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Ecole Centrale Marseille

Pôle de l’Etoile
Technopôle de Château Gombert
13451 Marseille Cedex 20

Tel : 04 91 05 45 45
Fax : 04 91 05 46 58

Rapport de stage 1A :
Manutention au service logistique du magasin SATELEC

Brunet Adrien
Ecole Centrale Marseille
Promotion 2013
Stage du 04/07/2011 au 29/07/2011
Ecole Centrale Marseille
Pôle de l’Etoile
Technopôle de Château Gombert
13451 Marseille Cedex 20

Tel : 04 91 05 45 45
Fax : 04 91 05 46 58

Rapport de stage 1A :
Manutention au service logistique du magasin SATELEC

Brunet Adrien Satelec


Z.I. du Phare
Ecole Centrale Marseille 17 avenue Gustave Eiffel
Promotion 2013 33708 Mérignac Cedex
Stage du 04/07/2011 au 29/07/2011
Tel : 05 56 34 06 07
Fax : 05 56 34 92 92
Remerciements
Je souhaite remercier toute l'équipe du magasin de Satelec, qui a su faire preuve d'un accueil
chaleureux et a rendu mon intégration rapide et très satisfaisante. Ils ont tous pu satisfaire ma
curiosité et répondre à mes questions quand cela était nécessaire.

J'aimerais remercier tout particulièrement M. Mustapha Tine, responsable du service logis-


tique, qui a pris le temps de me présenter à l'ensemble des secteurs du service logistique dès
mon arrivée. Cela a bien évidemment facilité mon intégration auprès de tous.

J'aimerais aussi remercier Mme Monique Videau, au service des aaires sociales, pour son
implication ecace dans mon stage.

De manière générale, je remercie l'ensemble du personnel de l'entreprise Satelec avec lequel


j'ai eu de très bons rapports pendant ce mois de stage.

Enn, je remercie l'École Centrale Marseille et plus particulièrement M. Xella pour son
accompagnement avant et pendant le stage. Cette opportunité de stage oerte par l'école a été
très enrichissante et cette expérience constitue une réelle valeur ajoutée à notre formation.
Abstract
Ce document le rapport de stage que j'ai eectué dans le magasin de l'entreprise Satelec
situé à Bordeaux Mérignac. Satelec est une entreprise du groupe Acteon orientée dans la pro-
duction d'appareils de pointe pour l'orthodontie. Elle utilise et développe principalement des
technologies basées sur les ultrasons et l'utilisation de lampes à polymériser.

Au cours de ce stage, j'ai pu accéder aux diérents ateliers de production et de conditionne-


ment du magasin. Ainsi, j'ai eu une vision d'ensemble de l'organisation de la production, depuis
la réception des fournitures jusqu'à l'expédition des produits nis en passant par le contrôle
qualité, la mise en rayon, le conditionnement, et l'emballage.
Sommaire

Introduction 1

I Présentation du groupe Acteon 2

1 Historique 3
1.1 Histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 L'implantation du groupe dans le monde 5


2.1 Une implantation internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Evolution des eectifs mondiaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Répartition des principaux sites de fabrication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

II Présentation de Satelec 10

1 Les produits 11
1.1 Les appareils complets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 Les accessoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Les nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 Le marché 16

III Fonctionnement interne de l'entreprise 17

1 Les procédés 18
1.1 L'atelier mécanique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2 L'atelier électronique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3 Le conditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 La garantie de la qualité 20
3 La communication 21

IV Organisation pratique du site 22

1 Les locaux 23
2 La circulation des produits 25
2.1 Le circuit type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2 Les OF et OV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3 Le logiciel de gestion des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3 Les postes de travail 27


3.1 Au magasin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Dans les autres services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 Hygiène et Sécurité 29
5 Dimension humaine de l'entreprise 30
5.1 Le personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2 Politique sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2.1 Gestion de l'emploi du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2.2 Management, répartition et gestion des responsabilités . . . . . . . . . . 30
5.3 Les relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

V Déroulement du stage 33

1 Diérentes étapes 34
1.1 Premiers contacts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.2 Première partie du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3 Seconde partie du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2 Impressions personnelles 36
Conclusion 38
Table des gures
1.1 Logo Acteon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Implantation dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5


2.2 Evolution des eectifs mondiaux au cours du temps . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Site de Mérignac - Satelec, Pierre Rolland, Acteon . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4 Site de La Ciotat - Sopro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.5 Site de Milan - Legnano - De Götzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.6 Site de Tuttlingen - Comeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.7 Site de Bilbao - Satelec, Autoclaves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Logo de Acteon - Satelec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11


1.2 Appareil P5 Newtron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3 Appareil P5 XS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4 Appareil P Max . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Appareil Implant Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6 Appareil Piezotome solo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.7 Appareil à Mini LED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.8 Appareil Air Max . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.9 La malette Trans'care Max . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10 Autoclave Quaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.11 Appareil de radiographie X-Mind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.12 Accessoire : Insert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.13 Le module SP Newtron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.14 Appareil Air'n'go . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.15 Scanner radiographique panoramique 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1 Fabrication d'inserts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18


1.2 Atelier électronique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3 Atelier de conditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1 Composition du site de Mérignac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1 Technicien à Satelec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28


Introduction
Dans le cadre de la formation d'ingénieur de l'École Centrale Marseille, les élèves de première
année ont à eectuer un stage en entreprise. Celui-ci a pour but de les rapprocher du monde de
la production et de les sensibiliser aux problématiques propres à une entreprise, aux conditions
de travail, au management des hommes, etc. . .C'est dans ce contexte-là que j'ai été amené à
réaliser mon stage chez Satelec.
J'ai initialement recherché mon stage dans le domaine de la micro-électronique qui m'in-
téressait fortement. J'avais alors obtenu un stage dans une entreprise de micro-électronique
mais après l'incident de Fukushima, tout le secteur a été durement atteint et aucun stagiaire
n'a été retenu pour l'été. Fort du constat des dicultés du secteur, j'ai décidé d'élargir mes
recherches à l'ensemble des domaines de l'électronique. J'ai alors découvert l'entreprise Satelec,
spécialisée dans le domaine de l'orthodontie qui utilise notamment la technologie des ultrasons.
La part d'électronique était certes plus faible mais toujours présente, et ce secteur qui m'était
jusqu'alors inconnu m'a intrigué et attiré.
Après avoir envoyé ma candidature spontanée, j'ai obtenu un rendez vous téléphonique avec
M. Mustapha Tine qui est le responsable logistique du magasin de Satelec. J'ai par la suite
recontacté régulièrement M. Tine et Mme Videau, la responsable des aaires sociales, pour
régler les dernières modalités et obtenir plus d'informations sur le service de logistique qui
comporte aussi une partie production et sur les conditions de travail.
Dans le secteur de l'orthodontie, la demande est en constante progression et l'évolution
des appareils délise une certaine clientèle. Satelec exporte ses produits à travers le monde,
particulièrement vers l'Asie, les États Unis et l'Europe. Ce secteur est de plus très innovant et
en expansion car ces technologies sont en plein développement et résultent de la synergie entre
de nombreuses expertises (chimie, électronique, photonique, biomédical. . .).
À travers ce stage, j'espérais ainsi découvrir le monde de l'entreprise mais également ce
secteur dont je ne soupçonnais pas l'importance. Malgré mes précédentes expériences profes-
sionnelles, je n'avais jamais eu l'occasion de travailler en usine ou sur une chaîne de production
mais uniquement en laboratoire ou dans des commerces. Cette expérience était pour moi l'occa-
sion de me familiariser avec le monde de l'entreprise, les diérentes personnes qui y participent,
et la façon dont les diérents services s'organisent et s'articulent entre eux.
Au cours de ce mois, j'ai ainsi eu l'occasion de découvrir le service de conditionnement
(confection d'emballage de pièces détachées), le service de préparation (picking de pièces dé-
tachées) et le service d'emballage (préparation des kits avec les appareils nis, leurs pièces
détachées ainsi que leurs notices et accessoires). J'ai également pu cotoyer les services de récep-
tion et d'expédition qui m'ont clairement exposé l'interconnection des entreprises entre elles et
la dimension internationale de l'entreprise.

