Sommaire

INTRODUCTION 0

PARTIE І 0

Chapitre 1 : Les fondements de la croissance d’entreprise 0

Chapitre 2 : Les approches d’analyse de la croissance 0

CONCLUSION 0

Bibliographie 0

Webographie 0

Tables des matières 0

Chapitre 1 : Les fondements de la croissance d’entreprise

Une entreprise, aussi imposante qu’elle soit, qui ne s’intéresse pas à sa croissance, peut perdre
facilement sa place dans le marché. En effet, des nouveaux entrants potentiels peuvent
perturber sa domination et ses parts du marché. Afin de rester compétitives, augmenter le
pouvoir ou vivre longtemps sur un marché, l’entreprise doit dresser une stratégie de
croissance. Il ne suffit pas de maximiser le profit ou d’accroître le chiffre d’affaire en une
période précise, mais il convient d’aménager une vision claire que l’entreprise doit atteindre
(Court-moyen-long terme).

Section 1 : Analyse de de la croissance

Introduction exemple : L’importance des entreprises à forte croissance fait l’objet de
nombreuses études. Cependant, la croissance est traitée dans la littérature de différentes
manières. Elle est souvent identifiée par rapport à la performance économique et sociale d’une
entreprise et peut avoir plusieurs modalités et implications.

1- La mesure de la croissance
La performance est terme largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Pour
certains, la performance de l’entreprise repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre
Etzioni, (1964). D’autres, privilégient des concepts associés à la santé financière de
l’entreprise. Alors que d’autres proposent d’élargir la performance à des critères qualitatifs
qui se mesure sur la base de plusieurs variables telles que : la survie, l’efficacité, le profit...

Par ailleurs, la croissance est souvent associée à la performance de l’entreprise sans être
synonyme. Selon cette acception, c’est la stratégie qui privilégie la croissance. Il convient
lors de poursuivre un but initial de profitabilité plutôt que de croissance car une entreprises
qui a pour but de profit et à faible croissance initiales atteindra plus probablement une forte
profitabilité et croissance ultérieures.

A l’instar de la performance, plusieurs critères ont également été utilisés pour mesurer la
croissance. La croissance est, en principe, le résultat d’un accroissement de la demande pour
les produits ou services de la firme. Ils existent plusieurs indicateurs de la croissance (les
actifs, les capitaux propres, le cash-flow) les deux indicateurs les plus utilisés sont l’emploi et
les ventes, notamment parce qu’ils sont faciles à obtenir et en principe peu contestables
méthodologiquement (dols et Hamilton, 2006), chaque indicateur joue un rôle précis dans la
performance.

2-Les modes de la croissance

La croissance peut se définir comme le développement de l’entreprise à partir de ses propres
ressources (humaines, financières, et techniques) et non à partir d’une acquisition, l’entreprise
développe progressivement son potentiel. Alors, deux modes de croissance sont identifiables :

 La croissance interne concerne l’environnement de l’entreprise et met en valeur les

processus opérationnels.
 La croissance externe peut se définir comme le développement de l’entreprise par le
biais d’acquisitions et \ ou de fusion et concerne en général les parties prenantes ainsi
que les processus de support (soutien).

En outre, il faut noter que la taille des entreprises joue un rôle important dans la mesure de la
croissance. Les mesures de variation absolue biaisent les résultats en faveur des entreprises de
grandes taille, tandis que les mesures de variation relative favorisent les PME.

Section 2 : Enjeux économique de la croissance

Selon plusieurs auteurs on peut identifier la croissance est expliquée par la taille de
l’entreprise. Dans ce modèle la probabilité de croissance ou de décroissance d’une entreprise
est fondée sur les effets cumulés de la chance et d’une série de variables agissant
indépendamment les unes des autres. Ainsi, l’appréciation de la croissance doit tenir compte
des économies d’échelle, surtout dans les grandes firmes.

