ide = 4, Dar a organizagao um sentido de diregto com objetives am- © abertos ~ Ao avaliar essa habilidade, tenha em mente que estou falando sobre altos niveis de geréncia ada Nos niveis mais baixos, o gerente deve ser encoraja do a escrever seus objetivos, se néo por outa raza0, pelo menos para certificar-se de que eles so consis. gue tentes com a estratégia corporativa. a 5. Mentficar oportunidades erelagdes na corrente de proble- ‘as e decisdes operacionais ~ Para que ndo se conclua ce da descrigao desta habilidade que o bom gerente é siza- mais um improvisador do que um planejador, deixe- me enfatizar que ele & um planejador e encoraja 0 planejamento para seus subordinados.F interessante = Ob seres humanos so feitos para o aprendizado. Nin- = guém precisa ensinar uma crianca a andar, a falar ou a | Gominar as relacdes espaciais necessarias para empilhar lades “itoblocos de construgao sem que eles caiam. As ctiancas ‘vem totalmente equipadas com um desejo insaciavel de “Splorare experimentar. Infelizmente, as instituigdes pri- yuém ‘arias de nossa sociedade sdo orientadas predominante- alerta ‘nente para controlar, e ndo para aprender, recompensan- do pessoas por fazer pelos outros, e ndo por cultivar sua furiosidade natural e impulso para aprender. A crianca, se wentrar na escola, descobre rapicamente que 0 jogo & BU: dara resposta certa e evitar erros ~ um lemando tevos £ daigat6rio para o aspirante a gerente. “Nosso sistema predominante de gestio destruiu as ‘pesoas”, escreve W. Edwards Deming, lider do movi- ‘pento de qualidade (Senge, 1990). “As pessoas nascem om motivacdes intrinsecas, auto-estima, dignidade, cu- sitsidade de aprender, alegria no aprendizado. As forcas ‘edestruicao comecam com as criancas ~ um prémio pe- Jamelhor fantasia de Halloween, pelas notas na escola, a jermedalhas de ouro, e assim por diante, atéa universic ee {ie No trabalho, pessoss, equipes e divisées sao ava- tube lids recompensa para as que estdo no topo, punisio 2 B> janas que ficam por baixo. Administragao por objetivos, c & ia, pagamento de incentivos e planos de negécios es. u—Ha i: belecidos separadamente, divisao por divisao, causam ‘pat Pp idéias 9 anda mais perdas, desconhecidas e irreconheciveis.” ‘ponha, = ronicamente, ao concentrar-se em desempenho para forgar vacio de outras pessoas, as corporacées criam con- réncias es especificas que vao predestiné-las a um desempe- a orga~ obom __ ele po- = agement Review (Fall 1990), pp. 723: cm eristo do editor Copyright ©1990 por Sm Mangan Rese, ‘oss ditto wrens oY notar, porém, que planejadores profissionais pode ficar irritados com um bom gerente geral. A maior deles reclama sobre a falta de visao dos gerentes, El desenvolvem um plano principal, mas o presiden (ou outro executivo operacional) parece ignoré-lo,c dar-lhe importincia minima, adotando pequen: partes para implementacao. Eles parecem achar qi © poder de um bom plano principal sera 6bvio pa: todos e sua implementaclo, automética, Mas 0 g rente geral sabe que mesmo que o plano seja solido imaginativo, 0 trabalho apenas comecou. A longa dolorosa tarefa de implementacéo vai depender ¢ sua habilidade, nao da habilidade do planejador. Capitulo 2 — Estrategistas rho mediocre. A longo prazo, desempenho superior de pende de aprendizado superior. Um estudo na She ‘mostrou... que “a chave para a sobrevivéncia de long, prazo do grande complexo industrial era a capacidad de fazer ‘experimentos na margem’, de explorar conti ‘uamente novos negécios e novas oportunidades organi zacionais que criam potenciais novas fontes de cresci mento” (de Geus, 1988, pp. 70-74), Hoje, a necessidade de entender como as organiza ges aprendem e de acelerar esse aprendizado é maior di que nunca. Os velhos tempos, quando Henry Ford, Al fred Sloan ou Tom Watson aprenditm com a organizagto, je passaram. Em um mundo cada vez mais dinamico, inter dependente ¢ imprevisfvel, simplesmenté nao é mais Possivel para ninguém “compreender tudo no topo”. C ‘modelo antigo, “o topo pensa e a parte de baixo age” de. ve agora ceder lugar para pensamento integrador e acac em todos os niveis. ‘APRENDIZADO ADAPTAVEL E APRENDIZADO GERADOR A visio dominante nas otganizacdes de aprendizado enfatiza a adaptabilidade crescente... Mas adaptacao crescente ¢ apenas o primeiro estagio em direcao as or. ganizagbes de aprendizado. O impulso de aprender das ctiangas mais profundo do que o desejo de responder ¢ adaptar-se mais efetivamente as mudancas ambien- tais. O impulso de aprender, em seu mticleo, 6 um im- pulso para ser gerador, para expandir nossa capacida- de, Essa 6 a razao pela qual corporacées Iideres concen tram-se em aprendizado gerador, que esté relacionado a ctiagdo e também ao aprendizado adaptavel, que est re- lacionado a eépia.GB Secdo | Estrotégia Aprendizado gerador, ao contrario do aprendizado adaptvel, exige novas formas de olhar 0 mundo, seja para entender os clientes, seja para entender como ad- Ininistrar melhor uma empresa, Durante anos, os indus iriais norte-americanos buscaram vantagem competi va em controles agressivos de estoque, incentivos con- tra excesso de producio e adogio rigida de previsdes de produgio, Apesar desses incentivos, 0 desempenho de- {es era sempre superado pelo das empresas