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EVALUATION ECRITE

Merci de bien vouloir lire l’article suivant et d’en rédiger une synthèse en 5 lignes environ
– Format A4, portrait, caractère calibri, taille 11.

Synthèse :
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CEGOS - « Renforcer la qualité des analyses de gestion » publié le 17 Septembre 2019 par
Caroline Selmer

Source : https://www.leblogdesfinanciers.fr/2019/09/17/renforcer-la-qualite-des-analyses-de-
gestion/

Renforcer la qualité des analyses de gestion

Dans l’enquête réalisée par PWC et DFCG sur « Les priorités du directeur financier 2019 », le
pilotage de la performance est toujours en tête. Sur les 3 leviers d’amélioration de la
performance cités, 82% des directeurs financiers plébiscitent l’amélioration de la qualité des
données et des analyses. Après avoir traité de la qualité des données, voici quelques pistes
pour renforcer l’analyse des données.

IFG - Société par actions simplifiées au capital de 2 450 000 €


Immatriculée en tant qu’organisme de formation sous le numéro de déclaration d’activité 11753396275
N° SIRET : 43 219 776 200 185 - RCS Paris : 432 197 762 – Code APE : 8532Z
N° TVA intracommunautaire FR21 432 197 762 – 09 70 155 700 – diplomants@groupe-ifg.fr – www.ifgexecutive.com
Adresse : 43 Quai de Grenelle 75015 Paris
Choisir le type d’analyse de gestion adapté au besoin des décideurs

Les analyses de données permettent de mieux comprendre des événements, un business.


L’objectif est de faire les meilleurs choix le plus rapidement possible. Le Gartner a défini 4
niveaux d’analyse.

L’analyse descriptive (Que s’est-il passé ?) et l’analyse explicative (Pourquoi cela s’est-il
passé ?) utilisent les indicateurs de performance (KPI) et de pilotage. Ils sont présentés dans
les reporting et les tableaux de bord. Bien choisis et bien présentés, ils éclairent un grand
nombre de prises de décisions.

L’analyse prédictive concerne ce qu’il va se passer par la suite. Elle permet de réaliser des
extrapolations et des tendances sur les principaux KPI de l’entreprise. Par ailleurs, l’analyse
prescriptive (Comment peut-on faire en sorte que cela se produise ?) propose des axes
d’optimisation plus appropriés à une situation en devenir. Par exemple, optimiser le coût de
revient d’un produit).

Les 2 premiers niveaux d’analyse peuvent être réalisés avec les outils de Business
Intelligence. Les contrôleurs de gestion ont l’habitude d’en utiliser. Les 2 autres relèvent du
Big Data qui nécessite la contribution d’un Data analyst ou d’un Data Scientist. Si ces
derniers manient aisément les algorithmes, leur connaissance du Business ne leur permet
pas de comprendre le métier, l’organisation, les produits, le marché, les clients de
l’entreprise.

Faire parler les « datas »

Avant toute analyse, le contrôleur de gestion définit le besoin d’analyse avec les utilisateurs
afin d’identifier si l’adjonction de 1 ou 2 indicateurs supplémentaires procure l’éclairage
souhaité ou s’il y a lieu de recourir à une analyse prédictive ou prescriptive.

Dans ce dernier cas, le contrôleur de gestion contribue à identifier, dans les données
disponibles, les leviers d’action ou les points possibles d’optimisation qui pourraient être
intéressants d’étudier. Par exemple la définition technique du produit fabriqué,
l’investissement publicitaire…

En aval, le contrôleur de gestion est à même de comprendre et d’expliquer les résultats de


l’étude grâce à sa connaissance du métier et de l’environnement de l’entreprise. Il peut les
traduire en construisant une histoire « Data Storytelling » et/ou proposant une mise en
forme « Bridge ».

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Donner du sens : le « Data Storytelling »

Elaborer un « Data Storytelling » nécessite de définir la direction, le contenu et la manière de


le dire en se posant les bonnes questions :

 A qui on s’adresse ?
 Pour combien de temps ?
 Quel message on souhaite faire passer ?
 Quelle image traduit le message à faire passer ?

Une présentation au Directeur Général va droit au but en montrant visuellement les


résultats atteints par rapport aux objectifs. En effet, elle explique les causes des écarts et
propose des actions et des décisions sous un format structuré. Une présentation au
Directeur Financier donne une vision d’ensemble des résultats et une vision analytique et
technique. Elle cible les points d’attention sur le champ de responsabilité spécifique du
Directeur Financier. Elle suggère des propositions d’action pour décision. La présentation aux
Directeurs opérationnels se focalise sur un message en particulier. Le message doit être clair
et les données fournies viennent en appui du message. Enfin, les questions Business sont
posées et le format du plan d’action est prédéfini.

Dans l’histoire, il faut élargir le plus possible son champ de vision à :

 L’exhaustivité des données financières : les coûts qui disparaissent, les coûts qui
restent, les nouveaux coûts, les coûts cachés, raisonner cash/non cash…
 L’entreprise vue comme un écosystème : processus amont et aval, cannibalisation,
relation client/fournisseur, impacts en terme de système d’information, ressources
humaines et techniques, et financières, forces/faiblesses…
 L’espace-Temps : impacts court/long terme, engagé/non engagé, réalisé/reste à
faire, avant/après clôture comptable, récurrent/non récurrent, fixe/variable…
 L’environnement externe : clients, fournisseurs, concurrence et nouveaux entrants,
contexte, législation, risques, opportunités…

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