1-les économies d’échelle

Ils existent plusieurs facteurs qui créent des économies d’échelle au sein des grandes
entreprises et qu’on peut identifier selon 2 grands groupes :

 Les économies d’échelle de nature technologique

Théoriquement, il existe pour toute entreprise, une échelle de production pour laquelle le coût
moyen de long terme atteint un minimum. Les économies d’échelles technologiques
apparaissent quand, sous certaines conditions et pour un produit donné, des changements dans
les montants ou les types de ressources permettent de produire une plus grande quantité à un
coût optimal.

 Les économies d’échelle de nature managériale

Les économies d’échelles managériales se définissent lorsqu’une grande entreprise peut tirer
profit de la division des tâches managériales et de la mécanisation de certains processus
administratifs. Généralement, lorsqu’une entreprise peut tirer un meilleur parti des ressources
existantes.

2-Remise en cause des économies d’échelle

Gold 1981 souligne que les sources des avantages, de même que les gains liés aux économies
d’échelle, n’ont jamais été démontrés avec certitude. Certains auteurs ont même questionné la
réalité de ces économies d’échelles (Gold 1981) Selon Simon et Bonini (1958), l’échelle
correspondant aux coûts minimums n’est pas nécessairement la même pour toutes les
entreprises d’une même industrie.

On peut identifier dans ce cadre, la possibilité de compenser ces économies par d’autres
avantages concurrentiels (Gould , 1969) ou managériales (Scherer , 1980 ) ou encore la
division des économies via le développement de réseaux (Marshesnay et julien 1990).

On estime pourtant que les évolutions technologiques ont eu pour conséquence une réduction
de taille optimale, et un accroissement de la concurrence. En effet, la flexibilité des firmes de
petite dimension constitue une source d’avantage concurrentiel, face à une demande
fluctuante. La flexibilité est considérée alors comme le résultat de caractéristique du
management et des technologies de production permettant une variation potentielle des liens
produit par la firme. Cela permet donc d’expliquer la coexistence, en situation d’équilibre
d’entreprises de tailles différentes.

Il s’ensuit alors qu’une entreprise puisse externaliser les économies d’échelles en recourant
aux services de firmes spécialisées. Cette possibilité de réseautage permet aux PME de
compenser l’infériorité de leur taille dans la gestion de leur environnement et de mieux gérer
le long terme.

Par ailleurs, les économies d’échelle démontrent des défaillances quant aux effets
bureaucratie, les coûts de coordination et de contrôle des différentes fonctions, les coûts liés
aux comportements opportunistes des salariés, ou encore liés à la perte de motivation de ces
derniers Lucas (1978) fonde ainsi son explication de la distribution des tailles d’entreprises au
sein de l’économie sur la distribution des talents managériaux, ce modèle semble intéressant,
dans la mesure où ils tentent de dépasser le modèle néoclassique de la firme en y intégrant
l’élément humain.
Section 3 : Les visions stratégiques de la croissance

L'entreprise est considérée comme une organisation complexe, regroupant des groupes
différents ayant des objectifs variés et distincts. L’'entreprise n'est donc plus caractérisée par
une vision précise unique mais par une multitude de vision, qu'il faut rendre compatibles par
le biais d'une médiation en prenant en considération les parties prenantes.

Dans ce sens, « la croissance n'est pas un phénomène spontané ou aléatoire, mais bien la
conséquence d'une décision : la décision d'embaucher et/ou de ne pas licencier, la décision
d'accroître l'offre en réponse à un accroissement de la demande ou, encore, la décision de
stimuler la demande», la croissance d'une entreprise dépend forcément de ces décisions et des
objectifs à atteindre.

1-L’analyse des objectifs de croissance

La dissociation entre pouvoir et propriété qui existe au sein des grandes entreprises ne
s’impose pas dans les PME. Ainsi, il faut faire distinction entre vision stratégique des grands
groupes et celle de la PME.