japonesas, que viam os desafios da producio de forma diferente. Elas perceberam que eliminar atrasos no processo de produgdo era a chave para reduzir a instabilidade e me- Jhorar custos, produtividade e servicos. Elas trabalha~ vam para construir redes de relacionamentos com for- necedores confiveis e para reprojetar os processos fisi- ‘cos de produco de forma a reduzir atrasos em compra de materiais, inicio de produgao e processamento de es- toque ~ um método com alavancagem muito mais alta para melhorar custos e lealdade dos clientes. ‘Como observou George Stalk, do Boston Consulting Group, 0s japoneses entendiam a importancia dos atra- sos porque viam 0 processo de colocacio de pedido, pro- ‘gramacdo de producao, compra de materiais, producdo distribuigao como sum sistema integrado. “O que distorce {anto 0 sisteina é 0 tempo”, observou Stalk ~ 08 atrasos iiltiplos entre fatos e respostas. “Essas distorgbes rever- beram em todo o sistema, gerando interrupgbes, perdas e ineficiéncia” (Stalk, 1988, pp. 41-51). Aprendizado gera- dor exige que se veja os sistemas que controlam os fatos. Quando deixamos de entender a fonte sistémica de pro- ‘lemas, somos obrigados a “continuat” com os sintomas em ver. de eliminar as causas. O melhor que podemos fa- zer sempre é aprendizado adaptavel. ‘ONovo TrAsalo po Liver ‘Nossa visto tradicional de lideres ~ como pessoas espe- Gais que estabelecem a direcao, tomam as principais deci- sbes e enengizam as tropas —esté profundamente arraigada fem uma visio de mundo individualista, e nao sistémica Especialmente no ocidente, ideres sio herdis ~ grandes ho- ‘mens (e ocasionalmente mulheres) que tomam a dianteira tem tempos de crise. Enquanto prevalecem tais mitos, eles reforcam 0 foco em fatos de curto prazo e her6is carismati- cos em vez de forcas sistémicas e aprendizado coletivo. ‘Alideranga nas organizacbes de aprendizado concen- tra-se em trabalhos mais sutis e ao final mais importan- tes. Em uma organizacao de aprendizado, os papéis dos Iideres diferem drasticamente daqueles dos tomadores de decisao carismaticos. Lideres s8o projetistas, professo- res e administradores. Esses papéis exigem novas habili- dades: a capacidade de construir viso compartilhada, de trazer para a superficie e desafiar os modelos mentais vigentes e de promover padres de pensamento mais sis- témicos. Em resumo, lideres nas organizagées de apren- dizado so responsdveis por construir organizacdes nas {quais as pessoas possam expandir continuamente a ca- pacidade de moldar seu futuro ~ ou seja, 08 lideres Tesponsaveis pelo aprendizado. © PaiNciPio INTEGRADOR TENSAO CRIATIVE Lideranca em uma organizacao de aprendizado com o principio da tensdo criativa (Fritz, 1989, 1990) io criativa surge quando vemos claramente onde quae ‘mos estar, nossa “viso”, e quando dizemos a verd sobre onde estamos, nossa “realidade atual”, A lac centre as duas gera uma tenséo natural... Tensao criativa pode ser resolvida de duas man bésicas: levando a realidade atual em direcio & visio, trazendo a visio para a realidade atual. Pessoas, grup ¢ organizagdes que aprendem como lidar com a tens criativa aprendem como usar a energia que ela gera pa ‘mover a fealidade de forma mais confidvel em diregiog suas visdes. Sem visdo nao hé tensio criativa. Tenséo criativa ni pode ser gerada somente a pattir da realidade atual das as andlises do mundo nunca vao gerar uma ¥i Muitos, que estariam de outra forma qualificados para derar, falham porque tentam substituir andlise por visi Bles acreditam que, se as pessoas apenas compreent sem a realidade atual, certamente sentiriam a motiva para mudar. Entao se desapontam ao descobrir que pessoas “resistem” as mudancas pessoais e organiza ais que devem ser feitas para alterar a realidade, 01 las nunca entendem que a energia natural pare mi a realidade é gerada pelo quadro do que poderia ser, qi mais importante para as pessoas do que o que é de fata = ‘Mas a tensio criativa nao pode ser gerada apenast#| partir da visio; ela também exige um quadro acurado diy realidade atual. Assim como Martin Luther King teve w sonho, ele também lutava continuamente para “drama 7 zar as condigdes vergonhosas” de racismo e preconcei de forma que elas nio pudessem mais ser ignoradas. we ‘sio sem um entendimento da reatidade atual tem mai) chance de promover cinismo do que criatividade. O prio) cipio da tensio criativa ensina que wm quadro acurado realidade atual € tao importante como usm quadro convince do futuro desejado, Liderar por meio de tensio criativa é diferente de solver problemas. Na solucao de problemas, a ene para mudanga vem de tentar sair de um aspecto indes javel da realidade atual. Com tensao criativa, a ene para mudanga vem da visao, daquilo que queremos ar, justaposto com a realidade atual, Embora essa distin ‘edo possa parecer pequena, as conseqiiéncias nao sh Muitas pessoas e organizacdes 86 conseguem se motiv para mudanca quando seus problemas s&o ruins o suf Ciente para levé-los a mudar. Isso funciona por um pe do, mas 0 processo de mudanga sai do curso assim que problema que gerou a mudanga se torna menos | te. Com o problema resolvido, a motivacao para mud: a 6extrinseca. Com tensio criativa, a motivacio ¢ inti 4oe Novos Paréis ‘te. Fssa distincdo espelha