Aspek Keperilakuan pada Perencanaan

Laba
dan Penganggaran

A. Latar Belakang
Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi manusia. Jaditidak
mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi penganggaran dan
disebaliknya.Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna anggaran
sebabdidalamnya terdapat apa yang diinginkan dan kapan harus diwujudkan hasil
anggarantersebut. Dan sebagian besar orang menganggapnya sebagai tekanan. Muncul
pertanyaan,tekanan mengurangi minat dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai?
Jikapenganggaran merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikancitra
perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan promosiuntuk
peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji penjualan dan estimasiarus kas
terhadap waktu tagihan atas penjualan, pembayaran pada pemasok, antisipasi beban.
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang
munculdalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika
manusiamencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung
terhadapperilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan
padapihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi
dengantepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran
yangdibuat tidak sesuai dengan kenyataan. Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan
untukmemantau kinerja manajer keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah
memberikaninformasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan sebagai standar
bagievaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian.

B.Berbagai fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu :

1.Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasilnegosiasi antar
anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensusorganisasional mengenai tujuan
operasi untuk masa depan.
2.Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkanprioritas manajen
dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkanbagaimana subunit organisasi bekerja
untuk mencapai tujuan perusahaan secarakeseluruhan.
3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragamdepartemen atau divisi
organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan denganmanajemen puncak.

4.Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi

aktual.
5.Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemenuntuk menemukan
bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahanperusahaan.
6.Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupunkaryawan untuk
terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yangefektif dan efisien serta selaras
dengan tujuan organisasi.
Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan
danmengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai
tingkatankerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

C.Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :

1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas
kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis
danmenciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer
linidan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan
kuncidalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan
strukturorganisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para
karyawansebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan
karenadengan demikian mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut
merekaformulasikan.
Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yangberpengaruh
terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan meliputipertisipasi, kesesuaian
tujuan, dan komitmen.

2. Tahap Implementasi
Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuandan
strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Halini dapat
dicapai dengan meyediakan target kinerja terinci bagi mereka yangbertanggungjawab untuk
mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, makarencana itu harus dikomunikasikan
secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dandiselesaikan dengan segera. Hanya
setelah itu baru rencana formal memungkinkan akanmenerima kerja sama penuh dari berbagai
kelompok yang ingin dimotiasi olehnya. Konsepilmu keperilakuan utama yang memengaruhi
tahap implementasi, adalah komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.

3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja.

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagaielemen
kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap manakinerja actual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemenberdasarkan
pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkanpengecualian tidak
menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yangperlu diinvestigasi.
Malah sebaiknya, manajemen memerhatikan varians yang tidakmenguntungkan terlebih dahulu.
Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standarakan mengindikasikan bagaimana masa
depan akan memperoleh manfaat dari transferpengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa.
 Atau, varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akanpenyusunan
anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standarsebaknya memicu
tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal.Kebijakan, sikap, dan
tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atasvarians memiliki barbagai
konsekuensi keperilakuan, yang, jika tidak dipahami dandikendalikan, dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan danpengendalian. Beberapa konsekuensi
keperilakuan yang muncul meliputi tekanan, motivasi,aspirasi dan kegelisahan.

D.Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan

Anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanismeevaluasi
kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidakpercaya, resistensi,
konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan.

Rasa Tidak Percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidakpercaya,
rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telahmenemukan sejumlah
besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran padatingkat penyelia. Alasannya
adalah :
1.Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “riil”dan gagal untuk
memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.

2.Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai

tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi.

3.Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.

4.Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran

kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5.Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6.Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7.Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung,anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu
alasanutama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan,
sehinggamerupakan suatu ancaman terhadap status quo. Literature dalam bidang ilmu
social,manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena dari
resistensikaryawan untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu
untukmelakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian,
sertatidak tertarikuntuk berubah. Adalah suatu tantangan bagi manajemen untuk
mengatasiresistensi untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi
yangmeningkatkan kinerja organisasi.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukanwaktu dan
perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebanidengan adanya
permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab rutinmereka. Oleh karena itu,
mereka tidak ingin untuk terlibat dalam proses penyusunananggaran.
Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk daripenyusunan
anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukupmempelajari
mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikankontribusi yang
berarti.

Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan
olehanggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Atau
dapatberkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemendengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuanuntuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antarkelompok selama proses
penyusunananggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif danbermusuhan.
Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennyasendiri secara
eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi inimenyebabkan keselarasan
tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin, untuk dicapai. Haltersebut menimbulkan
kebencian kepada manajemen, dan juga kepada anggaran. Untukmembuat anggaran berhasil,
tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajementingkat bawah, sehingga
menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persainganantara bawahan mungkin
meningkat dan kualitas kerja menurun. Guna menghilangkantekanan, kesalahan akan ditimpakan
kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanyaakan mengarah pada konflik yang lebih
besar diantara individu dan organisasi.

Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satudari
hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang bekerjamenentang
tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk
untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut.Tujuan
mereka adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapatberlawanan dengan
tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitasmereka bisa juga berlawanan
dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaituuntuk mengurangi ketegangan.
Kelompok karyawan ini kadang kala menggeser tanggungjawab ke departemen lain,
mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan, danmelakukan lobi untuk menurunkan
standar. Situasi semacam ini menimbulkan kesulitanbagi fungsi staf akuntansi untuk
melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklimoganisasi yang penuh ketegangan, dan
merusak manfaat dari anggaran.
 Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Oarng-orangmerasakan
tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensidengan cara
memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebihrendah). Tekanan yang
berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yangmeningkat, dan penyakit fisik yang
ditimbulkan oleh stress.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalahpenekanan
yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan padakinerja organisasi
secara keseluruhan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individualdan inovasi yang
efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitaskeberhasilan yang
diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru denganpeluang keberhasilan yang
belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidakberani berinovasi.
Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwafungsi
anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus.Daripada
memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringatkaryawan sampai
ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaransebagai alat untuk
menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yangdimaksudkan untuk
memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.
Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerjasama
dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja samasemacam
itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya tehnikanggaran, proses
anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jikamasalah potensial tidak
dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

E.Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan

Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan
ataupenyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk
memperkenalkanfaktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan.
Lingkunganperencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan
kerja.Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya penerimaan manajemen puncak
terhadapide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan,
perasaanidentifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan
stabilitaslingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang memengaruhi
lingkungankerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi
memengaruhiperilaku dan oleh karena itu juga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku
manusiabersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak
dapatmendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan
yangsama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan danhasil
anggaran yang disfungsional.
Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan polainteraksi
dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasiterhadap proses
perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlahkaryawan, nilai dollar dari
pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atauukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu padahubungan formal dan informal antara
paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlahlapisan wewenang, jumlah kantor atau
posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab darisetiap kantor, dan prosedur untuk membuat
pekerjaan dilakukan.
Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalahrelative
sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang.Aktivitas dapat
dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengancepat dibahas.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan strukturbirokrasi yang
kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai fungsiorganisasi. Wewenang
didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas karenakebutuhan dibagi menjadi
bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang menciptakankebutuhan akan koordinasi yang lebih
ketat dan pengendalian formal di sepanjang garispenyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen
birokratis semacam itu, penyusunananggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi
inefisiensi dalam komunikasi didalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan
ketidakmampuan dari banyak oranguntuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan
tujuan organisasi secarakeseluruhan.
Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain
untukmengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk
mempraktikkanketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan juga harus
berusaha untukmenghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan yang serius.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar
dalamperencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan
prosesanggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan
organisasidapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi
yangmenguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya
bagiantanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori Xdari
Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secaraketat, dimana
kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerjabawahan, para
pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yangmemungkinkan
dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorongperilaku bawahan
yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan awasi merekadengan ketat”.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen
puncak(kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat
bawah.Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai
alatpengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan
terhadapharapan dari manajemen puncak.
Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalianatas
aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gayakepemimpinan
ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi,gaya kepemimpinan ini
tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanananggaran yang berlebihan,
kegelisahan, dan rusaknya motivasi.
Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorongtingkat
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilankeputusan. Gaya
kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam prosespenyusunan anggaran dan
memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalamperancangan arah organisasi,
mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimanaperusahaan sebaiknya beroperasi, dan
memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Denganpendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu
yang lebih banyak untuk menyelesaikananggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi
bolak-balik antar-departemen. Tetapi,riset telah mengungkapkan bahwa orang
mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengananggaran dan melakukan usaha yang lebih besar
guna mencapai tujuan yang dinyatakanketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

