Rapport Pfe 2018 Final

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER
DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

FILIERE INGENIEUR GENIE IDUSTRIELLE, OPTION GESTION ET ORGANISATION
INDUSTRIELLES
« La Restructuration des flux logistique et la gestion de stock au sein de

Standard Profil »
Réalisé au sein de : STANDARD PROFIL
Réalisé par : Samir IMANI et Abdellah KOBBI
Encadrant de la F.S. T : M. Ahmed RECHIA

Encadrant de l’Entreprise : M. Ouassim SABIR
Membres du Jury:
Mr. Ahmed RECHIA (Encadrant)
Mr. Abdelilah EL MESBAHI (Président)
Mr. Mohamed FOURKA (Rapporteur)
Juin 2018
Projet de Fin d’Etudes 2018
Remerciements :
Au terme de ce travail, Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements et notre

profonde gratitude à tout le corps professoral du département Génie mécanique à la FSTT pour
leur soutien, encouragements, et conseils qu’ils n’ont cessés de nous prodiguer pour mener à
bien notre projet de fin d’études.
Nous remercions chaleureusement Ismaël ROSSI et Ouassim SABIR, de nous avoir aidés
pour intégrer rapidement à STANDARD PROFIL, et aussi pour le temps qu’ils ont consacré
tout au long de cette période. Ils nous ont donnés tous ce qu’ils pouvaient pour que nous
profitions le maximum possible de notre expérience dans un milieu professionnel.
Nous remercions également tous les membres de jury d’avoir accepté d’évaluer notre
travail. Nous remercions bien fort Notre encadrant M. Ahmed RECHIA pour l’aide et les
conseils qu’il nous a apportés tout au long la période du stage.
Nous remercions nos chers amis qu’ils ont donné l’aide et le courage pendant
l’élaboration de ce travail Mme. Widad ZOUFRI, M. Akram GAMMAT, Mme. Oumaima
CHALOUCHI.
Enfin, nos remerciements s’adressent à tout le corps professoral et administratif de la

FSTT ainsi qu’à l’ensemble du personnel de STANDARD PROFIL, qu’ils trouvent ici
l’expression de notre profonde reconnaissance.
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Faculté des Sciences et Techniques de Tanger
Dédicace :
« Nous dédions le fruit de ce travail avec nos vives reconnaissances et

nos profondes estimes »
A Dieu
Le tout Puissant, le Glorieux, le Juste et le Gracieux qui nous a accordé

la santé, la force et le courage pendant ces années d’études.
A nos très chères mamans
Autant de phrases aussi expressives soient-elles ne sauraient montrer

le degré d’amour et
d’affection que nous éprouvons pour vous. Vous nous avez comblés
avec votre tendresse et affection tout au long
de nos parcours. Vous n’avez cessé de nous soutenir et de nous
encourager durant toutes les années de nos études. Puisse le tout
puissant vous donner santé, bonheur et
une très longue vie afin que nous puissions vous combler à nos tours,
pour vos sacrifices et vos prières pour nous.
A nos très chers papas

Autant d’expressions aussi éloquentes soient elles ne sauraient
exprimer notre gratitude et nos reconnaissances. Rien au monde ne
pourrait compenser même une partie de votre amour que vous nous
avez accordés et vos efforts déployés pour notre éducation et
notre bien-être. Vous nous avez transmis les principes et les règles les
plus corrects et les plus sacrés. Vous avez toujours donné l’image du
bon exemple, et vous avez toujours été une grande fierté pour nous.
Que Dieu le tout puissant vous préserve, vous accorde santé et
bonheur
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A nos sœurs et nos frères

Aucun mot ne peut exprimer notre gratitude, notre attachement et
toute notre affection envers vous. Vous étiez toujours l’épaule solide,
l’oreille attentive et compréhensive pour nous. Vous êtes nos bougies
dans l’obscurité et nos boussoles quand nous perdons le nord.
Merci pour votre soutien, votre encouragement, votre affection et la
joie que vous avez toujours semés sur notre voie.
A l’a FSTT
Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de notre grande
considération et notre respect, Grâce à vous, notre vie scolaire était
formidable.
Au membre des STANDARD PROFIL

Qui nous a aidés à réussir cette expérience et vivre l’ambiance du
monde de travail .
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Avant-propos :
Depuis sa création, la Faculté des Sciences et Techniques de Tanger veille à ce que ses
étudiants reçoivent une formation solide et consistante permettant la maitrise des bases en
sciences et techniques selon les spécialités existantes, ainsi pour les filières d’ingénieurs d’état
offerts par la FST, permettant aux élèves ingénieurs d’avoir une polyvalence et ouverture
Professionnelle en exploitant leurs connaissances techniques acquises durant la formation.
Dans ce cadre s’inscrit le stage de fin d’étude qui a pour objectif d’une part, la mise en
pratique des connaissances, la familiarisation des jeunes ingénieurs avec l’environnement de
travail de l’entreprise et l’évaluation de leurs compétences et du degré d’adaptation en
environnement industriel. D’autre part, il permet à l’entreprise de profiter de la motivation et
de la rentabilité des jeunes ingénieurs pour traiter les sujets proposés.
Le rapport suivant étale le fruit du travail effectué au sein de la société STANDARD

PROFIL Tanger.
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Sommaire :
Remerciements : ...................................................................................................................................... 2
Dédicace : ................................................................................................................................................ 3
Avant-propos : ......................................................................................................................................... 5
Liste des figures : .................................................................................................................................... 8
Liste des tableaux : .................................................................................................................................. 9
Introduction : ......................................................................................................................................... 10
Résumé : ................................................................................................................................................ 11
Abstract: ................................................................................................................................................ 12
Abréviations: ......................................................................................................................................... 13
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................... 14
I) Présentation du groupe STANDARD PROFIL : ........................................................................... 15
I-1) Standard Profil:...................................................................................................................... 16
I-2) Présentation de Standard Profil Maroc : ................................................................................ 18
I-2-1) Départements de Standard Profil : ................................................................................. 19
I-2-2) Organigramme du département logistique : .................................................................. 20
I-2-3) Certifications Standard Profil : ...................................................................................... 21
I-2-4) Processus de fabrication : .............................................................................................. 21
I-2-5) Clients Actuels de Standard Profil Tanger : .................................................................. 26
II) Contexte du projet et cahier des charges : ..................................................................................... 27
II-1) Problématique :...................................................................................................................... 27
II-2) Acteurs du projet : ................................................................................................................. 27
II-3) Contexte général du projet : .................................................................................................. 27
II-4) Besoin exprimé : .................................................................................................................... 28
II-5) Expression des contraintes : .................................................................................................. 28
III) Planification du projet : ............................................................................................................. 29
Chapitre II : Méthodologie de travail et diagnostique de l’existant ..................................................... 32
I) Méthodologie de travail :............................................................................................................... 33
I-1) La méthode DMAIC: ............................................................................................................. 33
I-2) Panoplie d’outils utilisés : ..................................................................................................... 34
II) Etude des risques du projet :.......................................................................................................... 35
II-1) AMDEC Projet : .................................................................................................................... 35
III) Diagnostic de l’existant ............................................................................................................. 37
III-1) Situation actuelle : flux d’import (MP et emballage vide) : ........................................... 37
III-2) Situation actuelle flux d’export (MP et emballage vide) :................................................. 38
III-3) SIPOC des processus : Import/ Export .............................................................................. 39
III-3-1) Définition : ................................................................................................................ 39
III-3-2) Les Etapes pour compléter un diagramme SIPOC : .................................................. 39
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IV) Définition du problème : ........................................................................................................... 40

IV-1) Formulation du problème « QQOQCP » : ......................................................................... 40
IV-2) Recherche intuitive : .......................................................................................................... 42
IV-3) Analyse fonctionnelle : ...................................................................................................... 42
IV-3-2) Diagramme de bête à cornes (Enoncé du besoin) : ................................................... 42
IV-3-2) Diagramme PIEUVRE (ou diagramme des interactions) : ........................................ 43
Chapitre III: Mesurer et analyser les causes et les problèmes rencontrés ............................................. 45
I) Evaluation du processus actuel :.................................................................................................... 46
II) Identification des causes origines des problèmes : ........................................................................ 48
II-1) AMDEC Flux : ...................................................................................................................... 48
II-1-1) Constitution d’un groupe de travail : ............................................................................. 48
II-1-2) L’analyse fonctionnelle du procédé :............................................................................. 48
II-1-3) L’analyse des défaillances potentielles : ....................................................................... 49
II-1-4) L'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité : .......................... 50
II-1-5) La définition et la planification des actions : ................................................................. 51
III) Procédures et maitrise : ............................................................................................................. 55
III-1) Procédure de réception : .................................................................................................... 55
III-1-1) Procédure de réception des emballages vides et la MP : ........................................... 55
III-1-2) Procédure détaillée de réception des emballages vides et la MP : ............................ 55
Chapitre IV : Améliorer en résolvant les problèmes ............................................................................ 58
I) Plan d’action du projet : ................................................................................................................ 59
II) Action 1 : Choix du Scénario Import/Export : ............................................................................. 60
II-1) Scénario 1 : ............................................................................................................................ 60
II-2) Scénario 2 : ........................................................................................................................... 62
II-3) La matrice de prise de décision : ........................................................................................... 63
III) Action 2 : Gestion des stocks ................................................................................................... 64
III-1) Le taux d’occupation de surface : ...................................................................................... 69
IV) Evaluation des Gains : ............................................................................................................... 73
IV-1) Gains quantifiables : .......................................................................................................... 73
IV-2) Gains non quantifiables : ................................................................................................... 75
Conclusion et perspectives : .................................................................................................................. 76
ANNEXES : .......................................................................................................................................... 77
Bibliographie et Webographie :............................................................................................................. 95
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Liste des figures :

Figure 1:Branches SP dans le monde .................................................................................................... 16
Figure 2: Logo SP.................................................................................................................................. 16
Figure 3: Historique SP ......................................................................................................................... 17
Figure 4: Local SP Tanger..................................................................................................................... 18
Figure 5: Organigramme SP Tanger...................................................................................................... 19
Figure 6: Organigramme du département logistique ............................................................................. 20
Figure 7: Certificats SP Tanger ............................................................................................................. 21
Figure 8: Processus de fabrication SP Tanger ....................................................................................... 22
Figure 9: Matière première - joints des portes...................................................................................... 23
Figure 10: Matière première – Lèches vitres ......................................................................................... 23
Figure 11: Machine de coupe ................................................................................................................ 23
Figure 12: Presse à injecter ................................................................................................................... 24
Figure 13: Poste de finition des pièces .................................................................................................. 24
Figure 14: Inspection visuelle du produit fini ....................................................................................... 25
Figure 15: Emballage du produit fini .................................................................................................... 25
Figure 16: Diagramme GANTT du projet ............................................................................................. 30
Figure 17: Flux d’import actuel ............................................................................................................. 37
Figure 18: Flux d’export actuel ............................................................................................................. 38
Figure 19: Diagramme SIPOC .............................................................................................................. 39
Figure 20 : Définition et formulation du problème « QQOQCP » ........................................................ 41
Figure 21: Diagramme bête à corne ...................................................................................................... 42
Figure 22: Diagramme pieuvre .............................................................................................................. 43
Figure 23: Diagramme ISHIKAWA ..................................................................................................... 47
Figure 24: Représentation des différents flux ....................................................................................... 49
Figure 25: Analyse de défiances............................................................................................................ 49
Figure 26: Diagramme de causes-effets ................................................................................................ 50
Figure 27 : Schéma de réception des emballages vides......................................................................... 55
Figure 28: Flux d’import ....................................................................................................................... 60
Figure 29: Flux d’export 1..................................................................................................................... 61
Figure 30: Flux d’import/d’export 2...................................................................................................... 62
Figure 31: Diagramme de Pareto........................................................................................................... 68
Figure 32: Le Taux de remplissage de chaque zone .............................................................................. 73
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Liste des tableaux :
Tableau 1: Informations Générales - SP Turquie ..................................................................... 16

