Benayad Sabri

DCG 2021

Management stratégique

4 éléments fondamentaux de la structure de la stratégie

1) Mission : à quoi on sert ?

- JAMAIS « pour gagner de l’argent ». Si c’était le seul but, on ne ferait pas tout ça
(construire des voitures tesla, …). C’est trouver la vraie mission de l’entreprise. Par
exemple, sodexo : améliorer la vie au quotidien. C’est assez large et suivant les
marchés, ça prendra une vision différente. La mise en œuvre change mais la mission
reste la même. CE N’EST PAS L’OBJECTIF.
- Le principe du « why » fait appel au cerveau limbique, le siège des émotions, qui vont
dicter nos décisions et c’est le néocortex qui va rationaliser ces décisions, leur trouver
une logique. Donc, si les collaborateurs connaissent la mission de l’entreprise, ils
seront plus touchés par l’émotion, connectés par leurs émotions et vont plus facilement
adhérer au projet.
- Exemples : Starbucks : pensée directement orientée vers la responsabilité sociale

2) Vision : comment on se voit sur le marché ?

- Cela va dépendre de la manière dont on agit, en fonction de la mission. La mise en
œuvre, la manière dont on voit la bonne façon de mettre en place la mission. C’est une
projection inspirante, motivante et mobilisante qui encourage l’action.

3) Valeurs : en quoi croyons-nous ?

- Si la valeur est la transparence et que chacun a un bureau à portes fermées et prises de
décision top-down, il y a un souci dans la mise en œuvre. La décision doit alors être
inclusive et les portes ouvertes.

4) Objectifs : quels résultats sont attendus des décisions que l’on va prendre ? Assez
souvent d’ordre financier. Mais il existe également des objectifs qualitatifs. D’où
l’émergence des notions de développement durable. On a une responsabilité sociale,
on ne peut pas faire n’importe quoi juste pour gagner plus. Les collaborateurs
pourraient demander à ce que l’on soit vertueux, pas juste financièrement mais aussi
socialement.

David Collis and Michael Rukstad : « la stratégie sert aussi à une entreprise à se définir » Les
buts fondamentaux (sont composés par les 4 éléments cités) + le périmètre de l’activité + la
nature de l’avantage concurrentiel = la stratégie. La stratégie va faire converger chaque point
vers un centre unique.
Benayad Sabri
DCG 2021

3 niveaux de réflexion de la stratégie :

1) Stratégie d’entreprise
L’organisation dans sa globalité ; c’est là que se décident les chose, les décisions sont
fondatrices, ce sont les décisions qui vont orienter la stratégie globale.
2) Stratégie par domaine d’activité
Chez Apple, par exemple, tout le monde ne fait pas de Iphones. La stratégie globale va définir
les grandes lignes mais les unités spécifiques doivent respecter les décisions du dessus. Les
Ipads devront respecter le design d’Apple. Mais les unités construisant des ipads prendront
des décisions qui impacteront l’Ipad, c’est tout, pas les autres unités. On parle donc souvent
de business unit. la stratégie. Les business units sont une partie indépendante de l’organisation
qui va ajouter / retirer des ressources. La décisions d’en installer doit se définir, d’abord par le
fait de savoir si les éléments de création de produits sont identiques ou diversifiés. Si
diversifiés, on en fait une.
3) Décisions opérationnelles
Allouer les ressources, définir les processus (production, vente, etc.), déployer la stratégie,
cad la mise en œuvre.
 C’est comme un système, les trois fonctionnent ensemble ; lorsqu’un des trois
éléments se déconnecte des autres, cela va nuire à la stratégie.

Quid du contexte
Start-up, PME : le défi est la vulnérabilité aux aléas de l’environnement. La stratégie sera
plutôt orientée survie.
Multinationales : enjeux liés aux marchés, aux codes culturels, aux aléas locaux. Le défi sera
de maintenir l’ensemble vertueux et cohérent.
Sociétés familiales : enjeux liés à la gouvernance et la transmission à la nouvelle génération.
La base est de pouvoir aplanir les tensions professionnelles / personnelles des entreprises.
Secteur public et ONG : l’enjeu est de définir les objectifs. Les ONG sont subventionnées en
partie mais la concurrence se fait sur les donateurs. On peut pas donner à toutes, on va choisir
et on choisira celle qui répondra le mieux à nos attentes.

Les prismes stratégiques

1) Méthode : celui qui part du postulat que l’approche est strictement rationnelle. On voit
plus les hard skills que les soft skills.
2) Prisme de la complexité : la stratégie doit prendre fort en compte son environnement,
ce qui va impliquer un haut niveau de complexité car l’env. est fort imprévisible.
Benayad Sabri
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3) Prisme du discours : la maitrise et la possibilité de prendre à son compte les éléments

de langage devient un moyen d’influence, de pouvoir et de leadership car on en sait
plus que les autres membres. On devient alors celui qui va diriger les choses grâce à la
maitrise du contenu et des éléments de langage.
4)  Prisme de l’expérience : le fait de connaitre ce qui a marché ou non auparavant sert à
définir ce qui sera à appliquer dans le futur. On se sert du passé et on définit ainsi
l’avenir.
 Dans la réalité, les quatre prismes se combinent, à différentes doses selon les
contextes, les secteurs, etc.

Cfr Stratégie de vaccination : s’agit-il d’une stratégie ?