 Vision des grands groupes

Dans, la plupart des grandes entreprises les dirigeants ou les actionnaires délèguent le pouvoir
de gestion à un manager. C'est ce dernier qui dirige les affaires de l'entreprise et qui est en
charge de la prise de décision. Si l'objectif des actionnaires est la maximisation du profit, celui
du manager « salarié » peut être tout autre. Dans ce sens, l’autonomie est un des principaux
objectifs de nombreux dirigeants d'entreprises et la survie sera fréquemment préférée à la
croissance.

En outre, une stratégie de croissance est souvent synonyme de dilution de la et de perte

d'indépendance. Autrement, la croissance implique une certaine délégation des pouvoirs et
une modification du processus décisionnel. Elle peut éventuellement entraîner une charge de
travail plus importante, diminuer la satisfaction professionnelle et/ou altérer l'atmosphère de
travail (Kolvereid, 1992; Davidsson, 1989). Une entreprise plus grande pourrait constituer un
environnement de travail moins motivant pour les employés, car la routinisation et la
bureaucratisation peuvent y remplacer l'esprit d'initiative et le dynamisme. Au-delà d'une
certaine taille, il deviendra impossible, pour le dirigeant, de contrôler directement l'ensemble
des tâches effectuées au sein de l'entreprise.

 Objectifs des dirigeants de PME

La croissance fait l’objet d’une reconnaissance sociale, elle peut résulter d'un goût du risque
ou de l'aventure chez le dirigeant. Il estime qu'elle peut également être un moyen d'atteindre
d'autres objectifs, de percevoir d’autre vision (la sécurité, le prestige ou le pouvoir…). Cela
est plus palpable dans les PME.

Dans la majorité des PME, la plupart des dirigeants possèdent plus de 50% des parts sociales
de l’entreprise. Cela suppose que la gestion de l’entreprise dépend du mode de vie des
dirigeant chose qui s’avère négative pour la société. En effet, « la volonté d'assurer un revenu
ou un emploi pour sa famille, le désir de réaliser des produits de qualité, la créativité, le
pouvoir, le statut, la réalisation de soi, la pérennité de l'entreprise, la continuité des
traditions familiales, les prélèvements personnels, etc. 1» auprès de l’activité d’une PME
pourrait divulguer des conséquences au niveau de la croissance d’une PME. Par conséquent,
la réalisation de la croissance dans une PME doit commencer par la destruction des silos
relationnels qui lie l’entrepreneur par son entreprise.

2-Les typologies entrepreneuriales relatives à la croissance

Face l'absence d'une individualité entrepreneuriale unique et, par conséquent, d'une logique de
croissance stéréotypée, certains auteurs ont tenté d'établir des typologies entrepreneuriales
liées aux motivations des dirigeants d'entreprises et à leur attitude face à la croissance.

Julien et Marchesnay (1996) démontrent l’existence de trois grandes aspirations

socioéconomiques chez l’entrepreneur : la pérennité de l'entreprise, l'indépendance et la
croissance. Sur base de ces aspirations, ils distinguent deux logiques d'action reflétant deux
grands types d'entrepreneurs :

 Le premier, appelé entrepreneur «PIC» (pour pérennité, indépendance, croissance),

vise surtout à accumuler du patrimoine et place la pérennité de son entreprise au
premier plan. De ce fait, il cherche à rester indépendant et refuse les apports de
capitaux externes à l'entreprise. La croissance de son entreprise sera réactive, c'est-à-
dire qu'il ne l'acceptera que dans la mesure où elle ne menace pas la pérennité de
l'organisation et son indépendance.

1
Source
  Le second, appelé «CAP» (pour croissance, autonomie, pérennité) privilégie une
logique d'action entrepreneuriale qui vise une croissance forte. Bien qu'il souhaite
conserver une certaine autonomie de décision, l'indépendance financière ne le
préoccupe pas.