Tableau 2: Informations Générales - SP Tanger ...................................................................... 18
Tableau 3: Clients Actuels de SP Tanger ................................................................................. 26
Tableau 4: Panoplie d’outils utilisés ........................................................................................ 34
Tableau 5: Estimation des indices de criticité .......................................................................... 35
Tableau 6: Analyse AMDEC du projet .................................................................................... 36
Tableau 7: Evaluation de la criticité ......................................................................................... 36
Tableau 8: Caractéristiques de Flux d’import actuel ............................................................... 37
Tableau 9: Caractéristiques de Flux d’export actuel ................................................................ 38
Tableau 10: Fonctions de service et contraintes ....................................................................... 44
Tableau 11: Barème de cotation AMDEC Flux ....................................................................... 51
Tableau 12: Analyse AMDEC Flux ......................................................................................... 54
Tableau 13: Plan d’action du projet ......................................................................................... 60
Tableau 14: Caractéristique de flux d’import 1 ....................................................................... 61
Tableau 15 : Caractéristique de flux d’export 1 ....................................................................... 62
Tableau 16 : Caractéristique des flux d’import/d’export 2 ...................................................... 63
Tableau 17: Matrice de décision .............................................................................................. 63
Tableau 18: Table des références Ford Focus C519 ................................................................ 66
Tableau 19: Cumul du CMD des MP Ford Focus C519 .......................................................... 67
Tableau 20: Les types d’emballages ........................................................................................ 69
Tableau 21: Aide Visuel ........................................................................................................... 71
Tableau 22: Taux d’occupation de surface............................................................................... 72
Tableau 23: Tableau récapitulatif des gains ............................................................................. 74
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Introduction :
La gestion et l’optimisation des stocks, requiert de plus en plus d’attention, et devient

aujourd’hui, l’objet d’enjeux très importants, du fait de son impact indirect mais pénalisant sur
la production.
Le département logistique, au sein de la multinationale automobile Standard Profil, s’est

inscrit dans la démarche d’amélioration continue, dans le but d’augmenter ses performances et
d’optimiser son budget, du coup, il a repensé à l’organisation du stock des MP et PF, c’est dans
ce cadre que notre projet de fin d’études intitulé : « La Restructuration des flux logistique et
la gestion de stock au sein de Standard Profil » est défini.
Cette organisation nouvelle va permettre au département logistique de corriger des

problèmes récurrents liés à des ruptures imprévues, de se protéger contre un délai de livraison
instable, à la non fiabilité des prévisions des niveaux de stock et à un manque à remplir non
négligeable, du fait de bénéficier d’un contrôle organisé des états du stock.
Pour répondre à notre problématique posée, nous allons présenter notre travail en quatre
chapitres : Le premier est consacré pour la présentation de la société qui nous a accueillis
pendant notre période de stage de fin d’études et le cadrage du projet. Le deuxième chapitre est
consacré pour le diagnostic de l’existant et la définition du problème étudié, un troisième
chapitre pour mesurer et analyser les causes ainsi que les problèmes rencontrés. Le dernier
chapitre propose les améliorations apportées, ainsi que le chiffrage des gains.
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Résumé :
Tout fabricant du domaine automobile est confronté à des enjeux importants et

complexes, comme les faiblesses des chaînes logistiques, les exigences croissantes des clients,
et l’intégration de nouvelles techniques et méthodologies pour l’accroissement de sa
productivité.
L’environnement actuel est très dynamique et impose aux entreprises industrielles

d’imaginer de nouvelles pistes intelligentes pour relever leurs défis. La mise en place d’un
processus efficace de gestion de stock peut leur aider à se développer, rester rentables et
accroître la satisfaction de leurs clients.
Au sein de Standard Profil Maroc, le point sur le stock a été posé sur les MP et PF de
l’usine, gérées sous la responsabilité du département logistique. Parmi les clés de l’efficacité
de la gestion de stock des MP et PF, citons la plus grande visibilité sur les niveaux de stock, sa
segmentation judicieuse et des méthodes prévisionnelles sophistiquées ainsi que la planification
des niveaux de services.
C’est dans ce sens que notre projet industriel de fin d’études « La Restructuration des
flux logistique et la gestion de stock au sein de Standard Profil » a été lancé, afin de fiabiliser
la gestion du stock et le flux d’import et d’export.
Le présent projet va nous permettre d’une part, d’étudier les données existantes à travers
l’application des démarches d’analyse qui permettent la segmentation du stock, et d’autres part
d’apporter une solution de paramétrage adaptée aux changements de prévisions ou des données
de calculs du stock, appliquée aux SP1, SP2 et SP3 jugées critiques, puisqu’elles sont les piliers
de l’entreprise. En plus nous allons proposer une structure très simple, à exploiter qui va
permettre une meilleure visibilité sur les états de l’inventaire, en assurant une chaine logistique
permettant d’avoir la MP et l’expédition des PF dans le délai imposé par les clients.
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Abstract:
Every manufacture company of the automotive field is challenged by important and

complex issues, such as, weaknesses of logistics chains, the increasing requirements of
customers and the combination of new techniques and methodologies for productivity
increasement.
The actual environment is very dynamique and it requires to industrial business to

imagine new intelligent tracks to raise challenges. Setting up an effective process of stock
management can help them to develop, stay gainful and expand their customers' satisfaction.
Within Standard Profil Morocco, the point on stock was asked on MP and PF of the factory,
managed under the responsibility of logistic's department.
Among the keys of efficiency management of MP's and PF's stock, let's mention the
highest visibility on stock levels. its wise segmentation and sophisticated forecasting method,
as well as planification of services levels.
It's in this sense that our end of studies' industrial project " the restructuring of logistics
flows and stock management within the standard profil " was launched in order to make the
stock management, the import and export flow more reliable. This project will allow to us firstly
to study existing data through the application of analysis procedures which allows the
segmentation of stock, and secondly to bring out a setting solution which is suitable to forecasts
changes or data of stock's calculations applied to SP1, SP2 and SP3 considered critical, since
they are the pillars of the factory. Moreover, we will propose a simple structure to follow up
which will allow the best visibility on inventory status, ensuring a logistic chain allowing it
have the MP and PFs' expedition in the delay imposed by customers.
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Abréviations:
SP: Standard Profil

SP1 : Usine 1 de STANDARD PROFIL
MP: Matière première
PF: Produit fini
SIPOC: Supplier Input Process Output Customer
VA: Valeur ajoutée
NVA: Non-valeur ajoutée
MO: Main d'œuvre
Réf: Référence
AMDEC: Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Niv.: Niveau
Pr: Probabilité
Cr: Criticité
DR: Délai de récupération
Coeff: Coefficient
HR: High Runners
MR: Medium Runners
LR: Low Runners
BL : Bordereau de Livraison
CMR : Contrat de Transport international de Marchandises par Route
Fr : Fournisseur
Clt : Client
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Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil
Ce chapitre représente la société

STANDARD PROFIL, l’organisme
d’accueil, et le département de
logistique.
Plan :
 Présentation du groupe Standard Profil
 Présentation de Standard Profil Maroc
 Présentation du département logistique
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I) Présentation du groupe STANDARD PROFIL :
STANDARD PROFIL est l’une des entreprises les plus incontournables dans le secteur
automobile et le pionnier dans les systèmes d'étanchéité automobile. C’est une multinationale
reconnue par son excellence en matière de fabrication des coulisses, des lécheurs extérieurs et
intérieurs des portes de voitures avec plus de 30 ans d’expérience.
Le développement technologique ainsi que la qualité de service client sont les clés de
succès avec ses clients à travers le monde.
Avec ses actionnaires industriels, la société crée la promotion d’un développement stable
et durable pour ses clients à long terme dans une période critique pour l’industrie des systèmes
d’étanchéité.
 Finalité :
L’objectif de la société STANDARD PROFIL est d’être le premier fournisseur des
systèmes d'étanchéité pour automobiles et partenaires d'affaires de choix en terme de qualité,
de service, de la technologie et de prix.
 Vision :
Atteindre les objectifs économiques avec une satisfaction continue du client.
Respecter l’environnement physique et social et favoriser l’amélioration de
l'environnement dans l'industrie et la société.
Établir et mettre en œuvre des modèles commerciaux et des principes
opérationnels qui sont entièrement conformes aux normes acceptées de
responsabilité sociale des entreprises et qui répondent aux besoins des employés
et des parties prenantes.
 Valeurs :
L’engagement honnête, juste et légal avec ses clients, fournisseurs et partenaires
pour la satisfaction de toutes les parties en premier temps.
La motivation de ses employés afin de contribuer à l’augmentation de leurs
compétitivités, et cela par la compréhension de leurs besoins, ainsi que la
garantie d’une culture sociale motivante et solidaire, dans un environnement sain
et sécuritaire.
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La contribution au développement et au succès à la fois des employés et les

communautés qui accueillent les sites de Standard Profil à travers le monde.
Le respect de l’environnement par la réduction de la consommation énergétique
et l’émission de CO2, dans une perspective d’être un bon voisin et un bon
citoyen.
Le siège de la société se situe en Turquie et elle a des branches dans plusieurs pays : la
Bulgarie, la Chine, le Maroc, l’Espagne, la France, le Mexique, L’inde, La Russie et L’Afrique
du sud.
Figure 1:Branches SP dans le monde
I-1) Standard Profil:
Figure 2: Logo SP
Tableau 1: Informations Générales - SP Turquie
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 Historique :
Depuis sa création en 1977 à Istanbul-Turquie, Standard Profil a maintenu sa position en

tant que pionnier des systèmes d’étanchéité d’automobile dans le monde.
• La société Standard Profil a été créé par Rıfat Kamhi à Istanbul

1977
• La première usine du Groupe, devient opérationnelle et n'a que sept employés.

1979
• La deuxième usine de Standard Profil commence ses opérations. Certificat de mérite attribué au groupe
par la Chambre d'industrie de Düzce.
1991
• Le premier investissement étranger de Standard Profil, SP Bulgarie commence ses activités à Stara Zagora.
• Standard Profil gagne la deuxième place dans Turkey's Stars grâce à sa contribution aux exportations
2005
• Standard Profil de l’Afrique du Sud est lancé

2010
• Standard Profil lance son usine SP Chine à Langf

2011
• Kaufil Sealing Technologies rejoint le groupe Standard Profil notamment celle de la Russie et l’Inde
2012
• SP Mexique devient le premier investissement du groupe Standard Profil en Amérique. L'entreprise

commence ses activités en décembre 2014.
2014
• À partir de 2016, SP regroupe 8 000 personnes et s'engage dans des activités de production dans sept pays,
opère sur cinq continents et exporte vers plus de 45 pays.
2016
Figure 3: Historique SP
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I-2) Présentation de Standard Profil Maroc :
Figure 4: Local SP Tanger
En 16 Avril 2012 la société mère Standard Profil qui se situe en Turquie a fait l’absorption
de la société espagnole basée à Logroño Faufil Ealing Technologies. Cette dernière avait une
branche sur Tanger d’où la naissance de Standard Profil Maroc. Après cette acquisition,
Standard Profil est devenue le deuxième plus grand fournisseur de systèmes d’étanchéité
automobile en Europe. La société a pu élargir non seulement sa production mais aussi ses
capacités de service à la clientèle et harmoniser son empreinte de fabrication avec des plantes
à la clientèle, en offrant une gamme de produit répondant exclusivement aux attentes de ce
dernier en matière de Coulisses de vitre, Lèche-vitre avant et arrière et les Joints de porte.
Tableau 2: Informations Générales - SP Tanger
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I-2-1) Départements de Standard Profil :

Standard Profil est doté de pôles dédiés à chacune de ses services et produits, chaque
Département est piloté par un manager afin de s’assurer du bon déroulement des fonctions au
sein de l’entreprise, l’organigramme de la figure 5 présente sa structure organisationnelle.
Figure 5: Organigramme SP Tanger
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I-2-2) Organigramme du département logistique :

Le service Logistique, regroupe plusieurs services : l’expédition, la réception de la
matière, gestion des flux logistiques et service achats.
La mission de ce processus est principalement :
 La planification de la fabrication et la livraison.

