Stratégie d'entreprise

Le Choix de Stratégie de l’Entreprise

Stratégies Génériques
 Stratégies Génériques

• La sagesse conventionnelle en matière de stratégie concurrentielle est que, pour

être rentables, les entreprises doivent soit être très différenciées et créer ainsi une
très forte volonté de payer chez leurs clients, ou avoir les coûts les plus bas du
secteur et pouvoir ainsi agir sur les prix plus facilement que leurs concurrents.
• La différenciation est généralement associée à de faibles volumes et à de faibles
parts de marché, tandis que les faibles coûts résultent souvent d'économies
d'échelle et nécessitent une part de marché élevée.
 Stratégies Génériques

Ces deux stratégies alternatives sont souvent appelées «stratégies

génériques»:

✓Stratégies de différenciation d’une part;

✓Stratégies de coûts de l'autre.

 Stratégies Génériques

• En pratique, les entreprises qui s'écartent de ces stratégies

génériques offrent une différenciation insuffisante pour attirer
des clients très exigeants, mais se retrouvent avec des niveaux de
coûts qui ne leur permettent pas de fixer des prix agressifs et
d'attirer les clients soucieux des prix. On dit alors que ces
entreprises sont «coincées au milieu».
• L'hypothèse sous-jacente à la notion même de stratégies
génériques est que toutes les entreprises d'un secteur - ou du
moins toutes les entreprises prospères - peuvent être classées
comme implémentant l'une ou l'autre de ces deux stratégies
alternatives
 Stratégies Génériques

• En réalité, nous aurions beaucoup de mal à positionner la plupart

des entreprises que nous rencontrons dans notre vie
quotidienne dans l’une de ces deux catégories. Par exemple,
Nescafé n'est en aucun cas la marque de café instantané la moins
chère sur les rayons des supermarchés, mais elle n'est pas non
plus la marque la plus exclusive et la plus chère.
• De l'avis de Nestlé, les stratégies génériques sont le seul moyen
d'être rentable. Par conséquent, Nestlé devrait être dans une
position difficile dans le secteur du café instantané. En réalité,
Nestlé est un leader incontesté du marché et génère des profits
énormes avec sa marque Nescafé.
 Stratégies Génériques

• Comme nous le verrons plus tard, le fait de considérer que

toutes les entreprises doivent être soit très différenciées, soit
clairement leaders par les coûts pour réussir est une
simplification excessive.
• Cependant, la compréhension des principes fondamentaux de
la maîtrise des coûts et de la différenciation est essentielle lors
de la formulation de la stratégie de votre entreprise.
 Stratégie d'entreprise
Le Choix de Stratégie de l’Entreprise

LES STRATEGIES DE COÛT

 LES STRATEGIES DE COÛT

• Les stratégies de coût sont l’une des deux stratégies dites

génériques. En tant que tels, elles constituent une alternative -
certains diraient même la seule alternative viable - aux stratégies
de différenciation.
• Ces stratégies de gestion des coûts reposent sur l’idée qu’une
entreprise dont les coûts sont inférieurs à ceux de ses
concurrents générera des profits plus importants si elle vend au
prix du marché.
• Elle peut également choisir de se démarquer de ses concurrents,
de gagner des parts de marché et de dominer le secteur, tout en
restant rentable.
 LES STRATEGIES DE COÛT

• Quand devriez-vous opter pour une stratégie de leadership en

matière de coûts?
• Cela a naturellement plus de sens si les clients sont sensibles au prix
et moins aux autres attributs tels que la qualité, la marque ou des
caractéristiques de produit particulières.
• Les stratégies de maîtrise des coûts semblent donc particulièrement
adaptées aux industries de produits de consommation courante
 LES STRATEGIES DES COÛTS
• Ces stratégies s'appuient généralement sur des économies
d'échelle et nécessitent donc une part de marché importante.
• Elles sont particulièrement pertinentes dans les industries
caractérisées par d'importantes économies d'échelle et de forts
effets d’apprentissage
• Dans de telles industries, la mise en œuvre d’une stratégie de
coûts se traduira par des coûts plus bas, des parts de marché et
des volumes et donc d’économies encore plus grandes, ce qui
entraînera à nouveau des coûts moindres et des prix plus élevés.
• En conséquence, les stratégies de coûts sont généralement
mises en œuvre par les principaux concurrents du secteur.
 LES STRATEGIES DE COÛT

