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E-business aplicado al plan de


negocios
Autor: Ariel Moncalvo

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Presentación del curso

El desarrollo e implementación de negocios comienza con el diseño del mapa


que lo conducirá a la concreción de su sueño empresarial. Establecemos etapas
totalmente flexibles en función de las necesidades de cada emprendedor o empresa.
Este curso, además de ayudarlo a desarrollar su plan, le proporciona herramientas
que le permitirán controlar la gestión diaria de su negocio. El objetivo del curso
es acompañarlo en el cumplimiento de su desafío empresarial.
Este curso es el primero del Programa de E-Business aplicado a empresas.

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1. El e-business plan: objetivos

El business plan[1], como su nombre lo indica en inglés, es el plan de negocios que


refleja los aspectos clave del mismo. Es una radiografía de su proyecto, la estructura
flexible sobre la cual se construirá su empresa.
Los motivos por los cuales realizará un plan de negocios, pueden ser varios. Por
ejemplo, usted puede estar pensando en desarrollar una idea nueva, lanzar un
producto, poner en funcionamiento algún proyecto social, etc. Pero creo que no
siempre el plan de negocios estará relacionado con “lo nuevo”, es decir, usted puede
hacer una revisión de su negocio porque quiere mejorar su situación económica,
porque quiere mejorar su relación con los clientes, porque quiere ver la posibilidad
de venta de la empresa, o porque necesita atraer inversores. En fin, los motivos son
varios, lo recomendable es que el plan de negocios se actualice constantemente en
su organización, en especial si realizará algún cambio.
Importancia y funcionalidad del Business Plan
Ø Es un análisis completo y profundo que permite ver la viabilidad del negocio antes
de realizar una inversión.
Ø Ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas del
proyecto.
Ø Contribuye al establecimiento de un concreto grupo de trabajo y de todos los
recursos necesarios para su desarrollo y mantenimiento.
Ø Forma parte de las herramientas para la demarcación de estimaciones de ingresos.
Elaborar un business plan debe ser una actividad que se desarrolle natural y
continuamente dentro de su empresa.
-¿Cómo es esto?
-Hay diversas formas de realizarlo. Por ejemplo: Usted puede identificar los líderes o
responsables de cada área clave y asignarles como tarea, que le indiquen en forma
continua la evolución del mismo. La exposición de cada persona clave puede hacerla
hacia toda la organización, y de esa forma contribuirá a que la comunicación se
desarrolle naturalmente.
El plan de negocios y el ciclo de vida del site y del negocio:
Los objetivos van a depender de lo que cada empresa se proponga. Pueden ser
simplemente un documento de presentación para posibles inversores, el
lanzamiento de nuevos productos, o la valuación de la empresa para su venta.
Es importante diferenciar que primero se debe identificar la estructura de la
industria y la etapa de la misma, ya que no será el mismo plan de negocios para una
industria madura que para una emergente. Otro tema importante es saber la
situación por la que pasa la empresa (análisis de ciclo de vida empresarial o del
sitio) y luego ver la situación de sus productos (ciclo de vida de los productos). De
no diferenciar estos conceptos, en lugar de armar un plan de negocios hará un plan
de distorsiones.
En la actualidad argentina, la mayoría de las empresas determinan sus objetivos a

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partir de necesidades financieras o disponibilidad de capital. Capital, pensamientos
y estrategias que harán posible el desarrollo de la misión y de la visión del
empresario-emprendedor.
Etapas del sitio:
1 - Start Up (o introductoria): Alude a la penetración en el mercado, a la atracción de
inversiones, a la creación de conciencia, y a la realización de pruebas del producto.
2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generar rentabilidad.
3- Madurez: Período destinado al aumento de la rentabilidad-productividad.
4- Declinación: Momento en el que se procura reducir los gastos, relanzar
productos viejos mejorados o nuevos, y valuación de la empresa.
Como mencionamos anteriormente, el mismo análisis de ciclo de vida del sitio lo
puede efectuar para sus productos, y hará una combinación de variables que
quedarán expresadas en uno o varios escenarios (no olvidar de analizar la industria).
De ahí verá la necesidad de recursos, capital o alianzas. Por ejemplo, en una
industria madura puede buscar el aumento de rentabilidad y la optimización de la
productividad, pero para proyectar un escenario de crecimiento buscará desarrollar
nuevos mercados a través de la innovación de productos (re-inventarse), así como
tratar de asegurarse el crecimiento con aquellos clientes que sean más rentables,
buscando generar algún tipo de relación de mediano plazo que los anclen
estratégicamente. Acabamos de describir la situación de una empresa ya existente,
en una industria madura que busca crecer a través de la innovación.
Así como usted buscará ver la viabilidad del negocio, quienes colaboren querrán
saber cómo evolucionará el proyecto (en función de la proyección y posibilidad de
escenarios), querrán saber su rol en ese horizonte de tiempo propuesto, y evaluar
necesidades futuras, a fin de prever la mayor cantidad de cosas posible.
En la mayoría de los casos de nuevos emprendimientos (de los que hablamos), quien
realiza el plan de negocios es el fundador de la idea. Pero tenga en cuenta que al
relacionarse con varias partes (inversionistas, bancos, proveedores, desarrolladores
de tecnología, diseñadores, etc.) cada parte interesada querrá ver sólo la parte que
le compete, por lo que deberá preparar un material multidisciplinario. En el caso de
empresas existentes, son varias personas las que participan del mismo, y cada cual
conoce bien lo que tiene que hacer y a quien va dirigido. De todas formas, el plan
tiene que ser lo más completo y coherente posible, cada parte debe guardar una
relación lógica con el resto del plan, y debe ser comprensible. Es preferible que
tenga aclaraciones técnicas anexas, ya que nunca se sabe quien leerá el plan.

[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel


Moncalvo. Cap. 1. Pág. 175.

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2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen


ejecutivo

1-Resumen Ejecutivo [1]:


Refiere la síntesis de una página a lo largo de la cual se enumeran los siguientes
datos:
1 . Nombre del sitio.
2 . Causas por las que se ha elegido tal nombre.
3 . Slogan.
4 . Naturaleza del proyecto. [2]
5 . Importancia del proyecto. [3]
6 . Claves del negocio [4]
7 . Objetivos del negocio: ¿Adónde pretendemos llegar en cada etapa del negocio?
Debemos tener en claro qué pretendemos alcanzar en cada etapa del mismo.
Por ejemplo: podemos pretender captar un X % del mercado en la etapa
introductoria, o mejorar un X % la rentabilidad si el negocio se encuentra en la
etapa de madurez. Otra forma de expresar los objetivos, es haciendo
referencia a aspectos cualitativos (mejorar la atención al cliente) o sociales (le
estamos aportando una mejora a la comunidad). Los objetivos van a depender
de la etapa del negocio y de todo lo expresado en la etapa anterior.
8 . Alcances de nuestras funciones, productos y/o servicios, etc. Se recomienda
armar un cronograma de cómo se desarrollarán los productos o servicios a
ofrecer, ya que difícilmente el día 1 del proyecto tengamos “toda” la oferta
disponible para lanzar, es decir podemos aclarar que en la primera etapa
comenzaremos operando con los servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa le
agregaremos el producto 3 y el servicio A. Esta organización nos dará la pauta
de las inversiones necesarias y de los acciones a cumplir para llegar a los
objetivos propuestos en el punto anterior. En cierta forma tendremos un
horizonte que alcanzar y debemos empezar a precisar acciones para alcanzar
ese horizonte.
9 . Futuros Agregados: muchas veces hay determinados aspectos estratégicos,
que por diversos motivos (falta de dinero, complejidad, etc.) no pueden
realizarse, éstos se dejan como latentes, a la espera de la mejor oportunidad
para ser explotados.
10. La finalidad del resumen ejecutivo es generar interés de lectura en el resto del
“Business Plan”, y debe responder a preguntas tales como:
11. ¿El resumen ejecutivo es creíble, atractivo y motivador?
¿Qué le aporta su negocio a la Industria?
¿Por qué y para qué es necesario este producto / servicio?
¿Cómo piensa obtener dinero? Resuma cómo será el modelo de negocios.
¿Cómo será el retorno del mismo?
12. El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresa
internamente, es decir, su pensamiento estratégico (identidad, forma de
pensar, ser y actuar de las organizaciones), configuración estructural
(procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación,
mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus
componentes [5] tengan sentido, sinergia y coherencia) y cultura (definición de
valores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento como
comunidad), y su dirección hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia,

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la tercerización (se establecen las actividades que por algún motivo estratégico
quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo el modo en que se obtendrán
los beneficios, sean internos o externos.
En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como:
· ¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo
librerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus
proveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los canales
de remates), CtoB (de consumidores a empresas, por ejemplo las bolsas de
trabajo).
· Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo),
proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.
· El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por
ejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com),
por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 1. Pág. 175.
[2] Nos referimos a la esencia de la idea / proyecto, ¿Qué da origen al proyecto: se
me ocurrió la idea y decido lanzarla al mercado, o analicé el mercado y descubrí
una/s necesidad/es insatisfecha/s?
[3] La importancia del proyecto está determinada por el aporte de esta idea para los
emprendedores, inversores (interno de la organización) así como también para el
usuario y la comunidad en la cuál actúa el proyecto (externo de la organización).
[4] Los aspectos “clave” del negocio son factores críticos que harán que el proyecto
funcione o no. Hablamos de aspectos “positivos” (pueden ser recursos que ya
tenemos) y aspectos “negativos” (estos son los que debemos evitar o buscar de
obtener a través de alianzas).
[5] Componentes del Pensamiento Estratégico: visión, misión, valores, la estrategia y
planes operativos (los planes operativos permiten la implementación del
pensamiento estratégico).

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3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el


mercado

2. Analizar el Mercado
Durante esta “etapa” deberemos definir:
1 . Nuestros productos/servicios, ¿qué actividades/servicios complementan (hacen
más útil y atractivo) su negocio?
2 . Los beneficios que aporta al mercado y a los consumidores. Es importante
especificar y ampliar lo que se comenzó en el resumen ejecutivo. Hay que
tener presente que el plan de negocios está compuesto por diferentes partes, y
que los inversores o interesados comenzarán leyendo el resumen ejecutivo y
luego procederán al leer el resto del plan (si es que lo hacen). De no hacerlo,
será un material sumamente rico para aquellos involucrados en el proyecto.
3 . El precio al cual se venderá, y si el consumidor está dispuesto a pagar dicha
suma.
4 . De este modo llegamos al cuarto “ítem”: ¿Cómo haremos llegar el producto a
los consumidores?
5 . ¿Quién comprará nuestro producto y quién toma las decisiones a la hora de
adquirir nuestro producto-servicio? (¿El responsable de área, el gerente o la
secretaria?).
6 . ¿Cuál es la situación actual del mercado? (clientes, competencia, consumidor,
relación con organismos públicos y cámaras).
7 . ¿Cuál es la situación actual de la empresa? (equipo de trabajo, colaboradores y
alianzas).
8 . Dónde actuará nuestro producto, o sea, cuáles son los alcances del mercado:
¿local, regional, nacional?, etc.
9 . ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa (aspectos internos de la
organización)? Sin olvidar relacionarlos con las oportunidades y amenazas que
puede enfrentar la organización, es importante saber que podemos aprovechar
las oportunidades con nuestras fortalezas (o desarrollar nuevas fortalezas) y
que trabajaremos para limar las debilidades y reducir lo mayor posible el
impacto de las amenazas. Al hablar de oportunidades y amenazas hablamos de
aspectos externos a la organización que muchas veces son difíciles de trabajar,
lo que no quita que destinemos esfuerzos y acciones a estos puntos.
10. Nombre e imagine ¿quiénes son los competidores de la empresa?
11. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia?
12. Nombre e imagine ¿qué oportunidades y riesgos presenta o presentaría la
competencia?
13. ¿Planeó un constante equilibrio entre las prioridades del cliente y su modelo de
negocios?
14. ¿Cómo evolucionarán las prioridades, necesidades y deseos de aquellos que
adquieren su producto / servicio?
15. Compare su empresa con los competidores menos usuales, en cuanto:
Precios por producto o servicio.
Distribución, o sea, canales. ¿Cómo es la relación entre los participantes?
¿Es formal (por contratos) o informal (por alianzas y/o acuerdos)?
Promoción: ¿Cómo es la situación de su empresa? ¿Alguna vez hace o ha
hecho promoción? Describa brevemente qué hizo en su pasado, y qué
resultados obtuvo. ¿Qué hace ahora? ¿Qué resultados obtiene y espera?

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Ventas: ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo está organizada su
estructura comercial?
16. Haga lo mismo con los competidores más usuales.
17. Análisis de escenarios.
18. También debe evaluar:
Con qué información se cuenta, y
De qué fuentes proviene dicha información ¿Se puede mejorar?
Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a un tipo de comunidad [1].
De ser así: ¿las tiene identificadas? ¿Qué conoce de esa/s comunidad/es?
Analícelas y si es necesario clasifíquelas.[2]

[1]La comunidad es un conjunto de personas unidas por un común denominador: el


contenido. Éste, a su vez, refiere (en sentido amplio) a intereses o necesidades.
La dinámica entre la comunidad y los contenidos queda establecida por la
interacción que alimenta y se alimenta, sea interna como externamente. Para ser
románticos, en nuestra definición, y más productivos, en la dialéctica de nuestros
modos, diríamos que es un “Corazón palpitante que alimenta y que es alimentado”.
Su desarrollo es la expresión de la comunidad misma que crece y se manifiesta por
su propio bien social, contribuyendo al bien social colectivo. Estimulan, consolidan y
forjan el sentido de pertenencia y lealtad hacia el grupo, buscando - además - un
beneficio (social y/o económico).
[2]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 1. Pág. 175.

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4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del


sitio

3-Estrategia del Sitio [1]


Para su elaboración, es muy importante saber:
1 . Cómo se va a competir en función de los objetivos y de la etapa en la que se
encuentra el negocio, y el reconocimiento de los medios necesarios para
implementar la estrategia.
2 . Recuerde que es necesario definir la misión / visión del negocio [2],
comunicarla a toda la organización, para que se luche diariamente para llegar a
ese propósito, “noble” por cierto…
3 . La forma en que se organice el modelo de negocios a lo largo del tiempo
¿Cómo evolucionará su modelo de negocios?
4 . La definición del posicionamiento. Es decir, qué lugar ocupará su negocio en la
mente del consumidor y en la mente de los competidores.
5 . Detallar los aspectos diferenciadores de marca. O sea, los rasgos innovadores
existentes y aquellos que se aspira a presentar a lo largo de nuestro desarrollo.
6 . Identificar y/o estimar los riesgos que se asumen con el crecimiento del
proyecto.
7 . ¿Qué actividades cree UD. que haría mejor un tercero y a un costo menor?
8 . ¿La estrategia tiene en cuenta la seguridad de su sitio (hard y soft, aspectos
conocidos tales como la confidencialidad y la integridad de la información, la
autenticación de las partes, y la profundidad de acciones de los colaboradores
internos y externos de la organización)?
La Planificación Estratégica: ¿es explícita o implícita?
La planificación es la toma anticipada de decisiones, al decir que es estratégica
decimos que está relacionada con la estrategia de la empresa o negocio.
Veamos ahora, los conceptos introductorios para el análisis competitivo empresarial:
¿Qué es la visión?
Visión: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de
lo que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo
filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bien práctico:
ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.
¿Qué es la misión?
Misión: ¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para
concretar ese sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar por
algo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando
relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollar
canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas
estratégicas.
¿Para qué sirven los valores?
Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán
fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico

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empresarial.
¿Cuál es el rol de la estrategia en nuestro modelo competitivo?
Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para
llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Al
definir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”, la misión nos da los
lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir;
tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y
debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros
objetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Si
prefiere una definición un poco más académica: La estrategia indica “cómo va a
competir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros
competidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan
únicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes
hacen y participan en su empresa. O sea, en términos globales, la estrategia
responde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH, Tecnología, $) y el externo
(competencia, mercados, proveedores, etc.).

