Management et Leadership

Jérôme IBERT

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Table des matières de la partie 2

1. Les dimensions-clefs du leadership traditionnel ..........................................................3

1.1 La légitimité........................................................................................................................................ 3
1.2 La personae du leadership ............................................................................................................ 5
1.3 La remise en cause du modèle traditionnel du leadership, La personnalisation du
leadership en questionnement .............................................................................................................. 9
2 Les nouvelles formes du leadership et leurs dimensions-clefs.............................. 11
2.1 L’intelligence émotionnelle ....................................................................................................... 11
2.2 Leadership et communityship ? ............................................................................................... 15
2.3 Et si le leader était au service des autres ?........................................................................... 16
2.4 Le leadership partagé. Du mythe des grands leaders à l’intelligence collective .... 17
3 Les outils du leadership ....................................................................................................... 19
3.1 Développer son intelligence émotionnelle .......................................................................... 19
3.2 Être assertif : s’affirmer tranquillement dans ses relations professionnelles........ 23
3.3 La vision partagée : sa co-élaboration ................................................................................... 25
3.4 Les 4 niveaux de lecture de la réalité ..................................................................................... 26
3.5 La cartographie des acteurs : comprendre et agir sur la relation des interlocuteurs
face au leader ............................................................................................................................................. 27
Évaluation finale ............................................................................................................................ 28
Bibliographie .................................................................................................................................. 29

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Partie 2 : Le leadership, comment faire ?

« Comment devenir un bon leader ? » sera la question qui sous-tendra l’ensemble de

cette seconde partie. Nous verrons d’abord que cette question ne peut être posée sans
analyser notre manière de penser ou de repenser l’organisation et d’envisager, non pas
le seulement le bon mode de leadership, mais la vocation et le dessein du leadership.
C’est pourquoi, en premier lieu, nous étudierons les dimensions du leadership
traditionnel que sont la légitimité et la personae du leadership. Nous questionnerons
ensuite que la personnalisation du leadership pour remettre quelque peu en cause le
modèle traditionnel du leadership et étudier certains modèles alternatifs à ce paradigme :
celui de l’intelligence émotionnelle, l’approche « communityship » , le leader comme
« serviteur » plutôt que supérieur et le leadership « partagé ». Nous conclurons cette
seconde partie du cours par la présentation de quelques outils de développement
émotionnel et relationnel au service du leadership managérial.

1. Les dimensions-clefs du leadership traditionnel

1.1 La légitimité

La théorie sur les structures d'autorité de Max Weber (1922) fait la distinction entre le
pouvoir, c’est-à-dire l’aptitude à forcer l'obéissance et l'autorité, qui est l’aptitude à faire
observer volontairement les ordres.
De cette observation Weber a déduit une typologie des organisations selon les
fondements de l'autorité, c’est-à-dire en fin de compte selon le type de légitimité.

• Le type "traditionnel"
– Repose sur la croyance en la tradition ;
– Le chef n'est pas un supérieur mais un seigneur ;
– L'autorité est fondée sur les précédents et les usages.
• Le type "charismatique"
– Le guide est un prophète, un chef politique ;
– Ses disciples sont les rouages de l'organisation.
• Le type "rationnel-légal"
– Repose sur des règles abstraites non liés aux personnes ;
– Les titulaires des postes sont nommés pour leurs compétences légalement
reconnues ;
– Les activités et les décisions sont définies selon des normes, des procédures
formalisées et communicables ;
– Les dirigeants ne sont pas propriétaires des moyens de production.

3
Le tableau 1 précise les caractéristiques de ces différents types de légitimité.

TYPES DE RATIONNELLE-LÉGALE TRADITIONNELLE CHARISMATIQUE

LÉGITIMITÉ
Ressort Rationnalité en finalité Traditions, routines, Rationalité en valeur,
coutumes affects
Incarnation Impersonnelle Personnelle Personnelle
Organisation Bureaucratique Famille Secte
Figures Experts, technocrates, Chefs de famille, chefs de Guerriers,
fonctionnaires, prêtres clan, vieux sages révolutionnaires,
prophètes
Fonction Anciennement Préservation de l’ordre en Révolution des ordres
historique révolutionnaire, mais place en place
désormais dans la
préservation de l’ordre
(rationnel) en place
Relations avec Opposition aux forces de Opposition aux forces de Opposition aux ordres
les autres types changement et aux ordres changement en place
concurrents Combat des chefs Combat des chefs
Imposition de lois et de (opposition au charisme) (opposition à la
règles impersonnelles, Résistance aux règles tradition)
opposition au charisme et (opposition à la rationalité Subversion des règles
à la tradition légale) (opposition à la
rationalité légale)
Tableau 1 : Les 3 types de Légitimité selon Weber

La typologie de Weber reste néanmoins centrée sur le type de reconnaissance de

l’autorité. Il nous faut analyser également les autres dimensions présentées dans la figure
1 suivante : les qualités intrinsèques du leader et ses relations avec l’organisation.

RECONNAISSANCE
de l’autorité et
du leadership

Légitimité
du leader

QUALITÉS RELATION
intrinsèques du leader L’asymétrie des rôles
repérées, avérées est intériorisée

Source : Testa, Lafargue et Tilhet-Coartet, La boite à outils du Leadership, Dunod, 2017

Figure 1 : Le trépied de la légitimité

4
 1.2 La personae du leadership

Selon Ket de Vries , « les attitudes des leaders et leurs interactions avec les gens
proviennent de la combinaison complexe de leur théâtre intérieur (incluant les relations
avec les figures d’autorité durant leur enfance), d’expériences de vie déterminantes,
d’exemples donnés par d’autres dirigeants et d’une formation rigoureuse au
leadership ».Observant au travers des ses recherches, que de nombreux modèles
récurrents de comportements influent sur l’efficacité dans une organisation, Ket de Vries
est parvenu à préciser huit archétypes du leadership représentés sur le tableau 2 suivant.

