Comportement Organisationnel

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CHAPITRE I
Introduction au Comportement Organisationnel
On estime que le Comportement organisationnel (CO) est apparu comme un domaine distinct de
recherche et d’enseignement à la fin des années 1950. Néanmoins, avant cette époque, la
psychologie industrielle (et plus tard, organisationnelle) lui avait déjà donné ses premières
assises. L’étude du comportement humain n’est évidemment pas nouvelle. Un grand nombre
d’écrivains, de romanciers, d’artistes et de philosophes ont écrit sur la nature humaine. Platon,
dans sa fameuse métaphore de la caverne, nous mettait déjà en garde contre les pièges des
apparences et de la perception. Les écrits de Nicolas Machiavel, au 16e siècle ont jeté les bases
du travail contemporain sur la dynamique du pouvoir et de la politique en entreprise. La
Bruyère, au 17e siècle, dans ses Caractères, faisait déjà une fine description de plusieurs types
de personnalité. En outre, des économistes se sont exprimés sur l’organisation du travail. En
1776, Adam Smith préconisait une nouvelle forme de structure organisationnelle fondée sur la
division du travail. David Ricardo, en 1817, prônait la spécialisation des tâches. Ces deux
économistes ont certainement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations. Plus
près de nous, le philosophe Jean-Paul Sartre, par exemple, a traité lui aussi de la perception et
des émotions.
Toutefois, les sujets mentionnés ici et bien d’autres sont devenus des thèmes du CO quand ils
furent l’objet d’études rigoureuses et scientifiques en même temps que les organisations. Mais
dira-t-on, l’organisation non plus n’est pas une notion nouvelle. Par exemple, l’église romaine ou
l’armée sont de vieilles institutions qui se sont montrées parfois terriblement efficaces dans
l’atteinte de leurs objectifs. De plus les guildes1 ou les manufactures ne datent pas d’hier non
plus. Mais, alors qu’autrefois, à coté de ces organisations peu nombreuses coexistaient d’autres
formes d’échanges sociaux et d’initiatives plutôt individuelles ou familiales (l’artisanat, le
commerce, etc.), aujourd’hui, nous sommes entourés d’organisations, de notre naissance à notre
mort (hôpitaux, écoles, entreprises, administrations, etc.), et il est rare qu’un individu seul puisse
subvenir à tous ses besoins. L’organisation, en tant que construit social relativement jeune et
1
Guilde, ghilde ou gilde : Asso iatio de a ha ds ou d’a tisa s, et . Asso iatio eg oupa t des e es a a t
un intérêt commercial ou culturel commun.
Comportement Organisationnel Prof. .Juré Newton / Evens CHERY Université de Port-au-Prince

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omniprésent, demande qu’on se penche sur son fonctionnement. Le CO, comme d’autres
sciences, procède ainsi quand il s’agit de comprendre les comportements humains.
1.1- La nature du Comportement Organisationnel
Le comportement organisationnel (CO) est « une branche des sciences humaines qui vise à
décrire, à expliquer et à prédire les comportements humains dans les organisations ».
« Discipline scientifique qui étudie l’impact des individus, des groupes et de l’organisation sur
le comportement des individus dans l’organisation ».
 Objectifs :
1) Productivité, adaptation et développement
2) Satisfaction et développement de ses membres
1.1.1- Les buts du comportement organisationnel
Rendre les individus satisfaits et performants, c’est-à-dire augmenter leur productivité tout en
leur garantissant une qualité de vie au travail. D’où, un contrat psychologique de travail.
 Productivité : elle se définit comme une mesure ou indicateur de travail produit par un
individu, un groupe ou une organisation.
 La qualité de vie au travail se définit comme le processus selon lequel tous les membres
d’une organisation, par l’intermédiaire de réseaux de communication, prennent part aux
décisions qui touchent leurs emplois.
 Le contrat psychologique de travail correspond à ce qu’un employé, dans le cadre d’une

relation de travail, attend de l’organisation en contrepartie de ce qu’il donne. Le travail du
gestionnaire consistera à s’assurer que le contrat permet à l’employé et à l’organisation
de bénéficier d’un échange équitable de valeurs.

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Équilibre Incitation- Contribution
CONTRIBUTIONS
Ardeur au travail
Compétence
Loyauté
Créativité
Temps
Connaissance
INDIVIDU ORGANISATION
INCITATIONS
Salaire
Prestige
Sécurité
Carrière
Avantages
Etc.
Comportement : hérité du terme anglais « behavior ». En psychologie, ce terme signifie

presque exclusivement « conduite observable » (en référence à l’école behavioriste). En
français, il a aussi bien ce sens que celui d’une attitude (on dit parfois, dans le langage courant,
qu’une personne a un comportement négatif). Cependant, le comportement organisationnel, tel
qu’il est enseigné aujourd’hui, englobe non seulement les actions et les réactions des individus
dans leur milieu de travail, mais aussi leurs pensées et leurs sentiments. Autrement dit, le CO
traite des aspects comportementaux, cognitifs2, affectifs et conatifs (relatifs à la motivation et à
l’action) des individus et des groupes dans les organisations.
Organisationnel : le comportement humain peut aussi trouver des explications et des analyses
intéressantes à partir d’éléments et de variables qui relèvent des institutions mêmes (par exemple,
leur structure ou leur technologie).
2
Qui a rapport à la connaissance, qui rend possible la connaissance.

4
Le CO est donc au confluent de trois champs d’études ou disciplines : la psychologie (plus

précisément la psychologie industrielle et organisationnelle3), les sciences sociales4 (on se
réfère ici, sans distinction exagérée, aux thèmes relevant à la fois de la psychologie sociale et de
la sociologie) et la théorie de l’organisation5. Plusieurs thèmes de ces trois champs d’études
constituent, à des degrés variables, le contenu de la matière du CO. Leur influence est directe
pour les deux premières disciplines, elle l’est moins souvent en ce qui concerne la théorie des
organisations, bien qu’elle soit omniprésente implicitement de façons importante dans les thèmes
traités. Enfin, à moindre degré, d’autres disciplines influencent le contenu du CO :
l’anthropologie et l’ethnographie pour la culture, le droit pour la justice, le règlement des litiges
et l’éthique en organisation, les sciences économiques pour la division du travail et l’organisation
comme lieu de transactions (par exemple, le contrat psychologique).
1.1.2- Les influences sur l’organisation
Les entreprises subissent de multiples influences tant de l’intérieur que de l’extérieur.
• Les influences internes comprennent essentiellement trois facteurs en interactions

constantes : l’individu, les groupes et le système organisationnel.
• L’entreprise est soumise à des influences externes. Ces influences comprennent les
systèmes politiques et la législation, les centrales syndicales, la clientèle, la concurrence,
les valeurs culturelles et la conjoncture économique.
3
Branche de la psychologie et do ai e de e he he et d’i te ve tio o sa à l’ tude du t avail et des
comportements humains dans les organisations.
4
E se le des s ie es la So iologie, l’ o o ie, et . ui tudie t p i ipale e t les a tivit s et les appo ts
des groupes humains.
5
E se le des th o ies do t l’u it d’a al se est p i ipale e t l’o ga isatio o e fait so ial.

5
1.1.3- Fondements du CO
• Le CO tient compte des contingences6. Cette approche permet de gérer les situations en
fonction de leurs caractéristiques.
• Le CO est une science appliquée dont l’objectif est de trouver des réponses à des
questions concrètes.
• Le CO s’appuie sur des bases scientifiques.
1.2- ORGANISATION- Définitions
Une organisation est un groupe de personnes plus ou moins important en nombre, utilisant divers
moyens à sa disposition, en vue d’atteindre des buts économiques (profits, accumulation de
capitaux), politiques (accès au pouvoir ou reversement d’un pouvoir), professionnels (un
meilleur statut pour les membres), religieux (un plus grand nombre de convertis), scientifiques
(une diffusion d’un concept, ou d’une théorie), idéologiques (une adhésion d’un plus grand
nombre à une idée ou doctrine), culturels (la diffusion d’une œuvre).
« Organiser, c’est créer des relations efficaces entre personnes, de telle sorte qu’elles puissent
travailler ensemble avec efficience et tirer une satisfaction personnelle des diverses tâches
qu’elles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d’atteindre une certaine fin
ou un certain objectif ». Comme le suggère cette définition, dans l’art de la gestion, « la fonction
organisation a pour objet de réunir de façon ordonnée des ressources humaines et matérielles et
de les disposer en une configuration bien coordonnées, en vue de la réalisation des objectifs
planifiés.
Les organisations, leurs dirigeants et leurs employés font face à un environnement incertain,
complexe et turbulent. Celui-ci est constitué de forces et de tendances que les dirigeants doivent
savoir reconnaitre. Ils doivent également trouver des réponses aux problématiques que ces
6
Théorie de la contingence: Théorie selo la uelle il ’ a pas de gles u ive selles pe etta t l’adaptatio de
l’o ga isatio à so e vi o e e t. Au o t ai e, ette adaptatio est le ut de l’ha o isatio o joi te des
diff e tes a a t isti ues de l’e vi o e e t e te e et i te e de l’o ga isatio .