a diferenca entre aprendiza- “do adaptavel e aprendizado gerador. ‘imagem de autoritarismo tradicional do lider como “o ‘hefe chamando os pees" foi reorganizada por ser mui- imples e inadequada. Segundo Edgar Schein (1985), ‘A lideranga est interligada com a formagao da cultu- Construir a cultura de uma organizagio e moldar ‘su evolugio 6 a "tinica e essencial fungo” da lideranca, g Tin uma organizacao de aprendizado, os papéis criticos _delideranca ~ projetista, professor e administrador tém aniecedentes na maneira como os lideres contribuitam © pa a construcao das organizagdes no passado. Mas ca- | dapapel assume novos significados na organizacao de & Saprendizado e, como veremos nas préximas seqdes, exi- {1 gem novas habilidades e ferramentes. gine que sua organizacao é um navio e que voc’ é 0 der”. Quat 6 0 seu papel? "> Fizessa pergunta a grupos de gerentes muitas vezes. = Aresposta mais comum, sem surpresa, é “o capitdo"” = Outros dizem “o navegador, estabelecendo a ditesao"” f Otis ainda dizem "O homem do leme, que de fato con- {tla directo”, ou “O engenheizo lé embaixo, que man- | mo fogo aceso, fomecendo energia’”, ou “A ditegdo s0- E> Gal cetificando-se de que todos estejam registrados, en- 5; rolvidos e comunicando-se”. Embora esses sejam papéis © lideranca legitimos, ha outro que, de varias formas, ‘pera todos em importancia. Ainda assim ele raramen- te émencionado. Opapel de lideranca negligenciado é ode projetsta do -tavio. Ninguém tem uma influéncia mais abrangente do | © sueo projetista. Que diferenca faz 0 capitio dizer “Virar |) Migraus a estibordo” quando o projetista construiti um " Jeme que s6 vira para bombordo, ou que leva seis horas "pra Virar para estibordo? E infrutifero ser o ider em ima organizac3o malplanejada, “As funcoes de projeto, ou o que alguns chamam de “anquitetura social”, raramente so visiveis; acontecem, por trés das cimaras, As conseqiigncias que aparecem ~ htjesto resultados do trabalho feito no passado, eo tra- 1 feito hoje vai mostrar seus beneficios em um futu- ‘odistante. Aqueles que aspiram a liderar movidos por fim dexgjo de controle, ou de ganhar fama, ou simples- Bnei de estar no centro da ago, vao considerar pouco attaente ocalmo trabalho de projeto na lideranga Mas o que, especificamente, esté envolvido em proje- f jeorganizacional? “Projeto organizacional é muito mal- > iiterpretado como sendo movimentos ao redor de caixas, “linhas’, diz 0 CEO da Hanover Insurance Company, » Wiliam O’Brien. “A primeira tarefa do projeto organiza- oo cional esté relacionada a criagdo de idéias dominantes de objetivo, visio e valores basicos, segundo as quais as pes- soas vao viver.” Poucos atos de lideranca tém um impac- to mais duradouro na organizacao do que a construcio de uma base de objetivos e valores basicos.. Se as idéias dominantes constituem a primeira tarefa de projeto na lideranca, a segunda tarefa envolve politi- cas, estratégias e estruturas que traduzem idéias orienta doras em decisées empresariais. O teérico de lideranga Philip Selznick (1957) chama politica e estrutura de “per- sonificacao institucional de objetivo”. “A elaboracio de politicas (as regras que guiam as decisdes) deve ser uma acdo separada da tomada de decisées”, diz Jay Forrester (1965, pp. 5-17). "Se nao for assim, as presses de curto prazo vo usurpar tempo da criacao de politica.” ‘Tradicionalmente, escritores como Selznick e Forres- ter tendem a ver a criagio e a implementacio de politicas como trabalho de um pequeno ntimero de gerentes se- niores. Mas essa visdo esta mudando. Tanto o ambiente ‘empresarial dindmico como a exigéncia da organizacao de aprendizado para contratar pessoas em todos os ni- veis, agora, tornam claro que essa segunda tarefa de pro- jeto é mais sutil. Henry Mintzberg argumentow que a es- tratégia é menos um plano racional atingido no abstrato e implementado em toda a organizacao do que um “fe- némeno emergente”. As organizacdes bem-sucedidas “criam estratégia”, segundo Mintzberg (1987, pp. 66-75) na medida em que aprendem continuamente sobre con- digdes empresariais mutantes e fazem um balango entre o que € desejado e o que € possivel. A chave nao é conse guir a estratégia correta, mas incentivar o pensamento estratégico, “A escolha de agao individual é apenas parte da... necessidade do criador de politicas”, segundo Ma- sone Mitroff (1981, p. 16). “Mais importante é a necessi- dade de atingir uma compreensio sobre a natureza da complexidade e formular conceitos e vis6es de mundo para lidar com isso.” Por tras de politicas, estratégias e estruturas apropria- das estio processos de aprendizado eficazes: a criagio deles é a terceira responsabilidade principal de projeto nas organizagées de aprendizado. Isso nao isenta os ge- entes seniores de suas responsabilidades estratégicas. Na verdade, aprofunda e estende essas responsabilida- des. Agora, eles néo sao apenas responsaveis por garan- tir que uma organizacao tenha estratégias e politicas bem-desenvolvidas, mas também por garantir que exis- tam processos por meio dos quais essas estratégias e po- Iiticas sejam continuamente melhoradas. No inicio dos anos 70, a Shell era a mais fraca entre as sete grandes empresas de petrleo. Hoje, Shell e Exxon sio indiscutivelmente