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SUPPORT DE COURS DE GESTION

BUDGETAIRE

LICENCE : FILIERE CMETH


Année Académique 2021/2022

ENSEIGNANT
NGOMBO ROMUALD DONALD
Doctorant en Sciences de Gestion
Assistant
Assistant-Université de Douala

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Objectif du cours :
 Donner à l’étudiant les outils permettant le pilotage de l’entreprise par le biais de la
prévision budgétaire, de l’analyse des coûts liés à l’activité et de la recherche des
mesures correctives entre les prévisions et les réalisations.
 Associer les techniques de prévision à court terme aux techniques budgétaires pour
appliquer à la conduite des organisations
 Appréhender les problèmes organisationnels et humains que pose l’application du
système budgétaire à la conduite des organisations.

Pré-requis :
 Les outils statistiques
 Comptabilité analytique
 Comptabilitéfinancière
Mots clés :
Budget des ventes - budget distribution-budget de production-budget approvisionnement-
budgetde nature financière-Tableau de bord-coûts-écarts-performance
Approche pédagogique :
Cours magistraux - travaux dirigés.
Bibliographie :
 Brigite DORIAT (2008), contrôle de gestion, 5cmc Edition DUNOD
 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (2011), contrôle de gestion, DUNOD
 Aurélien RAGAIGNE et Caroline TAHAR (2016), Contrôle de Gestion, GULIANO

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INTRODUCTION GENERALE

Le plan comptable OHADA comme le plan Français de 1999 dans son état actuel, ne traitant
pas la comptabilité de gestion, cette définition faitréférenceauplancomptable1982.
Il définit le contrôle de gestion comme un« ensemble de dispositions prises pour fournir
aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant
la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut,
le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives
appropriées », par le plan comptable de 1982
Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et
le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le
quotidien ».Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une
dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce
sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation
et d’éducation des acteurs concernés ».

Enfin, selon Philippe Lorino, le contrôle de gestion:


- Gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction
d’indicateurs de performance,
- Gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une
pratique permanente d’analyse et de diagnostic,
- Construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des
comportements.

L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comptable


général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face
aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise
» en passant:
– du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un
processus d’amélioration continue,
– du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de
facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance, du
contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structure afin de

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mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles
convergent vers la réalisation des objectifs.

Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes:


–le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic. Il
s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la
méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la comptabilité
à base d’activités;

– le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de


traduire la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la mise
en place d’un système d’animation, participent au pilotage.

Cette année la gestion budgétaire fait l’objet de notre cours, en première approche on peut
dire qu’elle concerne la traduction du programme d’activité interne du budget d’exploitation
et la surveillance du degré de réalisation des prévisions correspondantes.

PLAN DU COURS
Chapitre 1 : généralité sur la gestion budgétaire et le contrôle de gestion

Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes et des activités commerciales

Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production

Chapitre 4 : la gestion budgétaire et le contrôle des approvisionnements

Chapitre 5 : les budgets de nature financière et la synthèse budgétaire

Chapitre 6 : le contrôle budgétaire des activités commerciales et productives

Chapitre 7 : le tableau de bord et le reporting

Lecture recommandée : le pilotage de la masse salariale,

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CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LA GESTION
BUDGETAIRE ET LECONTRÔLE DE GESTION

Objectifs du cours :
 Décrire le processus de gestion prévisionnelle et ses caractéristiques,
 Identifier les problèmes organisationnels auxquels l’on peut être confronté,
 Distinguer la hiérarchisation des différents budgets.

Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle-ci en vue d’atteindre
les objectifs préalablement fixé dans le cadre de sa politique générale. Le rôle de la gestion est
de prévoir (planification à moyen et long terme) mais aussi s’adapter (aux changements à
court terme). Dans ce cas la gestion budgétaire constitue le socle du système d’information
qui englobe tous les aspects de l’activité d’une organisation. Dans ce chapitre, nous
reviendrons dans un premier temps sur la conceptualisation, puis dans un second temps les
outils du contrôle organisationnel, enfin sur l’organisation et la hiérarchisation des difficultés
de budgets.

Section 1 : définition des concepts, caractéristiques et méthodes

Après avoir défini les concepts, nous présentons les caractéristiques de la gestion budgétaire
et ses différentes méthodes.

A- définition des concepts :

Nous définissons la gestion budgétaire, la prévision et le budget.

1- la gestion budgétaire

Le plan comptable français définit la gestion budgétaire comme « un mode de gestion


consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelé budget, les décisions prises
par la direction avec la participation des responsables ». Elle englobe tous les aspects de
l’activité de l’organisation et consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les
réalisations aux données budgétées afin de mettre en place des actions correctives nécessaires.

