Analyse de la valeur et analyse fonctionnelle

1- ANALYSE DE LA VALEUR
C’est aux Etats-Unis, en 1947, Que Laurence D.Miles mis au point l'analyse de la valeur Chez Général
Electrique Company. A la suite de la deuxième guerre mondiale, cet américain fut confronté au problème du
renchérissement des matériaux et en particulier des feuilles d’amiante utilisées dans les ateliers de peinture de son
entreprise. Sa réaction fut de se poser la question suivante:"Pourquoi ces feuilles sont-elles indispensables?" Il
entreprit alors de rechercher un produit qui remplisse les mêmes fonctions à un coût moindre. En effet ,eu égard
aux services rendus, le coût des feuilles d'amiante était disproportionné. Il trouva la solution dans un papier
ininflammable. C'était la première application de la "value analysis".Dans ce contexte on peut définir un produit de
grande valeur comme un produit qui remplit bien les fonctions demandées à un coût minimum .
En anglais le mot "value" désigne le caractère avantageux d'une affaire, c'est à dira :
pour l’utilisateur , la valeur d'un produit va se mesurer en terme d’écart entre niveau de satisfaction
atteint et le niveau de satisfaction désiré.
pour l’ industriel, le produit de plus grande valeur sera celui qui, à satisfaction égale pour
l'utilisateur, coûtera le moins cher à fabriquer.

L'analyse de la valeur qui se surajoute aux autres méthodes de conception permet:

-Une remise en cause de l'existant  INNOVA'i'ION
. -La satisfaction d'un besoin défini à un coût compétitif  INNOVATION ACCEPTEE

Evolution de la structure et des coûts

On voit sur ce graphe que c'est surtout au stade
de l'étude et dans une moindre mesure au stade
de l'industrialisation qu'il sera possible de
modifier le coût du produit .

2- DIFFERENTES PHASES DE LA VIE D’UN

PRODUIT
Le Cycle de vie d'un produit est relativement
comparable à celui d'un être vivant.
Tout d'abord il y a la naissance, à laquelle fait
suite la période de jeunesse et de
développement, jusqu'à son épanouissement
correspondant à l'age adulte et enfin l'extinction
Ce déroulement bien que rapide permet de s'apercevoir que la réussite de chacune des taches dépend de
qualités d'organisations de planification, de décision,..,bref d'une maîtrise du rythme de développement du
projet en limitant la part de hasard.
Il faut donc instituer une logique de raisonnement utilisant des méthode et des techniques intellectuelles.
Ainsi le cycle de vie d un produit se "découpe" en 10 activités fondamentales que nous nommerons :
- L'analyse du besoin
- L'Étude la faisabilité
- La conception
- La définition
- L'industrialisation
- L'homologation
- La production
- La commercialisation
- L'utilisation du produit
- L'Élimination du produit

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -1-

3- L'ANALYSE DU BESOIN
Un produit n'à de sens que s'il satisfait le besoin de l'utilisateur. Il est donc nécessaire d'élaborer une
démarche permettant d'obtenir cette finalité. De plus, pour s'affranchir au maximum de contraintes résultant
de technologies ou d'options prises a priori, il faudra appliquer cette démarche le plus tôt possible dans
l'étude du produit.

Saisir le besoin
Aujourd'hui tel produit satisfait le consommateur, il se vend donc bien ; mais demain ?. Il faut
savoir que demain c'est dans cinq ans au maximum autrement dit que ce produit ne serra bientôt plus
compétitif Il est donc nécessaire de percevoir le besoin en avance, c'est le rôle du marketing qui dit-on voit
‘loin et large'.
Pour cela des enquêtes, des sondages, des études de marchés, ..., sont conduites.

Le diagramme causes-effet
Il permet de visualiser et de structurer en familles les causes d'un processus, d'un phénomène, ..., ou
d'un problème. Ainsi les actions à mener serons plus efficaces.
Il se compose d'une 'colonne vertébrale' orienté vers l'EFFET ; celui-ci peut être une insatisfaction, un
résultat, un but, ...
Les autres flèches sont disposées en arête de poisson :
Les plus grandes indiquent les causes principales, celle qui si rattachent
sont les causes secondaires et les autres les sous causes.
Il doit être élaboré en groupe de travail, après une séance de brainstorming.