 L’organisation des achats spéciaux et généraux.
 La gestion du panel fournisseur et prestataires logistiques.
La figure illustre l’organigramme du département logistique :
M. Ali Amrani
Directeur Général
Maroc
M. Ismail Roussi
Responsable Logistique
M. El Wahabi
S. Alami
Ingénieure Logistique Superviseur Logistique
K. Bekkari N. Abbasse
Ingénieure Logistique Ingénieure Logistique
O. Sabir N. Boulbhaiem
Responsable Magasin Ingénieure Logistique
Figure 6: Organigramme du département logistique
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I-2-3) Certifications Standard Profil :

Depuis son implantation à Tanger, Standard Profil s’est imposé dans le marché mondial
et a fait preuve d’une excellence dans les différents domaines, ceci a été récompensé par les
certifications présenté dans la figure ci-dessous :
Figure 7: Certificats SP Tanger
I-2-4) Processus de fabrication :
Le processus de fabrication au sein de SP passe par un ensemble de sous processus

métier. Principalement, les travaux de l’extrusion sont faits à Standard Profil Logroño, ainsi, le
produit fini afin d’être expédié au client. La figure 8 illustre le processus générique de
fabrication.
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Figure 8: Processus de fabrication SP Tanger
Ce processus se distingue par six étapes principales :

 Récupération des profilés :
Selon le cahier de charge réalisé entre le bureau d’étude Standard Profil et les différents
Clients de la société, cette dernière arrive à déterminer les dimensions capables d’assurer une
suffisance sans excès remarquable et les caractéristiques fonctionnelles des profilés sur lesquels
elle doit se baser pour tirer la matière de base.
Ce sont les fournisseurs de Standard Profil qui assurent cette opération, la tâche de la
société réside donc dans l’étude du projet pour remplir le cahier de charge destiné vers les
fournisseurs.
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Figure 9: Matière première - joints des portes
Figure 10: Matière première – Lèches vitres
 Découpage des profilés :
Selon les dimensions de

porte, on applique un
cisaillement économique bien
calculé du profilé qui assure le
minimum des pertes au niveau
du profilé. Pour assurer la
bonne qualité pour le produit
final, cette opération de
découpage doit être bien
respectée au niveau des
dimensions et de précision
puisqu’elle s’agit d’une étape
primordiale dans le processus.
Figure 11: Machine de coupe
 Moulage des profilés :

Le moulage fait partie des étapes principales de la production au niveau de
l’élaboration des joints des portes. C’est un procédé permettant l’association de
plusieurs profilés dans un seul moule au moyen de la presse à injecter, l’insert utilisé
dans l’opération d’injection est le caoutchouc qui se présente sous forme de rouleaux
EPDM (éthylène-propylène-diène monomère) ou des grains TPE (élastomères
thermoplastiques).
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Figure 12: Presse à injecter
 Finition de la pièce :
Après avoir terminé l’étape du moulage sous-pression entre les profilés ainsi que sur leurs
extrémités pour élaborer les joints de portes, vient l’étape de la finition de la pièce, cette dernière
consiste à découper les bavures qui résultent des défauts de moule
Figure 13: Poste de finition des pièces
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 Inspection visuelle :
L’étape finale est le contrôle visuel de la pièce qui consiste à effectuer un contrôle
visuel à la fin du processus afin de vérifier les longueurs en utilisant des règles spécifiques, ainsi
qu’une inspection visuelle à la recherche des défauts potentiels selon une défauthèque
prédéfinie.
Figure 14: Inspection visuelle du produit fini
 Emballage du produit fini :

La manutention et l'emballage du produit fini est une étape très importante du processus
afin de livrer un produit parfait au client, tout en effectue une série d'opérations manuelles liées
au à l'assemblage et au conditionnement de pièces sur un support de travail selon les impératifs
du client et les normes d'hygiène et de sécurité pour poursuivre à les étiqueter et les contrôler à
la livraison.
Figure 15: Emballage du produit fini
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I-2-5) Clients Actuels de Standard Profil Tanger :
Les figures ci-dessous représentent les marques sur lesquelles interviennent Standard
Profil Maroc avec leurs produits correspondants :
Tableau 3: Clients Actuels de SP Tanger
Page | 26
II) Contexte du projet et cahier des charges :
II-1) Problématique :
Le nombre croissant des demandes reçues de la part de ses clients a doublé la production,
ce qui a engendré un dysfonctionnement et saturation au sein des magasins.
Par ailleurs, l’absence d’une gestion optimisée du flux physique et d’information a créé
plusieurs problèmes.
De ce fait, la Direction de l’entreprise STANDARD PROFIL a décidé de mettre en œuvre

une nouvelle stratégie, afin de répondre à la demande croissante de ses clients. Ainsi de mettre
en place ce projet, qui va permettre de fonder les bases de la gestion des stocks et la maitrise
des flux physiques au sein de ces magasins.
II-2) Acteurs du projet :
Maître d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage est la société STANDARD PROFIL, le projet a été proposé par le
département « Logistique » représenté par M. Ismaël ROSSI « Manager de département
logistique » et M. Ouassim SABIR responsable de magasin.
Maître d’œuvre :
La Faculté des Sciences et Techniques de Tanger, département Génie Mécanique
représenté par : Samir IMANI et Abdellah KOBBI.
Tuteur pédagogique :
M. Ahmed RECHIA Professeur chercheur au département Génie Mécanique de la FST
Tanger en qualité d’Encadrant pédagogique.
II-3) Contexte général du projet :
Contexte professionnel :
Le stage se réalise dans une durée de quatre mois, débutant du 5 Février au 7 Juin 2018,
et se déroule au sein du département Logistique de STANDARD PROFIL, en ayant pour
objectif la maitrise du flux physique et la gestion de stock.
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Contexte pédagogique :
Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d’études programmé dans le
cursus d’ingénieur d’Etat en Génie Industriel de la FST de Tanger. L’objectif principal
est de réaliser un projet complet en situation professionnelle.
II-4) Besoin exprimé :
 Gestion de stock et pilotage des flux physiques et administratifs d’entrée et de sortie.

 Elaboration d’un nouveau scénario d’import et d’export.
 Pilotage du plan de progrès logistique, garantie de la pertinence des informations et des
indicateurs logistiques de l’usine et maîtrise des flux physiques pour une performance
plus importante des métiers de la logistique.
 Mettre en œuvre les axes d’optimisation.
II-5) Expression des contraintes :
Comme n’importe quelle organisation, les projets doivent être exécutés en franchissant
certains obstacles et contraintes pour mener à bien des projets de qualité.
 Contraintes temporelles :
 Fixées par le maître d’ouvrage du projet.
 Le maître d’ouvrage du projet doit rendre des livrables à des dates bien
précises.
 Le travail final doit être rendu avant la date de la présentation finale.
 Contraintes générales :
 Respect de la confidentialité des données.
 Respect des autorisations et de la hiérarchie.
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III) Planification du projet :
La planification et la définition des tâches à réaliser est une étape indispensable pour
réussir un projet. Afin d’affecter une durée à chaque tâche et de respecter le délai prédéterminé
à la livraison du travail final, nous avons réalisé une planification du projet à l’aide de logiciel
GANTT-Project.
Page | 29
Figure 16: Diagramme GANTT du projet
Page | 30
Conclusion :
Ce chapitre, a pu donner une vision globale sur le contexte général du travail,

notamment la structure de l’entreprise, le département logistique, et le cahier des charges du
projet. Le chapitre suivant va diagnostiquer et analyser la situation actuelle.
Page | 31
Chapitre II : Méthodologie de travail et diagnostique de l’existant
Le chapitre suivant est dédié à la méthodologie

de travail, la définition des outils utilisés et
diagnostic de l’existant.
Plan :
 Méthodologie de travail
 Etude des risques du projet
 Diagnostic de l’existant
 Définition du problème
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I) Méthodologie de travail :
Le cadre d’une analyse purement scientifique et professionnelle, La réussite de tout

projet est conditionnée par le bon choix de la méthode adoptée. C’est dans cet esprit que nous
avons commencé par le choix de la méthodologie afin de structurer notre travail et le mener à
bien. Pour argumenter notre choix, nous nous sommes basés sur une comparaison entre les trois
démarches suivantes :
DMAIC
8D
PDCA
La comparaison entre ces trois méthodes a avantagé la démarche DMAIC, car d’une part
cette dernière exige le passage par l’étude de l’existant, contrairement à la méthode PDCA.
D’autre part la méthode 8D propose des solutions d’amélioration correctives alors que la
démarche DMAIC présente des actions préventives. De plus la méthode 8D est longue à mettre
en œuvre.
En outre, la démarche DMAIC ou méthode de 5 phases de SIX SIGMA, permet d’avoir
une vision générale sur les problèmes et leurs causes afin d’apporter les solutions spécifiques
adéquates. C’est pour cette raison qu’elle constitue la démarche appropriée à notre projet.
I-1) La méthode DMAIC:
DMAIC est une méthode de résolution de problèmes pour le pilotage des projets, qui suit
une ligne conductrice en 5 étapes nécessaires à l’obtention des résultats fiables, contractée dans
l’acronyme DMAIC ou DMAAC pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover ou Améliorer et
Contrôler.
1)Définir :
Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du projet à
l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus pertinent.
2)Mesurer :
L’objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations

nécessaires pour traiter le sujet d’une façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques.
Page | 33
3)Analyser :
Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire, afin de

focaliser les efforts sur les vraies causes des problèmes.
4) Innover ou Améliorer :
C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des
problèmes.
I-2) Panoplie d’outils utilisés :
Phases Outils utilisés Définitions
Gamba ou « aller voir » est une approche managériale qui

Approche Gamba Consiste à aller sur le terrain et détecter les
dysfonctionnements.
Diagramme SIPOC Outil de visualisation pour identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus, son périmètre, les
sorties, les entrées, les fournisseurs et les clients.
Représentation graphique destinée à présenter des données
Diagramme des flux
associant des entrées et des sorties, figurant des flux.
Analyse des Outil permettant d’analyser les modes de défaillances, leurs
risques /AMDEC effets et leur criticité.
Définir QQOQCP Démarche d'analyse critique basée sur le questionnement
systématique.
(Qui ? Quoi ? où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?)
Une démarche qui permet la déclinaison des objectifs en un
Analyse fonctionnelle
organigramme des tâches qui réponde aux besoins.
Outil permettant de planifier le projet et rendre plus simple
Diagramme GANTT
son suivi.
Une technique de créativité qui facilite la production
Brainstorming
Mesurer d’idées d'un individu ou d'un groupe.
Histogramme simple qui permet de classer les phénomènes
Diagramme Pareto ou 80/20
par ordre d’importance.
Digramme causes à effet, il permet d’analyser les grandes
Diagramme ISHIKAWA
catégories des causes qui parviennent à un effet particulier
Outil permettant de déterminer les causes racines des
5 Pourquoi
problèmes ou dysfonctionnements
Une stratégie japonaise pour améliorer l’environnement de
Analyser
Méthode 5S travail, elle se décline en 5étapes : débarrasser, ranger,
nettoyer, standardiser et pérennisé.
Outil permettant la prise de décision en sélectionnant des
Matrice de décision
éléments parmi une liste sur la base de critères objectifs.
Contrôler Outil de gestion par la vue qui facilite le suivi des plans
Management visuel
d’action et l’évaluation des résultats.
Tableau 4: Panoplie d’outils utilisés
Page | 34
II) Etude des risques du projet :
II-1) AMDEC Projet :

Pour maitriser et identifier les risques de la manière la plus exhaustive possible, nous
avons mis en place une démarche AMDEC qui a pour objectif l’étude de tous les risques
potentiels. Nous avons envisagé par la suite des actions préventives qui vont assurer le bon
déroulement de notre projet.
Nous avons donné une estimation de l’indice de criticité de chaque risque selon trois critères :
 La gravité de l’effet, qu’on note G.

 La fréquence d’apparition, qu’on note F.
 La probabilité de la détection, notée D. 
Gravité Fréquence Détection

1 : Sans conséquences 1 : Détection efficace
1 : moins de 1 fois par mois
2 : Indispose 2 : Moyennement efficace
2 : une fois par mois (de 6jrs à 20jrs)
3 : mécontent 3 : Peu efficace
3 : une fois par semaine de (2 à 5jrs)
4 : catastrophique 4 : Détection inefficace ou sans
4 : une fois ou n fois par jour
détection
Tableau 5: Estimation des indices de criticité
La criticité :
Lorsque les 3 critères ont été évalués dans une ligne de la synthèse AMDEC, on fait
le produit des 3 notes obtenues pour calculer la criticité, elle se calcule par le produit
suivant :
Solution Solution
Risque Cause Effet G F D C
Préventive curative
-Mauvaise définition
La mauvaise
-Le maitre d’ouvrage des objectifs du
exprime de façon projet.
analyse du Reformuler
imprécise ses -Cahier des charges
besoin exprimée 3 2 3 18 l’expression du
besoins. ne correspond pas
par le maitre besoin
-Mal compréhension aux besoins exprimés
d’ouvrage
du besoin par le maitre
d’ouvrage.
Nouer une Réunion avec
Manque de -Travail demandé
Perte d’efficacité 3 2 4 24 relation d’entente l’encadrant
motivation non consistant.
avec l’équipe de professionnel.
Page | 35
-Environnement de travail et le
travail non motivant. personnel.
Utilisation des Utilisation des
Résultats non S’assurer des
données fichiers non données en les
représentatifs.
erronées actualisés. 4 4 2 32 validant avec les
responsables.
Sous-estimation de Instaurer à la fin
l’importance de la Non-respect du délai de la journée un
Manque de Planning accélérer
planification de réalisation de 3 4 1 12 bilan sur l’état
planification pour se rattraper.
préalable ou projet. d’avancement du
dépendance. projet.
Perte de toute
Télécharger vers
information peut
Perte des Google Drive une
documents
retarder 4 2 2 16 copie de chaque
considérablement les
document.
délais du projet.
-Surcharge de travail Recherche à
sur les personnes Savoir demander nouveau
Difficulté dans censées de fournir Manque de fiabilité l’information l’information en
l’information. dans l’analyse du
la recherche des 4 4 2 32 (Manière, adoptant une
d’information -Résistance des sujet. temps…) manière plus
magasiniers à fournir efficace et plus
les informations diplomate.
nécessaires.
Tableau 6: Analyse AMDEC du projet
Tableau d’évaluation de la criticité

