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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Sommaire

Introduction générale

Chapitre I: Le benchmarking

Introduction……………………………………………………………………....1

I-1 : Généralités sur le benchmarking................................................................. 1


I-1-1 Historique ................................................................................................... 1
I-1-2 Définitions .................................................................................................. 2
I-1-3 Evolution du benchmarking ....................................................................... 6
I-1-4 Objectifs du benchmarking ........................................................................ 8

I-2 : Typologie du benchmarking ........................................................................ 9


I-2-1 Le benchmarking interne............................................................................ 9
I-2-2 Le benchmarking concurrentiel.................................................................. 9
I-2-3 Le benchmarking fonctionnel .................................................................... 10
I-2-4 Le benchmarking générique (horizontal)................................................... 10

I-3 : Mode opératoire du benchmarking............................................................. 13


I-3-1 Phase 1: le diagnostic ................................................................................. 13
I-3-2 Phase 2: la planification ............................................................................. 13
I-3-3 Phase 3: l’analyse ....................................................................................... 14
I-3-4 Phase 4: l’intégration.................................................................................. 15
I-3-5 Phase 5: le plan d’action ............................................................................ 18

Conclusion .............................................................................................................. 20

Chapitre II: La communication et la stratégie de la communication

21
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Introduction ............................................................................................................ 21

II-1 : La structure d’un système de communication et la cible de la


communication....................................................................................................... 21
II-1-1 Définition de la communication ............................................................... 21

II-1-2 Processus de communication ................................................................... 22

II-1-3 La cible de communication....................................................................... 24

II-2 : La politique de la communication.............................................................. 24


II-2-1 Les canaux de communication.................................................................. 24

II-2-2 Les formes de la communication .............................................................. 25

II-2-3 Le mix de communication ........................................................................ 31

II-2-4 Le budget de communication.................................................................... 32

II-3 : La stratégie de la communication .............................................................. 33


II-3-1 Définition d’une stratégie de communication........................................... 33

II-3-2 Les objectifs d’une stratégie de communication ...................................... 34

II-3-3 Les grandes stratégies de communication ................................................ 36

Conclusion .............................................................................................................. 40

Chapitre III : Le marketing bancaire

Introduction ............................................................................................................ 41

III-1 : Code conceptuel du marketing bancaire ................................................ 41


III-1-1 Généralités sur le marketing bancaire ..................................................... 41

III-1-2 Définition du marketing bancaire............................................................ 42

III-1-3 Les spécificités du marketing bancaire ................................................... 43

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III-2 : L’intérêt de la planification marketing.................................................... 45


III-2-1 Définition du plan marketing................................................................... 45

III-2-2 Les avantages du plan marketing ............................................................ 46

III-2-3 Les typologies du plan marketing............................................................ 48

III-3 : Le mix marketing bancaire....................................................................... 50


III-3-1 La politique du produit et service............................................................ 50
III-3-2 La politique de prix ................................................................................. 55
III-3-3 La politique de distribution .................................................................... 57
III-3-4 La politique de communication .............................................................. 58

Conclusion .............................................................................................................. 60

Chapitre IV : Présentation du cas pratique

Introduction ............................................................................................................ 61

IV-1 : Étude organique et organisationnelle....................................................... 61


IV-1-1 Création et évolution de la B.N.A ........................................................... 61
IV-1-2 Missions de la B.N.A .............................................................................. 63
IV-1-3 Nature de la clientèle............................................................................... 64
IV-1-4 Organisation de la B.N.A ........................................................................ 66

IV-2 : L’activité et les différents produits de la B.N.A ...................................... 66

IV-2-1 L’image de la B.N.A ............................................................................... 66


IV-2-2 L’analyse des activités de la B.N.A ........................................................ 67

IV-2-3 Les produits et services de la B.N.A ....................................................... 69

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

IV-3 : La communication au sein de la B.N.A .................................................... 71

IV-3-1 Les fonctions du département de communication................................... 71

IV-3-2 Organisation du département de communication.................................... 72

Conclusion .............................................................................................................. 73

Conclusion générale

Bibliographie

Annexes

CHAPITRE I : Le benchmarking

Introduction

Il est impératif pour l'entreprise de répondre de façon efficace et compétitive


aux besoins de son marché. Les évolutions technologiques, ainsi que les changements

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

en termes de management, sont autant des causes qui rendent plus difficile le
maintien de position de leader.

Le benchmarking ‘’appelé aussi étalonnage ou parangonnage’’ est une pratique


récente qui s’est avérée très bénéfique pour les entreprises désirant s’aligner ou
devancer la concurrence. Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte
de mondialisation caractérisé par une concurrence acharnée.

Ainsi, notre premier chapitre est consacré à l’analyse théorique et conceptuelle


du benchmarking.

I-1 : Généralités sur le benchmarking :

Certaines entreprises sont plus sensibles à l’évolution de la concurrence, ou de


la société, d’autres au contraire, privilégient la surveillance de nouvelles technologies
porteuse d’avenir ou encore l’intégration de ces derniers dans les foyers.

Le benchmarking est l’un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour
le changement.

I-1-1 : Historique :

Le benchmarking, en tant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En effet, la


reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemie à sa propre
force, afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, est une application très
ancienne.

Les japonais ont pratiqué cette méthode depuis plusieurs décennies comme un
procédé aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour mieux utiliser
les processus qu’ils mettent en œuvre.

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Dès la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric TAYLOR sur la


méthode scientifique de l’organisation industrielle incitait à comparer les processus
opérationnels. Pendant la seconde guerre mondiale, l’habitude de se mesurer à
d’autres pour dégager les normes de rémunération, de sûreté et autres facteurs
d’hygiènes de travail »1. Cette idée s’est rapidement étendue à l’analyse de la
concurrence commerciale.

Le benchmarking commercial moderne est d’abord une analyse


concurrentielle, une analyse industrielle et une comparaison de performances et de
fonctions.

« C’est chez BANK XEROX que la chose à été formalisée, c’est la première
multinationale qui semble avoir fait du benchmarking une stratégie d’action à
l’intérieur d’une vaste image de qualité.

Après la pratique de cette stratégie par Xerox, beaucoup l’ont suivi, tel que :
Hewlet Packard, Chrysler, IBM, Motorola, qui l’ont pratiqué au plus haut niveau »2.

I-1-2 : Définitions :

Parmi les multiples définitions de Benchmarking on peut distinguer :

- Selon BRILMANE.J, définit le benchmarking comme «le processus qui


consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des
organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les
performances de sa propre organisation»3

1
BALM.G.J : «Evaluer et améliorer ses performances :le benchmarking», édition AFNOR,1992, p .38.
2
Idem, p.40
3
BRILMANE.J: «les meilleurs pratiques du management», édit d’orga-chap.9-benchmarking & reengeniring, (1992),
P.288-289.

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Selon BRILMANE.J l’adoption d’un benchmarking implique d’être assez


modeste pour admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez
sage pour essayer d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser.

Le benchmarking n’est pas la simple identification des « Best practices», mais


il va au-delà car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres
performances, puis celles du partenaire et la mise en œuvre dans son organisation.

BRILMANE considère que la démarche Benchmarking peut être une des


pierres angulaires des organisations apprenantes, car elle encourage les utilisateurs à
aller voir d’autres pour apprendre d’elles, mais cela n’est pas du tout facile à faire
comme à dire.

- Selon DEMEURE Claude (professeur en BTS, intervient également dans le


cadre de la formation continue des enseignants de l’Académie de Rennes) : Il s’agit
«Analyser et de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises
concurrentes ou bien des entreprises reconnues comme étant les meilleurs dans le
domaine donné»4

- Selon LENDREVIE.J, LEVY.J, LINDON.D : le benchmarking est considéré


comme une méthode par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les
comparant à celle de concurrents significatifs.5

- Définitions opérationnelles Selon Robert CAMP.C qui considère que «Le


benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité
donnée, permettant de s’assurer une supériorité »6

- Définition du dictionnaire Webster : Le Webster définit ainsi le mot


‘‘benchmark’’ : «un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme

4
DEMEURE.Claude : « marketing», édit sirey,2005,4eme partie –chap.1 P. 87.
5
LENDREVIE.J,LEVY.J, LINDON.D : « le mercator», edit Dollz, p.1.
6
Robert.C.CAMP : «le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », edit d’orga, 1992,
p.32.

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

point de référence…, norme d’après laquelle quelque chose peut être mesuré, ou
évalué»7

- Définition selon le Code de conduite européen sur le benchmarking : « Le


benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se
compare à d’autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons»8

- Définition selon l’Entreprise Xerox l’inventrice du concept de


benchmarking : « Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses
produits, ses services et ses pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents
les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur le marché du statut de leader»9

Cependant ce nombre important de définitions peut être une source de


confusion mais en résumé on peut déduire que le benchmarking implique de manière
fondamentale l’apprentissage, le partage d’informations et l’adoption des meilleures
pratiques pour introduire des changements dans les performances. Ainsi, et tout
simplement, le benchmarking signifie : s’améliorer en apprenant des autres.

Le benchmarking se différencie de la veille concurrentielle par son approche


directe et par la réciprocité des échanges d’informations.

La veille est un processus continu de gestion de l’information. Cette pratique


permet de collecter, traiter et stocker de l’information pour soutenir la prise de
décision.

Pour effectuer du benchmarking, il est impératif de posséder des informations


utiles, fiables et à jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de
façon à faciliter et à accélérer le processus de benchmarking.
7
Le websteradresse url www.webster.edu
8
www.journaldunet.com\0306\030630fedma.shtml
9
PARMENTELOT.Anne : « le management ces fondements et ces applications»,édit d’orga, 2004, chap8 P.70.

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Tableau n°1 : comparaison entre recherche marketing, veille concurrentielle,


benchmarking

recherche veille Benchmarking


marketing concurrentielle

Objectif global Analyser les Analyser les Analyser ce que font


marchés, leur stratégies des les meilleurs,
segmentation, concurrents pourquoi et avec
l’impact des quels résultats
produits (échange réciproque
entre les partenaires)

Principal objet Les besoins des Les stratégies Les méthodes qui
d’étude clients concurrentes répondent aux
besoins des clients

Champ Les produits et Le marché et le Les méthodes aussi


d’application services produit bien que les produits

Limites Porte Les activités du Pas de limites:


essentiellement sur marché benchmarking
la façon dont les interne,
besoins des clients concurrentiel ou

29
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

sont satisfaits fonctionnel

Sources Les clients les analystes, les Les meilleurs dans


d’information enquêteurs la fonction et les
concurrents

Source : la revue quinzaine des ressources humaines, n°69, p.11

I-1-3 : Evolution du benchmarking :

Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution


considérable surtout au cours de ces dernières décennies, ce qui prouve l’importance
de cette démarche pour les entreprises désirant améliorer leur rentabilité,
compétitivité ou encore leur gestion dans un environnement en perpétuelle mutation.

Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps 10 : en


1970 le benchmarking était considéré comme un syndrome de la qualité au japon.
Dès 1976, Xerox11 devient pionnier de cette démarche. Ainsi, en 1987 les USA
accordent le prix Malcom balbridge pour les utilisateurs du benchmarking. Le
Québec, pour sa part, accorde depuis 1998 le pris de la qualité pour les meilleures
pratiques d’affaires.

500 ans avant J-C, Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si vous connaissez
votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre
l’issue de cent batailles». Ces deux expressions forment la base du benchmarking :
rechercher la supériorité tout en ayant parfaitement identifié ses points forts, ses
points faibles et en restant ouvert au monde extérieur.

10
DRUCKER.P : «à propos du management», édit village mondial. Paris, (2000), p.20-26
11
BRILMANE.J: «les meilleurs pratiques du management»,édition d’organisation 0chap.9- benchmarking &
reengeniring,,1992, P.287.

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CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Cependant, en 1970, les japonais qui n’ont pas déjà de mot équivalent à celui
de benchmarking tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du
benchmarking, doivent une bonne partie de leur succès à cette notion de «dantotsu»,
caractérisant l’attitude de chercher à être ‘‘le meilleur des meilleurs’’.

Or en 1976, c’est la campagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde)


qui initie pour la première fois un processus appelé benchmarking compétitif dans ses
opérations manufacturières.

En effet, la division Fuji Xerox au japon avait analysé les caractéristiques et la


qualité de ses produits et ceux de ses compétiteurs japonais. Cette analyse
comparative confirma que les coûts de fabrication américains étaient sensiblement
plus élevés et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient leurs
machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de
Xerox aux Etats-Unis calquèrent rapidement leur objectifs sur ceux que le
benchmarking leur avait découvrir ailleurs.

En 1979, Xerox a initié un processus de «benchmarking concurrentiel» dans


son département production (Xerox Manufacturing Opération) dans le but d’étudier
ses coûts unitaires de fabrication. On comparera tout une sélection de produites, ainsi
que les capacités et les caractéristiques de photocopieuses concurrentes. Les éléments
de leurs mécanismes furent démontés ou arrachés pour être analysés.

Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans
ses plans d’affaires et cette première phase s’intitulait «comparaison des
caractéristiques et de la qualité des produits».

Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs produits par la


filiale japonaise, Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais. En 1981,
le benchmarking est adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du

31
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

marché mondial de Xerox était passée donc de 42% à 82% au détriment de Canon,
Minolta, Ricoh et Sharp.

En 1987 le projet de loi public adopté en 1987 par les USA, créait le prix
national de la qualité Malcolm baldridge. Le critère utilisé pour le Malcolm baldridge
encourage le recours intensif au benchmarking. Ce critère invite les participants à
considérer la nature et l’efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats
obtenus en relation avec celles d’organisation qui sont appelées « les meilleurs de la
base» ou de la «classe mondiale».