as mais fortes, tanto em tamanho ‘como em satide financeira, A ascendéncia da Shell come- ou com frustracio. Por volta de 1971, membros do “gru- po de planejamento” da Shell, em Londes, comecaram a antever mudancas drdsticas ¢ imprevisiveis no mercado de petréleo. Porém, provou-se impossivel convencer os. gerentes de que o mundo estavel de crescimento continuo na demanda e no fornecimento de petréleo que eles co- Capitulo 2~ Estrategistas7 nheciam hé vinte anos estava prestes a mudar. Apesar de ‘uma anélise brilhante e de uma apresentagéo engenhosa, 05 planejadores da Shell perceberam, nas palavras de Pierre Wack (1985, pp. 73-89) que “ndo tinham consegui- do mudar 0 comportamento na maior parte da organiza- a0 Shell”. O progresso teria provavelmente chegado ld se a frustragéo ndo tivesse aberto caminho para uma viso radicalmente nova de pensamento corporativo. Enquanto analisavam a falha, a visao dos planejado- res em relacdo & sua tarefa bésica mudou: “Nao vemos ‘mais nossa farefa como produzir uma visio documenta- da do ambiente empresarial futuro em cinco ou dez anos a frente. Nossa meta real era 0 microcosmo (o ‘modelo mental’) de nossos tomadores de decisio”. Apenas quan- do os planejadores conceitualizaram novamente sua ta- refa basica como promover aprendizado em vez de ar- quitetar planos é que suas idéias comecaram a ter impac- to. A ferramenta inicial usada foi a “andlise de cenario”, por meio da qual os planejadores encorajavam os geren- tes operacionais a pensar sobre como eles administra- riam, no futuro, sob possiveis diferentes cenérios. Nao importava se os gerentes acreditavam nos cenérios dos planejadores, o que importava é que eles se engajassem em esclarecer as implicagbes. Dessa forma, os planejado- res da Shell condicionavam os gerentes a estarem men- talmente preparados para uma mudanca de precos bs xos para ptecos altos e de estabilidade para instabilida- de. Os resultados foram significativos. Quando a OPEP se tornou uma realidade, a Shell respondeu rapidamen- te, aumentando o controle da empresa nas operacoes lo- cais (para aumentar sua facilidade de manobra no novo ambiente politico), formando estoques intermediarios ¢ acelerando o desenvolvimento de fontes nao ligadas & OPEP ~ ages que seus concorrentes demoraram muito ara pOr em pratica ou que nem puseram. ‘Um pouco inadvertidamente, os planejadores da Shell descobriram a alavancagem de projetar os processos de aptendizado institucionais, por meio dos quais, nas pala- vras do antigo diretor de planejamento de Geus (1988), “as equipes gerenciais mudam os modelos mentais com- pattilhados de suas companhias, seus mercados e seus concorrentes.” Desde entio, “planejamento como apren- dizado” tornou-se um provérbio na Shell, e 0 Grupo de Planejamento busca continuamente novas ferramentas de aprendizado que possam ser integradas 20 proceso de planejamento. Algumas sao descritas a seguir. Sesio | Estratégia Uber Como Proressor “A primeira responsabilidade de um lider”, escreve 0 CEO aposentado da Herman Miller, Max de Pree (1989, p.9), “6 definir a realidade.” Grande parte da alavanca- gem que os lideres podem realmente exercer se baseia em ajudar as pessoas a atingir visdes mais acuradas, mais profundas e mais poderosas da realidade. ‘Um lider como professor nido significa um lider como especialista autoritario, cujo trabalho é ensinar as pes- soas a “corrigir” a visdo da realidade. Ao contrério, signi: fica ajudar todos na organizacao, inclusive ele mesmo, a conseguir uma visdo mais profunda da realidade atual Isso esté em linha com uma visio popular emergente de Iideres como técnicos, guias ou facilitadores... Nas orge nizagdes de aprendizado, esse papel de professor é de- senvolvido adicionalmente em virtude da atencio explt cita aos modelos mentais das pessoas e pela influéncia de perspectiva dos sistemas. O papel do lider como professor comeca por trazer’ superticie os modelos mentais que as pessoas tém sobre questdes importantes. Ninguém carrega uma organize ‘go, um mercado ou um estado de tecnologia na cabeca, O que carregamos na cabeca so suposisées. Esses qua dros mentais de como o mundo funciona tém uma ir fluéncia significativa na maneira como percebemos pro- blemas e oportunidades, identificamos cursos de acioe fazemos escolhas. Uma razdo pela qual os modelos mentais sao tao pro fundamente arraigadios é por serem amplamente técitos, Tan Mitroff, em seu estudo sobre a General Motors, argu menta que uma suposicao prevaleceu durante anos no: Estados Unidos, a de que “carros sto simbolo de status, Por essa razdo, estilo é mais importante do que qualida de” (Mitroff, 1988, pp. 66-67). Os fabricantes de automé veis de Detroit ndo diziam “Temos um modelo mental de que as pessoas s6 se preocupam com estilo.” Poucos ge rentes de fato diriam publicamente que 0 importante pa 1a as pessoas era estilo. Pelo tempo que a visio permane ceu nao-expressa, havia poucas possibilidades de desa fiar sua validade ou de formar suposig6es mais acuradas, Mas trabalhar com modelos mentais significa ir alex de revelar suposigdes escondidas. “Realidade”, com percebida pela maioria das pessoas na maioria das orga nizagoes, significa pressdo que pode ser suportada, crise contra as quais se pode reagir e