Couleur Intervalle de criticité Evaluation de criticité
Rouge 24-32 Inacceptable
Marron 14-18 Acceptable
Verte 10-14 Faible
Tableau 7: Evaluation de la criticité
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III) Diagnostic de l’existant
III-1) Situation actuelle : flux d’import (MP et emballage vide) :

DECHARGEMENT PARTIEL
FLUX MP
SP 1 FLUX MP EP SP 2
Logroño FLUX MP et
EMB VIDE
FLUX MP
Excés EMB SP 3
Figure 17: Flux d’import actuel
Le flux d’import se fait de Logroño vers SP1 et SP2, il y a un déchargement partiel entre
les deux usines c'est-à-dire de SP1 vers SP2 ou de SP2 vers SP1 ainsi que de SP1 vers entre
usine. L’excès d’emballage en l’envoie directement vers SP3.
Flux d’import actuel
Avantages Inconvénients
 Saturation
 Risque d’écart
 Niveau de Gerbabilité Dangereux
 Impossibilité de Respecter les Ubications
 Proximité de Matières Premières  Non-respect FIFO
 Inventaire non fiable
 Flux Complexe
Tableau 8: Caractéristiques de Flux d’import actuel
Page | 37
III-2) Situation actuelle flux d’export (MP et emballage vide) :
Figure 18: Flux d’export actuel
Flux d’export : en envoie le PF de Renault de SP2 vers SP1, la révision de qualité de polo se fait
à SP3, l’expédition se fait à travers les trois usines vers Logroño.
Flux d’import actuel
 Problème de déclaration de production
 Flux Confondu
 Disponibilité des Quais
 Risque d’erreurs dans les envoie
 Mauvais Acheminement des Marchandises
Tableau 9: Caractéristiques de Flux d’export actuel
Page | 38
III-3) SIPOC des processus : Import/ Export

III-3-1) Définition :
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les
éléments pertinents associés à un processus.
(S) : les fournisseurs

(I) : les entrées
(P) : son périmètre (frontières, début et fin)
(O) : les sorties
(C) : les clients
Figure 19: Diagramme SIPOC
III-3-2) Les Etapes pour compléter un diagramme SIPOC :
Commencer par identifier le processus P et donner un non descriptif.

Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définit (cartographie).
Identifier les sorties O du processus.
Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus.
Identifier les entrés I qui sont requise par les entrées du processus.
Identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus.
Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliquées dans le
processus.
Le diagramme SIPOC du processus logistique est représenté dans l’annexe 1.
Page | 39
IV) Définition du problème :
La question adressée au début du stage a été « Comment construire un LAY-OUT qui va

respecter le FIFO ? Comment laisser une traçabilité afin de maitriser le flux logistique ? ».
Afin de répondre au mieux à la problématique, nous avons suivi un raisonnement

déductif, en commençant par un diagnostic de l’existant afin de déceler les problèmes
rencontrés et cerner le projet, et nous avons abouti aux problèmes à traiter suivants.
IV-1) Formulation du problème « QQOQCP » :
Le QQOQCP permet d’obtenir rapidement une convergence de compréhension et de

nécessité d’action collective. Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de
n’oublier aucune information connue.
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QQOQCP
Qui ? Le service logistique et les ingénieurs stagiaires : IMANI

Samir/KOBBI Abdellah
La restructuration des flux logistique et la gestion de stock

Quoi ? et le passage d’un état de désordre à un état optimisé
Où ? La société Standard Profil Tanger
Lorsqu’on a détecté :
Quand ?  La saturation des magasins
 Flux complexe
Par la réclamation des responsables de production à

Comment? propos de l’indisponibilité des quelques références
 Eviter le retard de livraison

Pourquoi?  Eviter l’arrêt de chaine de production
 Clarifier le flux
Figure 20 : Définition et formulation du problème « QQOQCP »
Page | 41
IV-2) Recherche intuitive :
Le plan d’action suivant est le résultat d’un brainstorming effectué avec le manger et
l’encadrant professionnel :
Création d’un premier filtre au niveau d’import.
Recruter des nouvelles caristes.
Assurer des nouveaux moyens de manutention.
Utiliser des nouveaux moyens d’inventaire.
Définir pour chaque référence un espace standard.
Amélioré le taux d’occupation des surfaces.
Une connexion selon l’espace calculé.
IV-3) Analyse fonctionnelle :
Il s’agit dans cette étape d’identifier clairement les éléments à étudier et leurs fonctions.
IV-3-2) Diagramme de bête à cornes (Enoncé du besoin) :
Le principe de l’outil « bête à corne » c’est de déterminer les exigences
fondamentales, et cela à l’aide des fameuses trois questions. : A qui l’action rend-elle service
? Sur quoi agit-elle ? et dans quel but ?
A qui l’action rendre elle service ? Sur quoi agit-elle ?
Département Complexité des flux.

logistique Désordonnément de
stock
Optimisation des flux logistique.

Optimisation de la surface.
Dans quel but ?
La maitrise des flux physique et informatique

L’organisation et la standardisation des zones de stockages
Figure 21: Diagramme bête à corne
Page | 42
IV-3-2) Diagramme PIEUVRE (ou diagramme des interactions) :
Le diagramme de la figure suivante sert à exprimer les fonctions, il permet également

de bien identifier l’environnement d’évolution du système et de déterminer avec précision et
concision les relations entre le système et son environnement.
Département
logistique Surface
Flux
physique
FP1 FP2
FP3 Caristes
Optimisation des flux
Budget
logistique.
FC6
Optimisation de la FC1
surface. Sens de
Temps FC5 circulation
FC2
FC4 FC3
Sécurité
Manutention Emballages/
Qualité
Figure 22: Diagramme pieuvre
FP : Fonction principale
FC : Fonction contrainte
Fonctions Enoncé des fonctions
FP1 Minimiser le chevauchement des flux physiques interne
FP2 Optimiser la surface de magasin
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FP3 Assurer l’engagement des caristes
Prendre en considération le sens de circulation des moyens de manutention

FC1
dans les allées
FC2 Assurer la sécurité des caristes
FC3 Assurer la qualité des emballages
FC4 Respecter les règles de manutention
FC5 Respecter le temps d’engagement des caristes
FC6 Respecter le budget alloué au magasin
Tableau 10: Fonctions de service et contraintes
Conclusion :
Pour cerner le projet dans sa totalité, nous avons procédé en premier lieu à une analyse
de l’existant, grâce à l’approche du Lean Manufacturing « Gemba », qui nous a permis
d’effectuer une constatation sur terrain pour implanter la nouvelle structure des magasins, ceci
nous a permis de détecter plusieurs lacunes et problèmes rencontrés lors de l’implantation du
projet. Ainsi cette étape avait pour mission de définir le problème, et à l’aide de l’outil
QQOQCP et de l’analyse fonctionnelle, nous avons exprimé le besoin en termes de services
attendus. Ce qui précède, va-nous servir comme une éventuelle introduction à la partie suivante
qui va détailler les différentes étapes du déroulement du projet.
Page | 44
Chapitre III: Mesurer et analyser les causes et les problèmes rencontrés
Le chapitre suivant est dédié à la mesure et l’analyse

des causes des problèmes rencontrés.
Plan :
 Evaluation des processus actuels
 Identification des causes origines des problèmes
 Procédures et maitrise
Page | 45
I) Evaluation du processus actuel :
Afin d’identifier les causes racines et les problèmes rencontrés, le diagramme 6M s'est
avéré efficace dans notre cas de problème.
Pour ce faire, nous allons incriminer les catégories des causes suivantes :
Main d’œuvre :
Consiste à voir si les compétences et les expériences des caristes sont à la
hauteur.
Matériel :
Destiné à étudier l’emplacement des chariots et la circulation des engins …
Milieu :
Sert à traiter l’insuffisance de la surface et l’encombrement des allées.
Méthodes :
Pour être plus précis, les méthodes et les techniques auront une incidence
sur le résultat de l'action. Nous en prenons en considérations les flux physiques,
l’engagement des caristes…
Matière :
Tout ce qui concerne les inputs qui provoquent un impact. Il s’agit des
nouvelles références qui seront intégrés lors de l’implantation du projet.
Management :
Tout ce qui concerne les méthodes d’encadrement, style de commandement,
délégation …
Page | 46
Figure 23: Diagramme ISHIKAWA
Page | 47
II) Identification des causes origines des problèmes :

L’étape « Analyser » de la démarche DMAIC, constitue l’étape la plus importante dans
l’étude de notre projet, car elle nous a aidé à déceler les causes racines, dans cette étape nous
avons utilisé AMDEC Flux.
II-1) AMDEC Flux :

La réalisation d'une AMDEC suppose le déroulement de la méthode comme suit :
La constitution d'un groupe de travail
L'analyse fonctionnelle du procédé
L'analyse des défaillances potentielles
L'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité
La définition et la planification des actions

II-1-1) Constitution d’un groupe de travail :
L'AMDEC étant une méthode prédictive, elle repose fortement sur l'expérience. Il est
donc nécessaire de faire appel à des expériences d'horizons divers afin de neutraliser l'aspect
subjectif des analyses, ce groupe est composé de :
Manager logistique, Responsable magasin, moi et mon binôme.
II-1-2) L’analyse fonctionnelle du procédé :

Avant de se lancer dans l’étude de défaillance, une analyse fonctionnelle est nécessaire
pour décortiquer le système logistique, et pour se faire nous sommes base sur le diagramme de
flux (Appropriée pour l’analyse interne du système logistique de la société).
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Fournisseur
Manutention
Manutention Manutention
Transfert en
Réception et
zone de Stockage Production Livraison
Vérification
stockage
Flux informationnel
Flux physique Client
Flux interne
Figure 24: Représentation des différents flux
II-1-3) L’analyse des défaillances potentielles :
Il s'agit d'identifier les schémas du type
Cause Mode de Effet

défaillance
Figure 25: Analyse de défiances
Le mode de défaillance :
Il concerne la fonction et exprime de quelle manière cette fonction ne fait plus ce qu'elle
est sensée faire. L'analyse fonctionnelle recense les fonctions, l'AMDEC envisagé pour
chacune d'entre-elles sa façon (ou ses façons car il peut y en avoir plusieurs) de ne plus se
comporter correctement.
Page | 49
Faculté des sciences et techniques de Tanger
La cause :
C'est l'anomalie qui conduit au mode de défaillance. La défaillance est un écart par
rapport à la norme de fonctionnement. Les causes trouvent leurs sources dans cinq grandes
familles. On en fait l'inventaire dans des diagrammes dits "diagrammes de causes-effets"
Figure 26: Diagramme de causes-effets
L'effet :
L'effet concrétise la conséquence du mode de défaillance. Un effet peut lui-même devenir

la cause d'un autre mode de défaillance.
II-1-4) L'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur

criticité :
L'évaluation se fait selon trois critères principaux : Gravité, Fréquence et détection.