Ce programme exige des lauréats qu’ils partagent leurs outils et leurs méthodes
en vue de la qualité avec d’autres entreprises ; ceci s’explique par le fait que plusieurs
entreprises font du benchmarking aux USA. En parallèle, en 1989 Xerox remporte le
prix de la qualité américain Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au
benchmarking est en évolution considérable.

1998 était l’année du prix de la qualité accordé par le Québec pour les
meilleures pratiques d’affaire.

Les Grands prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm
Baldridge, recommandent l’utilisation de benchmarking et ce, depuis 1998.

Entre l’année 1998 et 2002 pour améliorer la compétitivité des entreprises


«élaborée par le ministère de l’industrie et du commerce à la stratégie québécoise
avait pour objectif d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques d’affaires
(Formation MPA) dans les entreprises québécoises, afin d’améliorer leur
compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés intérieurs et extérieurs.
Une formation est dédiée spécialement au benchmarking.

Le benchmarking donc, aide à réaliser plusieurs objectifs, mais suppose aussi


que des démarches doivent être respectées pour le bien mettre en place.

32
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

I-1-4 : Objectifs du benchmarking :

Le benchmarking ou l’étalonnage de la performance compétitive des


organisations constitue un instrument de qualité qui a pour objectif d’accéder aux
meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la concurrence exacerbée.
« Ce processus a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la performance
de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, processus et outils des meilleurs,
d’autres parts il constitue un processus d’apprentissage permanent »12

Cette méthode a prouvé être l’un des outils les plus efficaces pour enregistrer
les progrès décisifs au niveau de performance. Le benchmarking permet :13

- Une fixation d’objectifs d’après une vision concentrée de l’environnement extérieur

- Une détermination de mesures exactes de la productivité ;

- L’obtention d’un avantage concurrentiel ;

- Un signal d’alarme et permet de bâtir un dossier fort au soutient du changement ;

- La possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et d’être


impliqué dans le processus de changement depuis le début.

I-2 : Typologie du benchmarking

Le benchmarking est un outil très souple pouvant être appliqué de différentes


façons pour répondre aux besoins d’un éventail d’impératifs d’amélioration.

12
BRILMANE.J, op-cit, P.286.
13
.BRILMANE : op-cit, P.293

33
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Des termes différents sont utilisés pour distinguer les multiples manières
d’application du benchmarking. Au début d’un projet de benchmarking, il est
primordial de s’accorder clairement sur ce qui doit être réalisé par l’analyse et
d’appliquer une méthodologie appropriée.

Parmi les différents types de benchmarking, on retient les suivants :

I-2-1 : Le benchmarking interne : ce type de benchmarking consiste à comparer des


processus, des produits ou des services appartenant à la même entreprise (entre
département, sites, services, filiales, pays…), afin d’en accroître les performances.

I-2-2 : Le benchmarking concurrentiel : Il s’agit de comparer les produits, les


services, les processus de production d’une entreprise avec le meilleur des
concurrents présent sur le marché. Ce benchmarking est plus difficile à exécuter et
exige beaucoup de savoir faire. La difficulté essentielle ici est l’obtention
d’informations sur les méthodes des concurrents. Il est donc nécessaire d’entretenir
de bons rapports avec les partenaires.

I-2-3 : Le benchmarking fonctionnel : Le benchmarking fonctionnel consiste à


comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et comme à des entreprises non
concurrentes mais appartenant à un même secteur d’activité.

Cette étude peut se révéler très productive. La collecte d’informations est la plupart
du temps facile. En effet, une entreprise «Leader» dans un secteur donné, a tout à
gagner à partager des informations avec des entreprises non concurrentes, car sa

34
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

position peut changer rapidement. Ainsi, de véritables réseaux de collaboration


peuvent se développer.14

I-2-4 : Le benchmarking générique ou horizontal : Le benchmarking horizontal


vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs différents mais ayant des
processus (ou méthodes de travail) similaires.

Ce benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à


manier car, il fait appel à l’engagement et la curiosité de tous les acteurs participant
au processus. Il est assez proche du benchmarking fonctionnel, à la différence qu’il
consiste à adapter une technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre
secteur.

TABLEAU N°2 : Les différents types du benchmarking

Type de Objectif Partenaires utilisation avantages inconvénients


benchmarking

Analyser et A l’intérieur C’est une phase Les Les informations


Comparer les de sa propre d’apprentissage informations à sont partielles
concepts, organisation qui donne une partager sont elles concernent
méthodes, première facilement uniquement

14
Exemple : le benchmarking club de paris (http:\www.benc-club-paris.asso.fr)

35
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

outils, expérience utile accessibles. l’environnement


processus, avant Elles restent interne de
produits et d’effectuer un en interne, le l’entreprises et du

Interne services benchmarking partage de la groupe. Les


divers Externe. Il doit même culture informations
mener facilite la peuvent aussi être
Progressivement transposition aussi parcellaires,
au processus de des solutions tronquées et/ou
Benchmarking identifiées. orientées, chacun
La mise en
Coopératif voulant protéger
pratique de
(durée : les intérêts de son
celles-ci permet
continue) des gains de service ou les

performances siens propres.

immédiats. Ce Il existe aussi un

type de risque

benchmarking d’autosatisfaction

peut se mettre voire de

en place consanguinité

rapidement. intellectuelle

Externes Analyser et Concurrents Ponctuellement les partenaires Le partage des


Concurrentiel Comparer directs ou en sont très faciles informations
des concepts, à identifier. Ils
permanence est limité. Elles
méthodes, sont en général
avec la sont parfois
outils, fortement
collaboration laborieuses à
processus, motivés. Il met
d’un ou collecter. Il y a
produits et plusieurs rapidement en
peu de véritables
services concurrents évidence tous
révélations. Il y a
divers directs. les écarts de le risque de perdre
des informations.
(durée :3 à 6 performances
Enfin les auteurs
entre les

36
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

mois) concepts, agents


méthodes, outils, économiques,
processus, s’ils sont
produits, informés risques
services de
l’organisation d’imaginer

et ceux des qu’il y a des

concurrents. possibilités
d’ententes.

Générique Observer, Organisations La découverte Le les partenaires


analyser, leaders dans de nouveaux benchmarking potentiels sont
comparer les
des secteurs niveaux de générique difficiles à
meilleures
d’activités performances semble être la identifier. Ils
pratiques
différents favorise méthode non sont souvent
des
organisations l’acquisition seulement la sollicités et

ayant des de concepts et plus productive doivent trouver un


intérêt réel
méthodes d’idées et la plus
créative, mais pour établir un
de travail nouvelles
aussi la plus nouveau
et des (durée : 4 à
efficace. Il fait partenariat.
processus 12 mois)
découvrir et Il y a parfois
similaires
crédibilise de des difficultés
nouveaux pour comprendre
niveaux de l’organisation
performances.La partenaire et
découverte de
nouveaux pour adapter et

environnements transférer certains

favorise processus.

l’ouverture
d’esprit et fait

37
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

disparaître de
nombreux a
priori. Il
déclenche des
sauts de
performances et
des innovations
de rupture.

Stratégique Analyser et Partenaires Faciliter Il aide à la Les


adapter des avec qui l’analyse décision et à Organisations
stratégies l’organisation prospective l’allocation de potentielles
gagnantes a déjà une alimente ressources. qui ne sont pas
collaboration l’imagination C’est une déjà partenaires
établie ou de futurs relation à long sont très
possibles et
une réflexion terme. La difficiles à
organisation
stratégique. confiance est identifier. Par
leader
(durée : établie et contre les

continue) réciproque. Les partenaires de


informations l’organisation
sont très sont difficiles
accessibles. Il y à convaincre
a échange pour adopter
permanent cette approche.
d’informations

Source: Jakobiak.F : le banchmarking, Ed.Organisation, 2005, p.56

I-3 : Mode opératoire du benchmarking :

Il existe de nombreuse méthodes pour la mise en place d’une démarche


benchmarking mais qui ne diffèrent que par les détails, on citera cinq phases :

38
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

I-3-1 : Phase 1 : le diagnostic : Cette phase contient trois étapes :

Etape 01 : analyser les activités et leurs résultats ;

Etape 02 : analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées ;

Etape 03 : évaluer la performance actuelle de l’entreprise ;

Cette phase n’est pas souvent présente dans la plus part des ouvrages, puisque
tous les principaux auteurs sous entendent que les entreprises voulant opter pour une
démarche de benchmarking doivent impérativement connaître leur environnement
interne et externe d’une manière approfondie.

I-3-2 : Phase 2 : La planification: Cette phase se divise à son tour en trois éléments
:

- L’identification de l’objet de benchmarking ;

- La sélection des partenaires qui vont servir du benchmark ;

- La sélection des méthodes à employer pour la collecte des donnés.

L’identification du l’objet de benchmarking est l’une des phases les plus


difficiles du processus. Il faut tout d’abord clarifier les missions de chaque
département ou fonction en fixant leurs objectifs, ensuite évaluer les résultats réalisés.

« L’évaluation permet de chiffrer les bénéfices apportés par le management


pour que l’on puisse récapituler l’impact sur la gestion. Une analyse plus détaillée des

39
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

coûts, des taches et des mesures chiffrés, peut être élaborées à partir d’un
questionnaire ».15

Le processus de sélection des partenaires qui vont servir comme des


benchmarks, consiste à déterminer une base de comparaison pour les entreprises du
secteur, mais les concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du
benchmarking, car leurs méthodes ne sont pas nécessairement les meilleures et ne
valent pas la peine d’être imitées.

Il faut donc se poser la question suivante : Quelle est donc l’entreprise, le


département ou la fonction dont les méthodes surpassent les autres et vaillent la peine
d’être appliquées ?

Il faut cependant s’assurer d’une chose : que la comparaison soit possible, que
le taux de satisfaction des clients et les caractéristiques de la manutention du matériel
soient comparables. Dans la mesure du possible, il est souhaitable que l’enquête du
benchmarking se déroule hors secteur de l’entreprise.

En ce qui concerne la hiérarchisation des sources, nous résumons la position de


chaque source dans le schéma (voir la page.16).

I-3-3 : Phase 3 : l’analyse : Cette phase consiste essentiellement en :16

- La détermination de l’écart ;

- La fixation des futurs niveaux de performance.

Rapport du séminaire «gestion et promotion de la qualité», P.148.


15
16
HARRINGTON.J.J:« le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion totale du benchmarking », édition

McGraw, P.46.

40
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Au niveau de cette étape du processus, les données ont été déjà recueillies.
Leurs analyses doit révéler l’écart concurrentiels qui pourrait exister entre les
performances de l’entreprise et celles des concurrents les plus efficaces. L’écart peut
être de type qualitatif, s’il propose une possibilité d’amélioration des méthodes et
quantitatif pour les indices de performances.

L’analyse s’effectue en plusieurs étapes17

- Classement des données ;

- Analyse raisonnée des données ;

- Détermination de l’écart benchmarking ;

- Evaluation de l’écart en comparaison avec les données externes ;

- Explication des raisons d’être de l’écart concurrentiel ;

- Evaluation des facteurs constitutifs des meilleures méthodes.

L’analyse de l’écart concurrentiel doit permettre la détermination du niveau de


performance de l’entreprise par rapport à celui des concurrents. Ce résultat est utilisé
ensuite pour projeter dans l’avenir les niveaux de performance de l’entreprise et de
savoir si cet écart va se creuser, se combler ou rester le même.

A travers cette étape, l’entreprise cherche à combler l’écart et parvenir à des résultats
compétitifs.

17
HARRINGTON.J.J:« le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion totale du benchmarking », édition

McGraw,P.49

41
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

I-3-4 : Phase 4 : l’intégration : Cette étape se réalise à travers les démarches


suivantes18

- Communication des résultats de benchmarking et les faire accepter ;

- Etablir les objectifs fonctionnels.

« L’acceptation des résultats est une étape importante du processus de benchmarking,


car même s’il est bien conduit, ce dernier peut toujours être l’objet de réticences,
comme toute proposition d’introduction de nouvelle façon de faire»19

BALM.G.J, évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking, édition AFNOR, 1996, P. 86


18
19
HARRINGTON.J.J :« le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion totale du benchmarking », édition

McGraw, P. 87

42
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Figure N°2 Hiérarchisation de la collecte des données

Recherches
personnalisées
Questionnaires,
enquêtes études
de consultants

Information du domaine
public

Conférences et séminaires,
recherches documentaires
Contacts
experts extérieurs
personnels Visites
et conversations
téléphoniques
avec le partenaire

Informations internes Recherches de base


experts, études et
Journaux,
analyses internes,
magazines
rapports et références
spécialisés émission
télévisées

Source : Etudes 3IE, le benchmarking, étude et mise en place, p.1

L’opportunité apportée par le processus de benchmarking implique de


nouvelles réorientations stratégiques de la fonction considérée et/ou l’entreprise dans
son ensemble. C’est pourquoi la méthode suivie, les résultats obtenus, et les

43
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

orientations proposées, doivent être communiqués et expliqués à la fois à tous les


échelons de l’encadrement et au personnel d’exécution concernée.

Une communication efficace préparée en plusieurs phases, «Il faut d’abord


déterminer la cible et ses besoins, puis sélectionner les méthodes de communication
les plus adaptées, et enfin, organiser la présentation des résultats pour la meilleure
compréhension possible »20

Une fois la phase de communication des résultats de benchmarking activée, il


faudra ensuite passer à la phase de fixation des objectifs. Chaque entreprise a ses
propres méthodes de fixation d’objectifs, l’intérêt général est surtout porté sur la
logique et le processus de fixation d’objectifs par rapport au benchmarking.

