[Notes de cours MOOC GdP]

Outils avancés d'organisation

1. cours

Sommaire 
  
Prise de notes et questions sur le cours
Introduction
Chapitre 1 : Périmètre du projet
Principe de l’analyse fonctionnelle
Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie
La démarche FAST
La démarche SADT
Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)
La méthode APTE (plus générale)
Utilisation du cahier des charges fonctionnel
Pour aller plus loin :
Chapitre 2 :  Lots et responsabilités
WBS : lots
OBS : diagramme des responsabilités
La matrice RACI : passer du WBS à l’OBS
Pour aller plus loin :
Chapitre 3 : Planification
Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Comment cela fonctionne ?
À quoi sert le diagramme ?
PERT est-elle indispensable dans tous les projets?
Le diagramme de Gantt
A quoi sert le diagramme de Gantt
Repérage:
Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)
Chapitre 4 : Conception d’ensemble et budget
Récapitulatif des outils de projet
Concevoir un projet: les questions
Concevoir un projet : les outils
le Budget
Mise en œuvre
Chapitre 5 : Pilotage
Le Pilotage
Les éléments de pilotage
Les indicateurs :
La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir méthode AMDEC)
La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de décision)
Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer
La réunion de post-mortem
Conclusion
Objectifs:
La méthode “Agile”
Conseils et leçons des méthodes Agiles
Conseil : matérialiser les projets
Gestion vs Réalisation du projet
Logiciels de gestion de projet gratuits
Autres ressources:
II. Pour approfondir : réflexion et questions
III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez
IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion
V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration
Introduction
Le présent cours répondra aux questions suivantes:

 comment organise t-on un projet?

 Comment négocier un cahier des charges?
 comment préparer un planning?
 comment établir un budget?
 comment répartir et formaliser les responsabilités ?

Ainsi, chacun aura acquis les bases pour se lancer dans la réalisation d’un projet.
Rappel sur le cycle de vie d’un projet 
Les 4 phases composant le cycle de vie d’un projet sont:

 La première phase /DÉFINITION (Cf formation semaine 2 “L’essentiel de

l’organisation de projet” avec outils simples : objectifs, fiche de définition,
CR, TODO LIST), suffisant pour un petit projet. Lien «organisation de projet :
l’essentiel».
 La seconde phase/MONTAGE :  en parallèle de la phase
de DÉFINITION budget, planification, responsabilités détaillées
 La troisième phase/EXÉCUTION: réalisation du projet, suivi/pilotage,
modification du CdC, Gestion des risques, Prototypage, tests
 La quatrième phase/TERMINAISON ou CLÔTURE:livraison des
résultats,outils trame du post-mortem, transfert au client, formations MOA,
réaffectations

Définition Montage Exécution/réalisation Clôture

 1-Objectifs gaux 1 - C. des Charges  Suivi/pilotage 1-Livraison/transfert
(éviter l’effet tunnel)

2-Fiche de Déf. 2-Lots de travail 2-Modifs CdC 2-Formation MOA

(penser au triangle
qualité-coût-délai)

3-Compte Rendu / 3-Responsabilités 3-Gestion des risques 3-Post-mortem

Todo list (bilan du projet)

4-Planning 4-Prototypage, tests 4-Réaffectation des

ressources sur
d’autres postes

5-budget
/ressources
Les documents de la phase de DÉFINITION sont suffisants pour le cas de petits
projets. Mais pour des projets à réaliser sur le long terme ou nécessitant un travail de
groupe, on a besoin d’outils plus détaillés qui sont mentionnés dans la colonne de la
phase MONTAGE  : cahier des charges, lots de travail, responsabilités, planning,
budget/ ressources.
Il est à rappeler que les outils traités durant la semaine précédente S2 concernent la
phase de DÉFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART,
4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Plan du cours
Les chapitres 1 à 4 concernent la phase MONTAGE.
Le chapitre 5 est relatif à la phase EXÉCUTION/réalisation.
La conclusion traite une partie de la phase de CLÔTURE ainsi que d’autres
méthodes de la gestion de projet (méthode Agile).