1
Première partie
Présentation du groupe Acteon

2
Chapitre 1
Historique

1.1 Histoire

Fig. 1.1  Logo Acteon

Fondé au début des années 80, le groupe Satelec - Pierre Rolland a été rebaptisé Acteon en
2003. Mais l'histoire indépendante des deux branches du groupe est plus ancienne et témoigne
d'une solide expérience basée sur la durée et les multiples épisodes de sa construction.
Acteon est né de la fusion de deux entreprises, Pierre Rolland et Satelec, en 2003. L'histoire
de Pierre Rolland remonte à 1946. Ce laboratoire est spécialisé dans la pharmaceutique dentaire.
L'entreprise Satelec, elle, a vu le jour en 1970 à Bordeaux et est spécialisée dans l'équipement
de cabinet de dentiste et plus particulièrement dans les générateurs d'ultrasons.
Satelec rejoint le groupe Sano en 1978 et c'est en 1986 que Pierre Rolland gagne Bordeaux
- Mérignac pour rejoindre Satelec. En 1991, dans le cadre d'un LMBO (Leverage Management
Buy-Out), le groupe Satelec - Pierre Rolland quitte Sano et est racheté par un holding composé
notamment des salariés de l'entreprise.
L'année 1993 voit la création de Satelec Médical. Pour compléter ses produits, le groupe
achète en 1998, un site de production d'autoclaves 1 situé à Bilbao ainsi que Amadent à Phila-
delphie qui est spécialisé dans la fabrication et la restauration de prothèse dentaire. De même,
Riskontrol, situé Ã St Ouen est racheté en 2000 et produit des embouts jetables pour seringues.
En 2001, le groupe se sépare de Satelec Médical et acquierent Sopro, une entreprise basée
à la Ciotat depuis 1977 et spécialisée dans l'imagerie médicale et très portée sur l'imagerie
dentaire.
En 2003, le groupe Satelec - Pierre Rolland devient le groupe Acteon et rachète SEDR qui
possédait le brevet des Mini LED 2 , puis Geyser en 2004. En 2005, lors d'un nouveau LMBO,
ERCP rejoint les actionnaires du groupe, qui, durant l'année 2006, acquiert deux entreprises
1. Appareil à parois épaisses et à fermeture hermétique, conçu pour réaliser sous pression (de quelques bars)
et à hautes températures, la stérilisation à vapeur de matériel.
2. Des lampes à photo-polymériser.

3
européennes : COMEG (Allemagne) et De Götzen s.r.l. (Italie). Enn, 2011 fut une année riche
en lancement de nombreux nouveaux produits tels que les Air'n Go. Cette année aura aussi été
marquée par l'acquisition de By Dental, qui leur fournissait de nombreux produits médicaux.
Acteon est également un groupe qui a su se doter d'une portée mondiale :
 1984 : Création d'une liale à Düsseldorf (zone Europe du Nord et de l'Est)
 1986 : Création d'une liale à Barcelone (zone Péninsule Ibérique et Amérique du Sud)
 1987 : Ouverture d'un bureau à Pékin
 1993 : Création d'un bureau à Séoul.
 1994 : Ouverture de bureaux à Ahmedabad (Inde) et Amman (Jordanie)
 1998 : Acquisition d'une activité de conception et de fabrication d'autoclaves à Bilbao.
Acquisition de Amadent à Philadelphie
 1999 : Ouverture de liales à Cambridge (Royaume-Uni) et à Ahmedabad (Inde)
 2003 : Satelec - Pierre Rolland devient le groupe Acteon. Acquisition de SED-R (Mini
L.E.D.)
 2004 : Création d'une liale à Bangkok (Thaïlande). Acquisition de Geyser (Insuateur
et Irrigateur pour l'endoscopie)
 2005 : Ouverture d'un bureau pour l'Amérique Latine à San José (Costa Rica). LMBO
2 : ERCP devient actionnaire d'Acteon
 2006 : Ouverture d'un bureau à Moscou. Ouverture d'un bureau à Sydney. Acquisition
de COMEG (Tuttlingen - Allemagne). Acquisition de De Götzen s.r.l. (Milan)
 2009 : Ouverture d'un bureau à Taïwan
 2010 : Acquisition de By Dental

1.2 Présentation
Acteon conçoit et fabrique des dispositifs médicaux pour les marchés dentaires et médicaux,
ainsi que des produits consommables pour le marché dentaire. Acteon emploie plus de 660
personnes, dont la moitié travaille hors de France, réparties sur les cinq sites de production
(Bordeaux, Marseille, Milan, Bilbao et Tuttlingen). Les ventes sont soutenues à l'international
par un réseau de 14 lliales et bureaux de représentation.

4
Chapitre 2
L'implantation du groupe dans le monde

2.1 Une implantation internationale

Fig. 2.1  Implantation dans le monde

Le groupe Acteon dispose de deux sites en France dont le siège social et il est présent dans
le monde entier.

5
2.2 Evolution des eectifs mondiaux

Fig. 2.2  Evolution des eectifs mondiaux au cours du temps

6
2.3 Répartition des principaux sites de fabrication
Le groupe Acteon se répartit sur plusieurs sites :
 À Bordeaux, on trouve deux sites de fabrication sur 11500 m2 : celui de Satelec qui em-
ploie 138 personnes et celui de Pierre Rolland qui emploie 87 personnes. 31 personnes y
sont employées par Acteon. C'est aussi le siège social de l'entreprise. Ces sites produisent
principalement les dispositifs médicaux (petits équipements) et des produits pharmaceu-
tiques.

Fig. 2.3  Site de Mérignac - Satelec, Pierre Rolland, Acteon

 À Marseille (La Ciotat) se trouve Sopro qui emploie 76 personnes. Ce site est spécialisé
dans la conception de systèmes d'imagerie numérique dentaire et médicale. Les gammes
de produits que Sopro propose comprennent des caméras intra-orales, des capteurs nu-
mériques et au phosphore pour le marché dentaire, ainsi que des endoscopes destinés à la
chirurgie invasive a minima.

Fig. 2.4  Site de La Ciotat - Sopro

7
 À Milan (Legnano), la société De Götzen maintient depuis sa fondation son objectif, à
savoir, concevoir et fabriquer des équipements dentaires de haute technologie capables de
répondre aux besoins des dentistes. Elle emploie actuellement 31 personnes.

Fig. 2.5  Site de Milan - Legnano - De Götzen

 À Tuttlingen, ce site acquis en 2006 conçoit et fabrique des endoscopes pour l'urologie,
la laparoscopie, la gynécologie, l'arthroscopie et l'ORL. Il emploie 51 personnes.

Fig. 2.6  Site de Tuttlingen - Comeg

8
 À Bilbao, Acteon a acquis un site de production en 1998, géré depuis lors par la lliale
espagnole. Actuellement, on y produit l'autoclave de Classe "B" high tech : Quaz. Ce site
emploie aujourd'hui 8 personnes.

