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BALANCED SCORECARD

Introduction
Pendant longtemps la démarche stratégique s'est résumée à la construction d'une matrice
SWOT , faute de modèle complet. Le déploiement est resté le parent pauvre à côté de
l'analyse. Robert S. Kaplan et David P. Norton se sont penchés sur le sujet et ont
construit un système de management de la stratégie, le Balanced Scorecard (ou le tableau
de bord prospectif et encore le tableau de bord équilibré).
L’objectif de Kaplan et Norton était d’ajouter aux indicateurs financiers de la
performance passée, des paramètres non financiers déterminés à partir des objectifs
stratégiques de l’entreprise.
Ils ont donc proposé la construction d’un tableau de bord équilibré, en utilisant des
indicateurs quantitatifs et qualitatifs, opérationnels et stratégiques, internes et externes.
Cette démarche s'inscrit dans un processus complet et continu, débutant par l'élaboration
d'une stratégie, déclinée en cartes stratégiques, traduites en objectifs opérationnels
par grandes fonctions.
Le Balanced Scorecard (n'est pas un simple instrument de mesure. C'est, selon les
auteurs, un système global de clarification et de formalisation de la stratégie afin de la
déployer et de la mettre en œuvre plus efficacement.

Par le déploiement d’un tableau de bord en quatre axes, on peut avoir une appréhension
globale et équilibrée de la performance au travers d’indicateurs à la fois financiers et non
financiers, d’une part, et d’indicateurs à court terme et long terme, d’autre part.
Balanced scorcard : définition et rôle et evolution
Définition
Le balanced scorecard est un outil de pilotage de l’entreprise qui définit quatre segments, lesquels
permettent de piloter l’entreprise.
Afin de définir sa stratégie, l’entreprise doit collecter de l’information pour s’assurer de prendre les
meilleures décisions en fonction de critères financiers, des exigences clients, de ses processus
internes et de sacapacité à produire de l’innovation.
Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure, c'est un système global de clarification
et de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et de la mettre en œuvre plus
efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement une refonte organisationnelle
globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapté au nouveau
principe de pilotage.
Le BSC est un véritable système de management intégré de la stratégie.
Le rôle de BSC
Il a pour vocation d’organiser et piloter le déploiement de la stratégie générale d'entreprise à travers
une démarche outillée.
L'intérêt de cet outil est multiple. Le tableau de bord prospectif permet de :
  Exprimer la stratégie de l’entreprise par un ensemble d’indicateurs de performance parce que la
performance est multidimensionnelle.
 Mettre l’accent sur les objectifs non financiers qui conditionnent l’atteinte des objectifs
financiers : finalité de l’entreprise parce que c’est le non financier qui conditionne le financier.
 Rechercher un équilibre entre évaluation des performances à court terme et à long terme parce
que l’un est au service de l’autre.
Les évolutions BSC
Il existe quatre évolutions notables :
1.Évolution des préconisations de Kaplan et Norton, qui passent d’un seul BSC pour toute l’entreprise
(tableau de bord stratégique) à autant de BSC (et d’indicateurs spécifiques) que de responsables
concernés.
2.Possibilité de personnaliser le nombre et la nature des perspectives.
3.Utilisation d’une carte stratégique en amont du BSC lui-même, pour permettre un véritable
déploiement et une appropriation de la stratégie.
4.Identification et responsabilisation des acteurs : plans d’action, indicateurs, niveaux-cibles reliés à
des personnes.
Comparaison entre TBP et TB

Les axes de TBP


DIMENSION FINANCIÈRE
Cette dimension est basée sur la conviction que l’objectif de long terme d’une entreprise est toujours de
maximiser le rendement pour les actionnaires. Pour permettre cela, l'entreprise met donc en place
différentes stratégies visant une croissance des revenus et de la productivité. La plupart du temps, les
objectifs financiers prônent:

Objectifs financiers
l’augmentation des revenus
l’amélioration de la productivité et
de la marge
la réduction des coûts
une utilisation des actifs efficace
une gestion des risques optimale
etc.
Il est entendu que les objectifs de performance financière d’une entreprise varient fortement en fonction
du stade de développement de celle-ci (stade de croissance, développement et maturité) et de ses
objectifs stratégiques (augmentation des revenus et de la part de marché du produit, réduction des coûts
et/ou augmentation de la productivité, amélioration de l’utilisation des actifs de l’entreprise et retour sur
investissement).