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mouvements soulèvent pour les différents acteurs de l’entreprise. Plus que jamais, ces forces
représentent un formidable défi pour ceux qui s’intéressent au comportement organisationnel.
1.2.1- L’environnement d’affaire des organisations
Cet environnement est composé des fournisseurs, des distributeurs, des clients et des concurrents
de l’entreprise. Ces acteurs, à différents degrés, peuvent influencer la vie de l’entreprise et de ses
employés. Evidemment, cette influence est directement reliée à leur pouvoir relatif.
a- Les fournisseurs
Les fournisseurs sont les individus ou les groupes d’individus qui fournissent à l’entreprise les
ressources (les intrants) dont elle a besoin pour produire un bien ou donner un service (les
matières premières, l’information, les finances, les consultants, etc.) le travail d’un gestionnaire
est de s’assurer qu’il dispose des fournisseurs fiables.
b- Les distributeurs
Les distributeurs sont des entreprises qui en aident d’autres à vendre leurs produits ou leurs
services. Le choix du mode de distribution est stratégiquement important pour les organisations.
Par exemple, UPS et DHL sont des distributeurs.
c- Les clients
Les clients sont les individus, les groupes ou les organisations qui acquièrent un bien ou service.
La connaissance des besoins et des gouts des clientèles et la capacité de leur offrir le produit ou
les services désirés font la force d’une entreprise.
d- Les concurrents (directs et indirects)
Les concurrents directs sont les organisations qui de disputent la même clientèle ou le même
marché et qui produisent des biens et offrent des services similaires (restaurants, meubles, etc.)
Les concurrents indirects sont des fabricants de produits substitutifs, c’est-a-dire que ceux-ci
remplacent ceux des concurrents directs. Les concurrents peuvent être des nationaux ou
étrangers. Aujourd’hui, principalement en ce qui concerne les grandes entreprises, la concurrence
est mondiale.

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1.2.2- L’environnement économique et la mondialisation
On parle de mondialisation dans le cas d’une économie et d’une concurrence à l’échelle

planétaire. Ce n’est pas un phénomène nouveau à proprement parler. Le capitalisme a toujours
comporté une dimension mondiale pour le commerce international des matières premières et des
produits finis.
Aujourd’hui, la libre circulation des capitaux et des ressources, la libéralisation des échanges, la
déréglementation de nombreux secteurs de l’économie (les transports, les communications, les
assurances, les finances, etc.) l’essor des technologies de l’information et des communications
ainsi qu’un management amélioré en matière de gestion internationale ont rompu les frontières
économiques et traditionnelles. Des alliances économiques régionales ou des partenaires
commerciales et financières. Les économies de certains pays d’Asie ne cessent de croitre, et
plusieurs d’entre eux constituent les plus gros bassins de délocalisation : la chine, bien sur, l’Inde
(le deuxième « producteur » mondial d’ingénieurs annuellement au monde après la chine). La
République de Corée, la Malaisie, Taiwan, Singapour, la Thaïlande, etc.
1.2.3- L’environnement sociodémographique
Ici, on voit les transformations de la main-d’œuvre sous trois grands aspects : la diversité, la
stratification démographique et les tendances sociales.
 La diversité : Ensemble des caractéristiques d’une population ou d’une main-d’œuvre

qui différentient un individu ou un groupe d’un autre. Les composantes humaines
voyagent aussi de par le globe, donnant ainsi un visage diversifié et multiculturel aux
entreprises évoluées de la planète. Il est nécessaire d’ajouter une précision ici. On pense à
tort, parfois que les minorités dites visibles. En fait, la diversité présente des facettes
multiples comme le sexe, l’âge, etc.
 La stratification démographique : L’âge des cohortes représente une autre dimension

primaire de la diversité de la main-d’œuvre. Les baby-boomers (les personnes nées entre
1946 et 1965) représentent 35% de la population au Canada. La génération X comprend
les personnes nées entre 1965 et 1980 et représente 29% de la population active. La
génération Y comprend les personnes nées entre 1980 et 1990 (27% de la population

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active) tandis que la génération Z comprend les personnes nées après 1990 (6% de la
population active).
 Quelques tendances sociales : Le développement de l’éducation, couplé à celui des

communications, façonne une main-d’œuvre exigeante et maintenant consciente de ses
droits.
En général, les valeurs québécoises, par exemple a changé, s’orientant vers un

individualisme et un hédonisme accrus (vivre pleinement le moment présent). Toutefois,
elles restent aussi traditionnelles à bien des égards. En effet, la famille et le travail (le
besoin d’accomplissement et d’autonomie) demeurent des valeurs centrales, toutes
générations confondues. Ce qui émerge de façon constante dans les enquêtes sur la
satisfaction au travail est le besoin de conciliation entre le travail et la vie familiale.
1.2.- L’environnement humain : l’importance du capital humain et les défis technologiques
Capital humain : Ensemble du capital humain, structurel et relationnel de l’organisation.
TIC : Ensemble des techniques qui permettent de saisir, de stocker, de traiter et de communiquer
l’information.
1.3- La situation actuelle du comportement organisationnel
Le comportement organisationnel n’a pas toujours fait partie des programmes universitaires de
gestion. En fait, c’est une matière relativement récente, étudiée depuis les années 1960 aux Etats-
Unis et depuis une vingtaine d’années seulement en Europe.
C’est à Fritz Roethlisberger, qui fut professeur à Harvard, qu’on doit le terme « comportement
organisationnel ». Roethlisberger était convaincu qu’une approche plus théorique et plus large du
comportement manquait dans les écoles de gestion. En 1948, à Harvard, il réussit à introduire un
premier cours à dimension humaine intitulé « relations humaines ». Voulant désamorcer les
réactions négatives au mouvement des relations humaines, perçu comme non scientifique, il

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remplaça les termes « relations humaines » par « comportement organisationnel ». en 1957, cette
matière fut incluse et reconnue officiellement dans le nouveau programme de doctorat de l’école
de gestion de Harvard.
Les centres d’intérêt du CO sont vastes, mais à cause de cette ampleur, le CO court le risque de
céder à des sujets à la mode. Sa liberté lui vient en partie du fait son champs d’études ne
correspond pas à un ordre spécifique réglementé (contrairement à la psychologie industrielle et
organisationnelle). De plus, il n’y a pas de service de « comportement organisationnel » dans les
entreprises comme il en existe en marketing, en finances ou en ressources humaines (il n’y en a
pas non plus pour les psychologues I/O).
C’est parmi les diplômés en psychologie I/O dans les facultés de psychologie, ou ceux des
facultés de gestion (Où le CO est une option offerte au doctorat) qu’on trouve les spécialistes en
CO. Leur pratique les amène à œuvrer naturellement dans le service de ressources humaines des
organisations ou dans la consultation, notamment en formation, en recrutement, en sélection et
en évaluation du personnel, en gestion du changement ou dans des activités qui relèvent de leur
champ d’études.
Pour comprendre en profondeur le CO, il convient maintenant de décrire davantage la

contribution majeure des trois disciplines annoncées : la psychologie industrielle et
organisationnelle, les sciences sociales et la théorie d’organisations.
Différences conceptuelles entre le comportement organisationnel et les domaines auxquels

il est associé
Ces deux disciplines étudient les comportements humains dans les organisations, mais les
différences sont subtiles et de plusieurs ordres.
 Par son volet « industriel » la psy I/O, bien plus que le CO, a une approche plutôt
« micro » des comportements, alors que le CO traite et s’inspire aussi de plusieurs
CO et psychologie industrielle théories de l’organisation (approche « macro »).

et organisationnelle (psy I/O)  La psy I/O, en raison de son histoire (bien plus que le CO), met l’accent sur la la
psychologie différentielle (surtout la sélection et l’évaluation du personnel, les thèmes
de la mesure (la validité des instruments, par exemple) et la formation. Ce volet
« industriel » ne fait presque pas partie du CO dans la pratique pédagogique, sinon de
façon indirecte. Par contre, la partie « organisationnelle » a fourni la majorité de ses

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thèmes au CO (la motivation, le leadership, etc. ; elle incorpore de plus en plus de

thèmes issus de la theorie des organisations (la structure, par exemple).
 Plus que sa consœur, le CO est transversal par rapport aux fonctions de l’entreprise.
Les sciences sociales (la sociologie, l’économie, etc.) étudient les comportements des groupes
humains. A ce titre, elles influencent théoriquement le CO. Toutefois, celui-ci s’en distingue par
CO et sciences sociales une vision plus limitées de ces groupes qui sont essentiellement ceux qui participent à la vie des
organisations. Ainsi, ce sont surtout les travaux en psychologie sociale, parfois en sociologie et en
psychologie des organisations, qui susciteront de nombreux thèmes en CO (les groupes de travail,
les rôles, la culture, les attitudes, la prise de décision, la communication, le changement, etc.)
Une des différences importantes entre ces deux champs réside dans le niveau d’abstraction des
CO et la théorie des
sujets traités, la TO s’en distinguant par un degré plus élevé que le CO. Comme son nom
organisations (TO)
l’indique, la TO traite des différentes conceptions de l’organisation ; elle fait donc appel à de plus
nombreuses disciplines que le CO (l’économie, la politique, le droit, la gestion, etc.) l’étude de la
structure des organisations est traditionnellement un thème de la TO.
Le CO est le fonctionnement théorique et conceptuel des

programmes concrets et pratiques des ressources humaines.
Malgré quelques redondances de thèmes, une distinction entre
le CO et la GRH s’impose.
Voici quelques exemples des aspects fondamentaux traités en
CO, et leur transposition dans les programmes de GRH :
 Personnalité / recrutement, sélection, affectation,
etc. ; personnalité des leaders
 Apprentissage et perception / formation,
rémunération par les compétences, programmes de
coaching, de mentorat, etc. ; organisation apprenante.
 Valeurs, attitudes / politique de non-discrimination
en emploi, équité salariale, programmes pour réduire
l’absentéisme, codes d’éthique, etc., etc. ;
développement organisationnel
 Motivation et organisation du travail, satisfaction /
CO et gestion des ressources humaines (GRH) politiques de rémunération, programmes de

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reconnaissance, restructuration des postes, politiques

d’aménagement du temps de travail, gestion par
objectifs, etc.
 Nature et dynamique des groupes et communication /
rémunération de groupe, formation d’équipes
diversifiées et efficaces ; décision de groupe ;
communication de crise
 Conflits et pouvoir / négociations contractuelles,
établissement de structures de résolution des conflits,
politiques pour contrer la violence et le harcèlement
psychologique au travail, etc.
 Emotions et stress / programmes de réduction du
stress, programmes d’aide aux employés (PAE) ou
de qualité de vie au travail, etc.
 Cultures nationales et internationales / politiques
d’expatriation et de rapatriement des employés,
politiques d’accommodements raisonnables, audits,
culturels, etc.