Fig. 2.7  Site de Bilbao - Satelec, Autoclaves

9
Deuxième partie
Présentation de Satelec

10
Chapitre 1
Les produits

Fig. 1.1  Logo de Acteon - Satelec

Satelec conçoit, fabrique et distribue des dispositifs médicaux et dentaires. L'entreprise


est renommée internationalement pour son expertise en électronique et micromécanique. Son
département R&D intégré a développé, avec l'association des agences nationales de la recherche
et des universités, des lampes à polymériser, des micro-moteurs ou encore des générateurs de
chirurgie à hautes fréquences.
La gamme de produits s'enrichit régulièrement, reétant les denières innovations et les
sauts technologiques d'Acteon Satelec. De nombreux nouveaux produits ont d'ailleurs été lancés
récemment.
Satelec est le leader mondial en conception et fabrication de générateurs d'ultrasons piezo-
électriques de puissance. La nouvelle génération des Piezotome a été introduite dans le domaine
de la chirurgie buccale et pré-implantaire dernièrement.

11
1.1 Les appareils complets
Une large gamme de produits utilise la technologie des ultrasons (produit par eet piézo-
électrique). Ces appareils peuvent servir à détartrer, mais aussi à couper, creuser et polir une
dent, aussi bien que le maxillaire 1 . Dans le domaine de la dent, les appareils à ultrason se
déclinent dans la gamme des P5 et P-Max.

Fig. 1.2  Appareil P5


Fig. 1.3  Appareil P5 XS Fig. 1.4  Appareil P Max
Newtron

Dans le domaine de la chirurgie, Satelec propose trois gammes. Deux d'entre elles, l'Implant
Center et le Piezotome, ont la particularité de permettre une coupe des matériaux dits "durs"
sans endommager les tissus. La démonstration est souvent faite avec un ÷uf : le Piezotome
coupe la coquille, mais pas l'intérieur de l'÷uf. La troisième, le Servotome génère un courant
permettant une cicatrisation thermique locale.

Fig. 1.5  Appareil Implant Center Fig. 1.6  Appareil Piezotome solo

Un autre produit phare de Satelec est sa gamme de lampes à polymériser Mini LED. Ces
lampes permettent de polymériser rapidement les gommes utilisées en orthodontie et ce sans
création de chaleur.

Fig. 1.7  Appareil à Mini LED

1. Os participant au massif facial

12
Satelec produit aussi des polisseurs, le Air Max mélange ainsi de l'eau, de l'air et une poudre
pour créer un jet qui servira à polir une dent par exemple.
L'aéropolisseur a aussi été combiné au générateur d'ultrasons dans la gamme des Prophy
Max.

Fig. 1.8  Appareil Air Max

Un produit combinant tout le nécessaire pour un dentiste est aussi mis au point : le
Trans'care Max. Chacun de ces produits est unique et répond aux spécications de l'ache-
teur. Cette mallette est très contrôlée et a été utilisée au cours d'un Paris-Dakar. C'est ainsi
qu'elle aurait été jetée volontairement depuis un hélicoptère sans subir aucun dommage.

Fig. 1.9  La malette Trans'care Max

Parmi les appareils que Satelec propose, il y aussi des autoclaves Quaz et des appareils de
radiographie localisée : les X-Mind.

Fig. 1.10  Autoclave Quaz Fig. 1.11  Appareil de radiographie X-Mind

13
1.2 Les accessoires
Satelec propose et fabrique de nombreux accessoires compatibles avec ses diérents appareils.
En eet, Satelec vend toute une gamme de pièces à main, adaptées à ces appareils. Ces
pièces à mains sont pour la plupart faites pour passer en autoclave.
De plus, Satelec fournit une grande gamme de guides optiques adaptés à la technologie Mini
LED qui dirigent et concentrent le faisceau lumineux.
Par ailleurs, une partie importante de la chirurgie dentaire réside dans les inserts. Adaptés à
chaque situation (angle d'attaque d'une dent, type d'opération que l'on veut y mener, appareil
utilisé, etc... ). Cet objet consommable est donc très demandé et Satelec en propose une grande
diversité.

Fig. 1.12  Accessoire : Insert

Satelec vend aussi le module SP Newtron : son générateur à ultrasons, pouvant être direc-
tement implanté dans un siège ou une paillasse.

Fig. 1.13  Le module SP Newtron

14
1.3 Les nouveaux produits
Ces dernières années ont été marquées par le lancement de nombreux produits :
 2007 : Lancement de Hemostasyl, Implant Center, Quaz et Sopro 617.
 2009 : Lancement de Piezotome 2, Implant Center 2, SOPROLIFE, PSPiX, Expasyl
Premium.
 2010 : Lancement de WhiteFox
 2011 : Lancement de Air'n'go, Piezotome Solo, ScanWave, Sulcus Blue, Ubicam, Ulyss.

Fig. 1.14  Appareil Air'n'go Fig. 1.15  Scanner radiographique panoramique 3D

15
Chapitre 2
Le marché
Pour s'assurer une certaine avance sur ses principaux concurrents, Satelec a recours aux
brevets. Par exemple, le produit Mini LED a longtemps été l'exclusivité de l'entreprise et
maintenant, celle-ci compte sur son avance et sa maîtrise des technologies associées, pour garder
le marché.
L'entreprise dispose de plusieurs atouts : une technologie de pointe, associée à une image de
marque de qualité. Son principal concurrent étant américain, Satelec bénécie de l'image des
entreprises françaises qui sont réputées ables, quoique chères.
Satelec vendant dans le monde entier, il lui faut s'adapter aux exigences de chaque pays.
Cela se voit lorsque l'on prépare les ordres de vente par exemple. Les adaptateurs pour prises
de courant sont diérents, les notices et la documentation fournies sont adaptées au langage
du pays dans lequel elles sont envoyées. De plus, la composition des boites varie souvent d'un
pays à l'autre. Cela aectait même parfois jusqu'à l'emballage choisi, les acheteurs américains
privilégiant un emballage parfaitement recyclable, c'est à dire sans mousse et sans carton blanc
ou sérigraphié. Cette tendance semble avoir disparu depuis cette année en raison d'une charte
graphique qui a pour but d'homogénéiser les produits vendus et l'utilisation généralisée de
produits recyclables pour les emballages.
Pour le moment très présent en Europe, le marché de Satelec ne cesse de croître. Ainsi, cet
été, Satelec a eu une activité plus importante qu'à la même période l'année passée et, d'après un
rapport envoyé à tous les employés, le groupe avait fait une augmentation de près de 16%. Cela
crée quelques dicultés, car, même si Satelec a prévu d'agrandir ses locaux et d'augmenter sa
production, pour le moment l'entreprise fonctionne à ux tendu. Parfois, certains produits sont
tout juste contrôlés car ils doivent être apportés au service d'emballage dès reception, les stocks
en magasin étant vides. Cela crée des dicultés, surtout sensibles lorsque certains fournisseurs,
sous-traitants et une partie du personnel sont en vacances. La gestion du personnel est alors
primordiale, deux employés ont été malades une journée pendant mon mois de stage, combiné
aux personnes en congé, certaines journées étaient alors plus chargées pour le personnel restant.
Un autre problème est le développement des nouveaux produits : une Mini LED sur batterie
avait été développée pour le marché asiatique. Son côté plus gadget devait séduire ce marché.
Mais il a également séduit nos marchés ; ce qui n'était pas le but de l'entreprise, pour une
question de prix de revient.
Satelec prévoit aussi de croître par diversication et par développemnt de synergies. Par
exemple, la technologie des ultrasons peut être liée à d'autres applications. En eet,s'il est
possible de découper un os sans endommager les tissus mous, alors on peut adapter cette
technologie à la chirurgie en général, quand on doit couper des vertèbres par exemple. Cela
demande par contre une adaptation des instruments et des locaux de l'entreprise pour en
assurer la production.

