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PROJET DE FIN D’ANNEE

Présenté en vue de valider la deuxième année :


Génie industriel option chef de produit

Par
Imrane MALKI

La mise en place de la norme ISO


20400 dans le processus achat

Les travaux relatifs au présent PFA ont été réalisés auprès de


MAGHREB STEEL – Siège Social TIT MELLIL
CASABLANCA

Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –


Génie industriel option chef de produit
1
2
Table des matières
A. Présentation du secteur :.............................................................................................................10
1. Entreprises membres :..............................................................................................................10
2. Présentation du groupe Maghreb Steel....................................................................................11
3. Fiche signalétique.....................................................................................................................12
4. Historique de Maghreb Steel....................................................................................................12
5. Les unités de production de l’entreprise.................................................................................15
a. Processus de production :....................................................................................................15
b. Aciérie...................................................................................................................................15
i. Laminoir à chaud de bobines............................................................................................15
ii. Laminoir à chaud de tôle forte.........................................................................................16
iii. Complexe de laminage à froid de Tit Mellil :....................................................................16
c. Ligne de décapage................................................................................................................17
i. Laminoir à froid................................................................................................................17
d. Ligne de Galvanisation..........................................................................................................18
e. Ligne de prélaquage.............................................................................................................18
f. Ligne de Panneaux sandwichs..............................................................................................19
6. Les produits de Maghreb Steel.................................................................................................19
A. DMAIC :........................................................................................................................................24
1. Define (Définir) :.......................................................................................................................24
2. Measure (Mesurer) :.................................................................................................................24
3. Analyser :..................................................................................................................................24
4. Innover/Améliorer :..................................................................................................................25
5. Contrôler :................................................................................................................................25
B. Découpage WBS (Work Breakdown Structure)............................................................................25
C. QQOQCP :.....................................................................................................................................25
QUOI ?...................................................................................................................................25
QUI ?......................................................................................................................................26
OÙ ?.......................................................................................................................................27
QUAND ?..............................................................................................................................27
COMMENT ?........................................................................................................................28
POURQUOI ?.......................................................................................................................28
LES CONSEILS...................................................................................................................29
D. Matrice de criticité :.....................................................................................................................29

3
E. Les 5 Pourquoi :............................................................................................................................29
DÉPLOIEMENT DE LA MÉTHODE DES 5 POURQUOI..........................................30
F. BRAINSTORMING :........................................................................................................................30
A. La phase « Définir » :....................................................................................................................32
1. Méthodologie adoptée :...........................................................................................................32
2. Problématique:.........................................................................................................................32
3. La fiche de projet :....................................................................................................................33
4. QQOQCP :.................................................................................................................................34
5. Planification du projet :............................................................................................................34
6. Analyse des risques et alternatives liées au projet :.................................................................35
B. La phase « Mesurer » :.................................................................................................................36
1. Les exigences de la normes ISO 20400.....................................................................................36
2. L’évaluation des non-conformités par rapport à l'ISO 20400...................................................38
a. Etats des lieux.......................................................................................................................38
C. Phase analyser / phase améliorer.................................................................................................40
D. Phase contrôler :..........................................................................................................................41

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Remerciements

Premièrement on remercie le Dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et la volanté
d’entamer et de terminer ce projet.

Tout d’abord, ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas pu avoir le jour sans l’aide et
l’encadrement de Mme. EL KHELLADI Sara, on la remercie pour la qualité de son encadrement
exceptionnel, pour sa patience, sa rigueur et sa disponibilité durant notre préparation de ce projet.

Nos remerciements s’adressent à Mr Youssef BAIDOU pour son aide pratique et son soutien
moral et ses encouragements.

Mes remerciements vont aussi à toute l’équipe pédagogique de mon établissement, l’Ecole
Supérieure des Industries du Textile et Habillement, et à mes professeurs et membres du jury,
pour avoir accepté d’évaluer ce travail, avec certainement beaucoup d’intérêt et de rigueur. Aussi, je
réserve mes remerciements les plus particuliers au chef de la filière chef de produit Mme SANAA
LAHRACH et mon professeur Mr SAAD BRICHA pour sa collaboration et ses précieux conseils.

En dernier, j’aimerais remercier de tout mon cœur toute personne qui a apporté son soutien et
conseil moral, pédagogique et matériel à ma période de stage au sein de MAGHREB STEEL.

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Résumé

La Responsabilité Sociétale des Entreprises, également appelée Responsabilité Sociale des


Entreprises (RSE) est la mise en pratique du développement durable par les entreprises. Pour les
organisations au sens large, on parle de RSO.

Une entreprise qui pratique la RSE va donc chercher à avoir un impact positif sur la société, à
respecter l’environnement tout en étant économiquement viable. Un équilibre qu’elle va construire
avec l’aide de ses parties prenantes, c’est à dire ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, ses
actionnaires ou les acteurs du territoire.

Les marques qui placent leur démarche RSE au cœur de leur fonctionnement seront plus aptes à
proposer des produits qui ont un impact moindre, voire nul, sur l’environnement et la santé des
consommateurs, et ce tout au long de leur cycle de vie.

Dans ce sens MAGHREB STEEL s’engage dans la mise en place d’une politique d’achat
responsable, afin d’améliorer leurs performances, optimiser leur rentabilité et être plus compétitives,
un certain nombre de normes apportent un cadre aux entreprises et les guident dans la définition et
dans la mise en place de leur politique RSE, en interne comme en externe. Parmi les plus importantes,
on retrouve :

La norme ISO 20 400 : elle s’applique à la politique d’achats responsables, à la démarche RSE et au
développement durable. Son but : indiquer aux entreprises une ligne directrice pour appliquer leur
politique RSE aux achats comme à l’approvisionnement.

Les objectifs de ce projet, portent essentiellement sur l’analyse de l’état des lieux, en utilisant la
méthodologie de résolution des problèmes Lean six sigma, DMAIC, afin de détecter les écarts entre
les exigences de la norme ISO 20400 et le niveau actuel de l’organisation, afin de proposer des
recommandations utiles portent à améliorer progressivement les performances de l’organisation.

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Abstract

Corporate Social Responsibility (CSR) is the implementation of sustainable development by


companies. For organizations in the broadest sense, we speak of CSR.
A company that practices CSR will seek to have a positive impact on society, to respect the
environment while being economically viable. A balance that it will build with the help of its
stakeholders, i.e. its employees, customers, suppliers, shareholders or local actors.
Brands that place their CSR approach at the heart of their operations will be better able to offer
products that have less or no impact on the environment and consumer health, throughout their life
cycle.
In this sense MAGHREB STEEL is committed to the implementation of a responsible purchasing
policy, in order to improve their performance, optimize their profitability and be more competitive, a
number of standards provide a framework for companies and guide them in the definition and
implementation of their CSR policy, internally and externally. Among the most important ones, we
find :
The ISO 20 400 standard: it applies to the responsible purchasing policy, the CSR approach and
sustainable development. Its purpose is to provide companies with a guideline for applying their CSR
policy to purchasing and procurement.
The objectives of this project are essentially to analyze the current state of affairs, using the Lean Six
Sigma problem-solving methodology, DMAIC, in order to detect the gaps between the requirements
of the ISO 20400 standard and the current level of the organization, in order to propose useful
recommendations to progressively improve the organization's performance.

