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La conduite du changement vue par AtosOrigin

Colloque ESIEA, Mars 2011


Laurent Vais, Directeur de pôle

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Changements d’horaires

2
Changement de l’espace de travail

3
Définition 1/2

Le changement désigne la démarche qui


accompagne la vie de toute entreprise face
à l’instabilité et au développement de son
environnement.

Conduire le changement c’est à la fois


anticiper, définir et mettre en place cette
démarche.

4
Définition 2/2

La conduite du changement désigne :


L’ensemble de la démarche qui va de la
perception d’un problème d’organisation à
la définition d’un cadre d’actions qui permet
l’élaboration, le choix et la mise en place
d’une solution dans des conditions
optimales de réussite.

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture

» Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur


synonyme de progrès
» Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le
mettent en œuvre
» Cette immatérialité nécessite un travail d’accomplissement visant à
faire adhérer les personnes par qui le changement deviendra réalité
» Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les
éléments suivants sont transformés:
» Les pratiques: manières de faire
» Les conditions de travail: environnement matériel
» Les outils: informatiques et de gestion
» L’organisation: les zones de pouvoir et les délimitations
fonctionnelles
» Le métier: les savoir faire de l’entreprise
» La stratégie: les finalités collectives poursuivies et envisagées
» La culture: le système de valeur

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture

» Les lieux de changement: la rupture peut être très concrète ou bien


abstraite ou affective

Collectif

Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Individuel Pratiques

Présent Futur
7
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture

» Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu et le


futur promis
» Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu
qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement

Evolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Niveau de risque
Existant connu

8
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les projets de changement

Les projets de changement les plus courants:


» Création d’un nouveau produit et/ou prestation
» Changement de système d’information
» Mise en place d’une nouvelle organisation
» Déploiement d’une nouvelle stratégie
» Mise en application d’une loi ou règlement
» Mise en place d’un nouveau système de gestion
» Création ou modification de la culture d’entreprise

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
La vallée du désespoir

Go Live
Productivité

Niveau de productivité standard

» Dans tous les projets, il y a une perte de productivité pendant le temps d’adaptation . Le
jour du changement et pendant une période de 2 à 12 mois, la productivité chute et exige
un effort d’apprentissage pour retrouver le niveau initial et dépasser ce dernier
» Pour réduire la durée de l’inévitable perte de productivité de la période d’adaptation, les
techniques de changement visent à préparer les salariés pour qu’ils puissent initier la
phase d’apprentissage avant le lancement du changement:
» Les conséquences du changement sont simulées
» Les salariés sont informés et formés
» Les modifications repérées et traitées
» Il est nécessaire que des résultats positifs du changement soit observables et que la
perte de productivité se transforme en gain quantitatifs et / ou qualitatifs.

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Risque élevé d’échec

» Statistiques sur l’échec des projets informatiques:


» 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés
» 66% des projets dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre les
fonctionnalités prévues
» Les facteurs d’échec:
» Non-adhésion des principaux acteurs
» Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes
» Mauvaise formalisation des livrables des différents parties concernées
» Manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet
» Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
» Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
» Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
» Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les 3 phases

» La conduite du changement ne se limite pas à la formation et à la communication.


La conduite du changement est un dispositif décomposé en 3 phases pour faire
adhérer les acteurs, transformer les pratiques et faire évoluer l’entreprise:
» La phase de diagnostic
» La phase de leviers: déploiement des leviers de communication, de formation et
d’accompagnement
» La phase de pilotage du changement

La CdC: ce n’est pas La CdC: c’est


»Réaliser en amont du projet un cadrage
» De la simple communication » Développer des leviers de
communication, formation et
» Uniquement de la formation
accompagnement
» Du coaching hors projet
» Suivre les mesures de l’adhésion, la
transformation et l’évolution

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les 3 objectifs

» Les 3 objectifs de la conduite du changement sont:

» L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus


- Comprendre les attentes, les besoins et envies
- Comprendre les gènes et les peurs
- Mettre en place des dispositifs de concertation Adhérer
- Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

» La transformation: pour le groupe


- Bâtir des diagnostics de l’existant CdC
- Envisager des solutions
- Mettre en place des pratiques innovantes Transformer Evoluer
» L’évolution: pour l’entreprise
Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de
l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui
lui permettra de se doter de nouveaux comportements et
compétences

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Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Un levier de productivité

» Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du


changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U » de « la vallée
du désespoir » et de l’inverser au plus tôt.