• Mais fais attention! Des coûts peu élevés ne résultent pas

nécessairement d'économies d'échelle et, par conséquent, de
volumes élevés et d'une part de marché importante.
• Dans certaines industries, il peut être plus rentable d’éliminer
certaines caractéristiques coûteuses des produits ou services que
la plupart des clients n'apprécient pas beaucoup que d’essayer
de satisfaire tous les clients afin de maximiser la part de marché
et les économies d’échelle.
 LES STRATEGIES DE COÛT

• C'est clairement ce que les compagnies aériennes du Sud-Ouest

ou Ryanair ont réussi à faire dans le secteur du transport aérien.
Cela suggère que les stratégies peu coûteuses ne sont pas aussi
simples et directes qu’on le pense habituellement. La
différenciation est essentielle lors de la formulation de la
stratégie de votre entreprise.
 Stratégie d'entreprise
Le Choix de Stratégie de l’Entreprise

LES STRATEGIES DE DIFFERENTIATION

 LES STRATEGIES DE DIFFERENTIATION

• La différenciation est l’une des deux stratégies dites génériques. La

différenciation consiste à produire une offre qui ne peut être
comparée directement aux normes de l'industrie. Pour y parvenir,
une entreprise doit doter son produit ou service d'attributs uniques.
Ces caractéristiques uniques permettent à l'entreprise d'éviter la
concurrence directe et de facturer un prix élevé.
• Cependant, la différenciation n’est pas aussi facile à créer qu’on le
pense habituellement. La plupart des fonctionnalités uniques que les
responsables peuvent trouver ne constitueront pas un avantage
durable. En effet, pour que la différenciation soit durable, les
attributs uniques que l'entreprise cherche à mettre en avant doivent
répondre à trois conditions critiques.
 LES STRATEGIES DE DIFFERENTIATION
➢Premièrement, la caractéristique unique sur laquelle la société
fonde sa différenciation doit être clairement perçue et
hautement appréciée par un groupe de clients suffisamment
nombreux
Même lorsque les clients perçoivent l’attribut unique, ils doivent
l’apprécier suffisamment pour accepter de payer la prime
associée.
➢Deuxièmement, quelle que soit la particularité sur laquelle
repose la différenciation, celle-ci doit être exclusive à
l’entreprise qui met en œuvre une stratégie de différenciation
pour qu’elle génère un avantage concurrentiel durable.
 LES STRATEGIES DE DIFFERENTIATION

• En effet, si les concurrents peuvent facilement copier la source

de la différenciation, l'entreprise qui l'a introduite initialement ne
sera pas en mesure d'en tirer parti. Les imitateurs multiples
proposeront des produits ou des services avec des
fonctionnalités similaires, ce qui réduira le prix et rendra
insoutenable la tarification par la firme focale. La source de
différenciation doit donc être difficile à imiter.
 LES STRATEGIES DE DIFFERENTIATION

Troisièmement, la différenciation doit être économiquement

viable. En effet, la différenciation conduit à une tarification
supérieure qui limite généralement le potentiel de marché de
l'offre différenciée par rapport à produits ou services concurrents
plus standard.
De ce fait, les entreprises différenciées sont moins en mesure de
bénéficier d’économies d’échelle. Le prix majoré de l'offre
différenciée doit donc couvrir non seulement le coût
supplémentaire associé à la caractéristique unique, mais
également ces économies d'échelle plus limitées.
 Stratégie d'entreprise
Qu’est ce qu’un Avantage Concurrentiel

Coût et Volonté de payer

 Coût et Volonté de payer

• Dans cette partie nous examinerons les notions de coût et de

valeur pour le client et discuterons de leur lien avec l’avantage
concurrentiel d’une entreprise.
• Rappelons que l’avantage concurrentiel est ce qui permet à une
entreprise d’être au moins aussi rentable que ses principaux
concurrents dans l’industrie et, si possible, plus rentable. Pouvez-
vous penser à des moyens d'y parvenir?
 Coût et Volonté de payer

• Peu importe ce que vous avez répondu à cette question ,vous

avez probablement raison, mais seulement de manière partielle
et dans des conditions particulières.
• Vous avez sans doute remarqué que toutes les idées que nous
avons formulées visent soit à accroître la valeur de nos produits
ou services aux yeux des clients, soit à réduire les coûts.
• Et, en effet, il n’y a fondamentalement que deux moyens par
lesquels une entreprise peut accroître sa rentabilité. L'une
consiste à réduire les coûts; l'autre consiste à augmenter le prix
facturé aux clients.
 Coût et Volonté de payer