Chaque critère est évalué dans une plage de notes, qu’on fixe entre 0 et 5. (Plus la note est
élevée, plus sa sévérité est grande).
La détection : se traduit par la probabilité que le mode de défaillance ou la cause atteigne
un secteur de fabrication en aval. La détection est assurée soit par le control visuel, les
relances, des alertes ou par la mesure. L’échelle de cotation est sur 4.
La gravité : est notée sur 5, en fonction de la non-conformité si elle atteint le client interne
(secteur de fabrication en aval), ou bien elle peut atteindre le client final (utilisateur du
produit).
La fréquence : représente la probabilité d’apparition, notée sur 4.
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Gravité Fréquence Détection
1 : Sans conséquences 1 : Détection efficace

1 : moins de 1 fois par an
2 : Indispose 2 : Moyennement efficace
2 : une fois par mois (de 6jrs à 20jrs)
3 : mécontent 3 : Peu efficace
3 : une fois par semaine de (2 à 5jrs)
4 : très mécontent 4 : Détection inefficace ou sans
4 : une fois ou n fois par jour
5 : catastrophique détection
Tableau 11: Barème de cotation AMDEC Flux
II-1-5) La définition et la planification des actions :
La finalité de l'analyse AMDEC, après la mise en évidence des défaillances critiques,

est de définir des actions de nature à traiter le problème identifié. D’après cette analyse, on
remarque que dans le tableau suivant les modes des défaillances qui dépassent le seuil de
criticité impacte directement les fonctions réception et livraison, donc comme actions
préventives, l’équipe s’est mis d’accord sur l’établissement des procédures de travail pour
maitriser ces modes de défaillances.
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Criticité =
Mode de G×F×D
Fonctions Causes Effets Détection Action
défaillance
G F D C
Retard
Retard de Réclamation
du fournisseur
livraison des Rupture de stock 3 2 1 6 du service Relances fournisseur
Retard du
MP production
transporteur
Ignorance du
personnel des
Emballages
modes de
endommagés
chargement ou
Déclanchement
Déchargement absence du De façon
d’une 2 2 4 16 former le personnel
arbitraire mode opératoire Visuelle
commande plus
de
Réception couteuse (frais
déchargement
supplémentaires)
sur le poste de
travail
Sous
responsabilité Retard/arrêt de Réception
Pièces et
fournisseur. (lot production Non- quantitative
emballages
non conforme ; conformité des et
non- 5 2 3 30 Procédure de réception / Contrôle de qualité
chargement non pièces usinées si qualitative
conformes
conforme ; l’anomalie n’est pour chaque
(qlt/qté)
commande pas détectée. lot.
incomplète)
Espace de Désordre du
Stockage stockage très stock Non-
Tournées de
Stockage arbitraire des réduit et mal respect de 3 4 2 24 Introduction de l’enregistrement « FIFO »
contrôle
MP organisé l’enchainement
Absence des FIFO des MP
Page | 52
procédures et
modes
opératoires
Nouvelle
Visuel
Conditions de commande plus
MP Réclamation
stockage couteuse 3 1 1 3
endommagés du service
défavorables Retard de
production
production
Arrêt ou retard
de production.
Retard ou
absentéisme du Coûts de
transport. transport très
Indisponibilité élevés
Retard de Contrôle
Livraison des moyens de réclamation 5 3 2 30 Procédure de livraison
livraison Visuel
manutentions. client Pénalités
Produits finis imposées par le
non- conformes. client
Faux
chargement des
produits finis.
Moyens de
Moyens de
manutention ne Arrêt du flux De façon
Manutention manutentions 2 1 1 2 Maintenance préventif
sont pas physiques Visuelle
indisponibles
maintenus
Page | 53
Personnel n’est
pas informé par
Personnel
réalisation les méthodes de Manipulations Etablir des objectifs pour chaque équipe de travail
n’est pas
des travail ou n’est incorrectes Taux De façon pour ajouter de la concurrence entre les équipes et se
impliqué dans 4 2 3 24
opérations pas sensibilisé de non- Visuelle montrer reconnaissant envers eux des primes de
la réalisation
logistiques de l’importance conformité élevé rendements
des tâches
des tâches qui
lui sont affectées
Blocage du
Blocage du Arrêt des
Diffusion système De façon
flux réceptions et des 2 2 4 16 Améliorer le système d’informatique
d’information d’enregistrement Visuelle
informationnel livraisons
administratif
Tableau 12: Analyse AMDEC Flux
Page | 54
III) Procédures et maitrise :

III-1) Procédure de réception :
La société réceptionne principalement les emballages vides et la MP.

III-1-1) Procédure de réception des emballages vides et la MP :
La réception des emballages vides passe par les étapes illustrées sur le schéma suivant :
L’arrivée camion est la première étape qui consiste à guider le chauffeur et lui montrer la fausse
de déchargement, ensuite la préparation au déchargement en récupérant les documents de
transport (le bordereau de livraison, CMR). Après il faut décharger les marchandises et les
enregistrer dans la base de données informatique, par la suite il faut transférer la MP en zone
de stockage. Au cas où il y a des litiges, on les gère en fonction du genre, c'est-à-dire si le défaut
est quantitatif : il faut réclamer au fournisseur et s’il est qualitatif : il faut réclamer au client et
garder des photos ou des données qui exprime l’anomalie.
Déchargement Prendre en charge la

préparation à la marchandise réaliser
Arrivée du camion
récupération des les contrôles liés à la
documents (BL,CMR) réception
Transfert de la
Enregistrement
marchandise en zone Gestion des litiges
administratif
de stockage
Quantitative :
réclamation Fr
Qualitative : réserve
CMR et réclamation clt
Figure 27 : Schéma de réception des emballages vides
III-1-2) Procédure détaillée de réception des emballages vides et la

MP :
Objet :
Cette procédure décrit les différentes étapes à suivre lors de la réception des
emballages vides et MP au sein STANDARD PROFIL. (Voir annexe 8)
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Destinataires :
Cette procédure est destinée aux personnels responsables de la réception au sein de la
STANDARD PROFIL.
Domaine d’application :
Cette procédure s’applique à la réception des emballages et MP.
Documents de référence :
Cette procédure se base sur les documents : bon de réception, fiche des instructions
de réceptions standard.
Contenue:
Arrivée camion :
Accueil du conducteur.
Déchargement :
Il faut récupérer les documents suivants : le Bordereau de Livraison et le CMR. Il faut
préparer les moyens de déchargement : les chariots élévateurs. Surveiller le déchargement des
emballages du camion. (Voir annexe 9)
Réaliser les contrôles liés à la réception :
Le contrôle est une opération qui consiste à vérifier si les articles reçus sont conformes
aux prescriptions émises dans la demande d’achat. D’une manière générale, le contrôle des
articles est à la fois qualitatif et quantitatif. Il faut contrôler quantitativement la marchandise et
indiquer sa quantité. Il faut contrôler la qualité suivant le manuel qualitatif.
Toutefois, lorsque le magasinier se trouve face à une énorme quantité d’un article, le
contrôle qualitatif peut être appliqué sur des échantillons, il faut contrôler sur chaque conteneur.
La réception effective des articles ainsi que les réserves sont notées sur le bon de réception.
Enregistrement administratif :
Il faut enregistrer la réception des emballages vides et MP sur le logiciel SAP, et éditer
les étiquettes. (Voir annexe 10)
Transfert des emballages en zone de stockage :

Les emballages doivent être entreposés correctement à l’aide des moyens de
manutentions adaptés (chariot élévateur, transpalette et gerbeur), en respectant les instructions
indiquées dans la fiche des instructions des réceptions standard.
Gestion des litiges:
Il faut préparer, réaliser et envoyer, aux fournisseurs, les documents nécessaires (la réclamation,
les photos qui montrent clairement l’anomalie constatée) pour la déclaration des anomalies.
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Conclusion :
Les étapes « Mesurer et Analyser » de la démarche DMAIC, constituent les étapes les
plus importantes dans l’étude de notre projet, car elles nous ont aidé à déceler les causes racines
de l’impact négatif de l’état actuelle sur les flux logistiques, et cela va nous facilite par la suite
la proposition du plan d’actions que nous allons mettre en œuvre dans le chapitre qui suit.
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Chapitre IV : Améliorer en résolvant les problèmes
Afin de remédier aux problèmes déjà cités

précédemment, et atteindre les objectifs bien attendus de
ce projet, notre étude va se prolonger sur le choix des
actions mélioratives qui seront traitées dans ce chapitre.
Et comme tout projet, une estimation des gains prévus
s’est avérée nécessaire afin d’extraire les gains tangibles
et intangibles de notre projet.
Plan :
 Plan d’action du projet
 Action 1 : Choix du Scénario Import/Export
 Action 2 : Gestion des stocks
 Estimation des Gains
 Conclusion et Perspectives
Page | 58
Introduction :
La phase « Améliorer » représente d’une façon concrète les améliorations proposées et

mises en place pour remédier aux anomalies extraites dans la phase précédente. En premier lieu,
nous allons présenter le plan d’action du projet en spécifiant le pilote et la durée de chaque
action. Ensuite, nous allons présenter une description de chaque action réalisée.
I) Plan d’action du projet :
Problème Cause Action Délai Pilote

-Flux confondu
-Implantation d’un nouveau
-Mauvais acheminement Equipe
Complexité du scénario d’import et d’export 15 jours
des marchandises logistique
flux plus simple.
-Inventaire non fiable ce

qui génère un
approvisionnement non -Restructuration des
fiable magasins et la
Désordonnément Equipe
-Problème de déclaration standardisation des zones de 2 mois
des stocks logistique
de production stockage pour chaque
-Manque de standard à référence.
respecter
-Etablir des objectifs pour

-Personnel n’est pas
Personnel n’est chaque équipe de travail
informé par les méthodes
pas impliqué pour ajouter de la
de travail ou n’est pas Equipe
dans la concurrence entre les 1 mois
sensibilisé de logistique
réalisation des équipes et se montrer
l’importance des tâches
tâches reconnaissant envers eux des
qui lui sont affectées
primes de rendements
-Introduction de
MP -Conditions de stockage Equipe
l’enregistrement 1 mois
endommagés défavorables logistique
« FIFO »
Page | 59
-Instruction de réception
standard
-Maintenance préventif
Moyens des -Choix d’un autre
-Moyens de manutention Equipe
manutention fournisseur pour assurer des 1 mois
ne sont pas maintenus logistique
indisponibles moyens de manutention de
bonne qualité.
Tableau 13: Plan d’action du projet
II) Action 1 : Choix du Scénario Import/Export :

Après avoir évalué la criticité des causes des problèmes précités, il nous apparaît
clairement la saturation de stock et la complexité des flux logistique, car il n’y a pas un standard
à respecter en plus le scenario d’import et d’export actuel est très complexe. Pour surmonter
ces contraintes nous étions obligés à établir un scénario plus convenable et simple.
En effet pour établir un bon scénario nous avons fait un brainstorming avec l’équipe
logistique, enfin nous étions face à deux scénarios.
Donc il faut fixer un choix par l’élimination de l’autre.
II-1) Scénario 1 :
Logroño
EMB VIDE
SP 1 SP 2
MP
IMPORT
SP 3
Figure 28: Flux d’import
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Import du MP et EMB vide de Logroño vers SP3 qui joue le rôle d’un premier filtre après on
alimente SP1 et SP2.
Flux d’import sur SP3
 Consolider les imports sur une seule zone

 Créer un 1ére filtre pour les imports
 Un suivi constant doit être mis en place
 Alimentation d’une boucle
pour assurer la connexion
 Une meilleur identification et localisation
 Besoin de moyens pour les connexions
 Gestion d’espace Amélioré
 Une meilleure visibilité sur les critiques
 Une connexion calculée selon l’espace
disponible
Tableau 14: Caractéristique de flux d’import 1
Logroño
VIDE
EMB
PF
SP 1 SP 2
Export
SP 3
Figure 29: Flux d’export 1
Pour le scénario d’export le flux d’export se fait directement de SP3 vers Logroño.
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Flux d’export
 Risque de décalage des plannings

 Consolider les exports sur une seule zone
d’expédition en cas de déviation du
 Une meilleur identification et localisation
planning
 Proximité de Matières Premières
 Flux d’information important pour assurer
 Inventaire fiable
les expéditions
 Gestion d’espace Amélioré
 Besoin imminent du système sur le Sp3
Tableau 15 : Caractéristique de flux d’export 1
II-2) Scénario 2 :
SP1 Logroño SP2
Export PF, EMB vide

Import : MP, EMB vide
SP 3
Figure 30: Flux d’import/d’export 2
Le 2éme scénario proposée : l’import et l’export se fait à travers chaque usine directement
avec Logroño.
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Flux Import / Export
 Solution très chère

 Manque d’espace
 Flux simple  Rupture des stocks
 Inventaire fiable  Niveau de Gerbabilité Dangereux
 Impossibilité de Respecter les Ubications
 Non-respect FIFO
Tableau 16 : Caractéristique des flux d’import/d’export 2
II-3) La matrice de prise de décision :

Après avoir cité les solutions à mettre en œuvre on est face à choisir un scénario le plus
adéquat pour la société. Faire le bon choix doit suivre une méthode raisonnable et fiable. C’est
pour cela que nous avons choisi d’utiliser la matrice de prise de décision, comme un outil
managérial et arbitral rationalisant et synthétisant le poids des critères, sur lesquelles il faut se
baser pour évaluer les alternatives possibles.
Pour la prise de décision, nous avons choisi les critères que nous jugeons importants
avec un coefficient de 2 : moins important à 4 : plus important représentant la pondération
de chaque critère. Chaque critère est évalué selon une échelle de 1 : minimum à 4 :
maximum. D’ailleurs, le choix rationnel est celui ayant la somme des notes pondérées la plus
élevée. Ci-dessous, la matrice de prise de décision :
Critères Gestion des flux Rupture de stock Besoin des moyens Cout Total
Coefficient
x4 x3 x2 x4
d'importance
Scénario 1 3 12 4 12 2 4 4 16 44
Scénario 2 4 16 2 6 4 8 1 4 34
Tableau 17: Matrice de décision
Page | 63
Ainsi la décision favorable est le Scénario 1
 Plan d’action
Après que nous nous sommes mis d’accord sur le scénario 1, nous avons programmé
une réunion élargie, nous avons eu l’opportunité de présenter notre solution afin qu’elle soit
validée. Et après avoir présenté les raisons sur lesquelles nous nous sommes basées lors de
notre processus de prise de décision. Fixer un plan d’action détaillé de la solution en prenant
en considération les contraintes de manutention, de l’organisation ainsi que le déroulement
de la vie de production.
III) Action 2 : Gestion des stocks

Une des missions principales de tout logisticien est de savoir gérer son stock avec
efficacité. Les enjeux sont de servir au mieux le client pour une satisfaction optimale tout en
maintenant les coûts de stockage les plus bas possible. Avant de parler de gestion des stocks,
il faut commencer par définir le stock. Dans l’entreprise Standard Profil, les stocks sont
composés de :
Des matières premières MP.