16
Troisième partie
Fonctionnement interne de l'entreprise

17
Chapitre 1
Les procédés
Satelec possède divers ateliers pour sa production, mais fait aussi appel à des sous-traitants.

1.1 L'atelier mécanique


L'atelier mécanique sert principalement à produire les inserts à partir de tiges métalliques.
La machine coupe la tige en sections, puis usine ces sections sous un jet d'huile. Les inserts en
sortent droits. Ils sont ensuite apportés à une seconde machine qui, à l'aide d'une caméra de
précision vérie leur découpe et, s'ils conviennent, les tord de façon à leur donner leur forme
nale.

Fig. 1.1  Fabrication d'inserts

18
1.2 L'atelier électronique
L'atelier électronique dispose de plusieurs postes de travail où sont assemblés les composants
ou les modules pour former, soit d'autres modules, soit un appareil complet.
Les modules, quant à eux, proviennent parfois de sous-traitants. Après assemblage, ils sont
ou bien expédiés sur un autre site de production ou bien transportés au service d'emballage.

Fig. 1.2  Atelier électronique

1.3 Le conditionnement
Le conditionnement a plusieurs aspects : l'emballage, la mise en boite et en poche des
diérents produits en vue d'expédition ou de stockage, mais également le lavage des inserts
avant de les conditionner dans une boite étanche. Pour cela, le conditionnement est en partie
facilité par des machines notamment pour compter les petites pièces à l'aide de balances. Quant
à l'emballage, les cartons sont prédécoupés et pliés à la main par les ouvriers.

Fig. 1.3  Atelier de conditionnement

19
Chapitre 2
La garantie de la qualité
Satelec se doit de garantir une certaine qualité et de respecter les normes européennes. Cela
se traduit par plusieurs aspects.
Le contrôle des matières premières à leur entrée : quand l'entreprise reçoit ses lots, elle les
fait contrôler avant de les rentrer en magasin. Sur un lot, seul un certain nombre de pièces sont
vériées, selon la taille du lot et le degré de conance envers le fournisseur. Si le lot est accepté,
il pourra être utilisé, sinon il est renvoyé.
La traçabilité permet d'identier des dysfonctionnements et de garantir un service après
vente. Chaque appareil ou composant dispose d'un numéro de lot et de fabrication permettant
de savoir quand et avec quels lots de matériaux il a été conçu. Cela permet de retrouver des
lots défectueux, d'identier des problèmes venant soit des fournisseurs, soit des sous-traitants,
soit de problèmes internes à Satelec. Cela permet aussi de s'assurer qu'il ne s'agit pas d'une
contrefaçon.
Par ailleurs, la sensibilisation du personnel permet d'éviter que des pièces ayant subi un
mauvais traitement (chute par exemple) soient utilisées. En eet, aux diérents niveaux de la
chaîne de production, les employés préférent annoncer une faute ou une malfaçon plutôt que
de créer de potentiels problèmes pour leurs supérieurs ou pour la poursuite des opérations. De
plus il est possible d'émettre des réserves quant à la abilité d'un produit après une mauvaise
manipulation (certaines pièces sont plus ou moins résistantes) et de la faire tester par le contrôle
qualité avant expédition.
Dans les ateliers, les employés ont, sur leur plan de travail, le mode de montage de l'appareil
sur lequel ils travaillent, conformément aux exigences en vigueur.
Il arrive parfois que certaines commandes soient spéciques et ne ressemblent pas aux autres.
Il est alors possible de faire appel à un ingénieur qui s'occupe entre autre de l'ordonnancement
optimal des produits dans les cartons ainsi que les cales à prévoir. Il rédigera alors une nouvelle
notice de montage avec les nouvelles normes propres à cette commande.

20
Chapitre 3
La communication
Pour assurer sa communication extérieure et pour vanter ses produits, le groupe dispose des
sites internet suivants :
 http ://www.acteongroup.fr/ (pour Acteon)
 http :// www.acteongroup.fr/materiel-dentaire/ (pour Satelec)
 http ://www.acteongroup-products.com/fr/ (pour les produits)
Acteon présente ses produits directement au sein de ses locaux, les faisant visiter par la même
occasion. L'entreprise dispose pour cela d'un show-room où sont présentés tous ses produits
et où ont lieu quelques démonstrations quand cela est possible (par exemple, le WhiteFox, un
scanner capable de présenter une image complète et en profondeur de toute la mâchoire ne
peut faire l'objet d'une démonstration, car la loi éxige une personne qualiée pour le faire et
l'utilisation est restreinte à des lieux précis).
Ce système permet aux clients de voir le lieu de production, ce qui entretient un rapport de
conance et de transparence, et contribue à la délisation de la clientèle, tout en donnant aux
ouvriers la satisfaction d'un travail reconnu.
Dans le même cadre, Satelec fournit des formations pour utiliser ses appareils.
Par ailleurs, Acteon essaye de généraliser une identité visuelle pour tous ses produits et a
recemment adopté une nouvelle charte graphique pour l'ensemble de ses produits. Ainsi, même
si Acteon résulte de nombreuses fusions et rachats d'entreprises, il va vers une homogénéisation
de ses visuels qui lui assure une identité reconnue par les acheteurs.
Enn, Acteon utilise aussi des démarcheurs pour vendre ses produits. Malheureusement, au
cours de ce mois de stage, je n'ai eu que peu de contacts avec le service marketing et communica-
tion, en dehors de quelques échanges de documents. Néanmoins, il ne faudrait pas sous-estimer
l'importance des nombreuses liales à l'étranger ainsi que des bureaux de représentation qui
garantissent des ventes soutenues à l'international.

21
Quatrième partie
Organisation pratique du site

22
Chapitre 1
Les locaux
Les locaux de Satelec et de Pierre-Rolland à Bordeaux-Mérignac se situent sur la zone
industrielle du Phare sur 11500 m2 . Satelec se divise en 4 bâtiments : le premier comprend le
siège social, alors que les autres abritent le magasin et les ateliers, la cantine occupant une
partie du bâtiment 3.

Fig. 1.1  Composition du site de Mérignac

Le magasin est concentré dans les bâtiments 2 et 4. Le bâtiment 4 sert de lieu de stockage
pour les objets encombrants et lourds, ne pouvant entrer dans le magasin habituel. Il sert
également de réserve pour les fournitures arrivant en grand nombre (de nombreuses palettes de
carton y sont stockées avant d'être acheminées dans le bâtiment 2 pour l'emballage). Dans le
bâtiment 2, le magasin se subdivise en plusieurs magasins en fonction de la nature de ce qui
y est stocké et de son avancement dans la chaîne de production. Cependant, faute de place et
en fonction des places libérées dans le temps lors des changements de produit, certains articles
sont parfois placés aléatoirement dans l'espace vacant. Ce détail sera réglé avec l'agrandissement
prochain du site. En eet, la zone 5 qui sert actuellement de parking sera remplacée par un
bâtiment qui reliera les bâtiments 2 et 3 entre eux. À cela s'ajoutera une restructuration, avec
un déplacement des diérents ateliers, dans un but d'optimisation de la productivité et an de
limiter les déplacements inutiles, parfois longs entre les diérents magasins.
Les ateliers de contrôle sont situés à proximité du magasin, deux d'entre eux se situent
au-dessus du magasin et un troisième (contrôle mécanique) se situe dans le bâtiment 3 faute de