• En fait, plutôt que de considérer le prix, nous préférons parler de

la volonté de payer. Le prix est décidé en un instant par
l'entreprise.
• La volonté de payer est basée sur la valeur perçue par le client
dans un produit et se construit au fil du temps grâce aux
nombreuses activités qu’une entreprise réalise.
• Bien sûr, le prix et la volonté de payer sont étroitement liés. Et à
long terme, le prix ne peut être qu’inférieur ou égal au
consentement à payer.
 Coût et Volonté de payer

• Pour revenir à l’avantage concurrentiel, l’avantage concurrentiel

d’une entreprise peut être mesuré par l’écart qu’elle parvient à créer
entre la volonté de payer de ses clients et le coût total qu’elle doit
assumer pour mener à bien ses activités.
• Cette vision de l'avantage concurrentiel semble extrêmement simple:
elle est entièrement déterminée par deux éléments: le coût, d'une
part, et la volonté de payer, d'autre part.
• La réalité est malheureusement plus complexe.
 Coût et Volonté de payer

• En effet, chaque fois qu'une entreprise essaie d'augmenter la

volonté de payer de ses clients, elle devra d'abord engager des
coûts supplémentaires.
• Si, au contraire, la firme tente de réduire ses coûts, cela risque fort
de détériorer la volonté de payer de ses clients.
• Si un restaurant veut faire payer des prix élevés, il devra
embaucher un meilleur chef, donc probablement mieux payé,
acheter des ingrédients de qualité supérieure et offrir un
environnement plus luxueux. Avant que ce restaurant ait la
possibilité de facturer à ses clients un prix plus élevé, il aura
encouru une foule de coûts supplémentaires
 Coût et Volonté de payer
• En fait, s'il était possible de réduire les coûts sans compromettre
la volonté de payer, une entreprise devrait évidemment le faire.
C'est une évidence et il n'y a pas de stratégie. De même, si une
entreprise peut accroître la volonté de payer sans coûts
supplémentaires, elle devrait évidemment aller de l’avant.
• Cependant, dans la plupart des cas, l'augmentation du
consentement à payer entraînera des coûts plus élevés et la
réduction des coûts entraînera une diminution du consentement
à payer. Le défi consiste donc à accroître la volonté de payer plus
que proportionnellement à l’augmentation des coûts ou à
réduire la volonté de payer moins que proportionnellement à la
réduction du coût total de l’entreprise.
 Coût et Volonté de payer

• La stratégie d'entreprise cherche à maximiser l'écart entre les

coûts et la volonté de payer.
• Apple peut créer une volonté considérable de payer pour ses
iPhones. Il peut donc générer des bénéfices adéquats malgré des
coûts élevés. HTC ou Lenovo, en revanche, sont mieux à même de
réduire les coûts et de facturer des prix plus bas. Cela a
évidemment à voir avec les ressources et les capacités respectives
que Apple, HTC ou Lenovo ont accumulées et accumulées au fil du
temps.
 Coût et Volonté de payer

• La sagesse conventionnelle est que, pour être rentables, les

entreprises doivent soit être très différenciées, et créer ainsi une
très grande volonté de payer, ou avoir les coûts les plus bas et
baisser ses prix plus aisément que ses concurrents.
• En fait, nous affirmons que ce point de vue est une simplification
excessive qui ne reflète pas la réalité de la concurrence dans la
plupart des industries.
• La stratégie ne consiste pas seulement à maximiser la volonté de
payer ou, au contraire, à minimiser les coûts. Les entreprises les
plus rentables d'une industrie ne sont généralement pas les plus
compétitives ni les plus coûteuses.
 Coût et Volonté de payer

• Au lieu de cela, les concurrents, quelque part entre ces deux

extrêmes, peuvent toujours générer une rentabilité élevée s'ils
parviennent à créer un écart suffisant entre les coûts et la volonté de
payer.
• Ce qui est absolument essentiel pour une entreprise, c'est de ne pas
avoir à la fois des coûts plus élevés et une moindre volonté de payer
par rapport à ses concurrents. Par exemple, Toyota est moins
différenciée que BMW ou Mercedes et son prix est plus élevé que
celui de Tata ou de Hyundai. Pourtant, depuis 20 ans, elle est l’une
des sociétés automobiles les plus rentables au monde.
 Coût et Volonté de payer

