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L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

DÉFINITIONS

Un organisme vivant (une cellule, un être


humain ou un ensemble d'êtres humains) a
tendance à s'organiser en fonction d'un but qui
est le plus souvent d'assurer son
développement et sa survie.
DÉFINITIONS

Un système social (une société, une


entreprise...) pour atteindre à la plus grande
efficacité possible va se structurer, c'est-à-dire
définir le rôle et la place de chacun de ses
membres dans l'organisation.
DÉFINITIONS

 Division du travail

 Coordination des tâches


DÉFINITIONS

D ’un point de vue statique, organiser c'est


établir un état, une hiérarchisation des
différentes personnes composant l'entreprise et
la nécessaire coordination de leur travail.
DÉFINITIONS

D’un point de vue dynamique, organiser c'est étudier le


fonctionnement d'une entreprise, analyser comment
elle met en œuvre les différents moyens dont elle
dispose pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée.
DÉFINITIONS

La structure
La structure est l'ossature de l'organisation, c'est la manière dont les
tâches et les responsabilités sont réparties : “ la structure d'une
organisation peut être définie simplement comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. ”
LA DÉCOMPOSITION HORIZONTALE

Les tâches à accomplir pour gérer l'entreprise sont


multiples et demandent des capacités différentes, c'est
pourquoi les organes et les individus sont spécialisés.
Cette division du travail correspond à la décomposition
horizontale de l'organisation.
LA DÉCOMPOSITION HORIZONTALE

. F1 : la fonction technique chargée de produire les biens ou les


services.
. F2 : la fonction vente chargée des tâches
produits/marchés.
. F3 : la fonction administration chargée de gouverner, gérer.
. F4 : la fonction logistique chargée des tâches
complémentaires à la production.
. F5 : la fonction financière chargée de gérer les flux de
capitaux.
. F6 : la fonction sociale chargée de gérer les ressources
humaines.
LA DÉCOMPOSITION VERTICALE

La coordination des tâches et la hiérarchisation des différentes


personnes correspondent à la décomposition verticale de
l'entreprise et représentent le système de commande de
l'organisation. Cette décomposition se réalise en fonction des
types de décisions qui sont prises aux divers niveaux de la
pyramide hiérarchique.
LA DÉCOMPOSITION VERTICALE

. N1 : le niveau stratégique où sont prises les décisions


qui engagent l'entreprise à long terme telles que le
choix des produits à fabriquer, des techniques à utiliser
ou des marchés à conquérir et les objectifs à atteindre.
LA DÉCOMPOSITION VERTICALE

. N2 : le niveau tactique où à moyen terme on prend les


décisions d'optimisation qui définissent le chemin à
suivre pour atteindre les objectifs fixés précédemment
(one best way).
LA DÉCOMPOSITION VERTICALE

. N3 : le niveau opérationnel où dans le court terme on


opère des régulations pour ne pas dévier du chemin
défini au niveau supérieur.
LA DÉCOMPOSITION VERTICALE

. N4 : le niveau exécution n'est pas un niveau de


commande mais celui où on réalise les opérations
impliquées par le chemin défini.
Stratégique

Place d'un individu Décomposition


et son importance relative verticale

Tactique

Opérationnel

Exécution

Technique Vente Administration Logistique Finance Sociale

Décomposition horizontale
LA VISION DE HENRY MINTZBERG
LA VISION DE HENRY MINTZBERG

Le centre opérationnel [1]


“ Le centre opérationnel est composé de membres de
l'organisation (les opérateurs) dont le travail est directement lié
à la production de biens et services. ” Celui-ci se charge des
tâches au contact direct du produit telles que
l'approvisionnement, la fabrication, la distribution et le support
logistique de la production.
LA VISION DE HENRY MINTZBERG

Le sommet stratégique [2]


“ ... faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de
façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent
l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir. ” Le premier de ses
devoirs est la supervision directe, c'est-à-dire que le sommet doit
prendre les décisions importantes, résoudre les conflits, allouer
les ressources et contrôler.
LA VISION DE HENRY MINTZBERG