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Introduction générale

Chaque organisation étant dépendante de sa chaîne d'approvisionnement pour atteindre ses objectifs
et tirer des bénéfices de son activité économique, il est également important de considérer que la
chaîne d’approvisionnement fait partie intégrante de son domaine de responsabilité. Si un acteur de la
chaîne d’approvisionnement n'agissait pas conformément à l'approche de l'organisation en matière de
responsabilité sociétale et de responsabilité, ses performances et sa réputation pourraient fortement en
pâtir.

Une composante dont l'importance croît dans la responsabilité d'une organisation est sa contribution
à la responsabilité. En effet, une grande diversité de parties prenantes impose aux organisations de
maîtriser les impacts économiques, sociaux et environnementaux au sein de leur sphère d'influence,
par exemple les demandes croissantes concernant les ressources mondiales, les menaces pour
l'environnement et le bien-être des animaux, les risques pour la santé et la sécurité, la pauvreté
grandissante et l'exclusion, la corruption ou l'atteinte aux droits de l'Homme. Du fait de l'importance
grandissante de ces préoccupations, la fonction achats est responsable du management des risques et
opportunités liés à la responsabilité dans sa chaîne d'approvisionnement.

La fonction achats étend donc son champ d’action aux achats responsables. Cette extension implique
des changements substantiels dans la manière dont les achats sont actuellement effectués au sein d'une
organisation. Cependant, elle offre à la fonction achats une opportunité d’apporter plus de valeur à
l'organisation par une contribution accrue à sa stratégie de responsabilité, un meilleur management des
risques et réglementations, une évaluation améliorée de la valeur et des performances, une meilleure
communication entre les acheteurs, fournisseurs et toutes les parties prenantes, et la promotion des
innovations techniques.

Le présent rapport décrit précisément ce que j’avais effectué au sein du MAGHREB STEEL. Il est
décomposé en deux parties, la première comportera à présenter globalement l’organisme et définir le
cadre général du projet. La deuxième sera consacrée au positionnement épistémologique et

Méthodologique, et à l’analyse des résultats de l’étude empirique. Par la suite nous entamons la
phase de résolution, à travers la mise en place d’un nombre de solutions et leur évaluation, et enfin
nous conclurons notre rapport avec d’éventuelles possibilités d’amélioration.

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Chapitre 1: PRENSENTATION GENERALE DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL

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A. Présentation du secteur :

En 1984, le Maroc s’est doté de la première usine de production de rond à béton. Aujourd’hui,
la Sidérurgie Marocaine compte sept opérateurs qui représentent une industrie hautement
technologique, segmentée en produits « longs » et produits « plats » en acier et fortement
créatrice de valeur ajoutée et d’emplois.

1. Entreprises membres :

Le secteur a beaucoup investi pour accompagner les grands programmes de construction et


d’infrastructures lancés depuis plus d’une décennie et représente aujourd’hui, un chiffre d’affaire de
plus de 15 milliards de Dhs, plus de 5000 emplois directs et plus de 15 milliards d’investissement total
réalisé et 1,1 milliards de dirhams de valeur ajoutée.
Afin d’accompagner ce dynamisme, les opérateurs du secteur, ont créé en 2009, l’ASM -
Association des Sidérurgistes du Maroc.
L’ASM, est une association à but non lucratif, qui a pour objet d’accompagner le
développement industriel du pays qui passe indubitablement par le secteur de la sidérurgie.
Rassembler sur le plan national tous les membres de la profession et de coordonner leurs efforts pour
la réalisation de toutes actions d’intérêt général du secteur, dans le respect de la législation et de la

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réglementation en vigueur, d’assister les laboratoires, les centres techniques, les universités dans les
domaines de la qualité, de la sécurité et de la protection de l’environnement.

9 sites de production11 :

Un secteur stratégique, locomotive de l’économie nationale.


Figure 1 : Sites de production d'Acier au Maroc

1 Site officiel de - Association des Sidérurgistes du Maroc

2. Présentation du groupe Maghreb Steel

Maghreb Steel est une société marocaine leader dans le domaine de l'acier. Derrière la création de
Maghreb Steel (connue avant par MAGHREB TUBES) se cache la vision d’un entrepreneur, Fadel
Sekkat, dont l’ambition était, dès le départ, de contribuer au développement industriel du Maroc. La
société développe et diversifie ses activités, permettant l’introduction de produits nouveaux dans le
tissu industriel marocain.

Elle est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de l’acier sous forme de bobines ou
tôles plates, laminées à chaud, laminées à froid, galvanisées et prélaquées, destinées principalement à
la fabrication des produits pour la construction des bâtiments, des équipements de l’automobile,
l’agriculture, le mobilier métallique, l’électroménager et le matériel électrique.

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Deux sites de production :

 Complexe de laminage à chaud de Bled Solb : (à Ain Harrouda) qui comprend une aciérie, un
laminoir à chaud de bobines et un laminoir à chaud de tôle forte.

 Complexe de laminage à froid de Tit Mellil : ( à Casablanca ) qui comprend une Ligne de
décapage, Laminoirs à froid, Ligne de galvanisation, Ligne de prélaquage et un Ligne de panneaux
sandwichs.

3. Fiche signalétique
Raison Sociale Maghreb Steel

Création 1975
Forme juridique Société anonyme
Fondateurs Famille SEKKAT
Siège social Casablanca
Direction Hatim Senhaji
CA 4000 MDHS
Superficie 30 Hectares
Téléphone +212 5 22 76 25 00
Site Web www.maghrebsteel.ma

Tableau 1:Fiche signalétique du groupe MS

4. Historique de Maghreb Steel

Créée en 1975, sous la dénomination sociale Maghreb Tubes, et avec pour mission la fabrication de
tubes soudés en acier, la société a élargi son champ d’action en diversifiant ses activités, notamment
dans le domaine du fer et de l’acier. Maghreb Steel a par la suite installé ses propres unités de
galvanisation et de prélaquage, augmentant au fur et à mesure sa capacité de production. Elle a
également procédé à la cession effective de l’activité Tubes ; l’abandon de cette branche s’est traduit
par un recentrage de la société sur le segment plus porteur du laminage de la tôle.

1975 Création de la société sous la dénomination « Maghreb Tubes » en qualité de


fabricant de tubes soudés noirs et galvanisés ;

1988 Installation d’une ligne de galvanisation en continu de bobines d’acier avec une
capacité annuelle de production de 35 000 tonnes ;

1994 Extension de la capacité de production à 60 000 tonnes par an avec l’installation


de nouveaux fours et le rajout d’une ligne de prélaquage.

1997 Obtention du Trophée d’Or à l’Exportation délivré par le Conseil National du


Commerce Extérieur ;

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1999 Démarrage de la construction et des installations d’un complexe sidérurgique
destiné à couvrir la totalité des besoins nationaux en tôle LAF dans la zone
industrielle de Tit Mellil ;

2000
Certification ISO 9002 ;
Changement de la dénomination sociale : Maghreb Steel S.A. ;
Cession de l’activité Tubes ;
Démarrage de la production du complexe sidérurgique à Tit Mellil ;

2002 Transfert du siège social de la société de Bernoussi à Tit Mellil ;


Création d’une succursale en France « MAGHREB STEEL EUROPE » dans le but
de prospecter de nouveaux marchés dans les pays de l’Europe du Nord.
Démarrage du montage d’une deuxième ligne de galvanisation.
2003 Avril : Obtention de la certification ISO 9001 version 2000 pour
l’ensemble des activités de la société : production et commercialisation de
produits ;
Juin : Signature d’une convention d’investissement 14 avec l’Etat marocain
pour le projet d’extension du complexe de laminage actuel.