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CHAPITRE 2 :
2- LA PERCEPTION ET L’APPRENTISSAGE DANS LES ORGANISATIONS.
2.1- Perception.
« Processus qui consiste à sélectionner, recevoir, organiser et interpréter les informations qui
proviennent de l’environnement. Ce processus permet de transformer les informations reçues en
décisions et en actions».
L’information reçue s’ajoute et s’incorpore à notre propre expérience, de telle sorte que l’image
que nous nous faisons du monde n’est jamais identique pour deux personnes. Nous n’avons qu’à
constater les multiples façons dont les gens perçoivent un même changement dans l’entreprise ou
les divers points de vue s’exprimant à propos d’une décision pour réaliser que chacun a sa vision
de la réalité. Les dirigeants et les employés qui sont conscients des facteurs qui déterminent la
perception de cette réalité (si tant est qu’elle existe « objectivement ») peuvent ainsi agir de
façon éclairée.
La perception peut avoir deux objets : soi-même et le monde extérieur.
2.2- Le concept de soi
Le concept de soi réfère à l’image que nous avons de nous-mêmes, à la façon dont nous nous
définissons et évaluons nos propres actes et notre propre personne. Il constitue la réponse aux
questions suivantes : « Qui suis-je? » et « Qu’est-ce que je pense de moi? » cette conception de
soi explique souvent nos attitudes, notre motivation, nos comportements et nos décisions. Le
concept de soi se caractérise par trois attributs : la complexité, la cohérence et la stabilité. Ces
caractéristiques influencent variablement le comportement et la performance en entreprise.
2.2.1- Les attributs du concept de soi
Le concept de soi est complexe quand l’individu s’attribue plusieurs rôles ou des identités
distinctes. Ainsi, une personne peut se voir simultanément comme étudiant, ami, frère, sœur,
professeur, membre d’un conseil d’administration, etc. la complexité est déterminée non
seulement par le nombre d’identités, mais aussi par la façon dont celles-ci sont reliées. Ainsi, le

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degré de complexité sera considéré comme faible si tous les rôles sont liées à une seule et même
activité, par exemple le travail (ingénieur, pourvoyeur de revenus familiaux, cadre, etc.).
A l’inverse, le concept de soi est complexe quand les identités sont hautement différenciées.
Un second attribut du concept de soi est la cohérence, c’est-a-dire « la mesure dans laquelle la
perception des différents rôles mobilise les attributs similaires (traits de personnalités, valeurs,
etc.). Ainsi, le degré de cohérence est considéré comme faible quand les attributs d’une identité
entrent en conflit avec ceux d’une autre. Par exemple, la cohérence sera basse si vous vous
considérez comme un financier prudent et en même temps comme un joueur hardi au casino.
Enfin, le concept de soi est stable quand vous avez une claire définition de vous-mêmes, quand il
résiste au temps et que vous y croyez fermement. Cette stabilité s’accroit avec l’âge et la
cohérence, précédemment définie.
N.B.
Une personne aura toujours tendance à se sentir bien quand son concept de soi est complexe,
cohérent et stable. La première caractéristique (complexité) est importante, car elle nous préserve
d’une évaluation de soi négative quand l’intégrité d’une des identités est menacée ou altérée.
Mais l’effet de la complexité est variable en ce qui concerne la performance au travail. Ainsi, les
personnes qui se définissent seulement par leur travail (donc par une faible complexité) ont
tendance à s’absenter moins souvent et à rester fideles à leur employeur. Elles performent bien
également à leur poste, car elles investissent beaucoup dans l’apprentissage des compétences
nécessaires, travaillent pendant de longues heures, etc. mais une faible complexité peut être
dommageable quand la personne subit un échec quelconque, car celui-ci affecte alors une
dimension plus large de la personnalité de l’individu et donc la performance au travail
également.
La diversité du concept de soi peut permettre à la personne de s’adapter efficacement aux

situations, mais une trop grande variation peut créer une tension interne et du stress. Enfin, le
bien-être interne augmente avec un concept de soi stable. Avec un concept de soi instable, nous
éprouvons un manque de confiance et devenons influençables et indécis, ce qui peut miner notre
estime de nous-mêmes. Il est prouvé qu’un concept de soi stable conduit à une performance

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élevée au travail et qu’il est une composante essentielle d’un leadership fort. Toutefois, une
stabilité trop forte chez l’individu peut aussi mener à une conception trop rigide de son rôle
social, donc à une difficile adaptation à de nouvelles fonctions ou tâches.
2.2.3- Les différents aspects du concept de soi
Outre la complexité, la cohérence et la stabilité, d’autres variables façonnent le concept de soi

chez l’individu. Ce sont la valorisation de soi, l’auto confirmation (de son concept de soi),
l’estime de soi et l’identité sociale (définition de soi par rapport autres).
 Valorisation de soi : « Tendance d’une personne à se concevoir favorablement et à vouloir

que les autres partagent cette opinion ». La plupart des personnes, qu’elle que soit leur
culture, sont naturellement portés à se voir compétentes, importantes, intègres et attirantes et
elles espèrent que les autres partagent leur perception. Cette valorisation de soi est
perceptible de plusieurs façons. Ainsi, les individus s’évaluent à plusieurs égards au-dessus
de la moyenne et attribuent leurs succès à leur propre motivation ou compétence, tandis
qu’ils blâment les situations pour leurs échecs ou leurs erreurs. Une enquête du
gouvernement américain révèle que 69% des fonctionnaires interrogés jugent leur
performance au-dessus de la moyenne. Chez les professeurs d’université, ce pourcentage
s’élève à 94%. Les individus ne se surestiment pas systématiquement, mais ils le font quand
les enjeux sont élevés pour eux.
La valorisation de soi a des avantages et des inconvénients. L’un de ces avantages est que les
individus qui se conçoivent de façon positive ont tendance à avoir une meilleure santé
psychologique et physique. Mais un inconvénient est que cette valorisation de soi peut
conduire à prendre de mauvaises décisions. Par exemple, des recherches rapportent que ce
facteur amène les gestionnaires à surestimer la probabilité de succès de leurs investissements.
D’autres études montrent que cette valorisation de soi est en partie responsable du taux élevé
d’accidents chez les conducteurs peu expérimentés. Toutefois, en général, les entreprises
performantes s’efforcent de montrer qu’elles valorisent leurs employés.

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L’autoconfirmation : Motivation d’une personne à confirmer et à maintenir son concept d’elle-

même. L’individu est motivé en général à confirmer et à maintenir son concept de soi., ce qui a
pour effet de stabiliser ce dernier, qui, en retour, fournit une sorte d’ancrage qui guide ses
comportements et ses attitudes. Par nos actes, et nos paroles, nous présentons à autrui une ou
plusieurs parties de notre concept de soi que nous espérons voir confirmé. Par exemple, je
« communique » (en mots ou en actes, explicitement ou pas) aux autres que je suis une personne
bien organisée et j’attends d’eux la confirmation qu’ils me voient bien ainsi. Contrairement à la
valorisation de soi, dans ce processus d’autoconfirmation, nous cherchons une rétroaction qui
confirme notre perception de nous-mêmes, y compris celle qui pourrait ne pas être flatteuse.
L’estime de soi : est la confiance et le respect que l’on a envers soi-même. Elle est la mesure
globale de la façon dont on se sent liés aux autres et accepté par eux. L’énoncé suivant est un
exemple de mesure de ce trait dans les questionnaires : « Ce que je sais, je sais que le fais bien. »
les individus qui ont une haute estime d’eux-mêmes sont moins dépendants d’autrui pour agir :
ils n’ont pas toujours besoin de l’approbation de figures d’autorité ou de celles qu’ils considèrent
comme telles, ni de leur faire plaisir. Ils sont persistants dans l’effort et, en général, plus satisfaits
au travail que les individus dont l’estime d’eux-mêmes est faible. L’estime de soi peut se
rapporter à une dimension particulière (« je suis un bon parent »), mais est traditionnellement
considérée comme une évaluation plus globale de la personne.
Théorie de l’identité sociale : théorie qui explique la conception de soi par les caractéristiques
uniques d’une personne (identité personnelle) et par son appartenance à divers groupes (identité
sociale). Selon cette théorie, une personne a une identité propre forgée par son appartenance à
plusieurs entités sociales par exemple, elle peut se définir en même temps comme Québécoise,
diplômée d’une université canadienne, même de famille et employée chez Bombardier. Le
besoin fondamental de relation des êtres humains les amène à se définir en grande partie par
leurs liens avec les autres.
Une personne développe sa perception et sa conception d’elle-même à partir de son identité

personnelle et de son identité sociale. L’identité personnelle se forge par les caractéristiques et
les expériences uniques d’une personne, telles que son appartenance ses traits de personnalité et

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ses talents personnels, tandis que l’identité sociale (aussi appelée « concept de soi externe ») fait
référence à sa perception d’elle-même en tant que membre de divers groupes sociaux.
2.2.4- Les stéréotypes dans les organisations
La formation des stéréotypes « consiste à attribuer des particularités à toutes les personnes
appartenant à la catégorie sociale dans laquelle nous les avons classées. » En d’autres termes, un
stéréotype est la croyance que les membres d’un groupe particulier partagent tous des
caractéristiques et des comportements similaires. Ainsi, le stéréotype commence par la
construction de vastes catégories (les Noirs, les femmes, les vieux, les jeunes, etc.). Le stéréotype
est lié aux préjugés et à la généralisation des traits observés ou imaginés (cela n’inclut pas, bien
sûr, des traits physiques ou biographiques inscrutables comme la couleur de la peau ou l’âge).
2.2- L’Apprentissage
L’apprentissage est le changement relativement permanent d’un comportement qui résulte de

l’acquisition de compétences. Par exemple, une personne a « appris » lorsqu’elle utilise un
clavier et des logiciels plus rapidement et plus efficacement qu’auparavant. Il est question
d’apprentissage lorsque les changements de comportement est le produit de notre interaction
avec l’environnement.
La perception est étroitement liée à l’apprentissage puisque nous apprenons par nos sens et par
nos actions dans l’environnement que nous appréhendons, par exemple, en observant et en
expérimentant. L’apprentissage est une source d’efficacité et de motivation pour les employés.
En effet, une recherche rapporte que la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences est l’un
des cinq principaux facteurs motivant les gens à accepter un poste dans une organisation.
2.2.1- Les savoirs explicites et les savoirs tacites
Lorsque le personnel apprend, il acquiert à la fois des connaissances explicites et des

connaissances tacites ou implicites.
« Les connaissances explicites sont celles que l’on reçoit ou transmet de façon claire et
organisée. » Par exemple, l’information reçue à l’occasion d’un cours est principalement