Enoncer le besoin
Il s'agit d'exprimer avec
rigueur le but et les limites de
l'étude. Il faut être très critique
lors de l'énoncé du besoin si l'on veut travailler
sur des bases solides et envisager, le moment
venu~ toutes les solutions possibles. Pour cela il
est fondamental de se poser les trois questions
suivantes :
- A qui (ou à quoi) le produit rend-il service ?
- Sur qui (ou sur quoi) agit-il ?
- Dans quel but ?
en utilisant l'outil de représentation dit BETE A
CORNES (société A.P.T.E) :

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -2-

 Valider le besoin
Il s'agit de vérifier la stabilité du besoin, en effet il est inutile et dangereux de poursuivre la
réflexion si le produit risque d'être obsolète dans un avenir proche ou bien si la demande est éphémère.
Ce contrôler de validité consiste à se poser les questions suivantes :
- Pourquoi ce besoin existe-t-il ?
- Qu'est-ce qui pourrait le faire disparaître ou évoluer ?
- Quel en est le risque ?
- Conclusion.

4- L'ÉTUDE DE LA FAISABILITÉ
Le but de cette étude est de traduire en termes de fonction le besoin afin d'établir un document contractuel
appelé Cahier des Charges Fonctionnel (C.d.C.F.). Cette activité impose de ne pas considérer le produit
comme un assemblage de composants, mais comme un générateur de service. On dit qu'il assure des
fonctions de service.
La recherche des fonctions de service suit la méthode suivante (construction de la pieuvre, société A.P.T.E)
- dans un premier temps le produit est placé dans son milieu environnent
- ensuite les éléments extérieurs sont reliés par l'intermédiaire du produit :
Fonctions principales
- ou directement relié aux produits :
Fonctions contraintes
- enfin pour chaque liaison le but visé est explicité.

Exemple: Examinons l'usage d'un ôte-agrafe. Cet objet permet de délier des feuilles préalablement
agrafées.

FP1 : Permettre à la main de l'utilisateur d'ôter une agrafe d'une liasse de papier

FC1 : L'ôte-agrafe doit résister à l'ambiance extérieure

FC2 : L'ôte-agrafe doit être esthétique

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -3-

 Dans la définition d'une fonction il faut être le moins réducteur possible.
Prenons l'exemple d'une tondeuse à gazon : ce produit établit notamment une relation entre l'herbe et
l'utilisateur sous forme d'une fonction principale que l'on peut énoncer :
- Permettre à l'utilisateur de couper l'herbe.
Mais cet intitulé de fonction impose une solution technologique, la coupe, alors que le but recherché
est simplement de réduire la hauteur de l'herbe.
Cet intitulé de fonction est donc incorrect, il faudrait plutôt dire :
- Permettre à l'utilisateur de réduire la hauteur de l'herbe.
Ce qui à l'avantage de laisser pour la suite une totale créativité lors de la conception.

Contrôler la validité des fonctions

L'objectif est de s'assurer du bien fondé et de la stabilité de chacune des fonctions en utilisant l'outil
questionnaire suivant (société A.P.T.E) :
- Dans quel but la fonction existe-t-elle ?
- Pour quelle raison la fonction existe-t-elle ?
- Qu'est-ce qui pourrait la faire disparaître ?
Cette analyse systématique pour chacune des relations permet de déceler :
- des fonctions de service non assurées par le produit ou susceptible de l'être dans un proche avenir.
- une formulation technique (ex de la tondeuse).
- des redondances entre certaines fonctions (même but).

Caractériser les fonctions

Les performances attendues par l'utilisateur sont exprimées pour chacune des fonctions de service :
Ces performances doivent être énoncées en terme de finalités et non de moyens, ce sont les exigences de
résultats.
Ces performances doivent définir le juste nécessaire souhaité par l'utilisateur, il faut éviter le camelottage ou
la sur qualité inutile.