• Le point de vue selon lequel les entreprises doivent choisir entre

des stratégies à faible coût ou des stratégies de différenciation
est une simplification excessive qui ne tient pas compte de la
complexité de la concurrence dans la plupart des entreprises.
Lorsqu'ils prennent des décisions, les gestionnaires doivent
réfléchir de manière permanente à la manière dont ces décisions
affecteront à la fois les coûts et la volonté de payer.
 Stratégie d'entreprise
Sources de l’Avantages
Concurrentiel

Ressources et Compétences
 Ressources et Compétences

• Comme nous le savons maintenant, l’objectif de la stratégie

commerciale est de créer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise.
• Mais toutes les entreprises ne peuvent pas mettre en œuvre
avec succès la même stratégie.
• Pourquoi certaines entreprises sont capables de mettre en
œuvre une stratégie donnée alors que la plupart de leurs
concurrents ne le sont pas.
 Ressources et Compétences

• Apple a été en mesure de lancer une longue série de nouveaux

produits innovants et attrayants.
• Pourquoi les concurrents d’Apple n’ont-ils pas pu faire la même
chose?
• C'est parce qu'Apple dispose de ressources précieuses qu'il est
en mesure d'exploiter grâce à des compétences uniques afin de
créer un avantage concurrentiel important et durable pour elle-
même.
 Ressources et Compétences

• Les ressources sont la pierre angulaire de la capacité d’une

entreprise à mettre en œuvre avec succès sa stratégie.
• Pour Apple, le développement, la fabrication et la vente d’un
nouveau modèle d’iPhone passionnant nécessitent des équipes
d’ingénieurs en matériel et en logiciels, des concepteurs et tout
l’équipement dont ces personnes ont besoin pour travailler
efficacement.
• Apple a également besoin de relations solides avec les
distributeurs ou un réseau de ses propres magasins.
 Ressources et Compétences

• Certaines des ressources que nous venons d’énumérer sont

tangibles. Ces ressources comprennent des actifs physiques tels
que les installations, les machines et les équipements...
• Les autres ressources critiques pour Apple sont intangibles. C'est
le cas des technologies utilisées dans l'iPhone et la marque qu'il
porte.
• Enfin, les ressources humaines sont également importantes et
Apple doit sans aucun doute beaucoup de succès à tous les
collaborateurs de l'entreprise.
 Ressources et Compétences

• Mais les ressources ne suffisent pas.

• Une autre entreprise qui posséderait les mêmes ressources
qu'Apple, une technologie de pointe et une marque de valeur, ne
serait probablement pas aussi performante qu'Apple.
• En effet, Apple possède des compétences uniques lui
permettant de combiner et d’intégrer toutes ces ressources de
manière très efficace. Ces compétences incluent l’organisation
de la société, ses processus, ses routines organisationnelles, son
expérience et sa culture.
 Ressources et Aptitudes

• En d’autres termes, les ressources sont les briques avec

lesquelles l’entreprise va construire sa stratégie, mais le fait de
réunir ces briques de manière significative et réussie dépend
des capacités de l’entreprise.
• Bien que les ressources puissent être identifiées et répertoriées
assez facilement, il est beaucoup plus difficile de définir et de
comprendre les compétences d’une entreprise.
 Ressources et Compétences

• Pour mieux comprendre la différence entre les ressources et les

compétences, nous pouvons faire une analogie avec la cuisine et
les grands chefs. En effet, de nombreux grands chefs ont écrit
des livres de recettes à succès.
• Si la plupart d'entre vous préparions tous les ingrédients
recommandés et appliquions les recettes présentées dans ces
célèbres livres de cuisine, les plats que nous pourrions concocter
seraient très différents de ce que les chefs eux-mêmes sont
capables de faire.
 Ressources et Compétences

• Les ingrédients énumérés dans une recette sont les ressources

de base nécessaires pour un plat, mais sans les compétences
spécifiques d'un grand chef, il est peu probable d’aboutir à un
repas exceptionnel.
• La stratégie d’une entreprise doit bien sûr répondre aux
contraintes que lui impose son environnement externe et tirer
parti des opportunités disponibles dans cet environnement. Mais
la stratégie de l’entreprise doit également correspondre aux
ressources et aux compétences de l’entreprise.
 Stratégie d'entreprise
Sources de l’Avantage
Concurrentiel

