi le LEAN ?
L’entreprise
d’aujourd’hui
Con
text Amélioration des
e performance
con
curr Lean Management
enti Elimination des
gaspillages
el
Essia Znouda 9
Pourquoi le LEAN ?
Le Lean : un ensemble de principes, de pratiques, de techniques et d’outils
conçus pour éliminer les causes de la mauvaise performance.
Objectif primaire
“Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon
moment, pour répondre exactement à la demande du client”
Objectifs secondaires
• Contrôle de la quantité : possibilité d’adapter le système afin que les fluctuations
quotidiennes et mensuelles des quantités de produits / services ne posent pas de
problèmes.
• Contrôle de la qualité : veiller à ce que tout processus ne livre que des unités sans
défauts aux étapes suivantes du processus.
• Utilisation optimale des ressources : possibilité d’utiliser toutes les compétences du
personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les objectifs.
Essia Znouda 10
System) L’histoire de Toyota :
Origines et Historique du
LeanOrigine : TPS (Toyota Production
• Fin du 19ème siècle : invention par Sakichi Toyoda du premier métier à tisser automatique au Japon,
une machine qui contribue à révolutionner l’industrie textile du pays.
• En janvier 1918, Sakichi Toyoda fonde la Toyoda Spinning and Weaving Company et avec l’aide de son
fils, Kiichiro Toyoda, il parvient à réaliser en 1924 le rêve de toute une vie en construisant un métier à
tisser automatique.
• Deux ans plus tard, il fonde la manufacture de métiers à tisser Toyoda Automatic Loom Works. •
Dans les années vingt, Kiichiro Toyoda héritera de l’esprit d’innovation de son père, et il effectue ainsi
plusieurs voyages aux États-Unis et en Europe, au cours desquels il s’intéresse de près à l’industrie
automobile naissante.
• Les droits de propriété industrielle du métier à tisser automatique de son père rapporteront à K. T. la
somme de 100 000 livres qu'il investira pour lancer la production automobile, en fondant Toyota
Motor Corporation (TMC) en 1937, le futur siège du groupe.
Des métiers à tisser aux voitures, l’expérience de Toyota compose la trame d’une
histoire marquée par la volonté constante de repousser les frontières de la
production.
Essia Znouda 11
System)
Origines et Historique du
LeanOrigine : TPS (Toyota Production
Le Toyota Production System (TPS) est la clé de la réussite industrielle du groupe Toyota. Ce concept,
développé par Toyota, vise à éliminer à tous les niveaux, toutes formes de gaspillage, de surcharge
et d'irrégularité dans le processus de production. Le TPS est fondé à la fois sur la standardisation
des processus et sur le ”Kaïzen” (ou amélioration continue). Les piliers du TPS sont :
• le ”Just in time”, ou ”juste à temps”, gestion par flux tendus, qui consiste à fournir les pièces
et composants dans la quantité exacte et nécessaire,
• le ”Jidoka”, ou ”automatisation à visage humain”, qui permet à chaque Team Member de signaler
toute anomalie afin d’être épaulé par le Team Leader. Si une réponse rapide n’est pas en mesure
d’être donnée, la ligne de production s’arrête automatiquement,
• l’utilisation totale des compétences du personnel.
Essia Znouda 12
Origines et Historique du Lean

Origine : TPS
(Toyota
Production
System)
Le TPS, dont le lean est le

dérivé,
s’appuie sur des
fondamentaux solides
(processus stables,
standards,
production lissée,
management visuel),
et deux principes (piliers) du lean :
le juste à temps et le jidoka (détection et
arrêt automatique en cas d’erreurs) :
C’est la « Maison Toyota »
TPS House
Essia Znouda 13

Essia Znouda 14

Essia Znouda
15

Essia Znouda 16
Origine, Historique et Philosophie Lean
Historique
Essia Znouda 17