23
place. Ce dernier sert ainsi beaucoup plus au contrôle des pièces mécaniques, l'atelier mécanique
étant situé dans le même bâtiment. Cela permet de passer facilement les pièces du magasin au
contrôle et réciproquement. Seul le contrôle mécanique de tous les produits reste contraignant
mais cela ne constitue pas un réel problème car ces contrôles sont plus rares et l'agrandissement
corrigera ce problème.
Le service après-vente se situe au dessus du magasin, à côté du contrôle. Les ateliers méca-
niques se situent dans le bâtiment 3, les autres se trouvant dans le bâtiment 2. Cette proximité
des ateliers permet de transporter les pièces facilement entre le magasin et l'atelier.
Il paraît primordial que le magasin, bien que donnant sur l'extérieur, reste très centré par
rapport à tous les autres secteurs de la production, car un bon nombre de pièces circulent
entre celui-ci et les divers ateliers. La chaîne de production est le c÷ur même de l'usine, les
diérents services gravitent autour et cela se ressent dans l'organisation des bâtiments. Lors de
prochains travaux, le parking 5 va disparaître pour relier les bâtiments 2 et 3. Cette modication
entraînera aussi une complète restructuration des bâtiments mais le service de production et
d'emballage gardera sa place centrale au sein de l'ensemble du site.

24
Chapitre 2
La circulation des produits

2.1 Le circuit type


Pour commencer, les fournitures arrivent au magasin par livraison en camion. Là, seront
contrôlés l'état général de la livraison et la conformité du BL (Bon de Livraison) avec la ré-
ception. Le produit sera alors enregistré comme reçu (ou s'il y a problème, l'acheteur décidera
ce qu'il convient de faire, car certains produits ne peuvent être comptés exactement du fait de
leur poids (trop léger) et de leur nombre, et ont une trop faible valeur pour justier un renvoi,
alors que d'autres non).
À ce niveau du circuit, si un carton ou une palette est endommagé, le réceptionnaire doit
remplir un document d'avarie (en plus du bon de réception) avec le livreur, l'autorisant après
réception à porter réclamation de l'état de la marchandise, une fois le carton ouvert. S'il ne le
fait pas, tout ce qui est reçu n'est plus sous la responsabilité du livreur.
Le produit sera ensuite adressé à un des contrôles en fonction de ses caractéristiques (à
partir de maintenant, il possède un numéro de lot et un code propre à Satelec, qui correspond
à un espace de stockage). Le contrôle le certie conforme ou non (auquel cas il est renvoyé) et
autorise son entrée dans le magasin. Le produit retourne alors au magasin, où il sera stocké à
la place qui lui est attribuée (ou au plus proche de celle-ci).
Il arrive aussi que le magasin reçoive des modules complets de sous-traitants ou des ateliers.
Ceux-ci entrent diéremment, ils sont placés sur chariot, leurs numéros de lot et leurs identiants
sont enregistrés, puis ils partent pour les ateliers ou le magasin.
Le magasin reçoit ensuite des OF (Ordre de Fabrication). Il doit alors réunir le matériel
demandé (en respectant les numéros de lots et les quantités et le principe du FIFO (First In,
First Out)). Ces sorties sont décomptées dans l'ordinateur, puis les OF et le matériel, partent
vers l'atelier ou le sous-traitant qui va les assembler. Ce cycle peut se recombiner avec le
précédent plusieurs fois.
Un OF permettra au magasin d'expédition de mettre appareils et autres dans des boites
qui seront, elles aussi, renvoyées au magasin, avec un nouveau code et un nouveau numéro de
lot, puis un ordre de vente permettra de préparer un envoi vers un client ou un revendeur.
Il existe aussi d'autres produits transitant par le magasin, mais qui ne sont pas destinés à
y entrer. Ce sont par exemple des retours pour le SAV, des commandes personnelles pour des
employés, des échantillons pour les acheteurs ou autres. Ces produits sont alors directement
remis à la personne à laquelle ils sont destinés ou dans un chariot spécial pour le SAV où se
trouve un carnet consignant le nombre de colis reçus et l'expéditeur.

25
2.2 Les OF et OV
Un OF 1 (ou un OV 2 ) comporte de nombreuses informations : le code du produit qui va
être formé, son nom complet, la personne qui l'émet. Mais aussi la date de la demande, la date
de l'impression de l'OF et la date pour laquelle il doit être prêt. Il comporte aussi un tableau
comportant l'emplacement des diérentes pièces dans les magasins, le code, le nom, les numéros
de lot et la quantité des divers objets nécessaires. Le préparateur indiquera sur l'OF le nombre
d'objets sortis, les numéros de lot s'ils sont diérents de ceux demandés, signera et datera avec
le tampon du jour où il a préparé l'OF.

2.3 Le logiciel de gestion des stocks


Satelec utilise le logiciel Movex pour gérer ses stocks. A l'aide de scanettes, la mise à jour des
produits en stock, terminés ou expédiés est accélérée. Ce logiciel permet aussi de contrôler le
nombre de produits en stock et les demandes déjà faites sur les lots. Mais il fonctionne justement
avec les noms des lots et non pas avec les numéros de code des produits, ce qui constitue un
handicap lorsque que l'on veut déplacer un unique produit d'un lot, puisque l'on doit changer
un à un tous les numéros de lots concernés.
De plus, le site entier utilise ce logiciel qui est donc installé sur le réseau. Une erreur sur ce
logiciel peut avoir des conséquences désastreuses car il n'y a pas de sécurité ou de sauvegarde
en cas de "crash" du système informatique. Dans les derniers jours du stage, Movex n'a pas
fonctionné pendant une journée entière : tous les services ont été paralysés, ralentis ou bloqués.
Ce qui s'est répercuté sur toute la suite de la semaine. Un logiciel parallèle ou un système de
sauvegarde diérent pourrait être envisageable pour pallier ce problème.
Un autre défaut de ce logiciel se rencontre lors de la réception d'une livraison : souvent,
seul le dernier chire des numéros des pièces reçues change (et varie de 1 au nombre de pièces
reçues). Il ne devrait pourtant pas être très dicile de mettre au point une fonction qui fasse
une boucle permettant d'entrer tous les colis en une seule fois plutôt que de les scanner un à
un.

1. ordre de fabrication.
2. ordre de vente.

26
Chapitre 3
Les postes de travail

3.1 Au magasin
Au magasin, le poste de travail est constitué principalement par une table, une chaise et
par un ordinateur. Le principal problème étant que pour le moment, l'espace est un peu réduit
et que l'un des responsables de la partie expédition se retrouve dans le magasin de réception
dans une zone mal éclairée. Mais ce problème sera résolu lors des prochains travaux. Sinon, le
magasin dispose de diverses machines, telles que balances de plus ou moins grande précision
an de compter rapidement de grands volumes de pièces. Il dispose aussi de transpalettes et de
chariots.
Dans la partie expédition, les employés chargés de confectionner les OF sont répartis au
centre d'une table en U an de pouvoir déployer les cartons sur ces tables et pour poser les
objets dans ceux-ci à la chaîne tout en respectant les numéros de lot sans pour autant avoir à les
revérier à chaque boite. Ces boites sont ensuite placées dans le magasin. Enn, le préparateur
des OV les réunira sur un ensemble d'étagères, qui constituent le poste du responsable des
expéditions, en fonction de la destination.
Quant aux autres préparateurs d'OF, ils n'ont pas vraiment de poste de travail, puisqu'ils
parcourent l'ensemble des magasins en quête des diérents éléments demandés dans l'OF. Ils
disposent d'une table commune, face aux étagères tournantes (où est stocké tout le petit matériel
tel que les composants électroniques ou les vis), pour poser temporairement leurs préparations.
De plus, les bureaux des responsables se situent au sein du magasin. Ainsi, la responsable
des ventes et le responsable logistique sont au milieu des autres employés. Cela s'avère très
pratique car ils sont très régulièrement sollicités au moindre problème.
Dans cette disposition, tout le monde travaille dans le même espace, à l'exception de l'équipe
de conditionnement qui se trouve dans une salle à part, et qui ne passe dans le magasin que
lorsqu'elle le réapprovisionne.
Le magasin est un des seuls endroits de l'entreprise qui n'ait pas encore été équipé de
climatiseurs, et sous les toits, il peut faire relativement chaud l'été. Encore une fois, les travaux
prévus devraient régler ce problème.