2- La prévision

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Ce terme revêt deux sens. Il désigne tout d’abord les activités qui transforment de manière
scientifique les données actuelles disponibles en projection sur l’avenir. Ensuite, la prévision
est aussi utiliser pour désigner le résultat de cette activité de transformation, lequel doit être
quantitatif. En somme, nous pouvons dire que la prévision est toutes informations
quantitatives et anticipatives concernant l’activité quelconque de l’organisation obtenue de
façon scientifique et volontariste.

Elle ne se borne pas à une extrapolation des données du passée, elle est suivie d’un plan
d’action prochain et chiffré découlant des objectifs fixés par les dirigeants de l’entreprise.

La prévision se distingue de la projection et de la prospective. En effet, la projection est le


prolongement dans le futur, elle ne constitue une prévision que si elle est fondée sur un
ensemble des données fiables obtenue de façon scientifique. La prospective est un effort
d’imagination sur l’avenir au-delà d’un période longue mais variable en fonction de la vitesse
d’évolution de l’activité et de la technique considérées.

3- Le budget

Les budgets représentent le « chiffrage » en unités monétaires de la mise en œuvre d'un


programme. Pour passer du programme au budget, il faut faire des hypothèses de nature
économique sur l'évolution des prix et des coûts (cours des matières premières, coûts
variables unitaires et coûts fixes fournis par la comptabilité analytique, etc.).

On distingue habituellement :

 Les budgets « fonctionnels » ou « opérationnels », qui traduisent les programmes


relevant des différents services ou départements : budget des ventes, de la production,
des approvisionnements. (Budgets déterminants) ;
 et les budgets « financiers » ou « de synthèse » qui récapitulent l'impact de la mise
en œuvre des budgets fonctionnels : le budget de trésorerie essentiellement, et, par
analogie, les documents prévisionnels de synthèse : compte de résultat prévisionnel et
bilan prévisionnel. (Budgets résultants).

La fixation de cette période relève d’un arbitrage souvent difficile compte tenu des différentes
considérations (cycle de l’activité concernée, obligation légale et comptable...). Dans la
réalité, les organisations élaborent les budgets mensuels, trimestriels, semestriels, annuels.

B- Les caractéristiques et étapes de la gestion budgétaire

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Avant de déterminer les étapes de la gestion budgétaire, nous présentons les éléments qui
permettent de la caractériser.

1- Les caractéristiques de la gestion budgétaire

Nous pouvons énoncer trois aspects qui permettent de la distinguer :

- Elle est une gestion monétaire : cet attribut présente comme avantage l’harmonisation du
langage dans l’organisation des activités ;

- Elle est une gestion anticipative, car basée sur une réflexion préalable concernant les
activités à entreprendre plus tard.

- Elle est globale, car doit s’appliquer à l’ensemble des activités de l’organisation dans la
mesure où l’efficacité organisationnelle renvoi plus à la cohérence de l’ensemble du système.

2- Les étapes de la démarche budgétaire

Pour chaque budget il sera envisagé 03 phases : la prévision, la budgétisation, le contrôle.

- La prévision s’appuie sur les données intérieures à l’entreprise (capacité,


rendement,...) ; extérieures à l’entreprises (marchés, cours des matières premières,...) ; Elle
nécessitera sur l’étude des données antérieures en vue d’éventuel extrapolation, de l’analyse
des nouvelles hypothèses puisque la prévision n’est pas seulement base des décisions, elle est
fonction du choix.

- La budgétisation correspond à l’inscription dans les budgets des données résultant


des prévisions. En cours de période, il est souvent nécessaire de recourir à des révisions
budgétaires lorsque les circonstances extérieures changent.

- Le contrôle budgétaire qui se défini comme la comparaison permanente des résultats


constatées et des prévisions chiffrées figurant au budget afin de rechercher les causes d’écart ;
d’informer les différents niveaux hiérarchiques ; de prendre les mesures correctives
éventuelles et d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.

C- Les méthodes de budgétisations et le cycle budgétaire

Ce paragraphe nous présente les méthodes de budgétisation et le cycle


d’élaborationbudgétaire.

1- Les méthodes de budgétisation

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On distingue plusieurs modélisations de budget : Les budgets établis selon les activités
(Activity Based Budgeting) ; les budgets fondés sur les processus (Process Based Budgeting) ;
les budgets élaborés selon le comportement modélisé des coûts (coûts variables, coûts fixes,
coûts mixtes etc.) ; Les budgets établis selon le degré d’analyse (direction par activité)
préalable (Budget Base Zéro). Ce dernier est l’objet de présentation Dans le cadre de cours.