Essia Znouda 18
Où appliquer le LEAN ?
Le lean s’applique à toute implantation supportant un flux physique ou flux
d’information.
Lean Manufacturing •
Production • Humaines
Maintenance • •
Méthodes t • R&D •
• Qualité • Tout service Service
administratif Clients •
Lean Office • Planification •
Logistique
Lean Industrialisation • Comptabilité •
Lean •…
Developpemen Méthodes Ressources
Supply Chain 1
• Achats
9
Essia Znouda 19
Comment appliquer le LEAN ?
Lean management = Un ensemble de principes, de pratiques,

de techniques et d’outils
Approche Lean : être dans une logique d’amélioration continue dans
l’objectif de répondre au besoin du client au bon moment, avec une
bonne qualité et exactement la quantité demandée.
Essia Znouda 20
PROBLÈME • PDCA ou ROUE DE DEMING

OUTILS DE RÉSOLUTION DE
• DIAGRAMME D’ISHIKAMA OU DIAGRAMME EN ARÊTES DE POISSON OU 5M • 5
POURQUOI
• POKE YOKE
• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité)
OUTILS D’ANIMATION ET DE PILOTAGE
• CONTRAT D’OBJECTIFS
• MANAGEMENT VISUEL
OUTILS DE TRANSFORMATION
• SPAGHETTI CHART
• Chantiers 5S
• VSM (Value Stream Mapping)
• HOSHIN
• SMED Single Minute Exchange of Die
Essia Znouda 21

Essia Znouda 22
Plan du cours Origine, Historique et Philosophie Lean

o Pourquoi le LEAN
o Origine et caractéristiques
o Historique du Lean
o Le Lean comme philosophie
o PDCA
o TDC
o SIX SIGMA
Etude de cas sous forme de workshop

Essia Znouda 23

PDCA – Roue de Deming
Démarche d’amélioration continue et/ou de résolution de problème

Quatre étapes:
1. Plan (planifier)
2. Do (développer ou faire)
3. Check (vérifier)
4. Act (agir)
https://www.youtube.com/watch?time_continue=64&v=7HBaQhVvP1M
Essia Znouda 24

Démarche d’amélioration continue et/ou de résolution de problème
1- Plan
(planifier) :
Définir le
sujet ou le
problème,
afin
d’identifier
des solutions pérennes.
Cette étape est finalisée par un plan
d’actions, incluant leur planification et
les acteurs.
Essia Znouda 25

Démarche
d’amélioration
continue ou
de résolution
de problème :
2 - Do ((développer ou
faire) :
Mise en œuvre des
actions définies
précédemment.
Essia Znouda 26

Démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème :
3 - Check (vérifier) :
Vérifier l’efficacité des
actions menées. Ceci peut se faire
par le biais de mesures,
d’indicateurs, ou d’observations.
Un délai peut-être défini selon la
nature de l’action.
Des ajustements doivent être
réalisés, si nécessaire, lorsque des
actions se révèlent inefficaces.
Essia Znouda 27

Démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème :
4 - Act (agir) :
Assurer la pérennité des résultats et des actions mises
en œuvre.
Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des
documents, tels que procédures, processus, guides de
bonnes pratiques, ou formulaires.
Essia Znouda 28

Démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème
:
Kaizen = kai (changement) + Zen (meilleur) => changement
pour le meilleur ou amélioration continue
Taiichi Ohno : There is no « Kaizen » without standard work

Verrouiller + standardiser : assurer la pérennité des résultats
Essia Znouda 29

TDC – Théorie des contraintes (TOC : Theorie of constraints)
DÉFINITION ET OBJECTIFS
La théorie des contraintes est un ensemble de connaissance visant l’atteinte
d’un but en identifiant la contrainte qui empêche ou limite l’atteinte de ce but.
Cette méthode propose deux objectifs majeurs : Maximiser la productivité et
réduire les stocks. Les stocks sont souvent créés à cause du goulot
d’étranglement, en les diminuant, l’entreprise pourra faire des économies.
Cette théorie a été introduite par Eliyahu Goldratt dans les années 80. C’est sur
ce sujet qu’il a écrit un roman industriel “Le But”.
https://www.youtube.com/watch?v=Nxz-pxyOOsw
Essia Znouda 30
Méthodologies liées au lean TDC – Théorie des

contraintes (TOC : Theorie of constraints)
Essia Znouda 31

https://gestiondeprojets.wordpress.com/2013/10/29/theorie-des-contraintes/
Essia Znouda 32