Par ailleurs, Carland et al. (1984) se sont interrogés sur la distinction à faire entre le
propriétaire-dirigeant traditionnel et l'entrepreneur. Selon ces auteurs, le « propriétaire de
PME » est celui qui crée et gère une entreprise dans le but principal d'accomplir ses objectifs
personnels. L'entreprise est sa principale source de revenus. Elle est conçue comme une
prolongation de sa personnalité et est liée aux besoins et aux aspirations personnelles et
familiales. À l'inverse, l' «entrepreneur» est celui qui crée et dirige une entreprise avec,
comme objectifs principaux, le profit et la croissance. Il est caractérisé par un comportement
novateur et formalise ses objectifs par le biais du management stratégique. On reconnaît en lui
l'entrepreneur Schumpeterien, source de destruction créatrice.

Cependant, Chell et al. (1991) contestent cette distinction et émettent quatre critiques
principales. Premièrement, celle-ci postule que les propriétaires de PME et les entrepreneurs
sont tous deux créateurs de leur entreprise. Deuxièmement, la fonction d'utilité d'un
entrepreneur peut également être caractérisée par la poursuite d'objectifs personnels, à l'instar
des propriétaires de PME. Troisièmement, ces auteurs reprochent à Carland et al. De ne pas
évoquer l'attitude du propriétaire de PME face au profit et à la croissance. Enfin, nombre
d'entrepreneurs perçoivent également leur entreprise comme étant une prolongation de leur
personnalité.

Conclusion du chapitre
Chapitre 2 : Les approches d’analyse de la croissance
Intro exemple : Il existe plusieurs manières d’approcher le phénomène de la croissance. Pour
certains il faut s’appuyer sur une analyse processuelle pour expliquer la croissance. Alors que
pour des autres il faut recourir à des modèles statistiques. Dans ce qui suit nous allons
identifier les principales approches de la croissance.

Section 1 : Les approches descriptives de la croissance

Les approches descriptives regroupent les études ayant objectif d’appréhender la croissance
en tant que processus lié au développement de l’entreprise. Sous-entendu, on doit revenir sur
les différents stades de développement d’une entreprise avant de passer à l’explication de la
croissance.

1-Les stades de développement des entreprises

Cette approche est essentiellement composée de travaux visant à décrire les étapes de la vie
des entreprises, aussi appelées stades de développement. Ces stades les mènent de la
naissance à la maturité ou au déclin, en passant par une phase de survie et par une phase de
croissance. Chaque étape est caractérisée par une modification du rôle du management, du
style du management, de la structure de l'organisation et/ou de la stratégie, ce qui suppose un
mode de gestion différent.

Durant de nombreuses années, cette conception de l’entreprise a constitué un outil principal

d'explication de la croissance des entreprises, du moins au sein des sciences de gestion. Elle a
donné lieu au développement d'une multitude de modèles purement théoriques variant le
nombre de stades, de même que l'explication des causes ou des conséquences de la croissance.

Logiquement, le cycle de vie d’une entreprise débute par la phase de naissance. Ce premier
stade est dominé par l'importance du rôle de l'entrepreneur et est caractérisé par une
organisation simple et informelle. Au stade suivant, appelé la phase de croissance, l'entreprise
a assis ses compétences distinctives. Elle cherche à accroître ses ventes, de manière à
bénéficier d'économies d'échelle. Ce stade implique généralement une division des tâches
managériales et une certaine formalisation des procédures. Le troisième stade est la phase de
maturité. Les ventes se stabilisent, le degré d'innovation décroît et la structure se
bureaucratise. L'avant-dernier stade, appelé phase de reprise, est caractérisé par une stratégie
de diversification. L'entreprise est divisée en différents départements et un système complexe
de contrôle et de planification est mis en place. Le dernier stade, à savoir la phase de déclin,
conduit à une certaine stagnation liée à un épuisement de la demande qui, combinée à un
manque d'innovation, conduit à une chute de la profitabilité. La structure organisationnelle y
est bureaucratique et très formaliste.