 La budgétisation à base zéro

Dans la procédure BBZ, on ne se contente pas d’améliorations incrémentales, on adopte une


attitude beaucoup plus radicale : rien n’est jamais acquis, la reconduction pure et simple
d’un budget d’une année à l’autre est exclue par principe. Chaque dépense budgétaire doit
être justifiée, indépendamment des pratiques antérieures, qui ne sauraient servir de
justification a priori. En somme, on « recommence à zéro » chaque année, d’où le nom de la
méthode.

 La révision budgétaire

Elle consiste à élaborer le budget sur la base du budget précédant ajusté des écarts constatés à
l’issus de la période budgétaire précédente.

2- Le cycle budgétaire

Concrètement, la procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la
vie de l'entreprise. Le scénario classique, pour une entreprise calquant son exercice comptable
et budgétaire sur l'année civile et pratiquant une décentralisation raisonnable des
responsabilités, est le suivant :

a. En septembre, la direction générale publie une note d'orientation générale (appelée


aussi souvent « lettre de cadrage », ou « pré budget »), adressée aux principaux responsables,
fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du
plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de l'évolution
de l'environnement (une tranche d'investissement peut être différée, par exemple).

b. En octobre, chaque « composante » (chaque département, ou chaque grande direction,


ou, à un autre niveau dans un groupe, chaque filiale), établit de façon décentralisée son propre
budget. En effet, ce sont les opérationnels qui sont les mieux placés pour évaluer les
contraintes.

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Ceci doit être relativisé. Par exemple, plus l’activité n’est intégrée verticalement, plus les
unités situées en amont ont besoin des prévisions d'activité des unités situées en aval pour
établir leurs propres prévisions. Dans ce cas, on peut avoir intérêt à centraliser la procédure,
en utilisant par exemple des méthodes matricielles de planification.

Ces différentes « esquisses budgétaires » sont réunies par le contrôleur de gestion pour être
harmonisées.

c. En novembre, cette harmonisation se réalise progressivement selon un processus


itératif de « navette » budgétaire. Les projets de budgets font en effet la navette entre les
unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la direction financière ou le
contrôle de gestion (l'expression « navette » est utilisée par analogie avec la navette des
projets de lois parlementaires entre la Chambre des députés et le Sénat).

Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des
arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières.

Il importe de comprendre que le budget n’explicite pas uniquement des prévisions, mais des
objectifs négociés.

Notons qu'à ce niveau, c'est le budget de trésorerie, établi de façon centralisé, qui permet de
faire la synthèse et de voir si « ça passe ou si ça casse ».

d. En décembre, le budget définitif est décidé, les derniers arbitrages étant du ressort de
la Direction générale. Dans les grandes entreprises, ce budget définitif peut être un document
volumineux de plusieurs centaines de pages, mais dont la synthèse est assurée par le compte
de résultat prévisionnel.

Notons que les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire (par analogie avec la
liasse fiscale), sont bien évidemment mensualisés, pour permettre d'exercer ensuite, pendant
l'exercice, le contrôle budgétaire.

e. Pendant l'exercice, mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochées des


réalisations effectives, fournies par la comptabilité, dans des états de contrôle budgétaire
permettant de calculer des écarts mettant enjeu les responsabilités en cas de dérapage : c’est le
« suivi » budgétaire.

Section 2 : les outils de contrôle de comportement organisationnel

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L’idée de base ici est que, au lieu de chercher les bonnes informations permettant d’aider la
hiérarchie dans ses décisions ou contrôler les opérationnels pour maîtriser les
dysfonctionnements, on va mettre en place un système susceptible d’engendrer, dans
l’ensemble de l’entreprise, les comportements attendus. Deux approches s’inscrivent dans
cette logique : l’organisation en centre de responsabilité et la création d’un marché interne.

1- Le découpage en centres des responsabilités et son contrôle

Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un


responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Un
centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour les
performances du gestionnaire responsable. Par exemple :

 Les différents rayons au sein d’une grande surface de distribution peuvent être
organisés en centres de responsabilité.
 Les centres d’analyse de la méthode des coûts complets constituent une partition de
l’entreprise, mais elle n’a pas d’autres fonctions que de faciliter le tri des charges
indirectes.

Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions
qui sont assignées.

a) Centre de coûts

L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure
qualité possible. Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour
mesurer les performances de ces centres :

 coût : coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ;


 qualité : taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;
 délai : délai de réponse à la demande.

b) Centre de dépenses discrétionnaires

Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une activité opérationnelle, un centre
de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l’opération.