Le benchmarking exige un réexamen des objectifs et leur processus de fixation


qui peut se dérouler de la manière suivante :

- Mission ;

- Principe opératoire ;

- Objectif de performance ;

- Stratégies ;

- Tactiques.

I-3-5 : Phase 5 : le plan d’action : Les principales tâches de cette dernière étape sont
:21

- L’analyse des données et présentation des conclusions ;

- L’identification des meilleures pratiques et élaborer un plan d’action ;


20
HARRINGTON..J.J , op-cit, P.50

BALM.G.J: op- cit, P. 93


21

44
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Le réajustement des benchmarks.

Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action. Il ne


faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivi continu des résultats de la
démarche d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires

Il faut aussi accorder une attention particulière aux deux éléments suivants :

- Le premier élément concerne les méthodes elles-mêmes, il faut donc procéder à une
analyse de faisabilité et mettre en lumière tous les obstacles à l’implantation d’une
nouvelle méthode ;

- Le second concerne les transactions effectuées grâce au processus concerné.Il


convient de rappeler qu’elles pourront toutes être assurées par la nouvelle formule et
que les exceptions sont minimes.

- Enfin, il est souhaitable qu’à long terme, les cadres responsables d’une entreprise
auront l’initiative d’organiser eux même les recherches des méthodes les plus
performantes pour les intégrer à leur plan et à leurs objectifs. C’est à ce moment là
qu’on peut parler d’institutionnalisation du benchmarking.

Pour illustrer les cinq phases, l’exemple ci- après, relatif à Xerox, nous informe
sur la faisabilité du processus.

Figure n°3 : les phases d’un processus de benchmarking

45
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

1. identifier l’objet des recherches

Planification 2. identifier les entreprises à comparer

3. choisir la méthode de collecte des


données

4. déterminer l’écart de performance

Analyse 5. fixer les futurs seuils de performance

6. communiquer les résultats du


Integration benchmarking et les faire accepter

7. établir les objectifs fonctionnels

8. élaborer des plans d’action

Action 9. démarrer des actions spécifiques et

assurer le suivi de la progression

10. redéfinir les « benchmarks »

Source : Brilmane.J, les meilleures pratiques de management, édition ORGA, 1992,


p.292.

Conclusion

46
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

En conclusion, on peut dire que le benchmarking permet aux entreprises


d’accroître leurs performances, grâce à l’obtention d’informations riches sur les
pratiques d’affaires qu’utilisent des entreprises relativement comparables.

Ainsi, une exploitation complète et surtout correcte des possibilités offertes par
le Dantotsu permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa réalisation dans le
cadre d’une culture de transfert des compétences en intégrant son utilisation à
d’autres outils et initiatives et aussi en encourageant une gestion efficace du savoir et
en tenant le personnel informé sur les bonnes pratiques.

47
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

CHAPITRE II : La communication et la stratégie de la communication

Introduction

La communication dépasse la simple information. Communiquer c’est


transmettre les informations dans le but d’obtenir de la part du destinataire une
modification de comportement ou d’attitude.

La complexité de l’environnement de l’entreprise et l’importance du nombre,


ainsi que la diversité de ses publics, met l’accent sur la nécessité de mettre en œuvre
d’une communication efficace au maximum et de travailler selon une stratégie
soigneusement réfléchie, calculée et élaborée avec la plus grande rigueur.

II-1 : La structure d’un système de communication et la cible de communication

La communication est l’outil de base du travail dans les activités de services,


dans ces conditions, qu’est ce que la communication ?

II-1-1 : Définition de la communication :

La communication (souvent abrégée en com) est l'action, le fait de


communiquer, d'établir une relation avec autrui, qui consiste pour une organisation à
transmettre des messages à son public en vue de modifier leur comportements
mentaux (motivation, connaissance, image, attitude,…), d’informer et de promouvoir
son activité auprès du public, d’entretenir son image, par tout procédé médiatique, et
par voie de conséquence leur comportement effectif.

L’essentiel dans une communication est la relation qui existe entre les éléments
22
qui la composent, selon AUDIGIER Guy : «toute communication suppose un
échange de signaux entre un émetteur et un récepteur, ainsi que le recours à un
système de codage, décodage permettant d’exprimer et d’interpréter les messages».

22
AUDIGIER.Guy,’’marketing et action commerciales’’,3eme edition,edition DUNOD, 1997, p558.

48
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

II-1-2 : Processus de communication :

Les premières théories de la communication ont été élaborées au milieu du XXe


siècle par des ingénieurs américains qui cherchaient des solutions aux problèmes
techniques liés à la perte d’informations (notamment lors de la transmission
télégraphique).

Les modélisations qu’ils ont proposées, de portée très générale, ont inspiré
plusieurs linguistes, dont Roman Jakobson qui a proposé un schéma de
communication- dit communication à sens unique- le plus simple et le plus connu ;

Schéma 1 : de communication selon Jakobson :

Contexte

DESTINATEUR MESSAGE DESTINATAIRE

CONTACT

CODE

Source: Collection Microsoft ® Encarta® 2004,1993-2003 Microsoft Corporation.

Par opposition du modèle de JAKOBSON ainsi que SHANNON, qui


représentent un schéma linéaire (schéma 1), WEINER a apporté un concept essentiel à
la théorie de la communication, qui est celui de la rétroaction, sur lequel nous allons
nous basé car, «en marketing l’entreprise se nourrit en permanence de la rétroaction
(l’étude de la perception de sa communication) pour modifier et améliorer le message
qu’elle envoie vers le récepteur (le consommateur)»23.

23
DECAUDIN.J.M: «La communication marketing», 2éme edition, edition ECONOMICA, 1999, p16

49
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Le schéma suivant (schéma 2) représente le processus de communication dite


communication à deux sens ;

Schéma 2 : processus de communication

Emetteur Codage Message Décodage Récepteur

médias

Bruits

Feedback Reponse

Source : Kotler et Dubois, «marketing management», 9eme édition, édition Publi


Union, 1997, p558.

Un tel modèle permet d’identifier les conditions d’une communication efficace.


Les principaux éléments qui constituent le processus de la communication sont comme
indiqués dans le schéma précédent :

- L’émetteur : celui qui envoie le message, souvent appelé annonceur ;

- Le codage : mécanisme traduisant l’intention (les idées) en signes (c’este la forme du


message) ;

50
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Le message : ensemble des symboles ou signaux transmis par l’émetteur ;

- Le décodage : c’est la compréhension du message ;

- Le récepteur : c’est le destinataire du message, celui qui reçoit le message ;

- La réponse : le comportement du consommateur après réception du message ;

- Le feed-back : c’est le retour de l’information ou une partie de la réponse que le


récepteur destinée à l’émetteur ;

- Le bruit : c’est toute permutation aléatoire intervenant au cours de la transmission


d’un message ;

II-1-3: La cible de communication :

Les cibles de communication se définissent comme les groupes des personnes


visées par une action de communication. Le choix de la cible de communication
exerce une profonde influence sur ce qu’il faut dire, comment le dire, où et quand le
dire, et à qui il faut le dire. Il existe des cibles directes (le consommateur) et des cibles
indirectes (le distributeur, le prescripteur, le leader d'opinion…).

II-2 : La politique de la communication :

D’après Y. LE GOLVAN «la politique de la communication regroupe


l’ensemble des actions et moyens visant à transmettre un message de l’entreprise à un
public»24

II-2-1 : Les canaux de communication :

24
Y.LE GOLVAN: «marketing, banquet, assurance», Ed Dunod enterprise, P.31.

51
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Après avoir défini la cible, le responsable marketing doit réfléchir aux différents
canaux à utiliser pour transmettre sa communication. Ceux-ci peuvent être classés en
deux grandes catégories : les canaux personnels et les canaux impersonnels.

II-2-1-1 : Les canaux personnels :

Ils comprennent tous les moyens permettant un contact individualisé et direct


avec l’audience. Il peut s’agir d’un entretien de face à face, d’une communication
téléphonique ou d’une messagerie électronique.

II-2-1-2 : Les canaux impersonnels :

Ils rassemblent tous les medias qui acheminent le message sans contact
personnalisé avec l’audience. On peut les répartir en trois catégories : les mass medias,
c'est-à-dire la presse, la radio, la télévision, le cinéma et l’affichage, sont surtout utiles
pour toucher de larges audiences.

II-2-2 : Les formes de la communication :

On distingue on général deux grands types de communication :

- La communication institutionnelle ou corporate ;

- La communication commerciale.

II-2-2-1 : La communication institutionnelle :

La communication appelée institutionnelle est une communication dont l’objet


est l’entreprise ou l’organisation elle-même, «L’objectif de la communication

52
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

corporate est la construction et la gestion de l’image d’entreprise. Expression de son


identité, elle doit dire ce qu’elle est, ce qu’elle veut faire, ce qu’elle sait faire et ce
qu’elle fait».25

Contrairement aux autres secteurs, la banque opte souvent pour cette forme de
communication compte tenue des spécificités de ce secteur :

- Le contact entre la banque et son client se fait par le personnel et non pas par
le service.

- Sur de nombreux marchés, les services sont soit banalisés (les banques ont
beaucoup de difficultés pour proposer des services différenciés de la concurrence) soit
trop complexe pour être communiquer facilement avec les techniques de la
communication habituelle.26

L’importance de l’identité visuelle pour les entreprises de service conduit la


banque à mener une compagne de communication institutionnelle permettant de créer
une image valorisante.

A- Les outils de la communication institutionnelle :

Les outils de la communication institutionnelle se composent de :

A1 : Les relations publiques :

Les relations publiques peuvent se définir comme des opérations personnelles


menées auprès de publics, important pour l’entreprise en vue de les informer et de
gagner leur sympathie. Les principales formes de relations publiques sont les
conférences de presse, les visites d’entreprises, les réceptions…etc.
4
DECAUDIN.J-M: «la communication marketing», Ed Economica, 1995.
26
DECAUDIN.J-M: «la communication marketing», Ed Economica, 1995.

53
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

L’objectif de cette technique est de créer une relation de compréhension et de


confiance favorisant l’image de la banque et ses produits.

54
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

A2 : Le mécénat et le sponsoring :

Ces deux actions sont aujourd’hui des aspects importants de la politique de la


communication

- Le mécénat : il consiste à financer une activité à caractère culturel ou scientifique


dont l’objectif est d’associer le nom de la banque à l’activité culturelle ou
scientifique.

- Le sponsoring : est une technique qui utilise un événement sportif ou culturel


comme support de communication.

La banque aide financièrement à la réalisation de l’événement, et le nom de la


banque est directement associé à l’événement, nom apposée sur un tableau, un
maillot sportif…

L’utilisation de ces deux techniques présente la caractéristique commune


d’être utilisées pour accroître la notoriété de la banque et améliorer son image de
marque.

A3 : Les documents financiers légaux :

La législation impose souvent la publication d’éléments financiers (par


exemple le bilan et le compte de résultat diffusés aux actionnaires) qui peuvent (et
doivent) servir de base de communication d’image ciblée sur les milieux financiers
et boursiers.

A4 : Les annonces de recrutement :

55
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Les recrutements donnent souvent lieu à la publication d’annonces dans la


presse ; les annonces sont pour les banques autant d’occasions de se manifester et de
communiquer leur image.

A5 : Les foires et salons :

Ces deux techniques sont particulièrement importantes, il s’agit d’un moyen


privilégié pour contacter en peu de temps un public important.

A6 : L’identité visuelle :

Le logo, le papier à lettre, les enveloppes, les factures, les cartes de visite, la
façade de la banque, l’aménagement intérieur de l’agence sont autant de moyens de
communication que l’entreprise ne doit pas négliger, car ils contribuent à la
formation de l’image des services et l’image de la banque.

II-2-2-2 : La communication commerciale :

La communication revêt aussi un aspect commercial. Ce dernier consiste à


faire connaître et apprécier les produits et services.

A- Les outils de la communication commerciale :

Les grands outils de la communication sont :

A1 : La publicité de produits et services :

56
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

«La publicité est l’ensemble des moyens destinés à informer le public et le


convaincre d’acheter un produit ou un service»27

De ce fait, la publicité doit :

- Informer ;

- Persuader et convaincre ;

- Faire savoir que nous vendons tel ou tel produit ;

- Veillez à ce que l’ensemble de ces opérations se fassent de la meilleure façon

possible.

L’action publicitaire au sein de la banque ne diffère pas sensiblement de celle


des entreprises industrielles et commerciales. Elle est résultante de quatre décisions :

- La détermination des objectifs visés ;

- La définition de budget disponible ;

- La création du message ;

- Le choix des médias.

On peut distinguer trois types de publicité :

a- La publicité informative :

Elle est généralement utilisée lors de lancement de produits nouveaux.

Elle a pour objectif :

27
DJITLI Med Seghir:«Marketing», Ed Berti, 1998, p197.

57
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- D’informer le marché de l’existence d’un produit nouveau ;

- Suggérer de nouvelles utilisations ;

- Faire connaître un changement de prix.

b- La publicité persuasive :
Elle est utilisée quand la concurrence commence à apparaître sur le marché et
qu’elle menace le produit, elle a pour but de :

- Créer une préférence pour la marque ;

- Modifier la perception des attitudes du produit sur le marché.

c- La publicité de rappel :
Elle essaye de faire en sorte que le consommateur garde en mémoire le nom
de produit et qu’il se rappelle que ce dernier se vend toujours, donc le garde le plus
longtemps possible une certaine demande sur le produit.