Définition de la stratégie :
- Long terme : cet élément n’est pas mis en place dans cette opération.
- Allouer les ressources : oui, mais spécifiquement à la vaccination et non pas à la lutte
globale contre le covid-19. C’est plus ou moins de l’allocation de ressources au sens
stratégique mais pas à 100%.
- Avantage concurrentiel : non, on n’est, en Belgique, en concurrence avec personne
MAIS on peut voir une potentielle concurrence internationale pour être le premier
pays avec une vaccination totale. On pourrait aussi voir une compétition entre les
groupes-cibles pour être vacciné mais au final, on n’évoque pas vraiment une question
de concurrence, dans le chef des porte-parole de cette matière.
- Création de valeur unique : non, on cherche la même chose que tout le monde : le
retour à la vie normale.
- Périmètre d’activité : oui, uniquement au niveau national, en Belgique.
 Avec la définition de la statégie, on ne peut pas définir que le terme « stratégie » soit
bien utilisé.

Fondamentaux de la stratégie :
- Mission : pas spécifiée ; c’est une mesure parmi d’autres afin d’éradiquer la pandémie.
- Vision : pas spécifiée : ça reste situé autour de la lutte contre la pandémie, comme
toutes les mesures.
- Valeurs : non.
- Objectifs : oui, mais très opérationnels, c’est pas vraiment des objectifs globaux.

Niveau de réflexion stratégique :

- Voir slides parce que c’était illisible.

 Conclusion des trois analyses : cette stratégie de vaccination n’est donc pas une
stratégie au sens des analyses ; plutôt un plan d’action.
Benayad Sabri
DCG 2021

Introduction :

Analyse au niveau macro car une entreprise évolue dans un monde, un contexte, un
environnement qui la touche. Cet environnement n’est pas forcément tout le temps hors de
contrôle. Mais souvent, l’environnement n’est pas touchable. Il faut alors tirer le meilleur
parti des éléments sur lesquels on n’a pas d’emprise. Il faut pouvoir se demander quels seront
les facteurs qui pourraient m’influencer et quelles seraient les meilleures solutions, le cas
échéant ?

Analyse PESTEL
Outil d’évaluation de l’environnement : on regarde plusieurs éléments pouvant nous
influencer :
- Politique : dans mon activité, quel est le degré d’influence des pouvoirs publics ? Et
quel est le risque politique ? (Affaire en Suisse =/= affaire au Venezuela). Il faut voir
l’INFLUENCE ET L’EXPOSITION.
- Economie : comprendre comment les phénomènes macro-économiques nous
impactent, comme le taux d’inflation, le taux d’intérêt, etc. C’est assez fluctuant donc
il faut pouvoir analyser si on se situe dans un cycle de bonne économie (produire plus)
ou dans une situation de déclin (produire moins) et investir dans les bonnes choses
(liquidables facilement ou pas) en fonction du cycle d’activité.
- Social : influence sur la nature de l’offre et de la demande, la capacité d’innovation et
l’efficacité des organisations. Par exemple, si on parle d’une population vieillissante,
on va avoir un blocage dans l’innovation. 4 éléments pour la section « social »
A) Démographie (vendre des services de soins aux personnes dans des populations
vieillissantes)
B) Répartition des richesses (vendre des produits de luxe dans les pays avec un PIB
élevé.
C) Géographie (avoir un talent utile dans la société dans laquelle on est)
D) Culture (brassage des cultures et modification de consommation ; travail en réseau
émergeant et besoin d’outils de communication).
- Technologique : effet positif pour certains secteurs ou perte pour d’autres => Uber a
ruiné les taxis alors que Teams a sauvé les réunions pendant le Covid-19.
- Environnement (écologie) : Pollution et donc utiliser des matériaux qui polluent le
moins possible.
- Légal : règles, évolution des lois, règles informelles. « variant du capitalisme » : voir
le degré d’implication de l’Etat dans la société.
Permet d’anticiper des menaces ou des opportunités. Il faut aussi analyser les éléments
PIVOTS qui vont amener un changement majeur dans notre situation.
C’est une analyse préalable à l’analyse SWOT (déterminer ce qui est une menace ou une
opportunité). Donc, JAMAIS de SWOT avant de faire une PESTEL.
Benayad Sabri
DCG 2021

Prévision : 3 types en fonction du degré de certitude que l’on a :

- Projection : degré élevé de confiance, peu d’écart possible avec la théorie. Comme le
vieillissement de la population, c’est quelque chose qu’il est facile à anticiper (sauf cas
spécial d’épidémie, guerre, etc.).
- Éventail des possibles : incertitude élevé ; on regarde un spectre de l’impossible au
plus possible. On essaie de classer les situations par risque de survenance (regarder le
pourcentage de risques).
- Futurs alternatifs : incertitude totale : impossible de faire une classification des
situations car elles ont toutes le même risque de survenance.
Les indicateurs de changement :
- Megatrends : éléments qui sont là et qui influencent le paysage. Ils sont irrésistibles.
- Points d’inflexion : moment où il y a un changement de direction qui s’opère. Comme
un indicateur qui a été stable durant 25 ans, la supposition normale est de penser qu’il
va continuer MAIS qu’à un moment donné, il bouge. Cela indique que la régularité a
été touchée, on s’écarte alors de ce qui est prévisible. Il faut alors voir si on ne se
dirige pas vers de l’incertitude.
- Signaux faibles : signes qui apparaissent comme des anomalies, ce sont des signes
avant-coureurs. Comme les défauts de paiement aux USA en 2008. Il y avait un
accroissement anormal des défauts de paiement des crédits hypothécaires avant la
crise financière. Ou alors, lorsque l’on voit un accroissement des recherches d’une
maladie sur google, cela permet d’anticiper une épidémie (comme la grippe).