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À la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n’est pas possible de
rattacher le service directement à un output identifiable. Le contrôle du centre se tait alors sur
la capacité à respecter une dotation budgétaire.

c) Centre de chiffre d’affaires

L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée.

Les performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :

- dans une vision de contrôle-sanction : l’indicateur de gestion sera le volume de ventes


réalisées;

- avec une dimension supplémentaire de conseil et d’expérience : des indicateurs sur les
variables influençant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le
délai de paiement accordé, le nombre de visites effectuées aux clients, etc.

Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux moyens mis en
place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la performance des responsables.

d) Centre de profit

Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et
en minimisant les coûts de ces produits. Les centres de profit d’une entreprise devraient
correspondre aux segments stratégiques définis par l’analyse stratégique, produit-marché,
métier, niches, etc.

Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines
influencent plus ou moins directement le profit :

- résultat net, soldes intermédiaires,

- taux de marge, profit/chiffre d’affairess,

- ratio de rentabilité du capital investi, au sens d’actifs confiés à l’entité mais pas en termes de
capitaux propres dont le montant échappe aux unités opérationnelles.

e) Centre d’investissement

Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en
réalisant un profit.

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Les moyens d’action portent sur le capital et les investissements choisis mais aussi sur tous les
coûts contribuant à obérer le cash-flow. Correspondant à des décisions stratégiques, les
centres d’investissement se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique. Les
indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classiques des capitaux investis : ratio de
rendement des actifs : bénéfice/actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau
de cash-flow ; ratio d’endettement ; etc.

La structuration en centre de responsabilité va engendrer la nécessité de contrôle. Chaque


centre a des objectifs à atteindre, qui peuvent être négociés ou assignés selon que la gestion
est plus ou moins participative. Les performances doivent pouvoir être mesurées. L’intérêt de
fixer les objectifs en termes budgétaires, c’est que l’on peut raisonner globalement, grâce à la
possibilité d’agréger les valeurs d’éléments hétérogènes (on ne peut pas agréger des quantités
physiques hétérogènes, mais on peut faire un budget des ventes global en additionnant leurs
valeurs). Le responsable d’un centre a une obligation de résultat, et pas uniquement de
moyens.

Pour qu’un tel système de gestion par les résultats soit pertinent, il faut mettre en œuvre deux
principes : le principe de responsabilité et le principe de contrôlabilité.

Le principe de responsabilité signifie qu’un dirigeant doit être responsable de toutes les
conséquences des décisions rentrant dans son champ de délégation de pouvoir. Il ne doit pas
pouvoir faire supporter à d’autres centres les coûts induits par la médiocrité de sa gestion. Par
exemple, si la production est de mauvaise qualité, les surcoûts qui se révèlent au niveau du
Service Après-Vente doivent être imputés au responsable de la production, pas au responsable
de la distribution.

De façon symétrique, le principe de contrôlabilité signifie qu’un dirigeant ne doit être


responsable que des éléments qu’il contrôle, sur lesquels il a un pouvoir de décision. Il n’est
pas «juste » que les résultats d’un centre de profit par exemple soient minorés par l’imputation
de certaines charges imposées de façon arbitraire par la Direction (cas des répartitions des
frais de siège par exemple). Ceci mène soit à raisonner sur des coûts partiels et non sur des
coûts complets (les responsables sont jugés sur une « contribution » par exemple), soit à
neutraliser certains éléments non contrôlables, par exemple en utilisant des coûts standards.

Périodiquement, les informations mesurant les performances effectives « remontent » pour


informer la hiérarchie, selon le principe du reporting. On peut comparer les réalisations aux
prévisions budgétaires, tirer la sonnette d’alarme en cas de dérive, et prendre des mesures

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correctives. Plus on est dans le bas de la hiérarchie, plus les états de reporting sont basés sur
des données physiques ou sur l’analyse des coûts élémentaires : pour contrôler un atelier, on
va s’intéresser aux rendements, aux coûts horaires d’utilisation des machines, etc. Plus on
remonte dans la hiérarchie, plus on utilise des données comptables et financières agrégées :
une filiale fera remonter à sa maison mère des agrégats financiers très globaux, sans entrer
dans le détail du fonctionnement des différents services : chiffre d’affairess, masse salariale,
investissements, résultats.