2004 Rénovation et transfert de la première ligne de galvanisation et prélaquage du


site Bernoussi au site Tit Mellil ;
Démarrage des travaux d’investissement des seconds laminoirs à froid et
ligne de décapage.

2005 Démarrage des secondes lignes de décapage et de laminage ;


Installation d’une unité de régénération de l’acide chlorhydrique ;
Extension des fours de recuits.

2006 Obtention du trophée de la meilleure diversification des marchés à l’export


au titre de l’exercice 2005 ;
Lancement de la commande pour l’installation d’une unité de production de
panneaux sandwich ;

2007 Augmentation du capital de 780 000 KDhs par incorporation des réserves
Lancement d’une ligne de production de panneaux
sandwichs opérationnelle à partir d’août ;
Signature d’une convention d’investissement relative au complexe de
laminage à chaud en présence de Sa Majesté le Roi Mohamed VI.

2008
Certification de l’environnement ISO 14001.

Signature d’un contrat de crédit d’investissement auprès des banques


Attijariwafa Bank et BMCE Bank pour le financement de la construction du
complexe de laminage à chaud à Bled Solb. Le montant de l’opération s’élève
à 1 200 millions Dhs.

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2009 Obtention du label social de la CGEM en reconnaissance de son
engagement pour sa responsabilité citoyenne.

2010 Augmentation de capital de 450 MDhs entièrement souscrite et libérée


Entrée de Bled Solb dans le capital de la société ;
Essai et mise en service du laminoir à chaud de bobines ;
Lancement et commercialisation du laminé à chaud produit par M. Steel.

2011 Fin des travaux de montage de l’aciérie électrique et premiers tests


techniques
Liquidation amiable de la société MAGHREB STEEL Europe lors d’une
assemblée générale extraordinaire tenue en juillet
Opération de sale & lease-back sur le site de production de Tit Mellil
d’un montant de 400 MDhs.

2012 Inauguration par sa Majesté le Roi Mohamed du complexe sidérurgique


Aciérie et laminoirs à chaud.
Démarrage du laminoir à chaud PLATE d’une capacité de 500.000 T/an.

2013 Mise en service du laminoir à chaud de tôles fortes


Mise en place de droits anti dumping provisoires variant de 22,11% à
29,12%.
2014
Mandatement d’une mission auprès du cabinet de conseil McKinsey pour
l’élaboration d’un plan de sortie de crise
Mise en place de mesures anti dumping de tôles de laminé à chaud
Mise en place d’une mesure de sauvegarde sur les importations de laminé à
froid galvanisé et prélaqué.
Mise en place d’un plan de transformation
industrielle et commerciale et refonte managériale.
2015
Mise en place d’une mesure de sauvegarde sur les importations de laminé à
froid galvanisé et prélaqué avec l'imposition d'un droit additionnel ad
valorem de 22%
Mai : Signature des protocoles de restructuration de la dette bancaire de la
Société avec ses différents créanciers (notamment les banques et les porteurs
de billets de trésorerie)
Août : grève et mobilisation des salariés revendiquant une revalorisation
salariale ayant conduit à la fermeture temporaire de l’usine
Décembre : Finalisation de la documentation contractuelle liée aux protocoles
de restructuration.
2016 Maghreb Steel a lancé le chantier de cette certification Iso TS

2017 Maghreb Steel a reçu début mai 2017, la certification ISO TS 16 949.
Maghreb Steel peut contribuer auprès de PSA à la finalisation de sa
stratégie de sourcing.

2018 La société a épuisé tous ses fonds propres. Ceux-ci dégagent un déficit
de 278,77 à fin juin 2018.
2019 La société a pu dégager un EBITDA positif de 18 MDH

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5. Les unités de production de l’entreprise

La production d’acier au Maroc est obtenue à partir de la ferraille et du fer réduit au


four à arc électrique. Après leur élaboration, les aciers subissent une série de traitements
de finissage : coulée continue, laminage à chaud, laminage à froid, tréfilage, écroûtage,
décapage chimique, revêtement, etc.

a. Processus de production :

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Figure 2  : complexe de laminage à chaud de Bled Solb

b. Aciérie

L’aciérie électrique de Maghreb Steel est une unité de production d’acier à partir de ferraille
recyclée, dotée d’une technologie EAF (Fours à arc électrique) quatre fois moins génératrice de CO2
que les technologies classiques de production d’acier.
i. Laminoir à chaud de bobines

Figure 3: four à arc électrique

Le laminoir à chaud de « Bobine » de Maghreb Steel est un laminoir de type « Steckel Mill », doté
d’une capacité de production d’un million de tonnes par an de bobine d’acier.

Production annuelle 1 million de tonnes

Largeur bobine 600 à 1540 mm

Épaisseur bobine 1.5 à 20 mm

Poids bobine max 30 tonnes

Tableau 2: capacité et caractéristiques techniques du LAC de Bobines

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Figure 4:LAC au sein de l'usine

ii. Laminoir à chaud de tôle forte

Le laminoir à chaud de « Tôle Quarto » de Maghreb Steel est un laminoir de type « Plate Mill
», avec une capacité de production de 500.000 tonnes/an de tôle de forte épaisseur.

Production annuelle 500 000 tonnes

Largeur Tôle 1 500 à 2 600 mm

Épaisseur Tôle 5 à 150 mm

Longueur Tôle 3 000 à 12 000 mm

Tableau 3:Capacité et caractéristiques techniques du LAC de tôle forte

iii. Complexe de laminage à froid de Tit Mellil :

Le laminage à froid consiste à réduire, par écrasement, l’épaisseur des tôles laminées à chaud
préalablement décapées. Certains produits obtenus peuvent subir une série de traitement de finissage :
formage à chaud, décapage chimique, revêtement, (galvanisation, pré laquage), etc.

Figure 5:schéma illustrant de Laminage à froid

c. Ligne de décapage

La ligne de décapage de MAGHREB STEEL a pour objet le traitement chimique de la tôle, qui
consiste à enlever la couche superficielle d’oxyde (calamine) issue du traitement métallurgique lors du
laminage à chaud.

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i. Laminoir à froid
Maghreb Steel dispose de deux laminoirs « Quarto » réversibles identiques et combinés (laminage
et skin pass). Le laminage à froid se fait en plusieurs passages et consiste à réduire, par
écrasement, l’épaisseur d’une bande laminée à chaud préalablement décapée.

Applications  :

Industrie automobile, électroménager, mobilier métallique, fabrication de fûts, appareils de


chauffage et de ventilation, tubes et profilés étroits…
- Fours de recuits : 90 000 T/an
Le recuit est un traitement thermique de recristallisation qui permet de récupérer les qualités de
plasticité perdues pendant le laminage à froid, et de nettoyer la surface de la tôle des résidus d’huile
de laminage.

Figure 6:Four de Recuit

Production annuelle 300 000 tonnes pour chaque laminoir

Largeur bobine 600 à 1300 mm

Poids bobine max 25 tonnes

Epaisseur bobine 0.18 à 2.2 mm

Diamètre intérieur 508 et 610 mm

Tableau 4: Capacité et caractéristique technique de LAF

d. Ligne de Galvanisation

La galvanisation à chaud est réalisée par immersion de la bande d’acier laminée dans une cuve
contenant du zinc en fusion. Son objectif est de procéder au revêtement de la surface de la bobine
laminée à froid par une fine couche de zinc en vue de protéger l’acier contre la corrosion.