[1]Son los lineamientos que seguirá la empresa para alcanzar su misión y visión,
respetando sus principios.
Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y
participan en su empresa.
[2]Visión: idea compartida por los integrantes del proyecto o negocio, sobre aquello
que se quiere que la empresa “sea o llegue a ser” (horizonte: tiempos y objetivos). El
esquema se puede orientar, además, respondiendo a dónde queremos llegar y cómo
queremos que nos perciban las personas que nos importan (colaboradores, clientes,
etc.).
Misión: nos indica cómo vamos a lograr nuestra visión y de qué forma la empresa
va a hacer sus negocios y a actuar, su enunciado debe considerar el valor que
tenemos que proporcionar para captar y mantener el interés del cliente,
considerando los valores con los que se compromete la organización. (Albrecht,
Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996). P 80.
La combinación de ambas debe ser “nuestro propósito”, alcanzable por cierto, y su
concreción debe generar el interés de todos los que participan del negocio.

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5. Pasos para el desarrollo del plan. análisis del


diseño

4-Análisis del diseño


Una vez aprobada la viabilidad del negocio se debe clarificar la idea global de los
emprendedores. Este proceso de tangibilización de las intenciones se logra
mediante planteos tales como:
1 . ¿Qué es lo que se quiere comunicar?
2 . ¿Qué se ofrece? ¿Se trata de productos, servicios, información?
3 . ¿De qué forma se graficará? ¿Cómo será la disposición de los
productos/servicios?
4 . ¿A qué público se apunta? Segmento, edad, sexo, clase social, etc. En esta
etapa se hace una revisión del perfil del consumidor. Es necesario saber ¿quién
usará el producto / servicio? ¿Qué uso le dará? ¿Cómo podremos mejorar la
oferta en el tiempo? Es fundamental que los responsables de desarrollo, diseño
y marketing planifiquen las estrategias que permitan agregar valor interno
(margen de rentabilidad; mecanismos de coordinación y gestión internos de la
organización, como una Intranet; satisfacción y buen ambiente laboral) y cómo
proyectar dichas acciones hacia el externo (satisfacción del cliente,
colaboradores, proveedores, comunidad, etc.) generando así el doble valor:
satisfacción interna (“la organización”) y externa (“el entorno”).
5 . ¿Cómo serán sus negocios? ¿Podrá establecer comunicaciones con sus clientes,
y saber en cada área de la empresa y en cada proceso interno, adónde dejó su
huella el cliente (herramientas como por ejemplo el sistema de ticketing)? ¿Qué
profundidad tendrán las transacciones? ¿Quedarán todas en manos de la
empresa, o se buscará ayuda de terceros (ejemplo para el procesamiento de
pagos)?
6 . ¿El site, es sólo a modo de imagen?
7 . ¿Se consideró el perfil del usuario final a la hora de diseñar y de programar?
¿De qué modo?
8 . ¿Existe un mecanismo que facilite la recepción, el análisis y la solución de los
reclamos de los clientes y colaboradores?
En resumen, es necesario concretar intenciones y pensamientos, definiendo las
prestaciones que se ofrecerán en el sitio. La forma en que se lleve a cabo será otro
de los pasos a seguir. Ejemplos son la determinación y elección de colores,
tipografías, diagramación, variedad y cantidad de links, acceso a buscadores,
aspectos destacados de la navegación, etc.
“En esta sección compartiré con ustedes contenidos desarrollados por Gustavo
Baamonde, quién aporta una mirada crítica en temas que hacen al diseño de su
negocio Web”. Este material es del libro comercio electrónico para pymes. Ariel
Moncalvo 2009. Lectorum Ugerman Editorial. Impreso en México.
Un negocio coloridamente cultural [1]
¿Cuáles fueron sus razones para elegir el diseño de su página Web? ¿Fue porque le
gustaron los colores o porque tenía un mensaje específico que quería trasmitir?
Como la apariencia visual es un elemento más que poderoso (por aquello de que
una imagen vale más que mil palabras), la elección de los colores debe comunicar

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una imagen vale más que mil palabras), la elección de los colores debe comunicar
un mensaje específico a la gente que los ve. ¿Está seguro de que conoce qué
mensaje está enviando?
¿Cómo elegir los colores adecuados para su página Web?
Debe tener en cuenta la psicología del color cuando diseña objetos de marketing.
Sea una página Web, una tarjeta comercial, un folleto, un catálogo o cualquier otro
material en el cual estamos eligiendo colores. Los colores no sólo destacan la
apariencia de la información, también nos sirven como instrumento de equilibrio y
armonía entre los elementos de la página. Dirigir la lectura del documento en la
forma deseada, nos sirve como elemento de atracción o rechazo a primera vista.
El filosofo griego Aristóteles (384-322 a.c.) asociaba los cuatro elementos de la
naturaleza:
La tierra, el fuego, el agua y el aire, con los tres colores primarios más el verde.
Y además otorgó un papel primordial a la luz y a la sombra sobre estos colores.
El pintor italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519) decía que, la materia tenía color
propio. Profundizo este concepto teorizando sobre esta escala de colores básicos: el
blanco como el principal, ya que permite recibir a todos los demás colores (como
símbolo de la luz); luego en su clasificación seguía: amarillo para la tierra, verde
para el agua, azul para el cielo, rojo para el fuego y negro para la oscuridad, ya que
es el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estos colores obtenía todos
los demás, aunque notó que el verde también surgía de una mezcla.
El físico inglés Isaac Newton (1622-1678) estableció un principio hasta hoy
aceptado: el color es luz. Este físico concibió la Teoría Ondulatoria o de propagación
de los rayos lumínicos, más tarde ampliada por otros físicos. Esta Teoría definía a la
luz blanca como la impresión creada por el conjunto de radiaciones captadas por
nuestro ojo. Cuando la luz blanca es descompuesta produce el fenómeno de arco
iris. La franja continua de longitudes de onda creada por la luz al descomponerse, lo
que llamamos colores, constituye el espectro. Estos colores son básicamente el azul,
verde, el amarillo, el rojo, el violeta, el índigo.
Todo esto significa que la percepción de los colores y todas sus posibles
interpretaciones varían conforme a las épocas, las clases sociales, la ubicación
geográfica y los puntos de vista.
A partir de aquí puede considerar el impacto de los colores que utilizará respecto
del público al que desea apuntar. Por ejemplo. ¿Notó que la mayoría de los locales
de comidas rápidas comparten en sus logos los mismos colores llamativos: rojo y
amarillo? Estos colores no están ahí por casualidad. Minuciosos estudios
psicológicos demostraron que los rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo de
decidirse a comer rápidamente y abandonar el comedor. Y eso es exactamente lo
que estos comedores de fast food quieren que usted haga.
¿Alguna vez noto que los libros infantiles, los juguetes y, las páginas Web para
chicos contienen muchos colores primarios y colores brillantes? Los niños prefieren
estos colores y reaccionan a ellos más favorablemente de lo que lo hacen frente a
colores pasteles o gamas más sofisticadas.
Psicólogos y expertos en marketing han investigado cómo los colores influyen sobre
nuestra disposición anímica. Y a esto podemos sumarle las diferencias simbólicas

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respecto de los colores entre las diversas culturas. Por ejemplo, La muerte es
representada en Brasil con el púrpura y en China con el blanco; El amarillo significa
tristeza en Grecia y celos en Francia, sin embargo, En Estados Unidos los celos se
asocian al verde.
De la misma manera, algunos estudios de mercado han mostrado que los colores
también afectan los hábitos de compras. Los compradores impulsivos responden
mejor a los rojos-anaranjados, negros y azul noche. Los compradores con
presupuestos ajustados reaccionan mejor a los tonos rosas, celestes y verdes agua.
Ejemplo de los colores primarios:
Antropológicamente, fue puesto al descubierto un fenómeno significativo a través
de estudios lingüísticos: algunos pueblos parecen conocer únicamente dos colores,
otros pueblos parecen identificar sólo tres, hasta llegar a la amplia gama de palabras
para designar los colores que existen en las lenguas con raíz indoeuropea. Pero lo
realmente significativo es que la secuencia de identificación de los colores es
siempre la misma: en primer lugar se identifica siempre al blanco, en segundo lugar
el negro, y en tercer lugar, y ya como verdadero color, el rojo. O sea que si un
pueblo sólo identifica dos colores, estos serán el blanco y el negro; y si conoce tres,
el tercero será siempre el rojo.
Rojo:
Este color es colérico y agresivo y se relaciona con la guerra y la sangre. Se
identifica con la pasión, la alarma, el entusiasmo, la agitación, la fuerza, el sexo, el
peligro, el calor, el fuego, la sangre, la intensidad. Es el único color brillante de
verdad y puro en su composición. El rojo puede ser atractivo y seductor o
desencadenar nauseas, y reflejar violencia.
Este color en marketing es una herramienta fundamental, ya que hace resaltar los
perfiles y atrae la mirada. Su utilización en los envases es muy eficaz: tiene el efecto
ilusorio de avanzar hacia el comprador, llama la atención; y, dada su condición de
color fuerte, provoca una aceptación positiva acerca del producto. Crea un ambiente
de actividad y energía, es emotivo y atractivo, y aceptado por todos. Usado en las
justas proporciones sirve para llamar la atención, para incitar una acción o para
marcar los elementos más importantes de la página, pero en exceso resulta
agobiante.
Amarillo:
Tradicionalmente se relaciona con el egoísmo, los celos, la envidia, la adolescencia,
la risa y el placer. En la cultura occidental ha sido en diferentes profesiones un color
de mala suerte. Si combinamos el amarillo con su complementario, llama la
atención, y si lo hacemos con el blanco o con el negro, se logra un alto grado de
visibilidad. El color rosa lo amortigua, el verde le agrega vitalidad. A su lado, el
naranja adquiere mayor brillo, pero junto al violeta se hace fuerte y duro. La
naturaleza tiene un sistema de alarma basado en la combinación del amarillo y el
negro. Las abejas, las avispas y algunas serpientes lucen franjas negras y amarillas
para denotar su carácter venenoso. Muchas sociedades han adoptado este carácter
de alerta, y utilizan las señales negras sobre fondo amarillo para indicar zonas
donde hay veneno, radiaciones, o emanaciones toxicas. En las señales de tránsito el
amarillo indica precaución en el paso. Utilizado en envases combina bien con el
naranja, el marrón y el verde, para sugerir ambientes naturales; el amarillo Nápoles
para productos lácteos; y los tonos ocres terrosos para los productos naturistas y

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una dieta sana.
Azul:
Es un color conservador, que parece que se aleja y tradicionalmente se relaciona con
la confianza, la reserva, la armonía, el afecto, la amistad, la fidelidad y el amor
platónico. Este color se caracteriza por crear la ilusión óptica de retroceder. Es
utilizado tanto como color de fondo, como aplicado directamente a los objetos. Su
principal rasgo es ser un color frío, y debido a sus propiedades sosegantes y de
efecto de alejamiento, se suele emplear para representar el aire y el espacio. Pierde
parte de su cualidad fría cuando se combina con tonalidades magentas. Combinado
con el rojo, el azul tiende al violeta. Combinado con el amarillo, tiende al verde. La
combinación de azul con blanco posee una visibilidad y una fuerza
considerablemente impactante.
Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo éste, porque no sólo no hay
ningún alimento azul en la naturaleza y por que de haberlo lo asociaríamos con un
alimento en mal estado, por lo que no es aconsejable su uso para una página sobre
recetas de cocina o productos alimenticios.
Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticio incluyen una preferencia
curiosa por la comida con colores nueces, frutas y raíces: blanco, rojo, marrón y
amarillo. Si alguien nos ofrece los mismos alimentos teñidos de azul los
encontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra avanzada tecnología,
consumimos muy pocos productos azules.
Es aconsejable poner a prueba lo dicho mas arriba visitando algunos sitios Web
importantes de compañías que dedican parte de su presupuesto de marketing a
investigar qué es lo que vende mejor.
Finalmente, ¿cómo hacer entonces para manejar los colores de la propia página Web?
Primero, se debe pensar en el público al que se apunta. Suponga, por ejemplo que
Ud. vende productos para niños, pero apunta a los padres (toma de decisiones). Así,
seguramente, diseñará los productos en colores fuertes y primarios (rojos, azules,
amarillos) para atraer a los chicos a que los deseen, sin embargo, los materiales de
marketing (página Web, folletos, etc.) estarán diseñados pensando en los padres.
Por lo tanto se utilizarán azules (confianza), rosas (dulzura, tranquilidad, seguridad)
y amarillos (color feliz y lúdico).
Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere transmitir y la psicología del
receptor. Cumplida esta condición se podrán elegir los colores adecuados para
cumplir correctamente con los objetivos deseados.
Un diseño a medida [2]
El tiempo perdido en la definición, es tiempo ganado en la ejecución.
Para poder empezar con el Diseño de nuestra Web tenemos que estar
completamente seguros de lo que el cliente quiere comunicar. No basta con saber
los colores que necesitamos, ya que distribuir bien los colores hace al peso de la
página, no es lo único que tenemos que tener en cuenta (esto tira por el suelo la
famosa frase de ¡“Ud. elige los colores, Ud tiene el control de su Web”!). Tenemos
que tener en cuenta que en nuestro diseño el cliente tiene una participación activa,
ya que es él quien nos proporciona los elementos para que podamos trabajar.
Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:

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Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:
Bien sea una aplicación, o una Web, podemos ir trabajando en el diseño, la
estructura del trabajo, pero no hay que profundizar el tema hasta que no tengamos
toda la definición del sitio.
Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:
Estructura:no hay nada más molesto que tener que rehacer un trabajo porque
no hemos definido bien la estructura del proyecto, secciones que lo van a
componer, qué es lo que va a llevar cada sección, etc.
Textos:hay que definir quién los va a proporcionar. Si vamos a ser nosotros, o
vamos a depender del cliente para que nos proporcione qué es lo que le vamos
a decir al usuario.
Fotografías:¿las proporciona el cliente? ¿tenemos que ponerlas nosotros? ¿hay
que comprarlas?. Como se puede ver, según la opción que elijamos, tendremos
que preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que comprar fotos, debemos
hablarlo con el cliente, que es quien se va a hacer cargo del coste de las
mismas. También es importante el formato en que se van a entregar las
fotografías, si vamos a tener que perder tiempo en digitalizarlas, retocarlas,
etc.
Funcionalidades:Esto merece un párrafo aparte...
¿Es el sitio dinámico de alguna manera? ¿Tiene alguna funcionalidad aparte de
mostrar contenidos al usuario? Si la tiene, ¿Qué tipo de funcionalidades? ¿Solo un
buscador interno? ¿Páginas de contactos, pedidos de presupuestación, etc? Para el
diseñador, conocer estos aspectos del sitio es fundamental, ya que obliga a tener en
cuenta que el sitio no solo tiene que ser agradable visualmente, sino que además
debe constituir una interfaz acorde y usable para que el usuario interactúe. Por otro
lado, estas mismas funcionalidades dictan algunas de las pautas de diseño incluso
en los aspectos no visibles del sitio, ya que queda implícita la participación de uno o
más programadores y la observancia de reglas muy específicas para el trabajo en
conjunto.
Los problemas de comunicación son una parte a tener en cuenta (¡muy importante!:
Siempre me estoy refiriendo a una temática de diseño) en la realización de una Web.
Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las implicaciones de
las peticiones y razonar (con el cliente) nuestras propuestas, tanto de diseño como
de programación.
Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la
mayoría de los casos poco de lo nuestro. Además, contamos con el inconveniente de
las "leyendas urbanas" existentes sobre la Web, donde todo es opinable y las intros
en Flash son la novena maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar todas las
veces que sea necesario los conceptos de diseño, usabilidad, peso, etc. Hay que
insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos son necesarios para realizar
un buen proyecto.
En conclusión, estos serían los aspectos más importantes a definir con el cliente:
Lo que nuestro cliente quiere comunicar
La imagen que la empresa quiere dar
Los usuarios (definición de nuestro público)
Los productos que ofrecemos
Cuántas páginas tiene

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Como pueden apreciar estos son algunos de los componentes que hacen a un plan
de marketing. Después de saber lo que nuestro cliente necesita, nos reunimos con el
programador de la Web para saber qué es lo que necesita él. Acá viene la parte
quisquillosa de nuestro trabajo, donde definimos el resto de los pasos a seguir y
cerramos la arquitectura del sitio. Por ejemplo si el cliente quiere un buscador para
hacer mucho mas rápida la búsqueda del usuario, definimos con el programador
dónde lo agregamos, qué aspecto tiene que tener etc. De esta manera parecería que
nuestro diseño está completamente acotado, ya que estamos en la línea divisoria de
lo que sería el cliente y el programador. Es aquí donde jugamos con nuestra
imaginación y ponemos a prueba la verdadera capacidad del diseñador, donde
hacemos realizable la fantasía del cliente que luego es aceptado o no, por el usuario
final.
Consideraciones finales:
Buena comunicación y predisposición del diseñador para con el cliente.
Coherencia entre el diseño del sitio, el plan de marketing y la programación
del mismo.
Pensar “siempre” en el consumidor final.
[3]¿Cuál es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen Mary?
Imaginemos que nuestra empresa es el barco que nos ayudará a navegar a través de
este infinito océano virtual llamado Internet.
Sabemos que hay diferentes tipos de embarcaciones, usuarios, buzos, piratas, islas
y puertos deseados. Si proyectamos un Titanic (con nuestra Web) seria aconsejable
no correr su misma suerte.
No importa si se trata de una corporación o de una pyme, todas las empresas tarde
o temprano deciden pasar a la acción y construir el barco necesario para navegar en
Internet con el firme propósito de extender las velas y promocionar sus productos y
servicios, atraer clientes potenciales, generar tráfico marítimo, generar
oportunidades de negocio en la red, anclar sus marcas en los puertos a los que
fijaron el rumbo, y como todos sabemos, incrementar sus comercializaciones.
Una gran mayoría de las compañías reconocen que su sitio Web no les ha generado
aún la cantidad de oportunidades de negocio que ellos tenían en mente en un
principio, cuando tomaron la decisión de adquirir una página Web para promocionar
sus productos y servicios.
Al evaluar los resultados en el cuaderno de bitácora, los comentarios más comunes
pasados los seis u ocho meses de la colocación del site son:
1 . Nuestra página, no sólo no nos da los resultados que queríamos sino que ¡ni
siquiera existe!
2 . Nunca tuvimos en cuenta el número de visitas, esto no estaba acordado.
3 . Nuestro sitio no tiene un funcionamiento correcto y esa es la causa de las
pocas ventas.
4 . Nuestro site tiene que estar en los buscadores, sino nadie sabe quiénes
somos, qué ofrecemos, o si existimos.
En un corto plazo las empresas más inteligentes caerán en la cuenta de que lo que
está fallando en el proceso es que no habían considerado que su página Web debe
ser promocionada de alguna manera para que las visitas lleguen. Es decir, los

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clientes potenciales necesitan forzosamente saber de la existencia de su empresa
para generar tráfico hacia el sitio. Otras empresas menos afortunadas simplemente
pensarán que la página Web está mal hecha y decidirán sencillamente contratar el
diseño de un segundo sitio Web.
Las empresas que deciden analizar más a fondo las causas de los magros
resultados, aprenden en este proceso que el medio más efectivo para promocionar
productos y servicios en Internet es el posicionamiento en buscadores y, una vez
adquirido este conocimiento, la acción más lógica es contratar una empresa que
preste este servicio.
Sin embargo, al intentar promocionar su página Web, se enfrentarán a una cruda
realidad. Si su barco no se encuentra en condiciones de navegar, no lo fuerce. Es
muy difícil, si no imposible, posicionar una página Web que no fue diseñada
pensando en los motores de búsqueda; la mayor parte de las veces es necesario
rediseñarla, como si fuese una página enteramente nueva, lo cual no es una
alternativa factible para muchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto.
Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, para eso recurriremos a un
Web master calificado y a un diseñador experto, pero pensemos que esto requiere
una reinversión de tiempo y dinero considerables, quizás incluso que la página se
encuentre una buena temporada detenida junto al muelle.
El problema de fondo es que las empresas no conocen a ciencia cierta qué es el
posicionamiento Web ni cómo se logra. Muchas de las páginas Web que ya están
desarrolladas no cumplen al cien por ciento los estándares de diseño recomendados
por los motores de búsqueda y por ello no logran posicionarse en los buscadores.
Basta conocer la gran competencia por alcanzar las primeras posiciones en los
buscadores, para entender la necesidad de optimizar los sitios Web a través de un
diseño Web profesional.
Al sentir que los tapa este tsunami, enterándose de la importancia de la promoción
de las páginas Web y de cómo es que funciona el posicionamiento en buscadores,
los ejecutivos pedirán desesperados un salvavidas. Esto sucede porque,
desafortunadamente, al momento de adquirir su página Web muchas empresas
hacen caso omiso de los consejos que sobre posicionamiento Web ofrecen los
especialistas SEO [4]para alcanzar las primeras posiciones en buscadores como
Google, Yahoo! y MSN Search.
Para todas aquellas empresas que no cuentan todavía con una página Web y que
están en estos momentos cotizando un proyecto de desarrollo, nuestro mejor
consejo es que Ud. puede construir un exitoso barco como el Queen Mary
ajustándose a los estándares: XHTML, CSS2 etc... e implementando algún sistema de
promoción junto con el diseño de su página Web.
Veamos algunas de las alternativas más eficaces para generar tráfico a nuestro sitio:
Publicidad impresa
Correo electrónico de negocios
Publicidad en medios tradicionales
Marketing directo.
Publicación de artículos especializados
Posicionamiento en motores de búsqueda
Directorios especializados por industria
Publicidad en banners

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Email Marketing
Marketing Viral
Intercambio de vínculos
Olvídese de los famosos popup para llamar la atención de los internautas ya que la
mayoría de los nuevos navegadores que vienen ganando terreno, no permiten que
se abran y son una verdadera molestia para los usuarios porque impiden una buena
navegación.
En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto que Ud. desea, contrate el
servicio de posicionamiento junto con el diseño o por separado, pero desde el inicio
del proyecto de su página Web, y evítese la molestia de tener que informar a su
comité directivo que es necesario hacer una segunda inversión para adquirir un
nuevo site porque la primera alternativa, de la que se esperaban grandes resultados,
simplemente sirvió para chapotear en un charco.
¿Ud. qué hubiera preferido, ser pasajero del Titanic o del Queen Mary?

[1] Fuentes propias, Internet.


[2] Fuentes propias, Internet.
[3] Fuentes propias, Internet.
[4] Search engine optimization

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6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del


desarrollo

5-Importancia para el desarrollo [1]


Aquí deben resolverse, básicamente, los siguientes pilares:
1 . Medios de pagos: ¿Cómo les pagarán?
2 . Vínculo con actividades: ¿El sitio se relaciona o se relacionará con actividades
reales? (off line).
3 . Tecnología: ¿Qué recursos se utilizarán? ¿Cuáles? ¿Por qué, para qué?
4 . Analizar la relación actual y futura entre los procesos digitales y los
tradicionales.
5 . Analizar la posibilidad de integrar todos los sistemas internos de la empresa
con los externos (es importante planear que toda la cadena, desde el
productor hasta el consumidor final esté coordinada, integrada y en constante
mejora).
6 . Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo se
desarrollará y a cuáles etapas evolutivas responderá cada incorporación.
Deberá pensar como se verá su sitio dentro de 6 meses, dentro de un año y
dentro de dos años. Pregúntese si algún nuevo desarrollo afectará el diseño de
su Web, porque de ser así deberá programarlo correctamente de forma tal que
los cambios en el diseño no le hagan reiterar las mismas cosas.
Comunicación y Tecnología
Hoy en día estos conceptos están muy relacionados, sobre todo desde la misma
esencia funcional, esa de envío y devolución. La comunicación no implica solamente
el envío de un mensaje y ahí se termina la acción. Eso sería enviar información. La
comunicación implica controlar que el mensaje haya llegado, que lo recibió la
persona adecuada, y que el mismo ha sido comprendido, dejando al emisor a la
espera de un feedback mínimo, y de ser posible, que esta relación produzca
resultados. ¿Cómo puede realizarse una comunicación eficaz en un mundo
globalizado, dinámico y caótico?
La respuesta es que con la ayuda de la tecnología, es posible planificar e
implementar estratégicamente la comunicación en las organizaciones e influir en la
cultura de las mismas, facilitando la implementación del pensamiento estratégico de
la empresa. Es más aún: es una herramienta fundamental a la hora de trabajar
dinámica y continuamente la configuración estructural de la empresa.
Elementos como Intranets, Extranets y el poderoso e-business, se sirven de
aplicaciones tales como el sistema de ticketing (para registrar la gestión de reclamos
de los clientes), y el sistema de workflow, entre otros (que permite que cada cual
haga su trabajo mientras optimiza tiempos, ya que es el mismo sistema el que
burocratiza el proceso).
El Flujo de trabajo (workflow en inglés) permite especificar cómo se estructuran las
tareas y cómo se desarrollan, ver la correlación entre las mismas, cómo se
sincronizan, y cómo se realiza el seguimiento al cumplimiento de las tareas.
El punto fundamental de esta especie de relación amorosa, es que si no tienen
“dialogo y uso”, si no comparten situaciones, si la relación no es fluida, si cada cual

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va por su lado, “si no se cuidan ante posibles enfermedades (virus)”; si no cuidan su
infraestructura (Firewall [2]) y si no son parte del pensamiento estratégico de las
organizaciones, sólo fecundarán la crónica de una muerte anunciada…
Importancia para el diseño y el desarrollo de los negocios digitales.
Una vez definidos aspectos básicos como el nombre de su sitio y el de sus
productos y servicios; cuando haya pensado e investigado a sus competidores y a
empresas que le hayan llamado la atención por triunfar y/o fracasar en algún
aspecto, (mejores y peores prácticas, de todas se aprende); cuando tenga relevado
el mercado y ya haya formado una opinión acerca del negocio que emprende, o de la
mejora que planea para su negocio actual; cuando haya planificado o revisado el
pensamiento estratégico, su configuración estructural y cultura, y elegidas las
estrategias con las que competirá; y una vez que empiece a relacionar sus
herramientas de gestión con la tecnología, le restará hacer un resumen de ese
desarrollo intelectual, y junto con el resumen ejecutivo comenzará una “fluida”
relación con el diseñador y desarrollador del sitio o herramienta en cuestión. Si está
pensando en trabajar con dos empresas distintas (diseño por un lado y desarrollo
por el otro) es aconsejable que el que comande y coordine la relación sea el
desarrollador, ya que éste seguramente tenga mayor profundización en sus
conocimientos y esté focalizado en la optimización de recursos, lo que evitará
reiteraciones inútiles.
Como le decía, una vez que haya hecho un desarrollo exhaustivo de su idea, faltará
comenzar a concretizarla. Lo primero que buscará son los aspectos
“corporativos-institucionales”, como por ejemplo el logo: colores que sean de su
agrado, tarjetas personales, folletería, presentaciones, etc. Como le dije
anteriormente no invierta demasiado en el diseño todavía, por lo menos hasta no
tener el “OK” del desarrollador, ya que una vez que empiece a integrar sus ideas con
los diseños corporativos, los diseños Web, y el visto bueno del desarrollador, ahí
querrá modificar u optimizar la mayor parte del material, y seguramente lo hará.
Bastarán algunas reuniones para ponerse de acuerdo con aquello que considere
necesario para que el sitio o negocio esté bien pensado desde el comienzo, y no
tenga que reinvertir y poner parches, pues podría quedarle una suerte de
Frankenstein...
Comprometa a su desarrollador a que planifique un proyecto escalable, que sea
pensado tanto para 2 como para 2.000.000 de clientes (debe ser lo mismo). Hágale
firmar un compromiso de fechas de entrega (contrato) pues rara vez se cumplen, y
como le entregará material confidencial, hágale firmar un acuerdo de
confidencialidad.
Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo se
desarrollará, y a qué etapas evolutivas responderá cada incorporación.
En resumen, lo que seguramente le pedirá el desarrollador y que ya a esta altura
debería tener desarrollado, es todo el diseño corporativo, el resumen ejecutivo, y
gran parte del material que fue propuesto en el capítulo:“De la Organización Interna
al Desarrollo y Administración de Negocios”. Es interesante complementar lo
expresado con la parte de comunicación y tecnología. Deberá pensar, además, cómo
se verá su sitio, herramienta o negocio (lo que sea que piense desarrollar) dentro de
6 meses, dentro de un año, y dentro de 2 años. Pregúntese si algún nuevo desarrollo
afectará al diseño o estructura actual, porque de ser así, deberá programarlo
correctamente de forma que los cambios en el diseño o la estructura no le hagan

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repetir dos veces las mismas cosas.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 1. Pág. 175.
[2] Cortafuegos (o firewall en inglés): Hardware o software que permite controlar la
entrada y salida de tráfico de una red.

