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Analyse 

de la stratégie de la société
américaine Netflix
Netflix,   société   américaine   fondée   en   1997   par   Reed   Hastings,   est   la   première
société à avoir proposé la réception de DVD par courrier à partir d’une commande
effectuée sur internet. Cette volonté d’offrir un accès illimité à des contenus culturels
sans   avoir   à   se   déplacer   résulte   d’une   stratégie   de   sophistication   du   produit
« DVD ». En effet, le client souscrit  à un abonnement mensuel qui lui permet de
commander sur le site Internet de Netflix un à plusieurs films qu’il reçoit par courrier.
Ce système permet de garder le produit autant de temps qu’on le souhaite sans frais
de retard avec un retour des DVD par une enveloppe prépayée. 
En 2007, la société devient pionner sur un nouveau mode de distribution en lançant
leur offre VOD  « streaming ». Le  streaming correspond   à une  lecture vidéo sans
« vente » du film. Il est alors possible de le visionner directement sur un appareil
connecté   au   réseau   internet.   L’offre   proposée   par   Netflix   repose   sur   le   même
principe   d’un   visionnage   illimité   par   internet   en   contrepartie   d’un   abonnement
mensuel. L’objectif de cette stratégie est de diversifier son activité tout en diminuant
ses coûts logistiques. 
Alors   que   Netflix   dispose   de   l’avantage   du   premier   entrant,   comment
pourrait­il   faire   face   à   l’arrivée   de   la   concurrence   et   pérenniser   son   activité
streaming ? 

I. Segmentation stratégique
En   adoptant   une   stratégie   de   diversification,   Netflix   s’est   concentré   sur   deux
Domaines d’Activités stratégiques : la  location  de  DVD   à  distance  et  la  vidéo   en
streaming.

II. Analyse externe du secteur de la VOD « streaming »

1. Le modèle PESTEL

i. Influence Politique 
L’État   peut   influencer   l’accès   à   une   connexion   haut   débit   par   la   construction
d’infrastructures.
ii. Influence Economique
Forte élasticité prix/demande.
iii. Influence Sociologique 
L’augmentation   du   nombre   d’utilisateurs   d’Internet   peut   favoriser   l’activité   du
streaming.   Parallèlement,   les   consommateurs   sont   de   plus   en   plus   nombreux   à
l’intégrer dans leur mode de consommation.
Avec   la   démocratisation   des   outils   et   services   disponibles   sur   Internet,   les
consommateurs   souhaitent   accéder   aux   films   de   manière   instantanée,   rapide   et
sans avoir à se déplacer. Les consommateurs cherchent également à avoir accès à
un catalogue large.
Toutefois,   il   y   a   une   certaine   tendance   à   avoir   un   accès   gratuit   aux   contenus
culturels   qui   semble   ne   pas   être   en   adéquation   avec   la   mise   en   place
d’abonnements mensuels.
iv. Influence Technologique 
L’influence   technologique   est   forte   dans   ce   secteur.   En   effet,   l’apparition   de
différents supports reliés à Internet (ordinateur, console de jeux, chaîne câblée…)
permet au secteur de rendre leurs produits de plus en plus accessibles. De plus, le
développement du haut débit favorise, grâce à sa rapidité, les sites de streaming.
On assiste également à une convergence technologique vers un unique « support
multimédia » (Smartphones, tablette tactile…). 
v. Influence légale 
Le   durcissement  de   la   réglementation   des  droits  d’auteurs  a  permis  de   créer  un
traité   international   antipiratage   (ACTA).   Il   permet   aux   États   signataires   une
identification plus aisée des contrefacteurs et un durcissement des sanctions. 