MISE EN PLACE
1. Identifier le goulot d’étranglement ou la contrainte: Il faut trouver ce qui
limite la performance du système.
2. Exploiter la contrainte : Il faut maximiser le débit de la contrainte pour
améliorer les performances.
3. Temporiser le processus selon le goulot: Les différents points du processus
n’ont pas les mêmes temps de réalisation. Afin d’éviter les stocks et les ruptures,
le processus doit être temporisé selon le rythme du goulot d’étranglement. 4.
Augmenter la capacité de la contrainte
5. Recommencer si la contrainte a changé.
Essia Znouda 33

? ? Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
4 p/h 2 p/h 3 p/h 5 p/h

Heure Q1 Q1 S1 S1 Q2 Q2 S2 S2 Q3 Q3 S3 S3 Q4
Heure Q4
1
1
22
33
44
Qt = ? , St = ?
Essia Znouda 34

? ? Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
4 p/h 4 p/h 3 p/h 5 p/h

Heure Q1 Q1 S1 S1 Q2 Q2 S2 S2 Q3 Q3 S3 S3 Q4
Heure Q4
1
1
22
33
44
Qt = ? , St = ?
Essia Znouda 35

Six Sigma
DÉFINITION
Le Six Sigma est une méthode axée sur l’amélioration de la qualité et l’efficacité des processus.
OBJECTIFS
Les objectifs du Six Sigma sont « d’améliorer la satisfaction du client en éliminant les défaillances et,
ainsi, augmenter la rentabilité des entreprises ». (ISO 13053-1, 2011).
MISE EN PLACE
Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).
BIBLIOGRAPHIE
▪ PILLET Maurice. Six Sigma – Comment l’appliquer ?. Paris : Édition d’Organisation. ▪ ISO
13053-1:2011 : Six Sigma – Méthode quantitatives dans l’amélioration de processus – Partie 1 :
Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).
▪ ISO 13053-2:2011: Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus — Six Sigma — Partie
2: Outils et techniques.
Essia Znouda 36

Six Sigma
Réduire la variabilité
+
Centrer le processus autour de la valeur cible
Essia Znouda 37
Plan du cours Origine, Historique et Philosophie Lean

o Pourquoi le LEAN
o Origine et caractéristiques
o Historique du Lean
o Le Lean comme philosophie
o PDCA
o TDC
o SIX SIGMA
Etude de cas sous forme de workshop

Essia Znouda 38
Démarche DMAIC
Essia
Znouda 39

1. Définir la valeur du client
2. Cartographier la chaine de valeur (VSM)
3. Créer le flux dans vos processus
4. Passer d’un système PUSH vers un système PULL
5. Rechercher la perfection et éliminer les erreurs
Essia Znouda 40

Voice of the Customer (VOC)
Comprendre qui sont nos clients, ce qu’ils attendent de nous et ce qu’ils
perçoivent de nos produits et services afin de pouvoir identifier
correctement CVA, BVA, NVA.
Exemples de VOC :
• “Nous avons besoin de livraisons fiables aux dates confirmées”. •
“Je veux des délais plus courts pour certains produits spéciaux”. •
“Je n’aime pas que les délais de livraison changent”.
• “Nous avons besoin d’une réponse plus rapide à nos questions”. • “Le service
clientèle a été incapable de répondre à ma question”. • “La communication est
essentielle, même quand il n’y a pas de problèmes”. • “Vous devez effectuer
certaines procédures plus rapidement”. • “Il serait bon d’obtenir des services
standard plus rapidement”. • “Il devrait être plus facile de passer une
commande”.
Essia Znouda 41