A2 : La publicité sur le lieu de vente (P L V) :

Se compose d’affichages, de présentation, d’autocollants, de mobiles


publicitaires, mis en place dans les points de vente. Elle se révèle intéressante car
elle permet de toucher le consommateur sur les lieux où le client effectue ses
opérations dans l’agence bancaire. Ce type d’action publicitaire est tout à fait
approprié dans la banque qui possède un réseau de guichets.

Les supports publicitaires sont renouvelés fréquemment et ils doivent être


harmonisés avec les compagnes de publicité menées sur les produits ou services.

58
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

A3 : La force de vente :

«La force de vente est une relation directe entre un vendeur (ou un
représentant…) qui a pour rôle d’établir directement un dialogue ou une négociation
avec un acheteur ou des acheteurs éventuels»28

Le contact avec la clientèle s’établit de deux façons :

- La clientèle actuelle ou potentielle est demandée à son domicile par téléphone ou


par une visite sur rendez-vous préalable.

- Le client vient à l’agence pour y effectuer ses opérations courantes ; c’est à cette
occasion qu’il faut le solliciter pour lui proposer des produits.

Dans la banque, la force de vente comprend l’animation du réseau de vente et


la formation du personnel qui les destinent à la promotion.

- L’animation du réseau de ventes : Consiste à créer une émulation entre les


différentes agences au moyen de concours. Les concours portent sur certains
produits et les exploitants reçoivent une récompense s’ils ont atteint les objectifs qui
leur sont assignés.

- La formation du personnel : Le personnel de l’agence en contact avec la clientèle


doit :

1- Connaître parfaitement la gamme des produits ainsi que leurs principales


caractéristiques : «connaître les objectifs du plan marketing ainsi que les moyens
mis en œuvre»29
2- Recevoir une formation en matière de promotion des ventes.
7
Sylvie DE COUSSERGUES : «Gestion de la banque», Ed Dunod, 1992.
29
Sylvie DE COUSSERGUES : «Gestion de la banque», Ed Dunod, 1992.

59
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

A4 : La promotion des ventes :

D’après Y.CHIROUZE : «La promotion des ventes, au sens strict est un


ensemble de techniques provoquant une augmentation rapide mais provisoire des
ventes par l’attribution d’un avantage exceptionnel aux distributeurs ou aux
consommateurs finales d’un bien ou d’un service»30

Ce même auteur énumère trois techniques de la promotion auprès des


clientèles : promotion par le prix, promotion par le jeu et promotion par l’objet.

- La promotion par le prix, qui consiste à accorder des tarifs réduits aux clients
pendant une période. Dans la banque, cette technique est contraire à la
réglementation des autorités monétaires.

- La promotion par l’objet qui consiste à la distribution des échantillonnages ; cette


technique n’est guère adaptée à la plupart des produits bancaires.

- La promotion par le jeu consiste à stimuler l’utilisation d’un service à l’aide d’un
concours ou de loterie ; cette technique peut être utilisée par la banque dans le cadre
de la promotion des ventes.

A5 : Le marketing direct :

Le marketing direct cherche à toucher directement et individuellement un


prospect. Ses caractéristiques sont : l’absence d’intermédiaires entre l’entreprise et
le client, une double fonction de communication et/ou de vente directe, c’est une

30
CHIROUZE.Y :«Le marketing. Le choix des moyens de l’action commerciale». Paris, Chotard, 1986.

60
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

communication active, à effet immédiat et dont les résultats sont mesurables. Le


marketing direct recouvre plusieurs techniques :

- Le mailing (publipostage) : c'est-à-dire l’expédition par voie postale d’un


message à un ensemble de clients sélectionnés. Le contenu de l’envoi (lettre,
dépliant, coupons, offre promotionnelle) peut être plus au moins personnalisé.
L’inscription de message personnalisé sur les relevés de comptes bancaires ou sur
les avis d’échéances peut être considérée comme une opération de mailing. A cette
technique, peut s’ajouter la vente par correspondance utilisée jusqu’à présent.

- Le télémarketing (marketing téléphonique) : Il consiste à utiliser le téléphone


pour attirer des prospects ; prendre des commandes et répondre aux questions des
clients. Il permet aux entreprises d’accroître leur chiffre d’affaires, de réduire leurs
coûts commerciaux et d’améliorer la satisfaction de la clientèle. L’utilisation de
marketing téléphonique demande une grande rigueur et le respect des règles de base
tant dans sa préparation que dans son suivi.

- Les écrans DAB (distributeur automatique de billet) : et GAB (guichet


automatique de banque), qui sont des moyens technologique à la disposition du
marketing direct, face aux quels les clients vont se trouver de plus en plus souvent,
dans le cadre de leurs opérations bancaires courantes. Il est en effet possible de
diffuser des messages personnalisés aux utilisateurs.

- La vente face à face : La plus ancienne forme de marketing direct est la vente face
à face. Aujourd’hui, la plupart des entreprises industrielles s’appuient sur une force
de vente pour identifier les prospects et en faire des clients, ainsi que pour obtenir de
multiples informations sur le marché et la concurrence.

61
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

II-2-3 : Le mix de communication :

L’appellation Mix de communication est un dérivé du terme Marketing-Mix,


de ce fait il traduit la même idée de mélange, de complémentarité et de dosage de
tous les niveaux et techniques de communication pour former en tout un ensemble
homogène.

II-2-4 : Le budget de communication

C’est l’ensemble des dépenses consacrées par un annonceur à sa


communication

II-2-4-1 : Les différentes formes de détermination de budget de communication


:

Il est difficile de choisir une méthode permettant de fixer le budget optimal.

«Dans de nombreuses entreprises, la détermination du budget révèle de l’empirisme


»31

31
Demont- LUGOL.L, KKEMPF.A, RRAPIDEL.M, SCIBETTA.C : « communication des entreprises; stratégies et pratiques », 2émé
édition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.

62
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Tableau n°1: les différentes formes de détermination de budget

Méthodes Intérêts et limites

-pourcentage du chiffre d’affaires (passé -simplicité, mais peu adapté à un


ou prévu)
lancement
-actualisation du budget de l’année
-simplicité, mais risque de répéter les erreurs
précédente des budgets précédents

-détermination à partir des objectifs de -rigueur, mais méthode peu sécurisante

communication -permet de situer ses efforts par rapport aux

-détermination à partir de la concurrents, mais méthode à adapter en

concurrence : fonction de la position de l’entreprise sur le

Part de voix/ part de marché marché

Source : L.DEMONT-LUGOL, A.KKEMPF, M.RRAPIDEL, C.SCIBETTA,


«communication des entreprises; stratégies et pratiques », 2émé édition, ARMAND
COLIN, 2008, p. 37.

II-2-4-2 : La répartition du budget :

Une fois le budget est fixé, il faut le répartir entre les principaux outils de
communication. Cette répartition diffère d’une entreprise à une autre ; tout dépend
des types de produits ou de services, de son stade et cycle de vie et sa facilité de
vente et de chaque stratégie de l’entreprise.

L’entreprise s’efforce toujours à s’accroître son efficacité en remplaçant


certains outils de communication par d’autres.

II-3 : La stratégie de la communication

63
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

La communication d'une entreprise est un levier de performance indéniable.


Qu'elle soit institutionnelle, qu'elle porte sur sa marque, son image, sa notoriété ses
services ou ses produits, ou encore que ce soit une communication interne, sa mise
en œuvre doit être encadrée par la stratégie de communication.

II-3-1 : Définition d’une stratégie de communication :

La stratégie de communication est à considérer comme un projet d’entreprise


dont les premiers acteurs et ambassadeurs en sont les collaborateurs. Cette stratégie
de communication permet d'identifier :

- Les objectifs de cette communication ;

- L'investissement qu'elle suppose;

- Les cibles;

- Et par conséquent, les supports, canaux et méthodes de diffusion qui peuvent


garantir visibilité et accessibilité au message qu'elle véhicule.

Une stratégie de communication se traduit donc par un ensemble de


réflexions, de choix et de décisions. Ces options prises par l’entreprise en matière de
communication diffèrent selon :

- La nature de ses biens ou services ;

- De sa position géographique;

- De ses objectifs;

- Et donc de ses cibles ou prospects.

64
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

L’entreprise doit également veiller à l'homogénéité de sa communication


interne avec sa stratégie de communication. En effet, la stratégie de communication
est à considérer comme un projet d'entreprise dont les premiers acteurs et
ambassadeurs en sont les collaborateurs.

Ainsi, la stratégie de communication apporte la clarté et la transparence dans


la relation de confiance nécessaire entre le client et le banquier pour tout acte
d'achat.

II-3-2 : Les objectifs d’une stratégie de communication :

On distingue trois (03) types d’objectifs attribués à la communication.

II-3-2-1 : Les objectifs cognitifs : ils correspondent à la transmission d’une certaine


connaissance (l’existence d’un nouveau produit, d’une nouvelle marque, d’une offre
intéressante sur le prix de vente ou d’une promotion), d’une information que
l’entreprise veut voir perçue par l’acheteur, le prescripteur, ou le consommateur
(potentiel ou réel).

II-3-2-2 : Les objectifs affectifs : ils sont tournés vers la persuasion du


consommateur ou de l’acheteur. Les principaux objectifs affectifs sont
l’amélioration de l’image du produit ou de la marque, la différenciation du produit,
le développement de ces composants psychosociologiques, sociales, symboliques.

II-3-2-3 : Les objectifs conatifs : sont parfois considérés comme impossible à


atteindre par la communication marketing. Pourtant, agir sur les comportements et
les modifier est fondamentales pour obtenir un accroissement des ventes des
produits (par le gain de nouveaux consommateurs, l’augmentation des achats des
consommateurs habituels…etc.), communiquer, c’est transmettre des informations

65
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

pour obtenir de la part du destinataire une modification de comportement ou


d’attitude.

Schéma Nº3 : les étapes de la stratégie de communication

Objectifs de communication

Cibles de communication

Definition des messages à transmettre

Définition des moyens de transmission des messages

Allocation de budget

Compagne de communication

Mise en œuvre de la compagne de communication


66
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Contrôle de la stratégie et de la compagne de communication

Source :DECAUDIN Jean-Marc: «la communication marketing, concepts,


techniques, stratégies», op-cit, p40.

Les objectifs cognitifs et affectifs sont souvent des étapes intermédiaires


indispensable pour atteindre un objectif conatif, en d’autre termes, un objectif
d’augmentation du nombre de consommateurs, d’un produit donné passe souvent
par le développement du taux de notoriété du produit, par l’amélioration de son
image et par la modification de l’attitude des non-consommateurs à son égard. Mais
il faut souligner le danger d’une généralisation de ce type d’approche à tous les
problèmes de communication, en effet il a été remarqué que la modification
d’attitude peut être consécutive à une modification du comportement, un objectif de
nature conative sera alors l’étape indispensable pour atteindre l’objectif d’attitude,
c'est-à-dire de nature affective.

67
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

II-3-3 : Les grandes stratégies de communication :32

La communication doit donner lieu à une réflexion stratégique approfondie.

Les bases de cette réflexion sont les objectifs attribués à la communication, à


l’objet de la communication, la nature de la cible et son étendue géographique. Les
différentes communications dont l’entreprise sera appelée à utiliser sont :

II-3-3-1 : La communication interne ou externe :

L’entreprise oriente sa communication en interne, mais aussi en externe. Dans


la première, l’entreprise gère des relations avec ses salariés, les délégués syndicaux
et les comités d’entreprise qui constituent, surtout dans les grandes structures, des
partenaires privilégiés du responsable de la communication interne. Il les informe de
la vie sociale de l’entreprise, des modifications d’organisation, des projets de tous
les évènements important. Pour cela, il dispose d’une palette d’outils qui vont de
l’organisation de réunion à la vidéo, en passant par la diffusion d’un journal interne
ou l’installation de panneaux d’affichage aux endroits stratégiques (ascenseurs,
distributeurs de boissons…). Les professionnels de la communication lui prédisent
un bel avenir.

Dans la seconde communication dite externe, l’entreprise communique avec


un public externe. En outre, elle traite des relations avec son environnement (clients,
fournisseurs, actionnaires, associations, …etc.) qui est composé de tout un ensemble
de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, et des attentes différentes.

II-3-3-2 : La communication de recrutement :

32
AUBREF.Christine, WOLSKI-QUERE.Murelle ‘’Les métiers de la communication et de la publicité’’, les guides de
l’étudiant. Op.cit.

68
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Elle désigne toutes les actions destinées à favoriser le recrutement. La plus


classique, le recours aux petites annonces, répond généralement à des besoins
urgents, spécifiques, ou à des volumes d’embauche particulièrement importants.
L’entreprise peut aussi choisir de travailler sur le plus long terme. Elle étudie le
programme des filières de formation, choisit les écoles qui l’intéressent le plus,
développe avec elles des relations privilégiées : réflexion sur les programmes,
participations à des cours et conférences aux salons, etc. une bonne communication
de recrutement permet de repérer les jeunes talents à la source, de générer des
candidatures spontanées de meilleure qualité et mieux ciblées et de se constituer un
fichier dans lequel on peut puiser en cas de besoin, s’épargnant ainsi les dépenses
d’une petites annonce.

II-3-3-3 : La communication financière :

Sa cible : les actionnaires, les banquiers, les analystes financiers des sociétés
de bourse ou des établissements bancaires. Sa mission quotidienne : informer sur les
chiffres de l’entreprise, rassurer, prendre en charge le rapport d’activité annuel,
défendre et illustrer le résultat de l’entreprise. C’est également la communication
financière qui agit lorsque intervient une opération publique d’achat (OPA), lors
d’une diffusion ou d’une acquisition, de l’introduction en bourse de l’entreprise…
son rôle consiste alors à analyser l’impact de l’opération sur les actionnaires, le
personnel, les clients, les médias et à développer les stratégies de communication
adaptées pour influencer le résultat de l’OPA.