Chapitre 1 : Périmètre du projet

Après la phase de DÉFINITION vue en semaine S2 , nous allons nous intéresser à la
seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des
charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les
démarches permettant sa réalisation à travers des outils tels que FAST,SADT,UML et
la méthode APTE.
Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:
Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on
définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.
Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un
produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel,
formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les
contraintes auxquelles le produit à fournir est
soumis. Source: http://gestiondeprojet.pm/cahier-des-charges/ 
But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le
projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?
C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un
produit par exemple, on ne va pas regarder comment fonctionne le produit à l'intérieur,
mais on va le regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse
fonctionnelle et cahiers des charges http://gestiondeprojet.pm/analyse-fonctionnelle/ ).
On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser
non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en
termes de besoins.
Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la
qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).
Modèle de cahier des charges fonctionnel : https://goo.gl/hd8XNn 
Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

 d’un site WEB : http://goo.gl/QFKWk

  contexte et  présentation générale
 clarification des objectifs 
 publics cibles associés au site
 quelques principes éditoriaux sur l’organisation de l'information
 le fonctionnement interne du site, mais du point de vue du client sans
entrer dans les solutions techniques;
 les stratégies de référencement...

 d’un MOOC : http://goo.gl/RQo5X 

 premières questions autour du contexte et des objectifs généraux

 un travail de l'environnement du MOOC et de ses publics cibles
 choix de la plate-forme
 les dates, les principales dates des livrables
 quelques annexes

Comment conduire l’analyse ( en grec Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut

en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème
en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.
Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de
service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions
techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.
Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.
Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi
sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de
besoin)
 
On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur
comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle
pas des solutions techniques.

1. Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par
lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour
créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charges fonctionnel qui étudie le
besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions
techniques.
 2. Démarches pour élaborer un cahier des charges en
ingénierie
Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en
ingénierie :
FAST
SADT
UML
APTE

 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel.

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été
créé par Charles W. BYTHEWAY en 1963.
C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui
permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle
d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions
selon une logique temporelle.
Le diagramme FAST se construit ainsi :
1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

 La plus à gauche correspondant à l'activité la plus générale

 La plus à droite correspondante aux activités les plus détaillées

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

 De gauche à droite en posant la question : comment?

 De droite à gauche en posant la question : pourquoi?
2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées
ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.
Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié
jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence
correspondant à la réalisation du produit.
Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF
EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST
Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 
Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.
La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va
regarder les séquences qu’il faut accomplir.
En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut
effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger
l’environnement.
Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.
…
On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en
sous fonctions.
Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente
une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s)
technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS 
matériellement en solution(s) constructive(s).

 (détails dans l’article http://fr.wikipedia.org/wiki/Function_Analysis_System_Technique)

 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outil

pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique)
fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais
on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les
matières d’oeuvres) et les sorties.
Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter.
Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par
niveaux successifs de plus en plus détaillés.
Utilise des boîtes.
Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche
représentent les données en entrée de la fonction (input: ce qui est consommé par le
processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui
alimentent ou permettent de piloter la fonction (variables de contrôle: régulation du
processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec
quoi la fonction est réalisée (machines…).
Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 
http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 
Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux
successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un

logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de
modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières
étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 :
1/diagramme des cas d'utilisation, puis
2/le diagramme des séquences, et enfin
3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).
UML:Unified Modeling Language
Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language
http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les

éléments de son environnement.
C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte.
Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au
centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son
environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son
environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert),
soit des fonctions de contraintes.
Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la
conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double :
il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation
avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.
Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux
équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE
Exemple:
Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il
s'agit d'un véhicule de course.
On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a avec les
éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le
véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

3. Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)
Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de
projet
Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est
également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres
acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est
toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des
charges technique qui est toujours contractuel)
2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications
approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications
approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-
coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une
augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.
Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de
validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs
description.
Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée.
Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et
responsabilité.

4. Pour aller plus loin :

A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

1. Rédigez un début de CdC

2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Partagez : gdcartesconceptuelles@gmail.com

Chapitre 2 :  Lots et responsabilités

(Phase de MONTAGE)
Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel
répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.
Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie
qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de
travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une Todo list).  
Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work
Breakdown Structure (WBS)
Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;

2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les
responsabilités ;
3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.