S’attaquer aux activités à non
Approche Lean valeur ajouté
Démarche classique postes de travail
Améliorer la productivité des
BVA NVA
CVA 3. Améliorer 2. Réduire 1. Eliminer
Essia Znouda 42

NVA = Gaspillages
7+1 Muda ou types de gaspillages : TIMWOODS
• Transport (de matériel)

• Inventaire (Stock)
• Mouvement (de personnes)
• Waiting (Temps d’attente)
• « Overproduction » (Surproduction, trop, trop tôt)
• « Overprocessing » (processus trop complexe, fonctions inutiles)
• Défauts
• Skills (Sous-exploitation du talent ou des compétences du
personnel)
https://www.youtube.com/watch?v=Ng2FvK5v6-U
https://www.youtube.com/watch?v=i3sUpnBZxoo
Essia Znouda 43

Stand up meeting :
• réunion quotidienne à la même heure
• faire le point par rapport à quelques pbs : fixer 2 à 3 indicateurs et
suivre ces indicateurs de façon quotidienne
• une fois qu’un indicateur est stable, il faut le changer
Créer un plan d’action : Agenda + affectation des tâches si les
actions sont simples à identifier (Tableau d’améliorations)
Sinon, passer aux autres types d’approches.
Tableau d’amélioration : outil pour l’élimination des gaspillages dans
une approche d’amélioration continue.
On l’utilise au niveau des départements, sinon au niveau des
unités. Si le pb n’est pas dans notre cercle d’influence, on fait
escalader l’information.
Essia Znouda 44

Amélioration continue
Operation management
(au quotidien)
Amélioration par projet

Qcq mn events
Qcq semaines
Standard work Qcq semaines
Qcq h A3 Management
Stand up meeting Kaizen Lean 6 σ Qcq mois
(6 semaines)
(15 mn) (3-6 mois)
(2 h)
(3 semaines) Complexité
Essia Znouda 45
Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN 2.
Cartographier la chaine de valeur (VSM)
VSM : représentation schématique des différentes étapes du processus +

Matériel + Flux d’information
State Map) (Future
Plan d’action State Map)
CSM FSM
(Current
Elaboration d’un VSM1. Déterminer le produit/processus à cartographier

et le niveau de détail
2. Dessiner le flux du processus
3. Ajouter les flux du matériel et des informations
4. Ajouter les données du processus dans les
“databox”
5. Ajouter les données de temps pour chaque étape
du processus et leur leadtime
Essia Znouda 46
Etape 1. Déterminez la famille de produits/processus et le niveau de détail
Essia Znouda 47
Etape 2. Dessiner le flux du processus
Essia Znouda 48

Etape 3. Ajouter les flux du matériel et des informations
Essia
Znouda 49

Etape 4. Ajouter les données du processus dans les “databox”
P/T : Process Time
(temps de chaque
étape du processus)
Essia Znouda 50

Etape 4. Ajouter les données du processus dans les “databox” : types de données
Temps=(Nenc
/Dclient/j) * 24
*T.T. = Temps de travail / Quantité demandée

(cadence de la demande client)
Essia Znouda 51

Etape 4. Ajouter les données du processus dans les “databox” : types de
données
Essia Znouda 52

Etape 5. Ajouter les données de temps pour chaque étape du processus
et leur leadtime
Essia
Znouda 53

Etape 5. Ajouter les données de temps pour chaque étape du processus
et leur leadtime
Essia
Znouda 54

Indicateurs importants à retenir
• Process
✓ P/T : Process time

✓ Temps encours = =(Nenc /Dclient/j) * 24
✓ PLT = ΣP/T + Σtemps encours = WIP/Exit Rate (Exit Rate = cadence du
process) ✓ PCE (Process Cycle Efficiency)= ΣVA/PLT = Σ(P/T)/PLT
Maximiser PCE
• Client
✓ Takt Time = Temps de travail / Quantité demandée (cadence de la demande client)
Idéalement : cadence process = cadence client