2-La croissance en tant que processus

La croissance n'est pas observée comme une issue, mais comme le déclencheur ou la cause
d'autres phénomènes. Quelques auteurs se sont intéressés aux modifications
organisationnelles engendrées par la nécessité de contrôler l'accroissement de la taille de
l'entreprise, sans pour autant intégrer cette problématique dans un modèle de stade de
développement de l'entreprise. Ces travaux soulignent, par exemple, la nécessité d'une
centralisation et d'une bureaucratisation plus grandes, d'une spécialisation et d'une division
plus importantes des fonctions au sein de l'entreprise, d'un élargissement des types de profils
d'employés recrutés, d'une plus grande délégation, d'une formalisation accrue des systèmes et
procédures ou d'un gonflement du personnel administratif.

D'autres auteurs se sont interrogés sur les conséquences de la croissance sur la santé
financière des entreprises (Boardman et al. 1981), ou sur les spécificités financières des PME
en fonction de leur stade de croissance (St-Pierre, 1999). Ulrich et Arlow (1987), par
exemple, soulignent que la croissance peut épuiser le capital de l'entreprise, causer des
problèmes de liquidité et, finalement, mener à la faillite. McMahon (2001) a examiné
empiriquement si la croissance est à la source de différences financières entre PME et montre
que les profils financiers des PME à faible, moyenne ou forte croissance sont relativement
atypiques. Pour lui, la croissance n'aurait pas de conséquences financières particulières sur
l'entreprise.

D'autres encore ont développé des modèles de calcul du taux de croissance soutenable (Kyd,
1981), défini par Higgins (1977) comme étant le «pourcentage annuel de croissance du chiffre
d'affaires compatible avec les politiques financières actuelles d'une entreprise, qui désire
maintenir son taux de versement de dividendes, une structure financière cible sans émettre de
nouveaux capitaux permanents» (St-Pierre, 1999)19.

Si l'on prend la littérature sur la croissance dans son ensemble, les études empiriques sur les
déterminants de la croissance, et donc l'approche explicative, constituent toutefois toujours le
courant de recherche dominant.
Section 2 : Les approches explicatives

Il y a deux types de théories concurrentes : « internes » et « externes » qui expliquent le

principe de la croissance. Elles sont considérées comme le principal moteur de la croissance.

L’explication interne trouve ses fondements dans le courant de l’organisation industrielle et

dans ses prolongations en management stratégique. Selon ce courant la firme est un acteur
susceptible de choisir sa stratégie et de manipuler son environnement concurrentiel.

Alors que l’origine de la perspective externe remonte au courant de l’économie industrielle,

selon lequel la performance de l’entreprise devrait tendre vers celle de l’industrie (Julien et
Marchesnzy 1997). La paternité du paradigme « structures _ conduites _ performances » est
attribué à Joe Bain 1956. Certains travaux de Porter peuvent être rattachés à ce courant. En
outre, l’école structuraliste influencera la théorie de l’écologie des populations (Hamman et
Freeman, 1977) celle-ci soutient que les conditions présentés dans l’environnement externe
sont les principaux à la suivre de l’entreprise. D’autre part. L’économie évolutionniste est
fondée sur le processus Dawinisien de s’élection des espèces (Boulding, 1981) tous ces
variations ne peuvent que confirmer que cette approche externe est un incomplète.

Par ailleurs, les différents modèles concernant la création d’entreprises de manière

chronologique, qui nous permettront de développer un modèle global de détermination de la
croissance sont les suivants :

 Gartner (1985) a proposé un modèle d’analyse de la création d’entreprises intégrant la

majorité des variables utilisées par la littérature entrepreneuriale pour décrire ce
phénomène. Son modèle est composé de 4 dimensions : l’individu, l’organisation,
l’environnement, Processus
 Davidsson (1991) a développé un modèle économico-psychologique des déterminants
de la croissance. Ce modèle intègre une influence directe et objective des capacités,
des besoins et des opportunités sur la croissance. Il reprend donc des déterminants
relatifs au dirigeant à sa firme et à l’environnement.
 Selon Herron et Robins (1993) l’entrepreneur est l’élément principal explicatif de la
performance d’une entreprise doit nécessairement intégrer des variables liées à la
stratégie et la stratégie et la structure de l’industrie.
  Storey (1994) considère que la croissance d’une entreprise est le résultat de la
combinaison de 3 éléments : l’entreprise, la stratégie. Outre, ce modèle est incomplet
par rapport aux modèles précédents. Il intègre une dimension spécifique relative à
l’organisation.