1. WBS : lots
Le WBS (organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant
de découper les tâches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 
Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots et on oubliera certainement des
éléments importants. Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme
contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable et causera
des pertes de temps.
Il faut donc trouver le bon équilibre.
Comment décomposer des tâches en lots ?
On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à
accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par
décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on ré-applique le
principe aux sous-tâches.
A la fin, on a ce qu’on appelle un lot de travail.
Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peuvent se faire suivant
une logique de découpage en sous-lots par:

1. Métier
2. Localisation
3. Fournisseur
4. Fonction
5. Ordre temporel (succession de temps)

Il faut respecter le fait :

 qu’un lot donné doit suivre une même logique de découpage (parmi les
5 ci-avant). De ce fait, un WBS peut contenir différentes logiques de
découpages mais pour des lots différents.
 que la somme des sous-lots doit correspondre au lot initial.

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

 gérables: chaque lot peut être attribué à un responsable

 SMART: chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste
(et Ambitieux) puis bien définis dans le Temps.

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions
a été découpé par métier: électricité et peinture.
Le lot fondations peut être découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et
défricher le terrain et puis creuser les fondations.
Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.
Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à
quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des
objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).
Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va
pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de
travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis
les finitions (second oeuvre).
Lien utile: http://www.workbreakdownstructure.fr/ 

2. OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au
diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des
responsabilités.
Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.
On se pose une série de questions telles que:

 Qui va réaliser le travail?

 Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
 Qui doit être consulté avant de commencer ?
 Qui doit être tenu informé du résultat ?
 Est ce que la personne est compétente ?
 Est ce que la répartition est équitable ? 

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

3. La matrice RACI : passer du WBS à l’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet
passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).
Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la
maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou
de management (coordination de la construction, préparation et animation des
réunions, le contrôle de certains travaux).
On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres
part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la
matrice RACI permettra de réaliser cette opération.
Comment fonctionne une matrice RACI ?
On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de
définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.
La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

 R c’est le Responsable
 A c’est la personne qui fait le travail qui exécute : l'Acteur
 C c’est une personne qui est Consultée (demande son avis avant) et puis
 I c’est, cela signifie qu'on est Informé (on l’informe, mais elle n’a pas de
décision à prendre).

En d’autres termes, il s’agit de:

RACI est une matrice composée de:

 lignes contenant des lots gérables et SMART

 colonnes repérant les différents acteurs du projet
  cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui peuvent être vides ou
contenir l’un ou plusieurs des rôles RACI sauf R (responsable) qui doit
exister une est une seule fois par ligne.

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites
tâches.
Attention, il existe diverses versions/interprétations des acronymes : pensez à clarifier
celle que vous utilisez avant de présenter votre tableau.. ou à suivre la version officielle
de votre entreprise !
A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le
diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les
responsabilités des différents acteurs.

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI
(version française):
- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème,
de retard
- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER
- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider
AVANT le commencement du lot de travail
- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est
terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).
 
Exemple :
Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser
Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des tâches WBS à partir
du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.
NB:
- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 
Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a
2 versions :

1. R : Responsable
2. A : Acteur
3. C : Consulté
4. I : Informé

 
et  A NE PAS RETENIR POUR LE LIVRABLE 3 DU MOOC POUR RESTER DANS
LES DÉFINITIONS DU COURS S4

1. R : Réalisateur
2. A : Autorité ou responsable
3. C : Consulté
4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par

rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends
des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

4. Pour aller plus loin :

 A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser ou sur le
même projet choisi en chapitre 1, établir l’organigramme des taches WBS à
partir du Cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

 À partir du/des livrables du CdC, établissez l’organigramme des tâches

–Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

 Formalisez le diagramme des responsabilités

–Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la

cohérence

 Établissez la matrice RACI du projet

 Chapitre 3 : Planification

(Phase de MONTAGE)
Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin,
dans une logique fonctionnelle.
Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. 
Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la
planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and
Review Technique), le GANTT et le jalon.
Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils
sont donc très importants.

1. Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen
de programmes et de projets.
Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le
seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez
récente. Il a été développé par la marine américaine en 1957.
On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de
développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet
d’optimiser la durée des projets. 
Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.
Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.
Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).
La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces
lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots
antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le
calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge
de réalisation.

 Comment cela
fonctionne
? 

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.
On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

 une durée;
 un/des lots antécédents
 un/des lots successeurs

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne
peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.
A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.
Comment fait-on pour calculer PERT?
On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)
On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas
où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.
A chaque nouveau lot (n):  

 date au plus tôt :Tn = Tn-1+ D, on ajoute la date au plus tôt du lot n-1
(précédent) à la durée D du lot n . En cas de conflit de dates, retenir la plus
grande;
 date au plus tard: Tj = Tj+1- D, or retranche la durée D du lot j en question à la
date “au plus tard” du lot j+1 . En cas de conflit de dates, retenir la plus petite.

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la
date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence
pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On
calcule, à partir de la dernière tâche, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le
plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la
date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc
on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.
Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront
commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la
tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.
Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique,
c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.
Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne
commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués,
on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus
élevé.
Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé
précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux
plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début
au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.
  Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il
est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche  D  ..."   Est-
ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche  E"  

 Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC
+ dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au

plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.
En résumé:

 Date au plus tôt: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir

la plus grande ;
 Date au plus tard: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir
la plus petite.

 À quoi sert le diagramme ? 

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines
étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au
plus tard d’un lot(tâche).
2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date
au plus tard.  Donc pas de marge .
Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin
critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus
rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est
ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.
Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus
tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html
Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas
réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire
un réseau équivalent au PERT.
3.Importance des lots(tâches):
Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le
PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et
permet d’arriver au produit final.
4.Repérer les périodes de charge:
Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus
chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs
et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et
matérielle

 PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:
 
--->On peut planifier…même sans calculer.
Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en
faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).
Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  
Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette
étape va conditionner beaucoup de lots de travail.
Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle
(“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir
travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.
 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.
 2. Le diagramme de Gantt
Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de
GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet

 A quoi sert le diagramme de Gantt

Il permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail.
Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des
réunions) sous forme de losanges.
Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre
autres, l’effet tunnel.
Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

 le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)

 les marges libres
 le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de
retard  

 Repérage:

 lot ou tâche: rectangle horizontal

 chemin critique en rouge
 jalons = losanges
 Représentation des liens entre activités (traits noirs verticaux), donc les
relations entre prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
 Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
 Interruption d’activités : traits verticaux hachurés p.e indisponibilité des
ressources, jours fériés
 report d’activité: pointillés
 suivi des réalisations: traits gras continus horizontaux. (
  indicateur d’avancement: ligne horizontale

 Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt.

 
Il s’agit d’un événement associé à :

 un point sur l’avancement du projet,

 un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
 une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :

 Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage,

équipe, client, chef de projet…) “réunion de chantier”
 Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé)  plan out -
check out 
 Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter,
modifier le CdC, renégocier le budget)

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:

 Gantter (G Drive) :        
 Logiciel GanttProject (libre et gratuit) : http://www.ganttproject.biz/   
 Logiciel ProjectLibre  (libre et
gratuit) : http://sourceforge.net/projects/projectlibre/ 
 ProjeQtor (Application hébergée)        : http://www.projeqtor.org/fr 

 liste des logiciels de gestion de projet

  Diagramme de Gantt

Chapitre 4 : Conception d’ensemble et budget

(Phase de MONTAGE)

1. Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de
questions en suivant un ordre rigoureux et logique.
Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  
Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité.
Une fois que l’on a établi le diagramme de Gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste
à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles.
Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de
demander son financement.

 Concevoir un projet: les questions

1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?

2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en
lots de tailles appropriées?
3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...?
Dans quel ordre doit-on procéder ?
 5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et
ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?

 Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-

dessous:

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et

rigoureux

2. le Budget
La gestion de projet nécessite des moyens financiers.
Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses.
Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de
l’entreprise,la vente de produits...
Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents
intervenants, les locations, les achats de matériels...etc
Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois
types de ressources: 

1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

 Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière
importante qu’il faut comptabiliser; 

2. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines,

ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou
d’amortissement (ressources amortissables);
3. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et
les apports éventuels.
Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des
recettes soit égale à la somme des dépenses.
Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes
ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces
charges qui fera l’objet d’une demande de financement.
Le budget est :

 un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles,

cash);
 un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des
ressources nécessaires entraînera la remise en question la réalisation du
projet;
  un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en
comptabilité analytique);
 un instrument de négociation de projet;
 un moyen de sollicitation de financement.

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses
du projet. (ex : coût horaire des consultants…)
En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes
de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut
notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous
permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global
de dépense qui a été fait sur le projet.
A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de
suivre l’argent que vous avez dépensé.
Un tableau de budget comporte deux colonnes:

 charges qui correspondent à des dépenses.

 produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la
réussite du projet.

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré.

Exemple:

L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé
obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet.

3. Mise en œuvre
Suite du projet que vous avez défini au chap. 1 :

 Enregistrer les dépenses

 Préparez un tableau de suivi

 Budgétisez le projet

 Faites un budget charges-produits

 .. et déterminez le financement qu’il vous faut demander

Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5 : Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie PILOTAGE

de projet.
 1. Le Pilotage
On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en
cours, quand il se déroule ?
Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.
Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils
que l’on a mis au point pendant la Conception/Montage. Cependant, il y a quand même
quelques recommandations à faire.
Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à
un livrable final.
Il y a deux pré-requis :

 Il faut définir des livrables intermédiaires. On n’attend pas la fin d’un projet

pour livrer un résultat. Il faut définir des livrables que l’on présente en cours de
route (ex. la réalisation du 1er étage de la tour Eiffel). Ces livrables permettent
de suivre l’avancée du projet, d’identifier les retards et c’est également un
instrument de motivation.
  placer les jalons : les réunions de validation où on fait le point ou les
événements importants comme la signature d’un contrat, le lancement d’un
produit; bref le jalon est une activité indiquant la fin d’une étape ou d’un lot de
travail. On appelle cela le jalonnement du projet.

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :
C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

 le cahier des charges fonctionnel=> fonctions réalisées/livrées

 le lot de travail => % d’avancement 
 le Gantt => prévu/réalisé à chaque date
 le budget => % dépensé

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les
personnes qui font encore partie de l’équipe.
ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est
consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.
Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent
être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels
écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre
pour rectifier la situation.
Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire
prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

2. Les éléments de pilotage

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

 Les indicateurs : 

Ce sont des points de contrôle permettant de renseigner sur le déroulement du projet

et sur sa situation par rapport aux objectifs de départ à travers des valeurs numériques
ou graphiques. Leur bon choix constituera le tableau de bord du projet. Ces
indicateurs  aident à chiffrer ou valider son impact final. (cf module sur l’évaluation des
projets).
 

 La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir

méthode AMDEC)

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon
deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité
du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves
quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont
des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très
importants, il faut savoir arrêter un projet.
 

 La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de

décision)

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de

choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix.
Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de
marge de manoeuvre mais on manque d’information pour choisir le bon chemin.
Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier
chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution
est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix
possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut
pondérer les critères les plus importants. 

Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

Lien Wikipédia arbre de décision : https://fr.wikipedia.org/wiki/Arbre_de_d%C3%A9cision
Lien Wikipédia analyse prospective : https://fr.wikipedia.org/wiki/Prospective

 Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais
dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise.
Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on
a réalisé ce qui était envisagé ou pas. Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu
(Planifier) et ce qui est réalisé (Développer). Suite à la mise en place et l’analyse des
indicateurs (Contrôler) ,  procèder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le
cycle (PDCA).
Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut
rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas
suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de
management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire
un diagnostic.

 Surmonter les écarts: 

 Première chose : être positif et regarder le verre à ½ plein. Il faut

positiver ce qui a été fait et replanifier ce qui reste à faire de manière
 plus réaliste. Par exemple découper en livrables intermédiaires ou lots
plus simples à gérer, reprendre/fixer de nouveaux objectifs (SMART).
En cas de de points difficiles, utiliser les méthodes de résolution de

problème (cf module). 