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constituée de connaissances explicites. Les connaissances explicites peuvent être consignées par
écrit et transférées à d’autres personnes. Cependant, les connaissances explicites ne constituent
que la partie visible de l’iceberg de nos connaissances. La majeure partie de notre savoir est en
fait constituée de connaissances tacites ou implicites.
« Les connaissances tacites ou implicites sont les connaissances intégrées dans nos actions et
nos manières de penser et transmise uniquement par l’observation et l’expérience. » Vous avez
probablement déjà dit à quelqu’un : « Je ne peux pas t’expliquer comment faire, mais je peux te
le montrer. » les connaissances tacites ne sont pas documentées ; elles sont plutôt orientées vers
l’action et connues au-delà de la conscience. Par exemple, l’intégration d’une culture donnée ou
des normes informelles d’une équipe font partie des connaissances implicites. Les gens savent
que ces règles existent, mais celles-ci sont difficiles à décrire. Les pilotes de ligne, par, exemple,
apprennent davantage leur métier en observant des experts, en pratiquant sur des simulateurs de
vol ou en accumulant des heures de vol qu’en assistant uniquement à des cours magistraux.
2.2.2- L’organisation apprenante
« Une organisation apprenante est une organisation qui sait comment se transformer
continuellement pour s’adapter à son environnement, voire le modifier ou le construire. »
Par exemple, une employée motivée, découvre une nouvelle façon pour ses collègues et elles-
mêmes de servir les clients plus rapidement. Elle a donc fait un apprentissage individuel.
Supposons qu’elle en fasse part à son patron et que celui-ci, ouvert aux nouvelles idées, applique
les conseils de son employée et les transmettre à tous ses collègues, qui travailleront dorénavant
ainsi. Il s’y prendra verbalement, soit par écrit et communiquera aussi la nouvelle méthode à
d’autres unités de travail semblables à la sienne. En agissant ainsi, ce chef a transformé un
apprentissage individuel en un apprentissage collectif et a contribué à faire de son organisation
une organisation apprenante.
2.2.3- La gestion des savoirs en organisation
La gestion des savoirs est l’activité structurée qui améliore la capacité d’une organisation
d’acquérir, de partager et d’utiliser les savoirs de manière à assurer sa survie et son succès.

18
Le capital intellectuel représente donc la somme des connaissances que détient une organisation.
Ce capital est si important que certaines entreprises tentent d’en estimer la valeur et de le gérer
adéquatement pour le transformer en avantage stratégique. Dans cette perspective, l’efficacité de
l’organisation dépend de sa capacité à acquérir, partager, utiliser et conserver les savoirs.
A- L’acquisition des connaissances
L’acquisition des connaissances englobe la capacité de l’organisation à extraire de l’information

et des idées de son environnement et de la recherche théorique. L’une des manières les plus
rapides et les plus efficaces d’acquérir des connaissances est d’engager du personnel de talent ou
travailler avec d’autres organisations pour leur savoir-faire ou leur capital relationnel.
B- Le partage des connaissances
Beaucoup d’organisations n’ont pas trop de mal à acquérir des connaissances, mais elles les gaspillent en
ne les diffusant pas suffisamment. Des études ont révélé que le partage des connaissances est souvent le
maillon le plus faible de la gestion des connaissances. Des idées intéressantes restent dormantes et
inexploitées. ce partage se fait généralement de façon formelle (formation en classe, par exemple) et
informelle (par les collègues, sur le terrain, par l’observation, etc.).
C- L’utilisation des connaissances
L’acquisition et le partage des connaissances sont des exercices vains si ces connaissances ne
sont pas mises à profit. Pour y parvenir, les employés doivent comprendre que les connaissances
sont disponibles et qu’ils disposent d’une liberté assez grande pour les mettre en pratique. C’est
le cas lorsqu’une culture d’entreprise soutient l’apprentissage par l’expérience.
D- La conservation du savoir
Le capital intellectuel peut se rendre aussi rapidement qu’il a été acquis. Les chefs d’entreprise doivent
reconnaitre qu’ils sont les gardiens de la mémoire organisationnelle, métaphore qui se rapporte à
l’emmagasinage et à la conservation du capital intellectuel. Elle désigne l’information que détiennent les
employés que les connaissances intégrées dans les systèmes et les structures de l’organisation. Elle
englobe les documents, les objets et tout ce qui contient de l’information importante sur le
fonctionnement de l’organisation.

19
CHAPITRE 3
3.1- LA PERSONNALITE, LES VALEURS, L’ETHIQUE ET LES ATTITUDES.
La personnalité est la façon d’être unique et relativement stable qui détermine la manière d’un
individu de transiger avec son environnement. Notre personnalité nous amène à percevoir et à
construire le monde d’une manière propre à chacun d’entre nous, d’agir et d’y réagir avec une
certaine constance.
3.1.1- Les cinq grandes dimensions de la personnalité (Big Five)
Depuis Platon, les penseurs ont continuellement dressé des listes de traits de personnalité. Il y a
environ un siècle, quelque experts de la personnalité ont tente de cataloguer et de condenser les
nombreux traits qui avaient été décrits au fil des ans. Ce faisant, ils ont relevé des milliers de
mots pour les décrire dans les dictionnaires (près de 17 000). Ils les ont ensuite regroupés en 171
catégories, qu’ils ont réduites à cinq dimensions abstraites de la personnalité.
Récemment, à l’aide de techniques plus perfectionnées, d’autres chercheurs ont identifié ces cinq
mêmes dimensions, qu’ils ont baptisées les Big Five.
A- Fiabilité : Caractérise les individus soigneux, fiables, organisés et dotés d’une solide
discipline de vie. Certains chercheurs voient aussi dans cette dimension le désir
d’accomplissement. Les personnes qui présentent un faible degré de fiabilité sont souvent
négligentes, peu méthodiques, désorganisées et irresponsables. Un exemple d’item
mesurant cette dimension s’apparente à l‘énoncé suivant : « j’aime planifier les choses
que j’entreprends. »
B- Amabilité : Caractérise les personnes courtoises, empathiques, chaleureuses t
conciliantes. Les individus qui présentent un faible degré d’amabilité sont en général peu
coopératifs, colériques et désagréables. Un exemple d’item de mesure : « Je suis
rarement impoli avec les gens. »
C- Stabilité émotive : Caractérise les personnes posées, confiantes, calmes et de caractère
stable. Celles qui sont instables émotivement souffrent de forte anxiété, sont agressives
et déprimées. Exemple d’item : « Il n’y a pas beaucoup de raison de trouver la vie
agréable ».

20
D- Ouverture à l’expérimentation : est considérée comme la plus complexe par les

chercheurs. En général, elle s’applique aux individus ouverts d’esprit, prêts à
expérimenter de nouvelles choses, sensibles, flexibles, créatifs et curieux. Les personnes
chez qui cette dimension est faible sont plutôt résistantes au changement, moins ouvertes
aux idées nouvelles et plus ancrées dans leurs habitudes. Exemple d’item : « J’aime
apprendre d nouvelles choses. »
E- Extraversion : Caractérise les individus expressifs, loquaces, sociables et capables de
s’affirmer. Cette dimension s’oppose à l’introversion, qui s’applique aux personnes
réservées, timides et calmes. Les introvertis ne souffrent pas nécessairement de lacunes
sur le plan social, mais ils trouvent davantage leurs ressources en eux-mêmes que dans le
monde extérieur. Exemple d’item mesurant l’extraversion : « J’aime exprimer mes idées
avec conviction à mes interlocuteurs. »7
Dimensions du modèle Big Five de la personnalité
Dimensions de la personnalité Les individus ayant un score élevé tendent à être plus :
Fiabilité Soigneux, fiables et disciplinés
Amabilité Courtois, agréables, empathiques et soucieux d’aut ui
Stabilité émotive Confiants, de caractère stable, peu anxieux
Ouverture à
Imaginatifs, créatifs, curieux, sensibles
l’expé i e tatio
Expressifs, sociables, affirmés

Extraversion
Bon nombre d’études ont démontré que plusieurs de ses types de personnalité, à des degrés
divers, ont une influence sur la motivation et le rendement au travail. Ainsi, les personnes
émotionnelles stables sont à l’aise dans des situations stressantes. La fiabilité est, parmi les types
de personnalité, celui qui prédit le mieux la performance des employés dans presque tous les