Ressources Stratégiques
 Ressources Stratégiques

• Pour constituer la base de l'avantage concurrentiel d'une

entreprise, les ressources doivent posséder cinq caractéristiques
importantes:
1. La ressource doit être Valorisable et pertinente . Cela signifie
que la ressource considérée doit contribuer à réduire les coûts
de l’entreprise ou à accroître la volonté ou l’intention de payer
de ses clients.
 Ressources Stratégiques

2. La ressource doit être Rare pour être stratégique.

3. La ressource stratégique doit être Inimitable
4. La ressource stratégique doit être non Substituable si
elle doit constituer l’avantage concurrentiel d’une
entreprise.
5. La ressource stratégique doit être non Transférable
 Stratégie d'entreprise
Dynamique concurrentielle

Introduction à la dynamique de la concurrence

 Introduction à la dynamique de la concurrence

• En matière de stratégie, il est important d'anticiper le comportement des

concurrents.
• Si aucun de nos concurrents ne s’intéresse au marché auquel nous nous adressons,
ou ne peut pas réagir aux innovations que nous introduisons, nos chances de
succès sont bien plus grandes.
• Par exemple, les grandes compagnies aériennes n'ont pas considéré les voyageurs
à petit budget comme une cible attrayante et, par conséquent, ont laissé les
compagnies aériennes du sud-ouest des États-Unis, ou Ryan air en Europe, occuper
le segment à faible coût.
 Introduction à la dynamique de la concurrence

• Au contraire, si nous nous attendons à ce que nos concurrents imitent

facilement notre stratégie, nous voudrons peut-être repenser nos
décisions.
• La réduction des prix, afin de gagner des parts de marché, est souvent une
stratégie très médiocre pour la simple raison qu’il est extrêmement facile
pour les concurrents de faire de même.
• En retour, cette stratégie compromettra la rentabilité de nos activités sans
améliorer notre position par rapport à nos concurrents
 Introduction à la dynamique de la concurrence

• Tout d'abord, nous discuterons d'une notion controversée en stratégie,

celle de l'avantage du premier arrivé. Est-ce une bonne idée d’être le
premier à innover ou à entrer dans une nouvelle entreprise? Comme nous
le verrons, la réponse est plus nuancée qu'on ne le pense habituellement.
• Deuxièmement, nous examinerons la théorie des jeux, un domaine
particulier de l'économie, qui fournit des indications intéressantes sur les
mouvements et les contre-mesures que nous devrions attendre de nos
concurrents dans notre secteur d'activité ou sur notre marché.
• Comprendre l'interaction des concurrents est donc un aspect important de
la stratégie.
 Introduction à la dynamique de la concurrence

• Enfin, l’anticipation des actions ou des réactions des concurrents

peut contribuer au processus de stratégie. Pour ce faire, nous
avons besoin d’informations sur les concurrents et nous
examinerons où ces informations peuvent être collectées
 Introduction à la dynamique
de la concurrence

Avantage du Premier Arrivé

 Avantage du Premier Arrivé

• L'une des expressions les plus utilisées dans la stratégie est celle de
«l'avantage du premier arrivé».
• La plupart des gestionnaires ont tendance à penser qu’une entreprise qui
entre dans une nouvelle activité ou s’adresse à un nouveau segment de
clientèle est d’abord susceptible d’acquérir un avantage important qui lui
permettra de surclasser les nouveaux venus.
• Mais est-ce que les soi-disant premiers arrivés finissent par gagner dans la
plupart des cas? Il est difficile de fournir une réponse définitive à cette
question. Ce que nous savons avec certitude, c’est que beaucoup de
premiers acteurs ont finalement perdu face à de solides nouveaux venus.
 Avantage du Premier Arrivé

• Par exemple, le premier avion de ligne à réaction commercial était le Comet, développé et introduit dès
1952 par la firme britannique De Havilland. Mais très vite, De Havilland est dépassé par Douglas et Boeing.
Aujourd'hui, l'industrie est dominée par Airbus et Boeing, tandis que De Havilland n'est plus un concurrent.
• De la même manière, Atari a été un pionnier dans le secteur des consoles de jeux vidéo qui a été dominé
par Sony avec ses Play Stations et par Microsoft avec ses nombreuses générations de Xbox.
• Le premier navigateur Web largement utilisé était Netscape, qui a dominé la scène Internet pendant
quelques années avant d’être dépassé par Internet Explorer de Microsoft et, plus tard, par Firefox et Google
Chrome.
 Avantage du Premier Arrivé