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7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce

6- E-commerce
Hay ciertos aspectos estratégicos que deben tenerse en cuenta a la hora de pensar
en el desarrollo digital de un sitio. Algunos de ellos:
1 . Sobre el nombre y su extensión: .com, .com.ar, .org, .net, .biz, ello estará
supeditado por sus objetivos, estrategia y tendrá una gran relación
particularmente con el punto 2 (desarrollo del mercado, su producto actuará
local o globalmente, por ejemplo).
2 . Acerca de la publicidad: elección de la estrategia y medios adecuados.
3 . Ser global: ¿Seremos realmente globales?
4 . Recursos: ¿Contamos con los recursos necesarios?
5 . Posición: En su categoría ¿les interesa el primer o el segundo lugar?
6 . Contenidos: ¿Explica en profundidad los productos / servicios?, ¿Son claros con
los precios?
7 . Alianzas: ¿Con qué alianzas estratégicas contamos?
8 . Estrategias: Debe definir qué estrategias digitales utilizará:
Marketing 1 a 1: ¿Serán personalizados el contacto, la oferta de
productos/servicios y la relación con el cliente?
Marketing viral: El marketing viral se refiere a acciones que harán que su
sitio se propague como “un virus”, como lo hizo Hotmail con el mail o el Messenger.
Messenger.
Marketing directo: Son herramientas muy útiles si son bien utilizadas. Le
será muy económico mandar mails con sus novedades y sus ofertas. Claro
que es muy importante tener bien diferenciada la base de datos a fin de
focalizar y optimizar la operación, y de cierta forma estará personalizando
el contacto con el prospecto (marketing 1 a 1).
Programa de afiliados: Este aspecto se ha puesto de moda y en muchos
casos ha funcionado muy bien, por ejemplo: Amazon ofrece comisiones a
quienes venden sus productos a través de sus sitios. Sería algo así como
tener vendedores que comercializan sus productos en la red y a los que
solo les pague comisión.
Promoción off-line: radio, televisión, vía pública, etc.
Relaciones públicas: eventos, ferias, congresos, exposiciones, cámaras
y/o asociaciones, visitas personalizadas.
Diferencia entre e-commerce y e-business [1]
E-commerce [2], o electronic commerce, significa comercialización electrónica, por
eso la “e” (electronic) y commerce (comercio).
Observamos que de la misma forma que han evolucionado las empresas y los
negocios a lo largo de nuestra historia, del mismo modo ha sucedido con Internet.
En la etapa en que las empresas comenzaron a realizar transacciones a través de la
Web (reduciendo costos, entre otras ventajas), el e-commerce desarrolló
herramientas que permitieron mejorar la performance de los negocios.
No es poco tener una secretaria las 24 hs del día, los 7 días de la semana y los 365
días del año, dispuesta a recibir info y a colaborar con aquellos interesados en lo
que hacemos.

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El e-commerce ayudó a desarrollar muchas herramientas que permitieron mejorar la
relación entre las partes que realizan las transacciones: e mail, por ejemplo, dije
e-mail y no spam..., chat (para la atención en línea), la venta en línea misma (para la
comercialización de productos y servicios) y otros derivados y herramientas.
El e-business, integra absolutamente todo, desde el plan de negocios, la
arquitectura del sitio, la programación, el diseño, el marketing y las
comunicaciones, es decir, todo lo necesario para que su negocio funcione y sea
rentable.
No debemos olvidarnos de las compras, los recursos humanos, la producción, las
alianzas, el resto de la cadena de la industria y de cómo combinar ambos mundos,
el real con el digital.
Esto último, implica que no debe referirse a un desarrollo totalmente digital, en
pocas palabras:
“Todo se relaciona con todo”, “sea original en lo que haga”, “utilice herramientas
que le sirvan”, “haga algo que le sirva a alguien, no se limite a hacer un capricho”,
“no se abstenga de lo que está inventado y escrito”, “cuestiónelo y realice su propio
e-business”.
Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo contrario estará
ejercitando un hobby...
Son varios los factores que harán que se elija uno u otro modelo tecnológico. Por
empezar, hay dos cuestiones básicas íntimamente relacionadas: la primera se refiere
a la evolución del negocio (se puede partir con un site institucional y terminar en un
e-business), y la segunda se refiere a la inversión necesaria para integrar una parte
del negocio o integrarlo todo...
La e-strategia:
El e-commerce y el e-business definen la estrategia “de turno” que lleva adelante el
modelo de negocios, y éste, a su vez, es el motor que permite alcanzar ese
horizonte que se llama visión. La misión propone los medios, políticas y los ámbitos
de operación de la empresa para concretar “aquello” que queremos llegar a ser y
que nos propusimos, ya, desde el business plan.
Si bien muchos autores separan la misión de los medios, las políticas y ámbitos de
operación, yo prefiero tomarlo así, ya que es importante machacar que somos social
y moralmente responsables de cada paso que da nuestro negocio, todos estamos de
acuerdo en que la misión es el “cómo” alcanzar la visión, sin olvidar tener en cuenta
a nuestros clientes y sus valores (a la hora de definir la visión), y es importantísimo
no olvidarnos de “aquello” que valoran nuestros clientes y accionistas, que nos
pagan el sueldo y nos dan de comer.
Un ejemplo: un laboratorio de alimentos podría decir que su visión es liderar el
cambio hacia un mundo sano, que su misión es entregar calidad de vida en cada
producto que desarrolla, valorando a clientes, empleados y accionistas. Les restará
definir el modelo de negocios que los guíe a tal propósito y los ámbitos en los
cuales la empresa actuará (social, legal, tecnológico, político). Puede explicitar,
además, su propósito estratégico o simplemente definir una sola cosa, su misión, o
su visión, o sus objetivos estratégicos. Nada será totalmente correcto o incorrecto,
se pueden hacer todo tipo de análisis (morfológicos, semánticos, etimológicos, etc.)
pero serán los resultados los que manden. Es decir, no es tan importante “como”

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defina el horizonte de su empresa, pero es realmente necesario ver escrito el
propósito por el cual trabajamos
El punto de articulación de la nueva era de Internet:
El punto de articulación al que se orienta la nueva era de Internet es el que elongará
los movimientos, los cambios, y las decisiones, pues ayudará a formar estrategias “a
medida” para cada modelo de negocios y empresa. El elemento que permita pensar
la forma de competir y actuar será el Benchmarking.
Como estratega sea un óptimo atleta.
Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3]
¿Qué es el Benchmarking?
Como lo define M. Spendolini "es el proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales".
No es necesario observar sólo a nuestros competidores, sino a cualquier
organización. La idea es comparar las prácticas de su negocio con otras prácticas.
La continuidad, es decir, la durabilidad, es en sí una cualidad de la efectividad,
calidad de todas las actividades de la organización; de modo que como mejora y
continúa, para que resulte significativamente eficiente, debe prologarse a lo largo
del tiempo y afectar la tarea de todos.
Su análisis, uso y aplicación sería una manera de identificar y desarrollar las
aplicaciones asesinas (soluciones y aplicaciones que nos permitan reducir los costos
de transacción, que traen aparejados cambios primarios: introducen mejoras y con
efectos secundarios importantes que permiten dominar el partido: implican grandes
transformaciones, ejemplo: los cajeros automáticos, Internet).
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para
llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la
comercial y administrativa, pues no se limita a un área en especial. Se basa
firmemente en la contemplación y comprensión no sólo del mundo interno de la
compañía, sino que además ayuda a evaluar constantemente el entorno, lo externo.
Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best
practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido, para evaluar el
desempeño y determinar los cambios.
La palabra Benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o
punto de referencia. En la práctica, la definición equivale a "tomar un punto de
comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás".
¿Por qué el Benchmarking?
Porque su aplicación representa una fuente de nuevas oportunidades y/o ideas.
Porque su análisis permite comparar para después aplicar.
Porque lo puedo aplicar a toda la empresa.
Porque permite aplicarlo también de manera específica, ya sea a productos o

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Porque permite aplicarlo también de manera específica, ya sea a productos o
servicios, como a procesos de trabajo, o a un departamento de la organización
en particular. Por ejemplo, comparando nuestro departamento de recursos
humanos con el de otra empresa.
Porque lo puedo aplicar en forma general para comparar diseño, calidad o
servicio de otras empresas y aplicarlo a la mía.
El Benchmarking se puede implementar para muchos aspectos o cosas. Siguiendo
con los ejemplos, tenemos el caso del proceso de transformación que sufrió
Internet. En un principio sólo se obtenía información, luego sitios mega-novedosos,
anti-rentables, (grandes inversiones al romanticismo de la Internet totalmente
gratis) y finalmente empresariales. Allí fue cuando comenzaron a administrarse sus
recursos y potencialidades como una empresa normal, del mundo "tangible", que
cobra por los productos y servicios, y donde el cliente, a pesar de que no se lo ve,
es un cliente y se lo atiende de igual forma o mejor que cuando estamos cara a cara
frente a él. Vale decir que funciona como una empresa y no como un pozo negro
donde se ingresa la información y después hay que rezar para que no suceda una
catástrofe. Internet empezó a ser un medio creíble cuando se incluyó el
Benchmarking, entre otras cosas.
¿Cómo aplicar el Benchmarking?
Es recomendable comenzar por la parte interna de la organización, es decir,
identificar las mejores prácticas realizadas dentro de la propia organización para
luego aplicarlas a aquellos procesos y actividades que requieran cierta
optimización o reestructuración. Al respecto, conviene señalar la importancia de
valorar el contexto, la finalidad y la potencialidad de aquello que deba modificarse, y
sus diferencias en relación de analogía con tales prácticas realizadas. De otro modo,
correrá el riesgo de comparar las famosas "peras con manzanas".
Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a la cultura organizacional,
seguiremos la actividad de Benchmarking con los mejores “externos”. Es decir,
seguirá por comparar la empresa, sea con cualquier empresa líder en cualquier
actividad, como con la competencia, para aprender de ella e incorporar (siempre
dentro de márgenes de viabilidad) la "herramienta" al producto, servicio, proceso,
actividad, o allí donde resulte rentable y conveniente.
Creo, además, que la mejor forma de aplicar el benchmarking es ayudándonos con
analogías; por ejemplo, para aplicar una estrategia de "e-marketing", llamada
marketing viral, se ha observado o utilizado como punto de referencia el virus y su
difusión en la medicina. El mismo sentido y curso de propagación de éste, motivó la
dirección y expansión de una idea o sitio, haciéndola novedosa o útil. Tal caso se
encuentra vigente en el messenger en hotmail, que brinda servicio de correo
gratuito, Geocities, que permite construir sitios Web en forma gratuita, Amazon con
su programa de afiliados, o el ICQ que ofrece el servicio de mensajería instantánea.
Así como se ha observado a la medicina, se puede atender a otras ciencias para
aplicarlo a los más variados procesos, actividades o estrategias de la propia
empresa, ayudándonos con analogías para un mejor uso y comprensión.
Por otra parte, es importante que se tengan en cuenta, los inconvenientes que
puede traer el Benchmarking, en especial en el marco ético-legal, debido al abuso
obsesivo con la competencia. Recomiendo ejercitarlo, más bien, observando otras
ciencias o actividades, si es necesario empresas que no sean competencia directa,
aunque cada cual sabe sus necesidades y límites en los negocios.

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[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 7.Pág. 71.
[2] No nos referimos solamente a Internet, sino a la integración de medios y canales
que hacen posible el comercio en un punto de encuentro: la tecnología.
[3] Análisis sobre el concepto de Benchmarking del libro de M. Spendolini
(Barcelona. Norma: 1994). P3.

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8. ¿Cómo promocionars-e?

[1]Una vez que le dé forma y concretice su idea, querrá dar a conocer el proyecto.
Una buena forma de comenzar es con las relaciones públicas. Lo ideal es buscar
críticos o referentes en el tema que le den su opinión. Vale aclarar que estamos en la
fase previa al lanzamiento: lo que Usted busca son opiniones a fin de tener ajustado
el proyecto cuando se decida a lanzarlo a los medios.
Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio, deberá decidir si le va
a dedicar una sección exclusiva a los medios, y si tendrá contacto con ellos. Claro
está, eso depende de la actividad a la que se dedique. Una recomendación: hacer
una sección única que tenga las novedades y la prensa. De esta forma estará
preparado para entrar en contacto con su público objetivo y con los medios, en caso
de requerirlo.
Tenga en cuenta que además de comunicar sus nuevos desarrollos, sus novedades
institucionales, debe estar preparado para comunicar sus resultados financieros (a
inversores) y sus crisis, en caso de que éstas ocurran. Puede tratarse de algún
accidente, algún problema con el medio ambiente, o algo que pueda afectar a su
empresa y que sabe que, inevitablemente, llegará a los medios. Es bueno estar
preparado, por lo menos, tener el concepto de lo que puede pasar, cuando por
algún motivo -ajeno o no a la empresa- tengamos que enfrentar a los medios, al
gobierno, a organizaciones, asociaciones y/o comunidades.
Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscará la opinión de esos
referentes y los hará extensivos en su Web y en los medios, y podrá contar con ellos
como referencia. Acá llegamos al punto en el cual la comunicación empieza a ser
rentable, al conectarse y relacionarse con el marketing. Con un buen motivo estará
poniendo en marcha el marketing viral: su novedad se empezará a propagar como
un virus (si exitosamente planificó lo mencionado anteriormente).
Un buen motivo de marketing que acompaña la comunicación no es,
necesariamente, sinónimo de dinero, pero puede significarle una utilidad que otros
motivos de marketing no le brindan. Otras veces un buen motivo de marketing es
simplemente una novedad, con lo cual el motivo puede ser intangible. En su
momento pasó con Geocities que permitía a sus usuarios construir sus páginas Web
en forma gratuita, con algunos templates o plantillas predeterminadas. Si bien lo
ofrecido en forma gratuita era básico, fue efectivo para generar tráfico hacia la Web,
aprovechando ese canal para promocionar el resto de sus novedades.
Es importante que tenga en cuenta cómo es posible aprovechar todas las
posibilidades de difusión, y la combinación e integración de los canales: medios
gráficos, relaciones públicas, TV., radio e Internet.
¿Cómo Promocionars-e?
Para llegar al público objetivo no necesita invertir exageradas cantidades ni
hipotecar sus bienes, por lo menos al principio.
El objetivo es ubicarse en un punto y, a partir de ahí, ver qué nos falta para
hacernos conocidos en lo que hacemos.
Para este paso, de ubicación espacial, contemplamos que usted se haya preguntado:

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¿Qué es lo que sé hacer? Lo que hago, ¿lo hago bien?
Comenzaremos por el contexto:
Partimos de la base de una empresa que está contablemente en regla y organizada,
y cuya situación actual es clara.
Al referirnos a “situación actual clara” aludimos a que la empresa ya ha definido:
El micro y el macro entorno.
Las fortalezas y las debilidades (suyas y de la competencia).
Las amenazas y las oportunidades (suyas y de la competencia).
Una vez que su contador le haya dado la aprobación, o mientras lo hace, usted
puede comenzar a alimentar y crear su base de datos con el programa que le sea
más útil. En este momento sea optimista y piense en “escalabilidad”, es decir, que su
negocio va a crecer, y que esas bases de datos las integrará con su sistema de
gestión y con su página Web.
Una vez que ya ingresó las personas o empresas que le interesan a su base de
datos, puede elegir enviarles correspondencia vía e-mail (correo electrónico) o vía
mailing normal (correo tradicional). Es recomendable que el proceso sea
personalizado. Si ha invertido en hacer telemarketing, aproveche la ocasión para
asegurarse que la información llegue adecuadamente.
Luego, solicitará a la empresa que le hace el desarrollo de la página, que lo incluya
en directorios y guías comerciales de interés, y que programe el sitio de forma tal,
que los buscadores lo identifiquen a usted y no a la inversa.
Un próximo punto recomendable es buscar cámaras o asociaciones vinculadas a su
rubro de interés, y elegir una a la que sea conveniente pertenecer.
Llegó la hora de los creativos:
Una de las cosas que debería hacer es publicitar en medios, sea en el soporte
electrónico, sea en el tradicional.
Medios electrónicos: Puede intercambiar banners, links, o encargarle a alguna
empresa que le comercialice su publicidad digital.
Medios tradicionales: No es necesario que gaste mucho dinero. Parta de las
preguntas:
¿Quién es la persona que consume lo que yo hago? Y ¿Dónde la puedo encontrar?
Probablemente, para muchos emprendedores, cierta publicidad en un medio
tradicional local sea suficiente.
Lo aconsejable es hacer publicidad de forma integrada. Por ejemplo, en una radio
(local) y por televisión (por cable, local). De ser posible, una inclusión en medios
gráficos (revista/s especializada/s) sería mejor aún. Si se complementan algunos de
estos formatos tradicionales con medios electrónicos, la integración es de mayor y
mejor calidad. El alcance también crece sustancialmente.
Es importante que se siga siempre una misma línea, es decir, que se comunique el
mismo concepto e imagen a todos los medios. No olvide que usted y su empresa
son uno.