DIMENSION CLIENTS
Cette dimension tend à offrir aux managers une vision globale des différentes activités de l’entreprise et
des segments de consommateurs et des partenaires spécifiques à chaque activité. Elle doit permettre de
mesurer, d'une part, l'appréciation des produits par le consommateur et d'autre part, l'effcacité des
procédés commerciaux qui cherchent à répondre aux attentes et aux besoins du client.
L'entreprise adapte sa stratégie et prend les mesures qu’elle juge nécessaires pour tenter de devenir le
top of mind (le leader sur un marché aux yeux du «client cible»): elle se focalise tantôt sur la qualité et
le prix, tantôt sur le produit, le service, etc.
Les indicateurs (de résultats et de moyens) les plus utilisés sont :
• la part de marché ;
• la fidélité des clients;
• le nombre de nouveaux clients ;
• le niveau de satisfaction des clients ;
• la rentabilité par segment;
• le bénéfice par client;
• le nombre de plaintes, etc.

DIMENSION ORGANISATIONNELLE INTERNE


Cet axe apporte au manager une vision globale du fonctionnement interne de sa société. En effet, il
permet, d'une part, d'identifier les processus internes qui génèrent, directement ou non, la satisfaction de
la clientèle et d’autre part, de repérer les compétences-clés et les domaines dans lesquels l’entreprise
excelle. Chaque activité correspond à une chaîne de valeur par laquelle de la valeur est créée et délivrée
aux clients. La prise en compte de la dimension organisationnelle assure que le manager organise les
processus internes de manière cohérente par rapport aux objectifs de l’entreprise et aux attentes des
clients.
Dans la plupart des entreprises, la chaîne de valeur est constituée :
• des processus opérationnels, qui se focalisent sur l’efficacité des processus actuels (efficience, délais,
coûts, etc.);
• des processus d’innovation, qui ont un impact significatif sur la capacité d’innovation de l’entreprise.
Ils se focalisent sur les besoins futurs des clients ainsi que sur la manière de créer des propositions de
valeur uniques ;
• des processus de livraison et de distribution, qui se concentrent sur la manière dont les
consommateurs entrent en contact avec l’entreprise et assurent que leur expérience en tant que client est
optimale.

DIMENSION CROISSANCE, APPRENTISSAGE ET INNOVATION


Cette dimension est importante dans la mesure où elle tient compte de l'environnement qui doit être mis
en place pour permettre le bon développement des trois autres dimensions. Elle part du principe que la
capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs financiers, clients et processus, dépendra directement
de sa capacité à innover, à déployer de nouvelles compétences et à se développer.
Dans cette optique, les indicateurs utilisés pour cette dimension sont principalement liés à trois grandes
catégories :
• Le personnel : les compétences du personnel de l’entreprise ont un impact direct sur ses
performances. Elles doivent donc répondre autant que possible aux besoins de l’entreprise (actuels et
futurs). Les indicateurs les plus fréquemment utilisés sont relatifs à la satisfaction du personnel, aux
besoins en formation, au taux de rotation du personnel, etc. ;
• Les systèmes d’information : la capacité d’une entreprise à disposer des technologies de
l’information adaptées est déterminante. Il est important de pouvoir analyser la cohérence entre les
besoins de l’entreprise et les performances des technologies et des processus de traitement de
l’information dont elle dispose ;
• La cohésion organisationnelle : ’adéquation des processus de décision avec les attentes et besoins
des clients est primordiale pour qu’un personnel bien formé puisse être performant. Les membres du
personnel doivent d’ailleurs rester le moteur de l’entreprise et être au centre des prises de décision.
Ainsi, il est indispensable de créer un environnement cohérent qui permette aux employés de garder leur
liberté d’action et leur autonomie de décision.
Les étapes de la conception du TBP