• En effet, être un premier arrivé est généralement une position risquée et

coûteuse. Le premier venu doit innover. Il est très rare d’obtenir
immédiatement les bénéfices de cette innovation, et il y a presque
inévitablement un processus d’essais et d’erreurs avant que l’innovateur
puisse tirer profit de son innovation.
• L’i-Watch d’Apple, les lunettes connectées de Google ou la nano-automobile
à très faible coût de Tata n’ont pas été de grands succès, pour des raisons
techniques ou marketing, souvent les deux.
 Avantage du Premier Arrivé

• Pour que les avantages des premiers arrivés se concrétisent, quelques conditions importantes doivent être remplies
1. Pour commencer, en passant en premier, une entreprise doit être en mesure de capturer une ressource qui ne sera plus
disponible pour les participants ultérieurs
2. Si le premier arrivé peut breveter son innovation, comme dans le secteur pharmaceutique ou d'autres entreprises de haute
technologie, cela lui procurera un avantage pendant une longue période.
3. Si en premier étant premier arrivé, une entreprise peut capter une clientèle importante ayant de bonnes raisons de rester
fidèle, elle sera alors en mesure de créer elle-même un avantage durable. Mais si les coûts de changement sont faibles, rendant
les clients imprévisibles, l'entreprise risque de perdre très rapidement son avantage sur le marché.
4. Pour que les premiers acteurs acquièrent un avantage fort et durable, il est également essentiel que ces premiers acteurs
possèdent, acquièrent ou aient accès à des ressources complémentaires essentielles à la réussite de l’innovation .
 Avantage du Premier Arrivé

• Dans l'ensemble, il est essentiel de ne pas prendre pour acquis l'avantage, mais d'examiner attentivement
si le contexte dans lequel nous nous trouvons nous permet de créer un tel avantage en agissant en premier
parce que nous avons accès à tous les atouts complémentaires nécessaires à la réussite de notre
innovation.
• De plus, même si le premier déplacement offre un avantage significatif, cet avantage n’est pas éternel.
 Introduction à la dynamique
de la concurrence

La Théorie des Jeux

 La Théorie des Jeux

• Essayer d'anticiper les actions et les réactions des concurrents est un aspect essentiel de
la formulation de la stratégie.
• Si une entreprise décide de réduire ses prix de manière significative pour gagner des parts
de marché, le succès de sa stratégie dépendra fortement de la réaction des concurrents
face à cette évolution. Si tous les concurrents alignent leurs propres prix sur ceux de la
première entreprise, les parts de marché resteront les mêmes, mais les bénéfices de tous
auront diminué au cours du processus, faisant de la stratégie un échec total. Si personne
ne réagit à la réduction de prix, l'entreprise verra très probablement sa part de marché
augmenter, réalisant ainsi les objectifs qu'elle poursuivait.
 La Théorie des Jeux

• L'une des approches utilisées pour modéliser ces actions et réactions dans un
environnement concurrentiel est la théorie des jeux. La théorie des jeux est un domaine
de l'économie qui s'est développé après la seconde guerre mondiale.
• Son fondement est que, contrairement aux hypothèses qui sous-tendent la microéconomie
classique, les actions, les mouvements et les stratégies des entreprises individuelles
peuvent influer sur les niveaux de prix et les bénéfices. En effet, la microéconomie
classique suppose que, dans une situation de concurrence parfaite, les actions d’une
entreprise n’ont aucun impact sur l’offre, la demande, les prix et les bénéfices.
 La Théorie des Jeux

• Seule l'interaction concurrentielle commune de tous les comportements des entreprises

détermine les conditions du marché. En fait, il n'y a pas de place pour des stratégies
d'entreprise spécifiques dans une situation de concurrence parfaite!
• En revanche, la théorie des jeux reconnaît que même une entreprise individuelle peut
influer les conditions du marché et donc la rentabilité moyenne d’une industrie et même
les bénéfices individuels de chaque entreprise concurrente.
 La Théorie des Jeux