En cours de fabrication(semi-fini).
Destinés à la vente (PF).
Défectueux, destinés à être réparés (NOK).
Emballages vides.
Tout d’abord pour gérer les stocks de la société on a rassemblé toutes les références des
MP, puis on a utilisé le diagramme Pareto pour classer les références en trois catégories (HR,
MR, LR), nous traitons le projet FORD FOCUS C519 comme exemple, pour s’assurer que le
diagramme Pareto est convenable dans notre situation, nous avons calculé l’indice de Gini.
Pour son application dans le domaine de la logistique, la formule de calcul de l'indice de

Gini est :
𝐱×𝟏𝟎𝟎
∑𝐧
𝐢=𝟏 𝐘𝐢× 𝐧
𝐆= Avec ∑𝐧𝐢=𝟏 𝐘𝐢 : Somme des pourcentages cumulés progressifs
𝟓𝟎𝟎𝟎
Page | 64
X : un article n: nombre d'articles
 Un indice de Gini <0,6 signifie qu'il faut changer de critère

 Un indice de Gini >0,6 est bon signe
Il faut atteindre un indice de Gini compris entre 0 et 1.
Projet Référence Description CMD

7411001140 guia base y lujo tras y wg 3 429
7491001140 lam int 3 429
7400001030 guia base 2 057
7494001030 lam ext base 2 057
7414001140 guia base y lujo tras y wg 1 886
7414001030 guia base y lujo 1 715
7491001030 lam int 1 715
7460001030 guia lujo 1 372
7497001030 lam ext lujo 1 372
7411001030 guia base y lujo 1 143
7400001140 guia base 1 132
7494001140 lam ext base 1 132
713 Ford Focus C519
7415001140 guia base y lujo tras y wg 943

INSER. ENCAP. DCHA. PP 30 FV
209176 943
TPE PES 0,5
INSER. ENCAP. IZQ. PP 30 FV TPE
209175 943
PES 0,5
7400001350 guia base 926
7496001350 guia base y lujo 926
7494001350 lam ext base 926
7460001140 guia lujo 754
7497001140 lam ext lujo 754
7409001030 guia base y lujo 686
EMBELL. AC. INOX. GUIA DEL.
209138 686
IZQ. C519
EMBELL. AC. INOX. GUIA DEL.
209139 686
DCHA. C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. DEL.
209134 686
IZQ. C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. DEL.
209135 686
DCHA. C519
7460001350 guia lujo 617
7497001350 lam ext lujo 617
209101 CRISTAL PRIVACY DCHO. 4/5P 566
209100 CRISTAL PRIVACY IZQ. 4/5P 566
7464001140 guia base y lujo tras y wg 471
Page | 65
209105 CRISTAL PRIVACY DCHO. WG 463

209104 CRISTAL PRIVACY IZQ. WG 463
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS.
209140 377
IZQ. C519
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS.
209141 377
DCHA. C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS.
209136 377
IZQ. C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS.
209137 377
DCHA. C519
209099 CRISTAL VERDE DCHO. 4/5P 377
209098 CRISTAL VERDE IZQ. 4/5P 377
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS I
209142 309
WAGON C519
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS D
209143 309
WAGON C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS I
209144 309
WAGON C519
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS D
209145 309
WAGON C519
209103 CRISTAL VERDE DCHO. WG 309
209102 CRISTAL VERDE IZQ. WG 309
Tableau 18: Table des références Ford Focus C519
Projet Référence Description CMD Ordre % %Cumulé Catégorie

7411001140 guia base y lujo tras y wg 3 429 1 8.39 8.39 A
7491001140 lam int 3 429 2 8.39 16.78 A
7400001030 guia base 2 057 3 5.03 21.82 A
7494001030 lam ext base 2 057 4 5.03 26.85 A
7414001140 guia base y lujo tras y wg 1 886 5 4.62 31.47 A
7414001030 guia base y lujo 1 715 6 4.20 35.66 A

713 Ford Focus C519
7491001030 lam int 1 715 7 4.20 39.86 A
7460001030 guia lujo 1 372 8 3.36 43.22 B
7497001030 lam ext lujo 1 372 9 3.36 46.58 B
7411001030 guia base y lujo 1 143 10 2.80 49.37 B
7400001140 guia base 1 132 11 2.77 52.14 B
7494001140 lam ext base 1 132 12 2.77 54.91 B
7415001140 guia base y lujo tras y wg 943 13 2.31 57.22 B

INSER. ENCAP. DCHA. PP 30 FV TPE PES
209176 0,5
943 14 2.31 59.53 B
INSER. ENCAP. IZQ. PP 30 FV TPE PES
209175 0,5
943 15 2.31 61.84 B
7400001350 guia base 926 16 2.27 64.10 B
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7496001350 guia base y lujo 926 17 2.27 66.37 B
7494001350 lam ext base 926 18 2.27 68.63 B
7460001140 guia lujo 754 19 1.85 70.48 B
7497001140 lam ext lujo 754 20 1.85 72.32 B
7409001030 guia base y lujo 686 21 1.68 74.00 B

EMBELL. AC. INOX. GUIA DEL. IZQ.
209138 C519
686 22 1.68 75.68 B
EMBELL. AC. INOX. GUIA DEL. DCHA.
209139 C519
686 23 1.68 77.36 B
EMBELL. AC. INOX. LAM. DEL. IZQ.
209134 C519
686 24 1.68 79.04 B
EMBELL. AC. INOX. LAM. DEL. DCHA.
209135 C519
686 25 1.68 80.72 C
7460001350 guia lujo 617 26 1.51 82.23 C
7497001350 lam ext lujo 617 27 1.51 83.74 C
209101 CRISTAL PRIVACY DCHO. 4/5P 566 28 1.39 85.12 C
209100 CRISTAL PRIVACY IZQ. 4/5P 566 29 1.39 86.51 C
7464001140 guia base y lujo tras y wg 471 30 1.15 87.66 C
209105 CRISTAL PRIVACY DCHO. WG 463 31 1.13 88.79 C
209104 CRISTAL PRIVACY IZQ. WG 463 32 1.13 89.93 C

EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS. IZQ.
209140 C519
377 33 0.92 90.85 C
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS. DCHA.
209141 C519
377 34 0.92 91.77 C
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS. IZQ.
209136 C519
377 35 0.92 92.70 C
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS. DCHA.
209137 C519
377 36 0.92 93.62 C
209099 CRISTAL VERDE DCHO. 4/5P 377 37 0.92 94.54 C
209098 CRISTAL VERDE IZQ. 4/5P 377 38 0.92 95.46 C

EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS I
209142 WAGON C519
309 39 0.76 96.22 C
EMBELL. AC. INOX. GUIA TRAS D
209143 WAGON C519
309 40 0.76 96.98 C
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS I
209144 WAGON C519
309 41 0.76 97.73 C
EMBELL. AC. INOX. LAM. TRAS D
209145 WAGON C519
309 42 0.76 98.49 C
209103 CRISTAL VERDE DCHO. WG 309 43 0.76 99.24 C
209102 CRISTAL VERDE IZQ. WG 309 44 0.76 100.00 C
TOTAL 40863
Tableau 19: Cumul du CMD des MP Ford Focus C519
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On a obtenu ∑𝟒𝟒

𝐢=𝟏 𝐘𝐢 = 𝟏𝟗𝟑𝟖. 𝟑𝟑%
Donc par conséquence :
𝟏 × 𝟏𝟎𝟎
∑𝟒𝟒
𝐢=𝟏 𝐘𝐢 ×
𝐆= 𝟒𝟒 = 𝟎. 𝟖𝟖
𝟓𝟎𝟎𝟎
Et puisque G = 0.88 > 0.6 et 0.6 < G=0.88 < 1
Donc on peut utiliser la méthode ABC.
CUMUL %
CMD (%) Diagramme PARETO
9.00 100.00
8.00 90.00
80.00
7.00
70.00
6.00
60.00
5.00
50.00
4.00
40.00
3.00
30.00
2.00
20.00
1.00 10.00
0.00 0.00
MP
Figure 31: Diagramme de Pareto
Interprétation de la courbe :
Zone A (zone du HR) : 20% des causes présentent 80% de la totalité des réparations.
Zone B (zone du MR) : 30% des causes présentent 15% de la totalité des réparations.
Zone C (zone du LR) : 50% des causes présentent 5% de la totalité des réparations.
On refait la même démarche pour toutes les projets de l’entreprise et on regroupe les
HR, MR et LR après on a essayé d’augmenter le taux d’occupation de chaque zone.
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III-1) Le taux d’occupation de surface :

Vu l’impact direct des flux logistiques sur la surface, nous avons choisi comme indicateur
le taux d’occupation de surface afin de ré-exploiter mieux les zones libres. Pour voir s’il y a
assez d’espace pour des nouvelles références. Pour se faire, nous avons mesuré cet indicateur
par la relation suivante :
Taux d’occupation de surface = Surface occupée / Surface totale
Pour calculer le taux d’occupation de surface on a dimensionné chaque conteneur afin de

commencer la restructuration des stocks.
face coté hauteur

Emballage Type
(en cm) (en cm) (en cm)
A Palette 98 114 12
B Conteneur 98 118 73
C ALU 82 118 112
D Conteneur 100 120 93
E Conteneur 100 120 102
F Conteneur 100 120 73
G Conteneur 100 120 96
H Conteneur 101 121 96
I Cubitas 122 122 111
J Cubitas 100 122 111
K Cubitas 80 122 111
L Palette 80 125 12
M Conteneur 120 140 72
N Conteneur 80 150 73
O Conteneur 121 161 73
P Conteneur 115 162 98
Q Devanadera 162 162 114
R Conteneur 80 170 73
S Conteneur 80 190 44
Tableau 20: Les types d’emballages
Page | 69
A : 98x114 B : 98x118 C : 82x118
D : 100x120 E : 100x120 F : 100x120
G : 100x120 N : 80x150 M : 120x140
L : 80x125 K : 80x122 J : 100x122
Page | 70
I : 122x122 H : 100x120 O : 120x160
P 115x162 Q : Devanadera R 80x170
S 80x190
Tableau 21: Aide Visuel
Après le dimensionnement des conteneurs on a établi un tableau pour calculer le taux

d’occupation de surface de chaque zone :
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Zone Surface Total (m2) Surface occuper(m2) Taux d’occupation

A1 48.8 47.52 97.4%
A2 26.62 23.49 88.2%
A3 17.74 15.66 88.2%
A
A4 39.44 30.92 78.4%
B1 24.35 23.28 95.6%
B B2 24.35 20.58 84.5%
C1 100.07 94.24 94.2%
C C2 13.79 11.9 86.3%
D1 13.9 12.23 88%
D
D2 24.17 23.37 96.7%
E1 13.87 10.12 72.9%
E
E2 58.4 46.69 80%
F1 25.53 20.27 79.4%
F
F2 15.19 10.08 66.3%
G1 19.89 16.58 83.4%
G2 6.93 4.54 65.5%
G
G3 6.77 5.64 83.3%
G4 8.71 7.26 83.3%
Tableau 22: Taux d’occupation de surface
L’indicateur de taux d’occupation de surface nous a bien aider pour restructurer les
magasins.
Les Lay-out des magasins ainsi leurs tables des calculs sont représentées dans les
annexes 2,3,4,5,6 et 7.
Page | 72
IV) Estimation des Gains :
IV-1) Gains quantifiables :
Parmi les contraintes d’appliquer la nouvelle structure c’est d’avoir un taux de

remplissage supérieure à 60%, c'est-à-dire il ne faut pas avoir un taux inférieur à 60%. Notre
gain c’est les taux supérieurs au pourcentage indiqué par l’entreprise, comme il est
représenté dans la figure ci-dessous.
100%
92.35%
90.05% 90.25%
90% 88%
78.88%
80% 76.45%
72.85% Seuil
70%
Taux de remblissage
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
zone de stockage
A B C D E F G
Figure 32: Le Taux de remplissage de chaque zone
Page | 73
Surface Taux Surface