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Figure 7:Ligne de GALVANISATION

e. Ligne de prélaquage
Le prélaquage est un traitement de surface en continu par application d’une ou deux couches de
revêtement organique sur chaque face de la tôle galvanisée. La tôle prélaquée peut ainsi être profilée,
pliée et emboutie sans porter atteinte à la qualité du revêtement, qui présente une adhérence totale et
irréversible au métal support. Les peintures liquides utilisées par Maghreb Steel sont de type
Polyester, Polyuréthane, PVDF, Plastisol… en fonction de la destination du produit fini

Figure 8:Tôles Prélaquées

Production annuelle 100 000 tonnes

Largeur bobine 1000 à 1250 mm


Poids bobine max 13 tonnes

Epaisseur bobine 0.20 à 1.5 mm


Diamètre intérieur 508 et 610 mm

Tableau 5:Capacité et caractéristiques techniques du prélaquage

f. Ligne de Panneaux sandwichs

La ligne de panneaux sandwichs de Maghreb Steel est une ligne de dernière génération qui
permet une grande précision dans la fabrication de panneaux sandwichs en continu par
application d’une âme isolante en mousse polyuréthane dure entre deux parements en tôle d’acier

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galvanisé et prélaqué

Figure 9:Panneaux Sandwich

6. Les produits de Maghreb Steel

Maghreb Steel soutient plusieurs secteurs (industrie, infrastructures, énergie, construction et


agriculture) dans leur développement à travers des produits de haute qualité qui répondent aux
exigences d’un grand nombre d’utilisations.

Les bobines laminées à chaud de Maghreb Steel sont produites sur la ligne « Steckel Mill » de son site
de Bled Solb.

Elles offrent de larges possibilités d’utilisation dans des domaines variés : industrie (bouteilles de gaz,
candélabres…), tubes (formage à froid et emboutissage), électroménager (machines à laver, fours,
climatisations…), bâtiment (bardages, toitures…)…
Nos produits répondent aux normes de qualité internationales et offrent une couverture optimale des
différents besoins.
Les produits laminés à chaud peuvent être livrés :
⁃ À l’état noir ou décapé

⁃ En bobine, en feuille ou en bande

⁃ Huilés ou non huilés

⁃ Avec rives brutes de laminage ou cisaillés.

Figure 10: Bobine laminée à chaud

 Tôle Quarto

Les tôles « QUARTO » de Maghreb Steel sont produites sur la ligne « Plate Mill » de son site de Bled
Solb. Elles sont des tôles fortes en acier utilisées dans le domaine du bâtiment et de la construction.

Figure 11: Tôles

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 Acier Laminé à Froid

Acier doux non allié destiné à la mise en forme par pliage ou emboutissage.
Les produits laminés à froid sont aptes aux revêtements de surface (phosphatation, peinture,
galvanisation, …) et aux revêtements électrolytiques. Les principaux domaines d’application sont :
l’industrie automobile, l’électroménager, le mobilier métallique, la fabrication de fûts, d’appareils de
chauffage et de ventilation, les tubes et les profilés étroits.

Les produits laminés à froid de Maghreb Steel peuvent être livrés :

 Skins passés ou non

 Huilés ou non huilés

 En bobine, en feuille ou en bande

 Avec rives brutes ou cisaillés.


Figure 12: Bobines laminées à froid

 Acier Galvanisé

Figure 13: Bobine galvanisée

Aciers galvanisés sur deux faces par défilement en continu de bobines d’acier dans un bain de zinc
en fusion.
La galvanisation protège l’acier contre la corrosion ce qui a pour avantage d’assurer la protection de
l’acier même en cas d’endommagement.
Ils sont utilisés, notamment, dans le bâtiment (acier de construction : enveloppes de bâtiment,
gouttières, portes, volets roulants, panneaux et cloisons, linteaux, sous-plafond…) et dans le petit
électroménager (acier pour formage à froid et emboutissage : cuisson, lavage, froid…).
 Acier Prélaqué

Il est utilisé dans le domaine du bâtiment et dans l’industrie générale : pour les faux plafonds, le
mobilier métallique.
Le préclaquage donne un aspect esthétique à la tôle et apporte une protection complémentaire contre la
corrosion.

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Figure 14: Bobines prélaquées

 Panneaux Sandwichs

Les panneaux sandwichs de Maghreb


Steel sont des composants monoblocs
constitués de deux parements en tôle
d’acier galvanisé et prélaqué et d’une
âme isolante en mousse polyuréthane
dure.
Ils sont adaptés à une utilisation dans
plusieurs domaines : Industrie
(usines, entrepôts, chambres
froides…), Agriculture (hangars de
stockage, hangars d’élevage…),
Habitat (vérandas, bases- vie…)
Figure 15: : Panneaux Sandwichs

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Chapitre 2: Revue documentaire

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A. DMAIC :
DMAIC est une approche utilisée dans le but d’améliorer un processus existant.
Une démarche qui propose de 5 étapes fondamentales. Des étapes pour résoudre les problèmes
récurrents ou bien les problèmes dont on ne connait pas encore les causes.
Le DMAIC répond à la norme : ISO 13053-1
Chacune des lettres D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative d’une étape particulière.
L’entonnoir du DMAIC :

1. Define (Définir) :

Cette première phase a pour but : définir la situation existante, « le projet » et le processus à améliorer.
Les objectifs, les ressources nécessaires, et les délais convenants.
7. Measure (Mesurer) :

Cette phase consiste à mesurer l’écart entre la situation existante existant et la situation
existante (objectifs – normes …).
Une collecte de données utiles et fiables, permettant de mesurer et évaluer la performance des
processus existants ou bien mesurer la performance des intervenants dans ce processus.
Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase
 Les données sont-elles fiables ?
 Suis-je bien en phase avec les indicateurs initiaux du projet ?
 Ai-je désormais réduit mon nombre de cause au minimum possible ?
8. Analyser :

Cette étape permet d'identifier les causes des dysfonctionnements. Une étape purement
« mathématique ». Dans cette phase, nous allons mettre en place des outils statistiques pour détecter
les sources réelles du problème.
Aide à mieux comprendre les problèmes pour pouvoir proposer les solutions correspondantes pour
réduire les écarts entre la situation défaillante et la situation visée.
Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase
 Avons-nous la cause racine du problème ?
 Savons-nous reproduire le défaut ?
 Sommes-nous en phase avec les attentes du projet ?

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9. Innover/Améliorer :

Une fois la ou les causes du problème détectées, vient l’étape de mettre en place des actions
correctives pour réduire ou éliminer ces causes.
 Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase :
 La solution est-elle techniquement et économiquement viable ?
 La solution s’intègre-t-elle bien dans notre processus et notre culture ?
 La solution générée est-il en adéquation avec objectif identifié au départ du projet ?

10. Contrôler :
La dernière phase du DMAIC. Tout l’enjeu est de pouvoir pérenniser les actions et de s’assurer que les
performances ne se dégradent pas et de la pertinence des actions mises en place.