5
 Tableau 2 : Les 8 archétypes du leader
Archétype Situations et relations clefs
Stratège Excelle à affronter les
changements qui se
produisent dans
l’organisation.
Apporte une vision, une
direction stratégique ainsi
qu’une réflexion originale afin
de créer de nouvelles
structures organisationnelles
et de favoriser la croissance.
À son meilleur durant des
périodes agitées, lorsque les
changements qui se
produisent dans
l’environnement requièrent
une nouvelle orientation.
Catalyseur du Excelle dans les situations
changement compliquées nécessitant
réingénierie et création de
schémas directeurs de
l’organisation.
À son meilleur en situation
d’intégration de la culture
d’entreprise après une fusion
ou une acquisition, ou dans un
projet de réingénierie ou de
redressement.
Négociateur Excelle dans les situations de
transactions, grâce à l’habileté
à découvrir et à saisir les
occasions.
À son meilleur dans la
négociation d’acquisitions ou
d’autres types de transactions.
• Caractéristiques
• Abstraction, pensée créative.
• Orientation à long terme.
• Vue d’ensemble et planification
• Conceptualisation et exposent génération
d’options.
• Simplification de situations très complexes
• Pensée globale
• Pensée latérale, aborder un problème sous
différents angles.
• Aime entreprendre de nouvelles choses et
résoudre des problèmes atypiques et difficiles.
• Champion de la pensée non conventionnelle.
• Réaction souple au changement
• Parvient aisément à aligner la vision sur la
stratégie
• Reconnaissance des occasions de transformation
organisationnelle
• Grande facilité à repérer le besoin de changement
et à le faire accepter
• Prêts à remplir des missions indépendantes et
risquées
• Transformation des concepts en actions.
• Recherche toujours des missions nouvelles et
stimulantes
• Sens de l’urgence
• Capacités à prendre des décisions difficiles,
largeur d’esprit
• Doué pour la mise en œuvre
• Fixe des normes et des contrôles de performance
élevés
• Réussit à aligner la vision, la stratégie et le
comportement
• Aptes à sélectionner des dirigeants talentueux
pour déléguer
• Nouveauté, l’aventure et l’exploration.
• Nouveaux défis
• Peu d’intérêt pour la gestion quotidienne
• Excellent vendeur
• Adoption facile du changement.
• Enthousiasme et dynamisme
• Prédilection pour le mode proactif
• Accent sur les activités à court terme.
• Grande capacité d’adaptation.
• Réseau créatif comme moyen
• Grande tolérance au risque
• Puissant instinct pour accumuler de la richesse
• Capacité à cerner les gens
6
Entrepreneur, L’entrepreneur rêve de créer
bâtisseur quelque chose et possède le
talent et la détermination
pour réaliser ses rêves.
À son meilleur lorsqu’il peut
établir des groupes de travail
hors cadre ou mener d’autres
projets à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation.
Innovateur Centré sur la nouveauté.
Capable de résoudre des
problèmes extrêmement
difficiles.
À son meilleur en tant que
générateurs d’idées dans une
organisation.
Organisateur Aime que l’entreprise soit une
machine bien huilée, sans
secousses. Très efficace quand
il s’agit d’établir des
structures et des systèmes
devant appuyer les objectifs
de l’entreprise.
Adopte une perspective
systémique.
À son meilleur quand il peut
créer de l’ordre à partir du
désordre.
• Besoin d’être indépendant et de maîtriser la
situation
• Énergie, de dynamisme et d’esprit d’entreprise
• Résolu et très concentré
• Énorme persévérance, une grande capacité
d’affronter les contretemps.
• Tolérance à l’insécurité et à l’ambiguïté
• En mesure d’agir sous la pression
• Accent sur les activités à long terme
• Fortement orientés vers la réussite
• Tendance à prendre des risques élevés mais
calculés
• S’adapte en faisant preuve de créativité
• Très motivé à créer quelque chose
• Sait s’y prendre pour recevoir des autres, pour
obtenir des ressources
• Habiletés sociales limitées
• Supporte mal l’autorité.
• Énergie pour mener à terme ses idées
• Créatifs et imaginatifs
• Envisage sans relâche les possibilités de projets,
d’activités et de procédés
• Jamais satisfaits du développement de leurs idées
et ont du mal à conclure celles-ci
• Contentement face à la résolution de problèmes
complexes
• Ajustement des buts à des besoins à combler
• Grande persévérance et concentration
• Orientation à long terme dans la poursuite de
leurs idées
• Très naïf face aux politiques organisationnelles
• Communicateur inefficace
• Considère les gains financiers comme
secondaires
• Parfois excentrique
• Extrêmement efficace lorsqu’il faut transformer
les concepts en actions
• Excelle à mettre en œuvre des actions basées sur
des pro- cessus
• Capacité à établir efficacement des structures, des
processus et des cadres
• Rejet des situations non structurées
• Adhésion aux règles et aux procédures
• Engagement marqué dans l’organisation
• Agit en citoyen-entrepreneur loyal et coopératif
• Très discipliné, digne de confiance, efficace et
consciencieux
• Garde son calme dans les situations de stress
• Attitude positive vis-à-vis de l’autorité
• Gère très bien son temps
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 Entraîneur Crée des équipes et des
processus dont la
performance est élevée.
À son meilleur lorsqu’il établit
des projets de changement de
processus. Particulièrement
efficace dans des
organisations fonctionnant en
réseau et basées sur le savoir.
. •
Communicateur Exerce une influence
considérable sur leur
entourage.
À son meilleur quand il influe
sur diverses composantes
organisationnelles afin de
résoudre les situations de
crise.
• Empathique, grande intelligence émotionnelle
• Sait écouter
• Inspire confiance
• Affinités avec les gens, coopératif
• Gère très bien les situations interpersonnelles et
de groupe délicates.
• Talent pour créer des équipes et des processus
dont la performance est élevée.
• Sait développer des personnes, donnent une
rétroaction constructive.
Excelle à donner une orientation de carrière.
• Grands motivateurs
• Bons communicateurs.

• Cultive une approche positive
• Sait déléguer.
• Prédilection une gestion axée sur la participation.
• Excelle à communiquer de grands thèmes ou une
vue d’ensemble
• Sait utiliser un langage simple et des métaphores
• Non sensible aux détails
• Forte présence et savent capter l’attention des
autres
• Sens impressionnant du théâtre et sait feindre
• Ils sont capables de recadrer positivement les
situations difficiles
• Sait influencer les autres
• Bonnes habiletés à travailler en réseau et à bâtir
des alliances
• Très bonne gestion des diverses parties
prenantes
• Capacité à faire partager son point de vue
• S’appuit efficacement sur des «experts»
• Trop orgueilleux pour demander de l’aide et fait
appel à des conseillers et à des cabinets de
consultants

Pour Ket de Vries, l’approche sur les archétypes du leadership démontre que le leader
dispose d’un répertoire de styles. Évidemment, plus les scores d’une personne sur les
divers archétypes sont élevés, plus cette personne sera efficace. Si un dirigeant a la chance
de compter sur plusieurs styles de leadership, cela augmentera ses options face aux
situations changeantes. Toutefois, rares sont les leaders qui présentent un score élevé sur
les huit archétypes. Il reste que la découverte des archétypes peut être le premier pas
pour élargir un répertoire de comportements. Mais il faut être réaliste. Certains rôles ne
s’acquièrent pas naturellement, parce qu’ils ne s’accordent pas avec le théâtre intérieur
d’un individu. Ainsi, il est possible que certains types de comportements ne
correspondent pas aux traits de caractère d’une personne. De plus, des problèmes
surgiront si une personne doit jouer un rôle qui ne lui convient pas, particulièrement aux
échelons supérieurs de l’organisation. Plutôt que de tenter d’être parfait, un dirigeant
aurait nettement intérêt à maximiser ses forces et à demander à d’autres personnes qui
ont des archétypes complémentaires de travailler avec lui.