Section 3  : Les déterminants de la croissance

Tout d’abord les études empiriques qui portent sur la croissance des PME sont caractérisées
par des grandes contradictions et déséquilibre, au point de vue des variables analysées, thèmes
étudiés et de problématiques étudiées. L’hétérogénéité des recherchent est partiellement due à
une absence d’accord sur la définition de la croissance. Ainsi, pour aboutir à une image claire
et réaliste du phénomène de croissance, il faut étudier simultanément l’impact d’un grand
nombre de variables.

Par ailleurs, il faut reconnaitre que les facteurs qui déterminent la croissance d’une entreprise
ne sont pas les mêmes qui conditionnent sa survie. Quels sont donc les facteurs qui évaluent la
croissance des firmes ?

1-Les caractéristiques de l’entrepreneur

Les trais sont définis comme étant les caractéristiques durables de la personnalité, qui se
manifestent par un comportement relativement constant face à une grande variété de
situations afin de distinguer l’entrepreneur d’autres individus. Dans les études empiriques
consacrées à l’étude des relations entre les caractéristiques du dirigeant et la croissance,
relèvent six sous catégories principales des caractéristiques psychologiques ou traits du
dirigeant qui pourront impacter la croissance :

 La scolarité : Baum et Locke (2004) ont examiné la relation entre la croissance et le

