Vous êtes sur la page 1sur 10

C-5 People Management

Iedere manager moet, naast allerlei andere activiteiten, zijn of haar medewerkers
aansturen. In feite is dat zelfs de essentie van zijn werk. Managen is immers: dingen
gedaan krijgen door mensen!

Om dit aansturen in goede banen te leiden, zijn er in de loop der jaren vele modellen en
systematieken ontwikkeld. Er is ons inziens dan ook niet zoiets als ‘het beste model’. Wat
bij een systematiek belangrijk is, is de praktische toepasbaarheid. Niet zozeer wanneer je
alle tijd van de wereld hebt, maar met name onder druk: er wordt naar je gekeken! Aan
de ene kant kijken medewerkers naar je en aan de andere kant let je eigen manager op
je. Wellicht zijn er zelfs klanten die bewust kijken naar je optreden. Welke model je
hanteert is niet waarop men je beoordeelt, maar wel op je effectiviteit en doeltreffendheid!

Onderstaande model is een eenvoudig, doch doeltreffend hulpmiddel om als manager


volgens een heldere systematiek om te gaan met medewerkers en hen aan te sturen. Niet
alleen wanneer er problemen zijn, maar juist ook als deze er (nog) niet zijn. Hoe eerder
zaken worden opgepikt door de manager, hoe kleiner de kans op escalatie: voorkomen is
veelal beter dan genezen!

Het is belangrijk te weten wat iedere fase inhoudt en wat de overgangen tussen deze
fasen precies zijn. Het is niet de bedoeling dat je door je eigen grenzen of
weerstandspunten ‘gedrukt’ wordt als jij dit niet wilt. Hierbij is het belangrijk om je eigen
emotie los te laten en vanuit het proces naar situaties te kijken.

Concreet: de manager bepaalt het proces en de fasering, en niet de medewerker!

Om nu te voorkomen dat jij als manager door je medewerkers wordt gestuurd, of


misschien zelfs wel gemanipuleerd, is het belangrijk dat iedere fase binnen deze
systematiek helder wordt uitgelegd en geoefend. Het daadwerkelijk praktisch oefenen is
een belangrijk onderdeel van het aanleren en kunnen toepassen van dit model.

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
We beginnen dan ook bovenaan met de contact fase:

Contact
Het doel in deze fase is op informele wijze contact hebben, waarbij de zorg voor de
persoon voorop staat.
We bevinden ons dus bovenin ‘de trechter’. Zoals je ziet is de trechter hier nog wijd
(breed) en open. Dit is de fase van alertheid. Hierin let je op alle signalen die afwijken van
de normale situatie zoals jij die gewend bent. De beste manier om dit te toetsen is door
regelmatig en ontspannen over de afdeling/unit te lopen en op zoveel mogelijk momenten
even met je medewerkers te praten. Niet alleen op hun werkplek, maar zeker op informele
plaatsen zoals bij de koffieautomaat of samen door de gang lopend. In het geval je
mensen mobiel of extern zijn, kan dit natuurlijk niet fysiek. In dat geval kan de telefoon
deze taak voor een groot deel overnemen. De insteek is dat het geheel een informeel
karakter heeft. Verder is het belangrijk dat jij laat merken dat de zorg voor de persoon op
dat moment belangrijk voor je is. Als je dit niet echt meent (plastic), voelen mensen dit en
zullen ze niet (volledig) open reageren. Als je deze fase echter goed en gemeend toepast,
krijg je snel een idee hoe mensen in hun vel zitten.

We noemen deze aanpak ook wel: Managing by Walking Around (MBWA), Managing by
Listening Around (MBLA) of Managing by Calling Around (MBCA)!

Je alertheid kan verder blijken uit regelmatig terugkerende, open en informatieve


persoonlijke gesprekken, waarbij je even ècht contact maakt met je medewerkers en dat
is dus niet snel en oppervlakkig. Dit noemen we de contact fase. Kenmerkend hierin is ook
weer jouw zorg voor de betreffende persoon. Je beïnvloedingsstijlen zullen hier met name
enthousiasmerend en participerend zijn.