8
 1.3 La remise en cause du modèle traditionnel du leadership, La
personnalisation du leadership en questionnement

On voit bien que les questions de pouvoir, de légitimité et de personae du leadership sont
encastrés dans un type de contexte bien défini de management et d’organisation. À titre
d’exemple, dans son récent ouvrage, Petit (2013) développe une vision dirigeante du
leadership, qui se conclue fort opportunément sur le cas de Jean-Marie Messier. Quelle
contribution peut nous apporter un tel ouvrage académique dans notre apprentissage et
notre mise en œuvre du management ? Une autre vision du leadership nous est
nécessaire avant de nous forger éventuellement des outils. Peut-être nous faut-il repenser
l’organisation et son contexte ?

« La philosophie du management des hommes, ses modèles et surtout ses pratiques

dominantes restent très marqués par des conceptions traditionnelles, hiérarchiques et
centralisées, et notamment par une vision archaïque de nature «héroïque» de la figure
du leader. Elles reflètent un ensemble de croyances et d’idées reçues, paradoxalement
très peu remises en cause à ce jour, tant elles sont liées à une conception «monarchique»
de l’exercice du pouvoir qui prédomine toujours en France, en particulier dans les
organisations. » (Crozier & Tilliette, 2000).

Cette remise en cause nécessaire, touche non seulement la dimension « pouvoir » du

leadership mais les deux autres dimensions que nous venons d’analyser dans cette début
de cette partie, c’est à dire la légitimité et la personae du leader.

Des spécialistes anglosaxons du management, comme Mintzberg et Hamel, disent

constater avec stupéfaction (on n’ose y croire !) que peu de réelles avancées aient vu le
jour en matière de paradigme de management et de leadership organisationnel depuis
près d’un siècle, alors même que le contexte humain, social et sociétal des entreprises
s’est très profondément modifié et continue d’évoluer très rapidement ! (Mintzberg,
2004; Hamel, 2007). Mintzberg dans son ouvrage critique sur les MBA (2004) a montré
que l’essentiel des formations dispensées dans les «business schools» depuis la fin des
années 50 sont restée dans ce paradigme et ont fortement marqué l’univers mental des
managers. Or, cette conception du management a ignoré largement la complexité et la
singularité des hommes dans un contexte de travail ou du moins procédait de vues
simplistes, en partie héritées de la vision des économistes du XIXe siècle (Belet, 2013).

Belet (2013) défend une approche alternative et humaniste du leadership par opposition
au modèle traditionnel d’inspiration « néo-taylorienne » du leadership « héroïque »,
hiérarchique et bureaucratique. « Le courant rationaliste et mécaniste du management
des organisations qui s’est focalisé sur des approches purement «gestionnaires»,
analytiques et quantitatives » a sous-estimé, voire occulté, les principes de base de la
psychologie du travail ».

Pourtant certaines approches déjà anciennes comme le mouvement pour la qualité,

inspiré notamment par Deming dans la fin des années 70 et le début des années 80, ont
mis en avant l’intérêt du travail en équipe et de la possibilité d’expression et de
contribution de chaque membre, comme le prouve l’extrait 1 suivant.

9
1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et
les services.
2. Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis
d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le
changement d’une main sûre.
3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la
qualité dès la conception et la fabrication du produit.
4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total.
Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de
loyauté et de confiance.
5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une
réduction des coûts.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir
leur mission.
8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit
prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des
produits.
10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le
zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les
chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur
droit à la fierté du travail.
13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

Source : W. Edwards Deming, Hors de la crise (3e éd.) Economica 2002.

Extrait 1 : Les 14 principes de Deming pour améliorer l’efficacité des entreprises

10
2 Les nouvelles formes du leadership et leurs dimensions-clefs

De nouvelles formes de leadership plus humanistes sont apparues en remettant en cause

le paradigme du leadership traditionnel. Nous verrons tout d’abord comment
l’intelligence émotionnelle peut contribuer au leadership. Ensuite nous envisagerons des
paradigmes alternatifs tels que le « communityship », le « leader serviteur » et le
leadership « partagé ».

2.1 L’intelligence émotionnelle

Comme le montre la figure 2 suivante, notre intelligence est multiple.

Figure 2 : Les intelligences multiples

Deux formes d’intelligence nous caractériseraient : l’intelligence rationnelle mesurée par

le quotient intellectuel (QI) et l’intelligence émotionnelle mesurée par le quotient
émotionnel (QE).

11
Ce que mesure le quotient émotionnel (QE) peut se définir par:

1. L’identification de ses émotions ;

2. La compréhension de ses émotions ;
3. La maîtrise de ses émotions et de ses impulsions ;
4. La compréhension des émotions d’autrui et la façon d’y réagir ;
5. L’inspiration et l’influence sur les autres ;
6. Le développement des émotions et la gestion des conflits.
Extrait du blog de l’intelligence émotionnelle de Joël Luzi
http://www.intelligence-emotionnelle.fr/blog/lintelligence-emotionnelle-2/definition/

Le rôle des émotions est de signaler les changements – qu’ils soient réels ou imaginaires
dans les relations entre un individu et son environnement afin de fournir une réponse
efficace et lui permettre une meilleure adaptation.

L’intelligence émotionnelle en tant qu’habileté

La première conceptualisation de l’intelligence émotionnelle la définit comme une

habileté, c’est-à-dire une intelligence pure : les psychologues Peter Salovey et John Mayer
(1990) ont défini l’intelligence émotionnelle comme une forme d’intelligence qui suppose
l’habileté à contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la
distinction entre eux et à utiliser cette information pour orienter ses pensées et ses
gestes.

En 1997, ils distinguent 4 compétences relevant de cette habileté mentale (voir figure 3
suivante).