=> agir sur Process time pour avoir P/T = Takt Time
Essia Znouda 55

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

4 p/h 2 p/h 4 p/h 2 p/h 3 p/h 5 p/h
Heure Q1 S1 Q2 S2 Q3 SPLT =?
4 4 8 2 0 2 0
PCE = ?
Demande client = 40 pièces/jour
1 jour = 8 h de travail
P/T = ?
Essia Znouda 56

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

4 p/h 3 p/h 4 p/h 4 p/h 3 p/h 5 p/h
Heure Q1 S1 Q2 S2 Q3 S3
4 4 0 4 4 3 0
Demande client = 40 pièces/jour PLT = ?
1 jour = 8 h de travail
PCE = ?
P/T = ?
Essia Znouda 57

One piece
Batch v.s
flow
Production de carrés en carton colorés en jaune •

Caractéristiques : carrés de dimensions 10*10 cm •
Nombre : 10
• Etapes de production :
1. Dessiner le carré
2. Découper le carré
3. Colorer le carré
Essia Znouda 58

Créer le flux dans vos processus
Simulation 1 : Production par lot de 10
Durée Op1 Op2 Op3 Process
1mn21s 1mn28s 5mn19s 9mn
Simulation 2 : Production par lot de 5

Simulation 3 : « One piece flow »

2mn43 2mn27s 2mn43 3mn29s
Essia Znouda 59

Critiques du processus 3 ?
Améliorations :
• Elimination des gaspillages pour avoir P/T ≈ Takt
Time • Process balancing
Exemples ?
Essia Znouda 60

Essia
Znouda 61

Que faire ?
Essia Znouda 62

Essia Znouda 63

Essia
Znouda 64

Principes de base :
• Minimiser la taille des lots => minimiser WIP
• Optimiser les postes de travail
• Niveler les tâches
• réduire les encours

• minimiser le leadtime (PLT)
• améliorer et stabiliser «Output Rate Exit »
=> ↗ output = améliorer la production
! Production (Output Rate Exit) ≠ Productivité (unité/heure/opérateur)
Essia Znouda 65

Essia
Znouda 66

Essia
Znouda 67

Créer le flux dans vos processus
Essia Znouda 68

Essia
Znouda 69

Essia Znouda 70

Système PUSH Système PULL
• Les postes de travail sont pilotés déterminé par la demande du client

par le planning de production • • « Exit triggers start » = Input
Chaque poste se concentre sur sa déclenché par l’output
propre productivité
WIP = 0
• Le rythme de production est
Essia Znouda 71

Planification selon Pull ou JIT
Objectif
Fournir le pdt demandé par le client, au bon moment et en minimisant les
coûts => Ne réagir qu’à la demande du client
Avantages
• Efficace : même « Exit Rate » avec moins de WIP, donc un leadtime plus court
• Facile à contrôler : contrôle au niveau du WIP
• Plus robuste : contient moins d’erreur au niveau du WIP,
• Meilleure qualité : force la résolution de pbs et facilite plus rapidement le
feedback et les cycles d’apprentissage.
Essia Znouda 72

Essia Znouda 73

Essia Znouda 74

Comment aller de « Push » à « Pull » ?
Réduire, d’une manière graduelle, les stocks (PF, encours et MP)
pour se rapprocher le maximum possible de WIP = 0
Réduire le WIP afin de contrôler le leadtime, et donc le PCE
Point de sortie contrôle (catalyse) point de départ de manière à ce que les

stocks ne dépassent un niveau max de WIP à ne pas dépasser (WIP-cap »)
Essia Znouda 75

Calcul du WIP-cap
1. Déterminer PLT actuel : PLT= WIP/Exit Rate (Loi de Little)
2. Déterminer PCE actuel : PCE=CustomerValueAdded(ΣVA)/PLT*100
3. Déterminer « Target PCE » (Benchmarks)
4. Calculer PLT attendu
5. Calculer WIP maximal => WIP-cap
Tableau des “Process Cycle Efficiency Benchmarks”
Essia
Znouda 76