La ligne hiérarchique [3]


Cette ligne va joindre le sommet stratégique au centre
opérationnel. Elle est généralement unique et va de haut en
bas depuis les cadres situés sous la direction générale
jusqu'à l'encadrement de premier niveau (la maîtrise).
LA VISION DE HENRY MINTZBERG

La technostructure [4]


Cet ensemble regroupe les experts qui vont aider à
standardiser l'organisation et agir ainsi sur le travail des autres
pour le rendre plus efficace. La technostructure conçoit,
planifie, contrôle le travail mais n'est pas en relation directe
avec celui-ci.
LA VISION DE HENRY MINTZBERG

Les fonctions de support logistique [5]


Ce sont des “ unités spécialisées qui, en dehors du flux de
travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support ”. Ces
unités sont relativement autonomes et regroupent des activités
secondaires ou complémentaires qui pourraient être réalisées
à l'extérieur de l'organisation mais que l'on garde dans les
limites de celle-ci pour mieux les contrôler.
LA STRUCTURE

 La répartition des tâches (organisation


horizontale)
LA RÉPARTITION DES TÂCHES
(ORGANISATION HORIZONTALE)

 La structure fonctionnelle

Direction Générale

Approvision-
Production Ventes
nements
 La structure divisionnelle
Direction générale

Coordination

Produit A Produit B Produit C

Achats Achats Achats


Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
 La structure divisionnelle
Direction générale

Coordination

Zone A Zone B Zone C

Achats Achats Achats


Production Production Production

Ventes Ventes Ventes


 La structure matricielle
Direction
générale

Ventes Production Achats

Chef X
produit A

Chef
produit B

Chef
produit C
Relation hiérarchique
Relation de de commandement
conseil Direction générale

Personnel Planification

Achat Fabrication Ventes

Usine A Usine B
LA COORDINATION

Standardisation
des procédés

Ajustement Supervision Standardisation Ajustement


mutuel directe des résultats mutuel

Standardisation
des
qualifications
LES STRUCTURES HIÉRARCHIQUES ET
FONCTIONNELLES
 Ce sont les plus déterminantes et les plus
étudiées. Elles s'appuient sur les notions de
métiers, en effet, selon les principes de Fayol,
repris ensuite par Taylor : tout agent travaillant
auprès d’une entreprise ne peut recevoir des
ordres que d’un seul chef. C’est une
dépendance dite hiérarchique ou d’unicité de
commandement.
 Il est par ailleurs possible de concevoir une
organisation où plusieurs personnes donnent
des ordres ou des conseils chacun par rapport
à leurs compétences et fonctions respectives.
Dans une telle organisation, on parlera de
dépendance fonctionnelle.
LES STRUCTURES HIÉRARCHIQUES

 Chaque employé est tenu d’appliquer les


consignes de son supérieur direct.
 Avantages : fonctionnement simple, répartition
claire et précise des responsabilités et
discipline sans faille.
 Inconvénients : rigidité, mise en place difficile
et communication assez lente freinant toute
prise d'initiative.
LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

 Ellesse caractérisent par une


spécialisation fonctionnelle de
chaque responsable, et une diversité
des connaissances et des
compétences professionnelles de
l’entreprise
LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

 Avantages : diversité des conseils de la part de


différents spécialistes, meilleure qualité
d’exécution des tâches les plus pointues et
rendement supérieur.
 Inconvénients : risques de conflits, de dilution
des pouvoirs et de manque de traçabilité des
erreurs
LES STRUCTURES STAFF & LINE
(HIÉRARCHIQUES ET FONCTIONNELLES)
 Elles consistent en une fusion entre les
structures hiérarchiques et celles
fonctionnelles, afin de les optimiser et d’en
minimiser les inconvénients.
 Avantages : gestion centralisée et contribution
des responsables hiérarchiques au niveau des
décisions stratégiques du dirigeant.
 Inconvénients : communication tronquée et
risque de conflits entre les responsables et
leurs subordonnés
 La structure divisionnelle
Direction générale