12
 Figure 3 : L’intelligence émotionnelle selon Mayer et Salovey (1997).

Le test d’intelligence émotionnelle

Le MSCEIT (Mayer - Salovey - Caruso Emotional Intelligence Test) vise à évaluer

l'intelligence émotionnelle, c'est-à-dire la capacité à résoudre des problèmes qui
nécessitent le recours aux émotions pour être résolu. Élaboré sur la base du modèle en
quatre dimensions, proposé par Mayer et Salovey en 1997. Ainsi, ce test évalue quatre
principales compétences :

1. La perception des émotions : il s'agit de la capacité à percevoir les émotions (les

siennes, celles des autres, celles que suscite l'art, la musique, etc...)
2. La gestion des émotions : il s'agit de l'ouverture aux sentiments, de la capacité à
les adapter à soi et aux autres afin de mieux les comprendre et de favoriser le
développement personnel.
3. L'assimilation des émotions : il s'agit de la capacité à ressentir, utiliser et générer
les émotions indispensables pour communiquer ses sentiments pour réfléchir,
mémoriser, se rappeler, etc...
4. La compréhension des émotions : il s'agit de la capacité à comprendre comment
les émotions se combinent et évoluent dans les relations et leur donner du sens.

Pour faire le test : https://carnets2psycho.net/tests/test1.html

Les compétences émotionnelles

Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique pour le New-York Times, a donné

à travers ses livres et ses articles une reconnaissance mondiale au concept d’intelligence
émotionnelle. Son modèle proposé actuellement se structure en 18 compétences
organisées en 4 branches : conscience de soi, gestion de soi, conscience des autres et
gestions des relations. Goleman inclut un ensemble de compétences émotionnelles
correspondant à chacun de ces concepts. Les compétences émotionnelles ne sont pas des
talents innés, mais plutôt des capacités apprises qu’il faut développer et perfectionner.
Ces compétences sont organisées en « grappes » ou « groupes de synergie » qui se
complètent et se renforcent réciproquement. Comme nous pouvons l’observer sur la

13
figure 4, les compétences centrées sur le quant-à-soi peuvent servir de levier à des
compétences sociales, tout comme les compétences d’identification peuvent conduire à
des compétences de régulation.

Soi Social
Conscience de soi Conscience sociale

Confiance en soi Empathie

Conscience de ses émotions Conscience organisationnelle
Identification

Reconnaissance de leur Orientation vers le service

influence

Maîtrise de soi Maîtrise relationnelle

Contrôle de soi Influence

Fiabilité Leadership inspirationnel
Régulation

Conscience Développement des autres

Adaptabilité Influence
Réussite Bâtit l’engagement
Initiative Travail d’équipe et collaboration

Figure 4 : le modèle de Goleman

Goleman reconnaît qu'il est passé de l'intelligence émotionnelle à quelque chose de

beaucoup plus large, au point de dire qu’« il existe un vieux mot pour représenter
l'ensemble des compétences liées à l'intelligence émotionnelle : le caractère ». (Goleman,
1995a, p. 285).

L’intelligence émotionnelle peut être développée et entraînée. Elle se développe

avec le temps et il est possible de l’améliorer par la formation ou la thérapie. Quelques
outils de développement de l’intelligence émotionnelle sont proposés ci-dessous :

• La relaxation : une pratique constante de la relaxation ou de la méditation installe un

mécanisme protecteur contre les automatismes et schémas de pensée anxiogènes.
• La respiration : un cerveau mal oxygéné stresse plus vite. Les phases d’inspirations et
d’expirations actionnent successivement les nerfs sympathiques et parasympathiques de notre
système nerveux. Le premier pour favoriser l’action, le second pour apaiser, calmer.
• Les visualisations : il s’agit de l’évocation de lieux, d’objets, de situations, en s’attachant à une
très grande précision dans les détails et les ressentis pour modifier les schémas automatiques
pernicieux.
• Le schéma corporel : affiner les perceptions en provenance de notre corps. : Tensions
musculaires, respiration, rythme cardiaque, température cutanée, nos postures. Ne plus
considérer notre corps comme une entrave (douleurs, fatigues) ou un simple véhicule, mais
comme un partenaire dans l’optimisation de nos facultés (confiance, volonté, motivation).

14
• Le développement de la conscience : De puissants outils de conscientisation permettent de se
réapproprier les commandes de nos choix et de nos actions.
• Le décryptage de situations du quotidien : en replaçant les techniques enseignées au cœur
du quotidien on apporte une meilleure compréhension des mécanismes émotionnels en œuvre
lors de conflits interpersonnels, de périodes de stress, de doutes, de tensions, de démotivations
etc.
• Identifier nos ressources internes ou externes : nous avons été conçus avec d’importantes
capacités (ex : résilience) mais nous pouvons également apprendre à identifier ou créer les
conditions d’une meilleure gestion de nos énergie physiques ou mentales (elles sont
interconnectées).
• Les techniques de récupération et de stimulation : de nombreuses situations exigent de nous
que nous soyons en mesure de mobiliser notre attention, notre concentration, notre créativité
ou notre énergie. Il est donc primordial que nous sachions activer les mécanismes appropriés
grâce à quelques techniques simples, quel que soit le lieu, (salle d’attente, transports, au bureau)
très rapidement en une ou deux minutes
• http://www.intelligence-emotionnelle.fr/blog/lintelligence-emotionnelle-2/les-outils/les-
outils-pratiques/

2.2 Leadership et communityship ?

Henri Mintzberg s’insurge contre l’impact de notre conception la plus répandue du

leadership et lui oppose une approche communautaire du management des organisations.

Le manifeste d’Henri Mintzberg

Assez de leadership !
« Nous sommes obsédés par le leadership. Celui-ci vise peut-être à rendre les gens plus
compétents, mais dans les faits il a souvent l’effet contraire. En mettant l’accent sur une
seule personne, même dans un contexte de groupe, le leadership devient en partie
responsable du syndrome de l’individualité qui balaie le monde et mine les organisations
en particulier et les communautés en général. (…) Notre obsession du leadership, de
quelque nature qu’il soit, nous amène à construire des organisations qui dépendent
totalement de l’initiative individuelle. »

Un leadership divisé
« Le leadership divisé est un leadership hyperactif, centré sur l’individu, hors contexte.
(…) Le leadership se développe dans un contexte, où il acquiert sa caractéristique la plus
importante : la légitimité. »

Un leadership imposé versus mérité

« Le vrai leadership se mérite à l’interne, c’est-à-dire dans l’unité, dans l’organisation,
dans la communauté, voire dans la nation. Ce leadership ne se contente pas de la direction
d’une personne; il cherche d’abord la personne qui convient et la soutient par la suite avec
enthousiasme. »