Exemple: prenons un marqueur, ce produit assure un certain nombre de fonctions de service dont la
fonction principale
FP1 : permettre au conférencier de transmettre, aux lecteurs, des informations sur un tableau.

CRITERES NIVEAU

3/10 à 10/10

Acuité visuelle des lecteurs

Distance des lecteurs 0 < d < 10 m
Ambiance 200 lux ± 20
.....

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -4-

 Hiérarchisation des fonctions de service
Cette phase permet d'exprimer un jugement de valeur sur l'importance relative des fonctions de service.
Le principe consiste en la comparaison des fonctions une à une et, à l'aide d'une matrice croisée, à
l'attribution d'une note de supériorité allant de 0 à 3.
l : légèrement supérieure
2 : moyennement supérieure
3 : nettement supérieure
Le 0 est accepté en cas de non-majorité.

Exemple: Un groupe de travail doit établir la hiérarchisation entre des fonctions de service que nous
nommerons :A,B,C,D,E et F.

Les intersections entres les

lignes et les colonnes permettent de
comparer les fonctions :
Dans le cas de la comparaison
entre A et B : A2 signifie que
A>B avec une note de 2, c'est
à dire moyennement
supérieure.
Dans la colonne Points sont cumulés le poids de chaque fonction par exemple pour C (voir flèches) 4 pts.

Rédaction du C.d.C.F.
Le résultat de tout ce que nous venons de voir dans cette leçon nous permet de formuler le service à
rendre, c'est à dire d'établir le Cahier des Charges Fonctionnel.

Définition: Le C.d.C.F. est document par lequel le demandeur exprime son besoin en terme de
fonctions de service. Pour chacune de ses fonctions sont définies des critères
d'appréciations et leurs niveaux (assortis d'une flexibilité).

Conséquences :Il s'agit d'obtenir en réponse la proposition du produit le plus apte à rendre le
service attendu~ dans les conditions prévues pour le coût (ou le prix) minimum.

Le C.d.C.F. n'exprime que des exigences de résultats et, en principe, aucune exigence de moyens. Il est donc
plus 'ouvert' que le cahier des charges traditionnel, lequel présente trop souvent des contraintes rigides,
notamment des solutions (ou des principes de solutions) imposées au concepteur.

5-LA CONCEPTION
A partir du Cahier des Charges Fonctionnel, cette activité a pour but d'établir le dossier avant-projet, donc le
choix définitif du concept et des exigences fonctionnelles des performances attendues.
Les méthodes de créativité, de calcul, d'évaluation, les essais de spécifications technologiques, ainsi que les
moyens mis en oeuvre dans le Bureau d'études constituent des aides précieuses pour parcourir les phases
qu'elle contient, à savoir: rechercher des idées et des solutions;
étudier les solutions;
évaluer les solutions.

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -5-

 Comment trouver le maximum de solutions ?
En utilisant l'analyse fonctionnelle, c'est-à-dire en procédant à une recherche progressive et descendante des
fonctions techniques.
Rappelons qu'une fonction technique représente une action interne au produit (donc peu ou non perçue par
l'utilisateur) permettant d'assurer les fonctions de service, et ceci indépendamment des solutions adoptées.
Cette action peut être un flux d'effort, un flux électrique ou magnétique, une liaison, etc.
.
Exemple: la fonction étanchéité, indispensable dans le fonctionnement des vérins, et garantissant
une différence de pression entre deux chambres. De nombreuses solutions permettent de la
satisfaire (joints toriques, à lèvres, gorges de dépression, ...) ; mais avant de choisir le
composant spécifique, il est important de mettre en évidence par un raisonnement logique la
nécessité de cette fonction, son enchaînement avec les autres, ses performances attendues.