3.2 Dans les autres services


Dans l'atelier mécanique, qui contrairement aux autres sections fait les trois huit, le poste
de travail est principalement constitué par un bureau et des machines.
L'atelier électronique dispose lui, de postes de travail plus particuliers : chaque employé a une
petite table avec, face à lui, un fer à souder, un oscilloscope, un générateur et divers instruments.

27
Il a aussi un manuel récapitulant toutes les étapes du montage des divers appareils. Ces postes
individuels sont bien équipés, et semblent être optimisés pour limiter le nombre de déplacements
des ouvriers et leur procurer un certain confort dans leur travail, bien que je sois passé lors
d'une pause et que cela ne m'a pas permis de voir ces postes en fonctionnement.
Les postes de contrôle, eux, sont plus diciles à décrire, car ils disposent d'une grande variété
de machines et d'ustensiles pour eectuer diverses mesures, allant de la mesure de précision
avec une caméra spéciale à des mesures de résistance physique ou électrique.

Fig. 3.1  Technicien à Satelec

28
Chapitre 4
Hygiène et Sécurité
Il y a plusieurs dispositifs pour assurer la sécurité des employés. Pour commencer, chaque
personne du magasin dispose de chaussures de sécurité, de gants et casques même si certains
les utilisent peu. Les chaussures de sécurité et les gants n'étaient que peu portés car nalement
peu utiles. Les objets manipulés sont relativement peu lourds, et les gerbeurs et transpalettes
sont manipulés en position basse ce qui permet de limiter les accidents, (des chaussures fermées
susent), d'où un certain laxisme pour le port de ces chaussures de sécurité. Toutefois, un
ensemble de règles permettant d'éviter les accidents lors des déplacements des palettes ou des
machines est mis en place et est, lui, bien respecté. Cela était parfois contraignant mais assurait
une sécurité optimale lors de tous les déplacements.
Dans certaines parties du magasin, notamment dans la partie 4 (voir Fig. 1.1 de la page
23) il faut aussi porter un casque en raison des objets lourds stockés en hauteur qui peuvent
constituer un danger mais leurs déplacements sont plus occasionnels.
Les locaux disposent aussi d'armoires à pharmacie contenant de quoi prodiguer les premiers
secours. Par ailleurs, le site est équipé d'un dispositif anti-incendie et d'extincteurs de plusieurs
sortes pour parer à toute éventualité d'incendie.
Enn, les locaux ont tous des accès réservés, de sorte que seules les personnes autorisées
puissent franchir certaines portes, ou celles accompagnées par une personne ayant les autorisa-
tions.
Dans le cadre de l'hygiène, les locaux sont nettoyés tous les matins par une société tiers, et
les employés ont accès à des toilettes où tout est fait pour limiter les contacts avec le matériel :
les lumières détectent le mouvement donc pas d'interrupteur, le robinet s'actionne à l'aide d'un
bras en platique souple qui peut être actionnà c avec le coude. Les serviettes sont en papier et
à usage unique. La seule chose qui est eectivement touchée avec les mains est la porte, mais
il n'y en a pas entre les lavabos et l'extérieur.
Le seul défaut porte sur l'emplacement de ces toilettes. Bien que placées relativement au
centre du bâtiment, elles ne se situent pas sur le chemin entre le magasin principal (et donc la
chaîne de production) et le restaurant de l'usine. Peut être que ce détail devrait être pris en
compte lors de la restructuration pour plus de confort et d'hygiène pour les ouvriers.

29
Chapitre 5
Dimension humaine de l'entreprise

5.1 Le personnel
L'entreprise dispose d'un personnel varié aussi bien en âge qu'en sexe. Dans le magasin, on
trouve toutes les classes d'âge, certains viennent tout juste d'arriver dans l'entreprise alors que
d'autres ont été témoins des débuts de l'entreprise. C'est un point qui me paraît important,
car cela participe à une bonne ambiance, les plus anciens ayant des anecdotes et ont une
connaissance de l'entreprise plus approfondie, connaissent les produits et leurs évolutions, ainsi
que de nombreuses astuces pour gagner en rapidité et confort lors de tâches pénibles. Bref,
l'espérience acquise des ouvriers est très bénéque pour l'entreprise et les autres personnels.
Du fait du développement de l'entreprise, la moyenne d'âge est tout de même jeune et un
certain nombre de personnes n'étaient pas directement salariées de Satelec, mais intérimaires,
cela est dû à une restructuration récente du personnel. De nombreux salariés ont été licenciés et
des interimaires ont par la suite été embauchés. Certains ont d'ailleurs obtenu un CDI depuis.
J'ai principalement établi des contacts avec les personnes travaillant dans le même bâtiment
que moi mais j'ai eu l'occasion de rencontrer des personnes des diérents services qui ont tous
toujours eu un accueil très chaleureux.

5.2 Politique sociale


5.2.1 Gestion de l'emploi du temps

Tous les employés ne sont pas gérés de la même façon, certains sont tenus à des horaires
(pour la réception et l'envoi par exemple, il faut être là à des horaires précis pour permettre
aux transporteurs de s'adapter), d'autres sont tenus à un nombre d'heures et doivent donc
"pointer" à leur arrivée et départ.
Les employés semblent s'accorder facilement entre eux et avec leur direction sur les dates et
la durée des vacances de façon à éviter de créer de trop grandes dicultés à leurs collègues et
à l'entreprise. La majorité des employés m'ont coné la souplesse de l'entreprise par rapport à
d'autres dans lesquelles ils avaient auparavant travaillé.

5.2.2 Management, répartition et gestion des responsabilités

La hiérarchie est aisément respectée en raison de la bonne ambiance qui règne et chacun
s'acquite de sa tâche. Chaque section est redivisée en fonction des tâches, et un employé dirige
chaque sous-division en s'assurant autant que possible à ce que tout se passe bien pour limiter
l'intervention du responsable supérieur.