Leadership et communauté
« Le leadership réparti signifie que le rôle du leadership est variable, qu’il est partagé
entre plusieurs personnes dans un groupe selon leurs capacités et selon les conditions du
moment. »

15
« Nous sommes la solution des problèmes du monde, vous et moi, chacun de nous, en
travaillant tous ensemble. »

Accès à l’intégralité du document : https://hbr.org/2004/11/enough-leadership

2.3 Et si le leader était au service des autres ?

Vers la fin des années 70, Greenleaf, un dirigeant des ressources humaines de la Société
américaine ATT a proposé le terme de «servant-leadership» pour bien caractériser un
changement radical de philosophie managériale en rupture avec la conception
occidentale traditionnelle du leader (Frick, 2004). Greenleaf a dénoncé une croyance
largement répandue, notamment par les médias mais aussi les organismes de formation,
selon laquelle le leader serait un «héros» sachant surmonter l’adversité de situations
difficiles pour devenir une sorte de «sauveur» de l’organisation. C’est typiquement la
recherche de l’homme providentiel qui serait censé redresser une entreprise en situation
difficile et la conduire au succès par son génie personnel !

Greenleaf a montré que ce modèle simpliste et archaïque du «leader héros» tend à nous
induire en erreur car nous pensons que nous devons toujours rechercher et dépendre
d’un «superman» pour trouver des solutions à nos problèmes qu’ils soient de nature
organisationnelle ou politique. Au contraire explique-t-il, un «manager-leader» qui se
considère d’abord comme un «serviteur» de son organisation et de ses troupes va jouer
un autre rôle et adopter des attitudes et comportements complètement différents et plus
efficaces que ceux d’un manager traditionnel.

Greenleaf (Frick, 2004) explique que plutôt que d’exercer prioritairement son pouvoir
hiérarchique et de vouloir tout contrôler, le «servant leader» agira de façon très
différente :

• Il écoutera de manière attentive ses collaborateurs pour comprendre leurs idées,

leurs besoins et leurs soucis,
• Il agira de manière réfléchie pour aider à la recherche d’un consensus créatif,
• Il essaiera de trouver un équilibre entre des points de vue différents voire
opposés,
• Il s’élèvera au-dessus de simples compromis afin de trouver une solution perçue
comme juste, pertinente et compréhensible par le plus grand nombre.

16
Ses principes d’action consisteront essentiellement à :

• Fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de la

mission de l’organisation par tous les collaborateurs,
• Construire une réelle vision partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs
quant au projet stratégique de l’organisation,
• S’autocontrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles que
soient les circonstances afin d’agir de manière éthique (par rapport aux normes
définies par l’organisation),
• Encourager les relations de coopération entre les différents acteurs de
l’organisation en soulignant leur interdépendance selon une vue systémique,
• Apprendre des erreurs et développer une culture managériale d’apprentissage à
tous les niveaux et de façon permanente,
• Encourager de toutes les façons possibles les contributions créatives de tous les
membres et de toutes les équipes de l’organisation, et ce, à tous les niveaux,
• Avoir lui-même un rôle exemplaire au niveau de ses attitudes et de ses
comportements professionnels,
• Attacher une importance essentielle à la construction et au maintien d’un climat
de confiance entre tous les acteurs internes, mais aussi avec les partenaires
externes de l’organisation, par une véritable coopération et une transparence de
l’information,
• Adopter un esprit d’humilité, de simplicité et de service envers toutes les
personnes de l’organisation et en particulier vis-à-vis de ses collaborateurs afin
de faciliter leurs tâches.

2.4 Le leadership partagé. Du mythe des grands leaders à l’intelligence

collective

Selon Luc (2016), la conception que l'on se fait du leadership a non seulement des
répercussions sur les façons de décider, de mobiliser et de communiquer mais aussi des
conséquences sur la qualité des décisions et sur l’efficacité de leur mise en œuvre. Or,
depuis le début de l’ère industrielle, la façon de concevoir le leadership dans les
entreprises n’a pas évolué au même rythme que les évolutions technologiques, sociales et
organisationnelles. Le leadership est encore généralement conçu comme l’ascendant d’un
individu – celui qui détient l’autorité – sur les autres, et ce, en fonction de ses qualités et
de ses comportements, sans prendre en compte la dimension collective du processus
d’influence. Celui conduit à la fragmentation des rôles et des responsabilités, à la création
de silos, à la surspécialisation des expertises, à la protection des territoires et à la
complication bureaucratique des processus décisionnels.

Pourtant, dans notre monde hyperconnecté, devenu un village global de plus en plus
interdépendant, informé et peuplé, la complexité des défis sur tous les fronts exige
d’élargir cette conception. Une conception centrée uniquement sur l’individu laisse de
côté tout ce qui a trait à la valeur collective du leadership, c’est-à-dire la capacité
consolidée des membres et des partenaires d’un groupe à se concevoir comme une
puissance d’influence conjointe dans la réalisation de leur ambition commune et à agir

17
comme tel.

Bref, il nous faut passer à l’« ère post-héroïque du leadership ».

« Si nous voulons que nos entreprises réussissent à innover et à mobiliser les jeunes
générations, notre conception du leadership centré sur un seul individu doit évoluer au
profit de pratiques de gestion où l’intelligence collective occuperait enfin la place qui lui
revient » (Luc, 2016). Le tableau 3 suivant résume ce passage.

Leader en mode vertical Leader en mode partagé

(et non en mode laisser-faire)
1. Exerce son leadership sur les autres 1. Exerce son leadership avec les autres
2. Croit que le pouvoir provient de sa position 2. Croit en la puissance de l’équipe et à
d’autorité l’intelligence collective
3. Maintient le contrôle sur l’information 3. Partage ouvertement l’information
relative aux défis communs nécessaire à la compréhension du défi
4. Écoute de temps en temps les suggestions commun
de son équipe 4. Favorise le partage du savoir entre les
5. Informe de la solution ou de la décision personnes et les équipes
6. Adhère de façon stricte aux descriptions de 5. Croit que du partage naissent de nouvelles
tâches et de rôles compréhensions et des solutions
7. Combat des feux et s’attarde
aux 6. Fait confiance et construit la confiance
symptômes mutuelle
8. A une conception élitiste du leadership 7. Encourage les suggestions ainsi que le
brassage d’idées et de solutions
8. Favorise le développement du leadership
du plus grand nombre
9. Est clair quant aux paramètres de la prise
de décision partagée
Tableau 3 : le passage du leadership individuel au leadership partagé

Le passage au leadership partagé n’est pas idéaliste mais réaliste. Il existe de

nombreuses entreprises passées au leadership partagé. Quelques cas
emblématiques nous permettent d’appréhender la portée de ce nouveau type de
leadership.