Coordination

Produit A Produit B Produit C

Achats Achats Achats


Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
 La structure divisionnelle
Direction générale

Coordination

Zone A Zone B Zone C

Achats Achats Achats


Production Production Production

Ventes Ventes Ventes


LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

 Ce sont les structures adoptées par


les entreprises œuvrant dans
plusieurs domaines d’activité. Chaque
division est autonome, avec ses
propres ressources et sa propre
structure fonctionnelle.
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

 Avec la globalisation et le décloisonnement des


marchés, c’est devenu la structure la plus
développée et la plus pertinente pour décrire
l’activité de l’entreprise. C'est la structure qui a
émergé lorsque les organisations ont du faire
face à des environnements plus complexes. En
effet, l’entreprise a multiplié ses domaines de
compétences sur des marchés multiples
(locaux et étrangers).
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

 La structure divisionnelle est basée sur le découpage de


l'activité d'une entreprise en sous-ensemble appelés
divisions. Généralement ces divisions sont spécialisées
par types de produits, clientèles ou zones
géographiques. Cette structure permet aux entreprises
qui possèdent une activité diversifiée voire complexe de
diviser le travail au sein de l’entreprise.
 La structure divisionnelle se caractérise par une
décentralisation au niveau des décisions et du pouvoir. En
effet, la direction générale donne la stratégie d’ensemble
et chaque division gère ses responsabilités
opérationnelles.
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

 Avantages : présence sur divers marchés,


souplesse et une capacité d'adaptation
importante.
 Inconvénients : manque d’assiduité et
d’efficacité globales, prise en charge de
l’ensemble des responsabilités par le dirigeant
et nécessité d’établir un système de contrôle
de gestion et d'évaluation quasi-quotidiens.
LA STRUCTURE PAR PROJET OU STRUCTURE
MATRICIELLE
Cette structure définit différents groupes de travail,
certains sont sous une autorité opérationnelle, alors
que d’autres sont sous une autorité
fonctionnelle. Elles s’organisent autour d’un projet
particulier, avec des fonctions bien définies pour
chaque collaborateur. C’est une structure propre aux
grandes entreprises qui sont caractérisées par :
 des lignes de produits variées,

 des projets longs et complexes,

 un environnement de travail en évolution rapide.


LA STRUCTURE PAR PROJET OU STRUCTURE
MATRICIELLE

 Avantages : développer des activités


innovantes avec une coordination optimale
entre les diverses fonctions qui y sont liées et
expertise assurée par chaque service
fonctionnel.
 Inconvénients : risque de conflits et de
problèmes de communication et inadaptabilité
avec les grandes entreprises dont les activités
sont décentralisées
QU'EST CE QUI INFLUE LA STRUCTURE ?
LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Une bonne structure doit s’adapter à


l’environnement dont dépend l’entreprise. Les
facteurs de contingences sont des éléments
internes ou externes à l’entreprise qui vont
influencer de manière déterminante sa
structure.
 Les facteurs de contingence sont des
caractéristiques évolutives qui influencent les
décisions et les actions des entreprises.
LES VARIABLES INTERNES

a - La stratégie
Lorsque le décideur conduit des évolutions
stratégiques (croissance externe ou interne,
développement international,…), la structure
doit nécessairement s'adapter
LA STRATÉGIE

 Alfred Chandler a noté que des changements


de stratégie oblige l’entreprise a modifié sa
structure:
 Quand elle décide de se spécialiser elle a très
souvent une structure fonctionnelle
 Quand elle se différencie elle choisit une structure
divisionnelle.
B - LA TECHNOLOGIE

- La technologie
L'entreprise peut devenir dépendante de son
métier parce qu'elle utilise une technologie
particulière et inamovible. Tout se passe
comme si les détenteurs du pouvoir
technologique conduisaient la structure de
l'organisation.
LA TECHNOLOGIE