21
groupes d’emploi. Par contre, aussi surprenant que cela puisse paraitre, la stabilité émotionnelle
n’a pas de lien avec la performance (l’anxiété peut aussi parfois être une source de performance).
Les employés consciencieux ou fiables se fixent des objectifs de travail supérieurs et sont plus
motivé que la moyenne à les atteindre, à condition qu’on leur donne de l’autonomie dans leur
travail. Ils sont également de bons « citoyens organisationnels ». Les employés consciencieux,
mais aussi aimables et stables sur le plan émotif, sont en général ceux qui donnent le meilleur
service à la clientèle.
Les trois autres dimensions (l’extraversion, l’amabilité et l’ouverture à l’expérimentation)

président des comportements ou des performances relatives à des groupes d’emplois spécifiques.
L’extraversion est associé à une haute performance dans le secteur des ventes et dans les postes
de gestion, étant donné les interactions que ces taches exigent (mais les individus extravertis sont
également plus impulsifs). Les personnes qui présentent un degré très élevés d’amabilité
excellent dans les relations avec les clients dans la gestion des conflits, tandis que celles qui sont
ouvertes à l’expérimentation se montrent plus créatives et plus flexibles. Certaines dimensions de
la personnalité sont même reliées au bien-être. Par exemple, une étude récente montre que les
personnes âgées dotées d’un niveau élevé de fiabilité vivaient plus longtemps (probablement en
raison de leur discipline, qui leur fait prendre de saines habitudes de vie).
3.1.2- La personnalité et le choix de carrière
Une carrière est bien plus qu’un appariement de compétences avec les exigences d’un emploi.
C’est une harmonisation complexe de traits de personnalité, de valeurs et de talents avec les
exigences et les caractéristiques du milieu de travail. C’est ce qu’a mis en évidence John
Holland, un spécialiste en choix de carrière. Certaines recherches ont démontré qu’une
harmonisation de ces facteurs était associée à une meilleure performance, à une plus grande
satisfaction de l’individu et à la durée de l’emploi. Toutefois, d’autres études ne corroborent pas
parfaitement ce modèle.
John Holland classe les personnalités en six types : réaliste, investigateur, artistique, social,
entrepreneur et conventionnel. Le tableau qui suit présente ces types de personnalité, les
groupes d’activités professionnelles qui leur correspondent le mieux ainsi que des exemples de

22
professions. Ainsi, une personnalité artistique ne trouverait pas une satisfaction optimale au
travail dans des activités professionnelles relevant du type investigateur.
Rares sont les individus qui correspondent parfaitement à une seule catégorie de Holland. Une personne
dite hautement « différenciée » correspond à une seule catégorie, tandis que la plupart des gens
appartiennent à deux catégories ou plus. La théorie de Holland est-elle valide ? Il s’agit certainement du
modèle de correspondance psychologique et professionnelle le plus populaire à ce jour, et de nombreux
orienteurs y ont recours. Bien que certaines recherches appuient les principes généraux qui sous-tendent
le modèle de Holland, quelques chercheurs émettent des réserves quant à certains points. L’un des
problèmes teint au fait que les types de personnalité de Holland représentent seulement deux des cinq
grandes dimensions de la personnalité (Big Five), soit l’extraversion et l’ouverture à l’expérience, quand
on sait qu’elles constituent nos traits fondamentaux. Par contre, les autres dimensions du modèle sont
pertinentes en orientation professionnelle et peuvent prédire raisonnablement l’adaptation des individus à
leur emploi. Une autre limite du modèle est que celui-ci ne s’applique pas nécessairement à toutes les
cultures. Néanmoins, ce modèle permet d’expliquer avec une certaine justesse les attitudes et les
comportements individuels.
Les six types de personnalité de Holland et les groupes d’activités professionnelles
Type de personnalité Traits de personnalité Goupes d’activités Exemples de profession

professionnelles
Pratique, timide, matérialiste, Travaille avec ses mains, des Travailleur à la chaine,
Réaliste stable machines ou des outils ; vise nettoyeur à sec, ingénieur
des résultats tangibles. mécanique.
Analytique, introverti, Découvre, recueille et Biologiste, dentiste, analyste
Investigateur réservé, curieux, précis, analyse des données ; résout de systèmes.
indépendant des problèmes.
Créatif, impulsif, idéaliste, Crée de nouveaux produits Journaliste, architecte,
intuitif, émotif ou génère de nouvelles idées, directeur de publicités
Artiste la plupart du temps dans un
milieu non structuré.
Sociable, extraverti, Sert ou aide d’autres Travailleur social, infirmière,
Social consciencieux, besoin personnes ; travaille en enseignant, orienteur
d’appartenance équipe.
Confiant, incisif, énergique, Dirige d’autres personnes ; Vendeur, courtier, politicien

23
besoin de pouvoir atteint des objectifs grâce à

Entrepreneur d’autres personnes dans un
milieu orienté vers les
résultats.
Fiable, discipliné, ordonné, A un travail qui implique la Comptable, banquier,
Conventionnel pratique, efficace manipulation systématique administrateur.
de données ou d’informations.
3.1.3- Les personnalités difficiles
Les personnalités difficiles sont des personnes aux comportements pénibles pour elle-même et
son entourage. Parfois, on appelle les personnalités difficiles des employés « toxiques », car ils
empoisonnent le climat de travail et la satisfaction au travail de leurs collègues ainsi que la
performance d’équipe. Ils peuvent également provoquer le départ de ceux qui n’arrivaient pas à
transiger avec eux. Leurs comportements se traduisent par de l’agressivité, des plaintes
constantes, du harcèlement psychologique et des tentatives de manipulation, même si leur
performance est parfois supérieure à celle de leurs collègues. Sont exclues de ces comportements
les conduites pathologiques.
Plusieurs auteurs ont tenté de circonscrire rigoureusement les types de personnalité et de

comportements difficiles. Par exemple, Bramson a travaillé pendant 25 ans sur le sujet, a observé
des dirigeants et écoute des employés décrire les personnes les plus difficiles rencontrées dans
leur vie. Malgré les différents termes les désignant, on peut dégager sept types de personnalité
caractérisant des employés difficiles : l’agressif ou le compétitif, le geignard, l’apathique, le
complaisant, le négatif, le prétentieux et l’indécis.
Maintenant, comment gérer ces employés ? On peut penser à des solutions préventives et
curatives. Le tableau qui suit présente quelques-unes de ces mesures basées essentiellement sur
la nature des relations interpersonnelles et l’exemple positif du groupe d’appartenance des
personnes difficiles. On peur recourir aux sanctions bien documentées dans le cas extrême.

24
Types de personnalités difficiles et mesures à prendre.
Types de personnalités difficiles Comportements typiques Mesures à prendre

Arrogant, n’a jamais tort, directif, Entrainer ces personnes dans des
aime contrôler, dénigre autrui décisions d’équipe, exiger d’elles du
L’agressif ou le compétitif ouvertement ou subtilement, respect, interrompre leurs attaques et
bruyant, impatient, sûr de lui, être ferme.
sarcastique.
Toujours de mauvaise humeur, se Orienter les échanges vers la
plaint de situations où il ’appo te résolution de problèmes.
Le peignard par ailleurs pas de solutions,
démoralise les autres, blâme autrui
indirectement.
Se prononce rarement, semble Poser des questions précises et
L’apathique indifférent aux choses et aux autres. exiger des réponses claires.
Veut plaire à tout le monde et en Exprimer son appréciation ; établir

toutes choses ; évite la des échéances et des objectifs précis.
Le complaisant confrontation ; prend des
engagements qu’il ne peut tenir.
Pessimiste envers le travail et Exprimer son optimisme sans dire à
l’organisation ; décourage l’autorité cette personne qu’elle a tort ; utiliser
Le négatif (considérée comme ignorante ; peut ses ressources.
être agréable.
Intelligent, mais pense avoir toutes Reconnaitre les qualités de la
Le prétentieux les réponses ; dégaine l’autorité personne ; l’utiliser la où elle sera le
(considérée comme ignorante) ; peut plus efficace.
être agréable.
A des difficultés à prendre des Etablir un climat de confiance,
L’indécis décisions, qu’il peut remettre d’initiative et de soutien.
indéfiniment ; appuie celles des
autres ; peu affirmatif.

25
3.2- LES VALEURS
Les valeurs sont des croyances stables et durables d’un individu sur ce qui est important pour lui et qui
guident jusqu'à ces choix de vie. Elles gouvernent nos conceptions du bien et du mal. Les valeurs ne
représentent pas seulement ce que nous voulons ; elles indiquent aussi ce que nous « devons » faire.
Les valeurs correspondent à ce à quoi les gens attribuent de la valeur, de l'importance : comme le partage,
l'équité, la justice, l'honneur. Elles sont subjectives et varient selon les différentes cultures et sexes. Elles
peuvent être renforcées par des normes sociales. Les types de valeurs sociologiques incluent les valeurs
morales et éthiques, les valeurs idéologiques (politique) et spirituelles (religion), les croyances, les valeurs
écologiques ou encore esthétiques, ouvertes, individuelles et collectives.
L’ensemble de nos valeurs forme une hiérarchie de préférences appelée système de valeurs. Par exemple,
les valeurs familiales peuvent être plus importantes que le travail acharné (autre valeur) chez un employé
d’une culture donnée. Chaque individu possède son propre système de valeurs, qui est créé ou renforcé
par l’éducation, le milieu familial, l’appartenance religieuse, les amis, les expériences personnelles et la
société dans laquelle il vit.
Les valeurs sont importantes parce qu’elles exercent une profonde influence sur plusieurs aspects de la
vie au sein de l’organisation : les perceptions, la prise de décision, le comportement des dirigeants
d’entreprise, la citoyenneté organisationnelle, l’éthique et les transactions avec d’autres cultures, etc.
Les valeurs individuelles