niveau de scolarité atteint par l’entrepreneur. Ils ont trouvé que la scolarité de
l’entrepreneur avait un impact positif sur la croissance, en particulier celle des PME.
D’autres recherches ont confirmé cet impact positif sur la croissance (Cooper et
Gason, 1992 ; Julien, 2000 ; Woywode et Lessat, 2001). Cooper et al. (1992) ont
constaté que 10 des 17 études qu’ils ont consultées montrent un lien positif entre le
niveau de scolarité de l’entrepreneur et le rendement. En particulier, ces auteurs
remarquent que le fait de détenir un baccalauréat a un impact favorable sur la
croissance des petites entreprises et leur survie. En effet, la scolarité peut contribuer au
développement d’habiletés managériales de l’entrepreneur et permettre à celui-ci de
définir plus facilement des stratégies, introduire des systèmes de contrôle, recruter du
 personnel pour des postes stratégiques, et déléguer ses pouvoirs de décision (Casson,
1991).
 L’âge : Des études qui ont examiné l’influence de l’âge du dirigeant montrent un lien
négatif de l’âge du dirigeant ou de l’âge moyen de l’équipe dirigeante et la croissance
(Woywode et Lessat, 2001 ; Delmar, 1997). En effet, on a constaté que le jeune
entrepreneur est plus enclin à adopter une stratégie de croissance, alors que
l’entrepreneur plus âgé a tendance à garder un statu quo au niveau de son organisation.
 Le sexe : Le sexe peut avoir une incidence défavorable sur la croissance des petites
entreprises (Cooper et al, 1994). Selon Riding et Swift (1990), les institutions
financières ont tendance à exiger des conditions de prêts moins favorables aux femmes
propriétaires d’entreprise, ce qui réduit la capacité de croissance des entreprises de ces
femmes. L’incidence du statut d’immigrant de l’entrepreneur sur la croissance n’a pas
été clairement établie. Toutefois, l’étude de Cooper et al. (1994) suggère que
l’appartenance d’un entrepreneur à une minorité ethnique réduit la possibilité de
croissance pour son entreprise.
 la capacité de gestion de l’entrepreneur : La capacité de gestion de l’entrepreneur est
souvent considérée comme un facteur de croissance. Cette capacité peut provenir
notamment de son expérience de travailleur salarié et de son expérience en gestion
d’entreprise.
 L’historique familial : L’impact de cette variable sur la croissance été objet de peu
d’études. Selon (Gasse, 1987), plus de 50% des entrepreneurs ont un parent
entrepreneurs lui-même, et par conséquent, on pourrait supposer qu’un dirigeant issu
d’une famille comptant un ou des propriétaires-dirigeants bénéficiera de l’expérience
de ceux-ci et pourra compter sur un financement familial. Concernant la croissance ont
peur déduire que cette variable va influencer positivement la croissance. A l’inverse
on peut dire que certaines familles peuvent inhiber la croissance de leur entreprise,
afin de ne pas perdre le contrôle et pour éviter les risques probables.
 L’importance de l’équipe : La présence d’une équipe de dirigeants signifie une
quantité de travail plus important et aussi une plus grande variété et un plus grand
équilibre d’aptitudes et de ressources, susceptibles d’aborder sur des synergies. Cela
permet de partager les risques, et que les entreprises dirigées par un groupe ont un
potentiel de s’accroitre mieux que si ces dernières sont dirigées par une seule
personne.
2-Les spécificités de l’entreprise
 La taille : Généralement, un lien négatif entre la taille et la croissance est remarqué.
Une petite entreprise a tendance à croître plus rapidement qu’une grande entreprise.
L’une des raisons avancées est que les petites entreprises sont généralement plus
flexibles que les grandes. En effet, il serait plus facile pour une entreprise ayant
quelques travailleurs et un seul dirigeant-décideur de réagir aux changements survenus
dans un marché. Cependant, dans des cas particuliers on peut observer un lien positif
entre la taille et sa croissance.
 L’âge de l’entreprise : Fondamentalement les jeunes entreprises sont appelées à croître
plus rapidement que les plus anciennes, car elles ont besoin d’atteindre une taille qui
leur permettait de se prémunir contre des contraintes environnementales inattendues.
Toutefois, l’étude de Headd et Kirchhoff (2009) trouve un résultat différent de celui
habituellement trouvé et montre que les jeunes entreprises ne sont pas
significativement plus susceptibles de se développer que les entreprises plus établies.
Dans cette étude, les auteurs ont démontré que la proportion de nouvelles entreprises
qui a expérimenté une augmentation de niveau d’emploi durant la période de l’étude
n’était pas statistiquement différente de celle des entreprises plus établies.
 La forme juridique de l’entreprise : Les entreprises peuvent fonctionner sous
plusieurs formes juridiques différentes. Cependant, quand il est question de croissance,
la principale question de différenciation est de savoir si la forme juridique offre la
responsabilité limitée aux propriétaires ou non. Les entreprises ayant la forme
juridique de société commerciale à responsabilité limitée se développent plus
rapidement que celles exerçant sous d’autres formes, du fait que les propriétaires des
entreprises commerciales à responsabilité limitée sont plus disposés à investir dans des
projets risqués susceptibles de générer des revenus plus importants et qui peuvent
favoriser une croissance plus rapide. En effet, les dirigeants d’entreprises à
responsabilité limitée ne sont tenus responsables que d’un montant correspondant à
leur part dans la société, alors que les propriétaires d’entreprises à responsabilité
illimitée sont entièrement responsables et risquent leurs avoirs personnels. De plus, ces
entreprises à responsabilité limitée, en tant que des personnes morales, peuvent
émettre des actions, ce qui facilite la mobilisation des capitaux nécessaires à leur
expansion.

3-La stratégie de l’entreprise

La croissance de l’entreprise n’est pas un fait du hasard, mais est le reflet des choix de
l’entrepreneur.