La technologie c’est l’ensemble du processus


productif qui va de l’approvisionnement en
matière première jusqu’à la distribution des
produits fini.
 La technologie impose un certain mode de
division des tâches et de coordination entre les
différentes unités.
LA TECHNOLOGIE

 Selon J.Woodward, il existe 3 systèmes


techniques :
 Production unitaire ou en petite séries
(généralement des niches commerciales).
• Ligne hiérarchique courte, communication
informelle et coordination du type ajustement
mutuel.
• La forme type est une structure entrepreneuriale
de Mintzberg ou structure simple.
LA TECHNOLOGIE

 Production en grande série


• Spécialisation poussé du travail (horizontale et
verticale),
• formalisation et standardisation des procédés de
travaux,
• organisation en fonction pour développer des
économies d’échelle.
• La structure est de type mécaniste. C’est la
structure fonctionnelle ou organisation mécaniste
de Mintzberg.
LA TECHNOLOGIE

 Processus continue de production (centrale


nucléaire) :
• Spécialisation vertical du travail développé
(hiérarchie développée) compte tenu de la
complexité technique des tâches, mais aussi de la
décentralisation.
• Coordination associant une standardisation des
procédés de travail et échange informels entre
expert (ajustement mutuel).
• La structure est plutôt du type organique. C’est la
structure divisionnelle ou matricielle.
C- LES PROCESSUS MENTAUX DES DIRIGEANTS

- Les processus mentaux des dirigeants


La structure des organisations reflète en partie les
choix issus des processus mentaux des dirigeants.
Or, ces dirigeants fonctionnent non pas selon le
modèle classique de la maximisation, mais ont
tendance à prendre en compte l'environnement
selon le principe de rationalité limitée. Ils ne sont
en effet pas en mesure d'envisager l'ensemble des
problèmes, n'ont pas une capacité de calcul infini
et ne font pas toujours les meilleurs choix
possibles.
C- L'ÂGE ET LA TAILLE

L'âge et la taille
Une structure âgée ou dont la taille augmente
a tendance à accentuer au fil du temps le
formalisme de sa structure, vers une
bureaucratisation. A l'inverse, une petite
entreprise ou une jeune entreprise a tendance
à privilégier la souplesse de l'organisation.
L'ÂGE ET LA TAILLE

Rappel :
 - Une micro entreprise : jusqu’à 9 salariés.

 - Un petite entreprise : jusqu’à 50 salariés.

 - Une moyenne entreprise : jusqu’à 250


salariés.
 - Une grande entreprise : plus de 250 salariés.
L'ÂGE ET LA TAILLE

REMARQUE
 Cela dépend aussi du secteur d’activité car des
petites entreprises hautement qualifiées
peuvent avoir des chiffres d’affaires plus
importants que des grandes entreprises.
L'ÂGE ET LA TAILLE

Si la taille de l’entreprise augmente :


 - Différenciation (Plusieurs domaines
d’activité) = plus de fonctions, divisions,
branches ou sections).
 - Standardisation des produits = plus de taches
et de procédures différentes.
 - Formalité des communications = une
communication plus complexe à gérer.
 - Décentralisation des décisions = des
L'ENVIRONNEMENT

. Lastructure est liée à l’environnement.


En effet, l’environnement peut être
incertain, instable ou complexe. Ces deux
auteurs insistent sur l’influence
déterminante de l’environnement de
l’entreprise
L'ENVIRONNEMENT

 . Si les marchés sont stables et homogènes, les


entreprise adoptent souvent des structures
mécaniques (ou structure rigide).
 Si les marchés sont plutôt instables, les
entreprises privilégieront des structures
organiques (ou flexible
L'ENVIRONNEMENT

 l’élargissement des marchés conduit les


entreprises à mettre en place des structures
divisionnelle ou matricielles pour adapter leurs
produits aux spécificités de ces nouveaux
marchés.
Iln'y a pas de structure
optimale, seulement des
structures adaptées.

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