2. 5 +1 force de Porter

i. Intensité concurrentielle (0/5) 
Il n’y a pas de concurrence sur la VOD streaming payant, car Netflix profite de son
statut de pionner.
ii. Menace des entrants potentiels (4/5) 
Les   entrants   potentiels   peuvent   être  internationaux   ou   locaux.  De   nouveaux
concurrents pourraient  à l’avenir concurrencer Netflix. On peut les catégoriser en
3 grandes catégories : 
 Groupes   qui   ont   développé   leurs   activités   grâce   à   Internet :   YouTube,
Dailymotion, Apple
 Grands   distributeurs   « culturels » :   Amazon   (en   partenariat   avec   Roku),
Wallmart…
 Studios ou chaînes de télévision du fait qu’ils possèdent le contenu
iii. Menace des produits de substitution (4/5) 
Le streaming peut  être substitué par l’achat des DVD, le système traditionnel de
location,   l’offre   de   vidéo   à   la   demande   des   chaînes   câblées,   le   téléchargement
illégal, le cinéma ou la télévision.
iv. Pouvoir de négociation des fournisseurs (3/5) 
Les studios et distributeurs de films peuvent choisir de  faire des partenariats qui
peuvent donner lieu à des exclusivités. Les fournisseurs, sous peine de connaître la
même situation que celle connue par les grands groupes de l’industrie musicale,
sont également dans l’obligation de reconnaître que ce mode de distribution est en
plein   essor.   Ils   doivent   donc   nouer   des   partenariats/accords   avec   Netflix   et   les
futures entreprises concurrentes, malgré leur manque à gagner à court terme.
v. Pouvoir de négociation des clients (4/5) 
 On peut distinguer deux grandes catégories de clientèles :
 Consommateur final : faible pouvoir individuel, mais il peut se déplacer sur
un produit de substitution.
 Clients   intermédiaires  avec   un   fort   pouvoir   de   négociation   que   l’on   peut
associer   à   tous   les   constructeurs   de   « supports »   qui   permettront   d’héberger   un
accès VOD streaming (consoles, téléviseurs, chaînes câblées…)
vi. Pression des pouvoirs publics nationaux et internationaux (0/5)

3. Opportunités et menaces

4. Facteurs clés de succès
Avoir le contenu le plus diversifié (blockbusters et films indépendants) pour attirer
une clientèle la plus large possible 
Développer des partenariats avec :
 Des   fournisseurs   pour   avoir   des   offres   actualisées   et   exclusives  pour
fidéliser la clientèle 
 Des grandes marques qui favorisent l’accès à la VOD   (Nintendo, Windows,
Sony…) pour augmenter le nombre d’utilisateurs. 

III. Analyse interne de l’entreprise Netflix 

1. Ressources

Netflix dispose de nombreuses ressources sur le secteur de la VOD. Tout d’abord,
sa   première   activité   de   DVD   par   courrier   lui   a   permis   de   se   créer   une   certaine
notoriété sur le continent américain. Par ailleurs, la société peut se reposer sur une
équipe   performante  et   sur  son   directeur  Mr Hastings   qui   entretient   de   multiples
contacts avec le monde du cinéma à Hollywood.
Enfin l’entreprise est cotée au Nasdaq depuis 2002 ce qui lui a permis de consolider
sa structure financière.

2. Forces et faiblesses 
IV. Choix stratégiques

1. Voies de développement stratégique

À sa création, en 1997, Netflix développe une  stratégie de spécialisation  en se


focalisant   sur   une   unique   activité :   la   location   de   DVD   à   distance   via   leur   site
internet. 

Avec l’émergence du streaming, la société s’engage alors dans un mouvement de
diversification   de   son   offre   passant   de   la   simple   location   de   DVD   à   la   VOD,
c’est­à­dire   au   service   de   vidéo   à   la   demande.   En   intégrant   cette   activité   à   sa
structure, Netflix adopte une stratégie de diversification horizontale. 