 Les effets de la planification stratégique : La fonction de planification implique que

l’entreprise définisse les buts et les objectifs bien spécifiques. Ainsi, la réussite de
l’entreprise devrait être mesurée par l’accomplissement des objectifs et buts
préalablement fixés. On peut présumer une relation positive entre la planification
formalisée au sein d’une entreprise et la croissance. Des recherches ont trouvé que les
entreprises qui ont des procédures de planification structurées ont de meilleures
performances que celles qui n’en possèdent pas. Toutefois, on ne peut généraliser ce
constat.
 La stratégie marketing : La stratégie marketing pour une entreprise est comprise
comme une meilleure façon d’utiliser ses ressources et des tactiques pour atteindre ses
objectifs de commercialisation sur un marché donné (Perrault et al., 2010). Pour cela,
l’élaboration de stratégies de marketing des petites entreprises tend à se centrer sur des
degrés de différenciation, impliquant le développement ou le positionnement de
nouveaux produits dans des niches rentables. Pour les PME, la forte croissance est
donc essentiellement basée sur la volonté d’offrir des produits différents à une
clientèle cible (Julien, 2001). Certains choix des petites entreprises relatifs à la
diversification géographique ont aussi un effet positif sur la croissance.

4-L’environnement de l’entreprise
Dans le cadre de l’analyse de la croissance des petites entreprises, il paraît important de
prendre en compte l’environnement externe. En effet, la nature de la relation qui existe entre
une petite entreprise et son environnement externe joue souvent une influence déterminante
sur sa performance sur plusieurs niveaux : Le climat socio-économique, les politiques mises
en place par les pouvoirs publics, et les tendances et évènements au niveau international.

En raison de leur taille relativement petite et de leur petite part de marché, les petites
entreprises ont des possibilités limitées à influencer leur environnement. En ce sens, elles ont
tendance à faire face à une plus grande incertitude et une plus grande dépendance à l’égard de
leur environnement externe comparativement aux grandes entreprises. Cependant, leur
flexibilité et leur capacité d’adaptation qui sont bien connues dans les résultats de recherche
sont susceptibles de leur permettre de surmonter certaines de ces contraintes
environnementales avec succès.
L’opérationnalisation de la mesure de la croissance est loin d’être homogène pour plusieurs
raisons. Certaines recherches se basent sur des mesures absolues (valeurs logarithmiques,
etc.), tandis que d’autre sur des mesure relatives. Par conséquent, peu d’études ont montré de
manière identifiable la formule utilisée pour mesurer la croissance.

Par ailleurs, le type de l’organisation et les échantillons prisent font aussi l’objectif des
critiques : Les échantillons étudiés varient fortement entre études, alors, sans distinction
entre petites et moyennes entreprise, les firmes cotées, les entreprises nouvellement crées…
La plupart des auteurs ne définissent même pas le concept de PME qu’ils utilisent.

Les tailles des échantillons et la période de temps étudié ont aussi un impact de non-
harmonisation des résultats. Les très grands échantillons risquèrent d’être étudiés seulement
au niveau des variables présentés dans les documents publics des entreprises, et tout manque
d’information dans ces derniers va engendrer l’étude d’un nombre limité de variables
indépendantes.

Les études diffèrent également quant à la période de temps étudié. La croissance est un
phénomène dynamique par essence, le fait de prendre en considération des firmes créées à des
moments distincts de la période étudiée et les exposer à des conditions macroéconomique
différentes risque de biaiser (dévier) le résultat.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 0

PARTIE І 0

Chapitre 1 : Les fondements de la croissance d’entreprise 0

Section 1 : Analyse de de la croissance 0

Section 2 : Enjeux économique de la croissance 0
Section 3 : Les visions stratégiques de la croissance 0

Chapitre 2 : Les approches d’analyse de la croissance 0

Section 1 : Les approches descriptives de la croissance 0

Section 2 : Les approches explicatives 0
Section 3 : Les déterminants de la croissance 0

CONCLUSION 0

Bibliographie 0
Webographie 0
Tables des matières 0