Des cas emblématiques d’entreprises en leadership partagé

Southwest Airlines, fondée en 1967, est une compagnie aérienne qui a réussi à créer une
culture où les employés sont traités comme la priorité des priorités. Les atouts de cette
culture comprennent le partage des profits et la prise de décisions partagée avec les
employés sur tout aspect qui les concerne et auquel ils peuvent contribuer. Les résultats
sont éloquents : profitabilité continue depuis 31 ans et plus faible nombre de plaintes des
clients parmi toutes les compagnies aériennes.

Le groupe agro-alimentaire français Poult, deuxième vendeur de biscuits en France, a

révolutionné ses façons de faire en 2006 en réduisant considérablement le nombre de
paliers hiérarchiques et en permettant à des collectifs d’employés de décider des salaires,
des investissements et des innovations à apporter. Depuis cette révolution, la productivité
a doublé!

18
L. Gore & Associates, firme fondée en 1958, est un manufacturier de produits de
polymères fluorés où 10 000 employés vivent dans un contexte de culture de leadership
partagé où on met l’accent sur la collaboration, les pratiques égalitaires en matière de
prise de parole, de résolution de problèmes, d’innovation, d’évaluation de la performance
et de la rémunération des collègues ainsi que la prise de décisions non pas en fonction du
rang hiérarchique mais des compétences. Les premiers responsables dans l’entreprise se
doivent de déployer partout un modèle de leadership partagé et de responsabilisation.
Cette entreprise a reçu de nombreux prix non seulement pour ses innovations mais aussi
parce qu’il fait bon y travailler.

FAVI est une entreprise française spécialisée dans les boîtes de vitesses d’automobiles,
les compteurs d’eau et les siphons en cuivre. Guidés par des représentations positives de
l’être humain (« l’homme est bon »), ses 400 employés sont regroupés par petites usines
de 10 à 40 personnes et gèrent eux-mêmes leur travail pour le compte d’un seul client par
usine (Fiat ou Renault, notamment) ou pour effectuer des tâches dites transversales
(maintenance, par exemple). Depuis près de 30 ans, ses initiatives en matière de
diminution des paliers hiérarchiques, d’abolition des primes individuelles et, surtout, de
prise de décision partagée avec les salariés en font une entreprise très rentable dans un
secteur très concurrentiel.

Source : Edith Luc, « Le leadership partagé : du mythe des grands leaders à l’intelligence collective », Gestion
2016/3 (Vol. 41), p. 32-39.

3 Les outils du leadership

À présent, puisque nous avons étudié les dimension-clefs du leadership traditionnel et
celles des nouvelles approches du leadership, nous pouvons appréhender les outils
personnels du leadership que chacun saura contextualiser dans sa propre organisation.

3.1 Développer son intelligence émotionnelle

Reconnaître et accueillir ses émotions

Le poète persan Din Rûmi évoque dans « La Maison d’Hôte » de façon très pertinente, les
nécessaires reconnaissance et accueil de nos émotions

19
 La maîson d’Hôte

Etre humain, c’est être une maison d'hôtes.

Tous les matins arrive un nouvel invité.

Une joie, une dépression, une méchanceté,

une prise de conscience momentanée vient
comme un visiteur inattendu.

Accueillez les tous et prenez-en soin!

Même s'ils sont une foule de chagrins,
qui balaient violemment votre maison
et la vident de tous ses meubles,
traitez chaque invité honorablement.
Peut-être vient-il faire de la place en vous
pour de nouveaux délices.

La pensée sombre, la honte, la malice,

rencontrez-les à la porte en riant,
et invitez-les à entrer.

Soyez reconnaissants pour tous ceux qui viennent,

parce que chacun a été envoyé
comme un guide de l’au-delà.

Djalal ED – DIN RÛMI

Développer ses compétences émotionnelles

Il s’agit de mieux maîtriser ses émotions en situation de leadership. La démarche

fonctionne par étapes comme le montre la figure 5 suivante :

1. Identifier son émotion

2. Comprendre son émotion

3. Gérer son émotion

4. Exprimer son émotion

Figure 5 : le développement des compétences émotionnelles

La posture adaptée face aux émotions des autres

20
Il est crucial de pouvoir identifier les émotions des collaborateurs pour pouvoir éviter
certaines réactions négatives et privilégier au contraire des actions positives. Le tableau
4 montre ce qu’il faut intégrer face à certaines émotions.

Émotion À éviter À faire

Peur Dédramatiser
Renforcer les enjeux Rassurer
Mépriser
Colère Minimiser
Hausser le ton Se centrer sur les faits
Passer en force
Tristesse Nier l’émotion
Se laisser contaminer Réconforter
Amplifier par maladresse
Joie Minimiser
Se détourner et couper la relation Partager
Reprendre à son compte
Tableau 4 : Comment gérer les émotions de ses interlocuteurs

Neutraliser ses messages contraignants

Il s ‘agit ici, comme le montre le tableau 5, d’identifier ses messages contraignants que l’on
reçoit et trouver la parade pour récupérer de la lucidité.

Les messages contraignants Les messages antidotes

« Sois parfait » « Sois réaliste »
« Sois fort » « Sois ouvert »
« Fais plaisir » « Pense aussi à toi »
« Fais des efforts » « Réussis à ta manière »
« Dépêche-toi » « Gère ton temps »
Tableau 5 : Récupérer le leadership de soi

21
Le feedback ou l’art de la critique

Dans une entreprise, chaque individu est une partie du système et chaque partie exerce
une influence sur toutes les autres. Tout élément déviant peut être remis sur la bonne
voie. Le feed-back permet de savoir si le travail est adapté ou s'il a besoin d'être mieux
ajusté aux objectifs, amélioré ou orienté différemment. Sans cela les problèmes risquent
de s'aggraver dans le temps.
La productivité des salariés dépend de la capacité des dirigeants à évoquer les
Problèmes avec eux. La manière dont les critiques sont formulées conditionne en grande
partie la satisfaction d'une personne dans son travail.
Les critiques sur un ton péremptoire, irrité ou ironique laisse du ressentiment et un
sentiment d'impuissance. Les personnes réagissent sur la défensive, en s'excusant ou en
niant leurs responsabilités. Du point de vue de l'intelligence émotionnelle, cette manière
de faire témoigne de l'ignorance des sentiments qu'elle suscite et leurs effets négatifs sur
la motivation et l'assurance.