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Aunque tenga varias líneas de productos, maneje diferentes segmentos de público,
y apunte a diversos matices de una idea amplia, el concepto de comunicación debe
ser el mismo. ¡Evite confundir a su público objetivo!
Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es un “motor complementario” de
gran utilidad, pues posibilita muchos contactos, intercambios y posibilidades de
negocio.
En términos generales, las posibilidades son muchas, la idea es moverse en el
ámbito de interés y descubrir cuáles son los medios e inversiones más efectivas
para llegar a las personas que nos interesan.
A modo de síntesis, las fases para promocionars-e son básicamente 13. A saber:
1. Análisis de las carencias, o sea, qué nos falta para hacernos conocidos en lo que
hacemos.
2. Planteo sobre la metodología de acción. ¿Lo que hago, lo hago bien?
3. Evaluación de su situación actual (entorno micro, macro, fortalezas, debilidades,
amenazas, oportunidades, etc.).
4. Movilización de la propia red de contactos.
5. Creación de la propia base de datos para integrarla a su sistema de gestión y
página Web.
6. Telemarketing.
7. E-mail o mailing
8. Incluir su sitio en directorios y guías comerciales de interés.
9. Participar en cámaras o asociaciones, ferias, congresos y/o conferencias.
10. Publicar en medios electrónicos y/o tradicionales.
11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar la publicidad digital a su empresa
de comercialización.
12. Comunicación integrada.
13. Comunicación del mismo concepto e imagen en todos los medios.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 14. Pág. 163.

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9. Pasos para el desarrollo del plan. la organización


interna

7-La Organización interna [1]:


1 . ¿Sigue el plan un modelo de gestión? La existencia diaria y “real” de una
comunicación clara, definida e integrada, sea interna o externa a la
organización, es otro factor clave. Para ello, es necesario establecer las
políticas, o sea, las pautas que hagan posible el manejo y desarrollo de
productos, precios, marcas, información, filosofía empresarial y la forma en
que se relacionan y articulan los sectores, las personas clave, los proyectos,
etc.
2 . Se trata de configurar el conjunto de valores y creencias, usos y costumbres de
la cultura y ética de la empresa. Dentro de este plano, se encontrará – además
- con la determinación de:
3. El organigrama actual y proyectado, o sea, aquel que se estructurará a lo
largo del tiempo y los recursos económicos y humanos con los que
cuenta, y los que se necesitan (escalabilidad del negocio).
¿Existen planes de incentivos para clientes, empleados y colaboradores?
[2] EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD: ¿UN NUEVO JUGADOR AL EQUIPO?
El objetivo de este capítulo es ver juntos la importancia de un departamento creativo
que se encargue de abstraer por un segundo a su empresa de la rutina, enfrentando
los bloqueos y transformando los miedos en aprendizaje organizacional.
En una oportunidad, en Italia, estaba en una entrevista con el director de una
agencia de publicidad, quien me contaba que su em-presa había tenido un rotundo
momento que marcó un antes y un después. De forma increíble habían llegado a un
crecimiento acelera-do. ¿Cómo? Simplemente habían contratado a un creativo que
estaba al tanto de todos los proyectos de la empresa y quien, con su aporte
profesional, mejoraba la gestión general, permitiendo que la energía dentro de la
agencia fluyera positivamente, fomentando y estimulando el aprendizaje y el
funcionamiento armonioso. Era un mediador de ideas y necesidades, un canalizador
de soluciones y satisfacciones.
No tardé en indagar de quién se trataba, a qué se dedicaba y qué papel cumplía.
Con tantos creativos dentro de una agencia de publici-dad, quién más les puede
faltar, pensé.
–Es un profesor de teatro –me respondió–. Un artista por naturaleza, cuyo
desconocimiento en muchos temas empresariales y de negocios nos ha llevado a
querer aprender y ver las cosas desde otro enfoque, desde la óptica del uso de
analogías para entender la realidad –agregó seriamente.
La inseguridad como punto de partida
Uno de los puntos que hacen que las empresas se limiten a la hora de competir,
invertir, desarrollar, pensar y “HACER”, es la inseguri-dad. El no saber qué hacer
ante los miedos hizo, hace y hará que muchos fracasen.
La inseguridad tiene dos caras, una positiva y una negativa. La positiva es que nos
hace dudar y cuando uno tiene dudas comienza a preguntar, a investigar y sin darse

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cuenta llega al fascinante mundo del “aprendizaje”; con lo cual es bueno que una
persona sea insegura, siempre y cuando posea la iniciativa para salir adelante.
Emblemático punto de vista que no todos los seleccionadores de personal (RRHH)
comparten (acá en Argentina). La inseguridad es como un árbol con sus ramas, más
se sabe, más dudas se generan, más se aprende y así sucesivamente.

Transformando los miedos en aprendizaje de oportunidades


Creo que estaría de más señalar cuál es la faceta negativa de la inseguridad; sin
embargo, vuelvo a citar a un médico amigo: “Por razones obvias mueren millones de
personas diariamente”. De allí que veremos ahora tal parte negativa, la de los
miedos.
La inseguridad se convierte en un devorador interno, tanto de la persona como de la
empresa, cuando el conservadurismo cierra sus fronteras al punto de ayudar
eficazmente a que los recursos producidos se pudran por exceso de stock. Esto es,
ideas fermentadas por la inac-ción que genera el terror.
Los psicólogos no tardan en diferenciar que entre el temor y el terror existe
precisamente la acción, pues el primero (el temor) motiva por curiosidad a la acción,
evaluada, investigada y, hasta incluso, cautelosa, pero acción al fin. Mientras que el
segundo (el terror) produce parálisis. La definición habla de un “temor pato-lógico”.
El enemigo duerme en casa y el terror se hamaca con el victorioso lema del “sin
pena ni gloria”. Letargo existencial y muerte viva que en ustedes, casualmente,
lectores de Pensar y emprender, no supongo como tendencia de vuestro oficio. De
todos modos, y dado que los prejuicios también suelen darnos pésimos
asesoramientos, les graficaré casos empresariales en los que “actúa” el miedo /
terror.
Son varias las situaciones por las cuales los ejecutivos prefieren no arriesgarse a
cambiar y hacer cosas que realmente valgan la pena. La idea es nombrar algunas,
para luego revertir esas situaciones dando lugar a la creatividad.[3]

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Principalmente por miedo a equivocarse y perder la silla que tanto se buscó. Tantas
entrevistas hubo que pasar para asegurarse estos va-liosos $300 por apenas 16 hs
diarias de trabajo... “¡No, mejor me quedo como estoy!”.
Por no hacer el ridículo o por vergüenza. Es un miedo que se relaciona con las
situaciones desagradables, en especial frente al grupo. “¿Y si el jefe me reta? ¿Qué
va a pensar? No, mejor me callo”.
Algunas veces basta poco para limitar la creatividad, solo con un gesto de
desaprobación o un simple: “No, eso no es lo que busca la empresa”.
En otras situaciones, en cambio, la creatividad puede ser bloquea-da sin necesidad
de palabras o gestos: silencio, a cara de perro. ¡¡¡ :-( !!!
Igualmente interesante es cuando desde la empresa se simula pre-disposición. Casi
a modo de fórmula, las palabras suelen ser: “Noso-tros escuchamos los reclamos de
nuestros clientes de la misma forma en que lo hacemos con nuestros empleados”.
¡Ja, ja, y más ja!
Agresivo resulta el caso de aquellos que dicen: “En nuestra com-pañía, de los
errores se aprende”..., olvidando agregar: “¡Pero el error lo vas a pagar con castigos!”.
En fin, aunque la lista sea realmente más amplia, éstos son algunos de los ejemplos
que generan bloqueos de todo tipo en las organizacio-nes, ya sean perceptuales,
emocionales, como grupales, estratégicos, etc. Restaría preguntarnos: ¿Además de
terapia, qué podemos hacer?
Principalmente revertir la situación. Es muy sencillo, exige poco esfuerzo y consume
recursos mínimos. Ya habíamos dicho que una parte positiva de la inseguridad era
llegar al aprendizaje a través de la iniciativa e investigación; es más, graficamos un
lindísimo árbol. Bue-no, ahora podemos usar las analogías para comprender cómo
revertir las situaciones.
Se parte del conocimiento para llegar a dudar de algo. Dudas que generan
investigaciones, cuyo trayecto nos llevará a resolverlas, es de-cir, saciarlas. Al
respecto es conveniente señalar que la resolución o satisfacción que se obtenga a
través de la investigación puede ser total o parcial. En ambos casos, habrá algún
grado de aprendizaje que nos guiará a nuevos conocimientos. El grado de
satisfacción y funcionalidad de lo aprendido ampliará de manera inversamente
proporcional las bús-quedas subsiguientes sobre ese mismo tema, que no por ello
se agotará.
Si bien no todos los conocimientos que adquirimos los obtenemos a partir de una
duda, pues no es la única vía, el proceso al que respon-de es semejante a aquel que
recorremos al partir de un problema. Para alcanzar una resolución resultará
conveniente plantearnos ideas o posi-bles soluciones que serán analizadas y
filtradas, según el grado de aplicabilidad que demuestren o encontremos en ellas.
Hasta descartar efectivamente las posibilidades, enfrentaremos antes las trabas que
marcarán sus límites de utilidad, para las que pensaremos también otras posibles
soluciones. Una vez superadas estas instancias y subinstancias, llegaremos al nivel
por el cual la creatividad, que nos ayuda a relajar la mente, se hace “funcional” de
acuerdo a nuestras necesidades. Grafiquémoslo con el mismo esquema anterior:

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Consejos para “revertir la situación”. Disparadores de creatividad.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 16. Pág. 175.
[2] Material del libro Pensar y Emprender, un impacto tecnológico en la sociedad y la
cultura. LER 2007. Ariel Moncalvo. Capítulo 4. Pág. 65.
[3] Kastika, E., “Los nueve mundos de la creatividad” en

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10. Creatividad dentro de la organización

Creatividad dentro de la organización [1]


El desarrollo creativo en los límites intraorganizaciones, es decir, dentro de la
organización, funciona horizontalmente. Vale decir, en estructuras flexi-bles, con
equipos orientados a proyectos que uno lidera y coordina, mientras el resto asiste y
aporta "valor agregado” al trabajo.
La horizontalidad está dada por el modo en que se estructura la asignación de los
roles dentro de la organización. Cada uno sabe qué decisión debe tomar, cuáles son
las responsabilidades que tiene a car-go y con qué márgenes contará para la
administración y niveles de sus recursos. La figura del superior inmediato ya no
entorpecería su desen-volvimiento, sino que actuaría como soporte, guía, facilitador
de re-cursos, conocimientos, energía y motivaciones. ¿Ejemplo? Sí. Fíjense con qué
ganas trabajará la típica secretaria de toda la vida a la hora de liderar un proyecto, y
no digo secretaria subestimando al sexo opuesto o desmereciendo el puesto de
secretaria; al contrario, pienso que si se las prepara adecuadamente y se les da la
participación que merecen, serían personas muy valiosas en la organización.
Generalmente saben todo lo que pasa, qué hacen los “jefes”, los problemas de la
empresa, por qué se quejan los clientes, y hasta qué cosas habría que hacer para
mejorar como equipo, como empresa.
Lo importante no es buscar un especialista en liderar proyectos para que “lidere
proyectos”, sino más bien hay que crearlos, formarlos. Algunos tardarán más y otros
menos tiempo en ser líderes de proyec-tos, pero todos cumplirán esa función. Se
aconseja la mayor rotación posible de puestos y roles para que cada uno haya
estado a cargo, en algún momento, de funciones en cada sector y para que todos
sepan hacer todo. El que hoy es líder mañana puede hacerse cargo o colabo-rar en
el desarrollo creativo o en la parte estratégica o analítica.
Hay determinadas funciones que no se pueden cambiar. Por ejem-plo, un publicista
no puede convertirse de la noche a la mañana en un programador experto, y a la
inversa, pero sí ambos pueden colaborar de alguna forma a fin de saber la lógica
que requiere el trabajo del otro, pueden preguntar y aportar, ya que ese
desconocimiento es el que lleva a la innovación y a la acción, a ver las cosas desde
otro ángulo.
A nivel de “incentivos económicos”, se trata de fomentar el liderazgo dando
participación a todos y recompensándolos según el éxito del proyecto. De esta
manera habrá un punto más por el cual todos serán jefes, responsables, asistentes y
secretarios: para equilibrar las riquezas, pues el intercambio y rotación de áreas
ayudará a que se comparta y se sepa qué se siente estar realmente en el lugar del
otro.
Éste es un ejemplo más de cómo se puede competir aprovechando las ventajas de la
globalización.
El proyecto está al alcance de todos los participantes, todos son parte de él, todos
conocen todas las reglas, los roles. Como decíamos, el asistente de hoy puede ser el
jefe de mañana. Las jerarquías apenas son categorías inventadas por el mismo
hombre que destruye, explota y humilla a su “empleado”.

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Además, no se pierde la identidad cultural. Ninguno deja de apor-tar desde su
esencia, el publicista le puede sugerir al programador ideas muy creativas que harán
mejorar el trabajo de aquel, sin dejar de ser publicista uno y programador el otro.
Se mantienen las costumbres de cada uno, las preferencias se equi-libran hacia un
trabajo más dinámico, eficiente y ameno desde el punto de vista del “ambiente
laboral”, respetando la identidad de los clientes, del mercado, de la cultura a la que
está dirigida el proyecto, y de la identidad de las partes cliente-empresa.
El desarrollo creativo es una filosofía empresarial y social, un estilo diferente para
organizar la observación de las cosas, que avanza en la pregunta y repregunta
constante: “¿Por qué las cosas se hacen así?”.
Para esto harán falta personas dinámicas, con energía para generar y hacer las cosas
bien; pues serán tales rasgos los que completarán una empresa con propiedades
análogas. Contribuirá, como decíamos, a focalizar, optimizar y dirigir la oferta para
poder aprovechar las diver-sas oportunidades de la comunidad estudiada y el sector
en el cual se desarrollan.
Integrar todas estas sugerencias en un solo procedimiento inicial podría resultar
poco efectivo, de modo tal que, a la hora de pensar ideas, tome cada punto como
una etapa de generación de posibilidades. Luego reúnalas y evalúe lo obtenido para
llegar al boceto sobre el cual trabaja-rá, llegado el caso de que dentro del abanico
de alternativas surgidas haya alguna que considere adecuada a sus fines y
necesidades.
Todos estos ítems mencionados integran el plano de lo “ideal”, pero no todos
poseemos las mismas habilidades y/o capacidades. De hecho, no tiene que ser
necesariamente así. Lo que se ha ofrecido no son más que “sugerencias”. Tenga en
cuenta que existen diferentes tipos de inteligencia: verbal-lingüística,
visual-espacial, lógico-mate-mática, musical-rítmica, corporal, intrapersonal e
interpersonal. Basta-rá, entonces, con explorar las propias para optimizarlas y
trabajar de modo más efectivo. De allí que resulte tan importante que las
organi-zaciones contemplen esto y tengan una estructura flexible, orientada a
diversos proyectos a través de los cuales se puedan identificar las fortalezas del
perfil de cada uno.