30
Cela assure également une ambiance plus agréable même si les responsables de secteur su-
bissent une certaine pression, ces responsabilités supplémentaires leur assure une valeur ajoutée
et le sentiment d'être plus utile au sein de l'entreprise, leurs autres collègues se référant à eux
avant de faire intervenir un responsable hiérarchique.
La proximité entre le responsable de section et les employés est également notable, cela
assure une bonne entente. Le responsable n'hésite pas à venir aider un moment au niveau de la
chaîne de production quand cela s'avère nécessaire. Cela ancre une volonté de bien faire et de
rendre service dans l'esprit de tous. Cela prône également une certaine équité devant le travail
á fournir. Bref, la solidarité et l'esprit d'équipe font partie des valeurs de l'entreprise.
Le responsable m'a coné que ce fut un long travail pour obtenir cette conance des employés
et d'instaurer ce climat agréable. Cela a impliqué de surveiller les comportements et les contacts
entre les employés. Ainsi l'atmosphère générale n'était pas aussi bonne quand il a été aecté
au magasin. Comme il ne voulait pas travailler dans un cadre où les personnes ne pouvaient
prendre plaisir à venir travailler, il a identié les éléments perturbateurs et a procédé à une
restructuration du personnel (d'après son expérience, certaines personnes ne sont pas adaptées
au travail en équipe).
Il a ensuite maintenu une bonne cohésion en restant proche des autres employés, et en
favorisant l'entraide et le mouvement au sein des postes. Il s'est aussi assuré que seules des
personnes aux caractères compatibles travaillent ensemble.
Un intérimaire m'a coné que cet aspect lui plaisait beaucoup et que c'est pour cela qu'il
aimerait obtenir un CDI dans cette entreprise où il a plaisir à venir travailler, contrairement à
d'autres entreprises, plus pointilleuses sur les horaires et beaucoup moins sympathiques. Alors
qu'il se sent prêt à rester quelques minutes de plus certains soirs pour aider, dans d'autres
entreprises, les heures supplémentaires, mêmes rémunérées, ne l'enchantaient guère.
Les CDI accordés semble être majoritairement pour des intérimaires qui ont su trouver leur
place et bien s'intégrer dans l'équipe.
Une autre technique de management qui a été utilisée fut de montrer aux employés leur
utilité en leur présentant le show-room, qui n'est donc pas réservé qu'aux clients, mais aussi
accessible aux employés, leur montrant ce qu'ils font et à quoi cela sert. Cela est aussi possible
grâce aux bonnes relations entre le personnel, qui peut demander à quoi sert tel ou tel appareil.
Cette technique donne un sens au travail de chacun. L'image du produit ni de qualité et l'idée
de son utilisation font appel à une certaine erté de l'ouvrier dans la réalisation des produits
et poussent à bien faire.

5.3 Les relations


Les relations au sein du magasin sont donc plutôt bonnes au sein du personnel, mais aussi
avec le personnel extérieur au service. Que ce soit avec les acheteurs ou les livreurs qui passent
dans le magasin, les rapports sont cordiaux et parfois blagueurs. De plus, lors des repas, les
employés se retrouvent à la cantine, mais ne restent pas entre membres d'une même section.
Ainsi, à table, nous avions souvent des personnes du contrôle, du SAV et des ateliers, voire du
marketing.
Il y a par contre une certaine distance entre les ouvriers et le reste des équipes (ingénieurs,
bureau d'étude, etc). Cela peut s'expliquer car ces personnes ne travaillent pas dans les mêmes
locaux et ne sont pas amenées à se rencontrer. De plus, le nombre de personnes travaillant à
Satelec est assez important, il n'est donc pas concevable que tous les employés se connaissent
entre eux. Par contre, les ouvriers déjeunent de manière générale plus tôt (vers 11h45) que les

31
cadres (qui déjeunent vers 13h). Ces deux secteurs semblent assez distants dans l'entreprises.
Ce petit détail de mélange social qui n'opère pas ici, accentue quelques idées reçues et donne
une impression de dénigrement de la part des cadres, qui n'est pourtant pas justiée dans les
faits.
Les contacts entre l'entreprise et le personnel se font par courriel, à travers les comptes
rendus des diverses réunions et comités. Lors de mon stage, tout le personnel avait été convié
à l'occasion d'un CA à une soirée. Cela avait permis aux ouvriers de rencontrer des personnes
plus hauts placées dans d'autres conditions, dans une atmosphère détendue. Ils en gardent tous
un excellent souvenir.

32
Cinquième partie
Déroulement du stage

33
Chapitre 1
Diérentes étapes

1.1 Premiers contacts


Je suis arrivé le premier jour à 9h comme convenu par mail. Les ouvriers commençant entre
7h et 9h, tout le monde était déjà en place. Le responsable du service logistique m'a alors
chaleureusement accueilli et présenté les diérents sous services qu'il dirige. Cela m'a permis
d'avoir une vision plus globale du magasin. En eet, le magasin est assez vaste et est composé
de nombreuses allées. Sans quelques renseignements préliminaires, il m'aurait été impossible de
trouver ecacement un composant dans ce secteur.
J'ai rencontré la totalité de l'équipe hormis quelques personnes qui étaient alors en congé.
J'ai ensuite commencé mon travail à la chaîne, au niveau de l'emballage. Je devais monter des
cartons, et en suivant une notice, le remplir petit à petit d'éléments qui avaient été rassemblés
auparavant par un préparateur. Je devais garder ce poste pour la première semaine et ensuite
changer de poste pour découvrir plus rapidement l'intégralité des services. J'ai en fait suivi les
postes en fonction des besoins, car en cette période, certains employés sont en congé et un des
salariés a été mis à pied pendant huit jours. Cela m'a contraint à rester au service d'emballage
pour des raisons pratiques.

1.2 Première partie du stage


J'ai ainsi passé la première semaine à l'atelier d'emballage. Je devais la deuxième semaine
aller à l'atelier de conditionnement mais en raison des eectifs réduits, le travail était beaucoup
plus important au niveau de l'emballage. À tel point qu'ils ont également fait appel à un autre
intérimaire. Petit à petit, on intègre la composition des boites et on gagne en rapidité. De plus,
l'interimaire avait déjà travaillé à cet atelier et a pu me donner certaines techniques pour aller
beaucoup plus vite. Ces échanges d'expériences étaient très appréciables. Ils nous montraient
une fois de plus à quel point il faut savoir rester humble et serviable pour le bien de tous.
Rapidement, mon travail s'est élargi et je n'étais plus limité à la construction des boites en
carton. Je pouvais presque faire certains OF tout seul. J'ai obtenu l'autorisation de mettre les
étiquettes portant le numéro de série et de lot. C'était parfois assez technique, car les étiquettes
étaient parfois très nes et cela nécessitait l'utilisation d'une pince spéciale pour pouvoir les
coller aux endroits indiqués situés dans des zones diciles d'accès. Puis, j'ai pu utiliser la
scanette ainsi que l'ordinateur pour pouvoir rentrer en stock les produits que je terminais. De
plus, lorsque les OF comportaient une erreur, j'avais accès à un chier excel pour modier ou
supprimer certaines nomenclatures si besoin.