26
3.3- L’ETHIQUE
L’éthique est la discipline ayant pour objet d’étude les principes moraux ou les valeurs qui
déterminent si une action (et les résultats) est bonne ou mauvaise.
L'éthique peut également être définie comme une réflexion sur les comportements à adopter pour
rendre le monde humainement habitable. En cela, l'éthique est une recherche d'idéal de société et
de conduite de l'existence.
La question de l’éthique dans les entreprises se pose de façon plus aigue que jamais dans une
période où les groupes économiques et financiers multinationaux traversent une grave crise
interne. En témoignant de multiples pratiques « irresponsables » socialement ainsi qu’au regard
de l’éthique : faillites frauduleuses, acquisitions douteuses, tricheries dans les comptes,
rémunérations très élevés (et injustifiées) de dirigeants, non-respect de valeurs essentielles,
corruption dans l’octroi de contrats, etc.
3.4- LES ATTITUDES
Les attitudes sont l’ensemble des croyances et des sentiments qui nous prédisposent à agir dans
un sens défini envers une personne ou un événement. C’est donc aussi un parti pris au sens
général, un positionnement personnel. Les attitudes englobent trois dimensions : cognitive
(croyances), affective (sentiments) et comportementale (intention d’agir).
1- Les croyances correspondent à ce que l’on perçoit et à ce que l’on sait de l’objet de
l’attitude. C’est l’aspect cognitif de l’attitude. Par exemple, on peut penser que les fusions
entrainent toujours de mises à pieds où qu’elles permettent aux entreprises de survivre à
l’ère de la mondialisation. Ces croyances découlent des expériences et des apprentissages
passés.
2- Les sentiments proviennent de l’évaluation positive ou négative de l’objet de l’attitude.
Certains pensent que les fusions sont bénéfiques, d’autre non. Le fait qu’on aime ou non
les fusions provient de l’opinion ou du sentiment subjectif à l’égard de l’objet de
l’attitude. C’est la dimension affective.
3- L’intention « comportementale » ou d’agir correspond à la motivation potentielle
d’adopter un comportement particulier à l’égard de l’objet de l’attitude. Ainsi, à la suite

27
de ce qu’elle sait des fusions (croyances) et des sentiments négatifs qu’elle entretient à
cet égard, une personne pourrait par conséquent envisager de quitter l’entreprise qui
fusionne. Mais la correspondance entre l’intention et l’acte n’est pas automatique : la
personne peut penser à quitter l’entreprise sans nécessairement le faire (par exemple, elle
peut trouver d’autres avantages à son entreprise, qui compensent largement la fusion). Il
s’agit de la dimension comportementale.
CHAPITRE 4 :
La motivation et la satisfaction au travail

4.1- Définition :
La motivation fait référence aux forces qui influencent l’orientation, l’intensité et la persistance
du comportement volontaire d’une personne. Autrement dit, la motivation est une certaine
énergie (intensité) investie volontairement et de façon durable (persistance) par un individu et
dirigée vers un but (orientation) dont l’atteinte lui procure satisfaction (gratification).
La motivation au travail présente au moins quatre caractéristiques qui lui sont propres. Tout
d’abord, son caractère volontariste. En effet, on ne peut dire d’un employé qui va à reculons au
travail tous les jours qu’il est motivé. La motivation est un investissement volontairement
consenti, donc un choix qui n’a pas besoin d’être stimulé constamment par autrui (un supérieur)
ou par la contrainte persistant. Un effort qui ne dure pas longtemps ne peut être apparenté à la
motivation. Par exemple, un individu vraiment motivé à gravir les échelons de la hiérarchie ne se
découragera pas à la première difficulté et il persistera dans ses efforts des années durant. La
troisième caractéristique de la motivation est son orientation. Un individu peut être motivé, mais
ne pas savoir où ni comment canaliser ses efforts (c’est le cas d’employés qui gaspillent leurs
talents à accomplir des taches mal définies ou à remplir des mandats imprécis). En entreprise, la
motivation est généralement oriente vers des taches et des objectifs à réaliser.
Enfin, la motivation est gratifiante. Les personnes qui atteignent les buts qu’elles s’étaient fixés
sont satisfaites, car elles retirent généralement « une récompense » de leurs efforts, ne serait-ce

28
que le plaisir même d’avoir essayé. En entreprise, les façons de reconnaitre le travail d’un
employé motivé et efficace sont multiples : félicitations, primes, promotions, etc.
4.2- La motivation et la performance
Motivation et performance au travail ne sont pas synonymes. La relation entre ces deux concepts
présente quatre cas de figure.
1- L’employé est motivé et performant. C’est évidemment le cas le plus souhaitable s’il
satisfait l’employé et l’employeur. Ici, on se trouve devant un employé compétent et
intéresse à sa tâche ; il désire atteindre les buts qu’il s’est fixé et bénéficie des ressources
que l’organisation met à sa disposition.
2- L’employé est motivé, mais performant. Dans ce cas, l’employé désire se rendre utile,
mais il peut ne pas avoir les compétences nécessaires ou les ressources pour mener à bien
les taches qui lui sont assignées. Il peut aussi subir la pression de son groupe
d’appartenance, qui le contraint à performer en dessous de ce qu’il pourrait accomplir.
Une autre cause p[possible est que l’individu n’est pas au bon poste, ses compétences et
ses talents ne correspondant pas à ceux que sa position exige. Enfin, il peut se trouver
dans une culture d’entreprise laxiste où on ne lui donne pas grand-chose à faire, ce qui le
découragera à la longue.
3- L’employé n’est pas motivé, mais il est performant. Ce cas de figure se présente lorsque
le travail n’offre aucun intérêt à l’individu, ou qu’il ne correspond pas à ses valeurs, ou
encore lorsque l’employé est trop qualifié pour son poste, mais qu’il est obligé de
performer pour ne pas perdre le revenu que lui apporte son travail, voir son emploi. Cette
performance peut aussi être due à des contrôles sévères du rendement de l’employé ou à
des pressions à la hausse de son groupe d’appartenance.
4- L’employé n’est ni motivé ni performant. C’est évidemment un cas de figure où
l’employé et l’organisation auront un prix à payer. L’employé dans ce cas peut manquer
de ressources, de compétences et d’intérêt. Il n’est pas non plus au bon poste et sa
performance est peu supervisée. Il se peut aussi que cette baisse de régime soit passagère,
l’individu éprouvant des problèmes personnels comme un deuil, un divorce ou encore

29
étant complètement épuise physiquement et mentalement à cause de la nature de son

travail (stress, etc.).
4.3- LES THEORIES DE LA MOTIVATION
4.3.1- Les théories de motivation par la satisfaction des besoins
La motivation par la satisfaction des besoins a constitué l’essentiel des premières théories sur
ce sujet. Cette partie couvre la théorie de la hiérarchie des besoins de d’Abraham Maslow, les
théories X et Y de Douglas McGregor, la théorie ERG de Clayton Alderfer, la théorie des
deux facteurs de Herzberg, la théorie de besoins fondamentaux (mobiles) innés de Lawrence
et Nohris et la théorie des besoins acquis de McClelland.
A- Théorie de la hiérarchie de besoins de Maslow
L’une des premières théories sur les besoins et sans doute la plus connue du public est
celle de la hiérarchie des besoins du psychologue Abraham Maslow, finalisée vers 1940. Cette
théorie résume les nombreux besoins définis par plusieurs autres auteurs, parfois sans liens
unificateurs. Bien, qu'il s'agit d'une hiérarchie, le concept n'est pas une structure statique et le
schéma de la pyramide n'est qu'une approche simplifiée permettant d'aborder facilement la
question des besoins réels de l'être humain. Chaque niveau est interdépendant et des manques ou
anomalies à l'un ou l'autre des paliers influent sur les autres paliers.
Ces besoins se repartissent en cinq groupes hiérarchisés comme l’illustre la figure suivante.

30
 Besoins physiologiques
Au niveau inferieur se trouvent les besoins physiologiques, partagés par l’ensemble des espèces
appartenant au règne animal. Ces besoins incluent notamment se nourrir, boire, s’abriter et être
en bonne santé. Quand un tel besoin prédomine, les employés peuvent accepter un travail qui ne
les intéresse pas, simplement pour gagner un salaire.
 Besoins de sécurité physique et psychologique
Ce sont les besoins de travailler dans un environnement sécuritaire et stable, sans

menaces pour l’intégrité physique et la santé. On nomme besoins de sécurité ceux qui sont liés à
l’aspiration de chacun d’entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme
moralement :
 Sécurité d’abri (logement, maison) ;

 Sécurité des revenus et des ressources ;
 Sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions … ;
 Sécurité morale et psychologique ;
 Sécurité et stabilité familiale, ou du moins affective ;
 Sécurité médicale/sociale et de santé.
Les entreprises peuvent combler ce besoin de sécurité en offrant des assurances de toutes
sortes, un emploi stable et un milieu de travail exempt de risques d’accident. La sécurité
psychosociale permet aux travailleurs de se prémunir contre le harcèlement psychologique et la
violence au travail.
 Besoins d’appartenance
Les besoins d’appartenance incluent les besoins d’amour, d’affections et d’interactions avec
d’autres personnes. Les employés qui ressentent ce besoin vont chercher à établir des relations
amicales avec leurs collègues, par exemple. L’entreprise peut satisfaire ce besoin en offrant des
activités familiales ou sociales à leurs employés, en célébrant collectivement les succès à
l’entreprise, etc.

31
 Besoins d’estime
L’estime de soi est de deux natures : la première l’estime de soi, découle de la réussite
personnelle te la seconde, l’estime sociale, vient de la reconnaissance et du respect que l’on
inspire chez les autres.
 Besoin de réalisation de soi ou d’accomplissement de soi.
Au sommet de la hiérarchie se situe le besoin de réalisation de soi, c’est-a-dire le besoin

d’exploiter pleinement ses potentialités. L’entreprise peut contribuer à satisfaire ce besoin en
offrant aux employés des occasions de se perfectionner et de mettre en valeur leurs compétences
et en leur laissant l’autonomie nécessaire pour accomplir leurs tâches.
Maslow stipule que lorsqu’un besoin est satisfait, le besoin suivant dans sa hiérarchie mobilise
l’énergie et le comportement de l’individu, et ainsi de suite jusqu’au sommet de cette échelle
symbolique. Autrement dit, un besoin satisfait ne motive plus, bien que cet auteur reconnaisse
qu’aucun besoin ne peut être entièrement satisfait. Ce processus est appelé processus de
satisfaction-progression7. L’exception à ce processus est la réalisation de soi, car, prétend
Maslow, il n’y a pas de limite aux besoins de croissance.
4.3.2- Les théories X et Y de Douglas McGregor
McGregor, diplômé de Harvard Business School, fut un adepte des idées de Maslow, c’est-à-dire
qu’il était convaincu que l’être humain n’exploitait qu’une infime partie de son potentiel et que,
pour le libérer, il fallait commencer par changer la conception traditionnelle des dirigeants sur la
motivation humaine au travail.
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux
théories s’opposent entre elles.
7
Processus de satisfaction-progression: Processus par lequel une personne est plus motivée à satisfaire un besoin
sup ieu lo s u’u esoi i fe ieu a t satisfait.