Stabilitas lingkungan organisasi

Factor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkunganeksternal.
Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,struktur industri
yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.Lingkungan yang stabil
mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan prosespenetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengancepat menghasilkan situasi yang
beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkatbunga, fluktuasi nilai tukar mata asing,
dan semakin meningkatnya persaingan dari luarnegeri adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk
menghadapi perubahan semacam itu,keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas.
Penyesuaian tujuan dan/ atau strategi yangsering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini,
gaya kepemimpinan otoriter telahterbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan
yang demokratis danpartisipatif.

F.Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses

Penyusunan Anggaran

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkanke
dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunitutama
(pusat-pusat pertanggungjawaban).
Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran danmenetapkan
tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaiansasaran dan tujuan
tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaanpenuh dengan kekurangan
dalam perilaku.
Keselarasan tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatutingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuanorganisasi, subunit-
subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yangberpartisipasi. Keselarasan
tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individumemandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuanorganisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat
untuk mencapai tujuan pribadiatau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi
akan memotivasikaryawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orangsebagai
obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri daripara anggota
organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersamaoleh dua bagian atau
lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masadepan terhadap mereka yang
membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkatbawah memiliki suara dalam proses
manajemen. Ketika diterapkan kepadaperencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan
manajer tingkat menengah dan bawahdalam pengambilan keputusan yang mengarah pada
penentuan tujuan operasional danpenetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat
bervariasi dari hanya sekedar hadirpada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi
dalam diskusi yang berkaitandengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan
pada hak untuk melakukannegosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkanbahwa
partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positifterhadap
sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkankerja sama
diantara manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika haltersebut diterapkan
dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi danusaha karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi.
Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujuisuatu
format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja disemua
organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman,lingkup, atau
bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa

yang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknya

berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).
Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratisdan
oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter.Dengan
demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral,partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisiterbatas pada sekelompok
eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinandemokratis dan/atau organisasi yang
terdesentralisasi memungkinkan partisipasimanajemen yang lebih besar dalam keputusan
penetapan anggaran. Banyak dari perusahaanini mendorong baik manajer tingkat bawah maupun
karyawan untuk memberikankontribusi kepada proses perencanaan.
 Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadapkemungkinan
untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawanyang otoriter
dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untukmenjadi bagian dari
proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jikamereka menerima
instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standarkinerja. Di pihak lain,
orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diriakan maju ketika
diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasarankinerja mereka sendiri.
Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada
usahaserius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer
tingkatbawah dan karyawan.

Manfaat patisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjaditerlibat
secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasidapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatanmanajemen.
Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang padagilirannya
cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalampenetapan tujuan.
Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebutkemudian akan
dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka.Proses ini disebut
dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapatmenimbulkan konflik antara
tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengankaryawan. Karena tujuan dan kebutuhan
pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi,kurangnya internalisasi tujuan dapat
dihubungkan dengan penurunan dalam moralproduktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan
menerima tujuan organisasi, dan ketikaterdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka
persyaratan untuk efisiensi yangmaksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri.
Prosespartisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari
anggaranmereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki
konsekuensidisfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan
“slackorganisasional” ke dalam anggaran mereka.Slack adalah selisih antara sumber daya
yangsebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah
sumberdaya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain,slack adalah

penggelembungan anggaran. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil sla

diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuanpribadi
dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi,slack yang
berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi. Slack yang berlebihanmembuat batas
pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja menjadi tidak berarti.Masalah slack yang
berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan proseduryang efektif untuk tinjauan
mendalam selama proses penyusunan anggaran.
Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factor-faktor
lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, makamanfaat
motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain pihak, tujuanyang
dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secaratidak
menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka padaawalnya.
Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orangpada akhirnya
akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut.Jelas bahwa bukanlah
kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecil hati.
Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slackyang
berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuanyang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