Il existe une autre manière de faire. La bonne critique insiste sur ce que la personne a
accompli et sur ce qu'elle peut encore accomplir.
Harry Levinson, un psychanalyste devenu consultant, donne les conseils suivants :
• Rester précis en expliquant ce que la personne a bien fait, ce qu'elle a mal fait et
comment elle peut faire mieux ;
• Proposer une solution en ouvrant la porte à des possibilités et options auxquelles la
personne n'avait pas pensé ;
• Être présent pour faire les critiques et les louanges face à face ;
• Être sensible : faire preuve d'empathie et ressentir l'impact de ce que l'on dit et la
manière dont on le dit ;
• Pour le destinataire, considérer la critique comme une information précieuse et non
comme une attaque personnelle, veiller à ne pas adopter d'attitude défensive et assumer
ses responsabilités. Voir ainsi l'opportunité de travailler ensemble à la résolution du
problème.

Source :https://www.slideshare.net/mariemjesus/intelligence-emotionnelle-
rossanoetdinunzio2011

22
 3.2 Être assertif : s’affirmer tranquillement dans ses relations
professionnelles

Il s’agit ici d’identifier son attitude préférentielle en situations tendues ou inconfortables

ou quand les enjeux des autres divergent de ceux du leader (voir figure 6)
Fond

Ferme Assertivité Attaque

Manipulation

Passivité

Mou Forme
Souple Dur
Figure 6 : l’assertivité, le fond et la forme

Ensuite, il faut substituer des comportements d’affirmation de soi aux trois attitudes-
refuges à proscrire ; la passivité, l’agressivité ou la manipulation qui sont autant
d’impasses coûteuses en temps, en stress et en argent. Il faut s’entraîner à remplacer la
passivité, l’agressivité ou la manipulation par un comportement assertif (cf. tableau 6).

Passivité Origine : la personne a une représentation De la Passivité à l’ Assertivité

négative d’elle-même qui se traduit par le
besoin d’être apprécié, entouré, aimé ; la crainte
de s’engager personnellement ; la peur des
sanctions ; le manque d’intérêt ; une
représentation erronée de la réalité.
Comportements types : une neutralité
apparente ou une tendance à ne pas prendre
parti ; de l’abnégation et de la modestie en toute
circonstances ; un esprit de conciliation et de
politesse excessif ; le sens de la discipline érigé
en dogme, l’absence d’initiatives ; une attitude
qui consiste à parler peu et à poser peu de
questions ; le fait de laisser prendre les
décisions à sa place.
Conséquences néfastes : une souffrance
personnelle ; la perte du respect de soi-même ;
de la rancœur et du ressentiment ; la
marginalisation ; la déconsidération de la part
des interlocuteurs ; la médiocrité des résultats
obtenus
• Parler dans les trois premiers à
l’occasion d’un tour de table en
groupe ;
• Prendre l’initative de dire bonjour ou
au revoir ;
• Apprendre à connaître chacun en
échangeant avec lui ;
• Exprimer son humour ;
• Regarder dans les yeux les autres;
• Oser exprimer ses goûts et références
et ne pas se justifier ;
• Poser des questions claires et
maintenir l’intonation;
• Répondre de façon directe à la
question posée ;
• Oser dire « je », parler en son nom ;
• Exprimer plus souvent ce que l’on
ressent pour être plus proche et
chaleureux ;
• Oser plus souvent dire « non ».

23
Manipulation Origines : des croyances apprises du type : il Manipulation -> Assertivité
faut diviser pour mieux régner ; il est plus facile • Aller vers les autres sans méfiance
d’agir par personne interposée ; la fin justifie les • Oser exprimer ses sentiments et ses
moyens. opinions sans les transformer en
Comportements types : dissimuler son objectif ; questions ;
se tenir en retrait ; parler peu, par ellipse et • Poser des questions claires et
insinuation (ex : « vous voyez ce que je veux directes ;
dire... ») ; tenir des discours différents selon les
• Clarifier ses objectifs et ses besoins ;
interlocuteurs ; flatter et complimenter à
aller droit au but ;
l’excès ; lancer des rumeurs (ex :« méfie-toi
d’untel ») ; promettre beaucoup mais tenir peu ; • Répondre directement, avec
utiliser des intermédiaires pour faire parvenir concision, aux questions posées ;
des messages. • Passer des contrats avec ses
Conséquences néfastes : perdre sa crédibilité et interlocuteurs et respecter les accords
la confiance des autres ; engendrer de la conclus ;
passivité ou de l’agressivité de la part des • S’engager personnellement en
autres ; favoriser la délation et semer la zizanie ; prenant position ;
ralentir la réalisation du travail ; briser la
synergie.

Agressivité Origines : l’hypersensibilité ; une frustration Agressivité -> Assertivité

non gérée ; la peur latente de l’autre ; le désir de
revanche plus ou moins conscient ; le manque
ou l’excès de confiance en soi.
Comportements types : parler fort ; ne pas
maîtriser son temps de parole et interrompre
les autres ; faire du bruit quand un autre
s’exprime ; imposer son objectif (ex : « ça passe
ou ça casse » ou « je ne veux pas savoir ») ;
adopter une attitude arrogante
(ex : « débrouillez-vous ! » ; faire de grands
gestes brusques ; se montrer impatient ;
chercher à déstabiliser (ex : « vous n’avez rien
compris »).
Conséquences néfastes : une efficacité qui n’est
qu’apparente ; le blocage et l’inhibition de
l’entourage ; un gaspillage d’énergie, une
augmentation inutile du stress ; la démotivation
de l’entourage.
• Se détendre et choisir une position
d’ouverture ;
• Sourire en prenant contact ;
• Penser à établir la relation, à la
maintenir ;
• Exprimer son désaccord en souplesse ;
laisser une sortie honorable à son
interlocuteur ;
• Se dire que convaincre est bien et que
laisser l’autre proposer sa solution est
encore mieux ;
• Écouter et laisser l’autre finir ses
phrases ;
• Ne pas s’arrêter aux détails et préférer
prendre du recul pour jouer gagnant-
gagnant.

Tableau 6 : La substitution par un comportement assertif

Définition : Affirmation de soi, capacité à exprimer sa différence (opinions ou besoins) tout en étant
accepté par les autres.

24
 3.3 La vision partagée : sa co-élaboration

Nous avons vu l’importance pour le leader ou la communauté de pouvoir élaborer une

vision partagée. La figure 7 représente le passage d’une vision partagée sur la situation
actuelle de l’organisation à sa situation future désirée.

Aujourd’hui : Demain:

• Ce que nous sommes • Ce que nous voulons être

• Ce que nous faisons • Ce que nous voulons faire
• Comment nous nous comportons • Comment voulons-nous
nous comporter ?