limitagdes que podem se aceitas. Lfderes como professores ajudam as pessoas i reestruturar suas visoes de realidade para ver além das con digdes e fatos superticiais, chegando as causas implicita dos problemas ~ e assim ver novas possibilidades pari moldar o futuro. Especificamente, lideres podem influenciar as pes soas a verem a realidade em trés niveis distintos: fatos modelos de comportamento ¢ estrutura sistémica. Fsrutura ssmico (Gerador) ‘Modelos de ‘compertamerta Receptive) Fatos Reatvo}itas ara ves tos, A questo principal passa a ser onde os lderes predo- mminantemente focam suas atencdes eas atencoes de sua orga- iagio? ‘A sociedade contempordnea foca-se predominante- mente em fatos. A midia reforca essa perspectiva, com atengio quase exclusiva aos fatos drésticos de curto pra- 20, Esse foco leva naturalmente a explicar 0 que acontece em termos desses fatos: “O indice Dow Jones subiu 16 “- pontos porque os hicros do quarto trimestre foram anun- Ciados ontem”. As explicagdes de modelo de comportamento so * mais raras, na cultura contemporanea, do que explica- bes de fato, mas elas ocorrem. “Andlise de tendéncia” & um exemplo de como ver modelos de comportamento. ~ Umbom editorial que interpreta um conjunto de fatos, = nocontexto de mudangas histéricas de longo prazo, é ou- ~ troexemplo. ExplicagSes sistémicas e estruturais vao. “da mais fundo ao abordar a questao “O que causa os mo- “Melos de comportamento?” De certa forma, 0s trés niveis de explicagdo sao igual- ‘nente verdadeiros. Mas sua utilidade é bastante diferen- + te.Explicagao de fatos — quem fez. o qué para quem —con- dena seus portadores a uma postura reativa em diregdo a imudanga. Explicagdes de modelo de comportamento “concentram-se em identificar tendéncias de longo prazo avaliar suas implicacdes. Elas pelo menos sugerem co- "mo, com o tempo, podemos responder as condigdes mu- © Apenas elas abordam as causas implicitas do comporta- * entoa um nivel tal que os modelos de comportamento ~, podem ser alterados. ©) De um modo geral, os lideres de nossas instituig6es. alas focam sua atengao em fatos e modelos de compor- lamento e, sob a influencia deles, as organizacbes fazem ‘mesmo. Essa é a razao pela qual organizacées contem- © porfneas so predominantemente reativas ou, quando | lute reeptivas —raramente geradoras, Por outro lado, © 0s lideres nas organizacées de aprendizado prestam "alencio aos trés niveis, mas focam-se especialmente em " fstrlura sistémica; em geral por meio de exemplo, eles He-60 mais sutil dos papéis de lideranca. Ao contrério ‘os popéis de projetista e professor, este & quase que So- ‘este uma questo de atitude. E uma atitude critica pa- myanizacio de aprendizado. ibora a administraco seja hé muito tempo reco- Stotalmente compreendida. Acredito que Robert ‘Greenleaf (197) chegou perto de uma explicacéo real v primeiro, Essa escolha consciente o leva a aspirar & lide- rranga, Essa pessoa é muito diferente daquela que é lider em primeiro lugar, talvez devido a necessidade de ali- viar um impeto de poder ndo-usual ou de adquirir pos- sess6es materiais’. Osenso de administrador do lider opera em dois ni- veis: administrar as pessoas que eles lideram e adminis- trar com o objetivo ou missao mais ampla em que se ba- seia o empreendimento. O primeiro tipo surge de um entendimento profundo do impacto que a lideranca de alguém pode ter sobre os outros. As pessoas podem so- frer econémica, emocional ¢ espiritualmente sob uma lideranca inapta. Além disso, pessoas em uma organi- zagio de aprendizado sio mais vulnerdveis devido a seu comprometimento e senso de propriedade compar- tihada, Os lideres que entendem isso possuem natural- mente um senso de responsabilidade. O segundo tipo de administracio surge do senso de objetivo pessoal do lider e de seu comprometimento com a missao geral da organizagao. O impulso natural de aprendizado das pessoas é desencadeado quando elas se envolvem em um empreendimento que consideram digno de seu comprometimento total. Ou, como coloca Lawrence Miller (1984): “Atingir retorno sobre o patriménio néo consegue, como meta, mobilizar as mais nobres forcas de nossa alma”. Lideres envolvidos na construcao de organizacdes de aprendizado sentem-se naturalmente como parte de ‘um objetivo mais amplo, que vai além de suas organi- zagbes. Eles sdo parte de uma mudanca na maneira co- ‘mo a empresa opera, nao a partir de um impulso filan- tropico vago, mas sim de uma conviccao de que seus esforcos vao gerar organizagdes mais produtivas, capa- es de atingir niveis mais altos de sucesso organizacio- nal e satisfacao pessoal do que as organizacoes mais tradicionais. Copitulo 2~ Esrategistas Novas HasilibADes Os novos papéis de lideranca exigem novas habilidades de lideranga. Essas habilidades s6 podem ser desenvolvi- das, segundo meu entendimento, por meio de um com- prometimento para toda a vida. Nao é suficiente que uma ou duas pessoas desenvolvam essas habilidades. Elas devem estar presentes em toda a organizacéo. Essa é uma das raz6es pelas quais entender as disciplinas de uma organizagdo de aprendizado é tao importante. Essas disciplinas englobam os principios e as praticas que po- dem gerar o desenvolvimento da lideranca As trés areas criticas de habilidades (disciplinas) s4o construir visdo compartilhada, trazer a tona e de- safiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos sistémicos.? * Esses pontos sfo condensados a partir da pritica das cinco scp nas examinadas em Senge (1950)wn CONSTRUIR. ViSAO. COMPARTILHADA Sesto I~ Estratégia Como as visbes individuais sao reunidas para criar vi- sdes compartilhadas? Uma metafora titil é 0 holograma, a imagem em trés dimens6es criada por fontes de luz que interagem. Se vocé cortar uma fotografia ao meio, cada metade ‘mostra apenas parte da imagem total. Mas se voce dividir um holograma, cada parte, néo importa o tamanho, mos- tra a imagem total intacta. Da mesma forma, quando um grupo de pessoas compartilha uma visio em uma organi- zagao, cada pessoa vé um quadro individual da organiza- «0 como o melhor. Cada uma compartilha a responsabili- dade pelo todo, nao apenas por uma parte. Mas as pecas que compdem o hologram nao so idénticas. Cada uma representa a imagem total de um ponto de vista diferente. E algo como fazer buracos na cortina de uma janela; cada Duraco oferece um Angulo tinico de viséo da imagem com- pleta. Assim, a viséo de cada individuo também € tinica. ‘Quando voc acrescenta pecas a um holograma, algo interessante acontece. A imagem torna-se mais intensa, ganha mais vida. Quando um niimero maior de pessoas passa a compartilhar uma visio, mais real torna-se essa vvisdo no sentido de uma realidade mental que as pessoas podem de fato se imaginar atingido. Elas agora tém par- ceiros, co-criadores‘a Visdo nao esta mais apenas em seus ‘ombros. Logo no inicio, quando esto criando uma visio individual, as pessoas podem referir-se a ela como “mi- nha visio”. Mas, a medida que a visio compartilhada se desenvolve, torna-se “minha visio” e “nossa vis4o”. As habilidades envolvidas na construgio de visto compartilhada incluem o seguinte: = Encorajara visio pessoal. Vises compartilhadas sur- gem a partir de visdes pessoais. [sso nfo significa ue as pessoas se preocupam apenas com seus pré- uma visdo genuina, que surge quando as pessoas = perguntam “O que queremos atingir de fato?” 1 Misturar visdes extrinsecas e intrinsecas. Muitas visbis ‘energizantes sio extrinsecas ~ ou seja, concentram: se em atingir alguma coisa relativa a algo extemoi organizacio, por exemplo, um concorrente. Mai uma meta limitada a vencer um concorrente pode, assim que a visdo for atingida, tornar-se facilment ‘uma postura defensiva. Em contraste, metas intr secas, como criar um novo tipo de produto, levat um produto estabelecido a um novo nivel ou estabe lecer um novo padrao para satisfacao do cliente po- dem gerar um novo nivel de criatividade e inove ‘Ao. Visdes inirinsecas e extrinsecas precisam coexis § tir; uma visdo baseada somente na derrota de us; adversario pode vir a enfraquecer uma organiza¢io. 1 Distinguir visdes positioas de visbes negativas. Mita corganizagdes apenas se unem quando sua sobre: vencia esté ameacada. De forma similar, muitos mo vimentos sociais visam a eliminar o que as pessta nao desejam: por exemplo, movimento anti-drogas Bae antitabagismo ou antiarmas nucleares. Visbes nega feo vvas posstiem uma mensagem sutil de impoténcia: a ae [pessoas 36 vao se juntar se houver ameaca suficint Visdes negativas também tendem a ser de curt pre 8 zo. Duas fontes fundameniais de energia podem me : tivar as organizacdes: medo e aspiracéo. O medias fionte de energia por trés das visoes negativas, poles produzir mudancas extraordindrias em periods mais curtos, mas a aspiracio permanece como unis fonte continua de aprendizado e crescimento. TrAZENDO.A TONA E TESTANDO MODELOS MENTA'S prios interesses ~na verdade, 0s valores das pessoas notialmente incluem dimensbes relacionadas a fa- ilia, & organizagao, a comunidade e até mesmo a0 mundo. Ao contrério, significa que nossa capacida- Muitas das melhores idéias nas organizacdes nunca s postas em pratica, Uma das razées é que novas id iniciativas sempre divergem dos modelos mentais jefe de de preocupagio é pessoa = Comunicar e pedir suporte. Os lideres devem querer compartilhar suas proprias vistes continuamente, em vez de serem os representantes oficiais da vi- sio cotporativa. Eles também devem estar prepa- rados para perguntar: “Esta visio merece nosso ‘comprometimento?” Isso pode ser dificil para uma pessoa acostumada a estabelecer metas e esperar concordancia. s+ Encarara visto como um processo continuo. Construit vi- sao compartilhada é um proceso infinito, Em qual- quer ponto pode haver uma determinada imagem do futuro que seja predominante, mas essa imagem vai se desenvolver. Hoje, muitos gerentes querem se de- sobrigar do “negécio de visio” redigindo uma Decla- ragio de Visdo Oficial. Tais declaragoes quase sempre néo tém a vitalidade, o frescor e a empolgagéo de tabelecidos. A tarefa de lideranca de desafiar suposiia sem invocar uma posicio defensiva exige reflexao cba lidades de pesquisa possuidas por poucos lideres nas fs 3 dicionais organizacdes controladoras* = Enxergar falhas de abstragao. Nossa mente moves literalmente a velocidade da luz. Ironicamente, is sempre retarda nosso aprendizado, pois aceitang as generalizacdes to rapidamente que nunca pete: samos em testé-las. Entdo confundimos nosses neralizagdes com os dados