La construction de scénarios :
Un scénario n’est pas une stratégie, ce sont des environnements possibles à prendre en compte
dans la stratégie.
Un scénario a une base prévisible alors qu’une prévision a une base mois assurée. Le but du
scénario est de ne pas subir, ne pas être pris par surprise. 5 étapes pour un scénario :
1) Définir le périmètre : un scénario doit être spécifique sinon on touche trop de
variables.
2) Définir les variables pivots : ce sont ces variables qui définiront les différents
scénarios.
3) Construire des scénarios.
4) Identifier les impacts potentiels des scénarios (exemple : le télétravail a été analysé
par Proximus et se dit que cela ne vaudra pas la peine de garder les deux tous de
bureaux, il faudra donc repenser l’urbanisme de leur entreprise).
5) Mettre en place un système d’alerte précoce. 

 2 ou 4 scénarios pour éviter la « middle case » et donc prendre le choix moyen

pour être safe. Le choix de construire entre 2 et 4 scénarios permet de pouvoir les
ajuster au fur et à mesure des besoins.
Benayad Sabri
DCG 2021

PARTIE 1 : Le diagnostique stratégique

Introduction :
Environnement immédiat de l’organisation
 Voir dans quelle mesure notre produit est substituable sur le marché. MAIS c’est plus
si simple car avec les smartphones, on a une convergence des entreprises -> Le
smartphone comprend les appels téléphoniques ET les photos ET les calculatrices, etc.
les produits venant d’industries séparées sont maintenant des produits qui convergent
vers un seul produit.

Le modèle des cinq forces de Porter :

Recherche de l’avantage concurrentiel – pas de concurrence veut dire qu’il n’y a pas de
stratégie. Elle serait inutile étant donné qu’on est déjà le seul et donc le meilleur. Pas besoin
de se distinguer. MAIS quelque chose qui empêche de faire son activité PEUT AUSSI être
une concurrence. Comme les pouvoirs publics -> Si les pouvoirs publics interdisent les
trottinettes sur la voie publique, Lime sera en face d’un concurrent car il l’empêche de faire
son affaire.
Benayad Sabri
DCG 2021

La démarche d’analyse se fait sur un périmètre spécifique, évidemment = type d’activité,

géographie, segment de marché, les secteurs en amont ET en aval de notre marché.
La convergence apporte de la complexité et de l’ambiguïté : pour l’achat d’un smartphone,
l’achat n’est plus lié qu’à la téléphonie, il faut aussi améliorer certaines autres choses, comme
la caméra.

5 forces :
1) Acheteurs : Au sein des organisations, ils achètent les biens et services qui entrent
dans le processus de création de valeur. Si le pouvoir de l’acheteur est fort, alors il
pourra mettre une grosse pression sur le fournisseur qui devra baisser ses prix ; le
risque est que l’acheteur s’empare / capture le produit des producteurs (comme le lait)
et donc devoir fournir avec une marge faible. Le risque est que les vendeurs tombent
et que le nombre se réduise et donc redonner du pouvoir aux producteurs.
Quid du cout de transfert : si je peux aisément passer d’un fournisseur à l’autre. Plus le
cout est faible, plus l’acheteur aura du pouvoir.
S’il y a des produits de substitution, l’acheteur a beaucoup de pouvoir.
L’acheteur a des parts significatives des achats dans le cout de production.
Intégration vers l’amont : que, par exemple, on élève nous-mêmes des poules, donc on
n’a plus besoin du producteur pour avoir des œufs.

 ATTENTION, ON EST DANS LE B2B SANS LE CADRE DU COURS, LES

EXEMPLES B2C NE SONT PAS BONS, C’EST JUSTE POUR COMPRENDRE LE
PRINCIPE.

2) Fournisseur : Celui qui procure les produits ou les services. Si le pouvoir du

fournisseur est fort, alors, il aura une forte concentration du produit.
Il a un cout de transfert élevé pour passer chez un autre fournisseur.
Si l’image est forte, comme Coca Cola, on n’ira pas consommer du Rock Cola parce
que l’image du Coca est plus grande. Coca a donc le moyen d’imposer des règles
strictes pour la vente de ses produits à SODEXO et autres revendeurs.

3) La menace des nouveaux entrants : Désigne les nouveaux concurrents tentés de

pénétrer une industrie. Le premier élément est la barrière à l’entrée. Elle peut être
financière, si c’est rentable ou pas, au niveau des économies d’échelle. Commerciales,
pour se comparer au niveau de la réputation ou du réseau de distribution. Ou encore
d’ordre des ressources et compétences, au niveau de la technologie possédée, des
ressources rares (comme l’expertise, des matières rares ou de l’expérience).
 Moyens de dissuasion des nouveaux entrants : le prix plancher, la prolifération
(augmenter sa propre gamme pour éviter que de nouveaux entrants ne puissent
rivaliser avec sa production), le cout de transfert (plus il est élevé, plus il dissuade).
Benayad Sabri
DCG 2021

4) La menace des substituts : produits et services qui propose un bénéfice (valeur)

équivalent. Le plus gros risque est clairement, l’abandon. Il y a un risque
d’obsolescence de notre produit, nous obligeant à innover. Cela interroge aussi les
capacités de riposte face à un produit de substitut (technologie, innovation, cout de
transfert). Est-ce qu’on a la capacité de faire le bond technologique permettant à
contre-attaquer ?
5) Le rôle des pouvoirs publics : pouvoir de régulation ; protectionnisme ; Etat comme
client dominant ; autorise ou non notre activité, etc.