[1] Material del libro Pensar y Emprender. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 4. Pág. 47.

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11. De la organización interna al desarrollo y


administración de negocios

[1] De la Organización Interna al Desarrollo y Administración de Negocios


Toda Organización debería tener y mantener actualizado un plan de negocios
estratégico. Para eso es sumamente importante determinar si el plan sigue un
modelo de gestión.
La existencia diaria y “real” de una comunicación clara, definida e integrada, ya sea
interna o externa a la organización, es otro factor clave. Para ello necesitamos
establecer las políticas, o sea, las pautas que hagan posibles el manejo y desarrollo
de productos, precios, marcas, información, filosofía empresarial, y la forma en que
se relacionan y articulan los sectores, las personas claves, los proyectos, etc.
Estrategia, Estructura y Cultura [2]:
La interacción de estos conceptos “estratégicos” planteados por Serra y Kastika me
han permitido entender rápidamente como funcionaban muchas organizaciones, y
trabajar en consecuencia.
Ellos plantean que primero se formula la estrategia en base a cuatro conceptos
(Visión[3], posicionamiento[4], plan[5] y patrón integrado de comportamiento[6]).
Con respecto a la cultura, se refieren a la manifestación de valores y creencias de un
grupo en la organización (se manifiestan en los sistemas, la estructura, los mitos, el
lenguaje, los símbolos, etc.).
Luego plantean el desarrollo de la estructura, que depende de la estrategia, y
representa el elemento maleable que tiene el número 1 de la empresa para manejar
y moldear la cultura; Dicha cultura será fundamental para que la estrategia se
cumpla.

Desde que me orienté hacia el mundo de la tecnología he tenido la necesidad de


replantear y profundizar algunos conceptos, desde la interacción estratégica
(estrategia-estructura-cultura) hasta la cadena de valor planteada por Michael Porter.
Quedaban algunos vacíos entre la interacción estratégica, la cadena de valor y la
tecnología.
En el libro Reestructurando Empresas, Serra y Kastika, plantean dos cadenas de
valor [7]que se adaptan a contextos inestables y turbulentos. Una del tipo hard (lo hard
hard tiene fecha de vencimiento y puede convertirse en una desventaja competitiva)
y la otra del tipo soft (lo soft es valor agregado, no pierde valor en el tiempo).
Ejemplo de ello: en el área de Recursos Humanos, el enfoque hard sería el control de

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ausentismo, liquidación de sueldos, y demás tareas que impliquen un costo para la
empresa; Y el enfoque soft sería la capacitación, la motivación… todo aquello que
presente un valor agregado para el negocio.
En síntesis, uno comenzaba por plantear una cadena de valor, luego desarrollaba
sus aspectos hard y soft para llegar a un modelo de rentabilidad sostenible. Veamos
el ejemplo de la cadena de valor planteado por Porter:

Porter [8] identifica las actividades “criticas [9]” (actividades primarias y de soporte)
existentes en la organización, para determinar “qué hacer” para competir mejor y
conseguir mayores ventajas competitivas en base a las mismas
Pero no basta sólo con mirar o analizar la cadena de valor propia. Para evitar
arrastrar ineficiencias de la cadena de la industria, es necesario comprender como
es el comportamiento del resto de la cadena productiva, desde el productor hasta el
consumidor final. Una vez identificado se podrá actuar o buscar un plan “B”.
Es necesario aclarar que cada una de estas actividades generan valor, y a su vez
implican un costo. El objetivo es determinar el margen de nuestra empresa, es decir,
la diferencia obtenida al restarle a ese valor generado por las actividades, los costos
que implican su creación.
Si las actividades de la cadena de valor las desarrollamos a un costo menor que el
resto de los competidores, generamos una ventaja en costo. Si lo que hacemos es
desarrollarlas de una manera más experta que ellos, obtenemos una ventaja en
diferenciación.
Vale la pena aclarar la definición de valor de Porter: “Es lo que la gente está
dispuesta a pagar, y el valor superior se obtiene ofreciendo precios más bajos que la
competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensen con creces un
precio más elevado”.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.

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[2] Reestructurando empresas, Serra – Kastika, Ed. Macchi 1994. P 135.
[3] Visión que tiene el número 1 de la empresa sobre el futuro la misma.
[4] Elegir qué posición se ocupará en la mente del consumidor.
[5] El plan permite alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
[6] “Todos” en la organización deben conocer la estrategia y trabajar en función de
ella para alcanzar los objetivos organizacionales.
[7] Ídem ref. anterior. Pág. 171.
[8] Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33.
[9] Críticas: entiéndase tanto en sentido positivo como negativo, las negativas se las
prepara para que sea positivas o aunque sea para ser minimizadas, y las positivas se
las aprovecha y potencia...

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12. El mundo digital y una diferencia importante

[1] El Mundo Digital y una diferencia importante: Cadena de valor de la industria y


cadena de valor de la empresa...
Downes Larry -Chunka Mui en su libro “Estrategias Digitales para Dominar el
Mercado”[2]hacen una reflexión sobre el modelo de Porter, aclarando que la ventaja
competitiva se logra cuando una organización vincula las actividades de su cadena
de valor a menor precio o de manera más experta que sus competidores (tal como
venimos mencionando…).
Continúan diciendo que para muchas organizaciones, en especial las de servicios, el
producto en sí es la información o se basa en ella. Las que producen bienes
materiales le dan a la información un uso intensivo generando herramientas que les
permita desarrollar inteligencia comercial.
A las fuerzas tradicionales expresadas por Porter (compradores, proveedores,
sustitutos, competidores y nuevos emprendimientos) le agregan nuevas fuerzas
como: la digitalización, la desregulación y la globalización.
Un concepto sumamente interesante de estos autores es “el marco temporal" [3]
donde demuestran con ejemplos que el desarrollo de una estrategia tradicional
supone un horizonte de tiempo de 3 a 5 años, pero que en el mundo digital
hablamos de un horizonte que va de los 12 a los 18 meses[4]. En el mundo de la
informática encontrarán algunos fenómenos para estudiar (caso Intel, por ejemplo).
Ante las nuevas fuerzas y un marco temporal mucho más acotado, se hace
prácticamente imposible definir un horizonte de 3 a 5 años, de la misma manera que
se complica plantear 3 cadenas de valor. Sumémosle la Misión y el resto de los
componentes del pensamiento estratégico, la gestión de los recursos humanos por
competencias alineados con los valores organizacionales, un contexto sumamente
inestable, dinámico y turbulento (por no llamarlo caótico) y la resistencia de muchas
empresas a adoptar tecnologías que les faciliten la gestión, como Intranets,
Extranets y un E-business que integre la organización con el resto de las fuerzas
actuantes en la cadena (proveedores, socios, clientes, etc.).
Downes Larry - Chunka Mui, plantean que hay nuevos players que fundan nuevas
cadenas de valor rápidamente, dejando obsoletas las ventajas, estrategias y cadenas
de las empresas con modelos tradicionales. Y en función de este planteo hablan de
desechar las cadenas de valor tradicionales en lugar de buscar su optimización.
Como ejemplo[5] de ello mencionan el caso del Barclays Bank, que lanza una galería
comercial electrónica, dando a sus usuarios de tarjeta de crédito las amplias
posibilidades del comercio electrónico.
Si comparamos este caso con una tienda de compras tradicional, podríamos hacer
varias observaciones y anotaciones al respecto. Como punto principal mencionamos
que las tiendas tradicionales tienen como activo y coste principal su infraestructura,
y su beneficio principal se desprende de la renta.
No creo que sea necesario seguir con uno u otro enfoque en un 100%: ¡¡¡no seamos
extremistas!!! En todo caso dígale a “Mr. Shopping” que al terrible edificio que
construyó y decoró, le agregue uno virtual, ofreciendo posibilidades de compra /
venta on line las 24 hs del día los 365 días del año, combinando ofertas, invitando

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a los usuarios del shopping on line a visitar su espacio, motivando, premiando,
siendo creativo...
Ambos mundos pueden convivir en el mismo lugar, y pueden ser aprovechados en
función de las necesidades particulares de los consumidores / usuarios…
Recuerdo que a principios del 2000 se hacía el mismo planteo, pero el análisis se
fundaba en los modelos de negocios. El planteo era si resultaba conveniente un
modelo puramente digital o uno combinado (con actividades o n y off line).
Otros ni opinaban sobre el tema y seguían con la postura tradicional industrial de la
tecnología para los equipos, las plantas industriales y la gestión, pero no para los
mercados.
O sea que me da la sensación de que con estos planteos, en cierta forma volvemos
al principio, o estamos en plena transición…
Según mi opinión creo que los modelos combinados (con actividades o n y off line)
son los más adecuados y los que ofrecen mayores posibilidades y flexibilidad a la
hora de competir. Por lo cual profundicé sobre la interacción estratégica
(Estrategia-Estructura- Cultura), sobre las 3 cadenas de valor y sobre el desecho de
las cadenas de valores. Creo que el modelo tradicional es demasiado lento y creo
que el otro es un escenario extremista.
Hasta acá hemos hablado de la cadena de valor de las empresas, de las actividades
que tienen asociados sus respectivos costos y que generan determinados beneficios.
Ahora para continuar con este efecto sinérgico entre beneficios, actividades y
recursos, es necesario pensar en el entorno y en la cadena de valor de la industria
donde actúan nuestros negocios (y más allá de nuestros negocios también...).
Por ejemplo en la publicación de mi primer libro “Pensar y Emprender” decidí que su
comercialización hacia el mundo fuese a través de la cadena de valor digital [6] de la
industria del libro. Los resultados demuestran que una nueva cadena de valor y un
nuevo modelo de negocios “digital” hicieron que mi libro fuese adoptado por varios
países en menos de un año: USA, Canadá, Italia, Alemania, Francia y Japón, entre
otros (a través de librerías virtuales regionalizadas), y por la misma editorial para
todo el mundo, provocando ventas en España, México, y otros países.
Luego opté por su segunda edición con otra editorial: ésta sólo se mueve en el
mercado local y con la cadena de valor tradicional [7], y para el mismo período de
tiempo, el libro se encuentra distribuido en algunas librerías de un par de ciudades.
Un modelo parece ser el adecuado y el otro el incorrecto, pero permítanme
expresarles mi visión al respecto: en tanto que un modelo me permite la rápida
salida al mercado, un posicionamiento internacional y su venta a precio internacional
“lo que hace que localmente sea caro”; el otro me permite el reconocimiento local, a
precio local. Ambos modelos combinados parecen ser la solución, en este caso...
Creo que cada empresa puede tomar ambos enfoques extremistas (el de Porter y el
de Downes Larry - Chunka Mui) para competir donde más le convenga, ya que de la
combinación del enfoque tradicional y el digital se obtiene el modelo adecuado para
contextos competitivos, dinámicos y turbulentos.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.

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[2] Estrategias digitales para dominar el mercado, Downes Larry -Chunka Mui,
Granica 1999. P 100.
[3] P 92.
[4] P 42.
[5] P 102.
[6] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial o Librería Digital- Usuario Final
“Global”. “Es sólo una simplificación”.
[7] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial – Distribuidores – Librerías – Usuario
Final.

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13. ¿Cómo llegamos hasta acá?

¿Cómo llegamos hasta acá? [1]


El análisis reciente se inició observando dentro de la organización (cadena de valor
individual). Luego llevamos el análisis fuera de la misma (cadena de valor de la
industria). De igual forma pasa con los negocios y su ciclo de vida. Primero el
emprendedor comienza por optimizar recursos, tiempos y actividades propias de la
organización (interior) y luego mira el entorno (exterior).
Ahora bien, usted no debe necesariamente seguir el mismo recorrido. Usted
tranquilamente puede planificar el límite de su ambición (visión), luego analizar
como será el entorno en el que se desempeñarán sus negocios, y por último llevar
ese análisis al interno de su organización. De tal forma, usted estará en condiciones
de modificar sus actividades, sus procesos y sistemas; podrá realizar algunas
modificaciones en la manera de gestionar el negocio, y esto favorecerá el cambio
cultural (fundamental para que su plan estratégico funcione).
El cambio cultural es algo muy difícil de lograr, pero con el análisis realizado en este
libro espero darle una mano (aunque sea en el enfoque o posible enfoque a seguir...).
Le recomiendo leer el capítulo de “Pequeños cambios traen grandes consecuencias.”
¿Hacia dónde nos dirigimos?
Con respecto a la interacción estratégica, les mostraré una profundización de la
misma que se adapta tanto a la cadena de valor digital como a la tradicional.
Comenzamos este capítulo explicando la interacción entre la estrategia, la
estructura y la cultura. Luego vimos la importancia de analizar la cadena de valor de
la empresa y de la industria. También explicamos las diferencias entre las cadenas
de valor tradicionales con las digitales.
Ahora llegó el momento de ver las diferencias entre la interacción
estrategia-estructura-cultura de un modelo tradicional, con la necesidad de un
análisis más profundo para los negocios digitales.
Etapa 1 de la Interacción:
Se pasa de un simple planteo de la estrategia a un bloque más completo, llamado
Pensamiento Estratégico. La Estructura se transforma en Configuración estructural y
la cultura trabaja en el ámbito de la implementación, pero con una fuerte influencia
social y una gran atención en el campo “Humano” de la comunidad. Ni la Estrategia
ni la estructura dejan de existir, es que éstas pasan a formar parte de un “bloque
estratégico” más dinámico y profundo.

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Etapa 2: Nueva Interacción por bloques, y a medida de cada Empresa.


Habrá casos en los cuales sólo se tendrá explícito una parte del pensamiento
estratégico, pero es válido de la misma forma, ya que el resto de ese pensamiento
puede estar en pleno desarrollo y evolución, o bien se puede pensar en el
pensamiento estratégico como algo general [2] y la posterior profundización de sus
componentes.
Este planteo por bloques dinámicos hace todo más rápido, ya que en los modernos
modelos de negocios no hay discriminación entre los sistemas políticos, tácticos y
operativos.
Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen en
función de cada proyecto y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica una
organización sui generis, pero sí un modelo combinado (real/virtual) dejando parte
de la estructura y de los recursos “físicos” para tener mayor flexibilidad y respuesta.