II-3-3-4 : La communication institutionnelle ou corporate :

69
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Résultante de toutes les communications de l’entreprise, elle gère son image


globale. Bernard BROCHAND33, dans son publicitor (Dalloz), que «la création ou le
développement d’une image de firme ne se satisfont que rarement d’un recours aux
seules méthodes et médias de la publicité classique. Une image de firme est à la
convergence de la publicité et d’actions aussi diverses que les relations publiques, le
sponsoring, le mécénat, etc. une image de firme, c’est la résultante de la
communication externe et de la communication interne. L’image d’une firme est
produite par toutes les formes de communication, la communication corporate est
l’intégration d’une sensibilité et d’une politique de communication au niveau le plus
élevé du management d’une entreprise»

II-3-3-5: La communication Business to Business :

La communication B to B (prononcer ‘’BI tou BI’’), comme l’appellent les


initiés, c’est la communication entre professionnels, fournisseurs ou clients.
L’entreprise qui fabrique du verre, par exemple, ne va pas s’adresser directement au
grand public. Ses clients sont souvent des professionnels eux-mêmes fabricants de
comptoirs, de tables, de fenêtres…

«C’est une communication très technique, explique Dogad DOGOUY, directeur


d’Almeria relations publiques et qui a travaillé huit ans dans la communication B to
B…Elle est l’objet d’une décision collégiale où l’affectif n’intervient que de façon
très marginale. Dans le pôle de décision, se retrouve le directeur général, le directeur
du développement, le directeur des achats, le directeur de la communication. Mon
travail consistait à trouver pour chacun les arguments auxquels il était le plus
sensible dans son domaine de responsabilité».

33
LENDREVIE Brochand : «le nouveau publicitor », 5eme édition, édition Dalloz, 2001.

70
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

II-3-3-6 : La communication internationale :

Comment imaginer vendre un produit avec le même message en France, en


Amérique, en Asie, en Amérique latine et en Afrique ? Comment peut-on s’adresser
de façon cohérente à tous les salariés d’un groupe lorsque celui-ci est implanté dans
40pays ? la communication internationale n’est pas une simple affaire de traduction
de messages publicitaires : il s’agit plutôt et surtout de trouver un langage et une
démarche adaptés à chaque pays.

Cependant, peu d’entreprises, même parmi les plus importantes possèdent un


département de communication internationale. Pour les allemands et japonais
notamment, c’est déjà une préoccupation ancienne.

II-3-3-7 : Communication de crise :

Une usine qui ferme dans une région sinistrée, un incendie dans une raffinerie,
une banque au bord de la faillite, un ministre ou un grand patron accusé de
corruption, un cas de listériose qui va ébranler une entreprise à la réputation
irréprochable… qu’il s’agit de faits réels ou de rumeurs lancées par la concurrence,
on ne compte plus les scandales qui éclatent et menacent une entreprise, une filière
économique, une saison touristiques…

Les professionnels de la communication de crise interviennent comme des


pompiers -sans sirène !- dans l’urgence. Lorsque le drame éclate, ils réunissent tous

71
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

les responsables stratégiques ou techniques de l’entreprise pour organiser la


réaction : doit-on parler ou se taire ? si l’on décide de parler, qui doit prendre la
parole ? que peut-on dire, à qui, comment ?

La réponse à la crise est donc vitale pour l’avenir de l’entreprise. Mal gérée,
elle peut lui coûter la vie. C’est pourquoi les entreprises les plus menacées se
forment préventivement aux techniques de la communication de crise.

La crise peut intervenir dans tous les domaines de l’entreprise : en


communication interne (du mouvement de mauvaise humeur à la grève généralisée)
en communication financière (de la flambée des cours au rachat de l’entreprise) ; en
communication ‘’produit’’ (du consommateur indisposé à l’interdiction produit).

Signe des termes : les entreprises qui doivent licencier mais souhaitent
préserver leur image, utilisent de plus en plus la communication de crise.

Lorsque le travail s’effectue en amont, les agences préfèrent parler de


communication sensible. Ce terme désigne toutes les actions (dont le lobbying) pour
éviter qu’une crise n’éclate.

Conclusion

Du moment où la banque a déterminé les besoins du marché, ainsi que ce


qu’elle peut lui offrir, il faut que le marché soit au courant des produits et services
disponibles. C’est là qu’entre en scène la ‘’variable communication’’.

Cependant la communication dans la banque prend deux formes différentes :

72
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Une communication institutionnelle, si la banque veut communiquer sur elle-


même, son identité, sa culture et ses valeurs.

- Une communication commerciale, si elle veut communiquer sur ses produits et ses
services.

Cette communication est coordonnée et organisé selon une stratégie bien


définie.

La mise en œuvre d’une stratégie de communication dépend essentiellement


de la cible à atteindre, pour déterminer ensuite les moyens à utiliser et le budget
adéquat.

A cet effet, le responsable marketing a sa portée un large éventail d’outils de


communication et il lui appartiendra de combiner ses différents éléments de la façon
la plus efficace possible.

CHAPITRE III : Le marketing bancaire

Introduction

Aujourd'hui, nul n'échappe au marketing, puisque son champ d'application


s'est énormément élargi pour toucher toutes sortes d'organisme, dans les pays
industriels comme dans ceux du Tiers Monde.

Les institutions bancaires ont deux fois besoin de faire du marketing en


raison de leur position doublement orientée vers deux marchés : marché des

73
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

ressources de capitaux et le marché des emplois destinés aux particuliers et aux


entreprises.

III-1: Code conceptuel du marketing bancaire :

Le marketing de part sa nature dynamique a facilement trouvé un terrain


d’application dans la sphère de la finance et des banques particulièrement.

III-1-1 : Généralités sur le marketing bancaire :

Le marketing est l’art de choisir ses marché cibles, et d’obtenir, de conserver


et de développer une clientèle, en créant délivrant et communiquant de la valeur ; et
ceci par un processus d’adaptation des produits aux besoins de cette dernière dans
une économie ouverte « Le marketing assure le lien entre les besoins d’une société
humaine et ses activités productrices. Ce lien donne son sens et sa valeur à
l’entreprise »34. C’est la politique générale de l’entreprise qui précise sa propre
raison d’être, ses propres valeurs, le type de service qu’elle rend à la collectivité et
à ses clients et la façon dont elle rend ses services. Chaque entreprise a un
patrimoine, des savoirs qu’elle doit préserver et améliorer. Elle doit tenir compte de
l’évolution de ses marchés.

Le marketing est souvent et, de plus en plus fréquemment, l’épine dorsale de


la stratégie des entreprises et des banques en particulier. C’est en effet par le client

34
DOUROUX.L :« banque et marchés financiers», Ed Economica, 1999, p. 502

74
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

et le service ou produit qui lui sera vendu que le marketing n’exclut pas pour autant
la nécessité de l’équilibre, de la rentabilité et de la performance.

Cette démarche est aujourd’hui présente dans toutes les banques où le client
est servi comme un consommateur de produits bancaires (produits d’épargne et de
placement, produits crédit, moyens de paiement et services connexes), la demande
et l’offre pour ces produits tenant aux besoins du client aussi bien qu’à des factures
économiques ou fiscaux extérieurs.

Les banques sont entrées dans l’ère du marketing. Les rigidités des
réglementations, l’esprit “service public’’, la crainte du risque, le pouvoir
d’octroyer un crédit, ont néanmoins compris l’intérêt de bien connaître leurs
clients, non seulement pour apprécier le risque, mais aussi pour des raisons
commerciales, même si, à l’intérieur des banques, la “culture risque’’ s’oppose
encore souvent à la culture commerciale.

Le somme des données que possèdent les banques sur leurs clients
(utilisation des moyens de paiement, connaissance financière et du patrimoine,
connaissance des liens juridiques, etc.) permet, au prix d’un effort considérable ou
d’organiser des informations, de bien les connaître et de mesurer leurs besoins.

III-1-2 : Définition du marketing bancaire :

Définir le concept Marketing serait très ambitieux, étant donné les nombreux
essais effectués par tous les adeptes du Marketing.

75
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Ainsi, Yves CHIROUZE35 définit le Marketing comme « un état d’esprit et


des

techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer,
de les conserver et de les développer »

D’après cette définition, on retiendra que le marketing est présenté comme


étant :

- Un état d’esprit ;

- Un ensemble de moyens, d’actions et de techniques ;

- Une conception du management, dont son but est de créer, de conquérir, de


conserver et de développer le marché de l’entreprise, afin de satisfaire les besoins
de leurs clientèles.

De son côté Philip Kotler36, définit le Marketing comme « l’Analyse,


l’organisation, le planning et le contrôle des activités, des stratégies et des
ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le consommateur en
vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés de façon
rentable ».

Ainsi, on définit le marketing Bancaire comme étant, l’application de la


démarche et des techniques marketing à l’activité bancaire.

Les définitions du marketing impliquent de reconnaître que la production


n’est plus une fin en soi, mais un moyen au service de la satisfaction des besoins de
la clientèle qui devient la principale source de création et de promotion des produits
35
Y. LE GOLVAN : « Dictionnaire Marketing Bancaire assurance », opcit ,p77
36
BADOC. Michel : « Marketing Bancaire application pour siège et agences des banques », opcit, p43.

76
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

et services. Aussi, cette notion doit servir de base à un changement d’état d’esprit
dans nos banques et nos entreprises.

III-1-3 : Les spécificités du marketing bancaire :

De par la nature de son activité versée dans la servuction, la banque a des


spécificités. Ses méthodes doivent intégrer un certain nombre de données qui sont
comme suit :

- Comme le Marketing des achats, il agit en amont pour collecter les ressources
auprès des fournisseurs des capitaux. Ces ressources seront transformées pour être
distribuées en aval auprès de la clientèle bancaire (demanderesse de capitaux).

- Comme le marketing industriel, le marketing bancaire traite avec des entreprises,


cible auprès de laquelle la banque collecte et distribue des capitaux.

- Comme dans le cas du marketing des produits de grande consommation, les


banques gèrent une gamme de produits qui sont destinés à une clientèle de
particuliers donc à une population très nombreuse.

Ajoutons à ces spécificités des caractéristiques intrinsèques qui influencent


d’une manière directe le marché de la profession et de ce fait le marketing bancaire

marqué par :

- La forte réglementation étatique et interprofessionnelle (la banque n’est pas


maîtresse de son offre, ni de ses prix entre autre l’influence de la politique des
gouvernements).

- La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent).

77
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour
acheter (ressources).

- Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible entraînant une


certaine difficulté pour différencier ces produits de façon durable).

- Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des particuliers, demeure souvent


faible face à l’aspect abstrait de certains services bancaires.

- L’existence d’une relation permanente entre la banque et ses clients (contacts aux
agences).

La position doublement orientée des banques vers deux marchés différents :


le marché des ressources de capitaux et le marché des emplois destinés aux
particuliers et aux entreprises. Cette dualité qui nécessite d’intervenir sur le marché
aval et sur le marché amont souligne l’importance pour la banque d’élaborer une
politique qui doit impérativement s’articuler sur un plan marketing.

III-2 : L’intérêt de la planification marketing dans la banque

Le plan marketing est essentiel pour toute entreprise qui veut commercialiser
un produit ou un service.

Les marchés sont de plus en plus complexes, changent de plus en plus


rapidement, et ceci dans monde où la sur-communication rend le message des
entreprises de plus en plus flou et inaudible.

78
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Tout ceci confirme l’importance pour toutes les entreprises d’élaborer un


plan marketing régulièrement.

III-2-1 : Définition du plan marketing :

Le plan marketing est défini comme étant : un document qui conduit la


société à poser les problèmes dans leur globalité, afin d’aider le décideur à analyser
les diverses conséquences de ses choix et permettre la coordination de ses activités
37

III-2-1-1 : Quelle est l’intérêt de la planification marketing pour la banque ?

Multiples sont les intérêts qu’un plan marketing procure pour les entreprises
et les banques en particulier. Nous avons retenu les sept éléments suivants :

1- Orienter l’institution vers l’action ;


2- Préparer l’entreprise à affronter l’avenir ;
3- Éviter de commettre des erreurs classique dans la prise de décision ;
4- Lier les décisions aux moyens ;
5- Savoir où on veut aller et le faire savoir ;
6- Permettre une meilleure coordination des efforts ;
7- Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne.
III-2-1-2 : L’utilité d’un plan de Marketing :

37
BADOC. Michel : « Marketing Management pour la banque et l’assurance européennes »les éditions
d’organisation,paris 1986, p78.

79
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

L’utilité pratique d’un plan marketing découle de la définition donnée ci-


dessus. Il est élaboré pour le lancement d’un nouveau produit ou la
commercialisation de produits existants sur de nouveaux marchés. Son efficacité
réside dans la cohérence et l’interdépendance qu’il confère aux différentes
décisions marketing que l’entreprise est appelée à prendre et qui se formule à partir
d’une politique constituant les outils du marketing bancaire.

III-2-2 : Les avantages du plan marketing :

Un plan marketing présente d’innombrables avantages principalement :

- la préparation d’un plan marketing commence par une analyse de l’environnement


dans lequel l’entreprise évolue et prend conscience des nouvelles données. De ce
fait, il lui faudra s’adapter si elle veut survivre.

- La planification permet à l’entreprise d’utiliser ses ressources (capitaux, humains,


moyens) dans les domaines d’activité offrant les plus grandes possibilités de
développement.

- Le plan favorise le choix et la poursuite en commun d’objectifs définis par tous


ceux qui participent à la gestion commerciale de l’entreprise comme il permet
d’éviter le déploiement vain des énergies en concentrant les efforts vers des buts
précis déterminés au préalable.

- Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis,
par rapport aux résultats antérieurs. Il est l’instrument actif et dynamique de la
gestion de l’entreprise ou de la banque.

80
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Le plan fournit à la direction un cadre de travail facilitant ainsi les prises de


décision et oblige les responsables à s’organiser et à agir en commun, afin
d’appréhender des désagréments qui puissent en découler.

III-2-2-1 : L’efficacité d’un plan marketing :

Afin d’assurer son efficacité, le plan marketing doit être :38

- Etre suffisamment standardisé ;

- Prévoir les solutions de rechange en fonction de la non réalisation d’hypothèses


retenues et les actions correctives nécessaires.

Cependant, et avant de poursuivre les points qui nous permettent d’accomplir


un plan marketing efficace, il est bon à savoir que :

- Le plan marketing est un processus logique ; il ne prétend pas résoudre tous les
problèmes, ni être le garant de la réussite ; toutefois il oblige les responsables à
réunir toutes les informations, de ce fait ils sauront l’isoler et mesurer par
anticipation les conséquences possibles de cette omission ;

- Il ne faut pas confondre l’établissement d’un plan marketing avec l’établissement


des budgets annuels, prévisions de ventes ou encore les programmes commerciaux.

- Le plan marketing porte sur des marchés, des produits, les objectifs, à moyen
terme et des moyens de communication ;

5 KALACHE Fatma Zohra :«le Plan Marketing», mémoire DESS Marketing, ISGP, 2000 .

81
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Le plan marketing n’est ni rigide ni statique, il convient d’être adapter


régulièrement par rapport aux circonstances (résultats obtenus, écarts / prévision et
des informations recueillies sur le marché…) il est élaboré sur 5 années;

- Il privilégie la coordination et la communication au sein de l’entreprise;

- Il détermine les délégations de l’autorité et des responsabilités dans un cadre


prévu ;

- Prépare et anticipe les actions et décisions des centres de responsabilités;

- Se bâtit à partir de variables mesurables telles que, les prévisions de ventes et


l’évolution du marché.

III-2-3 : Les typologies du plan marketing :

Il existe différentes catégories du plan marketing, il peut être classé en


fonction de critères divers. Le plus souvent, on retient l’horizon du plan et la
spécificité des problèmes à résoudre comme principaux éléments de la
classification.

III-2-3-1 : La planification en fonction du long, moyen et court terme :

Il est à retenir que le long terme (au delà de sept ans) doit permettre à la
banque d’ « inventer » son avenir. Reposant sur un ensemble de données internes

et externes à l’entreprise, la planification marketing, à long terme, a pour but de


fixer les grandes lignes directrices (objectifs généraux) que l’institution bancaire

82
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

doit suivre, et déterminer les politiques et les stratégies globales qui lui permettent
de les atteindre.

Le plan à court terme (allant jusqu’à un an), pour sa part, se penche


d’avantage sur l’organisation de lignes d’action précises et la détermination de
budgets opérationnels.

La planification marketing à moyen terme (jusqu'à sept ans) compromis entre


les deux, peut être considérée comme un processus par lequel on agrége les plans
fonctionnels.39

Ainsi, la planification marketing à court et à moyen termes tente


généralement de répondre à trois préoccupations qui sont comme suit :

- La détermination chiffrée année par année par rapport aux objectifs à atteindre.

- La sélection de « marchés-cibles »c’est à dire le choix de certains groupes de


consommateurs que l’entreprise désire attirer en priorité afin de réaliser ses
objectifs.

- La mise au point d’une stratégie ou d’un « marketing-mix », qui consiste à


combiner de la meilleure manière les outils du marketing afin de réaliser au mieux
les objectifs fixés en atteignant les cibles choisies.

Quoi qu’il en soit, la planification marketing à long ou à court terme doit être
renouvelée, c’est-à-dire que l’apparition de facteurs nouveaux dans l’élaboration du

39
BADOC. Michel : «le marketing bancaire », opcit, p112.

83
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

plan à court terme peut occasionner des révisions plus ou moins profondes au
niveau des plans à moyen et long terme.

Cependant, la planification à moyen et court terme ne doit pas être


considérée comme indépendante, mais s’intégrer complètement dans le système de
planification marketing à long terme de l’institution. Cela comporte des rapports
inévitables entre les trois types de planification.

Pour conclure, la planification marketing dans l’entreprise bancaire doit


devenir une réalité concrétisée par la mise en œuvre d’un processus qui la conduise
à décider à l’avance, ce qui sera fait quand il faut le faire, comment et par qui le
faire.

C’est ce processus qui va permettre d’apporter à la direction générale des


réponses à certaines questions très importantes, telles que :

- Quels sont les objectifs à long terme de l’institution ?

- Quels sont les produits et services qui vont ou ne vont pas se démoder ?

- Quand remplacera t-on ces produits et services, et par quoi ?

- Quels sont nos marchés ?

- Quelles sont les parts de marché que nous voulons atteindre ?

- Comment y parvenir ?

84
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III-2-3-2 : La planification en fonction de la spécificité des problèmes à


résoudre :

Le plan marketing peut concerner plusieurs domaines, il peut contenir


l’ensemble de la politique de marketing de la banque. A ce niveau, il se confond
souvent avec le plan général de développement de l’institution.

Il peut être contenu dans l’élaboration des plans destinés à une activité
particulière, à un produit ou service déterminé. Ainsi peuvent être élaborés des
plans de développement concernant chaque produit (carte de crédit, crédit à la
consommation…) et chaque composante du marketing-mix peut également justifier
un plan séparé.

A : Le contenu d’un plan marketing

Le plan marketing comporte généralement quatre rubriques :

- Une synthèse d’informations sur lesquelles reposeront les principales décisions.


Ces informations permettent d’éclairer le problème et d’élaborer le pronostic de
l’entreprise. Ces informations concernent généralement, l’environnement, le
marché, la concurrence, le diagnostic interne, forces et faiblesses de l’entreprise.

- La détermination des objectifs, cible, etc.

- Le choix des stratégies des moyens : « le marketing-mix ».

- Le contrôle des réalisations du plan.

85
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Comme il est décrit, le plan marketing est composé de ces éléments qui
constituent son ossature.

III-3 : Le mix marketing bancaire

Avec l’approche de la saturation des marchés, les études de marché sont


devenues plus qualitatives et se sont davantage intéressées à l’analyse de la
clientèle déjà acquise.

III-3-1 : La politique du produit et service :

Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une adéquation


maximale de la production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs
cibles. De ce fait, la politique du produit est un élément très important de la
politique de marketing : elle concerne la création de nouveaux produits, l’entretien
des produits existants.

III-3-1-1 : La création de nouveaux produits :

La création de nouveaux produits bancaire sont nécessaires pour les


satisfaire; des produits nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une
clientèle nouvelle. La mise au point de nouveaux produits bancaires utilise deux
voies qui ne sont pas exclusive l’une de l’autre. Elle est bien conditionnée par l’état
de la technologie.

86
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

A : La notion de besoin : l’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine


monétaire et financier conduit à distinguée des besoins de nature différente et il
s’agit alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins, parmi les
besoins on notera :

- Le besoin de transaction d’où des produits comme le chèque les avis de


prélèvement…

- Besoins de précaution, c’est à dire le besoin de constituer une épargne comme les
comptes sur livrets, bon de caisse,…

- Besoin de trésorerie d’ou des produits comme les prêts personnel crédit- bail et
autre.

- Besoin de financement à court, moyen et long terme d’ou les différents types de
crédit.

- besoin de gestion de valeurs mobilières

- Besoin en conseil et assistance.

Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des


clients : recherche de la sécurité, de l’anonymat, et de la rentabilité.

B : La notion de clientèle : La segmentation de clientèle met en évidence, pour


chaque segment, des comportements bancaires relativement homogènes. En
fonction de la clientèle cible, la banque offre les produits adaptés à ses besoins
spécifiques : d’où le couple produits client ou produit marché qui est au cœur de
toute politique de produit bancaire.

87
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Dans l’approche produit client ou produit marché on tient également compte


de l'aboutissement des différents besoins d’un même segment de clientèle, des
assemblages (packages) sont alors créés concentrant sur un seul produit avec
plusieurs caractéristiques.

C : La technologie : Il est clair que l’état de la technologie conditionne, au même


titre que le besoin ou le client, le produit bancaire. L’innovation technologique, en
effet, donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se développe
dans le domaine des télécommunications citons quelques exemples de produits
bancaires dont la création est liée à l’état de la technologie : les cartes bancaires, la
télé- compensation, les distributeurs automatique de billets et autres.

L’impact de la technologie se fait de plusieurs façons :

- Distribution de produits directement par des moyens virtuels ;

- Automatisation des tâches administratives, donc passer plus de temps avec la


clientèle

- Meilleure connaissance du client, grâce à l’enregistrement et l’analyse des


données le concernant. Ces informations permettant ensuite de personnaliser
l’offre.40

Pour conclure, on peut dire qu’un nouveau produit correspond :

- A un besoin ;

40
Revue, Banque Stratégie, n°150 JUIN 1998 P 24.

88
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- A une clientèle –cible ;

- A l’état de la technologie.

III-3-1-2 : L’entretien des produits existants :

Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaires constituent un


aspect très important de la politique de produit d’une banque. Les produits ont en
général un vieillissement très lent, d’où la nécessité de procéder à des habillages ou
des réhabillages. Cette phase d’entretien de la qualité des produits doit être
maintenue.

Les produits bancaires ne sont pas sujet à l’usure matérielle et fort peu à

l’obsolescence. Ce phénomène a déjà été souligné, en terme de cycle de vie utilisé

pour le marketing des entreprises industrielles et commerciales qui doivent être


adaptées à cette caractéristique. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles
de la vie d’un produit – lancement, croissance, maturité, déclin, on distinguera trois
phases dans la vie d’un produit bancaire.

A : Phase de lancement : cette phase sera relativement brève dans le temps.

89
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Le nouveau produit est introduit sur le marché. Si le produit a été créé à


l’initiative des pouvoirs publics, il est introduit par l’ensemble de la profession et
bénéficiera de ce fait d’une large diffusion.

Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement imité


par les principaux concurrents.

B : Phase de maturité : cette phase est assez longue dans le temps. Le produit a
acquis une notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croit
légèrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance entreprises.
Chaque banque maintien sa part de marché, car la demande est bien moins intense.

C : Phase de déclin : cette phase est la plus longue de toutes et s’étend sur des
dizaines d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de
l’émergence d’un nouveau produit, mais elle n’entraîne pas pour autant son
élimination, car la clientèle habituée au produit résiste au changement.

L’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de sa
disparition sont liées à l’initiative d’être crée par les pouvoirs publics ou, une
modification de la législation ou de la réglementation peut décider la suppression
du produit ou en altérer les caractéristiques.41.

41
Sylvie DE COUSSERGUES : «Gestion de la Banque», Ed Dunod , paris, 1992, P.258

90
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III-3-1-3 : Place occupée par un produit :

Produit d’appel : produit au service utilisé pour attirer une clientèle à travers
une offre accessible dite promotionnelle.

A : Produit complémentaire : produit au service de soutien tactique qui vient


s’associer à une gamme donnée, telle la carte bancaire envers le dépôt à vue.

B : Le produit locomotif qui assure l’entraînement d’une ligne de produits et dont il


présente une part importante dans le chiffre d’affaire.

C : Produit vache à lait : tout produit en phase de maturité de son cycle vital et
permettant encore une rentabilité importante.

D : Le produit vedette ou star qui constitue une innovation, donc isolé des autres
produits et dont la croissance est appréciable.

Dans les banques et les sociétés d’assurance on remarquera une forte


orientation de la politique produit vers la conception de produits et services adaptés
aux besoins et attentes des segments du marché.

III-3-2 : La politique de prix :

Un consommateur ne choisit pas uniquement un produit à cause de son


design, de ses qualités, de sa marque commerciale ; le consommateur a également
une attitude vis-à-vis du prix du produit et la politique des prix, dans le cadre d’une
stratégie de développement commercial, est un aspect de l’action de marketing

91
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

d’une firme. La politique des prix joue un rôle limité en matière de marketing
bancaire :

- Certains prix sont fixés par les autorités monétaires: Taux de rémunération des
comptes (sur livrets, épargne etc..) ;

- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après entente entre
les principaux établissements de crédit, ainsi que les taux d’intérêt débiteurs;

- La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement


récente.

Pour expliquer ce rôle mineur, il faut tout d’abord souligner les liens étroits
qui existent entre la politique monétaire et les tarifs pratiqués pour les produits
bancaires.

III-3-2-1 : La tarification des services bancaires :

Celle-ci obéit à des modalités délicates est qui s’inscrivent principalement


dans les commissions à savoir :

A : L’assiette de la tarification : Déterminer l’assiette de la tarification revient à


choisir qui acquittera la commission, l’initiateur de l’opération ou les deux parties
concernées (initiateur et destinataire).Ceci équivaut à la question : doit-on facturer
uniquement les débits des comptes ou simultanément les débits et crédit.

B : Le mode de facturation : la tarification doit-elle être calculée forfaitairement ou


être fonction du nombre de services rendus. Toutefois est vue l’hétérogénéité de la
clientèle chaque client sera lourd à porter pour la banque.

92
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III-3-2-2 : Les objectifs de la tarification bancaire :

- La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accroît la part des


commissions. Le but recherché est d’améliorer la marge bénéficiaire de la banque.

- La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche à modifier le


comportement de sa clientèle.

- Dissuade la clientèle des emplois abusifs des instruments de paiement et des


opérations de banque ; exemple : émettre des chèques en grande quantité et de petit
montant.