observaveis nos quifgsepede elas se baseiam, tratando as generalizacies comin fossem dados... oa "As idéiasabaixo sdo baseadas em grande parte no trabalho de ‘Argytis, Donald Schon e seus colegas da Action Seience- Ary D. Schon, Organizational Learning: A Theory in-Action Perea (1978); C. Argyris, R. Putman e D. Smith, Action Sconce (1854 Acgysis,Siraiegy, Change, and Defensive Routines (1989); C. Aaa (Ocereoming Organizational Defenses (1990),Equilibrar pesquisa e defesa. A maioria dos gerentes tem habilidade para articular suas vis6es e apresen- téslas de forma persuasiva. Embora isso seja impor- tante, as habilidades de defesa tornam-se contrapro- + ducentes na medida em que os gerentes passam a ter mais responsabilidade e a enfrentar questdes mais complexas, que exigem aprendizado colabora- “tivo entre pessoas diferentes, igualmente inteligen- tes, Os lideres nas organizagbes de aprendizado pre- cisam ter habilidades de pesquisa e de defesa “» Distinguir teoria adotada da teoria em uso, Todos gosta- | mos de pensar que possuimos certas visdes, mas em geral nossas agdes revelam visdes mais profundas. Por exemplo, posso proclamar que as pessoas $0 confidveis, mas jamais emprestar dinheiro aos ami- 0s e guardar de forma ciumenta minhas posses. _ Obviamente, meu modelo mental mais profundo (minha teoria em uso) ¢ diferente de minha teoria adotada, Reconhecer as lacunas entre visdes adota- dase teorias em uso (0 que sempre exige a ajuda de -Aerceiros) pode ser fundamental para um aprendiza- - do mais profundo, Reconhecer e enfraquecer as rotinas defensioas. Como “ tisse um CEO durante nossa pesquisa, “Ninguém ‘ala sobre um assunto em uma reuniao de negécios, 4s oitohoras da manha, da mesma maneira como fa~ {aria em casa & noite ou em um bar no final do dia’ © Arazio 6 0 que Chris Argyris chama de “rotinas de- © “fensivas’, hdbitos arraigados usados para nos prote- | © ger do embaraco e da ameaca resultantes de expor ‘nosso pensamento. Para a maioria de nés, tais defe- 25 comecam a ser construfdas logo cedo em respos- ta as press6es, quando temos que achar a resposta gerta na escola ou em casa. As organizacdes acres- ‘entam novos niveis de ansiedade de desempenho _e,poressa razo, amplificam e exacerbam essa atitu- de defensiva. Ironicamente, isso dificulta ainda mais es E-s exposigio de modelos mentais escondidos, edu Bes Hando o aprendizado. te #6 primeiro desafio & reconhecer as rotinas defensivas, J) dep investigar suas operagbes. Aqueles que sto bons E pact wvear © enfraquecer rotinas defensivas operam ated pam alto nivel de auto revelagao em relagdo a sta pa 2 posigfo defensiva (ex: Notei que no estou me no do & voniade com © rumo que esta conversa esté mre Jo Tavez nao esteja entendendo bem ou estejame Pee [uals nose 4 cris fschemos que os lideres devem ajudar as pessoas a aynse uadro geal Mas as habilidades reais por meio das ee ais lideres devenn fazer isso nao sao totalmente com- we tides, Em minha experiencia, lideres bemr-sucedi- PB dos normalmente sao, em grande parte, “pensadores sis- témicos”. Eles se concentram menos nos fatos do dia-a- dia e mais em tendéncias e forgas de mudan¢a implicitas. ‘Mas fazem isso de uma forma quase que totalmente intui- tiva. A conseqiiéncia é que eles sao sempre incapazes de cexplicar suas intuigdes para os outros e sentem-se frustra- dos porque os outros nao vem o mundo como eles. ‘Um dos desenvolvimentos mais importantes na cién- cia administrativa hoje é a combinagao gradual do pen- samento gerencial sistémico em um campo de estudo e pratica. Esse campo sugere algumas habilidades impor- fantes para os futuros lideres: Copitulo 2~ Estrategisios = Ver inter-relagies, ndo coisas; processos, no imagens iso- Iadas. A maioria de n6s foi condicionada durante a vi- daa focar-se em coisas e a ver 0 mundo em imagens estéticas. Isso nos leva a explicagies lineares de fend- ‘menos sistémicos. Por exemplo, em uma competicio entre exércitos cada parte est convencida de que a outra é causa dos problemas. Eles reagem a cada no- vo movimento como um fato isolado, néo como par- te de um processo. Por nao conseguirem ver a inter relagio entre essas agoes, eles sao capturados, = Mover-se para além da culpa. Tendemos a culpar os ‘outros ou as circunstancias externas por nossos pro- blemas. Mas sao sistemas malprojetados, e néo pes- soas incompetentes ou desmotivadas, que causam a maioria dos problemas organizacionais. O pensa- mento sistémico nos mostra que nao hé nada lé fora = que vocé e a causa de seus problemas so parte de uum sistema tinico. = Separar complexidade de detalhes de complexidade din mica, Alguns tipos de complexidade sio estrategica- mente mais importantes do que outros. Compiexi- dade de detalhes surge quando hé muitas varidveis. Complexidade dinémica surge quando causa e efei- to esto distantes em tempo e espaco e quando as conseqiiéncias em relagao ao tempo de intervengao sao sutis, e ndo Sbvia, para muitos participantes do sistema. A alavancagem, na maioria da situacdes ge- renciais, esté em entender a complexidade dinamica, néo a complexidade de detalhes. 