5-1 Rechercher des idées et des solutions

Cette phase importante fait appel aux outils de la créativité ; elle a pour objectif de recenser le
maximum de solutions possibles. Mais "ne crée pas qui veut!" ; il est en effet fréquent de constater une
pauvreté des résultats et ceci pour de nombreuses raisons, notamment :
. - le problème est trop rapidement analysé ;
. - la recherche s'oriente sur une seule "fonction", attirante sur le plan technique par exemple ;
. - par manque d'outils de créativité, une solution est rapidement adoptée ;
. on constate alors que d'autres problèmes restent à résoudre (autres contraintes, autres "fonctions") ce qui
nécessite des aménagements, des modifications de la solution initiale ;
. En conclusion de cette recherche, la solution finale n'est que le résultat d'adaptations successives.

ATTENTION! Rien n'est plus dangereux qu'une idée quand c'est la seule que vous avez.

Au contraire, sachant que le problème est globalement complexe d'une part, et que le produit est conçu pour
assurer des services à l'utilisateur d'autre part, il est de loin préférable de raisonner fonction par fonction,
c'est-à-dire :
- rechercher le maximum de solutions possibles permettant de satisfaire chacune des
fonctions de service ;
- ne figer aucune solution avant d'avoir "passé en revue" toutes les fonctions ;
- combiner toutes les solutions.

La figure ci-dessous visualise cette démarche.

La combinaison des solutions permet d'obtenir des

variantes :

S = S2 + T1 + U1 + V1
ou
S = S4 + T3 + U4 + V3
ou
S = S7 + T5 + U6 + V4

5-2 Rechercher des solutions pour chaque

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -6-
fonction
Il s'agit de trouver le maximum de solutions, et pour cela, il est nécessaire de procéder à une recherche
progressive et descendante des fonctions techniques à partir de chacune des fonctions de service.

L'outil permettant de réaliser et visualiser cet enchaînement s'appelle le F.A.S.T. signifiant :

Function Analysis System Technique, que l'on peut traduire par: Technique d'Analyse Fonctionnelle et
Systématique.
Son élaboration et le classement des fonctions s'effectue d'une manière pragmatique en répondant aux
questions suivantes :
- POUR QUOI CETTE FONCTION EXISTE-T-ELLE ?

- COMMENT CETTE FONCTION EXISTE-T-ELLE ?

- QUAND CETTE FONCTION EXISTE-T-ELLE ?

Ainsi, par rapport à une fonction retenue, le groupe de travail place à gauche celle qui répond à la question
Pour quoi (but), à droite celle qui répond à la question Comment et verticalement celle qui répond au Quand
(fonction devant être présente en même temps).

Explicitons cette démarche sur le système PORTIX, et

plus particulièrement à propos d'un de ses
sous-ensembles de translation X, ou Y, ou Z.
L'analyse fonctionnelle Moteur chariot du besoin
permet de faire ressortir une fonction commune
établissant la relation entre le moteur et un des
chariot, s'écrivant : Transmettre l'énergie motrice au chariot.

En posant la question : "Comment peut-on transmettre

cette énergie ?"
nous répondons : "En transformant l'énergie de
rotation du moteur en énergie de translation du chariot".
Comment "assurer cette transformation d'énergie ?"
On peut par exemple "interposer une liaison hélicoïdale".

Inversement on peut vérifier la logique des questions "Pour quoi".

Pour quoi "interposer une liaison hélicoïdale ?"
"Pour transformer l'énergie de rotation du moteur en énergie de translation du chariot".
Pour quoi "assurer cette transformation ?",
Afin de "transmettre l'énergie motrice au chariot".
Mais on se rend compte qu'il ne suffit pas seulement d'assurer la transformation d'énergie pour réaliser la
fonction de service ; il faut aussi "créer un guidage en translation du chariot",

II s'agit donc d'une réponse au "quand", lui-même s'exprimant sous la forme d'un "ET".

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -7-

 D'autre part, le groupe de travail constate rapidement qu'il existe des alternatives répondant au "Comment".
Par exemple pour transformer l’énergie de rotation du moteur en énergie de translation du chariot, on peut :
- interposer une liaison hélicoïdale ;
- ou assurer la transformation par lien flexible ;
- ou interposer un mécanisme articulé ;
- ou assurer la transformation par engrènement.