5+1) Intensité : est fonction des pression des forces + nombre de concurrents. Il y a cinq
facteurs définissant l’intensité concurrentielle :
- Équilibre des forces
- Taux de croissance (s’il n’augmente plus, le but est de prendre la part des autres
concurrents)
- Couts fixes élevés : augmente l’intensité concurrentielle car il faut avoir des gains pour
rentabiliser les couts fixes
- Barrières à la sortie : les couts de dépollution de certains sites, par exemple. C’est très
cher, c’est parfois plus rentable de continuer, en étant moins rentable, que de s’arrêter.
La barrière à la sortie est grande et du coup l’intensité concurrentielle sera plus grande
car il faut continuer
- La différenciation : pouvoir se démarquer régulièrement lorsque les produits stagnent
et grappiller des parts de marché. Et contre-attaquer lorsque les autres innovent.

+ Les complémenteurs et les effets de réseau

 Les complémenteurs sont une offre conjointe qui en augmente l’attractivité, comme
Intel et Microsoft.
 Les effets de réseaux : si tous mes potes sont sur WhatsApp, je vais l’installer alors
que si personne ne l’utilise, dans mon réseau, je ne vais pas l’utiliser.
 Convergence des complémenteurs et de l’effet de réseau.

Les types d’industries et leur maturité

- Monopole : rare ; sont assimilés à une position monopolistique pour réaliser des
économies d’échelles, les monopoles d’Etats sont de plus en plus rares. C’est la loi qui
impose ce monopole. Le monopole peut également se créer de lui-même à cause des
barrières à l’entrée.
- Oligopole : peu de concurrents : offre parfois différenciées et toujours des grandes
barrières à l’entrée.
- Concurrence parfaite : idéal libéral, guerre des prix et marge faible. Beaucoup de
concurrents, offres différenciées et faibles barrières à l’entrée.
Benayad Sabri
DCG 2021

Il faut également se demander quel est le type de maturité de l’entreprise que l’on analyse. La
stratégie va consister en le fait d’éviter le déclin. Sinon elle suit la suite logique « naissance –
croissance – sélection – maturité – déclin ».

Il existe beaucoup de start-up mais le but est de devenir scale-up, cad de rester et de se
réinventer afin de ne pas stagner pour aller vers le déclin. Il faut bien savoir à quel moment on
entre dans la maturité afin de savoir relancer un nouveau cycle et éviter le déclin.
Il est également important de parler du marché.
 Distinguer industrie (même type de produit avec la même technologie) et le marché
(clients + concurrents).
Focus sur le marché : quel marché ? Il faut subdiviser le marché pour créer des groupes de
consommateurs ayant des besoins homogènes et spécifiques. Il existe également des
« niches », cad des marchés étroits (à plus de 50M d’euros).

Bref, on se focus sur le client car c’est lui qui va être le game changer. Il faut trouver des
critères pour segmenter les marchés (âge, sexe, ethnie, etc.).
Il faut savoir qu’une solution qui amène de la prospérité va inévitablement être copiée et sera,
de facto, la nouvelle norme. À ce moment-là, il va falloir innover. Lorsqu’on déplace son
avantage concurrentiel, on crée de la divergence mais d’autres vont les copier (Ryanair avec
le low cost dans le domaine aérien).
Benayad Sabri
DCG 2021

La capacité stratégique

Il faut des soft et des hard skills -> le matériel et les connaissances permettant d’activer ces
actifs ; les actifs financiers sont également importants car étant des ressources importantes.
Mais il faut donc les ressources ET les compétences.
Il faut que ces ressources et compétences soient créatrice d’avantage concurrentiel /
compétitif. Elles doivent être « VRIO » : Valeur – rares – inimitabilité – organisation ». Il est
important de comprendre POURQUOI on est meilleur ou moins bon que les autres afin de se
renouveler ou garder son avantage comparatif envers les concurrents.
- Idée de Benchmarking : mesurer mais UNIQUEMENT ce qui est pertinent de
mesurer. Savoir gérer des plans financiers de 450 chiffres par page ne sert à rien, on
croule sous les nombres.
Benayad Sabri
DCG 2021

SWOT

Fait la synthèse entre l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité stratégique

Permet de savoir si les capacités stratégiques sont adaptées à l’environnement
Ne retenir que les éléments déterminants
Permet de faire des choix stratégiques
Ex : Soit acquérir des capacités, soit changer d’environnement
Il est important de souligner que l’environnement est ce qui va définir si nos attributs seront
une force ou une faiblesse. Si je mesure 2 mètres, est-ce une force ou une faiblesse ? ça
dépend des attentes et de l’environnement. Avoir 30 indicateurs inutiles plutôt que 5 bons est
néfaste. Il faut donc avoir une SWOT composée d’un nombre d’indicateurs que l’on peut se
rappeler de tête. Autrement, c’est qu’on en a trop.
- Demander, avant de faire un plan, ce qu’on veut mesurer, s’il y a une manière plus
simple et pertinente à mesurer ladite chose.