Progrès  Adhérer Transformer Evoluer

Avec CDC

Existant 

sans CDC

Crise  Individu Groupe Entreprise

Présent Futur
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Les cycles de la CdC

Plan de communication

Plan de formation
Dossier d’impact Axe
Axe Communication
Axe
Etude d’impacts
Formation
& accompagnement
Diagnostic Diagnostic
du Changement
Axe Axe
Gestion des Gestion des
transformations hommes & résistances

Dossier de transformation Analyse socio-organisationnelle

Change scorecard
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Le diagnostic du changement

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Le diagnostic du changement

» La note de cadrage

» Le dimensionnement de la CdC

» L’organisation de la CdC

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Diagnostic: La note de cadrage

1. Situation Actuelle Il s’agit de l’origine du changement, des éléments principaux permettant de


justifier le changement

2. Constat Sont ici définis les éléments principaux matérialisant le cœur du chantier de
changement. Ils définissent ainsi le périmètre du chantier de changement
(fonctionnel et géographique). Il liste les constats de dysfonctionnement
3. Résultats attendus Les résultats attendus sont concrètement décrits en terme de livrables finaux
du projet (système d’information, organigramme d’une nouvelle organisation,
processus redéfini, décision du comité de direction ou d’un état de fait)
4. Gains attendus Il s’agit des objectifs métiers du projet (pourquoi fait t’on ce projet?

5. Risques perçus Ce sont les risques susceptibles de perturber le projet à prendre en compte
dans le plan d’action

6. Cartographie des Cartographies des zones à risques, groupes cibles et enjeux. Liste qualifiée
acteurs (importance/réussite du projet, degré de convergence/ directions proposées
par le projet) des acteurs du projet. Organigramme détaillé avec niveaux
implications (porteurs, participants, Bénéficiaires, collatéraux). Critères de
typologie.

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Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
» Mesurer la largeur du champ

Nombre d’acteurs concernés par le changement <50 1


De 50 à 200 2
De 200 à 1000 3
De 1000 à 5000 4
>5000 5
Nombre de groupe fonctionnels concernés par le 1 groupe 1
changement 2 ou 3 groupes 2
4 ou 5 groupes 3
6 à 10 groupes 4
>10 groupes 5
Nombre de sites concernés par le changement 1 site 1
2 ou 3 sites 2
4 ou 5 sites 3
6 à 10 sites 4
>10 sites 5
Total des points (de 3 à 15)
Score (sur 100): (Total des points/15)*100

19
Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
» Mesurer la profondeur du champ
Périmètre du changement Simple changement d’outil 1
Redéfinition de certains métiers 3
Modification des structures d’organisation 5
Effort de mobilisation Lien hiérarchique direct 1
Les deux 3
Absence de lien hiérarchique direct 5
Culture d’entreprise Cohérence avec les changements 1
Risque modéré de conflits liés à la culture 3
Risque fort de conflit lié à la culture 5
Engagement du projet Simple livraison d’outil 1
Appropriation d’outil 3
Bénéfices liés au changement 5
Compétences Evolution légère 1
Evolution importante 3
Renouvellement des compétences 5
Rôle du Management Pas de modification 1
Evolution d’indicateurs 3
Evolution de modalités de Management 5
Total des points (de 6 à 30)
Score (sur 100): (Total des points/30)*100

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Diagnostic: Organiser le chantier de CdC

» Rattachement organisationnel de la cellule CdC directement au


responsable du projet
» Participation au comité de pilotage du projet
» Identification de relais dans les entités concernées
» Déployer et démultiplier les actions d’accompagnement
» Interfacer l’équipe centrale avec les acteurs terrain
» Diffuser par capillarité les changements
» Les choisir afin de garantir la couverture fonctionnelle et la motivation
individuelle
» Les réunir régulièrement: soumettre les plans d’action, partager les
résultats, les impliquer dans la production des différents livrables