Il s'agit bien de fonctions techniques de même niveau, c'est-à-dire répondant au "Quand" et s'exprimant sous
la forme d'un "OU".
Ainsi, par l'intermédiaire de cette arborescence fonctionnelle, le lecteur peut vérifier que la créativité est
totalement ouverte.

Approfondissons la réflexion en poursuivant, par exemple, le cheminement passant par la liaison

hélicoïdale.

"Comment assurer la transformation d'énergie en interposant une liaison hélicoïdale ?"

Plusieurs choix sont possibles :

- assurer la rotation de la vis et la translation de l'écrou ;
- ou assurer la rotation de l'écrou et la translation de la vis ;
- ou assurer la rotation et la translation de la vis et fixer l'écrou ;
- ou assurer la rotation et la translation de l'écrou et fixer la vis.
analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -8-
 Le F-A-S-T- est ainsi poursuivi par la mise en évidence de fonctions techniques de plus en plus spécifiques,
donc moins "abstraites".
Le dernier niveau permet de les décoder sous la forme de schémas par exemple. Parmi les 4 solutions
obtenues à partir de la liaison hélicoïdale, on peut vérifier que Sl correspond au sous-ensemble X, tandis
que S3 a été choisi pour les sous-ensembles Y et Z du système PORTIX.

Nous venons de détailler la méthode permettant d'agencer les fonctions techniques par l'intermédiaire d'un
F.A.S.T. Mais comment identifier toutes les fonctions techniques ?

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle -9-

 II faut, pour cela, faire appel aux outils d'approche quantitative

METHODE du Brainstorming
C'est à l'américain Osbom, directeur d'une agence de publicité (1937), que revient cette idée.
Pour l'appliquer il est nécessaire d'observer scrupuleusement un certain nombre de règles, sinon
l'imagination s'arrête.

Laisser aller son imagination

Toutes les idées, même les plus extravagantes, sont admises et attendues, certains disent
aussi qu'il faut mettre en roue libre".

Ne jamais critiquer
C'est le principe du jugement différé. Il est inutile, dans cette phase, de dire : "c'est trop ... ;
n'est pas assez ... ; ce n'est pas bien ... ; c'est très bien ..." puisque l'on collecte des idées.
De plus nous connaissons notre susceptibilité entraînant un frein immédiat sous l'effet d'une
marque critique.

Viser la quantité
C'est le but essentiel du Brainstorming car on ne sait pas trouver directement les bonnes
idées. En conséquence les chances d'arriver à la bonne solution sont multipliées à partir de
50 idées émises, plutôt qu'à partir de 2.
Le groupe doit donc être "fluide" (flot continu d'idées) et "flexible" (recherche dans des axes
différents).

Associer les idées

C'est l'intérêt du travail en groupe.

Noter tout
C'est la conséquence de la troisième règle. De plus, à cette recherche libre d'idées, devra
succéder une phase permettant de trier "les bonnes des mauvaises".

METHODE des chek-list

Cette méthode est l'une des plus faciles à utiliser.
Il s'agit de répondre systématiquement à un certain nombre de questions rassemblées par critères techniques,
de manière à éviter les omissions fortuites ou inconscientes.
Bien sûr il faut un modèle de check-list par type de problème étudié.
Remarque : Le groupe doit impérativement répondre à chaque question.

Modèle de check-list standard de pièce élémentaire

1. Fonctions
- Quelles sont les fonctions de la pièce ?
- Y a-t-il d'autres moyens pour obtenir les mêmes fonctions ?
Quelles sont les alternatives ?
- Toutes les fonctions sont-elles nécessaires pour le fonctionnement de l'ensemble ?
- Quelles sont les caractéristiques superflues ?
- Certaines fonctions peuvent-elles être incorporées dans d'autres pièces ?