A n alyse d e l'en viron n em en t S W O T

D éfin ition d e la m ission , d e la v ision et d e la stratégie

D éfin ition d es ob jectifs stratégiq u es

C o n stru ction d e la ca rte stra tégiq u e

C h o ix d es in d ica teu rs d e p erfo rm a n ce

Elab o ra ti o n d u B S C d e syn th èse

1- Analyse SWOT
SWOT est un outil de stratégie d’entreprise destiné à identifier les options stratégiques d’une
entreprise ou d’un projet. Il permet de définir les objectifs en se basant sur les facteurs internes et
externes pour les atteindre et l’identification de des Forces et des Faiblesses, ainsi que les Opportunités
et Menaces du marché
2- Définition de la mission, de la vision et de la stratégie
3- La mission est la raison d’être de l’entreprise. La mission répond à la question suivante :
comment l’entreprise contribue à la société, à l’économie et à l’épanouissement professionnel de son
personnel, mais surtout que propose-t-elle à ses clients ?
4- La vision implique de se poser les questions suivantes : « Qui sommes-nous ? », « Que voulons-
nous devenir ? », « Où voyons-nous l’entreprise dans 3-5 ans ? ». De manière générale, la vision
représente un objectif mesurable et indique la direction à suivre pour y parvenir.
5- la stratégie représente la manière dont la société réalise sa vision. L’élaboration de la stratégie
va de pair avec la définition d’objectifs concrets, ceux-ci doivent être acceptables, flexibles, motivants,
appropriés, compréhensibles, atteignables et mesurables dans le temps.
3- Définition des objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques sont les objectifs et les résultats financiers et non financiers que cible une
entreprise sur une période donnée (généralement au cours des trois à cinq années à venir).
4- Construction de la carte stratégique
Une étape importante dans l’élaboration d’un tableau de bord prospectif est la construction de la carte
stratégique. Pour que celui-ci puisse avoir un rôle d’outil de pilotage de la stratégie, la simple
définition des objectifs ne suffit pas. Ces derniers doivent être reliés entre eux via des relations de
cause à effet pour former, ensemble, la carte stratégique (Guerra, 2007, p.190). En effet, comme
l’énonce Kaplan dans son document de travail, « tous les objectifs sont liés par des relations de cause à
effet, en commençant par les employés, en passant par les processus et les clients, pour aboutir à une
meilleure performance financière » (Kaplan, 2010, p.21).

5- Choix des indicateurs de performance


Indicateur : information quantitative ou quantitative qui rend compte de la variation d’une variable
(économique, financière, etc.) relative à un moment donné.
 Des indicateurs de moyens qui calculent les ressources nécessaires à la réalisation de l’objectifs ;
 Des indicateurs de résultats, qui calculent les performances de l’entreprise à proprement parler.
Un bon indicateur, c’est quoi ?
- Être anticipateurs
- Avoir un pouvoir explicatif
- Être orientés vers l’action
- Être clairs et faciles à interpréter
- Être fiables
- Essayer de limiter les effets pervers
- Être partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre
- Mesurer un ou plusieurs objectifs
- Être utilisable en temps réel

6- Elaboration du BSC de synthèse

- Limites du modèle

Bien que le tableau de bord prospectif ait été présenté comme un instrument de gestion et de contrôle
d’une entreprise efficient et effi-cace, certains scientifiques experts en dynamic system (« système
dynamique »), les Hollandais Henk Akkermans et Kim van Oorschot, et Barry Richmond
(neuropsychologue américain, 1947-2002), émettent quelques réserves et inter-rogent la validité du
modèle. Les limites du TBP sont ci-dessous synthétisées en trois points :
• Certaines parties prenantes sont négligées
Le tableau de bord prospectif ne tient pas compte de toutes les parties prenantes d’une entreprise. Bien
plus qu’une défaillance du modèle, c’est souvent d’un problème d’implémentation dont il s’agit. En
effet, ceux qui mettent en place le balanced scorecard se bornent souvent à l’appliquer comme une «
recette miracle ». Parce que le modèle se concentre avant tout sur les actionnaires et les clients, les
managers peuvent avoir tendance à négliger les autres acteurs de l’entreprise, tels que les fournisseurs
par exemple. Il convient dès lors que chaque entreprise considère ses propres spéci cités lorsqu’elle
élabore son tableau de bord prospectif;
• la relation de cause e effet inexistante
L’une des hypothèses posées par le modèle de le balanced scorecard est qu’il existe un lien de cause à
effet. Certains spécialistes tels que Barry Richmond critiquent la simplicité avec laquelle la relation de
cause à effet est établie. Ils soutiennent également que le modèle est statique et qu’il ne prend pas
vraiment en compte les projets futurs de l’entreprise;
• un environnement externe non intégré
Même si le TBP intègre quelques variables externes à l’entreprise, celles-ci sont peu nombreuses. On
constate en pratique que les indicateurs intégrés font, dans la majorité des cas, uniquement référence à
des éléments internes à l’entreprise, sous-estimant dès lors complètement l’impact de l’environnement
dans lequel celle-ci évolue.