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
Zo’n gesprek kan als volgt zijn opgebouwd:
 open welkom;
 open informeren: is er ‘niets’ aan de hand, dan weer afsluiten;
is er ‘iets’, dan situatie helder krijgen;
 samen met betrokkene bespreken hoe hij dit gaat oplossen;
 afspraken maken en je vertrouwen in hem uitspreken;
 samenvatten en afsluiten.

Als dit niet werkt, wanneer je echt opvallende gedragsverandering(en) signaleert of


andere signalen krijgt, dan ga jij, bewust, naar het volgende niveau in de trechter:
coaching!

Coaching
Het doel in deze fase is gedragsverandering met behoud van motivatie. Ook in deze fase
heeft de zorg voor de persoon nog de nadruk en je ziet het ‘afwijkende’ gedrag als
mogelijk signaal dat de betreffende medewerker de veranderde situatie nog niet
(helemaal) aankan.

Hoe gaat dat in de praktijk?


Je hebt bijvoorbeeld zelf een aantal zaken gesignaleerd bij deze medewerker en het nog
even aangekeken, maar zojuist zag je weer iets gebeuren dat je niet kunt goedkeuren. Het
werkt het meest effectief wanneer je iemand daar dan zo snel mogelijk (liefst in hetzelfde
dagdeel) op aanspreekt. Dit kan in een coachingsgesprek en hierin kunnen we de volgende
stappen onderscheiden:
 open welkom en dan direct komen met je eigen waarnemingen: ”Ik zag zojuist …”
(kort uit duidelijk);
 vraag om reactie: “Ben je het daarmee eens?” of “Klopt dat”;
 nu zijn er 4 mogelijkheden:
- Ja – Ga door met de volgende stap.

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
- Ja, maar – Nu is het zaak om het ‘ja’ vast te houden. Daarnaast kunnen er in
het ‘maar’ nog onverwerkte emoties doorklinken ⇒ begrip tonen en de
boodschap herhalen, dan wel bevestigen. Hierna weer teruggaan naar het ‘ja’.
- Nee – Nog eens je eigen waarneming herhalen, eventueel aangevuld met een
aantal extra details. Lukt het dan nog niet, dan afsluiten en verhoogde
aandacht aankondigen. In veel gevallen is het feit dat je hem of haar erover
hebt aangesproken al voldoende om de medewerker weer op het goede spoor
te zetten. Vertrouw er dan op dat een gewaarschuwd mens voor twee telt.
- Vaag antwoord zoals: Over het algemeen …, de meeste …, meestal …, enz. In
die gevallen hanteer je de koevoettechniek, dat wil zeggen doorvragen en
doorprikken. Wanneer je dan ‘beet’ hebt daarop doorgaan en aan ‘het draadje’
wat je te pakken hebt, blijven trekken.

Alleen bij duidelijkheid doorgaan met:


 oplossing vragen: “Hoe ga je dat nu oplossen?”;
 afspraken maken en je medewerking tonen: “Ik ben er als je me nodig hebt.” Verder
is het vanzelfsprekend dat gemaakte afspraken ook worden nagekomen (van beide
kanten).
 samenvatten en afsluiten van het gesprek.

Het kan blijken dat er in bepaalde gevallen meerdere coachingsgesprekken met een
medewerker nodig zijn. We gaan ervan uit dat dan verbetering optreedt. Alleen wanneer
dat niet het geval blijkt te zijn en het ongewenste gedrag blijft voortduren of zelfs erger
wordt, dan gaan we pas weer een niveau dieper in de trechter. Als manager heb je dan
geen keuze: je gaat naar de correctiefase!

Het is belangrijk dat jij als manager bepaalt wanneer je naar een ander niveau gaat! In de
praktijk blijkt dat het lastig is binnen een bepaalde bandbreedte te blijven, doordat je je
laat beïnvloeden (en meeslepen) door het gedrag van de medewerker.

Als regel geldt: JIJ bepaalt de bandbreedte, NIET de medewerker!

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management

Correctie
Het doel is dat het gedrag van de medewerker MOET veranderen. Ook in deze fase blijft de
persoon uiteraard belangrijk, maar ligt de nadruk toch op de continuïteit. Je krijgt er ‘last’
van en anderen ook. Het kan zelfs zijn dat de productie in gevaar komt of dat deze situatie
de productie al negatief beïnvloedt.