Surface Taux Surface Coût à
Zone Total d’occupation à
occupé(m ) d’occupation
2 total gagner/ans
(m2) par zone gagner
A1 48,8 47.52 97.4%

A2 26,62 23.49 88.2%
A 88% 132,6 37,128 19603,58
A3 17,74 15.66 88.2%
A4 39,44 30.92 78.4%
B1 24.,35 23.28 95.6%
B 90,05% 24,35 7,317175 3863,46
B2 24,35 20.58 84.5%
C1 100,07 94.24 94.2%
C 90,25% 113,86 34,44265 18185,72
C2 13,79 11.9 86.3%
D1 13,9 12.23 88%
D 92,35% 38,07 12,315645 6502,66
D2 24,17 23.37 96.7%
E1 13,87 10.12 72.9%
E 76,45% 72,27 11,888415 6277,08
E2 58,4 46.69 80%
F1 25,53 20.27 79.4%
F 72,85% 40,72 5,23252 2762,77
F2 15,19 10.08 66.3%
G1 19,89 16.58 83.4%
G2 6.93 4.54 65.5%
G 78,88% 35,37 6,677856 3525,91
G3 6,77 5.64 83.3%
G4 8,71 7.26 83.3%
Total 60721,19
Tableau 23: Tableau récapitulatif des gains
Après avoir quantifié le gain de la solution proposée, nous avons obtenu le résultat suivant :
Soit un cout à gagner de :
60721.2 € = 607212 MAD
Page | 74
IV-2) Gains non quantifiables :
 Action 1 : Scenario 1
 Amélioration du flux d’import et d’export

 Meilleure visibilité du flux
 Flux simple
 Minimisation des rebuts résulte de matières auxiliaires, matières premières et produit
chimiques non conformes.
 Action 2 : Restructuration des stocks
 Avoir un stock qui peut alimenter la production sans rupture

 Inventaire fiable
 Caristes non chargés
 Réduction de chevauchement des flux logistique interne
 Gestion d’espace améliorer
 Traçabilité
 L’efficience, soit l’élimination de toute forme de gaspillage
 La réactivité c'est-à-dire la vitesse à laquelle le système répond aux perturbations
 Maximisation de la qualité de service logistique
 Minimiser le temps d’alimentation de la production
 Diminuer l’écarts entre le flux physique et le flux d’informations.
 Standardiser le travail des magasiniers et les caristes.
 Mettre à disposition des dirigeants une base de données.
Page | 75
Conclusion et perspectives :
Ce projet, effectué au sein de la Société Standard Profil, a eu pour objet La restructuration

des flux logistique et la gestion des stocks. Nous avons dressé un bilan du travail réalisé durant
la période du stage.
A cet effet, une phase préliminaire a été effectuée dans le but de définir notre
problématique, les objectifs visés ainsi que les enjeux.
Nous avons ensuite justifié le choix de notre démarche de travail, la méthode DMAIC.
Ensuite à la base des outils industriels : diagramme GANTT, diagramme ISHIKAWA,
diagramme PARETO…… et l’indicateur simple et visuel le taux d’occupation de surface. On
a réussi à identifier les différents problèmes existants.
En outre nous avons mesurer et analyser les problèmes chassés par le biais des réunions
organisées, les Brainstorming et les échanges d’idées afin de cibler les problèmes dont on peut
éliminer ou au moins optimiser en prenant en considérations les contraintes liées au projet.
Après, nous avons mis en place les actions correctives et préventives pour les problèmes
choisis, à savoir le changement de Scenario Import/Export, la restructuration et la gestion des
magasins et la réalisation d’une fiche des instructions de réception pour standardiser le travail,
c’est que nous a permet de gagner en surface de 115 m² et un gain quantifiable de 607212MAD.
Vu la contrainte du temps, nous n’avons pas pu établir un suivi des actions proposées.
En fin pour remédier au problème du premier filtre, on nous a recommandé de prolonger la
période de notre stage pour continuer la restructuration du magasin de SP3, vu qu’il existe pas
mal des problèmes qui causent les perturbations quotidiennes.
Page | 76
ANNEXES :
Annexe 1 : Cartographie du processus logistique
Supplier Input Processus Output Custome

r
Logroño SP1, SP2 et Décharger le camion Chariot
SP3
Logroño
Et
Renault
Magasin Stocker le matériel dans la zone SAP Mellousa
de réception Pistolet
Magasin Réceptionner le matériel et faire

Chariot
son entrée dans le système SAP
dans l’emplacement RECE60
Laboratoire Réaliser le contrôle réception Procédure

selon la procédure IINT_0415_T
IINT_0415_TG G
Déplacer le matériel de la zone de

réception vers son endroit défini et Chariot
Magasin le stocker en respectant la règle
d’empilement ainsi que le standard
FIFO
Magasin Placer le matériel au niveau de SAP

système SAP dans l’emplacement Pistolet
TENT2
Entrer dans le système SAP,

transaction ZSTOCK et imprimer la SAP
Magasin
liste actualisée avec toutes les Imprimant
étiquettes de tous les codes
réceptionnés
Page | 77
Coller la liste actualisée de chaque réceptionné

Magasin dans le lot situé au premier rang dans sa zone Liste de Zstock
définie (la liste doit être accessible et visible)
Le premier conteneur à alimenter est celui qui

Magasin a la plus ancienne date de fabrication et ayant Chariot
le plus petit numéro d’étiquette Odette parmi le
lot de la même date de fabrication
Une fois le conteneur est placé dans la ligne de

Magasin production il faut barre son indice
SAP Pistolet
manuellement de la liste et placer le matériel
dans TPRO1 au niveau SAP
Lorsque le matériel est consommé dans la ligne

Magasin SAP Pistolet
de production il faut placer le conteneur dans
CCONSUMO au niveau SAP
Fin
Page | 78
Annexes 2 : LAY-OUT du magasin 1

ZONE G ZONE B ZONE F
ZONE A
ZONE C
ZONE EMB ZONE D
ZONE E
Page | 80
Annexe 3 : table de calcul du magasin 1

Pièces /Unité
Consommation Consommation Dimensions de l'UE Niveaux de nombre
Projet Réf Description CMD Unité d'emballage
(UE/jour) (UE/3.5jour) stockage d'empilements
(UE) Hauteur Face Coté
Ford Cmax
3442000000 Perfil 300 m 1 200 0,25 1 114 162 162 4 1

703
Tubos de
2520010000 100 Ud 1 100 0,09 1 177 100 120 1 1
carton
3462001030 Perfil 2 542 Ud 540 4,71 17 73 98 118 6 3

3462001140 Perfil 2 542 Ud 540 4,71 17 73 98 118 6 3
3463001030 Perfil 1 500 Ud 630 2,38 9 73 98 118 6 2
3463001140 Perfil 1 500 Ud 630 2,38 9 73 98 118 6 2
208241 Alum Del IZQ 700 Ud 800 0,88 4 112 82 118 4 1
Alum Del
208243 700 Ud 800 0,88 4 112 82 118 4 1
DCHA
ALU. TRAS.
208754 DCHA nueva 700 Ud 800 0,88 4 112 82 118 4 1
ref
ALU. TRAS.
208757 700 Ud 800 0,88 4 112 82 118 4 1
Ford Focus
IZQ nueva ref

208490 Hydrocerol 2 Kg 40 0,05 1 50 60 80 1 1
705
2513060000 Cremallera 1 000 Ud 8 064 0,12 1 216 80 120 1 1

3468001350 Perfil 1 027 Ud 616 1,67 6 73 98 118 6 1
3472001350 Perfil 342 Ud 364 0,94 4 73 80 150 6 1
3468001140 Perfil 2 119 Ud 616 3,44 13 73 98 118 6 3
3472001140 Perfil 530 Ud 364 1,46 6 73 80 170 6 1
3473001140 Perfil 786 Ud 1 000 0,79 3 44 80 190 10 1
3472001440 Perfil 1 573 Ud 364 4,32 16 73 80 170 6 3
3468001030 Perfil 3 146 Ud 352 8,94 32 73 80 150 6 6
3474001030 Perfil 1 049 Ud 260 4,03 15 73 80 170 6 3
3475001030 Perfil 1 049 Ud 476 2,20 8 73 80 170 6 2
Page | 81
3471001030 Perfil 629 Ud 1 170 0,54 2 93 98 118 5 1

2533110000 Espuma 320 Ud 2 000 0,16 1 125 120 80 3 1
Hoja de
2533100000 280 Ud 2 000 0,14 1 93 98 118 1 1
Espuma
2518020000 hojas de papel 2 460 Ud 7 200 0,34 2 75 85 120 4 1
2531100000 caja de carton 230 Ud 240 0,96 4 106 88 138 4 1
2532000000 caja de carton 26 Ud 160 0,16 1 130 80 125 4 1
PLANCHA DE
2511740000 690 Ud 1 826 0,38 2 112 85 120 4 1
CARTON
2533000000 plancha 430 Ud 225 1,91 7 113 80 125 4 2
Hoja de
2517950000 500 ud 1 500 0,33 2 210 100 145 1 2
Espuma
2519010000 Fleje Blanco 4 000 m 96 000 0,04 1 192 140 120 1 1
Tubos de
2520060000 0 Ud 9216 0 0 245 80 120 1 0
carton
2532100000 caja con tapa 115 Ud 75 1,53 6 129 88 202 4 2
tapas de
2532200000 115 Ud 160 0,72 3 130 100 145 4 1
carton
2513220000 carton TOPE 230 Ud 2 100 0,11 1 100 103 120 4 1
3800001350 Perfil 1 200 Ud 1 100 1,09 4 73 98 118 6 1
3800001030 Perfil 1 540 Ud 1 100 1,40 5 73 98 118 6 1
3800001140 Perfil 1 200 Ud 1 100 1,09 4 73 98 118 6 1
3800001280 Perfil 880 Ud 858 1,03 4 73 80 150 6 1
3824001350 Perfil 280 Ud 286 0,98 4 73 80 150 6 1
SEAT LEON
hoja de
2533180000 1 767 Ud 9 000 0,20 1 342 100 120 1 1
espuma
706
planchas de
2511950000 115 Ud 680 0,17 1 110 120 4 1
carton
3815001280 Perfil 100 Ud 504 0,20 1 73 98 118 6 1
3814001280 Perfil 200 Ud 330 0,61 3 73 80 150 6 1
hoja de
2533160000 1 500 Ud 37 800 0,04 1 342 100 120 1 1
espuma
hoja de
2533170000 1 500 Ud 16 800 0,09 1 342 100 120 1 1
espuma
2513030000 conformador 5 512 Ud 2 100 2,62 10 120 100 100 3 4
Page | 82
planchas de
2533040000 330 Ud 650 0,51 2 114 93 113 4 1
carton
planchas de
2533030000 331 Ud 490 0,68 3 114 113 154 4 1
carton
2518030000 hoja de papel 1 550 Ud 388 3,99 14 68 100 120 4 4
Distan de
2513250000 10 Ud 221 0,05 1 132 116 118 3 1
carton
planchas de
2511910000 521 Ud 600 0,87 4 105 90 120 4 1
carton
planchas de
2511920000 120 Ud 600 0,20 1 65 110 120 4 1
carton
3862001140 Perfil 910 Ud 1 120 0,81 3 73 80 170 6 1
3814001030 Perfil 1 694 Ud 330 5,13 18 73 80 150 6 3
3819001030 Perfil 125 Ud 1 664 0,08 1 73 80 150 6 1
3817001030 Perfil 935 Ud 560 1,67 6 73 98 118 6 1
3815001030 Perfil 847 Ud 504 1,68 6 73 98 118 6 1
3815001140 Perfil 910 Ud 504 1,81 7 73 98 118 6 2
3814001140 Perfil 1 815 Ud 594 3,06 11 73 98 118 6 2
3824001140 Perfil 300 Ud 286 1,05 4 73 80 150 6 1
3832001140 Perfil 910 Ud 504 1,81 7 73 98 118 6 2
3836001140 Perfil 605 Ud 1 000 0,61 3 73 80 150 6 1
3334000000 Perfil 1 400 m 2 300 0,61 3 114 162 162 4 1
3335000000 Perfil 700 Ud 2 400 0,29 2 114 162 162 4 1
3336000000 Perfil 120 Ud 2 000 0,06 1 114 162 162 4 1
Nissan
707
3337000000 Perfil 120 Ud 7 425 0,02 1 114 162 162 4 1