1» Focar-se em dreas de alta alavancagem. Alguns chamam © pensamento sistémico de “nova ciéncia melancéli- ca” porque ele afirma que as solucdes mais ébvias no funcionam — quando muito, melhoram quesiGes a curto prazo, apenas para piorar as coisas a longo ptazo. Mas hd outro lado na hist6ria. O pensamento sistémico também mostra que agdes pequenas ¢ bem-focadas podem produzir melhorias importantes e duradouras, se praticadas na hora certa. Os pensa- ores sistémicos referem-se a essa idéia como pr pio de “alavancagem’”. Resolver um problema dificil sempre uma questo de ver onde esté a alta alavan- cagem, onde uma mudanca~com wm minimo de es- forgo ~ geraria melhoria duradoura e importante.crepes T4 sestio|- Estratégio = Evitar solugdes sintométicas. As pressOes para inter- vir nos sistemas administrativos que nao estio dando certo podem ser irresistiveis. Infelizmente, devido ao pensamento linear que predomina na maioria das organizagdes, as intervencoes geral- mente se concentram em causas sintomaticas fixas, nao em causas implicitas. Isso resulta em alivio apenas temporério e tende a criar ainda mais pres- so no futuro, exigindo intervengao adicional, de baixa alavancagem. Se os lideres cedem a essas pressées, eles podem ser sugados em uma espiral sem fim de intervencoes crescentes. Algumas ve- es, 08 atos de lideranca mais dificeis so abster-se de intervir usando solugées populares répidas manter a pressio em todos para identificar solu- ‘Ges mais duradouras. Embora lideres que consigam articular explicacdes sistémicas nao sejam raros, aqueles que conseguem vo deixar sua marca na organizacio... A conseqiiéncia de li- deres sem habilidades de pensamento sistémico pode ser devastadora. Muitos lideres carismaticos adminis- tram quase que exclusivamente no nivel dos fatos. Eles agem nas visdes e nas crises, e pouco fazem entre as duas. Sob a lideranca deles, a organizagdo pula de uma crise para outra. No final, a visdo geral das pessoas na ‘organizagao torna-se dominada por fatos e reagdes. Muitos, especialmente aqueles que esto profundamen- te comprometidos, se cansam. Por fim, o cinismo passa Em Louvor Ao ‘GERENi IEDIARIO’ por Quy Nguyen Huy A propria expresso “gerente intermediério” evoca me- diocridade: uma pessoa que defende teimosamente 0 sta- tus quo porque nao tem imaginacao suficiente para sonhar com algo melhor ~ ou, pior, alguém que sabota as tentati- vas alheias de mudar a organizacao para melhor. ‘Aimprensa popular e algumas geracies de consultores de mudanca gerencial reforgaram esse esterestipo. Introdu- Zindo uma grande iniciativa? Cuidado com os gerentes in- termediirios~ é neles que vocé encontraré a maior resist cia. Fazendo uma reengenharia em seus processos empre- sariais? Comece varrendo os gerentes intermedidrios — eles 0 apenas intermedisrios; nao agregam valor. Até muito recentemente, qualquer um que dedicasse seu tempo a lei- tura de praticas gerenciais, em vez de observar gerentes reais no trabalho, poderia concluir que os gerentes interme- diarios esto ou deveriam estar condenados & extingao. ” Extraido de “in Praise of Middle Managers", Quy Nguyen Huy, Har- tard Business Review (September October 2001). a permear a organizacdo. As pessoas ndo tém cc sobre seu tempo, muito menos sobre seu destino. Problemas similares surgem com o “estrategiste nétio”, 0 lider com visao que vé padrées de mud fatos. Esse lider est mais bem preparado para ad trarmudanga. Ele pode explicar estratégias em tert tendéncias emergentes e assim promover um clint 10s reativo. Mas tais lideres comunicam uma orie\ receptiva em ver de uma geradora, ‘Muitos lideres talentosos tém intuigdes ricas mente sistémicas, mas nao podem explicar essas, .$8es 20s outros. Ironicamente, sempre acabam com tes autoritérios, mesmo quando nao querem ser, ¢ apenas eles véem as decisées que devem ser ton Sio incapazes de conceitualizar suas idéias estrat de forma que elas possam se tornar de conhecimen blico, abertas a desafios e a melhorias adicionais Actedito que [um] novo tipo de desenvolvimer rencial vai se concentrar em papéis, habilidades e mentas para lideranga nas organizacées de aprend Indubitavelmente, as idéias oferecidas acima sio a ‘uma aproximagéo rudimentar desse novo tert ‘Quanto mais cedo comecarmos a explorar seriam territ6rio, mais cedo o mapa inicial pode ser melhor e mais cedo entenderemos uma visdo antiga de lide O lider perverso éaquele que as pessoas desprezam. O bom lier éaquele que as pessoas reverenciar, (O grande lider existe quando as pessoas dizem "Nésfizemo La Mas nao dé obilhete azul ainda. Gerentes intern rios, como veremos, fazem contribuigdes valiosas ¢ realizagio de mudangas radicais em uma empresa- tribuicdes que em grande parte nao séo reconhecidi los executivos mais seniores. Essas contribuigdes oct em quatro reas principais, Primeiro, os gerentes int digrios sempre tém idéias empreendedoras que ele dem e desejam pér em pratica — basta que alguém sa. Segundo, eles séo muito melhores do que exect seniores para alavancar as redes informais de um presa, que tomiam possiveis mudancas grandes e douras. Terceiro, eles se mantém sintonizados aos h res e as necessidades emocionais dos funcionétios, gurando assim que a oportunidade para a iniciath mudanga seja mantida. E, finalmente, eles adminis tensdo entre continuidade e mudanca ~ evitando ¢ organizacao caia em inércia extrema, por um lado, 0 aos extremo, por outro.