2. Matières
- Peut-on utiliser la même matière avec des caractéristiques moins onéreuses ?
- Peut-on produire la même matière par des procédés moins chers ?
- Peut-on utiliser une matière moins chère en augmentant, s'il le faut, les dimensions de la
pièce ?
3. Dimensions
analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 10 -
 - Est-il possible de réduire les dimensions ?
- Les cotes ont-elles été établies sur la base :
de calcul ?
. d'essais pratiques ?
. par comparaison avec d'autres pièces du même produit ?
. par confrontation avec des pièces de la concurrence ?
- Est-il possible d'augmenter les dimensions et d'utiliser une matière moins coûteuse ou vice
versa ?
4. Rebuts et chutes
- Quel pourcentage de matière de base est rebuté ?
- Peut-on réduire les déchets ?
. en utilisant une pièce brute plus approchée de la pièce finie.
. en modifiant légèrement le dessin.
. en modifiant la méthode de fabrication.
5. Tolérances
- Peut-on augmenter les tolérances :
. pour faciliter la fabrication ?
. pour utiliser une autre méthode d'usinage ?
. pour réduire le prix de la matière ?
. pour réduire les déchets de fabrication ?
6. Méthode de fabrication
- Comment le produit est-il fabriqué ?
- Est-il possible d'appliquer une méthode de fabrication différente :
permettant de réduire ou d'éliminer une ou plusieurs opérations
d'usinage ?
. en regroupant certaines opérations d'usinage ?
. en usinant plusieurs pièces à la fois ?
. en changeant les procédés de montage ?
7. Finition
- Les exigences actuelles de finition se justifient-elles ?
- Une autre finition peut-elle être envisagée ?
- Peut-on utiliser une finition moins onéreuse ?
8. Standardisation
- La pièce finie est-elle standard ?
- La matière première est-elle standard ?
- Peut-on remplacer une pièce usinée :
. par une pièce standardisée ?
. par une pièce du commerce ?
9. Main-d'oeuvre directe
- Peut-on éliminer ou réduire certaines opérations en partant :
d'un nouveau dessin ?
. d'une nouvelle méthode ?
. d'une modification du poste de travail ?
- Peut-on réduire le temps des opérations de montage ou d'assemblage ?

10. Achats
- Le prix d'achat est-il justifié :
. par rapport au prix de matières similaires ?
. en comparaison avec le prix d'usinage intérieur ?
- Peut-on réduire le prix d'achat :
. en modifiant les spécifications ?
. en achetant à d'autres fournisseurs ?
. en discutant le prix ?

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 11 -

 Nous pouvons, à présent, préciser la méthode de recherche de solution :
- créer un groupe de travail de 5 à 7 personnes, aussi pluridisciplinaire que possible ;
- définir le problème, notamment la liste des fonctions de service à satisfaire ;
- à partir de chaque fonction de service, noter sur des feuilles toutes les idées produites
(fonctions techniques) ;
- transcrire ces fonctions sur des rectangles de papier ;
- construire chaque F-A-S-T- en mettant en place les chaînes fonctionnelles à partir des
questions : Comment ? Pour quoi ? Quand ?

5-3 Combiner les solutions

L'obtention de solutions relatives au produit final s'obtient par l'assemblage des solutions
sélectionnées par fonction de service. Pour cela les contraintes d'interfaçage doivent être
soigneusement examinées (compatibilités dimensionnelles, technologiques ...). Selon un point de
vue
économique, on obtient un total égal à l'addition des coûts de chaque fonction, auquel il faut
ajouter les coûts de conception nécessaires à l'assemblage.
Très souvent, il est possible de combiner les solutions de telle sorte qu'il y ait recouvrement de
certaines parties d'entre elles; ainsi le coût total devient inférieur au total des coûts additionnés:
c'est la synergie.

Exemple: une des solutions finales consiste à combiner les solutions S2, T1, U1, et V1 issues de
chaque fonction de service, et l'on a :

Par exemple, dans le cas d'un bateau :

la fonction de service "avancer"
a pour solution l'hélice ;
. la fonction de service "diriger" a
pour solution le gouvernail.
Par synergie, on obtient une hélice
articulée ou encore un gouvernail
propulseur.