3340001000 Perfil 120 Ud 360 0,33 2 44 80 190 10 1
3341000000 Perfil 170 Ud 2 800 0,06 1 114 162 162 4 1
Tubos de
2 520 060 000 0 Ud 9 216 0 0 245 80 120 1 0
carton
3487000000 Perfil 3 248 m 1 950 1,67 6 114 162 162 4 2
FIESTA
711
3478000000 Perfil 748 m 1 950 0,38 2 114 162 162 4 1

3476000000 Perfil 14 379 m 2 100 6,85 24 114 162 162 4 6
Page | 83
3477000000 Perfil 1 656 m 1 950 0,85 3 114 162 162 4 1

3479000000 Perfil 544 m 2 100 0,26 1 114 162 162 4 1
3480000000 Perfil 1 089 m 5 600 0,19 1 114 162 162 4 1
7400001030 guia base 2057 312 6,594230769 24 73 80 150 6 4
guia base y
7409001030 686 2000 0,343 2 73 100 120 6 1
lujo
guia base y
7411001030 1143 2100 0,544285714 2 73 100 120 6 1
lujo
guia base y
7414001030 1715 800 2,14375 8 73 100 120 6 2
lujo
7460001030 guia lujo 1372 312 4,396153846 16 73 80 150 6 3
7491001030 lam int 1715 1600 1,071875 4 73 80 150 6 1
7494001030 lam ext base 2057 800 2,57175 10 73 100 120 6 2
7497001030 lam ext lujo 1372 800 1,7145 7 73 100 120 6 2
7400001140 guia base 1132 350 3,233057143 12 73 100 120 6 2
guia base y
7414001140 1886 500 3,7719 14 73 100 120 6 3
Ford Focus C519
lujo tras y wg
guia base y
7415001140 943 1600 0,589359375 3 73 100 120 6 1
lujo tras y wg
713
guia base y
7464001140 471 1400 0,336776786 2 73 100 200 6 1
lujo tras y wg
guia base y
7411001140 3429 2100 1,632857143 6 73 100 120 6 1
lujo tras y wg
7460001140 guia lujo 754 350 2,155371429 8 73 100 120 6 2
7491001140 lam int 3429 1600 2,143125 8 73 80 150 6 2
7494001140 lam ext base 1132 800 1,4144625 5 73 100 120 6 1
7497001140 lam ext lujo 754 800 0,942975 4 73 100 120 6 1
7400001350 guia base 926 350 2,645228571 10 73 100 120 6 2
guia base y
7496001350 926 1500 0,61722 3 73 100 120 6 1
lujo
7460001350 guia lujo 617 350 1,763485714 7 73 100 120 6 2
7494001350 lam ext base 926 1400 0,661307143 3 73 100 120 6 1
7497001350 lam ext lujo 617 800 0,771525 3 73 100 120 6 1
EMBELL. AC.
209138 686 648 1,058333333 4 110 136 114 5 1
INOX. GUIA
Page | 84
DEL. IZQ.
C519
EMBELL. AC.
INOX. GUIA
209139 686 648 1,058333333 4 110 136 114 5 1
DEL. DCHA.
C519
EMBELL. AC.
INOX. GUIA
209140 377 216 1,74625 7 110 114 114 5 2
TRAS. IZQ.
C519
EMBELL. AC.
INOX. GUIA
209141 377 216 1,74625 7 110 114 114 5 2
TRAS. DCHA.
C519
EMBELL. AC.
INOX. GUIA
209142 309 218 1,415642202 5 110 114 114 5 1
TRAS I
WAGON C519
EMBELL. AC.
INOX. GUIA
209143 309 218 1,415642202 5 110 114 114 5 1
TRAS D
WAGON C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209134 686 900 0,762 3 110 124 114 5 1
DEL. IZQ.
C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209135 686 900 0,762 3 110 124 114 5 1
DEL. DCHA.
C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209136 377 900 0,4191 2 110 124 114 5 1
TRAS. IZQ.
C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209137 377 900 0,4191 2 110 124 114 5 1
TRAS. DCHA.
C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209144 309 900 0,3429 2 110 124 114 5 1
TRAS I
WAGON C519
EMBELL. AC.
INOX. LAM.
209145 309 900 0,3429 2 110 124 114 5 1
TRAS D
WAGON C519
Page | 85
CRISTAL
209101 PRIVACY 566 340 1,664073529 6 120 100 84 5 2
DCHO. 4/5P
CRISTAL
209099 VERDE 377 340 1,109382353 4 120 100 84 5 1
DCHO. 4/5P
CRISTAL
209100 PRIVACY IZQ. 566 340 1,664073529 6 120 100 84 5 2
4/5P
CRISTAL
209098 VERDE IZQ. 377 340 1,109382353 4 120 100 84 5 1
4/5P
CRISTAL
209105 PRIVACY 463 340 1,361514706 5 120 100 84 5 1
DCHO. WG
CRISTAL
209103 VERDE 309 340 0,907676471 4 120 100 84 5 1
DCHO. WG
CRISTAL
209104 PRIVACY IZQ. 463 340 1,361514706 5 120 100 84 5 1
WG
CRISTAL
209102 VERDE IZQ. 309 340 0,907676471 4 120 100 84 5 1
WG
INSER.
ENCAP.
209176 DCHA. PP 30 943 900 1,04775 4 73 100 120 6 1
FV TPE PES
0,5
INSER.
ENCAP. IZQ.
209175 943 900 1,04775 4 73 100 120 6 1
PP 30 FV TPE
PES 0,5
Page | 86
Annexe 4 : LAY-OUT du magasin 2
Page | 87
Annexe 5 : table de calcul du magasin 2
Pièces / Dimensions de l'UE

Référence Unité consommation consommation
Description Remarque CMD
MP d'emballage (UE/Jours) UE par 3 jours Hauteur Face Coté
(UE)
3660001030 Perfil 2 800 312 8,97 27,00 73 80 150
3661001030 Perfil 1 420 800 1,78 5,00 73 80 150
3662000000 Perfil devanadera 300 2 000 0,15 1,00 114 162 162
3663001030 Perfil 1 420 1 400 1,01 3,00 73 100 120
3660001140 Perfil 2 800 352 7,95 24,00 73 100 120
3661001140 Perfil 1 420 800 1,78 5,00 73 100 120
3664001140 Perfil 1 420 704 2,02 6,00 73 100 120
3665001140 Perfil 1 420 800 1,78 5,00 73 100 120
3670001030 Perfil 1 000 312 3,21 10,00 73 80 150
3675001030 Perfil 500 800 0,63 2,00 73 100 120
3674001030 Perfil 500 1 400 0,36 1,00 73 100 120
3670001140 Perfil 1 000 352 2,84 9,00 73 100 120
3669001140 Perfil 500 800 0,63 2,00 73 100 120
3666001140 Perfil 1 820 900 2,02 6,00 73 100 120
3671001140 Perfil 500 800 0,63 2,00 73 100 120
3672001140 Perfil 500 1 600 0,31 1,00 73 100 120
Page | 88
Annexe 6: LAY-OUT entre usine
Page | 89
Annexe 7 : tableau des calculs entre usine

Pièces /
Référence Qté d'emballage Qté Moyenne
Unité d'emballage
MP modifiée d'emballage
(UE)
7,204E+09 1 100 352 726
7,204E+09 1 100 352 726
7,209E+09 330 330 330
7,209E+09 594 594 594
7,209E+09 330 330 330
7,209E+09 594 594 594
7,212E+09 1 664 1 120 1 392
7,217E+09 560 224 392
7,217E+09 560 224 392

Seat Ibiza 7,219E+09 504 440 472
7,219E+09 504 440 472
7,219E+09 504 224 364
7,219E+09 504 352 428
7,281E+09 286 168 227
7,281E+09 286 168 227
7,291E+09 504 440 472
7,298E+09 1 000 840 920
7,298E+09 1 000 840 920
7,236E+09 616 594 605
7,237E+09 396 396 396
7,237E+09 396 396 396
7,238E+09 2 990 1 840 2 415
7,231E+09 756 756 756
7,231E+09 756 700 728

Megan 7,235E+09 312 312 312
7,235E+09 312 312 312
7,235E+09 352 352 352
7,231E+09 770 685 728
7,259E+09 1 276 600 938
7,257E+09 768 600 684
3,5E+09 144 144 144
3,513E+09 1 170 1 170 1 170
Renault 3,513E+09 800 800 800
3,547E+09 144 144 144
3,547E+09 144 144 144
Page | 90
Annexe 8 : Instruction de réception Standard
Document des opérations standards – RECEPTION
De: Vérifier la
Date matricule de la
Etape Eléments Début Fin Remorque
A: Ranger les
Processus: Réception
conteneurs
Vérifier la
Réceptionner Vérification
1 matricule de
le camion terminé
la Remorque.
Prendre le
chariot
Décharger le Cacheter le
2 élévateur de
camion CMR
son
emplacement
Vérifier la
Ubication
disponibilité
des Fin de
3 des
conteneurs l'opération
emplacements
réceptionnés
requis
Accepter
Prendre des les
Vérifier la
échantillon et conteneurs
4 qualité des
contrôle Ok et
conteneurs
physique bloquer les
NOK
Equipements et outils de travail Equipement de sécurité requis
- Appareil Photos
- Imprimante
- Chariot élévateur
- Cutter
Chaussures de Combinaison de
- Stylo sécurité travail
- RF Scanner
- PC avec SAP
Page | 91
Annexe 9 : Mode opératoire de déchargement :
Responsable: Opérateur de
Instruction de travail standard
réception
Réceptionner le camion Date de révision: 09/06/2018
Instruction Aide Visuel
1 Vérifier la matricule de la Remorque.
2 Prendre les documents auprès du chauffeur
Ouvrir les deux portes de la remorque l’une

3
après l’autre.
4 CMR cacheté
5 Prendre le chariot élévateur
6 Déchargement du camion.
-------------------------
---------
7 fin de l'opération de réception
-------------------------
---------
Page | 92
Annexe 10 : Procédure d’enregistrement dans SAP
Instruction de travail standard Responsable: Opérateur de réception
Réception dans le système Date de révision: 09/06/2018
Instruction Aide Visuel
1 Scanner le code WIP dans Rfscan.
2 Affichage sur Rfscan.
3 Ubiquer sur le WIP.
4 Affichage sur Rfscan.
5 Valider le conteneur par l'alimentateur.
Page | 93
Envoyer le conteneur pour le

6 consommer
Cas d'erreur dans Rfscan, vérification

7 de l'emplacement de l'étiquette en
utilisant SAP.
8 Insérer la référence sur SAP.
9 Exécuter l'opération de recherche.
10 Voir l'emplacement de l'étiquette.
Page | 94
Bibliographie et Webographie :
[34...40], Rémy LE MOINGE, Supply Chain Management, Dunod, Paris, 2013
[7]. J. FAUCHER, Pratique de l’AMDEC, Dunod, L'usine Nouvelle, édition 2009.
ghttps://stockage.ooreka.fr/comprendre/gestion-stocks
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm
Standard Profil, A propos [en ligne]. Disponible à l’adresse :
http://www.standardprofil.com/en/aboutus/history
https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm
http://www.cat-logistique.com/stocks.htm
https://www.quozpowa.com/forums/logistique-et-transport/t/indice-de-gini-methode-abc/1
Page | 95

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• La société Standard Profil a été créé par Rıfat Kamhi à Istanbul

• La première usine du Groupe, devient opérationnelle et n'a que sept employés.

• Standard Profil de l’Afrique du Sud est lancé

• Standard Profil lance son usine SP Chine à Langf

• SP Mexique devient le premier investissement du groupe Standard Profil en Amérique. L'entreprise

I-2) Présentation de Standard Profil Maroc :

Figure 4: Local SP Tanger

Tableau 2: Informations Générales - SP Tanger

I-2-1) Départements de Standard Profil :

Figure 5: Organigramme SP Tanger

I-2-2) Organigramme du département logistique :

La mission de ce processus est principalement :

 La planification de la fabrication et la livraison.

La figure illustre l’organigramme du département logistique :

Figure 6: Organigramme du département logistique

I-2-3) Certifications Standard Profil :

Figure 7: Certificats SP Tanger

I-2-4) Processus de fabrication :

Le processus de fabrication au sein de SP passe par un ensemble de sous processus

Figure 8: Processus de fabrication SP Tanger

Ce processus se distingue par six étapes principales :

Figure 9: Matière première - joints des portes

Figure 10: Matière première – Lèches vitres

 Découpage des profilés :

Selon les dimensions de

Figure 11: Machine de coupe

 Moulage des profilés :