Figure 7 : la vision partagéé

Le processus de travail de co-élaboration d’une vision partagée peut se dérouler selon les
étapes suivantes :

1. Préparation : les contributeurs répondent individuellement aux trois questions

sur post-it
2. Présentation : chacun présente ses conclusions sans débattre, parle de son
ressenti sans entrer dans le contenu, tout le monde écoute, les réponses sont
regroupées par question.
3. Échanges : seules les questions de clarification sont autorisées, posées par le
leader ou par animateur externe.
4. Synthèse : débat autour du partage des représentations en se centrant sur les
accords.

25
 3.4 Les 4 niveaux de lecture de la réalité

Le but de cet outil est d’aider à comprendre les différents niveaux d’une situation
complexe (cf figure 8 suivante), dès lors que cette situation comporte une dimension
humaine : problèmes managériaux, gestion de conflit… Il est ensuite possible d’identifier
les niveaux les plus pertinents afin d’agir, directement ou indirectement, aux niveaux qui
sont dans la zone de pouvoir du leader, ou encore d’être force propositionnelle aux autres
niveaux.

Organisationnel

Positionnel

Interpersonnel

Psychologique

Figure 8 : les 4 niveaux de lecture de la réalité

Niveau psychologique : l’explication de la situation réside dans le psychisme de

l’individu. Le leader peut formuler des hypothèses à valider avec l’interlocuteur
Niveau interpersonnel : niveau des interactions entre les interlocuteurs. Une relation
est un système auto-renforçant : les comportements de l’un viennent renforcer les
comportements de l’autre. Leader directif et interlocuteur sans initiative. Plutôt que de
vouloir changer l’autre, le leader s’interrogera ce qu’il peut changer dans ses
comportements pour obtenir un autre comportement-réponse de la part de son
interlocuteur (voir aussi la communication non violente, cours de communication
interpersonnelle de Fabrice Caudron dans ce master).
Niveau positionnel : les explications de la situation se trouvent dans les diverses
positions sociales des individus et dans les relations hiérarchiques du système dans le
quel ils évoluent. Ce niveau concerne les rôles, les statuts ou les pouvoirs.
Niveau organisationnel : il a trait aux structures et au fonctionnement de l’organisation.
Le leader doit ici examiner :

26
 • Les structures formelles : l’organigramme officiel, l’organisation hiérarchique, les
divisions en différents services ou départements
• Les structures informelles : le fonctionnement réel de l’organisation et en
particulier les circuits de pouvoir effectif ;
• La distribution des responsabilités et des ressources : le partage des mêmes
ressources par deux entités, le recouvrement des responsabilités, les attributions
imprécises de responsabilités ou encore les rivalités entre fonctionnels et
opérationnels ;
• L’organisation du travail et la répartition des tâches : le degré d’autonomie de
chacun pour gérer son activité, les relations nécessaires à l’activité, la façon dont
les informations circulent, le rythme au quel elles arrivent leur précision, leur
fiabilité;
• Le système de récompense de l’organisation : qui peut induire des comportements
individuels ou collectifs conflictuels.

La compréhension d’une situation ne situe généralement pas à un seul niveau mais aux
différents niveaux de lecture de la réalité.

3.5 La cartographie des acteurs : comprendre et agir sur la relation des

interlocuteurs face au leader

La cartographie des acteurs, présentée ici en figure 9 permet de choisir une stratégie
relationnelle adaptée à chacune des catégories d’acteurs pour mieux rassembler, créer
une dynamique de changement ou aller dans le sens du projet et accompagner les
transformations.

Pour
Attentistes Pionniers

Les impliquer
Mettre en mouvement En faire des ambassadeurs
Passif Actif
Réduire l’influence
Lever les résistances et Ne pas focaliser
Les inquiétudes
Sceptiques Opposants

Contre

Figure 9 : Comprendre et agir sur la relation des interlocutreurs face au leader

Le tableau 7 suivant précise les stratégies relationnelles évoquées dans la figure

précédente.

27
 Types Positionnement des Les leviers relationnels pour rassembler
interlocuteurs
Les alliés : Ils sont en synergie avec le Les impliquer et en faire des ambassadeurs. Le
leader parce qu’ils perçoivent leader fédérateur renforce l’alliance avec le
un gain à coopérer au regard de noyau dur des engagés : il donne plus de
leurs enjeux. pouvoir à ces précieux alliés pour les stimuler
à construire. Il valorise les acteurs qui
œuvrent dans le sens de la synergie.
Les opposants En antagonisme, ils n’ont pas Réduire l’influence, ne pas focaliser sur ces
intérêt à coopérer car ils opposants ou dépenser trop d’énergie et de
perçoivent que le leadership va temps à vouloir les convaincre. Le leader reste
générer des risques ou des ferme sur le non négociable/négociable, voire
pertes pour eux ; Ils veulent sur ce qui est acceptable/inacceptable en
parfois la même chose que le termes de comportements
leader.
Les sceptiques Ils sont inquiétés par le Lever leurs résistances ou leurs inquiétudes en
changement et déploient de les rassurant sur leurs enjeux. Le leader
l’énerie contre leader communique, soutient et accompagne pour les
rallier. Il rassure sur les avantages à coopérer
avec lui ou sur les avantages du changement
sans chercher un accord à tout prix.
Les attentistes Passifs ou hésitants, ils ne Mettre en mouvement ceux qui sont en
perçoivent pas clairement s’ils antagonisme le leader fait de leur inertie une
vont y perdre ou y gagner. Ils force en favorisant l’ouverture et le partage
peuvent même être en situation sur les sujets à enjeux pour eux.
de dilemme.

Tableau 7 : les stratégies relationnelles

Il est impératif d’observer les règles suivantes :

• Porter suffisamment d’attention aux sceptiques
• Ne pas faire basculer les sceptiques en opposants.

Évaluation finale
En vous aidant de votre propre expérience dans votre organisation et en identifiant une
des situations qu’elle a pu connaître, veuillez définir quel archétype de leadership selon
Ket de Vries, aurait le mieux convenu. Vous prendrez soin de définir les éléments clefs de
la situation et d’argumentez votre choix d’archétype.

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Bibliographie
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remédier à la crise du management », Gestion 2000 2013/1 (Volume 30), p. 15-33.
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Frick, D.M., (2004), Robert Greenleaf : a life of servant leadership, Berrett Koehler M
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Ket de Vries, M. F.R. (2008), « Archétypes de leadership et équipe de direction », Gestion
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Testa, J-P., Lafargue, J. et Tilhet-Coartet V. (2017), La boite à outils du Leadership, Dunod.

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