Avantage concurrentiel aussi possible par accumulation de ressources ordinaires

Ubérisation : substitution de ressources stratégiques par des ressources ordinaires
2 logiques
Valeur élevée pour coût élevé
Vs
Benayad Sabri
DCG 2021

Valeur faible et coût faible

Les ressources seuils permettent d’entrer sur le marché, les distinctives construisent un
avantage concurrentiel
La pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur le VRIO
Les capacités doivent être dynamiques pour s’adapter à l’environnement
La SWOT synthétise les forces et faiblesses de l’organisation et les menaces et opportunités
de l’environnement

Les parties prenantes et la gouvernance

Groupe interagissant avec une organisation. Peu importe le type de groupe, c’est tout groupe
d’individu ayant un but, un intérêt dépendant avec le projet / l’organisation concernée.
- Economique : fournisseurs, distributeurs
- Politique : agences gouvernementales
- Sociétal : riverains, lobby
- Interne : organisations syndicales

Évidemment, tous les stakeholders n’ont pas tous la même influence. Il faut donc savoir à
quel point ils peuvent avoir un impact sur nous car le but est d’établir une stratégie qui soit le
plus appréciable pour les plus grands stakeholders car s’il fait partie des grands, le stakeholder
à qui elle ne convient pas pourra handicaper notre stratégie. Deux angles :
- Pouvoir (influence)
- Possession (qui possède quoi ?)

Pouvoir : il faut savoir si leur pouvoir est grand ET si leur niveau d’attention est grand.
Benayad Sabri
DCG 2021

Possession : SOIT c’est le management qui possède l’entreprise, cad pas de relation
personnelle dans la direction SOIT un dirigeant qui est lié personnellement à l’entreprise
(fondateur). Et l’axe suivant, c’est la recherche du profit.

La gouvernance
Benayad Sabri
DCG 2021

- Imaginer qu’il y a un manager, un agent qui agira pour le compte des actionnaires /
stakeholders. Le risque est grand que les agents agissent dans leurs propres intérêts, si
l’intervention n’est pas cadrée. Le fait de cadrer évite également l’asymétrie de
l’information et en parallèle, on ne peut pas tout contrôler donc il faut laisser l’agent
faire une part des choses.
- Éviter les incitants en décalage, cad les résultats qui auront des impacts sur des
résultats en aval de la décision.

La théorie du donnut

Engagement à se comporter de manière éthique et à contribuer au

développement de la société au sens large
Différentes postures possibles entre le « laisser-faire » à l’activisme
sociétal
La théorie du Donut
Développé par Kate Raworth (Oxford)
Alternative aux indicateurs économiques classiques (ex PIB…)
Allier justice sociale, enjeux environnementaux, développement économique durable et juste
Adapté par l’auteur, Confluence et des chercheurs de l’ICHEC pour le gouvernement
bruxellois
Benayad Sabri
DCG 2021

En résumé
La stratégie est influencées par les stakeholders
Comprendre leur influence permet de construire une coalition favorable
La gouvernance organise le contrôle des organisations
La responsabilité sociale ouvre l’entreprise aux parties-prenantes

Chapitre 6 : L’histoire et la culture

1) Continuité : ce qui a été fait auparavant sera la référence pour la suite ; le danger est la
path dependency, on va avoir tendance à ne plus innover et on sera bloqués dans le
sentier.
2) Sélection : s’inspirer du passé pour en refaire quelque chose d’actualisé, comme BMW
a redécouvert la mini.
3) Redécouverte : l’évolution n’a pas été concluante et donc on retourne aux racines pour
retrouver un point de départ vers une autre direction.
4) Rupture : abandon du passé.

La culture organisationnelle

Croyances et valeurs partagées par un groupe

Benayad Sabri
DCG 2021

Variable suivant les époques et le régions du monde

4 dimensions
• La distance hiérarchique
• L’individualisme
• L’orientation à long terme
• La tolérance à l’incertitude

Culture sectorielle
Hypothèses implicites fortes, croyances partagées puissante dans une industrie
Culture organisationnelle
Croyances, convictions partagées qui déterminent la représentation que l’organisation se
fait d’elle-même
Mix de valeurs, croyances, comportements, inconscient collectif

L’analyse du tissu culturel

Représentation des comportements physiques et symboliques :

- Le paradigme : schémas de pensées implicite

- Les routines : manière d’agir au quotidien
- Les mythes : inscrire le présent dans la continuité historique
- Les symboles : témoignent de la nature profonde de l’organisation (le nombre de
fenêtres dans un bureau individuel pouvait être signe de pouvoir dans certaines
sociétés).
- Les structures de pouvoir : partagé ou pas
- La structure organisationnelle : est fonction de la structure du pouvoir
- Les systèmes de contrôle : indiquent ce qui est important

La dérive stratégique
Benayad Sabri
DCG 2021

Développement incrémental de la stratégie

A partir d’influence historiques et culturelles
Empêche l’organisation de rester synchronisée à son environnement
1) L’incertitude : est-ce qu’entre mon produit est toujours en phase avec les besoins du
marché ?
2) Path dependency : quand on doit changer les choses, on n’y arrive pas à cause de
l’habitude .
3) L’enlisement culturel : on ne remet pas en question les choses et on continue.
4) Les individus influents : certains individus pourraient être assez influents que pour
bloquer l’innovation.
- La dérive stratégique impliquera une zone de turbulences, l’écart grandit entre
l’envirronnement et ce qu’on fait. On tangue un peu, on sait plus trop ce qu’on fait.
 Soit, une vraie transformation arrive et on reprend le large.
 Soit, on disparait complètement.