A : Le coût des crédits : les banques peuvent librement fixer les taux d’intérêt
débiteurs facturés à la clientèle sous réserve de ne pas dépasser le plafond
d’utilisation fixé par la loi. L’envole des taux d’intérêts à donner naissance à la
bonification afin de développer la stratégie commerciale à cet effet, les banques
adoptent leurs conditions aux demandes de la clientèle (taux fixes, taux variable
etc.) des conditions de banque doivent être de vigueurs.

B : Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de valeur
sont liés au fonctionnement de comptes et non aux opérations de crédit .comme les
taux d’intérêts les jours de valeur se négocient entre banques et clients.

Des développements précédents, il ressort que dans la relation banque /client,


l’aspect prix prend davantage d’importance : simplification des barèmes,

93
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

transparence, taux et commissions compétitifs sont des moyens adéquats pour


fidéliser la clientèle de demain.

Toutefois, la réglementation sévère étatique ou interprofessionnelle en


vigueur condamne les institutions financières à vendre à prix fixe de la matière
première transformée qu’elles se sont procurées à des prix variables42. Une telle
contrainte exclut le prix comme élément important sur lequel peut reposer le «
marketing-mix ».

III -3-3 : La politique de distribution :

La politique de distribution est élaborée selon trois éléments :

III -3-3-1: Les objectifs de l’entreprise : l’implantation d’une entité doit répondre
à la stratégie globale de la banque définie par les objectifs cohérents avec la
politique marketing.

III-3-3-2 : L’environnement : l’évolution de l’environnement démographique


sociologique, culturel et économique implique nécessairement une adaptation de la
politique de distribution. Les données recueillies du marché constituant une base
sur laquelle reposera le choix des circuits (lieu d’implantation, l’aménagement, les
caractéristiques de la concurrence, forces et faiblesses et la connaissance de ses
pratiques).

42
BADOC. Michel, opcit, P.142

94
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III -3-3-3 : Le diagnostic de sa propre entreprise : la taille, la puissance


financière,

son image de marque, sa gamme et ses caractéristiques (produits à promouvoir)


forme et qualité du réseau ainsi à cerner les nouveau choix.

La politique de distribution s’articule sur :

- L’optimisation du rapport point de vente / population : cette stratégie de


distribution est qualifiée d’extensive, car elle permet d’augmenter le nombre de
guichets.

- L’optimisation du rapport client / point de vente : l’optimisation de ce rapport


correspond à une stratégie intensive en matière de distribution. Il s’agit en effet
d’arrêter l’arrosage en un point de vente pour faire venir un nombre accru de clients
aux agences.

- L’optimisation du rapport ressources / clients : afin d’optimiser se rapport, une


politique marketing intensive dans les agences doit compléter la stratégie de
distribution également intensive. Il ne s’agit plus de développer le nombre de
clients, mais davantage les ressources que ces clients apportent.

Cependant, les méthodes de distribution tendent à ce modifié, les techniques


actuelles sont devenues plus proches du conseil de gestion informatisé. De ce fait,
elle est affectée par la diversification des nouvelles technologies :

- Développement du libre service DAB, GAB (serveurs automatiques de billets) ;

- Création d’agences de conseil spécialisées ;

- La réduction du linéaire guichet privilégie la relation assise ;

95
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Multiplication des moyens de vente directe ;

- Création de réseau de prescription ;

Le développement du personnel plus proche de la clientèle constitue non


seulement un élément important de la politique de distribution, mais aussi un
support de la politique de communication.

En complément de la généralisation des moyens de communication


modernes, viennent s’implanter de nouveaux canaux de distributions, dits
externalisés : Internet, minitel, plates-formes téléphoniques, commerce
électronique, e-banking et autres.

Ces nouveaux moyens multiplient les opportunités de contact avec la


clientèle qui, quant à elle, recherche de plus en plus la proximité et la facilité
d’utilisation.

III-3-4 : La politique de communication :

La politique de la communication se définit par : « Toutes les actions d’une


firme : pour se faire connaître et s’apprécier elle-même en tant qu’entreprise et faire
connaître et apprécier ses produits».43

Le contenu d’une politique de communication est donc de faire connaître

43
GARSUAULT.Philippe : « la Banque Fonctionnement et Stratégies», Stéphane PRIAMI, ECON0MICA Gestion

2éme edition, paris, 1997, P433

96
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

l’entreprise, son savoir faire d’une manière globale afin de lui conférer une image
qui soit le reflet de son identité. Pour ce faire, l’entreprise agit simultanément sur
deux dimensions :

Une dimension regroupant la communication externe aux divers publics de


l’entreprise et la communication interne tournée vers le personnel.

Cependant, la communication externe peut être déclinée selon plusieurs


thèmes et objectifs : informative, elle a des objectifs d’image de marque ou de
notoriété. Toutes ces variables sont appelées à soutenir l’essor commercial des
banques qui souffre à l’évidence de la persistance encore sensible du tabou argent.

III-3-4-1 : La communication interne : la communication interne vise en premier


lieu à assurer une bonne circulation de l’information au sein de la banque.

La communication interne doit faire savoir à tous les membres de la banque les
objectifs retenus par la direction générale, les moyens mis en œuvre pour atteindre
ces objectifs, les points forts et les points faibles de l’entreprise.

Tout le personnel de la banque, quel que soit son niveau hiérarchique, doit
être informé de façon claire et concise sur la stratégie de développement

Toutefois, il ne suffit pas d’informer, plutôt il faut faire adhérer le personnel


aux objectifs fixés et développer le sentiment d’appartenance au groupe et de
partager les mêmes valeurs avec les autres membres de ce groupe.

Cette culture d’entreprise peut renforcer l’efficacité économique et la


cohésion sociale de la banque.

97
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

III-3-4-2 :La communication externe : elle traite des relations de la banque avec
son environnement qui est composé de tout un ensemble de groupes ayant chacun
des comportements, des besoins et des attentes très différents :

- Clients ;

- Fournisseurs ;

- Actionnaires ;

- Autre pourvoyeurs de capitaux ;

- Pouvoirs publics ;

- Associations.

De ce fait, il faut éviter l’éclatement de l’image institutionnelle de la banque


et d’avoir une image unique et cohérente pour tout l’environnement.

Conclusion

Avec un marché caractérisé par une forte concurrence et une clientèle très

exigeante, les établissements financiers se voient menacés et donc obligés de


communiquer avec leur clientèle, afin d’une part de valoriser son identité et son
image auprès des différents publics qui l’intéressent et d’autre part, de convaincre
les cibles sélectionnées d’acheter ou de racheter.

Afin de gagner du temps et de l’argent, les banques d’aujourd’hui trouvent la


démarche du marketing un outil indispensable pour se comparer aux meilleures
pratiques du marché, et d’en tirer parti. Cette démarche est utilisée dans toutes les
stratégies élaborées par la banque.

98
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

CHAPITRE IV : Présentation du cas pratique

Introduction

Le monde bouge et la concurrence s’accentue. Le secteur financier


n’échappe pas à ces profondes mutations, à ces bouleversements et à ces nouveaux
enjeux.

La Banque Nationale d’Algérie consciente de ces nouveautés et de la


multiplicité de concurrents.

C’est pour cela qu’elle s’efforce de défendre sa place et s’imposer sur le


marché devant ses redoutables concurrents.

A cet effet, elle met en œuvre un arsenal d’outils, telle que la stratégie de
communication.

IV-1 : Etude organique et organisationnelle

Le secteur bancaire algérien était constitué, outre la banque centrale, de cinq


banques publiques issues de la nationalisation des banques françaises en 1966.

Nous on va s’intéressé à la création de la B.N.A et son évolution a travers le


temps.

IV-1-1 : Création et l’évolution de la B.N.A

99
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

IV-1-1-1 : Création de la B.N.A :

La Banque Nationale d’Algérie (B.N.A) à été créée par l’ordonnance n 1787


du mois de juin 1966, qui lui a confié d’une façon la prise en charge du
financement socialiste de l’économie nationale. Elle avait pris les éléments
patrimoniaux rachetés aux institutions financières étrangères.

Le 01er juillet 1966, la B.N.A avait commencé à régner sur le secteur


économique nationale avec le financement d’une partie du secteur privé, tout en
ayant le monopole du financement du secteur agricole et ce, jusqu’en 1982 date à
laquelle a été créée la Banque de l’Agriculture et le Développement Rurale
(B.A.D.R) à partir de la restructure de la (B.N.A) en octobre 1982 en lui cédant
d’importance moyens humains et matériels. Après cette date la (B. N. A) ne
comptera plus que soixante quinze agence au 31-12-1982.

Depuis 1983, la (B. N. A) s’est efforcée tout en reconstituant son réseau de


parfaire et de consolider son organisation et ses structures.

Depuis les reformes de 1988 à nos jours la rentabilité et le souci d’efficacité


représentaient les axes de stimulation de sa politique de gestion et d’extension.

Dans ce cadre la (B. N. A) a géré un processus de décentralisation au


niveau régional (processus qui a conduit à la création de Directions de Réseaux
d’Exploitation (D. R. E). Ces directions quadrillent l’ensemble du pays possédant
des délégations de pouvoir importantes.

Parallèlement à cette division en entités régionales plus indépendantes en


matière de crédit, la (B. N. A) a conçu à l’échelon local, en plus des agences déjà
opérationnelles, des guichets spécialisés pour un service plus ponctuel. La création

100
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

de ces guichets spécialisés a en fait suivi le processus de décentralisation des


entreprises du secteur public. C’est ainsi qu’ont été créées :

- Des agences principales à gestion décentralisées ou dans la capitale ou les


groupes des villes du pays.

- Des agences sur site avec pour la plupart installées au sein même de grands
complexes industriels financées par la (B. N. A), on peut citer à titre d’exemple les
agences sur site :

- S. N. V. I « ROUIBA ».

- FEVORIAL « ANNABA »

- ENTPH « BEROUAGHIA »

- COTITEX « KARMA »

Ces agences ouvertes dans un souci d’efficacité et de rentabilité traitent sur


place l’ensemble des opérations bancaires de ses clients (crédit d’exploitation,
investissements, crédit par signature, suivi des marchés publics, opérations de
commerce extérieur, ouvertures de compte aux employés de l’entreprise).

La Banque Nationale d’Algérie poursuit de façon constante l’extension et le


développement, c’est ainsi que son nombre d’agences qui était de 75 au lendemain
de sa restructuration est arrivé à plus de 167 agences à l’heure actuelle.

La (B. N. A), comme les autres banques algériennes, sont depuis 1989 une
entité juridique autonome, elle a le statut d’E. P. E (Entreprise Publique
Economique) détenu par des fonds de participation et régie par la loi 88-01 du 12-
01-1988 sur l’autonomie des entreprises publiques.

101
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

En conséquence, l’Etat, puissance publique, est maintenant dégagé de rôle


de gestionnaire et n’a plus, en théorie, d’intervention directe sur les décisions de la
banque.

Elle est administrée par un conseil d’administration de sept membres, dont


deux représentants les travailleurs. Les administrateurs sont nommés ou renouvelés
dans leur fonction par l’assemblé générale ordinaire (représentants des fonds de
participation).

Les pouvoirs du conseil sont les plus étendus et ne sont restreints que par
ceux relevant de la compétence exclusive de l’assemblé des actionnaires.

IV-1-2 : Missions de la B. N. A :

La (B. N. A) exerce toutes les activités d’une banque de dépôt. Elle traite
toutes les opérations de banque, de change et de crédit dans le cadre de la
législation et de la réglementation des banques, et peut notamment :

- Recevoir du public des dépôts de fonds, en compte ou autrement remboursables à


vue, à préavis, à terme, ou à échéance fixe ;

- Effectuer et recevoir toutes les paiements en espèces, en chèques, virements,


domiciliation, mise à disposition, lettre de crédit, et toutes autres opérations de
banque ;

- Consentir sous toutes formes de crédit, prêt ou avances ou sans garanties ;

- Souscrire, escompter, prendre en pension ou acheter les effets de commerce,


bons, annuités, et valeurs émises par le trésor public, ou par les collectivités
publiques ou semi-publiques. En générale, tout engagement à échéance

102
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

transmissible à ordre résultant d’opérations industrielles, agricoles, commerciales


ou financières, négocier, mettre en position ou réescompter ces valeurs.

IV-1-3 : Nature de la clientèle de la B. N. A :

La Banque Nationale d’Algérie distingue ses clients suivant qu’il s’agit de


grandes entreprises ou de petites et moyennes entreprises. Cette réparation fait
suite, sans la remplacer totalement, à une ancienne répartition fondée sur le statut
juridique, publique ou privé, des clients et applique jusqu’en 1990. Les critères de
répartition retenus sont les chiffres d’affaires, les effectifs et le nombre d’unités.

Il résulte de leur combinaison un score de définir la catégorie de


rattachement de l’entreprise. Le score moyen à partir duquel un client est classé
dans la catégorie de grandes entreprises est un chiffre d’affaires de 250 millions de
DA, des effectifs de 500 agents et deux unités de production.

Les grandes entreprises s’analysent en deux groupes :

- Le premier groupe comprend les entreprises autonomes, les entreprises à statut


spécial, et les entreprises dissoutes. Les concours accordés aux entreprises non
autonomes et à statut spécial bénéficient de la garantie de l’Etat.

- Le deuxième groupe comprend les entreprises publiques devenues autonomes qui


ne bénéficient plus de la garantie de l’Etat, sauf en cas de caution donnée par les
actionnaires.

Les entreprises devenues autonomes regroupant les entreprises dont le


capital est détenu par les fonds de participation crées en 1988.

Le capital social des fonds de participation est la propriété de l’Etat.