 Si vous n'atteignez pas l’un de vos objectifs et que vous n'avez pas
analysé pourquoi, ou que vous ne savez pas pourquoi ou que vous
n’osez pas en parler, et bien vous avez un gros gros
problème. En gestion de projet, avoir des écarts est normal, mais ne
pas comprendre pourquoi ou ne pas les trouver, c’est qu’il y a un gros
problème.
 3. La réunion de post-mortem
On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des
travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant.
Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de
projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées
dans le but de s’améliorer.
Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de
questionnaire aux différents acteurs (enquête).
Voir fichier Post-mortem : Les questions à poser (lien)
Conclusion
Rappel des objectifs du début de cours :

1. Objectifs:
Ce cours a décrit comment mettre en oeuvre la phase de montage:

 rédiger un cahier des charges (Diagramme fonctionnel,

FAST,SADT,UML,APTE),
 répartir les travaux en lots de travail (WBS),
 partager les responsabilités, notamment en utilisant la matrice RACI et l’OBS,
 planifier un projet (PERT, PERT simplifiée, GANTT)

Nous avons également vu comment:

  piloter la phase de réalisation (actualisation des données par application des
mêmes outils de la phase MONTAGE,indicateurs, matrice de décision,Gestion
de risques,méthodes de résolution des problèmes MRP...),
 gérer la phase de clôture par l’animation de la réunion de clôture (post-
mortem) qui termine le projet.

Il existe d’autres méthodes de gestion de projet donc la méthode Agile dont il sera
question infra.

2. La méthode “Agile”
La méthode de gestion de projet Agile qui est récente (années 90) se base
essentiellement sur trois pratiques.
1 - implication continue du client final et pas uniquement en début et/ou à la
fin du projet. On part du principe que le client ne sait pas avec exactitude ce
qu’il veut. Il faut le revoir au fur et à mesure afin qu’il puisse exprimer son
besoin de façon progressive.
=> expression i INCRÉMENTIEL de ses besoins (dont le fonctionnement
repose sur l'ajout périodique d'une quantité prédéfinie à une variable. Domaine
informatique ) EX :un compteur incrémentiel..
 de ses besoins
2 - On va essayer de pratiquer des cycles de planification,de mise en
routes et itérations rapides ( mathématiques exécution répétée des
mêmes opérations mathématiques procéder par itération)
avec des livrables fréquents (jalons). En programmation, on peut très
rapidement faire du prototypage rapide : livrer les résultats et les tester tout de
suite, reporting d'avancement en temps réel, affichage des problèmes
rencontrés.
3 - On accorde une grande importance à l’autonomie du groupe
projet : pour s'adapter au fur et à mesure aux difficultés qu'il rencontre. Des
réunions debout “stand up meeting, très courtes et très fréquentes, qui sont un
excellent moyen de suivi du projet,de motiver une équipe et de s’entraider.
Pilotage par les enjeux et les risques, adaptation des méthodes et du
formalisme au besoin.
On réalise bien que cette méthode ne peut être inscrite dans une organisation
matricielle.
La gestion des risques n’est pas faite en une fois, mais est mise à jour en temps réel.
La gestion de projet agile et mieux adaptée au génie informatique, mais ne convient
pas à tous les projets, notamment de type Génie Civil car dans ce cas, on n’a pas droit
à l’erreur (une fois la dalle de béton coulée par erreur, il deviendra très difficile de
rattraper ).
Cette gestion remet en cause notre cours de GdP sous sa forme classique, c’est une
GdP basée sur la correction rapide des erreurs, de la communication continue entre
les membres de l’équipe et avec le client.
La gestion agile remet en question le cycle de développement classique du logiciel qui
était un cycle de développement en cascade (cf : Manifeste Agile - Agile Manifesto
2001).