32
 La théorie X:
Elle suppose que l’homme n’aime pas travailler, ainsi l’individu moyen éprouve une aversion innée pour
le travail et fera tout pour l’éviter. Aussi les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction
afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation. Et de conclure
que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et
recherche la sécurité avant tout. Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise et
correspondent à un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Cette
théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle augmente l’aversion du travail.
 La Théorie Y :
Cette seconde théorie affirme le point de vue inverse. L’homme est alors capable de s’autodiriger et de
s’autocontrôler. L’engagement personnel est d’abord le résultat d’une recherche de satisfaction des
besoins sociaux. L’imagination et la créativité sont largement répandues parmi les hommes.
La théorie Y introduit ainsi un système vertueux avec un type de management participatif. L’organisation
est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent
cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment ce que l’on observe
dans certaines organisation comme Google. Toutefois, elle offre un climat moins sécurisant, plus
dynamique, pouvant être stressant pour les employés moins autonomes.

33
4.3.3- La théorie ERG de Clayton Alderfer
La théorie ERG est un acronyme désignant les besoins d’existence, de relation et de croissance
(growt). C’est une théorie de la motivation comportant trois besoins, ordonnés hiérarchiquement.
Selon cette théorie, une personne cherche à satisfaire un besoin supérieur, et à défaut de pouvoir
le faire, elle régresse vers le besoin inferieur qui le précède.
Les besoins de subsistance englobent les besoins physiologiques et les besoins de sécurité de
Maslow, tandis que les besoins de relation font principalement référence aux besoins
d’appartenance. Enfin, les besoins de croissance correspondent aux besoins d’estime et de
réalisation de soi de la théorie de Maslow.
Hiérarchie des besoins Théorie ERG

D’Abraham Maslow de Clayton Alderfer
Réalisation de soi
Croissance
Estime
Appartenance Relation
Sécurité
Subsistance
Besoins Physiologiques

34
Selon la théorie ERG, plusieurs niveaux de besoins motivent simultanément le comportement

d’un employé. Ainsi, une personne peut tenter de satisfaire ses besoins de croissance (par
exemple, en menant à bien un projet), même si ses besoins relationnels ne sont pas entièrement
satisfaits. Cependant, la théorie ERG ne rejette pas le processus de satisfaction - progression
décrit dans le modèle de Maslow.
Mais contrairement au modelé de Maslow, la théorie ERG évoque un processus de frustration-

régression, par lequel une personne incapable de satisfaire un besoin supérieur. Supposons que
des employés ne trouvent aucun moyen de satisfaire leur besoin de croissance dans leur
organisation, ils peuvent alors « régresser » en cherchant à satisfaire les besoins émergents de
relations, par exemple en mettant leur énergie dans la création d’un club sportif ou en se joignant
à un syndicat. La théorie ERG a reçu un meilleur accueil dans le milieu de la recherche que celle
de Maslow. Cette réaction s’explique d’abord par le fait que les besoins humains se regroupent
plus nettement autour des trois catégories proposées par Clayton Alderder qu’autour des cinq
catégories de la hiérarchie initiale de Maslow. Les processus combinés de satisfaction-
progression et de frustration-régression permettent aussi de mieux expliquer pourquoi les
besoins du personnel changent avec le temps. Cependant, les experts doutent de plus en plus que
les besoins des êtres humains soient hiérarchisés, comme nous l’avons déjà vu.
4.3.2- LA MOTIVATION PAR LA JUSTICE ORGANISATIONNEL
Parmi les sources de mécontentements relevées par certains théoriciens dans les organisations,
figure le sentiment d’injustice en organisation, notamment en ce qui concerne les politiques de
l’entreprise. L’équité et la justice en organisation, et plus récemment des concepts qui leur sont
associés comme l’éthique, ont fait l’objet de nombreuses recherches. Trois principes, expliquent
les sources diverses des sentiments de justice ou d’injustice que l’on peut ressentir : la justice
distributive, la justice procédurale et la justice interactionnelle.
La justice distributive est un principe régissant la répartition équitable des ressources entre les
membres d’une organisation. Par exemple, en se comparant aux autres, un employé peut être
satisfait de la répartition des salaires dans son entreprise.
La justice procédurale, de son côté, fait référence à l’impartialité des procédures utilisées pour
décider de l’attribution des ressources. Par exemple, une personne peut être insatisfaite si une

35
autre est promue à un poste qu’elle convoitait, mais ce sentiment peut être tempéré par la
conviction que les politiques de l’entreprise ont été scrupuleusement suivies dans cette prise de
décision.
Enfin, la justice interactionnelle est celle qui assure l’impartialité des rapports avec les
personnes dans le processus de distribution des ressources. Par exemple, une personne aura le
sentiment d’avoir été victime d’injustice (et plus) si son patron lui dit qu’elle a été promue
surtout parce qu’elle est une femme.
4.3.2.1- La justice distributive et la théorie de l’équité
La théorie de l’équité est une théorie selon laquelle l’individu détermine s’il a été traité de façon
juste en comparant son propre rapport rétribution-contribution R/C) à ce lui d’autres personnes.
La théorie de l’équité tient compte de deux facteurs : la contribution (ou apport) de l’individu à
son organisation et la rétribution qu’il en reçoit. Les contributions (C) de l’employé et les
rétributions (R) possibles sont multiples et la figure ci-dessous en donne quelques exemples.
Selon cette théorie, l’individu détermine s’il a été traité de façon juste en comparant son propre
rapport rétribution-contribution (R/C) à celui d’autres personnes, dont ses collègues. Le rapport
R/C est la valeur des rétributions obtenue divisée par la valeur des contributions.
Insistons sur le fait que l’individu compare son rapport R/C avec celui d’un groupe ou d’autres
individus, ou encore avec le sien dans une autre situation. Ces éléments de comparaison
constituent ce que nous appelons « l’objet de référence » et ils peuvent se trouver dans
l’entreprise de l’individu en question ou ailleurs. Cet objet de référence varie généralement d’une
personne à l’autre et il reste difficile de déterminer ce choix. Il ne faut pas oublier que les
sentiments d’équité relèvent d’abord des perceptions, qu’elles correspondent à une réalité ou pas.
Lorsque le rapport R/C personnel est perçu comme inferieur à celui de l’objet de référence, la
personne ressent alors un sentiment d’injustice. Quant ce rapport est égal, la personne a le
sentiment d’avoir été traitée avec équité. Lorsque le rapport R/C est supérieur à celui de l’objet
de référence, l’individu peut ressentir également un sentiment d’injustice, mais ce n’est pas
fréquent !

36
MODELE DE LA THEORIE DE L’EQUITE
Votre rapport Le rapport Rétribution-Contribution

Rétribution-Contribution (R/C) (R/C) des autres
Votre Rétribution La Rétribution des autres
-Salaires et - Promotions -Salaires et -promotions

Avantages Avantages
-Espace de bureau -Sécurité -Espace de bureau -Sécurité

-Reconnaissance -Apprentissages Comparaison de -Reconnaissance -Apprentissages
Votre rapport avec
-Travail stimulant -Autres privilèges -Travail stimulant -Autres privilèges
Celui des autres
Votre Contribution La Contribution des autres
-Compétences -Promotions -Compétences -Promotions
-Efforts -Présence -Efforts -Présence
-Performance -Expérience -Performance -Expérience

Perception d’équité
-Engagement -Loyauté Ou d’iniquité -Engagement -Loyauté
Les réactions au sentiment d’injustice
La personne qui se sent victime d’une injustice ressent une tension émotionnelle qui la met mal
à l’aise. Une tension suffisamment forte motive les employés à la réduire par l’un ou l’autre des
moyens suivants.
 Réduire leurs contributions en diminuant leurs efforts, leurs performances et leur

engagement envers l’organisation, lorsque ces actions n’ont pas d’incidence négative sur
leur salaire.
 Essayer d’augmenter leurs rétributions en demandant une augmentation de salaire ou en
adhérant à un syndicat qui leur permettra de l’obtenir sans augmenter leurs contributions.
Certaines personnes qui estiment recevoir une rétribution insuffisante augmentent

37
également leurs avantages en utilisant les ressources de l’entreprise à des fins

personnelles.
 Agir sur l’objet de référence. Par exemple, les employés qui se croient mal récompensés
peuvent suggérer que leurs collègues bien rétribués travaillent davantage, ou encore
demander au supérieur de donner un traitement égal à tous.
 Changer sa perception de la situation. L’évaluation de l’équité étant un processus
subjectif, l’employé peut, de façon consciente ou non, déformer sa perception de ses
contributions et de ses rétributions, ainsi que celles de l’objet de référence, lorsqu’il ne
veut pas ou ne peut pas les changer. Par exemple, il peut vouloir penser qu’un collègue
mieux rétribué que lui travaille vraiment plus, ou que, après tout la différence de
rémunération est minime ; ou encore, trouver des avantages (le prestige, par exemple) à
son travail que le collègue mieux rétribué n’a pas.
 Changer l’objet de comparaison qui aurait un rapport R/C plus proche de celui qui ressent
ce sentiment d’injustice.
 S’absenter ou, en dernier ressort, quitter l’entreprise.
Les composantes de la justice organisationnelle
Justice distributive
Co sé ue ces de l’i justice
- Egalité Perception de justice
- Besoin distributive Emotions
- Equité
- Colère
- Stress
Justice procedural Attitudes
Règles structurelles
- Affaiblissement de la loyauté
- Droit de parole Perception de justice - Baisse de la satifaction au
- Impartialité procédurale travail
- Information fiable
- Cohérence des règles Comportements
- Ecoute
- D oit d’appel - Baisse de la performance
- Affaiblissement de la
citoyenneté organisationnelle
Justice Interactionnelle - Comportements
Perception de justice professionnels improductifs
- Respect interactionnelle
- D oit à l’i fo atio