B. Découpage WBS (Work Breakdown Structure)

Le principal avantage du WBS est de simplifier les projets en les réduisant en parties plus
facilement appréhendables par l'équipe et autres parties prenantes. Il facilite l'organisation en
permettant d'attribuer un budget, des rôles et des responsabilités pour chaque branche. Il s’agit d’un
document qui décrit le contenu de chaque lot de travail : livrables, responsable, coûts, éléments de
planification, principales tâches, etc.

C. QQOQCP :

⁃ Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?


⁃ Le QQOQCP est l’un des outils les plus utilisés dans la résolution de problèmes
⁃ L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un problème pour fixer le
périmètre d’intervention et avoir une vision complète d'une situation. Aussi, pour
rendre la description de la situation factuelle.
⁃ Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'’oublier aucune
information.

QUOI ?

On pose cette question pour mieux décrire le problème et la situation .

25
Exemple des questions à poser :

 De Quoi s'agit-il ?
 Quel est l'état de la situation ?
 Quelles sont les caractéristiques ?
 Quelles sont les conséquences ?
 Quel est le risque ?

Exemple des cibles :

 Les Actions
 Les procédés
 Les Objets
 Les méthodes
 Les opérations

QUI ?

On pose cette question pour définir les acteurs et les personnes concernées.

Exemple des questions à poser :

 Qui est concerné ?


 Qui a le problème ?
 Qui est intéressé par le résultat ?
 Qui est concerné par la mise en œuvre ?

Exemple des cibles :

 Responsable, acteur …
 Unités de production, services …
 Clients, opérateurs, fournisseurs …
 Compétence, qualification, …

26
OÙ ?

Cette question concerne la description des lieux d’intervention :

Exemple des questions à poser :

 Où cela se produit-il et s'applique-t-il ?


 Où le problème apparaît-il ?
 Dans quel lieu ?
 Sur quelle machine ?

Exemple des cibles :

 Lieux, local, distance …


 Service, atelier …
 Poste, machine…

QUAND ?

Exemple des questions à poser :

 Depuis quand vous avez ce problème ?


 Quand cela apparaît-il ?
 Quand le problème a-t-il découvert ?
 Quelle est sa fréquence ?
 Quand se produit le risque ?

Exemple des cibles :

 Mois, jour, heure,


 Moments, périodicité, fréquence, prévisibilité
 Durée, planning, délais

27
COMMENT ?

Description de la manière ou de la méthode

Exemple des questions à poser :

 Comment se produit le problème ?


 De quelle manière ?
 Dans quelles conditions ou circonstances ?
 Comment procède-t-on ?
 Avec quelles méthodes, quels moyens ?
 Comment mettre en œuvre les moyennes nécessaires ?
 Avec quelles procédures ?

Exemple des cibles :

 Méthode, modes opératoires, Organisation du travail.


 Procédures, règlements, consignes.
 Equipements, matière première.

POURQUOI ?

Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de la poser pour
toutes les questions Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
Pour mener une analyse critique, à chaque réponse des questions précédentes se demander Pourquoi ?

28
LES CONSEILS

 Mettre par écrit la réponse à chacune de ces questions


 Avoir l'accord de chacun des participants à la fin de cette étape
 Ne pas trop élargir le périmètre, sous peine de se perdre dans des cas particuliers et exceptions

D. Matrice de criticité :

Les deux paramètres principaux de la criticité sont la probabilité d'apparition et la gravité. On


donne en général quatre à cinq niveaux à chaque paramètre :

Fréquence

1. Très improbable (Exceptionnel)


2. Improbable (rare).
3. Probable (Fréquent).
4. Très probable (Très fréquent).

Gravité

1. Faible (gênant)
2. Moyenne (Sérieux)
3. Grave (Bloquant)
4. Très grave (Vital)

29
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E. Les 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle permet
d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de
pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.

DÉPLOIEMENT DE LA MÉTHODE DES 5 POURQUOI

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant
plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui
mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à
vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce contexte il
est nécessaire de :
 Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin d’identifier
les véritables causes
 Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
  Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
 Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle

F. BRAINSTORMING :

Cette méthode consiste à rassembler un groupe de personnes choisies à qui l’on demande
d’exprimer librement leurs idées, pensées et intuitions sur un ou plusieurs thèmes. Un animateur
gère la rencontre et prend note des idées émises, qui seront, par la suite, analysées, classées et
éventuellement approfondies. Le brainstorming est facile à mettre en place et à réaliser, et ne
demande qu’un minimum de moyens matériels et humains.
Le but du brainstorming est qu’un maximum d’idées, de suggestions, de propositions de
solutions, soient générées sur un sujet donné. L’hypothèse de base est qu’il sera plus facile de
rendre applicable une idée (trop) créative que de générer une solution créative à partir d’une idée
« banale ».
Aussi, le brainstorming entend faire émerger un maximum d’idées et cet impératif doit primer
sur la qualité intrinsèque des idées formulées.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons défini le projet ainsi que les outils qu’on va utiliser pour la résolution de la
problématique et la planification des différentes tâches à suivre pour aboutir aux résultats. Dans la partie
suivante nous allons entamer les différentes phases, de la démarche DMAIC
30
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
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Chapitre 3: La mise en place du projet

La mise en place de l’achat responsable dans le processus achat

31
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Génie industriel option chef de produit
A. La phase « Définir » :

Dans cette phase on va présenter le projet dans sa globalité, la problématique traitée, les objectifs ainsi que
les différents intervenants.
1. Méthodologie adoptée :

Il existe différentes méthodologies, approches et outils pour la mise en place de la norme ISO20400
pour l'amélioration continue et le développement durable. Le cycle du PDCA (du anglais Plan, Do,
Check, and Act) de Deming est largement utilisé dans le développement et le déploiement de politiques de
la qualité. Le DMAIC (du anglais Define, Measure, Analyze, Improve and Control) et DMADV (du
anglais Define, Measure, Analyze, Design, and Verify) ont ajouté la rigueur du projet du cycle de vie (du
anglais Project Life Cycle – PLC) à la mise en œuvre et la clôture des projets Six Sigma. D’autre part, le
RADAR (modèle d'excellence EFQM) est plus utilisé pour l'évaluation de la performance
organisationnelle.
En raison de ses nombreux avantages et efficacité éprouvée la DMAIC a été la méthodologie choisie
pour mettre en place la norme ISO 20400, la raison c’est que cette démarche est plus qu’une simple, une
fois qu’elle est simple à comprendre et peut être utilisé par un grand nombre de personnes dans
l'entreprise. Elle permet également de vous placer en meilleure position pour mesurer les progrès, car il
s'agit d'une approche axée sur les données, avec des objectifs et des étapes conçus pour évaluer
objectivement l'impact des changements apportés au processus. Qu'il s'agisse d'identifier les causes réelles
de vos problèmes ou le véritable impact de vos tests, la méthode DMAIC vous fournit les données
nécessaires.
Cette méthodologie fournit un cadre standardisé et structuré aux changements que nous avons apporté, et
avec son approche claire en cinq étapes, tout le monde est tenu au courant à chaque phase du processus.
Nous pouvons ainsi produire une documentation résumant toutes les décisions et les progrès réalisés, et
passer d'une étape à l'autre de manière fluide. Et avec un processus clairement défini, nous pouvons guider
les équipes quant à leurs objectifs actuels et à l'orientation de leur travail.
La première étape consiste en comprendre très bien le contenu des normes utilisées dans ce projet et
d’autres documentations internes du MS, et après analyser la situation actuelle du département par rapport
aux exigences de l’ISO 20400 - réaliser un état de lieu. La Figure montre la méthodologie choisie.