2- la création d’un marché interne et les prix de cession interne

Dans les organisations décentralisées, chaque division se comporte comme une entité
autonome. Dans ce contexte, le système de contrôle de gestion utilise des prix de cession
interne pour coordonner les divisions et évaluer leurs résultats. Cette organisation fait naître
des transactions internes. Le problème est d’adopter une méthode pertinente pour fixer les
prix, de ce fait trois méthodes existent :

 Prix par référence au marché. La direction générale peut se référer au prix d’un
produit similaire dont le tarif est public. Par ailleurs, si la division fournisseur vend
une certaine quantité du produit à des clients externes alors qu’elle transfère le reste à
une autre division, le prix de cession interne peut être fixé, par la direction générale,
au même niveau que les ventes aux clients externes.
 Prix fixés par référence aux coûts. La direction générale peut fixer un prix de cession
interne égal au coût du produit considérés. Elle peut se référer aux coûts de production
variable, complet ou de revient. Il peut s’agir des coûts budgétés ou des coûts réels.
 Prix négociés. Dans ce cas les divisions d’une entreprise sont libres de négocier entre
elle les prix de cession interne.

En somme, la méthode choisie doit être telle que chaque responsable d’une division prenne
des décisions optimales pour l’ensemble de l’organisation. Comme dans tous les systèmes de
contrôle de gestion, les prix de cession doivent contribuer à l’application de la stratégie de
l’organisation et à la réalisation de ses objectifs.

3 - les motivations budgétaires

Le système budgétaire constitue un outil important de motivation des responsables de


l’entreprise.

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 Au niveau de la direction

Celle-ci est chargée de définir la politique générale de l’entreprise. La gestion budgétaire


oblige la précision des objectifs à atteindre, elle évite au chef d’être absorbé par le travail, la
gestion est faite par exception c’est à dire on apporte à sa connaissance que des écarts
importants constaté dans l’exploitation de l’entreprise.

 Au niveau du contrôleur de gestion :

Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui
aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées. Il dirige les
documents vers les unités concernées, les récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;
Enfin, il participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à l’arbitrage
budgétaire.

 Au niveau des cadres

Ils élaborent les instructions découlant de la politique générale. Ils ont plus de pouvoir avec la
gestion budgétaire car la décentralisation accentue la prise d’initiative et de celle de certaines
décisions.

 Au niveau d’exécutantes

Il y a intéressement intellectuel et pécuniaire.

- Intellectuel : car donne la possibilité à l’ouvrier de donner son avis sur les améliorations
techniques possible qu’il perçoit ce qui tend à réduire certaines frustrations liées au respect
rigoureux des consignes reçues.

- pécuniaire : car bénéficie à titre de prime, d’un certain pourcentage sur les écarts favorable
qui sont constatés.

 Au niveau du comité du budget :

Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables
d’unités administratives, il a pour avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront
les choix de l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le porteur
de mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe”.

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Section 3 : hiérarchisation et articulation budgétaire

L’ensemble des budgets d’une organisation présente une certaine logique qui permet de
comprendre leur superposition et les liaisons indispensables entre eux. Les différents budgets
correspondent généralement aux différentes fonctions de l’entreprise.

Schéma 1 : Hiérarchisation des différents budgets

Source : B. Doriat, Contrôle de gestion, 2008

Le budget de vente conditionne les autres, c’est de la prévision de ventes que dépendront la
production à fournir, les investissements à prévoir le mouvement de trésorerie à envisager.

En somme, la gestion budgétaire est un système de gestion basé sur l’utilisation des budgets.
Ces budgets doivent idéalement correspondre aux différents centres de responsabilité. L’on doit avoir
pour objectif l’adhésion des acteurs de l’organisation. Néanmoins elle présente les intérêts et les
limites.

Schéma 2 : Organisation de la gestion budgétaire

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Source : C. Alazard, S.Separi, contrôle de gestion, DUNOD, 2011

Travaux dirigés séance 1:

Compréhension du cours :

1. Quels est le rôle et les objectifs du budget dans une organisation ?


2. Commenter les schémas 1 et 2 du cours.
3. Présenter et analyser les principes de base de la gestion budgétaires dans les
organisations ?
4. Présenter et commenter le cycle budgétaire d’une entreprise de votre choix.
5. Présenter et commenter les intérêts et les limites de la gestion budgétaire.
6. Indiquer et discuter des avantages et des inconvénients de la décentralisation au sein
des PME camerounaises ?
7. Les entreprises adoptent normalement une philosophie cohérente de décentralisation
ou de centralisation dans toutes leurs fonctions. Etes-vous d’accord?
8. Les prix de cession interne ne concernent que les centres de profit. Etes-vous
d’accord?
9. A quelle condition un prix aligné sur le marché est-il optimal ?
10. Pourquoi les dirigeants doivent-ils tenir compte des considérations fiscales quand ils
choisissent une méthode de détermination du prix de cession ?

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