38
Chapitre 5
LES EMOTIONS, LE STRESS ET LA SANTE MENTALE AU TRAVAIL
5.1- Emotions
Les émotions sont des réactions psychologiques, physiologiques et physiques, vives et

passagères, exprimant un sentiment par rapport à une chose, à une personne ou à un événement
et créant un état propice à l’action. Cette définition comporte quelques éléments clés. D’abord,
les émotions sont de brefs événements ou « épisodes ». Ainsi, un accès de colère envers un
collègue de travail ne durera sans doute que quelques minutes (même si le souvenir persistera).
Les émotions sont ensuite dirigées vers quelqu’un ou quelque chose. On peut ressentir de la joie,
de la peur, de la colère et d’autres émotions envers un travail, des collègues ou des clients. Selon
Sanders, ces épisodes comportent cinq composantes.
La première est l’évaluation cognitive. En effet, les émotions relèvent d’un processus
psychologique, puisqu’il se forme tout d’abord une « perception » et une évaluation de la
situation soulevant l’émotion, et cette perception dépend bien sur de chacun (les expériences
passées, les valeurs, les attentes, le tempérament, la culture). Par exemple, constater qu’un
collègue a perdu des données que vous aviez collectées au pris d’un dur travail peut provoquer
de la colère en vous, mais aucune chez un autre.
La deuxième composante de l’émotion est une réaction motrice, physique, par exemple une
modification musculaire sur le visage.
La troisième composante est la réaction du système nerveux périphérique. Ainsi, une grande
émotion peut entrainer une hausse de la tension artérielle et une décharge d’adrénaline.
La quatrième composante est que les émotions créent aussi un état propice à l’action
Enfin, la cinquième composante, le sentiment subjectif, est la seule pleinement accessible à la

conscience, ce qui permet de verbaliser ce que l’on ressent (je suis triste ou je suis en colère).
5.1.1- Emotions et humeur
Les émotions ne doivent pas être confondues avec l’humeur, qui se définit comme « un ensemble
de prédispositions durables d’un individu et qui déterminent son caractère, même en l’absence de

39
stimulus ou de situations précises (contrairement à l’émotion) ». L’humeur comme les émotions,

influence considérablement les comportements au travail (la performance, la qualité des
décisions, la satisfaction, l’efficacité de groupe). Elle ravive la mémoire des situations vécues au
travail (par exemple, si vous êtes de bonne humeur, il y a plus de chances que des événements
agréables vous reviennent à l’esprit, comme vos relations amicales avec vos collègues, plutôt que
de mauvais souvenirs). C’est ce qu’on appelle la « congruence de l’humeur ».
5.1.2- Les types d’émotions
Chacun ressent une vaste gamme d’émotions, au travail comme ailleurs. Les chercheurs sont
cependant partagés sur leur nature, leur classification, leur nombre et leur caractère universel.
Certains philosophes et les psychologues dits « évolutionniste »ont suggère l’existence de six
émotions primaires : la joie, la peur, la colère, la tristesse, le dégoût et la surprise. Par opposition
aux émotions de base, on distingue les émotions secondaires, façonnées par l’évolution cognitive
(envie, jalousie, fierté, honte, culpabilité). Image à l’appui.
5.2- Le stress et la santé mentale au travail
Le stress est « la réaction adaptative d’un individu à une situation perçue comme difficile ou
menaçante pour son bien-être ». Le stress a une dimension à la fois psychologique et
physiologique. Sur le plan psychologique, l’individu perçoit une situation qu’il interprète comme
étant difficile ou menaçante. Il s’agit donc ici d’une évaluation personnelle d’un individu
concernant la présence et la signification d’une telle situation et de ses capacités à y faire face.
Cette évaluation dite cognitive déclenche une série de réactions physiologiques : la tension
artérielle monte, les mains deviennent moites et le cœur bat plus vite (c’est ce qui fait dire à
certains que le stress est aussi une émotion complexe). Le corps transporte plus de sang au
cerveau et produit de l’adrénaline. Nos sens sont alors aiguisés. Si la situation stressante persiste
longtemps, l’individu peut manquer de ressources pour l’affronter et sa mentale et physique peut
être grandement touchée. Les maladies cardiovasculaires, l’insomnie et la dépression peuvent
être des conséquences extrêmes d’un stress prolongé contre lequel l’individu se sent désarme.
L’individu est alors en situation de détresse.

40
Néanmoins, le stress est aussi une composante essentielle des mécanismes d’adaptation de
l’individu à son milieu. Il engendre l’énergie nécessaire à l’action et souvent. A dose modérée,
des réactions saines, positives et constructives aux divers stimuli de notre environnement.
C’est à Hans Selye, chercheur montréalais, que l’on doit, à parti de 1939, l’intérêt que l’on porte
au stress. Selye nomme l’expérience de stress syndrome d’adaptation Général (SAG). Le SAG
consiste en trois phases distinctes. Voir la figure.
SYNDROME D’ADAPTATION GENERAL
Stade 1 Stade 2 Stade 3

Phase d’alarme Résistance Epuisement
Haute
---------------------------------------------------------------------------
État normal
Basse
Temps
La première dite « phase d’alarme », survient quand une menace ou une épreuve active les
éléments physiologiques mentionnés plut tôt. L’énergie de l’individu et ses dispositions à faire
face à la situation sont alors réduites momentanément. A la deuxième étape « dite de
résistance », l’individu mobilise les mécanismes biochimiques, physiologiques et
comportementaux qui lui donnent l’énergie et les instruments lui permettant de faire face à la
situation stressante ou de d’y soustraire. A ce stade, cette concentration des ressources internes
affaiblit le système immunitaire (ce qui peut expliquer la propension à s’enrhumer à ce moment-
là, par exemple). Si cette situation perdure, le sujet peut atteindre la troisième phase, « dite
d’épuisement »-, qui, répétée, peut causer des dommages psychologiques et physiologiques
profonds. On dit alors que l’individu est en situation d’épuisement professionnel (burnout),
caractérise par un manque d’énergie, une dépression marquée par une attitude d’indifférence

41
(voire de cynisme) vis-à-vis des collègues, des clients et de son employeur et par un sentiment
d’impuissance.

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1

Introduction au Comportement Organisationnel

Comportement Organisationnel Prof. .Juré Newton / Evens CHERY Université de Port-au-Prince

1.1- La nature du Comportement Organisationnel

1) Productivité, adaptation et développement

2) Satisfaction et développement de ses membres

1.1.1- Les buts du comportement organisationnel

 Le contrat psychologique de travail correspond à ce qu’un employé, dans le cadre d’une

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Équilibre Incitation- Contribution

Comportement : hérité du terme anglais « behavior ». En psychologie, ce terme signifie

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Le CO est donc au confluent de trois champs d’études ou disciplines : la psychologie (plus

1.1.2- Les influences sur l’organisation

Les entreprises subissent de multiples influences tant de l’intérieur que de l’extérieur.

• Les influences internes comprennent essentiellement trois facteurs en interactions

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• Le CO s’appuie sur des bases scientifiques.

1.2- ORGANISATION- Définitions

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1.2.1- L’environnement d’affaire des organisations

d- Les concurrents (directs et indirects)

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1.2.2- L’environnement économique et la mondialisation

On parle de mondialisation dans le cas d’une économie et d’une concurrence à l’échelle

1.2.3- L’environnement sociodémographique

 La diversité : Ensemble des caractéristiques d’une population ou d’une main-d’œuvre

 La stratification démographique : L’âge des cohortes représente une autre dimension

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 Quelques tendances sociales : Le développement de l’éducation, couplé à celui des

En général, les valeurs québécoises, par exemple a changé, s’orientant vers un

1.2.- L’environnement humain : l’importance du capital humain et les défis technologiques

Capital humain : Ensemble du capital humain, structurel et relationnel de l’organisation.

1.3- La situation actuelle du comportement organisationnel

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Pour comprendre en profondeur le CO, il convient maintenant de décrire davantage la

Différences conceptuelles entre le comportement organisationnel et les domaines auxquels

CO et psychologie industrielle théories de l’organisation (approche « macro »).

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thèmes au CO (la motivation, le leadership, etc. ; elle incorpore de plus en plus de

Le CO est le fonctionnement théorique et conceptuel des

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reconnaissance, restructuration des postes, politiques

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2- LA PERCEPTION ET L’APPRENTISSAGE DANS LES ORGANISATIONS.

La perception peut avoir deux objets : soi-même et le monde extérieur.

2.2- Le concept de soi

2.2.1- Les attributs du concept de soi

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La diversité du concept de soi peut permettre à la personne de s’adapter efficacement aux

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2.2.3- Les différents aspects du concept de soi

Outre la complexité, la cohérence et la stabilité, d’autres variables façonnent le concept de soi

 Valorisation de soi : « Tendance d’une personne à se concevoir favorablement et à vouloir

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L’autoconfirmation : Motivation d’une personne à confirmer et à maintenir son concept d’elle-

Une personne développe sa perception et sa conception d’elle-même à partir de son identité

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2.2.4- Les stéréotypes dans les organisations

L’apprentissage est le changement relativement permanent d’un comportement qui résulte de

2.2.1- Les savoirs explicites et les savoirs tacites

Lorsque le personnel apprend, il acquiert à la fois des connaissances explicites et des

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2.2.2- L’organisation apprenante