11. Problématique:

La mise en œuvre d'achats responsables est l'une des méthodes dont dispose une organisation pour
contribuer à la responsabilité et améliorer ses performances sociales, environnementales et économiques.
Il convient que les organisations, quel que soit leur niveau actuel d'implication dans les activités en lien
avec la responsabilité, envisagent d'intégrer la responsabilité dans leur processus d'achat. Si cette
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intégration est gérée de manière efficace, il convient qu'elle encourage le développement de solutions plus
responsables, favorise les pratiques plus responsables et influe positivement sur les performances des
fournisseurs en termes de responsabilité. L'obtention des résultats souhaités peut également améliorer la
perception des performances de l'organisation. Pour cela il fallait poser les questions suivantes :
⁃ Comment peut-on intégrer l’achat responsable dans le processus achat du MAGHREB STEEL
d’une manière efficace ?
⁃ Comment peut-on développer et maintenir cette intégration au fil du tem

Objectifs du projet :
Ce travail, proposé par la direction achat et service vise à :
⁃ Améliorer la performance financière,
⁃ Diminuer les coûts d’opération,
⁃ Améliorer l’image de marque et la réputation,
⁃ Augmenter les ventes et la loyauté des consommateurs,
⁃ Atteindre une meilleure qualité et productivité
⁃ Améliorer la capacité d’attirer et conserver les employés,
⁃ Diminuer le contrôle par la réglementation,
⁃ Accroître l’accès au marché des capitaux 

12. La fiche de projet :

Une fiche de projet, également appelée plan de projet, est un document permettant de construire et
présenter les bases d'un projet, avec une image claire des phases de production de ce dernier et de tout le
travail à réaliser.

33
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13. QQOQCP :

J’ai mis en œuvre cette méthode vue qu’elle représente un aide performant à la résolution des problème
elle s’utilise également dans l’élaboration d’un nouveau processus ou encore la mise en place d’actions
correctives.

La mise en place de l'achat responsable dans le processus


Quoi ? De quoi s’agit-il ?
achat de MS

Qui ? Quels sont les services concernés ? Tous les services de l'organisation

Où ? A quel endroit La direction achat et approvisionnement

Quand ? Quel est le cadre temporel du projet ? Omniprésent

Quelles sont les méthodes adoptées L’application de la méthode DMAIC pour résoudre le
Comment ?
pour la résolution des problèmes ? problème

L’achat responsable a pour objectif de s'inscrire dans des


démarches de développement durable et de
Pourquoi cela se passe-t-il ? Pour
Pourquoi ? responsabilité sociétale en garantissant l'acquisition de
quels objectifs ?
produits ou services prenant en compte des aspects
sociétaux et environnementaux.

34
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14. Planification du projet :

La planification et la définition des tâches à réaliser est une étape indispensable pour réussir un projet.
Afin d’affecter une durée à chaque tâche et de respecter le délai prédéterminé à la livraison du travail
final, nous avons réalisé une planification prévisionnelle du projet La figure ci-dessous dessous exprime
l’ensemble des tâches du projet, et le temps consommé par chacune.

DIAGRAMME GANTT

•Etablir la planification du projet en s’appuyant sur la méthodologie adéquate (fiche de projet, définir la trame, découpage WBS ….)3jours

Élaboration du référentiel des exigences iso 20400 7jours

Etat des lieux au sein de la direction ach... 6jours

Proposer des recommandations à travers les écarts détec... 3jours

définir les actions : établir un plan d'action en précisant les actions prioritaires du ... 3jours

établir une fiche pour chaque action en impliquant les départements et les résponsable concernés     3jours

Suivi et contrôle à travers un comité de pilo... 2jours

15. Analyse des risques et alternatives liées au projet :

Plusieurs actions ponctuelles ont été envisagées pour répondre aux objectifs proposés. Il a été
réalisé, au début de ce projet, pour identifier les risques potentiels associés. Les risques
pourraient constituer une barrière qui empêche la réalisation du projet et atteindre les objectifs
fixés. L'outil d'aide à la décision, « tableau de Décision », a permis d’exprimer ces risques
potentiels du projet de stage et les solutions alternatives afin de les éliminer, comme montre le tableau

35
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Actions prévues Risques recensés Alternatives envisagées

Réaliser une réunion avec M.BAIDOU et demande leurs


Incompréhension de certaines exigences appliquées
1 réaliser une veille normative de la norme ISO 20400
aux grandes organisations indàustrielles
avis
Consulter mes enseignants et demander leurs avis afin
de comprendre parfaitement de quoi s'agit-il
indisponibilité du personnel prendre rendez-vous
2 réaliser l'autodiagnostic selon la norme ISO 20400
mauvaise compréhension des critères de la normes expliquer à travers des commantaires les critéres qui
par le personnel peuvent susciter des doutes

3 elaborer un plan d'action manque de temps pour mettre en place des actions
mise en place d'abord des actions qui ont été priorisés
supprimer des actions

sensibiliser le personnel et faire expliquer l'importance


de cette démarche et tout les améliorations qui vont
la collaboration est réfusée et qu'il y a un manque
4 collaboration avec le personnel du département
d'intérêt
suivre

demander à la directions pour agir sur les différents


niveaux
bien comprendre les processus
proposer des recommandations déjà appliquer dans
contacter M.BAIDOU et Mme.SARA pour m'aider dans la
définir un réferentiel des exigences de la norme ISO l'organisation
5 20400 en proposant des recommandations. mauvaise planification de la mise en ouevre
validation
faire un benchmarking des recommandations utilisées
d'exigences dans les processus
dans des organisations ayant la même activité
élaborer un rétro planing
6 réspecter les délais du projets de stage mauvaise gestion de temps consulter réguliérement le rétro planing
prioriser les actions à réaliser en cas de grand retard

G. La phase « Mesurer » :

Mesurer est la deuxiéme phase de la démarche DMAIC elle représente un élement essentiel de l’apport de
cette démarche, elle consiste à :
- Elaboration d’un réferentiel des exigences de la norme ISO20400
- Analyser ses besoins et réaliser un état des lieux des pratiques
- Détection des écarts afin d’évaluer la conformité par rapport aux exigences de l’ISO 20400
1. Les exigences de la normes ISO 20400