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Diagnostic: Organiser le chantier de CdC

» Inscrire dans les objectifs des responsables l’appropriation du changement en plus du


respect des coûts et délais
» Ne pas se limiter à définir les actions pour combler l’écart entre la cible et l’existant mais
penser en joueur d’échec en tentant d’imaginer avec quelques coup d’avance ce que nos
actions sont susceptibles de générer comme perturbations (risques)
» Pour la dynamique sociale, il faut privilégier les profils pluridisciplinaires au sein d’une
même équipe plutôt que des profils spécialisés sans recouvrement des compétences
entre les individus

» …

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Etude d’impacts et accompagnement

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Etude d’impacts et accompagnement

» L’étude d’impact permet d’énumérer pour chacune des cibles du changement les
micro-changements qui vont jalonner le projet. Ces micro-changements donneront
pour chacun lieu à la mise en place d’un ou plusieurs leviers d’action
» La construction d’une étude d’impacts et la mise en œuvre des actions
d’accompagnement contenues dans le plan de transition nécessite:

» La définition des pré requis à une étude d’impact

» La production d’une étude d’impacts

» La production du plan de transition

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Etude d’impacts et accompagnement
Les 10 types de changement

» Les 10 types de changements:


» Les changements de compétence
» Les changements de Procédures
» Les changements de Postes et emplois
» Les changements de Structure
» Les changements de Mode de management
» Les changements de Indicateurs de performance
» Les changements de Outils et systèmes
» Les changements de Culture
» Les changements de Comportement
» Les changements de Pouvoir

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Etude d’impacts et accompagnement
Les changements de postes et d’emplois

» Les changements de postes et d’emplois:


Souvent considérés à tort comme mineurs dans la mesure où ils
n’engendre pas de modifications sensibles pour le top management,
ces changements sont difficiles à vivre pour les personnes
concernées

Repérer les changements par les questions suivantes:


- Y-a-t-il une réallocation des ressources entre différents emplois?
- Y-a-t-il des suppressions de poste?
- Certaines activités d’un poste ou d’un emploi disparaissent-elles
(automatisation, simple suppression, …)?
- De nouvelles activités apparaissent-elles pour un poste ou un
emploi?
- Y-a-t-il suppression d’emplois?

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Etude d’impacts et accompagnement
» Synthétiser l’ensemble des informations collectées:
» Cette synthèse doit être réalisée par population en
agrégeant l’ensembles des impacts des 10
dimensions. On peut alors visualiser l’ensemble des
impacts du projet sur une population donnée
» Compléter la liste des impacts de manière qualitative
en précisant pour chacun la situation « avant-projet »

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et la situation « après-projet »

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» Concevoir un diagramme radar de synthèse et une

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population concernée

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Impact 1: Avant: …
compétence
Après: … 1 2 0 3 2 1 1 0 3 1
3
Pouvoir Procédures
2

Comportement 1 Postes et emplois

Culture Structure
Aire du changement
Outils et systèmes Mode de management
36%
Indicateurs de
performance
High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0
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Etude d’impacts et accompagnement
Construire le plan de transition
» Le plan de transition correspond à l’établissement du plan d’actions
d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet
» Matrice Impacts/leviers: le lien entre l’étude d’impact et les leviers de la CdC:
Pour chaque impact identifié sera positionné un ensemble d’actions permettant de le
gérer au mieux (formation, communication, mise en œuvre de procédures)

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Type

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Po

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O
Formation S P S P

Communication P S S P S

procedures P S P P S

P: prioritaire, S: Secondaire

» Pour répondre à l’ensemble des impacts détectés:


Une liste d’actions doit être produite et renseignée en terme de planning, de
criticité et de responsabilité pour que les transformations soient réalisées
concrètement. Chaque action doit être décomposée en tâches
opérationnelles
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Réaliser un plan de communication

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Réaliser un Plan de Communication
L’importance de la communication