CAS PRATIQUE
Présentation de la société Any Green
Any Green existe depuis 1996 et est une entreprise spécialisée dans les plantes d’intérieur. Elle a été
créée par le PDG actuel, Benoit Pelleriaux, qui, ayant fait des études d’architecte de jardin, a toujours eu
à cœur de monter un projet tel qu’Any Green. Au départ, l’entreprise ne faisait que de l’extérieur.
Ensuite, elle a également proposé des plantes d’intérieur pour finalement, n’offrir plus que ça. Le PDG a
décidé de se concentrer uniquement sur l’intérieur car, selon lui, il existe moins de concurrence et le
risque lié aux aléas de l’extérieur, tels que la pluie, le gel, le vent, etc., est forcément nul.
Any Green ne fait que du B2B.
L’entreprise propose cinq services différents, à savoir l’achat de plantes, la location de plantes, les
plantes en leasing, l’entretien et la location de sapins de Noël. Pour les trois premiers services, le
catalogue des produits est très vaste. Voici un aperçu de ce que l’entreprise propose comme produits :
- Des plantes telles que des plantes de bureau, des plantes artificielles, des arbres exotiques, des
plantes de terrasse, etc. ;
- Des bacs à plantes synthétiques, naturels, en céramique, en métal, etc. ;
- Des murs végétaux naturels ou artificiels ;
- De la moss fashion, c’est-à-dire des logos, des lettres, des cadres en mousse.

1- Analyse SWOT
FAIBLESSE
FORCES
Pas assez de contôle
Connaissance de la plante Qualification des techniciens pas assez
Délai de réponse rapide élevée
Fidélité du personnel Mauvaise gestion de stocks
Taux d’absentéisme faible Mauvaise évaluation de la satisfaction des
Solidarité entre les travailleurs clients
Bonne communication Pas de suivi client
Tournées non rentables
Techniciens pas assez commerciaux
Trop de tâches administratives pour CEO

OPPORTTUNITES
Espaces de bureaux plus "green" SWOT MENACES
Risques d'arrivée d'un nouveau concurrent
Peu de concurrence Risque de perdre un contrat pour cause de
restriction budgétaires du client
Mauvaise image point de vue écologie
Législation par rapport à l'usage des
fertilisants

2- Définition de la mission, de la vision et de la stratégie

 La mission : « Notre mission est végétaliser l’intérieur des entreprises pour favoriser une
ambiance de travail agréable grâce aux bienfaits des plantes. Notre vocation est d’également
garantir l’excellence au niveau de la qualité des produits et du service, en prônant le savoir-faire
du personnel afin que nos clients soient satisfaits. Enfin, nous avons également à cœur que le
personnel d’Any Green soit motivé et épanoui dans le métier qu’il exerce ».
 La vision de l’entreprise : « Pour les années à venir, Any Green souhaite maintenir sa
deuxième place dans le secteur des plantes d’intérieur en Belgique. Par ailleurs, nous voulons
également continuer à nous développer, à raison d’une augmentation du chiffre d’affaire de 2-
3% par an, tout en restant dans une optique de petite entreprise afin de garder notre avantage
concurrentiel. »
 La stratégie d’Any Green pour réaliser sa vision et sa mission est de « mettre en place
des mesures permettant de faire des économies en réduisant certains coûts évitables afin de
pouvoir investir cet argent dans ce qui fait la force de l’entreprise ».

3- Définition des objectifs stratégiques

AXES OBJECTIFS
Financier - Augmenter le chiffre d’affaire de 2-3% par an
- Accroître la rentabilité des projets
- Optimiser les coûts
Clients - Augmenter le niveau de satisfaction des clients
- Acquérir de nouveaux clients
- Fidéliser les clients
- Augmenter la notoriété de l’entreprise
- Développer l’e-marketing
processus - Améliorer l’efficacité de la supply chain
internes - Instaurer un contrôle qualité
- Améliorer la gestion de projets
- Digitaliser le processus des bons de passage
apprentissage- - Renforcer le professionnalisme et l’autonomie des employés
innovation - Déployer un management par objectifs
- Renforcer la culture d’entreprise

4- Construction de la carte stratégique

5- Choix des indicateurs de performance


AXE FINANCIER

Objectif Indicateur Formule Données Fréquence Responsable

Augmenter le Évolution du (CA du mois – CA le prix que doivent payer les Cet indicateur Directeur de
chiffre chiffre du mois précédent) clients d’Any Green pour le pourrait être mesuré l’entreprise Any
d’affaire de 2- d’affaire / CA du mois projet désiré et le nombre de tous les mois afin de Green
3% par an précédent projets effectués sur le mois. comparer l’évolution
du chiffre d'affaire
sur base mensuelle