Publiée en 2017 par l’Organisation Internationale de Normalisation, la norme ISO 20400 s’inscrit dans
le cadre plus large de la norme ISO 26000. Elle l’enrichit en traitant plus spécifiquement de la
problématique des Achats Responsables conjuguée à une démarche de Responsabilité Sociétale des
Entreprises (RSE) et de développement durable. Son objectif est de fournir aux organisations et à leurs
parties prenantes des lignes directrices pour appliquer les principes de la RSE aux processus d’achats et à
la chaîne des approvisionnements.
De façon générale, un achat responsable est un achat effectué en s'assurant que les produits et services
acquis par une organisation ont le plus faible impact négatif et les impacts environnementaux, sociaux et
économiques les plus positifs possibles. Il convient de ne pas considérer les achats responsables comme
un objectif idéaliste et abstrait, mais comme un objectif raisonnable, pratique et réalisable pour toutes les
organisations privées et publiques, quelle que soit leur taille ou activité. Les achats constituent un puissant
instrument dès lors qu'une organisation considère les exigences de responsabilité et l'ISO 26000 est une
référence importante pour une organisation désireuse d'améliorer sa contribution au développement
durable.
Par ailleurs, la mise en place d’une démarche d’achats responsables et durables, via la grille de lecture
commune de la norme ISO 20400, permet aux organisations d’intégrer sans ambiguïté les éléments de
cette stratégie à leur politique et stratégie de l’organisation, avec un retour sur investissement avéré en
termes de notoriété et d’image de marque.
36
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
Génie industriel option chef de produit
Les principales exigences de la norme ISO20400 sont les suivantes :
1. Appliquer les principes d'achat responsable ( la redevabilité, transparence, comportement éthique,
respect des intérêts des parties prenantes, respect du principe de légalité et des normes
internationales de comportement, solutions de transformation et innovantes, focalisation sur les
besoins, intégration, coût global) dans les pratiques d'achat et rendre leur application visible, tout
en travaillant dans des cadres de performance et d'engagement, tels qu'un code de conduite
éthique des fournisseurs.
2. Exercer le devoir de vigilance afin d'éviter de contribuer à des impacts négatifs par le biais de vos
relations, lors de l'évaluation de votre sphère d'influence et de la détermination de ses
responsabilités.
3. Aligner la politique et la stratégie achats en matière de responsabilité, et éviter de développer un
nouveau programme de gouvernance
4. Fournir des orientations et objectifs claires à toutes les parties prenantes (internes et externes) et
qu'elle soit comprise et mise en œuvre à tous les niveaux et fonctions pertinents de l'organisation
par la politique achat
5. Elaborer une cartographie des parties prenantes internes et externes et la chaîne
d'approvisionnement et analyser les attentes des principales parties intervenant dans les achats.
6. Mettre en place un reporting destiné à piloter l'activité globale, analyser les écarts par rapport aux
objectifs fixés et favoriser l'amélioration continue dans toute la chaîne d'approvisionnement et d'y
inclure les fournisseurs et les sous-traitants.
7. Communication responsable : informer ses parties prenantes sur l'ampleur de l'application des
achats responsables, de nouer le dialogue et de faciliter la mise en œuvre opérationnelle
conjointement avec les fournisseurs en leur donnant des conseils utiles
8. Intégrer la responsabilité dans les procédures et systèmes d'informations du processus achats
(appels d'offres électroniques, systèmes de gestion des contrats, systèmes de planification des
ressources d'entreprise, etc.)
9. Contribuer, en collaboration avec les fournisseurs, à permettre aux travailleurs de développer leurs
compétences, d'accéder à la formation, d'améliorer leurs capacités et de progresser dans leur
carrière.
10. Intégrer les achats responsables dans le management de la performance.
11. Mettre en place une fonction de pilotage permettant à l'organisation de tenir compte des questions
de responsabilité et des bonnes pratiques qui évoluent rapidement
12. Fournir, dans la mesure du possible, une assistance aux fournisseurs de PMO en les sensibilisant
aux questions de responsabilité et aux meilleures pratiques, et fournir l'assistance complémentaire
nécessaire (conseil technique ou renforcement des capacités, par exemple) ou d'autres ressources.
13. Influer sur toute la chaîne d'approvisionnement pour l'achat de produits et services fabriqués et
livrés de la manière la plus responsable.
14. Identifier, empêcher et examiner les impacts négatifs réels ou potentiels sur les droits de l'Homme,
résultant de leurs activités via une évaluation initiale des fournisseurs.
15. Définir des mécanismes pour remédier aux atteintes aux droits qui permettent aux parties
prenantes de traiter leurs problèmes, réclamations et/ou suggestions d'achat et autres problèmes de
management
16. Éviter toute complicité en prêtant assistance à l'exécution d'actions par les fournisseurs ou sous-
traitants, qui sont incompatibles ou non respectueuses des droits de l'Homme.
17. Analyser les risques et opportunités pour les droits de l'Homme dans la chaîne
d'approvisionnement
18. Évaluer les risques et opportunités en matière de responsabilité en tenant compte les priorités de
catégories ou classes de produits et services plus importants
19. Définir les besoins en matière d'élimination tout au long de la conception, du processus d'achat et
pendant les phases opérationnelles de la vie du produit, afin d'optimiser les coûts d'achats
37
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
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20. Analyser le marché d’approvisionnement afin de répondre aux besoins de responsabilité de
l'organisation moyennant la matrice de pénétration du marché
21. Documenter les critères d'achats dans un cahier de charges en incluant spécifications d’achats
(techniques, performances, fonctionnelles), contrats et certifications attestant la conformité
juridique en matière de responsabilité
22. Améliorer, en collaboration avec les fournisseurs, l'utilisation responsable des principales sources
énergétiques, l'efficacité dans l'utilisation des matières et la réduction des besoins en ressources
pour les produits et services.
23. S’assurer que tous les fournisseurs homologués doivent être conforme aux normes de
l'Organisation Internationale du Travail (OIT) relatives aux conditions de travail et aux droits de
l'Homme
24. Opérer les appels d'offres en s'assurant que les fournisseurs comprennent bien l'importance de tous
les aspects de l'offre, y compris ceux portant sur la responsabilité.
25. Empêcher l'abus d'autorité des fournisseurs et éviter les comportements tels que la manipulation,
l'intimidation et la coercition
26. Développer un plan de gestion du contrat avec les fournisseurs choisis et assurer leur suivi.
16. L’évaluation des non-conformités par rapport à l'ISO 20400

a. Etats des lieux

Après avoir pris connaissance des services fournis par le MS (au moyen de visites aux noyaux
scientifiques, rendez-vous avec les coordinateurs des courses, etc.) et la lecture des documents et normes
correspondants, un autodiagnostic a été fait à partir d’une grille d’autoévaluation basée sur la norme
ISO20400.
L’utilisation de cet outil a permis de mesurer le niveau de performance du MS par rapport aux exigences
du référentiel ISO. Avec ce même outil, les écarts entre les exigences requises par la norme et les
conditions réelles du MS ont été mis en évidence. En plus, c’est un outil de pilotage qui permet :

 Visualiser rapidement les résultats d’évaluation ;


 Bien situer l'état initial et le niveau de conformité sur les exigences de l’ISO 20400
 Donner plus de visibilité sur les points critiques à mettre en conformité (plans d’action
d’amélioration précis et performants) ;
 Constituer un outil d’audit interne.

Dans la deuxième semaine de stage j’ai invité Mme SARA ELKHALEDI qui a des connaissances sur le
fonctionnement, les pratiques et les activités du département a été invitées à répondre l’autodiagnostic. A
partir de la moyenne des résultats individuels, s’a arrivé au résultat global qui représente la situation
initiale du MS – avant l’établissement du l’achat responsable – par rapport à l’ISO 20400

38
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
Génie industriel option chef de produit
A travers un audit interne au sein de la direction achat nous avons pu savoir l’état actuel de
l’organisation en le comparant avec les exigences fournis dans la norme ISO20400, le tableau ci-dessous

englobe le

39
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
Génie industriel option chef de produit
H. Phase analyser / phase améliorer
Dans cette interview nous avons procédé par brainstorming une méthode efficace participative de
résolution de problèmes s'appuyant sur la créativité spontanée des participants. Ce travaille fait durant
cette phase d’analyse permettra de proposer des recommandations pertinentes, qui sont les suivantes :
1. Intégrer les domaines d'actions liés à la responsabilité dans la cartographie de la catégorie d'achats
en précisant le niveau d'impact

2. Instaurer un système verrouillé permet de contrôler précisément les budgets prévus pour les
différentes catégories d'achat en signalent des alertes le cas de dépassement du budget

3. Chaque personne impliquée dans le processus achat doit fournir périodiquement un rapport dans
lequel il décrit précisément son état d'avancement dans ses propres objectifs fixés par la direction
générale d'achat afin de bien maitriser et analyser les procédures et les couts d'achats

Il est recommandé de rajouter des KPIs sur l'achat responsable "

4. Créer une charte RSE costaud dans laquelle vous rassemblez en un même document synthétique
tous les éléments qui vont irriguer votre communication, que vous pourrez partager à toutes les
parties prenantes de l’entreprise.