» La communication est un levier qui intervient après la phase de


diagnostic et le travail d’analyse en terme d’impacts
» Les acteurs qui portent le changement sont amenés à communiquer
sur une réalité hypothétique qui n’existe pas et qui peut aller à
l’encontre d’intérêts
» Cette situation est difficile à transmettre car l’ensemble des variables
communiquées sont incertaines, inconnues et donc sujettes à
interprétation

30
Réaliser un Plan de Communication
L’importance de la communication

» Plus le nombre de personnes est important, plus le processus de


communication est complexe car il doit tenir compte des éléments
d’appréciation de chacun et des échanges transversaux interprétatifs
» La finalité d’une communication doit toujours être précisée au
préalable, c’est cette dernière qui donne la légitimité à l’acte
» La transmission d’information se fait par des processus
«émission/réception» qui génère des mécanismes
«d’interprétation/assimilation». L’information doit pouvoir être
transformée en connaissance actionnable
» La communication nécessite la mobilisation d’un langage et parfois
d’un support. Le support est déterminant car il opère une traçabilité de
l’information et permet sa duplication vers d’autres personnes

31
Réaliser un Plan de Communication
Le positionnement de la communication

» Construction d’un positionnement


Images positives Images négatives
-… -…
-… -…
Idées fortes Matrice Crédibilité / Attractivité
Crédibilité
-…
+
-…
Idée 2 Idée 3

Idée 4
Idée 1
-
- Attractivité +
Proposition de formules et de slogans
-…
-…

32
Réaliser un Plan de Communication
Les medias de communication

» Le kit de communication: 10 transparents clés


» Ils constituent une réponse de communication à la question «
qu’est-ce que le projet »?
» Ils peuvent être la base d’une présentation de 30mn
» Ils communiquent sur:
1. La justification du projet: pour vendre le projet
2. Les bénéfices attendus: expliciter son impact et les transformations
induites
3. Les livrables: l’organisations butoirs du projet du projet, les acteurs et
leurs rôles, les grandes phases et les dates butoirs

2. Pourquoi 5. Méthodologie 8. Organisation


le projet de travail du projet
1. Identification 3. Bénéfices 6. Les
du projet 9. Acteurs
attendus changements
4. Périmètre 7. Actions
10. Planning
du projet à faire

33
Réaliser un Plan de Communication
Les pièges de la communication

» Les pièges de la communication:


La communication est un ensemble de relation
souterraines d’interprétation et d’assimilation
pouvant avoir des dérives négatives si elle
n’est pas menée correctement:

-Utilisation de langages non partagés


-Mauvaise formalisation
-Utilisation d’arguments bloquants
-Trop d’informations
-Injonction paradoxale
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Faire un plan de formation

© 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client.
Faire un plan de formation
L’identification des besoins en formation

» Dans un projet de changement la formation est un levier


plus ou moins important en fonction du type de projet

» Pour un projet en système d’information, la formation est


beaucoup plus importante que pour un projet
organisationnel:
» Le premier nécessitera l’apprentissage des
fonctionnalités de l’outil informatique et des évolutions
métiers correspondantes
» La mise en place d’une nouvelle organisation se fera
moins par formation et plus par de l’information et des
sessions de travail en atelier

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Faire un plan de formation
L’identification des besoins en formation
» Les besoins de formation: tableau de synthèse formation par population
Population 1 xx personnes sur x sites
Changements Besoins de formation
Compé- Type Transformations Savoir Savoir Faire Savoir être
tences
Savoir Outils

Pratiques
Savoir Faire Organisation
Métiers
Savoir être Comportement
Culture

» Les besoins de formation: tableau global des besoins de formation


Besoins globaux de formation
Besoins de formation Populations concernées Nb de personnes

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Gestion des hommes et des résistances

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Gérer les hommes et les résistances
Le dossier sociologique

» Pour répondre à cet objectif, il convient


de définir:
» La matrice sociologique
» Les résistances
» La maturité sociodynamique