3. Conseils et leçons des méthodes Agiles

 Éviter l’effet tunnel, ne pas livrer tout le projet à la fin; mais faire des livraisons
rapides de résultats tangibles; prévoir un maximum de production en cours
d’avancement;livrer la solution en une fois repousse les problèmes au moment
où régler ces problèmes sera le plus coûteux. On livre très rapidement les
 résultats qui marchent afin de tester. Livraison rapide de résultats tangibles,
alignés avec les besoins du client ;
 réaliser les fonctionnalités importantes en premier pour une meilleure
motivation de l’équipe projet et du client aussi car on part du principe que le
projet est susceptible de s’arrêter à tout moment. Donc même si le projet
s’arrête on aura quand même des parties qui marchent.
 mettre l’accent sur la réactivité et l’adaptabilité. On parle de méthode agile car il
s’agit d’être très réactif et très adaptable et donc de pouvoir repenser
rapidement l’organisation du projet selon l’évolution du besoin ou les
circonstances.

4. Conseil : matérialiser les projets

La difficulté est de penser un objectif lointain et de se projeter dans l’avenir d’où la
solution de matérialiser le projet le plus tôt possible.
Au début on va chercher à penser un objectif final qui reste lointain et à réunir autour
de lui une équipe projet (autour d'un projet commun) pour conserver la motivation.

 Phase initiale 1 : Lancement de projet/définition

Donner une identité au projet ==> Nom du projet, logo, plaquette de

présentation

 Phase 2 :  Montage/conception de projet (besoin de le matérialiser d'une

manière différente)

==> Croquis, maquette numérique ou en carton - modèle réduit (de manière à

pouvoir en discuter)

 Phase 3 : Exécution/Conduite de projet

==> Prototypes, démonstrateurs… (première version, pré-série, petites parties

du livrable)
Garder toute la documentation du projet dans un classeur de projet amené à toutes les
réunions.

5. Gestion vs Réalisation du projet

Il faut garder un équilibre entre les tâches de réalisation du projet et celles de son
management (gestion).
Réaliser un projet, c’est avant tout travailler et faire le projet…, mais c’est
aussi d’autres tâches de management :

 Concevoir : réfléchir avant d'agir

 Organiser : savoir répartir le travail  
 Contrôler : tâches bien effectuées
 Rendre compte : pour savoir où on en est

Faire de la gestion de projet c'est en fait trouver un équilibre permanent… sans travail
le projet n’avance pas mais sans management, les risques d’échec sont majeurs par
une mauvaise préparation et un mauvais suivi.
De même, trop de réalisation mène dans des impasses parce qu'on n'a pas
suffisamment réfléchi et trop de management fait que le projet n'avance pas.
Cette formation permet de comprendre les principes, mais pour acquérir des
compétences il faut les mettre en pratique.

6. Logiciels de gestion de projet gratuits

- La plupart des outils de projet : comptes-rendu, matrice RACI, budget ne demandent
pas d’outil logiciel spécifiques, vous pouvez utiliser un traitement de texte ou un
tableur, comme ceux proposés par Open Office.
- Pour les diagrammes/analyse fonctionnels, on pourra utiliser :

 Visual Understanding Environment (VUE) :C'est un logiciel gratuit, libre et

multiplateformes, traduit en français, téléchargeable directement ici.
 Document-type proposé : amorce de Diagramme d'environnement (au format
.vue) + LucidChart ou Creately

-Pour les WBS et OBS, on pourra utiliser Freeplane :

C'est un logiciel gratuit, libre et multiplateformes, traduit en français
Documents-types proposés : 3 diagrammes - fonctionnel, OBS, WBS
-Pour les PERT et Gantt, les meilleurs logiciels sont payants, mais on peut commencer
en utilisant GanttProject qui est un logiciel gratuit, libre et multiplateformes, traduit en
français
Permet de créer des diagrammes de Gantt  et des réseaux PERT, calcul du chemin
critique.
D’autres logiciels Gantter (cloud) et MS PROJECT( pour les grands projets, payant).

7. Autres ressources:
 Fiches pratiques 
 Diagramme fonctionnel: VUE Visual Understanding
Environment, LucidChart, Creately
 WBS et OBS : Freeplane , MindMup
 PERT et GANTT : ganttProject, Gantter, ProjectLibre, openproj
 http://tpmattitude.fr/pert.html

II. Pour approfondir : réflexion et

questions 
Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document =>
rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures

que vous recommandez
(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

  livres à recommander
IV. Pour approfondir : les synthèses
extraites des forums de discussion 
V. Pour approfondir : vos
suggestions d’amélioration