Elle doit inclure les éléments suivants :

1. Les objectifs de votre communication RSE

2. Les cibles de votre communication RSE

3. Les différents axes RSE sur lesquels communiquer

• Investissez les bons canaux de communication RSE

1. En interne, pour les collaborateurs, actionnaires, et investisseurs : investissez l’intranet ou le


réseau social d’entreprise, et lancez votre newsletter interne orientée RSE

2. En externe, pour les clients et prospects : spots publicitaires traditionnels, blogging, réseaux
sociaux, événements physiques ou digitaux (comme les webinars), emails réguliers…

5. Assurer que la totalité des personnes impliquées dans le processus achat accéder à la formation
RSE

6. Intégrer les achats responsables dans le management de la performance en incluant les objectifs de
l’achat responsable sur les documents suivants :

⎯ les descriptions des tâches ;

⎯ les plans de développement et de formation du personnel ;

⎯ les accords sur la performance individuelle et/ou collective ;

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Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
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⎯ les programmes de recrutement et d'orientation.

7. Assurer la disponibilité d'un service professionnel de conseil et de support en matière de


responsabilité.

8. Etablir une charte éthique à respecter par tous les fournisseurs dans laquelle vous identifiez les
risques qui ont un impact majeur sur les droits de l’hommes

9. La mise en place de mécanismes de réclamation, au niveau opérationnel et/ou au niveau Groupe,


afin que toute personne qui s’estime affectée par les activités du Groupe puisse adresser librement
ses questions, remarques ou demandes.

10. Empêcher et examiner les risques de complicité en intégrant les caractéristiques communes des
repères juridiques et sociétaux dans votre processus de mise en œuvre du devoir de vigilance.

11. Evaluer périodiquement les risques d’atteinte aux droits de l’homme selon les activités de
l’organisation afin d’établir un plan d’action correctif pour tous les risques identifiés

12. Instaurer des groupes d’utilisateurs ou relais constituant une force de proposition sur le choix des
produits. Les agents participant à ces groupes doivent être véritablement représentatifs des
utilisateurs.

13. Intégrer dans les cahiers de charges des spécificité RSE selon le produit et/ou prestation

14. La mise en place en amont et le test des outils (grille de notations, documents-type, …) facilitant
le dépouillement et le classement des offres : tableaux « préformatés » tant en ce qui concerne la
sélection des candidatures que des offres, destinés à limiter le risque d’une adaptation a posteriori
du modèle et des paramètres (échelle de notation) et donc de privilégier l’offre d’une entreprise

I. Phase contrôler :
Une autre action priorisée dans la réalisation de ce projet de stage a été l’établissement d’un programme
d’audit. Un comité de pilotage a pour rôle d’implémenter les solutions choisies et veiller à ce qu’elles
soient respectées dans le processus et dans l’organisation. Partager les solutions avec d’autres
départements qui ont ou qui peuvent avoir un problème de processus similaire. Afin de garantir et analyser
du système de mesure, implémenter et démontrer de l’amélioration ainsi que documenter du projet et
transfert.

Conclusion
41
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
Génie industriel option chef de produit
Le présent rapport présente la synthèse de notre projet de stage, s’inscrivant dans le cadre de
développement durable et l’amélioration continue pour le département achat et service de l’organisation
MS. Cette problématique est traitée sur la base de la démarche DMAIC permettant de structurer les étapes
du projet ainsi que l’utilisation des outils de résolution du problème.
Nous sommes passés dans un premier temps par les trois premières phases de la démarche DMAIC à
savoir :la phase « Définir », « Mesurer » et « Analyser ». En premier lieu, nous avons commencé́ par la
définition de notre problématique et les périmètres du projet. En deuxième lieu, nous avons proposé des
recommandations adéquates et pertinentes avec les domaines d’activité du MS. En troisième lieu, nous
avons recruté un comité de pilotage dédié à contrôler le maintien et le respect des nouveaux processus
établis dans le département achat et service.
En fin, ce rapport représente aussi le fruit d’une expérience particulière, dans laquelle mes attentes en
termes d’application des acquis théoriques sont satisfaites. Mes désirs en termes d’esprits de challenge, et
de curiosité d’apprentissage sont assouvies. Une expérience dans le domaine achat représente pour un
ingénieur industriel son domaine d’expertise. Vivre dans une atmosphère positivement stressante et y être
performant est en lui-même un test du savoir être.

Liste des tableaux

Tableau 1:Fiche signalétique du groupe MS...............................................................................................12


42
Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
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Tableau 2: capacité et caractéristiques techniques du LAC de Bobines.....................................................16

Tableau 3:Capacité et caractéristiques techniques du LAC de tôle forte....................................................16

Tableau 4: Capacité et caractéristique technique de LAF...........................................................................18

Tableau 5:Capacité et caractéristiques techniques du prélaquage...............................................................19

Table des figures :


Figure 1 : Sites de production d'Acier au Maroc........................................................................................11

Figure 2  : complexe de laminage à chaud de Bled Solb............................................................................15

Figure 3: four à arc électrique.....................................................................................................................16

Figure 4:LAC au sein de l'usine.................................................................................................................16

Figure 5:schéma illustrant de Laminage à froid..........................................................................................17

Figure 6:Four de Recuit..............................................................................................................................18

Figure 7:Ligne de GALVANISATION......................................................................................................18

Figure 8:Tôles Prélaquées..........................................................................................................................19

Figure 9:Panneaux Sandwich.....................................................................................................................19

Figure 10: Bobine laminée à chaud............................................................................................................20

Figure 11: Tôles........................................................................................................................................20

Figure 12: Bobines laminées à froid...........................................................................................................21

Figure 13: Bobine galvanisée.....................................................................................................................21

Figure 14: Bobines prélaquées...................................................................................................................21

Figure 15: : Panneaux Sandwichs...............................................................................................................22

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Projet de fin d’année -Imrane MALKI –ACHAT RESPONSABLE –
Génie industriel option chef de produit
Bibliographie
 Stratégie achats : L'essentiel des bonnes pratiques Ed. 1
Editeur : Eyrolles

Publication : 2014

 GROUPE DE TRAVAIL SUR LES ACHATS RESPONSABLES AFNOR/GT ACHAT


RESPONSABLE

Numéro du document : 
N 0108

Responsable :
Isabelle LAMBERT
Ligne directe : 01 41 62 80 92
isabelle.lambert@afnor.org

 Maghreb Steel, Septembre 2016, PR07-AC-01 Achats hors MP V14.

WEBOGRAPHIE :

www.décisions-achats.com
www.manager-go.com
www.wikipedia.org

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