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Gérer les hommes et les résistances
La marguerite sociologique
» Le tissu culturel:
» Les routines définissent les manières d’agir des membres de l’organisation entre
eux et à l’extérieur lorsqu’il représentent leur entreprise
» Les rites sont des événement qui ponctuent la vie sociale de l’organisation pour
signifier ce qui est le plus important
» Les mythes mettent en valeur certains événements, objets ou personnes pour établir
un lien entre un moment important et le présent
» Les symboles sont les représentations codées de l’état d’esprit de l’entreprise, ils se
repèrent dans les décisions, le vocabulaire, l’habillement, l’organisation spatiale des
lieux et des bureaux, la décoration, les attributions du pouvoir (voiture, voyage, …)
» Les structures de pouvoir représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au-
delà des organigrammes officiels
» Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l’organisation se
focalise pour déterminer sa performance, donc la manière de se comporter pour être
apprécié des instances décisionnelles
» La structure organisationnelle décrit la manière dont l’organisation affecte des zones
de responsabilité donc le degré de liberté de chacun
» Les systèmes de valeurs est une synthèse des composantes principales, il
formalise les valeurs fortes qui conditionnent les comportements et l’état d’esprit des
acteurs. Il permet de déduire la style de conduite du changement

40
Gérer les hommes et les résistances
La marguerite sociologique

» Le tissu culturel est composé de sept éléments:

Mythes
Rites
et routines Symboles

Système de valeurs

Système Structures
de contrôle Structures de pouvoir
organisationnelles

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Gérer les hommes et les résistances
La gestion des résistances au changement

» Parmi les 3 types d’acteurs suivants:


» Les décideurs
» L’équipe projet
» Les utilisateurs/bénéficiaires
Les lieux de résistance sont le plus souvent dans la 3ème catégorie car les 2
premières catégories sont les promoteurs du changement respectivement
au regard de leur responsabilité politique et par rapport à leurs
compétences
» Parmi les utilisateurs, on distingue 3 comportements types:

Proactifs
Proactifs Passifs
Passifs Opposants
Opposants
10%
10% 80%
80% 10%
10%
Favorables
Favorables EnEnattente
attente Opposésaux
Opposés auxprojets
projets
auchangement,
au changement, derésultats
de résultatsprobants,
probants, ilsavancent
ils avancent
ilsse
ils sepositionnent
positionnent ilsveulent
ils veulentêtre
être systématiquementdes
systématiquement des
commeprescripteurs
comme prescripteurs sécurisés
sécurisés argumentscontre
arguments contre

42
Gérer les hommes et les résistances
La gestion des résistances au changement

» Le changement fait naturellement peur


aux individus car il nécessite:

» d’opérer un deuil sur un


fonctionnement connu et maîtrisé

» ainsi qu’un apprentissage synonyme


d’effort
43
Gérer les hommes et les résistances
La gestion des résistances au changement
» Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental
A partir d’un échantillon représentatif
1. Comment qualifieriez vous le a) Important pour l’entreprise
changement en cours? b) Vous attendez de voir ce qui va se passer
c) vous vous y opposez ouvertement
d) sans opinion
2. Comment vous informez vous à a) En attendant des infos et en allant sur les sites d’information
propos du changement? b) Lors des communications officielles
c) vous vous ne cherchez pas à savoir ce qui se passe
d) sans opinion
3. Comment intégrerez-vous le a) Vous avez fait des scénarios
changement dans votre activité? b) Vous attendez que l’on vous demande quelque chose
c) vous le ferez par obligation
d) sans opinion
4. Comment participez-vous au projet de a) En testant et en faisant remonter les retours d’expérience
changement? b) En appliquant ce que l’on vous demande
c) En développant des arguments contradictoires
d) sans opinion
5. Etes-vous de manière générale? a) Très favorable
b) En attente de voir concrètement ce que cela donne
c) Méfiant à l’égard des changements
d) sans opinion

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Gérer les hommes et les résistances
La gestion des résistances au changement
» Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental
6. Quel est votre premier sentiment a) Ca fait bouger les choses
à l’annonce du changement? b) On va encore avoir du travail supplémentaire
c) Beaucoup de bruit pour rien
d) sans opinion
7. Pensez-vous que les a) Stimuler l’entreprise?
changements sont faits pour b) Répondre à des contraintes externes?
c) Légitimer le pouvoir de certaines personnes?
d) sans opinion
8. Donnez-vous votre avis sur un a) En faisant référence à votre propre expérience
projet de changement? b) En tenant compte de votre hiérarchie
c) En citant des possibilités d’échec
d) sans opinion