Diagnostiquer, c’est aussi évaluer le présent à la lumière du futur

 Les méga trends.
Le but des méga trends est de prendre du recul afin de voir les tendances plus globales, au lieu
de rester bloqué à l’instant T.

1) Le développement technologique
2) Knowledge society : on considère que le niveau moyen d’études et de connaissance
augmente avec le temps. la maitrise des données a de plus en plus de valeur.
3) Accélération et complexité : tout va de plus en plus vite et les liens entre les évents
sont de plus en plus serrés.
4) Polarisation : l’écart entre les extrêmes grandit (écart entre riches et pauvres)
5) Individualisation : les produits sont de plus en plus designés pour être adaptés à
l’individu (couleur de voiture, etc.)
6) Immatérialisation : préséance du bien sur le plus : « moins d’emploi mais de meilleurs
emplois ».
7) Network society : la vie s’organise autour des réseaux ; sociaux, alumnis, forums, etc.
Benayad Sabri
DCG 2021

8) Développement Démographique : changements d’organisation de la société (cellule

familiale, diversité).
9) Croissance économique : la richesse moyenne augmente, le niveau moyen également,
malgré l’écart entre les riches et les pauvres.
10) Globalisation : contact avec le monde entier et le monde est donc interconnecté.
11) Durabilité : notions d’écologie.
12) Focus on health : travailler sur le bien-être, prévenir plutôt que guérir.
13) Commercialisation : services qui étaient public qui devient géré par le privé.
14) Démocratisation : le pouvoir devient de plus en plus partagé.

Ces trends sont indépendants MAIS peuvent converger. Ils sont moteurs de changements.
Exemple : télétravail : changement résultant de différends méga trends. On peut penser que,
de ce fait, le retour en arrière ne sera pas possible ;

1) Développement technologique (teams).

2) Développement durable (pourquoi dépenser de l’essence pour aller au bureau alors
que je pourrais faire le même travail chez moi ? quel sens ça a ?).
3) Individualisation : pouvoir bosser à la maison.
4) Immatérialisation : l’emploi devient plus qualitatif mais baisse en termes de nombre
d’emplois.
Il faut être conscient qu’il y a un problème et être conscient que des implications personnelles
doivent être faites.

Chapitre 7 : Les stratégies concurrentielles et les modèles économiques

La segmentation stratégique

Comment découper les activités de l’organisation ?

Segmentation stratégique : marché/concurrents/compétences

Critères de segmentation

- Externes : mêmes clients, géographies, réseaux de distribution, concurrents

- Internes : mêmes compétences et technologies, synergies, coûts partagés

Synergies & segmentation sont antagonistes (ex fonctions de support

partagée = BU unique ?)
Benayad Sabri
DCG 2021

2 indicateurs de découpage
- Répercutions en termes d’allocation de ressources
- Facteurs clés de succès cohérent avec la segmentation

Convergences (smartphones) et divergence (informatique)

Les stratégies génériques

Domination
Écart entre valeur crée et coûts engagés est supérieurs aux concurrents
Même valeur à coût inférieur
Valeur différente (supérieure ou inférieure)
3 types de stratégies
- Domination par les coûts (operational excellence)
- Différenciation (product leadership)
 Différenciation par le produit / service : Volvo a annoncé récemment avoir pris une
direction de ne vendre que des produits électriques ET sans passer par les
concessionnaires, comme Tesla.
 Différenciation par le service (de base élémentaire et le reste en supplément).
- Focalisation (Customer intimacy)
 Créer un lien avec le client, comme Team Apple.
Hybride (plus de valeur, prix inférieur)
Choisir pour ne pas resté coincé au milieu, donc pousser le maximum sur un axe parce que
sinon on va être dans la norme et ne pas être particulier. Il faut tendre vers l’excellence d’un
domaine de domination.

Différenciation

- Épuration du produit : avoir le plus basique. Il faut que la valeur puisse être diminuée
afin de dégager une marge supérieure.
- Sophistication du produit : améliorer un produit afin de rajouter de la valeur moins
élevée que le prix de vente final. On veut vendre plus cher que la valeur qui a été
rajoutée.

Focalisation
Offre très différenciée qui s’adresse à un marché de niche
Pourrait être la prolongation à l’extrême d’une stratégie d’épuration ou de sophistication
Benayad Sabri
DCG 2021

Facteurs de succès
Marché suffisamment réduit (ne pas être attractif)
Actifs spécifiques (ex. compétences)

Modèle de cartographie des stratégies : l’horloge stratégique.

Théorie des jeux et dilemme du prisonnier.

Benayad Sabri
DCG 2021

Toujours anticiper les réactions des autres acteurs de la situation et adapter sa stratégie en
fonction de ce qu’on anticipe de celle des autres. C’est donc constamment en mouvement.