Accroître la Taux de non Cet indicateur se Tenir un fichier reprenant les Cet indicateur La personne en
rentabilité rentabilité calcule comme coûts encourus par projet pourrait être mesuré charge de cet
des projets des projets suit : Nombre de ainsi que les recettes du tous les trimestres indicateur sera la
projets non projet. En calculant la afin que l’entreprise personne de
rentables par différence entre les recettes et se rende compte de la l’administration
trimestre / les dépenses, l’entreprise proportion de projets responsable de
Nombre de projets pourra déterminer si un non rentables logistique et des
par trimestre projet a été rentable ou pas. trimestre après opérations dont
En ayant une idée précise du trimestre. le nom de la
nombre de projets non fonction est «
rentables par trimestre, Logistic and
l’entreprise pourra, dès lors, operations
mettre en place des mesures manager ».
qui permettront d’augmenter
la rentabilité des projets de
manière générale.
AXE CLIENTS

Objectif Indicateur Formule Données Fréquence Responsable

Augmenter Taux de Pour cet indicateur il Le support utilisé Cet indicateur Service lié à la
le niveau de satisfaction n’existe pas de par la société serait établi satisfaction du
satisfaction clients formule. On parle proposant le tous les client. La personne
des clients plutôt d'une échelle, sondage permet, trimestres. responsable du
en l’occurrence en affichant les reporting serait la
l’échelle de Likert, réponses, de personne de
qui se présente de la connaître la l'administration en
façon suivante : Tout proportion de charge des contrats
à fait d’accord – personnes ayant et des clients. Sa
D’accord – Sans avis répondu à fonction est « Office
–En désaccord – Tout chaque réponse. manager ».
à fait en désaccord
Acquérir de Taux de Nombre de nouveaux Ce taux permet Cet indicateur Office manager
nouveaux nouveaux clients / Nombre de déterminer la serait mesuré
clients clients clients part de marché tous les ans.
que l’entreprise
gagne en
acquérant des
nouveaux clients
sur une période
donnée.

AXE PROCESSUS INTERNE 

Objectif Indicateur Formule Données Fréquence Responsable

Améliorer Taux de Tournées ayant Il est intéressant de Ce taux Responsable


l’efficacité de la dépassement dépassé le nombre calculer le nombre de serait Logistique et
chaîne du nombre de de km prévus par tournées, par mois, dont le calculé tous Exploitation
d'approvisionnemen kilomètres mois / Nombre total nombre de kilomètres les mois.
t « supply chain » prévus pour de tournée par parcourus par le
une tournée mois. technicien dépassent le
nombre de kilomètres que
ce dernier était censé
parcourir.

Instaurer un Taux de Nombre d’achats il est important que Cet Responsable


contrôle Qualité renouvellement de plantes de l’entreprise tienne un indicateur Logistique et
remplacement / fichier différent entre, serait Exploitation
Nombre Total d’une part, les achats de mesuré
d’achats de plantes plantes qui n’ont pas pour annuelleme
but de remplacer une nt
plante morte et, d’autre
part, les achats de plantes
qui ont pour but de
remplacer une plante
morte

AXE APPRENTISSAGE / DEVELOPPEMENT

Objectif Indicateur Formule Données Fréquence Responsable


Renforcer le Proportion Utilisation de la Le budget La fréquence Monsieur
professionnalism du budget formule suivante: consacré à la idéale pour cet Pelleriaux
e et l’autonomie alloué à la Budget consacré à la formation et les indicateur serait
des employés formation formation / Charges charges de de le mesurer
de rémunération rémunération. tous les ans

Renforcer la Taux de La formule de calcul Les présences Cet indicateur Monsieur


culture participation est comme suit: lors du team serait mesuré une Pelleriaux
d'entreprise aux Team Nombre d’employés building fois par an.
Building ayant participé au organisé et le
team building total des
/Nombre total employés
d’employés.

6- Elaboration du BSC de synthèse

Recommandations :
- Le développement d’une culture de performance au sein de l’entreprise
- Le tableau doit évoluer selon les nouveaux objectifs que se fixera l’entreprise pour répondre aux
enjeux auxquels elle devra faire face au fil des années.
- L’ajout d’un axe « développement durable » au tableau de bord.

Conclusion

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