Analyse de comportement
Réponses Comportement Nbre réponses
a »Proactif
b »Passif
c »Opposant
d »Pas concerné
45
Gérer les hommes et les résistances
La gestion des résistances au changement
» Les discours de résistance informels types et comment les contrecarrer
N° Discours type Actions pour limiter leurs effets de résistance
1 On n’a pas le temps Comptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le
communiquer
2 On ne sait pas à qui s’adresser Faire un doc de communication du projet et le distribuer
3 On va nous demander du Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela
travail en plus nécessite une anticipation.
4 Nous ne sommes pas aidés Avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens à leur
disposition
5 Ce truc n’est pas pertinent Développer l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou
légales, des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence
6 On n’arrête pas de réinventer Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de
la roue progrès. Ces indicateurs sont abordés dans la dernière partie de l’ouvrage
7 Les arguments ne tiennent pas Lorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d’eux qu’ils
justifient leurs discours et les solutions qu’ils préconisent
8 Vous ne connaissez pas la Intégrer dans l’équipe projet des personnes qui connaissent le terrain et qui ont une
réalité du terrain forte légitimité
9 Vous allez tout casser Présenter l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser
ce qui va perdurer par rapport à ce qui va changer
10 Votre projet n’est pas adapté Définir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de
changement

46
Gérer les hommes et les résistances
La maturité socio-dynamique
» La matrice de représentation socio dynamique:
Elle définie 7 catégories de comportement en positionnant en fonction de
l’implication et du degré de perception négative

Implication
forte
Les avocats Les partagés
Niveau d’implication

la is
Le s re

Les passifs opportunistes

te urs
trac
d é
s
Le
Implication
Les non concernés Les opposants
faible

Perception Perception du projet Perception


positive négative

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Piloter une action de conduite du changement

© 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client.
Piloter une action de conduite du changement

» Le pilotage permet de:


» De suivre la réalisation des différentes actions entreprises dans le lot
conduite de changement,
» De mesurer l’état d’adhésion et de participation des utilisateurs
» D’évaluer les risques du projet aux différentes phases
» L’évaluation des risques permet:
» D’objectiver des appréciations pour alerter certains responsables
» Et/ou faire état de certaines difficultés dans les instances de pilotage de
projet
» Des indicateurs sont regroupés au sein d’un tableau de bord du changement
qui constitue un outil de pilotage du lot conduite de changement. Ce tableau de
bord vient compléter le tableau de bord du projet

49
Piloter une action de conduite du changement
Le suivi des actions de conduite du changement

» Un suivi de toutes les actions de conduite de changement est synthétisé dans


le tableau de bord suivant:

Au xx/xx/xx Date Fait Dépenses Dépenses Graphiques


prévisionn A faire prévues engagées
elle Retard
Etudes d’impacts
Repérage quantitatif des impacts xx/xx/xx Fait FAIT
A FAIRE
RETARD

Etude d’impact processus A xx/xx/xx Retard


Etude d’impact processus … xx/xx/xx Fait
Liste des changements par process xx/xx/xx A faire
Plan de transformations xx/xx/xx A faire

50
Piloter une action de conduite du changement
Le modèle ICAP pour évaluer le changement

» La deuxième étape de pilotage consiste à évaluer si le changement souhaité


est en cours de réalisation
» L’appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen
de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concernée:
» Le taux d’ Information du projet
» Le taux de Compréhension du projet
» Le taux d’ Adhésion du projet
» Le taux de Participation du projet
» Ces indicateurs sont obtenus au cours d’interviews au moyen de questionnaires
auprès de la population concernée ou d’un échantillon représentatif de cette
dernière
» La moyenne simple ou pondérée des 4 indicateurs peut constituer un indicateur
global du changement pouvant être représenté sous la forme d’un baromètre
» Remontée d’information périodique 1 mois, 1 trimestre, …

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Les Changements de Mœurs et de Culture

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Merci de votre attention

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