Stratégie de diversification

- Diversifier : élargir le périmètre d’activité : Matrice produits / marché d’Ansoff.

- Pénétration de marché : Enjeu d’intensité concurrentielle Risque de position

dominante
- Développement de produits Disposer de nouvelles capacités stratégiques
Benayad Sabri
DCG 2021

- Développement de marché Extension d’usage et géographique

- Diversification conglomérale Juxtaposer des activités à chaînes de valeur différentes
Décote appliquée par le marché

Stratégie de diversification : intégration verticale

Développement vers activités adjacentes de la filière
Amont ou aval dans la chaîne de valeur
Rentabilité différente de l’activité de départ
Capacités stratégiques potentiellement différentes
Intégrer ou externaliser ?
Non-core / near-core business
Interroge : capacités stratégiques, coûts de transaction, l’idéologie
Désinvestir ?
Dégager des activités conglomérales non suffisamment rentables
Recentrer / simplifier la structure du groupe
Sortir d’une situation d’abus de position dominante
Cession (LBO,MBO) ou scission

 Il faut se poser des questions lorsque l’on va internaliser ou externaliser une activité :
il faut savoir si le fournisseur sera dominant dans la relation, ce qui pourrait poser
problème. En parallèle, voir si ce serait rentable de prendre cette activité à notre
compte.
 Core business ou pas. Savoir si un domaine est proche de notre activité et si ce serait
rentable de se professionnaliser dans ce domaine ou de sous-traiter.

Maison-mère et business units

Benayad Sabri
DCG 2021

Siège
Avantages :
- Assurer la cohérence des services entre les différentes zones d’exploitation (comme
Satrbucks).
- Assurer les synergies entre les business units.
- Accompagnement
- Support
- Intervention directe sur une situation particulière

Couts :
- Couts de structure
- Complexité bureaucratique (lasagne d’institutions)
- Manque de visibilité des performances (on crée des transferts des uns et des
autres et on ne cerne plus le bon du mauvais car tout se mêle).

Matrice BCG

Vaches à lait : Domination du marché, investissement faible / Finance d’autres activités

Etoile : Leadership d’un marché en croissance / Investissements élevés, courbe d’expérience
en construction
Dilemmes : Suiveur sur marché en croissance / Investissement pour capter des parts de
marchés
Benayad Sabri
DCG 2021

Poids morts : Suiveur sur marché atone / Consomme temps et ressources, faible contribution
aux résultats

La matrice McKinsey

Cartographier les activités suivant l’attrait du marché et avantage concurrentiel.

Vision plus diagnostique que la matrice BCG
• Taille relative vs le marché
• Capacités stratégiques

Facteurs d’internationalisation : pourquoi internationaliser un produit ?

- Marché : les gouts et les besoins des consommateurs convergent, peu importe le lieu
géographique. Donc on peut les vendre ailleurs.
- Couts : faire des économies d’échelle quand on a saturé son propre marché national
- Règlementation : libéralisation et circulation des produits
- Concurrence : si nos concurrents améliorent leur visibilité, on doit suivre cette
stratégie pour suivre la rentabilité
Benayad Sabri
DCG 2021

L’avantage géographique : le diamant de Porter (4 facteurs)

1) Facteurs spécifiques de la géographie : s’il y a des fleuves, on peut créer des barrages
et donc travailler sur l’énergie hydraulique.
2) Demande locale : la géographie crée de la demande particulière. Aux USA, des villes
sont éloignées les unes des autres, il faut donc développer des systèmes de logistique
pour le transport de longue distance. En Belgique, ce développement ne serait pas
utile.
3) Stimulation mutuelle : si une université s’installe à un endroit, ça va attirer des acteurs
de métiers liés à cette université et ils vont créer une stimulation par zone.
4) Structure des industries : les pays peuvent se focus sur un type de produit particulier
(Allemagne avec les voitures).

Tout cela amène des stratégies internationales, pour produire certaines choses à tel endroit car
c’est moins cher, cela permettra de réduire les couts et augmenter les économies d’échelle. La
question de la logistique se pose aussi du coup.
Il faut voir à quel point on veut s’adapter localement et la vision qu’on a du global. Suivant le
degré d’adaptation locale et de globalité, on peut distinguer plusieurs modèles.

Au milieu du global / local, il y a les stratégies régionales afin de trouver un équilibre (zone
Europe, zone Asie, etc.) car on ne peut que très rarement (jamais) être complètement
transnational (intégré fort localement et globalement). Si on cherche à s’adapter, ce seront les
units qui auront plus de pouvoir ; si on voit le marché global, on aura une intervention forte de
la maison-mère.

Comment choisir sur quel marché on va s’implanter ?