2. Alternatives stratégiques

Netflix   s’est   lancée   dans   une  stratégie   de   sophistication  en   développant   un


nouveau concept : la location de DVD par courrier sur lequel il a été l’unique acteur
pendant 5 ans.
Pour   son   activité   streaming   Netflix   a   également   développé   une  stratégie   de
différenciation sans surcoût en créant une offre unique par l’intermédiaire de ses
partenariats avec ses fournisseurs et différents supports permettant l’accès à Netflix.
3. Les modes de développement
Netflix   opte   pour   une  croissance   interne  qui   s’est   traduite   par   plusieurs   choix
stratégiques :
 Enrichissement du contenu de son offre par l’intermédiaire de partenariats
ou de contrats d’exclusivité. Par exemple, l’accord signé avec « Starz » lui permet de
proposer les films après leur diffusion exclusive sur cette chaîne. Dans cette même
optique,   la   création   de   « Red   Enveloppe   Entertainment »   avait   pour   objectif   de
distribuer des films indépendants, mais Hasting a souhaité sa fermeture pour rester
en meilleur terme avec les Studios.
   Volonté de faire une expansion géographique  en lançant la location de
DVD par courrier en Angleterre, mais ce fut un  échec. De ce fait, Netflix souhaite
développer  à l’international  uniquement leur activité streaming  (Canada, Amérique
latine…).

V. Recommandations stratégiques

On peut supposer qu’à terme seule l’activité Streaming sera conservée. Il est donc
important d’émettre des recommandations qui permettraient à Netflix de profiter de
son avantage de premier entrant pour développer des avantages concurrentiels afin
de   rester   leader   même   lorsque   de   nouveaux   concurrents   s’installeront   sur   ce
marché.
Pour   cela,   Netflix   doit   se   servir   du   diagnostic   qui   a   été   fait   précédemment   pour
trouver des pistes de développement pour contrer ses faiblesses et pérenniser ses
forces.
1. Augmenter le nombre d’utilisateurs

Une des premières recommandations à faire est d’augmenter leur budget publicités
et   communications   ce   qui   leur   permettra   de   devenir   une   référence   aussi   bien
localement qu’internationalement.
Par ailleurs, le fait de développer constamment de nouveaux partenariats avec des
marques connues permet d’augmenter le nombre de supports qui peuvent accueillir
le   système   VOD.   Netflix   devrait   commencer   des   négociations   avec   des
constructeurs de mobiles et tablettes tactiles, deux supports en pleine expansion.

2. Fidéliser la clientèle

Nous   l’avons   vu   un   autre   problème   majeur   de   Netflix   est   son   important   taux   de
résiliation. Netflix doit donc mettre en œuvre des mesures pour fidéliser sa clientèle.
Le fait d’avoir des exclusivités sur certains films ou séries pourrait éviter un transfert
de clientèle vers de nouveaux entrants.
Par ailleurs, on peut penser à un système de fidélisation qui consisterait à mettre en
place des tarifs dégressifs en fonction du nombre de films visionnés.
Une autre piste serait d’effectuer une diversification de contenue en proposant un
même   abonnement   qui   permettrait   d’accéder   non   seulement   à   de   la   VOD,   mais
aussi à un système de téléchargement musical.

3. Se développer à l’international

Netflix   doit   pouvoir   s’internationaliser   en   développant   des   partenariats   avec   des


partenaires locaux comme la Fnac ou Canal+ en France. Par ailleurs, il faut rappeler
que   le   choix   des   pays   où   Netflix   pourrait   se   développer   dépend   avant   tout   des
conditions externes. En effet, Netflix devrait se lancer prioritairement sur des zones
géographiques où les infrastructures permettant le haut débit sont présentes et où la
demande de VOD augmente.

4. Développer un nouveau DAS

L’entreprise   pourrait   envisager   un   nouveau   DAS   qui   consisterait   à   la   vente


audiovisuelle en proposant un service de téléchargement permettant ainsi d’avoir
toujours   accès   à   certains   films,   même   sans   connexion   internet   pendant   la
visualisation.

Sources :

 www.netflix.com/
 Le streaming capte un tiers du trafic en Europe, et 50 % aux USA, Nil Sanyas,
1_   mai 2011,   pcinpact.com,
http://www.pcinpact.com/news/63619­streaming­youtube­netflix­europe­usa.htm
 Netflix   annonce   deux   lancements   à   l’international.   La   France   pour   2012 ?
ZDnet,  25 avril 2011,
http://www.zdnet.fr/blogs/digital­home­revolution/netflix­annonce­deux­lancements­a­
l­international­la­france­pour­2012­39760210.htm

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