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DJSI FEM

Hypogroupement : une alternative


aux freins de développement des
PMI marocaines

Hicham Attouch, Enseignant FSJES Meknes


Hafida Nia, Chef de Service DESFCRS
Fès 11 et 12 Mai 2007
Plan de la communication

1. Méthodologie
2. Freins au développement PMI
3. Profil organisationnel des PMI
4. Vers l’hypogroupement
5. Préalables du changement
organisationnel
1. Méthodologie
PMI au Maroc : Enquête MICMANE (2005)
PMI représente 93% du tissu industriel de
transformation;
36% de la production industrielle globale et de
l’investissement;
29% de valeur ajoutée;
45% de l’emploi salarié en industrie bien que
84% des PMI emploient moins de 50 personnes;
19% de production exportée.
Problématique
Comment optimiser le comportement
organisationnel des PMI marocaines pour
quelles puissent dépasser leurs freins de
développement et relever les défis de libre
échange?
Caractéristiques de notre enquête
Base de sondage : PMI de plus de 51 employés;
Méthodologie quantitative par questionnaire;
Déroulement de l’enquête en 2003;
37 réponses répartis sur les cinq grands
secteurs 14 localités.
2. Freins au développement PMI
Difficultés générales des PME
Problèmes dans tous les domaines (CERAB
« 360 entreprises », 1998);
Technologie relativement rudimentaire, formes
traditionnelles d'organisation et faible
qualification des emplois.
Dysfonctionnements d’organisation et de
stratégie pour l’entreprise industrielle (Centre
EME « 250 entreprises », 2002).
Difficultés Spécifiques
Structure financière familiale
81% des entreprises ont un capital social de moins
de 30 millions de dirhams;
61% « SA» mais pas forcément ouverture de la
structure de propriété;
39% ont un capital à 100% familial;
39% ont un capital 100% national;
3% en totalité capital étranger;
36% des entreprises de notre échantillon font
partie de groupes;
0,3% de l’industrie de transformation est cotée à la
bourse de Casablanca.
Débouchés limitées
Production écoulée sur marché interne (73%);
Le marché externe, ne représente que 27% des
débouchés des entreprises observées;
1/3 des entreprises enquêtées réalise un CA
supérieur à 50 millions dirhams;
89% ont jugé subir une forte concurrence
nationale et étrangère;
2/3 des PMI perçoivent leur environnement
externe immédiat comme instable ou turbulent.
3. Profil organisationnel des PMI
Structuration
87% des PMI ont une structure fonctionnelle
rénovée;
Niveaux hiérarchiques entre 3 à 4;
Spécialisation inter-services (75%) traduisant
un renforcement de contrôle;
Priorité à la communication orale (86%);
Supports organisationnels : manuel de
procédures 57%, REC 38% et Manuel de
qualité 43%.
Flexibilité
Mobilité qualitative interne (70%);
Flexibilité temporelle (51%);
Flexibilité quantitative externe 66% des
PMI utilisent entre 10 et 50 occasionnels et
17% utilisent plus de 100 temporaires;
92% des entreprises sont connectées à
l’Internet et 38% utilisent l’Intranet. Les
réseaux interentreprises (24%).
Changement organisationnel et partenariat
Changement structurel chez 89% des
PMI: Restructuration 50%, Découpage
fonctionnel 33% et Suppression de
fonctions 13%;
Le changement organisationnel ne remet
pas complètement en cause les anciennes
pratiques (structure fonctionnelle,
centralisation du contrôle, etc.);
2/3 des PMI ont noué des relations de
partenariat (sous-traitance 53%, alliance
stratégique 38% et appartenance à un
réseau 9%).
4. Vers l’hypogroupement

Pourquoi une stratégie organisationnelle ?


Compétition latente quasi structurelle, entre les
modèles d’organisation, (Airaudi, 1995);
PMI interrogées sont des structures simples
vulnérables aux averses du marché libéralisé;
Prise en charge des PMI par elles mêmes;
L’hypogroupe constitue pour les PMI une
source de croissance flexible et adaptable.
C’est quoi l’hypogroupe?
Un ensemble de petites entreprises unies entre
elles par des relations financières donnant à
l'une d'entre elles (holding), le pouvoir de
décision sur les autres (les filiales) (De
Montmorillon, 1989).
Une innovation organisationnelle qui engendre
une modification de la structure de l’entreprise
et une stratégie d'évitement des risques liés à la
croissance en taille (Ménard, 1995).
Variante organisationnelle intermédiaire entre
le marché et la hiérarchie qui permet de
conserver les caractéristiques de la petite
dimension (organisation peu formalisée
innovation et flexibilité) grâce à l'autonomie
juridique des filiales.
Avantages de l’hypogroupe
Echanges d'expérience et partage des risques;
Réduction des coûts irrécupérables et de
coordination;
Genèse d'économies (apprentissage, échelle,
envergure) grâce à la mise en commun des
services administratifs et de gestion;
Genèse des externalités et des phénomènes
cumulatifs en termes de compétences;
Une meilleure concentration sur le cœur du
métier;
Efficacité collective de pénétrer des marchés
inatteignables individuellement;
Facilite de désengagement et l'abandon
d'activités non rentables et/ou risquées.
5. Préalables du changement
organisationnel
Conviction des PMI de la nécessité de la
mutation immédiate dans l’organisation;
Changement culturel des montalités de nos
entrepreneurs;
Formation managériale des entrepreneurs;
Développement de l’esprit gagnant-gagnant.

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