Hierbij kan het voorkomen dat de relatie onder druk komt te staan en kunnen emoties een
rol gaat spelen. Het is dan belangrijk dat de persoon en het proces strikt gescheiden
blijven, want anders maak je de zaak nog complexer. Een correctiegesprek kan als volgt
opgebouwd zijn:
 kort welkom (zakelijke toon);
 kom direct ter zake en refereer aan vorige gesprekken en afspraken: “Helaas moet ik
constateren dat ….”
 stel WAT er moet veranderen (geen discussie);
 vraag om een oplossing: “Hoe ga je dat doen en wanneer?;
 als er dan geen helder antwoord komt, geef dan een bindend advies;
 maak heel duidelijk dat er geen andere uitweg is (en leg dit schriftelijk vast);
 afspraken samenvatten en afsluiten.

In de praktijk blijken er diverse valkuilen te zijn die de kracht van dit gesprek ondermijnen
en dat is zonde van de inspanning. Een aantal vind je hieronder:
 noemen van de overtredingen die je niet zelf hebt waargenomen en dus zonder
concrete feiten (en eventuele data) te kennen;
 gaan schelden op, of afblaffen van de medewerker (scheiding proces en persoon);
 vage afspraken maken die voor de medewerker dus makkelijk te omzeilen zijn;
 ingaan op argumentatie van de medewerker. Dit mag uitsluitend wanneer er echt
nieuwe feiten boven tafel komen, die een heel ander licht op de situatie werpen. In
dat laatste geval kun je besluiten over te gaan op een coachingsgesprek of zelfs een
contact gesprek, één en ander afhankelijk van jouw inschatting van de situatie.

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
Je kunt in deze fase uiteraard afwegen of het raadzaam is je naast-hogere chef en/of de
personeelsfunctionaris alvast in te lichten, dan wel te raadplegen. Zij kunnen je vaak
vanuit andere gezichtspunten bijstaan om dit probleem aan te pakken. Een bijkomend
voordeel is dat als de zaak uit de hand mocht lopen, zij reeds op de hoogte zijn. De
ervaring leert dat het met name in om- en afbouwtrajecten verstandig kan zijn om reeds
in een vroeg stadium met hen te communiceren.

Er zijn situaties te bedenken waarin het zelfs beter werkt wanneer de naast-hogere chef of
de personeelsfunctionaris alvast een gesprek aangaat met zo’n persoon. Zij zijn namelijk
in staat om weer hoger in de trechter te gaan zitten, bijvoorbeeld op coaching of zelfs
contact niveau, terwijl je zelf al aan het corrigeren bent. Het kan een verharding van
standpunten voorkomen en je biedt hiermee de betrokken medewerker de gelegenheid om
met veel minder gezichtsverlies weer bij te draaien.

In de praktijk blijkt dat de volgende tips rondom het geven van correcties goed werken:
 onmiddellijk laten volgen op de overtreding (dus niet een week later);
 telkens wanneer de overtreding plaatsvindt;
 op een onpartijdige wijze;
 progressief (hoe vaker het voorkomt, hoe harder de correctie);
 toch steeds in verhouding tot de ernst van de overtreding;
 duidelijk (geen ruimte voor twijfel);
 schriftelijk vastleggen van afspraken (dossiervorming).

Hoewel het in de praktijk gelukkig niet vaak voorkomt, kan het toch gebeuren dat de zaak
nog verder escaleert. We komen dan in de fase van conflicthantering!

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management

Conflict
Het doel is het oplossen van het probleem. Het liefst met behoud van de relatie, maar als
het niet anders kan ten koste van de relatie. Het uitgangspunt is dat coaching en correctie
niet hebben geholpen.

Conflict met één persoon


De nadruk ligt nu op het proces en niet (meer) op de persoon. Je zult ondubbelzinnig
moeten stellen wat er dient te veranderen. Dit betekent concreet:
 dwingend zaken opleggen;
 aangeven van de consequenties bij niet opvolgen;
 emoties van de medewerker spelen niet (meer) mee.
Daarnaast is het bijzonder aan te bevelen alles op papier te (laten) zetten met een
aantekening in het persoonlijke dossier van de betreffende persoon.

Conflict tussen twee partijen


In de situatie hieronder gaan we uit van een conflict tussen twee partijen waar de
manager in betrokken wordt. Het blijkt dat je volgens onderstaande methode goede
resultaten kunt bereiken.