103
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

En application de la loi du 12/01/1988, les entreprises autonomes sont des


sociétés par actions régies par le droit commercial.

Les clients de la (B. N. A) appartiennent en quasi-totalité au secteur de


l’économie.

Les financements des projets et le financement de l’emploi des jeunes sont


une activité significative de l’activité de crédit aux petites et moyennes entreprises.

Les particularités comme les commerçants, professions libérales.

La concurrence ne provient pas tellement des autres banques commerciales,


car elles ont les mêmes caractéristiques, mais principalement de l’installation des
banques étrangères ou privées, et des établissements para- bancaires comme la (C.
N. E. P) Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance, et le C. C. P.

Les grandes orientations de la politique commerciale de la Banque


Nationale d’Algérie sont définies dans le plan à moyen terme qui retrace les axes
directeurs suivants :

- Sauvegarder des grands équilibres ;

- Ouverture à des moyens nouveaux ;

Les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces axes ;

-Une plus grande maîtrise dans la gestion ;

- Un accroissement de synergies des structures opérationnelles ;

- L’ouverture aux activités nouvelles par le biais de :

- La prise de participation.

104
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- La création de filiales.

- La diversification des sources de produits

Les objectifs concrets qui traduisent les axes sont les suivants :

- Améliorer le taux de couverture des emplois clientèle par les ressources


commerciales.

- Rééquilibrer la structure des ressources commerciales au profit des ressources a


vue.

- Alléger la trésorerie de la banque et de ses contraintes et limiter de recours aux


ressources monétaires.

- Relever le niveau de marge bancaire en augmentant les produits et en minimisant


les charges.

- Ouvrir la voie à des innovations de produits et services.

IV-1-4 : Organisation de la B.N.A :

La B.N.A, a dans son actif, dix sept (17) directions régionales


d’exploitation, ayant sous leur contrôle plus de 167 agences à l’heure actuelle,
réparties à travers le territoire national.

IV-2 : L’activité et les différents produits de la B.N.A

Le métier de la banque s’est profondément modifie depuis que celle-ci


existe au sens moderne du mot mais cette évolution s’est considérablement
accélérée dans toutes les dernières années.

105
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

IV-2-1 : L’image de la B.N.A :

La Banque Nationale d’Algérie a pour ambition d’être une banque moderne,


de proximité, proche de sa clientèle et capable de répondre aux nouvelles
exigences du marché.

Son logo :

IV-2-2 : L’analyse des activités de la B.N.A

106
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

L’analyse de la structure du passif et de la structure de l’actif de la B.N.A


fait ressortir :

Au niveau des ressources, bien qu’en volume des dépôts ont connu une
augmentation, ils demeurent faibles comparativement à la croissance de l’actif.
Situation conforme à un comportement de diviseur du crédit qui renforce la
dépendance de la banque vis-à-vis des ressources de la banque centrale et des
ressources mobilisées au moyen de paiement extérieurs.

En structure, les dépôts à terme ont doublé entre 1993 et 1996. Passant des
comptes en de 32.022 milliards à 98.715 de DA.

Cette progression est imputable en particuliers à l’ouverture des comptes en


devises. Par ailleurs, le lancement de nouveaux produits d’épargne, notamment du
compte sur livret a contribué au développement des comptes à terme. La part des
emprunts extérieurs quant à elle a connu une évolution inverse puisqu’elle est
passée de 22% en 1994 à 7% en 1997.

Cette diminution du besoin de refinancement extérieur de la banque


s’explique surtout en raison du développement des ressources internes apportées
par la clientèle et compte tenu aussi des difficultés des levées des emprunts sur les
marchés extérieurs. Donc, les dépôts de la clientèle fournissent des ressources de la
banque et cette forte dépendance vis-à-vis des dépôts, est à apprécier aussi, à
travers au recours marginal sur le marché interbancaire.

L’essentiel des ressources est procuré du privé, alors que le secteur public
représente le principal bénéficiaire des concours accordés. En 1996, les concours
accordés au secteur privé représentent 21% du total des concours.

107
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Quant aux créances sur le trésor public, une tendance à la baisse qui
correspond au remboursement de dettes détenues par la banque sur le trésor public.
Ces dettes représentaient au préalable des créances de la banque sur toutes les
entreprises clientes, suite à une convention signée entre le trésor et la banque. Et
conformément à cette dernière, le trésor public a procédé à émettre des obligations
en faveur de la banque, en contre partie des créances détenues par la B. N. A sur
les entreprises publiques.

Toutes ces mesures rentrent dans le cadre de l’assainissement financier des


banques, ainsi que les entreprises.

Cet assainissement qui va se poursuivre jusqu’en 1997 et 1998 est formalisé


dans une convention rédigée entre la B. N. A et le trésor. Au terme de cette
convention, les titres de l’Etat détenu par la B. N. A est de 52.051 milliard de DA
net.

En date du 31/12/1997 les titres de l’état comptabilisés sont de 54.304


milliards de dinars, la différence est de 2.252 milliards de DA en 1997.

Pour leur part, les fonds propres ont connu une augmentation significative
passant de 12.079 milliards de DA en 1993 à 21.035 milliards de DA en 1997.
Cette augmentation découle d’une opération de recapitalisation des réserves qui a
permis à la banque de renforcer les fonds propres. Cette opération de
recapitalisation était indispensable, vu les engagements de la banque. Autrement
dit, pour le respect du ratio de solvabilité adapté les engagements par rapport aux
fonds propres et non l’inverse.

Cette recapitalisation est insignifiante, compte tenu de l’effet de mesures


prises dans le cadre de l’assainissement des entreprises par le trésor public qui se
sont traduites par un manque à gagner d’intérêts.

108
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Le rachat de découverts des entreprises contre l’émission d’obligation et le


gel des découverts se sont en effet accompagnés de condition des rémunérations
moins favorables que celles normalement applicables aux concours accordés à la
clientèle.

Cette amélioration reste limitée et ne doit pas occulter le fait que la banque
souffre toujours d’un manque de ressources stables.

L’assainissement en cours du portefeuille de la banque demeurera


insuffisant tant que les entreprises n’auront pas surmonté leurs difficultés
financières et procéder à un redressement durable de leur situation.

IV-2-3 : Les produits et services de la B. N. A :

La B. N. A met à la disposition de sa clientèle une variété de produits et


services.

IV-2-3-1 : Les produits d’épargne et de placement :

La B. N. A met à la disposition de sa clientèle une gamme de différentes


formes de placement, dans le but et de fructifier les capitaux placés.

A : Les placements à vue : Ce sont es comptes destinés à abriter l’argent des


clients qui peuvent en disposer à tout moment à hauteur de leurs avoirs. Certains
sont producteurs d’intérêts.

Exemple :

- Les comptes de chèques ;

- Les comptes courants ;

109
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Le livret d’épargne banque ;

B : Les placements à terme : Ce sont des comptes destinés à abriter des liquidités
des clients qui s’engagent vis-à-vis de la banque à bloquer une somme d’argent
pour une période déterminée.

Exemple :

- Les bons de caisse : Le bon de caisse est une reconnaissance de dette d’un
établissement de crédit envers l’un de ses clients. Le client s’engage à laisser un
capital à la disposition de son banquier, sur une période donnée, moyennant une
rémunération fixée à l’avance.
Le bon de caisse se matérialise par la remise d’un titre au porteur ou au
nominatif. Si le bon de caisse est nominatif (au nom du client souscripteur), il sera
payé à l’échéance à cette même personne et les intérêts sont alors soumis à l’impôt
sur le revenu ou, sur option du client, pour le prélèvement libératoire (plus les
contributions sociales).
Si le bon de caisse est anonyme (transmissible de la main a la main), le
porteur du bon en est alors le propriétaire avec une fiscalisation particulièrement
dissuasive.

- Le dépôt à terme (D. A. T) : dépôt à terme, est un compte épargne où l'argent


investi est bloqué pendant une certaine période contre une rémunération prévue au
départ. Cette période s'étend de 1 mois à 5 ans selon les établissements bancaires.
Le compte à terme est donc une forme d'épargne qui offre une rémunération et un
capital garantis, et plus la durée d'immobilisation des fonds est longue, plus la
rémunération est élevée.

110
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

IV-2-3-2 : Les produits de financement

Les produits proposés par la B. N. A peuvent être classés selon l’activité et


la durée. Les crédits ou le financement d’un projet emprunt bancaire, sont
habituellement identifiés d’après leur échéance de remboursement à court, moyen,
et à long terme.

A : Le financement à court terme.

Il est généralement accordé à une entreprise pour une période inférieure à


deux ans. On y a habituellement recours afin de faire face aux frais d’exploitation,
aux ralentissements saisonniers des affaires, aux renouvellements des stocks et
enfin des affaires, au recouvrement des créances des clients.

Ce sont en effet la plus part des crédits classiques, de chiffre d’affaire de


l’entreprise et en tenant compte également du ratio de division des risques et parmi
ces produits :

- La facilité de caisse ;

- Le découvert ;

- Le crédit de campagne ;

- L’avance sur marchandises ;

- Le préfinancement.

B : Le financement à moyen terme.

111
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Il s’étend sur une période de sept ans maximum. On y généralement recourt


pour financer un projet de création d’une entreprise, un programme d’extension ou
l’achat des biens d’équipement alignés sur la durée de vie des biens financiers. Par
exemple, un bien d’équipement dont la durée de vie est cinq ans ne devrait pas être
financé sur une période de huit ans.

C : Le financement à long terme.

Il porte sur une période de plus de sept ans. Le crédit sert généralement à
financer l’achat et/ou la réalisation d’un bien d’une valeur importante, comme par
exemple, des constructions des bâtiments industriels.

La banque exige toujours de sa clientèle de faire connaître la destination du


concours demandé, si non, celui-ci n’est pas accordé même si tous les autres
critères sont favorables.

La décision bancaire d’octroyer des crédits est prise sur la base du


diagnostic général établi à travers cette analyse. Quel que soit le niveau
administratif qui examine le dossier (Agence, D. R. E. direction centrale de crédit),
l’étude est toujours conclue selon la même procédure au sein de la B.N.A.

Cette dernière met à la disposition de sa clientèles deux genres de service ;

- Les services gratuits ;

- Les services payables.

IV-3 : La communication au sein de la B.N.A :

112
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Quelle est l’entreprise aujourd’hui qui peut se vanter d’imposer son image,
sa marque.

IV-3-1 : Les fonctions du département de communication :

- Le département communication a pour mission d’améliorer le dispositif de


communication lié à la fonction marketing par l’établissement de plans de
communication.

- Il assure le suivi et la réalisation des plans de communication et avec efficacité,


les activités des différentes structures de la banque dans le domaine de la
communication.

- Il modernise et standardise les langages visuels (stands, agences, sigles et autres).

- Il développe une politique d’image de marque de la banque par une bonne


prestation fournie au client.

- Il uniformise la politique d’accueil et de la satisfaction des besoins.

- Il crée des réflexes de communication vers l’environnement (médias,


manifestation spécialisées, journées portes ouvertes, revues spécialisées).

- Il sponsorise les activités à caractère culturel et sportif sur la base d’un budget
alloué à cet effet et après accord de la hiérarchie.

IV-3-2 : Organisation du département de communication :

Le département communication est organisé en deux (02) services, à savoir :

- Service communication ;

113
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Service publicité.

IV-3-2-1 : Service communication :

Le service communication assure les fonctionnalités suivantes :

- Il réalise et formalise les supports de communication au niveau des sièges et les


structures de la banque.

- Il contribue à la sensibilisation et formation du personnel à la qualité de service


en collaboration avec la structure concernée.

- Il diffuse les orientations commerciales dans le domaine de la communication


pour la vente de produits au réseau.

- Il assure par des voies et moyens appropriés, une notoriété personnalisée de la


B.N.A pour la distinguer dans le marché.

- Il cible les audiences et affine au fur et à mesure des expériences, les actions de
communication qui lui sont conférées.

- Il segmente l’offre de service et fidélise la clientèle par des actions publicitaires.

IV-3-2-2 : Service publicité :

Le service publicité consiste à étudier les pratiques suivantes :

- Il élabore et gère le budget publicité.

- Il pratique aux travaux de conception des produits de la banque.

114
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

- Il étudie avec les autres structures de la D.M.C (Direction Marketing et


Communication), les offres de service ayant trait au marketing et à la
communication, et précisément à la publicité.

- Il participe à la réflexion et à la réalisation de la communication écrite (revues,


dépliants, notes d’information), audiovisuelle (cassettes vidéo, spots publicitaires),
événementielle (foires, stands d’exposition, objets publicitaires personnalisés).

- Il participe à la réflexion et à la réalisation des actions de sponsoring


conformément aux orientations de la direction générale.

- Il crée une image pour le développement des éléments visuels (couleur, type
d’accueil, homogénéité de ses locaux).

- Il procède au lancement de marques nouvelles pour des gammes de produits


nouveaux.

- Il contribue à l’utilisation intensive des nouvelles technologies (écrans GAB,


Vidéotex…) en vue d’une diversification du réseau de distribution.

- Les collaborateurs chargés de cette animation doivent être en contact quasi-


permanent avec les responsables des sièges et les éléments constituant la force de
vente.

Conclusion

Une analyse des critères de la qualité des services de la B.N.A, ainsi que la
qualité de ses services par rapport aux autres banques a été faite, et la B.N.A est
confrontée à de grandes banques concurrentes.

115
CHAPITRE II La communication et la stratégie de la communication

Evaluer l’efficacité et la fiabilité de ses actions publicitaires dans un


environnement concurrentiel nécessite d’entamer une démarche de benchmarking
en vue de tirer le meilleur des pratiques des concurrents de la B.N.A en matière
d’actions de communication.

116

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