• Sur cette base, la théorie des jeux a modélisé une stratégie ferme au fur et à mesure que
les concurrents effectuait un mouvement comme dans un jeu de dames ou d’échecs.
• Gagner à n'importe lequel de ces jeux dépend évidemment des mouvements du joueur
central. Mais les mouvements de l'adversaire sont tout aussi importants.
• De nombreuses décisions stratégiques se prêtent à ce type de modélisation. L'introduction
d'un nouveau produit, l'entrée sur un nouveau marché, l'investissement dans une capacité
de production supplémentaire sont des exemples de mouvements stratégiques pouvant
être modélisés en tant que jeu. L’une des conceptualisations les plus célèbres de la
stratégie en tant que jeu est ce qu’on a appelé le «dilemme du prisonnier».
 La Théorie des Jeux

• Imaginez deux gangsters qui ont cambriolé une banque, ont ensuite été arrêtés et sont
tous deux interrogés par la police:
➢ S'ils nient tous les deux, il n'y aura aucune preuve contre eux et ils seront libérés.
➢ Si un seul avoue et blâme son complice, il partira légèrement tandis que le complice sera
lourdement condamné.
➢ Et s’ils se blâment tous les deux, alors ils seront tous deux condamnés mais pas autant que
s’ils se taisaient tout en étant blâmés par leur complice.
 La Théorie des Jeux

• Dans un tel contexte, les deux prisonniers doivent rester

silencieux mais, comme ils peuvent ne pas se faire confiance, ils
sont tentés de parler pour minimiser le risque de subir une peine
très lourde, ce qui entraîne un résultat sous-optimal pour les
deux parties.
 La Théorie des Jeux

• La même logique peut être appliquée aux entreprises qui décident de

modifier d’allouer des budgets publicitaires. Si Procter & Gamble et Unilever
entrent sur le marché chinois du dentifrice avec leurs marques respectives,
Crest et Signal. Ils peuvent faire de la publicité fortement ou modérément.
En supposant que la taille du marché est fixe, ils devraient tous deux faire
de la publicité modérée afin de maximiser leurs profits. Mais si une seule
des deux entreprises fait de la publicité forte, cette entreprise prendra une
part de marché dominante et augmentera ses bénéfices, en dépit de ses
dépenses publicitaires plus importantes. Pour cette raison, les deux
entreprises choisiront probablement de faire de la publicité forte, même si
ce n’est pas le meilleur moyen de maximiser leurs profits.
 La Théorie des Jeux

• Comme vous le savez probablement, la théorie des jeux s’applique mieux

aux situations où très peu de concurrents contrôlent l’entreprise. La théorie
des jeux permet une modélisation mathématique sophistiquée des
situations concurrentielles dans les industries fortement concentrées.
• Malheureusement, le résultat de cette modélisation est souvent quelque
peu irréaliste.
• Néanmoins, penser à l'interaction des concurrents en tant que jeu et
utiliser les concepts de base de la théorie des jeux peut fournir un certain
nombre d'informations intéressantes:
 La Théorie des Jeux

• Premièrement, cela suggère que les mouvements des concurrents sont aussi importants
que la stratégie de l’entreprise pour déterminer les bénéfices qui seront réalisés.
• Deuxièmement, cela nous oblige à identifier tous les concurrents possibles qui seront
affectés par notre stratégie et à «prendre leur place» afin d'anticiper leurs réactions
probables.
• Troisièmement, parce que les jeux sont joués avec une séquence de mouvements et de
contre-mouvements, la réflexion sur l'interaction des concurrents en termes de théorie des
jeux nous aide à voir à plus long terme comment notre stratégie évoluera au fil du temps.
 Stratégie d'entreprise
Stratégies d’Innovation

Introduction à la Stratégie d’Innovation

Introduction à la Stratégie d’Innovation
• L’innovation est devenue un moteur important de la
performance des entreprises.
• L'innovation et son rôle dans la stratégie seront abordées dans
cette section du cours.
• Nous discuterons des stratégies d'innovation ou, en d'autres
termes, de la manière dont l'entreprise peut constamment se
réinventer et de sa stratégie pour rester en tête de la
concurrence.
• Les gens ne pensent pas toujours à la même chose lorsqu'ils
parlent d'innovation. Nous devons donc d'abord définir ce que
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• Pour commencer, j'aimerais que vous réfléchissiez à ce que vous