Start
Je start als intermediair, dat wil zeggen: je gaat er tussen in staan. Het gaat er immers
om dat je A en B weer bij elkaar brengt, zodat er weer goed gewerkt kan worden. Hiervoor
kun je het volgende ‘draaiboek’ gebruiken:
 maak procedure afspraken. Bijvoorbeeld:
- eerst A aan het woord, dan B;
- laat door de één steeds herhalen wat de ander heeft gezegd; hiermee bereik je
dat ze naar elkaar moeten luisteren; doe dit per toerbeurt slechts 15-20
seconden, want door de emotie luisteren mensen een stuk minder;
- daarna andersom;

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
- houdt dit consequent vol!;
- geen discussies.
 ieder krijgt een aantal keren om te reageren (plus voldoende tijd);
 het horen van iedere partij;
 vragen naar hun voorstel: “Wat is jullie voorstel?”;
 indien er geen voorstel is: doorgaan als dirigent.

Dirigent
In deze fase ga je jezelf duidelijk meer sturend c.q. dwingender opstellen:
 “Ik verlang van jullie dat …”;
 controleer of de opdracht duidelijk is;
 indien er weerstand blijft bestaan, ga je door als scheidsrechter.

(Scheids)rechter
Dit is de fase waarin je zaken dwingend oplegt:
 “Ik heb besloten dat jij …. en dat jij …”;
 aangeven van de consequenties bij niet opvolgen.

Wanneer we door dit deel van de trechter zijn, blijven er slechts de consequenties!

Consequenties
Wanneer je interventies op het niveau van contact, coaching, correctie en uiteindelijk de
conflicthantering niet geholpen hebben, dan volgen er consequenties voor de betrokken
medewerker(s).
Het blijkt niet altijd eenvoudig om de consequenties naar de medewerker(s) toe helder te
krijgen, maar de volgende uitgangspunten kunnen je wellicht op weg helpen:
• afgaan op je eigen verantwoording, of
• mandaat halen bij hoger echelon, of
• hoger echelon inschakelen voor correctiegesprek.

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
Hierbij kunnen uiteraard aantekeningen gemaakt worden in het persoonlijke dossier van
de medewerker(s). Op dit moment valt de zaak dus uit jouw trechter in de trechter van de
naast-hogere chef. Wanneer deze er eventueel niet uit zou komen, valt het dus weer uit
zijn trechter in de trechter van zijn naast-hogere chef.

Conclusies
Het blijkt dus dat in de contact fase de zorg voor de persoon voorop staat. Bij coaching is
de zorg nog steeds dominant, maar het mag niet erger worden want dan ondervindt het
proces er nadelen van. Bij correctie staat de zorg voor de persoon nog wel hoog, maar is
de zorg voor het proces toch dominant. In de conflictfase gaat het niet meer om de zorg
voor de persoon, maar gaat het er duidelijk om het proces in orde te houden of te krijgen.
Wanneer we schematisch weergeven hoe de verhouding ‘zorg voor de persoon’ tot ‘zorg
voor het proces’ per fase verloopt dan komen we tot het volgende verloop:

contact

coaching

Zorg voor de persoon correctie

conflict

consequenties

Zorg voor de business conclusies


©2003-2007, suo marte bv

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte


C-5 People Management
Rolverdeling wanneer je met z’n tweeën op gesprek gaat:
Een aantal relevante vragen, hieromtrent, vind je hieronder:
• Wie is de gespreksleider?
• Wie is de beslisser?
• Wie notuleert en vat samen?
• Als het gesprek vastloopt, wat dan?
• Als ik vastzit, wat dan? (“Heb jij nog wat te zeggen?”)
• Als jij vastzit, wat dan? (Hoe kom ik erin?)
• Als ik ertussen wil komen, wat dan? (Afgesproken signalen?)
• Als een ander door de medewerker ‘in het gesprek gezogen’ wordt? (Hoe terug naar
gespreksleider?)

Uiteraard kun je nog meer zaken van te voren met elkaar afspreken. Wij kunnen ons
voorstellen dat dit in bepaalde gevallen ook nodig is.

Ons advies: GEWOON DOEN!

C-5 People Management 2.1 2004-2011 suo marte