Règle pratique :
• Si le PCE actuel < 1/10 du Low End, multipliez le PCE par 10 pour l’utiliser comme
Target PCE.
• Si le PCE actuel < le Low End, utilisez le “Low End” comme Target PCE.
• Si le PCE actuel > le Low End, utilisez le High End comme Target PCE.
• Si le PCE actuel > le High End, évoluez petit à petit vers un one-piece flow.
Tableau des “Process Cycle Efficiency Benchmarks”
Essia
Znouda 77

Réduire, d’une manière graduelle, WIP jusqu’à atteindre « Target PCE »

Essia Znouda 78

Comment résorber le WIP dans un système “Pull” générique ?
La logique pour résorber le WIP dans les systèmes “Pull” génériques
1. Comptez le WIP dans votre processus

2. Déterminez si vous pouvez accepter un nouveau travail / de nouvelles
unités dans votre système ou non
• Si le WIP >= le WIP-cap : n’acceptez pas de nouveau travail/nouvelles
unités
• Si le WIP < le WIP-cap : acceptez assez de nouveau travail pour revenir
au niveau du WIP-cap.
Essia Znouda 79

Exercice : Push - Pull - Flow
• Le processus a une vitesse de sortie de 10 unités par journée de travail

de 8 heures
• Le WIP actuel est de 200 unités
• Le temps à valeur ajoutée pour le client = 8 heures
• Processus = demande d’un crédit
• 1 shift (service) - 5 jours par semaine
• 1 journée de travail = 8 heures = “1 shift”
Si j’installe un système ”pull” générique ?

• Quel est mon WIP-cap (en unités) si je vise un PCE de 10 % ? • De
combien je dois diminuer le WIP de mon processus avant de pouvoir
accepter une nouvelle charge de travail ?
Essia Znouda 80

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Enseignant : Dr. Essia Znouda

« La démarche Lean est un processus continu

K. Gleeson ajoute : « C’est aussi une façon de penser ».

Concepts de base (Quoi ?)

Le Lean peut aussi être défini comme un ensemble de principes,

Lean Management : pas une nouvelle méthode d’organisation,

Concepts de base (Quoi

Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management

▪ La suppression de tous les gaspillages tout au long de la

Concepts de base (Quoi

Le fil conducteur d’une démarche Lean est la réduction des cycles de

Toyota et père du Toyotisme

Concepts de base (Quoi

Essia Znouda 7 Le triangle d’or de la Satisfaction Client

Origines et Historique du Lean

Le TPS, dont le lean est le

Origines et Historique du Lean

Origines et Historique du Lean

Origines et Historique du Lean

Origines et Historique du Lean

Comment appliquer le LEAN ?

Lean management = Un ensemble de principes, de pratiques,

Comment appliquer le LEAN ?

Comment appliquer le LEAN ?

Plan du cours Origine, Historique et Philosophie Lean

Etude de cas sous forme de workshop

Méthodologies liées au lean

Démarche d’amélioration continue et/ou de résolution de problème

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Taiichi Ohno : There is no « Kaizen » without standard work

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean TDC – Théorie des

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

? ? Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

4 p/h 2 p/h 3 p/h 5 p/h

Méthodologies liées au lean

? ? Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

4 p/h 4 p/h 3 p/h 5 p/h

Méthodologies liées au lean

Méthodologies liées au lean

Plan du cours Origine, Historique et Philosophie Lean

Etude de cas sous forme de workshop

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

• Transport (de matériel)

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Amélioration par projet

VSM : représentation schématique des différentes étapes du processus +

Elaboration d’un VSM1. Déterminer le produit/processus à cartographier

2. Cartographier la chaine de valeur (VSM)

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

Démarche DMAIC : Les 5 principes du LEAN

*T.T. = Temps de travail / Quantité demandée

2. Cartographier la chaine de valeur (VSM)