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El Enfoque Humanístico:
El Pensamiento Estratégico y la Cultura: Como dijimos, el pensamiento estratégico
es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores
y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de las empresas). Es
lo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro modelo de negocios rentable,
y el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre se refiere
en un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán en
la sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace,
que hará, y será participe de la formación de nuestra cultura.
Como se mencionó, hay muchos factores en los cuales su forma de competir no
puede influir, pero en muchos aspectos de la cultura sí puede e influye (y más de lo
que se imagina) desde el momento en el que aporta educación o capacitación a sus
humanos, a quienes a veces se trata sólo como recursos (ya desde su selección).
Otro ejemplo sobre cómo su empresa influye sobre la cultura, es en la forma de
trabajar: “nosotros trabajamos así”, “acá las cosas se hacen de esta manera”. ¿Desde
cuándo nos sumamos a la inoperancia y a la falta de creatividad? ¿Tan ciegos
estamos que no vemos la necesidad de cambio? Soy un convencido de que es
nuestra culpa que el país esté así: después de todo tuvimos, tenemos y tendremos
los dirigentes que nos merecemos (y no me refiero sólo a la política) porque somos
parte de esa dirigencia que fracasó como comunidad y pueblo.
Además, porque nosotros somos así. Porque nos encargamos de crear ese entorno
corrupto en el cual crecen las generaciones que gerenciarán el país. Es la misma
cultura la que justifica el individualismo, el ventajismo, y corrupción. Si los padres
son ladrones ¿qué se puede esperar del hijo? ¿Que sea cura o docente? Desde hace
tiempo vemos que “la cometa” o “el diego” son parte de la viveza criolla, entonces
¿cómo podemos pretender tener dirigentes honestos y derechos, si nosotros desde
abajo somos parte de esa dirigencia?
Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptar
su modelo de negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la caída
de las punto.com. Ahora habría que ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir su
rol en la sociedad.
Llegó el momento de aclarar: ¿Cómo separo el pensamiento estratégico de la cultura?
-Fácilmente: piense en su organización como un objeto económico solamente, y en
función de ello defina su negocio como usted quiera, insista en no valorar a sus
empleados, maltratando a sus clientes y subestimando a los competidores ¿Vio? Le
dije que era fácil.
Ahora, según mi punto de vista y conciencia, eso es todo lo que no hay que hacer y
que lamentablemente abunda...
Cultura
Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad,
muestran la existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses y
necesidades, a través de las cuales se configura la identidad de dicha
conglomeración. Siendo las formas de tales producciones aquellas que nos
conducen a los rasgos y principios culturales.
La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de las
propiedades del territorio de pertenencia. De allí que cuando se habla de cultura

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empresarial se está apelando a las formas, propiedades, principios y códigos en
función de los cuales se desenvuelve la empresa. Es la visión, misión y valores de un
grupo. Su patrimonio. El patrimonio cultural ayuda a comprender la “lógica”
operativa, simbólica y cognitiva de una agrupación, y permite desentrañar aquella
que participará en su interrelación con otras comunidades, grupos, competidores,
etc.
Prácticas Sociales
Las prácticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupos
para sus producciones. Es, digamos, la forma a través de la cual se estructuran y
organizan los valores y principios de reconocimiento, identificación y pertenencia de
la comunidad. Integran estas prácticas de usos y costumbres, los ritos, la
comunicación (con sus códigos formales e informales), la jerarquización que se le
atribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje. Al respecto, es importante
señalar que las prácticas son “evolutivas”, vale decir, que se reconfiguran, ajustan y
modifican a lo largo del tiempo y de acuerdo con las experiencias vividas por el
grupo.
Identidad Cultural
La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantes
de la comunidad refuerzan y actualizan mediante sus prácticas sociales. Son las
cualidades y prioridades que se le asignan a cada elemento de su cultura y aquellas
a las que se adhiere. Sintetiza la matriz medular de la cultura y se expresa a través
de los usos, creencias, forma de ser y pensar del grupo.
Componentes del Pensamiento estratégico: A partir de ahora separaremos el
pensamiento de la configuración estructural para un análisis más claro, más simple,
y para brindarle un orden al gráfico y a su mente.

Sus componentes son: Visión, misión, valores, modelo de negocios, la estrategia, los
planes operativos y los planes de acción (los dos últimos son los que permiten
trabajar sobre el mejoramiento continuo del pensamiento estratégico, y el
recomienzo del ciclo).
i) Visión [3]: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo)
acerca de lo que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser
algo filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bien
práctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.
ii) Misión:¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para
concretar ese sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar por
algo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando
relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollar
canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas
estratégicas.
iii) Valores:Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán
fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico
empresarial.
iv) Modelo de negocios [4]: El modelo de negocios nos va a indicar cómo se
configurará la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratégico,

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configuración estructural y cultura, y su dirección hacia el externo, o sea, los
clientes, la competencia, la tercerización (se establecen las actividades que por
algún motivo estratégico quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo también
el modo en que se obtendrán los beneficios, ya sean internos o externos.
Hay tres aspectos que determinan “básicamente” el modelo de negocios:
¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo
librerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus
proveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los
canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, como por ejemplo las
bolsas de trabajo).
Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo),
proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.
El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por
ejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales
(Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).
En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modelo
que resulte más adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de sus
clientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon y su programa de afiliados, el Wall
Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios que desarrollan
comunidades y trabajan sobre éstas.
Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro de
la esencia cultural y empresarial. Es determinante que el modelo esté integrado con
el pensamiento estratégico, si bien lo definimos como parte o componente del
pensamiento, lo que estamos diciendo es que es prácticamente imposible separar la
identidad de las empresas de su forma de actuar.
v) Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para
llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Al
definir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”, la misión nos da los
lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir;
tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y
debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros
objetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Si
prefiere una definición un poco más académica: La estrategia indica “cómo va a
competir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros
competidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan
únicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes
hacen y participan en su empresa. O sea, en términos globales, la estrategia
responde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH, Tecnología, $) y el externo
(competencia, mercados, proveedores, etc.).
vi) Planes operativos[5]:Los planes operativos especifican los detalles de cómo irán
a alcanzarse los objetivos[6] generales del pensamiento estratégico. Cada área de la
empresa debería elaborar un plan operativo para implementar la estrategia global
de la empresa y para lograr los objetivos de su propia área. Según mi opinión, los
planes operativos tienen un plazo (corto-mediano), una duración, un vencimiento y
deben ser renovados, el ciclo debe recomenzar.
Tipos de Planes Operativos:
(1) Presupuesto:Para implementar la estrategia se asignan recursos y éstos se

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organizan en un presupuesto.
(2) Son también planes operativos los procesos, procedimientos, las herramientas y
mecanismos que facilitan la comunicación de la organización. Se especifican más
adelante porque estos elementos son los que permiten dar forma o influir sobre la
cultura y permitir que el pensamiento estratégico se cumpla y no sea “algo”
fantástico…
(3) Políticas:En algunos casos duran sólo el horizonte de tiempo que los directivos
desean, pero en general hablamos de planes atemporales, y para tales casos son
considerados planes operativos “contradictoriamente a la definición”. Especifican
cómo se van a manejar las actividades internas de la organización. Pueden ser
generales (Política de privacidad de un sitio Web: “para registrarse debe conocer y
aceptar las políticas de privacidad del sitio...”) o específicas (“la información
proporcionada por el usuario es para mejorar su estadía en el sitio, no se divulga a
terceros...”). Las políticas son guías, establecen límites, y representan un marco de
referencia.
(4) Reglas:Son parámetros que la empresa exige para regular las actividades y
comportamientos. Deben ser cumplidos por el interés de ambas partes. Por
ejemplo, puede ser con respecto al uso de uniformes (vestimenta), calidad (respetar
normas ISO), seguridad (accesorios de precaución como casco, protectores
auditivos, etc.).
(5) Programas:Es la combinación de actividades y tiempo para alcanzar
determinados objetivos, por ejemplo: organizar un plan de capacitación a la fuerza
de ventas, que dura dos meses, para la implementación de una nueva herramienta
informática.
(6) Procesos:Son las etapas (actividades, acciones o toma de decisiones, que
guardan una estrecha relación entre sí y cierta dependencia) orientadas al logro de
determinados resultados. Dichos resultados están influidos y determinados por el
valor agregado que cada una de las actividades que conforman el proceso le aportan
al mismo. En el sentido organizacional hablamos de un progreso que debe ser
evaluado y revisado en forma constante para el mejoramiento continuo.
(7) Procedimientos:Implican un orden de ejecución e implementación de actividades
para realizar un trabajo. Es lógico que dichas actividades tengan una estrecha
relación y dependencia entre sí (ejemplo: procedimientos en la seguridad de la
información “actividades a realizar para proteger su PC...”).
Plan de Acción vs. Plan Operativo: La primera diferencia entre plan de acción y plan
operativo, es que el plan de acción es el día a día, y el plan operativo es la suma de
los días. En tal sentido decimos que el plan operativo es de carácter más global que
el plan de acción. Es más, el plan operativo anual incluye varios planes de acción.
El plan operativo va a indicar año por año cómo se hará posible concretar el
pensamiento estratégico.
De esta forma llegamos al análisis de performance del modelo de negocios. Esta
etapa intelectual convierte el modelo de negocios en un factor destructivo de “lo
tradicional” dentro de la organización. Es decir, si el plan operativo va a generar
vicios culturales dentro de la organización, el modelo de negocios los rompe.
Cuando la configuración estructural no responde al pensamiento estratégico, el
modelo de negocios será, o debería ser, el indicador de que algo anda mal. Ejemplo:
cuando la misión, la visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en la

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cuando la misión, la visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en la
organización, es decir, se convierten en un vicio cultural, que se esfuma en cada
empleado con anteojeras que hay en la organización, y cuando vemos que a nuestro
alrededor otros innovan, ganan participación de mercado y comienzan a comprender
mejor a los clientes, es ahí cuando el modelo de negocios rompe con el vicio
cultural. Caso contrario, se comienza la curva descendente. Es importante hacer una
revisión de los procesos en períodos cortos, e indagar en cada uno de los
componentes del pensamiento estratégico: es en ese momento en el que se
replantea el pensamiento estratégico, se cuestiona la cultura y se ajusta la
configuración estructural.
Configuración estructural: Si bien la separamos del pensamiento estratégico, no
pierden la relación sinérgica que mantienen, es más, podrá observar que a pesar de
que marcamos un antes y un después entre la configuración estructural y el
pensamiento estratégico, algunos elementos de la configuración estructural forman
parte y están definidos bajo el paraguas del pensamiento estratégico. Está bien que
sea así, ya que siempre habrá elementos que unan a ambos conceptos.
Al hablar de configuración estructural nos referimos, entonces, a los procesos,
procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación, mecanismos
existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes tengan sentido,
sinergia y coherencia. Se debe hacer una revisión constante de la configuración
estructural, de forma tal que permita ver y torcer la situación hacia el escenario más
deseado.
Sistema[7]:Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal
manera que producen un “todo unificado”.
Sistemas cerrados: No son influidos por ni se relacionan con el entorno.
Abiertos:interactúan dinámicamente con su entorno.
La Organización como sistema: en la actualidad, al hablar de organizaciones nos
referimos a sistemas abiertos, aunque muchos casos se mantengan al margen de lo
que sucede en el exterior. Resulta casi imposible ignorarlo y ver de qué forma afecta
la organización y los componentes que hacen a la misma.
De esta forma, decimos que las partes que hacen a la organización son sus
empleados, los recursos que éstos administran y las herramientas que utilizan para
gestionarse. Del mismo modo hablamos de factores intangibles tales como la
comunicación, la motivación, la forma en que se relaciona la gente, la forma de
trabajar, el impacto de las decisiones, etc. Todo eso se organiza con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos. Ingresan recursos al sistema (input), éstos
reciben cierta influencia (transformación en la “organización”) y se produce la salida
de estos factores “modificados” (output), el ejemplo más común para su
comprensión, es que ingresan materias primas, éstas se transforman en la
organización, y se venden como producto elaborado. Pero lamentablemente es más
complejo que esto, ya que no sólo entran y salen recursos.
Como decía anteriormente, es casi imposible ignorar el entorno porque los
empleados, al irse de sus trabajos, “salen” y continúan con sus vidas, reciben
influencia del contexto, del mismo modo que llevan “esa huella” que la organización
les aporta. Es decir, es un ir y venir de influencias que en momentos de transición
puede parecer un caos (por ejemplo en momentos de crisis económica o social),
pero en algún punto esa situación se normaliza. Este tipo de situaciones puede

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darse en aquellos casos en los que hay una cultura fragmentada, en la que cada cual
atiende su juego, y cualquier ruido genera inestabilidad.
Está en los managers ser conscientes de que estas cosas pasan para que se piense
realmente no sólo en objetivos económicos, sino también en objetivos sociales. No
se debe olvidar que esos factores o partes que hacen a la organización y al entorno,
están relacionadas por tramas invisibles que se comunican e influyen
constantemente, y evolucionan. Si no son conscientes y para colmo de males, se
busca sólo influir negativamente esas partes, (manipulación estratégica) todo ese
meollo de relaciones intangibles se volverán en contra de la organización,
produciendo una crisis en ésta y llegando a un caos. El problema está en que el caos
provocado por fuerzas negativas no deja saldos positivos.
Como les digo siempre a mis alumnos,“No se olviden de que son personas y que
tratan con personas…”

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.
[2] Es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia,
valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de la
empresas).
[3] ALBRECHT, Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996).
[4] Slywotzky A., La migración del Valor, HBS, Boston, 1996.
[5] Administración, proceso administrativo.I. Chiavenato. MC Graw Hill, 2001. P 185.
[6] Nivel de performance a alcanzar: participación del mercado, rentabilidad,
crecimiento, satisfacción de los clientes (Anatomía de la Organización, Santiago
Lazzati, Ed. Macchi, p 43).
[7] Administración, Robbins y Coulter, Ed. Prentice Hall, 2005. P34.

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14. Bloques estratégicos

Bloques Estratégicos[1]:
La idea de armar bloques estratégicos se debe a que no todas las empresas definen
todos los aspectos del pensamiento estratégico. Hay casos de empresas que sólo
definen su misión y sus valores, dejando el resto implícito. Es parte de la cultura, y
son exitosas.
Lo importante es que las empresas tengan la libertad y flexibilidad de definir
intelectualmente sus pensamientos, y con el correr del tiempo y en función de la
evolución, vayan profundizando en determinados aspectos. Recordemos que de la
revisión de la configuración estructural surgirán necesidades (...o no) de realizar
cambios, que se traducen en la ampliación de los componentes que hacen al
pensamiento estratégico, por ejemplo.
Las empresas definen intelectualmente cómo desean que sean sus organizaciones, y
para bajar esto a tierra, definen el bloque de la configuración estructural, y luego
avanzan sobre la implementación, trabajando y revisando cómo es la cultura.
El éxito de que el pensamiento estratégico se cumpla o no, quedará determinado
por los resultados obtenidos por la empresa. Coincidiendo con Serra y Kastika,
concluimos que la cultura cumple un rol fundamental para que esto suceda.

Bloque1:
Pensamiento Bloque 2:
estratégico
Se define la configuración
(desarrollo
estructural, que facilita la Bloque3:
intelectual),
implementación del
representa el plano Implementación: Cultura
pensamiento estratégico y
de lo ideal, pero
trabajar sobre la mejora
realizable, no
continua:
fantástico e
inalcanzable.
· Visión · Procesos
· Misión · Procedimientos · Definición de valores
· Valores organizacionales, forma
· Sistemas de trabajo y de
· Estrategia · Formas y canales de funcionamiento como
comunicación comunidad.
· Modelo de
negocios · Mecanismos · Alinear la
existentes para que el organización según los
· Cultura valores.
pensamiento estratégico y
· Planes sus componentes tengan · Implementación de

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operativos sentido, sinergia y las políticas,
· Planes de acción coherencia. procedimiento y reglas.