Tahap implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan mengonsolidasikannyakedalam
anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan di tingkatperusahaan ini
kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggarantersebut kemudian
diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalamorganisasi. Hal ini
menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya, kuota
produksi, dan tenggang waktu.
Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnyasebagai
wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagaibeban atau
senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaransebagai alat
perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman, bahkanproses
penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis sekalipun dapat menjadipemborosan
bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.

Pengomunikasian anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggungjawab untuk
mengimplementasikananggaran. Hal ini dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional
yang disetujuikepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala
disebutsebagai “menjual” anggaran ke bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks
dapatberkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang
yangmemiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja di
tingkatanorganisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial,
kontrolerharus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang
dapatdipahami bagi setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secarapribadi
dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal denganpemimpin
subbagian. Yaitu, direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dariproses
penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai
tanggungjawabmereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk
memenangkankepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
Kerja sama dan koordinasi
 Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orangdengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harusdijelaskan
dengan hati-hati kepada mereka yang betanggung jawab untuk mengambiltindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dannilai penting mereka
sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.
Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber dayaorganisasi. Dari
sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dankekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuanyang sama. Untuk
melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengomunikasikanbagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuanorganisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan
sebaiknya mengindikasikan departemenmana yang betanggungjawab untuk aspek tertentu dari
pekerjaan yang dilakukan, dimanaindividu-individu dalam departemen tersebut
bertanggungjawab, dan kemana mereka dapatmeminta bantuan. Dengan demikian, pengetahuan
karyawan mengenai struktur organisasiadalah penting untuk komunnikasi dan kerja sama yang
berhasil. Untuk membuat segalasesuatunya dilakukan, maka orang harus mengetahui peran yang
dimainkan oleh orang lainbaik dalam organisasi formal maupun informal. Yaitu, beberapa
individu yang mungkinbukanlah pemimpin yang “resmi” namun akan menjadi pemimpin
“informal” dan memilikikemampuan untuk mempercepat pekerjaan. Yang lain, meskipun
bertanggung jawab atasfungsi organisasi tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit
untuk diajak bekerjasama.Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman
teknis atas dimensi
keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok,struktur
organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap factor-faktoryang
memengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.
Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawansecara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasikinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukanbidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan
yangsesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya
actualdan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.
Laporan-laporan kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawantermotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dandidistribusikan paling tidak
secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasilkinerja telah berulang kali ditunjukkan
dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporankinerja yang tepat waktu memiliki dampak
mendorong pada moral karyawan. Kurangnyaumpan balik kinerja, penundaan dalam umpan
balik, dan jarangnya atau sporadisnya umpanbalik memiliki dampak yang menghilangkan moral
dan kinerja. Juga ditemukan bahwaumpan balik yang meningkat menghasillkan peningkatan
dalam akurasi tugas dan

keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai dengan
rendahnya keyakinan dan permusuhan.
Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaiannyata dan
dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalahstandar yang
dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalahsasaran yang bahkan
jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektifdan bila tidak, mengarah
pada perasaan gagal yang subjektif. Pergeseran dalam tingkataspirasi dapat disebabkan oleh
perubahan dalam keyakinan karyawan mengenaikemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja.
Hal tersebut telah ditunjuk secara empiris,misalnya, bahwa keberhasilan di satu bidang biasanya
mengarah pada tingkat aspirasi yanglebih tinggi di bidang-bidang yang terkait.