34
1.3 Seconde partie du stage
Durant la troisième semaine de stage, j'ai été aecté au conditionnement. Il s'agissait prin-
cipalement de préparer certains kits pour alléger le travail de la chaîne d'emballage. C'était un
travail minutieux mais très répétitif. De plus, ce travail ne demandait pas de déplacement et
les ouvriers restaient immobiles du matin au soir. Cela rend le travail plus pénible, en plus de
sa monotonie. En contrepartie, la salle du conditionnement était muni d'une radio et les postes
étaient susamment rapprochés pour permettre aux employés d'échanger quelques mots pour
rompre la monotonie de la tâche.
Par la suite, je suis retourné au service d'emballage et j'ai passé la dernière semaine à faire
quelques OF tout seul. J'alternais parfois avec le conditionnement quand cela était necessaire
en vue des commandes à venir. Comme un certain nombre d'employés sont revenus de congé à
cette période et la n du mois de juillet étant un peu plus calme, j'ai pu préparer des commandes
en avance pour gagner beaucoup de temps sur les commandes futures d'août et de septembre.
Pendant les deux dernières journées, je devais faire un dernier tour au sein de toute l'en-
treprise pour voir intégralement tout le site mais le logiciel de gestion des stocks (Movex) a eu
un problème technique. Et tous les responsables ont été fortement mobilisés pour contrer ce
problème. Comme ils ne possèdent pas de serveur de "secours" pour ce genre d'incidents, il a
fallu rentrer à la main un certain nombre de produits sur l'ordinateur. De plus, les commandes
à venir n'apparaissaient plus et les OF et OV prenaient donc du retard. J'ai donc été à nouveau
au service d'emballage et de conditionnement le dernier jour, car il fallait terminer un certain
nombre de commandes avant de nir le mois.
Bien que je n'ais pas eu réellement l'occasion d'occuper le rôle de préparateur, ou de travailler
à la reception, j'ai pu échanger quelque peu avec les ouvriers de ces secteurs et partager leurs
tâches de temps à autre. Il m'a bien fallu trois semaines pour m'adapter au système complet
de rangement avec les diérents magasins de stockage. Mais à la n du stage, je commençais
à connaître des références de produits et leurs emplacements par c÷ur. Cela augmentait bien
évidemment ma productivité. Par contre,les personnes du service de réception et d'expédition
comme les préparateurs travaillent principalement debout. Ce qui est assez exténuant en n de
journée. Les employés ont d'ailleurs soumis plusieurs fois l'idée de changer de poste de temps à
autre pour ne pas toujours être ou assis ou debout toute la journée. En alternant une semaine
sur deux, ou peut-être pour des périodes plus longues (ou plus courtes), cela serait peut-être
plus agréable. Mais cela suppose une maîtrise de tous les postes, et donc une formation plus
importante que l'entreprise n'est peut être pas encore prête à fournir pour assurer la polyvalence,
sinon aux intérimaires, au moins à ces ouvriers.

35
Chapitre 2
Impressions personnelles
Tout au long du stage, j'ai toujours été très chaleureusement accueilli et présenté. La po-
litesse était de rigueur et on sentait une réelle sympathie et une entente cordiale au sein des
employés. Dès les premiers jours, on pouvait se sentir intégré sans aucun problème.
J'ai pu rentrer en contact avec de nombreuses personnes, tant pendant le travail que pendant
des moments plus conviviaux : les pauses et la cantine. Cela restait des moments privilégiés pour
rencontrer de nouvelles personnes d'autres services et pour en apprendre plus sur l'entreprise.
Au contact des ouvriers de Pierre Roland, qui a son site de production au même endroit que
Satelec, on avait plus de retour d'expériences de ces ouvriers qui sont soumis au système des
trois huit.
Il ressort souvent de leurs discours que leur métier est répétitif et fatiguant, physiquement
et mentalement. Parfois, un simple changement leur permettrait d'apprécier beaucoup plus
leur travail. Beaucoup aimeraient pouvoir changer de poste avec un système de roulement pour
éviter une routine écrasante. De plus, l'agrandissement du site se fait grandement attendre,
mais pour l'instant, les ouvriers sont un peu sous pression et pendant les travaux, quelques
complications sont à craindre, l'espace risquant d'être réduit temporairement. La souplesse du
management chez Satelec compense en partie ces problèmes mais il reste quelques tensions.
Cela dit, chaque employé m'a assuré qu'une entente aussi cordiale était une qualité rare dans
ce type d'usine et que c'était très appréciable, et constituait la base d'un esprit "maison".
En abordant les conditions de travail avec les employés, je pensais que les syndicats seraient
rapidement au centre de la conversation mais ils ne sont que peu présents et faiblement repré-
sentés. En dehors de quelques aches qui commençaient à dater dans le couloir, les syndicats
ne se manifestaient pas beaucoup. Cela peut s'expliquer en partie par le remaniement récent
du personnel et la forte proportion d'intérimaires au sein du service de production.
Tout au long de ce stage, une entente conviviale m'a semblé déterminante dans un site
de production. Cela motive les personnes pour venir travailler malgré les conditions parfois
pénibles, et une émulation peut naître au sein des équipes pour pousser les résultats vers le
haut. La théorie Y pour le management des hommes semble être ici assez ecace. Mais il ne
faut pas se leurrer, les responsables ont aussi su prendre une sanction rapide et sévère pour un
employé qui prenait des pauses plus longues que ce qu'il déclarait et l'ont sanctionné par une
mise à pied de huit jours.
Pour renforcer cette identité du salarié heureux chez Satelec et pour souder cette entente
bienheureuse, une newsletter interne contenant quelques anecdotes et quelques concours de
photos de vacances avait été créée. Elle n'est malheureusement plus tenue aujourd'hui. Peut-
être faute de temps ou de motivation pour la sortir régulièrement car cela demande un travail
supplémentaire qu'ils devaient prendre chez eux.

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Enn, mon tuteur de stage, qui était le responsable et manager de tout le service logis-
tique, a su rester à mon écoute malgré un emploi du temps très chargé. En plus de ces tâches
quotidiennes habituelles, il devait parfois gérer les rendez-vous avec les architectes pour l'agran-
dissement à venir, actualiser les notices car une nouvelle charte graphique a été adoptée pour
l'ensemble des produits et cartons, enn, gérer les aléas majoritairement dus à des erreurs
humaines.
Bien que l'entreprise soit déjà bien installée depuis quelques années,on sent qu'elle est en-
core en plein essor par son dynamisme et son ambition. Acteon reste prometteur, déjà leader
dans son domaine, il peut même se développer dans d'autres secteurs, notammment avec le
développement de certaines machines de chirurgie ou de radiographie. Cela lui laisse une marge
de man÷uvre quant à la clientèle visée et au public recherché.

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Conclusion
Ce stage a été très intéressant dès son début, et jusqu'au dernier jour. Les enseignements que
j'en tire ne se limitent pas à la pénibilité du travail d'ouvrier. C'était une réelle rencontre avec
le monde de la production, secteur que je connaissais relativement peu en entrant. J'ai appris
à aimer ce domaine et je prenais plaisir à travailler dans ce service. Le dynamisme et l'esprit
"maison" de Satelec y a peut être contribué, mais quand on ressent qu'on est en phase avec
l'entreprise dans laquelle on travaille, cela constitue une raison supplémentaire pour apprécier
cette société.
Mon intégration s'est non seulement très bien passée mais a également été très rapide. Je
me suis vite perçu comme un membre à part entière de l'équipe et je n'avais pas l'impression
de les retarder plus qu'autre chose comme je pouvais le craindre au début. J'ai rapidement pu
avoir une certaine autonomie pour certaines tâches et j'ai aussi eu l'occasion de travailler en
équipe sur de nombreux projets qui nécessitaient plusieurs ouvriers.
Avant mon arrivée chez Satelec, je n'imaginais pas toute l'organisation sous-jacente à un
site de production, mais cette image a vite été corrigée. Le monde de la production m'a donc
vivement interessé. On y retrouve de nombreuses caractéristiques qui composent le travail d'un
ingénieur, le management des hommes, des projets, etc. On se retrouve régulièrement face à de
nouveaux problèmes qu'il faut résoudre rapidement pour ne pas créer d'arrêt dans la production.
Il y a aussi toute une partie de comptabilité et de gestion des commandes qui est très claire,
et les quelques contacts avec le service marketing m'ont aussi montré les liaisons qu'il y avait
entre la production et le marketing lui-même.
Je ne pensais pas en arrivant que le magasin pouvait demander tant de travail et avoir un
tel rôle au sein d'une chaîne de production, mais cela a vite été corrigé. Il a été intéressant de
confronter les enseignements théorique de gestion ou de management avec leurs applications
pratiques.
Enn, je tiens à exprimer ma satisfaction d'avoir pu exercer mon stage dans une ambiance si
saine et agréable. Cela constituait une bonne première préparation à mon insertion profession-
nelle future en me faisant découvrir des métiers et des domaines dont je ne saisissais auparavant
pas toute l'importance.

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