Observará que algunos conceptos están en más de un bloque (los valores, por
ejemplo). Esto es porque nos resulta difícil separar el pensamiento de la acción
empresarial: usted comienza a pensarlos (idearlos) y luego a lo largo del tiempo los
implementa y en algunos casos los redefine o ajusta (tenga cuidado de no mezclar
“redefinir” con “reconfundir” a la organización, ya sé que hay especialistas en
incorporar esta práctica a la rutina estratégica). La vista por bloques, según mi
opinión, entrega a las empresa mayor flexibilidad a la hora de definir
estratégicamente sus negocios, implementarlos, reaccionar y anticiparse a los
cambios (expongo los términos anticipo y reacción en forma conjunta, ya que
muchas veces se dificulta el “anticiparse” a los cambios, como aconsejan los libros.).
El análisis por bloques simplifica bastante el panorama, ya que muchas
organizaciones se preocupaban por definir absolutamente “todos” los componentes
del pensamiento estratégico y eso hacía que muchas veces se perdiera capacidad de
acción ante posibles amenazas o contradicciones intelectuales, que sólo facilitan el
trabajo de los competidores.
Otro punto que me parece fundamental es que si bien muchos autores siguen
exponiendo que la visión es algo fantástico e inalcanzable, lo ideal es que definan
una visión que marque un horizonte, un rumbo. Pero debe ser algo alcanzable, algo
que motive el trabajo diario de las personas. ¿Cómo puede alguien trabajar en una
organización que les miente, diciéndoles que serán los mejores del mundo cuando
ni siquiera serán los mejores de un pueblo?, y para colmo de males tienen
dificultades para pagar los sueldos. Es un ejemplo extremista, pero he visto varios
casos similares.
Creo que lo “más” motivador sería proponer una visión alcanzable, y una vez
“alcanzada”, volver a definirla, re-inventarse.
Creo que las visiones eternas responden a otra época, a otro contexto, en el que las
acciones y reacciones de los mercados eran mucho más lentas, donde los empleados
tenían un promedio de 20 años de antigüedad laboral y donde la tecnología era una
solución y no un problema, como lo es hoy en día.
La tecnología acorta todos los tiempos, por eso la necesidad de re-pensar todo y
con mayor flexibilidad.
A modo de ejemplo:
Supongamos una Pyme que se propone ser líder de la industria (líder puede ser 1º,
2º ó 3º en el mercado) y que luego de 20 años lo logra. Usted se preguntará: ¿y
ahora qué?
Respuesta: Objetivos nuevos (también alcanzables), o la salida del negocio (venta).
Pensamiento Estratégico:
Visión (horizonte y tiempo): Duplicar las ventas en 3 años (algo nada fácil, pero
tampoco imposible).
Misión: Desarrollar nuevos canales de venta que sean más rentables que los
actuales, priorizando la lealtad de los clientes internos y externos de la empresa.

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Estrategia: Elegir elementos diferenciadores para captar mercado, sin perder los
objetivos de rentabilidad, sin olvidar alinear la organización para hacerlo posible.
Modelo de negocios: Al actual (cómo estoy configurado para obtener ingresos) le
hago una modificación: ahora venderemos por Internet.
Elegiremos elementos diferenciadores (determinados por la estrategia): atención
personalizada por un canal de chat, con un ejecutivo que atenderá al cliente y
venderá y utilizará otros medios, si es necesario (teléfono). Pero el concepto es: un
nuevo canal (digital), humanizado (canal de chat con la foto del representante que
nos atiende, de forma tal que sabremos con quien estamos estableciendo la
comunicación) y con herramientas complementarias (teléfono, visita personalizada,
etc.).
Plan Operativo Intersectorial:
Sistemas: Elegir la tecnología adecuada.
Compras: Contratos, licencias, renovación de tecnología, costos.
RRHH: Seleccionar gente con el perfil adecuado y según los valores de la
organización, y brindar capacitación.
Ventas: Integración con el resto de la fuerza de ventas, colaboración.
Marketing: Investigación de mercados y apoyo a la fuerza de ventas.
Restará que cada área defina sus planes de acción para llevar a cabo los planes
operativos.
Integración de la Cadena de Valor Tradicional con la Cadena de Valor Virtual
¡Desarrollando canales de venta: un caso interesante!
Para explicarles lo importante que es el desarrollo de los canales de ventas digitales
y la combinación de la cadena de valor tradicional con la digital, me resulta más fácil
y útil referirles el caso de una editorial: esta empresa presentaba una situación
particular, tenía la producción en Buenos Aires, y parte del stock y otras operaciones
en Miami.
1-Situación del caso:
Cuando ingresé a la editorial, los responsables habían terminado su relación con las
distribuidoras de libros en Buenos Aires. Las ventas que realizaban eran por la
fuerza de ventas propia y por los cursos que dictaban, pues al finalizar cada uno de
ellos los participantes "podían acceder al material tratado".
Tenían, además, problemas en la logística y en las cobranzas, en el caso de la sede
en Los Estados Unidos.
2- Planteo del caso:
El objetivo / meta era desarrollar el mercado en Norteamérica y solucionar los
problemas de logística y cobranza.
Con respecto a Buenos Aires, la intención era seguir con la misma política que
tenían hasta ese momento: fuerza de ventas propia, cursos y publicidad radial,
añadiendo el desarrollo de canales de venta digitales.

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Pero en aquel momento se había generado un clima laboral bastante áspero, ya que
la plantilla de empleados venía bajando mes a mes, por motivo de las distintas
decisiones estratégicas que se tomaban (reestructuración). A esta situación había
que añadirle la incertidumbre que generaba pasar a ser una empresa digital. Se
escuchaban frases como n “ o, la tecnología reemplazará a la gente”.
El mensaje que intentábamos transmitir era claro pero no era escuchado por todos:
“Habrá que adaptarse al nuevo modelo, seremos los mismos trabajando mejor”…
3-Resolución:
Estrategias para cada línea de productos.
En Los Estados Unidos se desarrollaron canales de venta y estrategias diferentes
para cada línea y momentos de los productos.
a) Durante los lanzamientos, los nuevos textos se vendían a través del propio site a
un precio de 20 dólares.
Quien quisiera adquirirlos "más baratos" debía recurrir al "e-bay", que era el canal
de remates, por un costo inicial de 15 dólares. Hasta aquí, el interesado hacía un
ahorro de 5 dólares. Pero ¿qué ocurría? Por tratarse de una modalidad de remate, el
valor dependía del que le asignara "el mayor postor". Con lo cual, para pagar un
precio menor se debía esperar hasta la finalización de la "apuesta".
Sin embargo, el tiempo de adquisición no era el mayor riesgo "por asumir", sino que
la oferta del "mayor postor" no fuese superior al valor originariamente estipulado en
el propio site.
Como conclusión tenemos que "conseguir" el precio "más bajo" era sinónimo de
arriesgarse a obtener un ejemplar a un costo mayor, respecto de su cotización
inicial. Sin contar el tiempo de espera y los márgenes de variabilidad consecuentes.
Comprar el libro "¡ya!" y por 20 dólares, resultaba más conveniente.
En este caso, la estrategia era promover la compra por impulso, combinándola con
alguna “promoción de lanzamiento” (algún beneficio extra en el site, por ejemplo).
Se eligió el momento y el lugar de mayor demanda para optimizar el caudal de
ventas y obtener un crecimiento en la rentabilidad.
b) Las líneas "clásicas" (novelas o libros que habían sido lanzados tiempo atrás pero
que no perdían vigencia), conocidas como "caballitos de batalla", tenían como
canales de venta el propio site, librerías "on-line" y almacenes como el
"yahoo-store". En todas, el precio era el mismo. Exceptuando el "e-bay", donde
ocurría lo que acabamos de mencionar.
c) Para las líneas "viejas", en cambio, se realizaban "paquetes" de fusión con otros
textos y materiales utilizados durante los cursos.
d) Los productos en "stock" (las remanencias) que no eran combinables o fácilmente
vendibles, se promocionaban a un costo menor, respecto del que habían tenido
originalmente, en canales de remates de menor importancia.
La relación canales de venta vs. línea de producto estaba determinado por las
características, exigencias y preferencias de los mercados (estadounidense y / o
argentino), según las estadísticas de consumo en cada uno de ellos.

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¿Y el resto, cómo se resolvió?
El problema existente en los pagos y las cobranzas se solucionó tercerizando la
gestión del servicio a empresas que procesaran el pago por medio de tarjetas de
crédito o cheques on-line. Por cada transacción cobraban una comisión y se
depositaba el importe en una cuenta corriente.
La logística también se tercerizó a una empresa que retiraba instantáneamente los
libros y los entregaba en 48 horas en muchas partes del mundo. Se aplicó el "just in
time", que permitía imprimir los libros según el pedido del cliente, sin tener stocks
exagerados. La relaciones con los distintos proveedores estaban aceitadas
correctamente, ya que al emitir una orden de producción, por ejemplo, se disparaba
una mail al encuadernador. Esto hacía que al recibir el material (físicamente o por
mail) éste solamente imprimía el libro y / o la tapa, y lo encuadernaba, dejando el
pedido listo para ser despachado.
El mismo sitio era el que identificaba el lugar de origen de quienes accedían a los
distintos productos (sea de Argentina o de Estados Unidos). De acuerdo con esta
información, traducía los contenidos al idioma de proveniencia de los interesados y
adaptaba su precio.
Es conveniente señalar que la paridad de la moneda argentina respecto de la
moneda estadounidense comenzaba a resentir las transacciones en los merca-dos
internacionales.
El modelo estratégico le permitió a la empresa atravesar la crisis y hacer crecer las
ventas.
En un momento en que finalizaba la presidencia argentina de Fernando De La Rúa y
se devaluaba la moneda nacional, la editorial logró su inserción en el mercado
estadounidense, situación que hasta ese momento no había tenido éxito.
Con el tiempo, se mejoraron las prestaciones y opciones ya que, a través del sitio,
se podía acceder a un servicio de consultas al autor del libro (libros técnicos).
Mientras que, con la compra de "paquetes" de las líneas antiguas se obtenían
regalos digitales como protectores de pantalla personalizados, dedicados y firmados
por el mismo autor. Todo esto era posible en cuestión de horas y en algunos casos
de minutos, cuando antes resultaba algo impensado…
Como vemos, las opciones, combinaciones y estrategias para desarrollar distintas
alternativas de canales de ventas son infinitas. Cada caso requiere un análisis
específico, por lo tanto, no compre fórmulas de éxito ni siga el rebaño.
¿Qué hubiera pasado si esta PYME hubiera seguido a las editoriales líderes del
mercado en Argentina?
La situación y recursos eran diferentes, de allí que decidieran seguir una estrategia
"a medida". Se tangibilizó el desarrollo de los diversos canales de venta y se
tercerizaron las operaciones clave, que se hacían inadecuada e ineficientemente, a
quienes - por supuesto - lo hacían mucho mejor.
Además podemos concluir que no se destruyó totalmente la cadena de valor
tradicional, sino que se la combinó con una nueva forma de hacer negocios: hubo
más bien una simplificación y una combinación de la cadena de valor tradicional con
la digital.

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[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel


Moncalvo. Cap. 9. Pág. 85.

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15. Pasos para el desarrollo del plan. análisis


económico-financiero

8-Análisis económico- financiero [1]


Bajo este criterio se debe estimar:
1 . Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse.
2 . Punto de equilibrio
3 . Rentabilidad y retorno del $.
Los tres constituyen el paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena la
puesta en práctica del proyecto. No olive evaluar lo siguiente:
¿Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al de
capitales (retorno de la inversión)?
Nombre e imagine cuáles son las oportunidades y riesgos del proyecto /
empresa (tecnología, aspectos legales, socioculturales, políticos, económicos,
institucionales, etc.)
Este es sólo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille solamente en
este modelo, siga su propio modelo e intuición emprendedora, no deje de consultar
especialistas para que le hagan un chequeo y sírvase de herramientas como estas
para tener una referencia de lo que puede hacer.
Indicadores de gestión [2]
1- Rentabilidad del Capital Propio: Es una visión importante para los “accionistas”,
ya que les permite ver la eficacia global de lo ganado en función de lo invertido.
Ganancia neta x 100
Patrimonio Neto (o fondos propios)
2- Rentabilidad de la Inversión Total: Le mostrará cuán rentable resulta el negocio.
Constituye una medida de eficiencia económica en la utilización de la inversión total,
midiendo la tasa de rendimiento del activo total.
Resultado neto (antes de gastos financieros)
Activo (total de la inversión o total del activo)
3- Palanqueo o Leverage: Este indicador nos permite medir la relación entre la
rentabilidad del patrimonio neto y la rentabilidad de la inversión total, y llegar a
conclusiones sobre el uso de capital propio o ajeno. Dicho de otra forma, es el
resultado neto de emplear un activo por cuyo uso se paga un costo fijo. Si es >1:
Indica que el costo del capital ajeno es menor a su rendimiento, entonces conviene
usar capital ajeno. Si es = 1, quiere decir que no tiene pasivos (menos apalancado
está) y económicamente se encuentra en el punto de equilibrio. Si es < 1 (leverage
negativo): indica que el costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que éste
produce, con lo cual se perfilaría a utilizar el capital propio, si es posible.
Rentabilidad del Capital Propio
Rentabilidad de la Inversión Total

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4- Contribución Marginal: Al pensar en un determinado modelo de negocios, podrá


proyectar qué recursos asignará para alcanzar los resultados esperados, viendo si la
estrategia utilizada es la correcta, claro que estamos hablando de una aproximación,
pero que le permitirá hacer una optimización estratégica desde el momento que
planifica.
PV-CV = CMG, Excedente del precio de venta que le permite cubrir los variables.
Piense que deberá cubrir los fijos y llegar a su utilidad esperada.
Costo Variable = costo de producción + costo de comercialización.
Estado de resultados:
Ventas
- Costo de ventas (variable)
Contribución Marginal
- Costos fijos
Utilidad Bruta
- Gastos de Administración
- Gastos de Comercialización
- Gastos de Financiación
Utilidad Neta
5- Punto de Equilibrio: Le brindará información fundamental para su modelo de
negocios, ya que nos indicará a partir de qué volumen de actividad se comienza a
generar utilidades (absorbiendo la totalidad de sus costos fijos).
Costos Fijos = Punto de equilibrio en unidades
CMG unitaria (precio de venta – costo variable unitario)
6- Rentabilidad por canal de ventas: En lo que respecta al corto plazo, la mejor
forma de ver cómo le rinden la estrategia y los recursos invertidos, es analizar la
rentabilidad por canal de ingresos. Si su modelo de negocios contempla los ingresos
por publicidad a través de un canal de chat, analice la inversión realizada y los
beneficios generados por dicho canal.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel
Moncalvo. Cap. 1. Pág. 175.
[2] Fuentes Consultadas:
Diccionario Contable, Valletta Ediciones 2000. p288 y p126.
Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ed. Macchi 2003.
Análisis de Estados Contables (Consejo Profesional de Ciencias económicas) Dr.
Norberto E. Martinez T.

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