considérez comme l’entreprise la plus innovante au monde.
• Vous pensez probablement à Apple ou à Google, qui sont
généralement reconnus comme les entreprises les plus
innovantes au monde.
• Cela suggère que, très souvent, lorsque nous pensons à
l'innovation, nous pensons à la technologie ou aux produits de
haute technologie. L’Innovation est donc souvent liée à la
Technologie.
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• Mais à y bien regarder l'innovation est beaucoup plus large que

la simple technologie.
• L’observation prouve qu'en plus de l'innovation des produits(liée
à la technologie), il existe également des processus innovants.
• L’introduction de nouvelles approches dans le management est
qualifiée d’autre part d’innovation managériale
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• Nous devons ajouter une autre dimension afin de mieux

caractériser l'innovation:
➢L’innovation incrémentale ou d’amélioration.
➢L’innovation radicale ou de rupture
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• la stratégie vise à maximiser l’écart entre la volonté de payer et les coûts.

• L'innovation de produit peut accroître la volonté de payer, tandis que
l'innovation de processus et de gestion a souvent un impact sur les coûts.
• Toutes les formes d'innovation peuvent donc contribuer à créer un avantage
concurrentiel.
• Inversement, toutes les formes d'innovation, qu'elles soient progressives ou
radicales, peuvent aider les concurrents à égaler, contourner ou surmonter
les stratégies mises en œuvre par les entreprises performantes
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• Jusqu'à présent, nous avons considéré les industries qui évoluent plutôt en
douceur grâce aux stratégies des différents concurrents.
• Nous avons mentionné que la stratégie est inévitablement transitoire parce
que les concurrents répondent constamment aux stratégies des entreprises
prospères.
• Dans cette section du cours, nous analyserons comment les
environnements peuvent radicalement changer grâce à l'action d'une
entreprise donnée qui transforme complètement le jeu de la concurrence.
On parle de Stratégie de Rupture et aboutit à la création d’un avantage
concurrentiel révolutionnaire.
Introduction à la Stratégie d’Innovation

• Nous allons d’abord analyser en quoi consiste l'innovation en

matière de Modèle Economique.
• Ensuite, nous tenterons de comprendre pourquoi la formulation
de stratégies de rupture est si difficile pour les entreprises en
place et leurs dirigeants.
 Stratégie d'entreprise
Stratégies d’Innovation

Le Modèle Economique
 Le Modèle Economique

• Le Modèle Economique est simplement une description de la

manière dont une entreprise parvient à réaliser des bénéfices
ou projette de réaliser des bénéfices.
• L’innovation du Modèle économique signifie : réinventer
l’avantage concurrentiel pour perturber l’industrie et rester en
avance sur la concurrence.
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• Un Modèle Economique est constitué de trois piliers:

➢La Proposition de Valeur
➢L’Architecture de Valeur
➢L’Equation de Profit.
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• La Proposition de Valeur qui inclut :

➢Le type de clients ou les segments de marché de l’entreprise
➢Le produit et/ou le service proposé au client
➢Son prix
La Proposition de Valeur décrit le Quoi et le Qui
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• L’Architecture de Valeur qui comprend :

➢La chaîne de valeur interne de l’entreprise selon l’acceptation de
Porter
➢Le réseau de valeur, c’est-à-dire l’ensemble des liens avec les
fournisseurs, partenaires etc…
L’Architecture de Valeur le Comment de la Proposition de Valeur
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• L’Equation de Profit qui intègre :

➢La valeur captée par l’entreprise expliquant le chiffre d’affaires,
reflet de la Proposition de Valeur
➢La structure de coûts et les capitaux engagés, reflet de
l’Architecture de Valeur
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• L’innovation permet :
1. De changer les paramètres d’un Modèle Economique en
modifiant la Proposition de Valeur et/ou l’Architecture de
Valeur pour modifier l’Equation de Profit
2. De créer un nouveau Modèle Economique
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• Les Modèles Economiques offrent une méthodologie très

pratique pour aider les responsables à approfondir les détails de
ce qui motive la volonté de payer (appelée ici la proposition de
valeur) et la structure des coûts (appelée ici l'architecture de
valeurs).
• Ils constituent une méthodologie très pratique pour examiner
comment la proposition de valeur et l’architecture de valeur
peuvent être radicalement transformées afin de créer une
nouvelle forme d’avantage concurrentiel.
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• Le message global du modèle économique

est que les propositions de valeur et les
architectures de valeur doivent être alignées
pour créer un profit.