Capacité -charge

1 - Introduction:
¨ La capacité mesure l’aptitude d ’un système logistique à

traiter un flux.
¨ Gérer la capacité consiste à déterminer un niveau de
ressources nécessaire et suff isant pour répondre à la
demande commerciale prévisionnelle (investir, fixer les dates des
congés, embaucher, sous-traiter, etc. autant de décisions importantes
d’un point de vue commercial, social et financier qui engagent
l’entreprise) .
¨ La charge mesure la quantité de f lux requise pour satisf aire
la demande. (c’est une mesure de débit demandé)
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¨ Les concepts de capacité et de charge se corres - pondent

comme ceux de l’offre et de la demande.

La mesure de la capacité et de la charge nécessite la

connaissance de:
¤ la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (
jour, semaine, mois, ...)
¤ l’unité d’oeuvre qui permet d’additionner les débits de produits
différents. Quand les produits sont assez semblables une seule
unité physique convient par exemple. 95 voitures par heure. Si les
produits qui se partagent la ressource sont très différents, on traduit
généralement la capacité et les commandes des clients en heures.
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Exemple: Un centre d’usinage travaillant en 3 équipes offre une

capacité de 3*37 = 111 heures/semaine. On a trois commandes
Qantités Cadenses Durées
Commande A 300 pièces 20 / h 15 h
Commande B 400 pièces 5/h 80 h
Commande C 600 pièces 60 / h 10 h
TOTAL 105 h

On voit que le centre d’usinage est chargé pendant 105 h dans la

semaine. Sa capacité étant de 111 h, il reste 6 h (théoriquement)
disponibles.
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On distinge la capacité théorique qui est toujours

supérieure ou éguale à la capacité effective (arrêt pour
entretient prévéntif, pannes, absentéïsme, une partie des pièces
produites sont défectueuses, ...) .
¨ Les capacités en parallèle s’ajoutent.
¨ C’est la capacité la plus f aible qui détermine celle de
l’ensemble pour les capacités en série. On dit qu’il y’a un
goulet d’étranglement .
¨ On parle de capacités conjointes dans le cas où la
réalisation d’une opération nécessite simultanément
plusieurs ressources (la disponibilité de l’une n’implique pas
automatiquement celle des autres).
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¨ Pour une meilleure capacité il f aut:

¤des ressources flexibles: cela permet d’ajuster la capacité à la
demande commerciale (personnel saisonnier).
¤ des ressources polyvalentes: compromis entre coûts compétitifs et
adaptation aux évolution du marché.
¤ grouper les produits en lots: pour éviter la perte de capacité due aux
changements de fabrications.
Exemple: Une machine nécessite 10 mn de réglage entre le
produit A et le produit B et chaque produit est réalisé en une
minute. Si les productions sont faites par:
¤ série de 10 unités alors le temps unitaire moyen est de 2 mn, soit le
double du temps théorique.
¤ série de 100 unités, le temps unitaire moyen est 1.1 mn.
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2 - Gammes d ’opérations et standards de temps:

¨ Les Gammes opératoires: une gamme décrit la séquence des
opérations nécessaires à la réalisation d’un produit ou d’un service.
C’est le Bureau des Méthodes qui l’établit et la transmet à l’atelier de
fabrication.
¨ La mesure des temps: elle est nécessaire pour établir les coûts
prévisionnels de fabrication, calculer les effectifs, établir un planning,
comparer la production réalisée à celle prévue.

L’Organisation Scientif ique du Travail (OST) utilise les

deux méthodes suivantes pour mesurer le temps:
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i - Le chronométrage:
¤ Décomposer le cycle total d’une séquence en opérations élémentaires,
¤ chronométrer l’ensemble de la séquence, en notant au fur et à mesure
les temps intermédiaires de chaque opération. (c’est mieux que de
chronométrer chaque opération à part)
¤ S’ il y a une grande variabilité sur les temps chronométrés pour une
opération, alors il y a problème pour son exécution. On doit le résoudre
en changeant, soit les méthodes, soit la conception du poste de travail.
les temps obtenus dépendent de:
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¨ l’habileté et la rapidité de l’ouvrier:

Temps observé * Jugement d’allure = Temps normal

Ouvrier peu expérimenté: 0.74 mn * 80 / 100 = 0.592 mn

Ouvrier très expérimenté: 0.50 mn * 120 / 100 = 0.600 mn

¨ les temps normaux sont affectés par un coefficient K tenant compte des
temps de repos, des besoins physiologiques de la pénébilité du travail
(effort, température, humidité ambiante, ...)
Temps standard = Temps normal * K
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ii - Les méthodes des temps prédéterminés:

le principe est de considérer chaque mouvement comme la
répétition combinée de quelques gestes élémentaires. La
méthode MTM ( Motion Time Measurement ) retient dix
mouvements de base: Atteindre, Saisir, Mouvoir, Tourner,
Mouvement de manivelle, Appliquer une pression, Positionner
(et son contraire), Lâcher, auxquels s’ajoutent les mouvements
visuels, les mouvements du corps et des membres supérieurs.
Les temps standards, universels, de ces gestes sont exprimés
en 100 000° heure (cmh) et regroupés dans des tables.
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3 - L’équilibre entre la charge et la capacité:

C’est un problème très important car il conditionne le respect des
délais commerciaux:
n sturation de capacité retards probables
n excédent de capacité surcoût

¨ La recherche de l’équilibre est difficile car:

¤ la capacité présente une certaine rigidité,
¤ la capacité est en partie aléatoire,
¤ la charge est en partie aléatoire.
En outre, compte tenu des combinaisons de ressources, il suffit
que l’une soit indisponible pour rendre les autres inutiles.
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3.1 - Comment réaliser l’équilibre charge/capacité ?

¨ actions sur la capacité:

¤ Modification des horaires de travail,

¤ Négotiation, avec le personnel, de périodes de congés,
¤ Variations du niveau de main-d’œuvre par embauche,
¤ appel à du personnel intérimaire,
¤ investissements en machines et équipem ents supplém.,
¤ appel à la sous-traitance pour une partie de charge,
¤ développement de la polyvalence de la main-d’œuvre et de la flexibilité
des machines,
¤ développement d’une politique de maintenance préventive,
¤ diminution de la non-qualité.
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¨ actions sur la charge:

Agir sur la charge, cela consiste à avancer ou à retarder des
heures de travail. Les principales actions sont:
¤ fabrication anticipée des produits,
¤ fabrication retardée des produits.
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4 - Planification de la capacité:

Prévision de vente ou
Plan global
commandes fermes
Révision

Projet de plan Non

Action possible
Non
Simulation de faisabilité sur la capacité ou
sur les priorités
Oui
Plan directeur Oui

Calcul des besoins

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4.1 - Plan directeur:

¤ Plan directeur global: sert à planifier les effectifs et les besoins en
équipements. Il est employé pour établir les plans financiers et pour
indiquer aux fournisseurs les prévisions de commandes sur lesquels
ces derniers peuvent fonder leur propres prévisions d’activité.
l’horizon du plan global est, suivant les entreprises, de une à
plusieurs années. Il est révisé une ou plusieurs fois par an.

Pour établir le plan global, on emploie généralement des

techniques de simulation ce qui permet d’établir plusieurs
hypothèses, optimistes ou pessimistes, et d’imaginer par
avance, dans chaque cas les scénarios à suivre.
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¤ Plan directeur détaillé: porte sur un horizon plus faible mais qui reste
au moins égal à la somme des délais de production et
d’approvisionnement ce qui permet de couvrir l’ensemble du cycle
logistique.
L’objectif du plan détaillé est triple:
n valider, de façon précise, l’équilibre charge/capacité,
n s’assurer que les engagements vis-à-vis du service commercial
pourront être tenus,
n servir de point d’entrée pour les calculs des besoins en composants
achetés ou produits.
Le plan directeur détaillé peut être établi soit:
n directement, par simulation basé sur les prévisions,
n d’après le plan global (répartir les quantités en %).
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¤ Remise à jour du plan direct eur:

Le plan directeur se base sur des prévisions qui risquent de
ne pas être réalisées, cela entraînerait des modifications
régulières, on parle alors de plan glissant. Ces modifications
peuvent provoquer des perturbations sensibles dans la gestion
des flux (ceci sera traité dans le chapitre calcul des besoins).
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¨ Exemple d’établissement d ’un plan directeur.