- PESTEL : pour étudier l’environnement macro-économique d’un pays et on peut

toujours l’utiliser pour d’autres marchés.
- CAGE : On analyse les distances culturelles, administratives, géographiques et
économiques entre le produit et le marché.
 Culturel : si la consommation d’alcool est permise ou non, on ne va pas se lancer sur
ce marché si on vend du vin.
 Administratives / politiques : certains pays sont corrompus, cela complique
l’implantation sur le marché.
 Géographique : est-ce que l’accès est aisé ou non pour arriver à l’endroit ?
 Économique : situation éco du pays. Si on est dans l’industrie du luxe, on ne va pas
s’implanter à Madagascar mais plutôt à Dubaï.
 Modalités d’entrée : exportation – licence / franchise – joint-ventures (co-entreprise) –
filiale. On peur mixer les modalités ou les changer au fur et à mesure.
Benayad Sabri
DCG 2021

Fusions et acquisitions (M&A)

Rachat d’une organisation par une autre

Amicales ou hostile
Contexte historique, géographique et organisationnel
Objectifs stratégiques
Extension de périmètre
Consolidation de marché
Acquisition de capacités stratégiques
Objectifs financiers
Efficience financière
Optimisation fiscale
Vente par appartement
Objectifs managériaux
Ambitions personnelles
Effet de mode
 Plus le groupe est valorisé, plus il sera dur à acheter et donc on se met à l’abris des
fusions et acquisitions.
Pas toujours l’effet escompté lorsqu’on fusionne : plusieurs raisons
- Raison économique : risque de « Broken Hockey Stick », nécessité d’investir, quitte à
dégrader nos économies, avant de pouvoir avoir une hausse des résultats par après.
Problème, risque de surestimer le gain ou de sous-estimer la dépense. Autre raison ; on
présuppose certains gains de production théoriques mais cela ne correspond pas
forcément à la réalité. On sous-estime également l’impact de la différence de culture
d’entreprise. Cela fait perdre en efficience la fusion.
Benayad Sabri
DCG 2021

Fusions et acquisitions
- Hostiles : rachat d’actions sur le marché sans consentement de l’autre.
- Amicale : par dialogue avec l’entreprise et rachat au prix négocié.
Est-ce que l’une marche d’office mieux que l’autre ? Non, cela dépend des relations de
l’acheteur avec le CA de la boite rachetée. Si les soucis avec le CA sont résolus, alors easy,
c’est comme une amicale au final.

Alliances et partenariats

Collaboration entre organisations

Formes : joint venture, consortium, franchise, accord de licence, sous-traitance
Avantage collaboratif : mieux gérer les collaborations que les concurrents
Alliances
Entre concurrents
Complémentaires (Star Alliance) ou supplémentaires (norme Bluethooth, USB)
Partenariats
Entre non concurrents
Impartition (Intel) ou symbiotiques (Disney & McDonald)
Benayad Sabri
DCG 2021

Evaluation de la stratégie

La mesure de la performance

3 étapes :
1) Mesurer : on pense toujours au versan économique en priorité mais il n’y a pas que
cela. Il faut faire attention aux indicateurs que l’ont choisit.
2) Comparer : il faut des moyens pertinents de comparaison afin de comprendre ce qui
est la norme et ce qui est plus ou moins bien.
3) Analyser : comprendre la cause des écarts ; corréler les paramètres qui sont apparus
lors de la performance ; éviter la distorsion des faits.

Critères de réussite d’une stratégie

1) Pertinente : PESTEL, les cinq forces, les choix, etc. permettent de se faire une idée sur
sa pertinence.
2) Acceptable : elle doit pouvoir être acceptée par les stakeholders (au moins les plus
puissants) sinon cela risque de mettre à mal sa mise en place.
3) Faisable : est-ce que j’ai les compétences (éco, humaines, temps, etc) ou pas ? Si non,
comment les obtenir ? Si on ne sait pas y répondre, la stratégie est impossible.

Les limites de l’évaluation

- Arbitrer entre des conclusions divergentes et choisir ce qui nous parait le plus utile
dans le cas de notre entreprise.
- Maintenir la cohérence entre stratégie concurrentielle, orientation stratégique et
modalité de développement.
- Seule la mise en œuvre éclaire réellement sur la pertinence, l’acceptabilité et la
faisabilité.

Stratégie délibérée

Elle sort de l’esprit des gens qui ont bossé dessus

- Personnifiction : d’où vient l’intention de la stratégie. Généralement, le CEO. Qqn qui
a autorité pour décider. Il faut une personne qui incarne la stratégie.
Benayad Sabri
DCG 2021

- Planification : plan établi pour maitriser la stratégie.

Risques :

- Hors-sol (éloignement du terrain)

- Paralysie analytique : on réfléchit trop à la perfection et on ne fait finalement rien.
- Complexité excessive : trop aller dans la précision et la maitrise et trop montrer
comment on va maitriser (genre faire un PPT de 120 slides).
- Conformisme : plus rien de nouveau ne sort.

Stratégie émmergeante

- Incrémentalisme logique : ajouter en fonction des expériences

- Système organisationnel : allouer correctement les ressources
- Politique interne : compromis entre les intérêts des stakeholders

Risques :

- Pratique consciente, délibérée et proactive

- Le changement est graduel, l’adhésion est plus facile (moindre résistance)
- Observable dans les organisations

«
Dépendant du contexte
Simple et stable : extrapoler à partir de l’historique
Dynamique : megatrend et scénarios
Complexe : subdiviser l’organisation
Quel rôle pour les dirigeants et le reste de l’organisation ?
Quel degré de planification ?
Stratégie non réalisée : partie des stratégies délibérées non appliquée
(limite du volontarisme)
Stratégie voulue : stratégie délibérée infléchie par des boucles de
rétroaction (convergence de délibérée et émergente)
Risque de dérive stratégique (incrémentale qui évolue moins vite que le
marché)