5-4 Sélectionner les solutions

Les travaux précédents ont permis de
trouver un nombre important de solutions possibles. Aussi
il
est nécessaire de procéder à une première sélection,
car tout Bureau d'Etudes n'a, ni les moyens, ni le
temps, d'approfondir une quantité élevée de
variantes.
Tout d'abord, il est évident qu'une telle activité de
réflexion (présentant beaucoup de subjectivité) doit
être menée en groupe.
D'autre part, il est nécessaire d'apporter un modèle
d'aide à la décision, lui-même assorti d'outils, dont
voici le déroulé :
. choix des critères d'aide à la décision ;
. valorisation par critère ;
. valorisation globale ;
. analyse des résultats.

Choix des critères:

Rappelons que le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) constitue la référence, c'est-à-dire le contrat à
respecter ; en conséquence les critères correspondent à l'énoncé des fonctions de service.
Mais nous savons que ces fonctions n'ont pas toutes la même importance aux yeux des utilisateurs ; il
analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 12 -
 paraît donc souhaitable d'assortir chacun des critères d'une pondération. On adopte généralement
un coefficient k compris entre 1 et 5.

k importance de la fonction de service

1 utile
2 nécessaire
3 importante
4 très importante
5 vitale
Bien sûr, l'affectation de ces coefficients devra correspondre à "l'histogramme des valeurs" que nous avons
construit dans l’étude de faisabilité et lors de la phase de hiérarchisation des fonctions de service.

Valorisation par critère

Pour l'ensemble des solutions et vis-à-vis de chaque critère, le groupe doit attribuer, après discussion, une
note. Celle-ci s'échelonne généralement de 1 à 3.
Il faut remarquer que cette opération s’effectue souvent en deux temps.

note intérêt de la solution

1 douteuse
2 moyenne
3 bien adaptée

Valorisation globale
C'est le calcul du "meilleur total" (ou du total pondéré) qui tient compte de la qualité d'une solution ,
vis-à-vis d'un critère et de l'importance de chacun de ces critères. .

Analyse des résultats

Les calculs que nous venons d'effectuer permettent de conclure que la solution présentant le total
pondéré le plus élevé est globalement la plus intéressante.
Mais il faut rester prudent. N'oublions pas que les évaluations sont subjectives ; de plus, quel choix peut-on
effectuer lorsque les totaux sont très voisins ? Dans ce cas de figure et pour mieux apprécier certaines
nuances, il est conseillé de rappeler la note minimum présente dans chaque solution.
Ainsi, il sera parfois préférable de choisir une solution globalement moins intéressante qu'une autre, mais
ayant l'avantage de ne contenir aucune faiblesse vis-à-vis de chaque

5-5 Etudier les solutions

C'est le travail traditionnel du Bureau d'Etudes. Rappelons que la phase précédente a permis de
proposer quelques idées de solutions. Il s'agit, à présent, de les expliciter sous la forme de dessins.
Il n'est pas ici question d'exposer dans le détail cette phase connue de conception, mais il paraît
souhaitable de rappeler quelques règles importantes :
. - travailler avec des coefficients de sécurité suffisants ;
. - rechercher la simplicité ;
. - utiliser de préférence des solutions ayant déjà fait leur preuve ;
. - intégrer la fabrication le plus tôt possible ;
. - se préoccuper de fiabilité.

5-6 Evaluer les solutions

Cette phase consiste à conduire les travaux permettant d’évaluer les solutions selon les points de vue :
- coût
- faisabilité
- risques.
Ceci nécessite d'orienter l'action dans deux directions :
analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 13 -
. - évaluation technico-économique qui a pour objectif de mesurer la valeur des fonctions de service
en comparant "l'histogramme" souhaité dans le CdCF et "l'histogramme" des coûts de ces mêmes
fonctions
. - évaluation de la fiabilité qui consiste à vérifier si le produit a une qualité "au-dessus de tout
soupçon",bref, s'il est fiable.

Procéder à l'évaluation technico-économique

L'objectif est de maîtriser, et plus particulièrement de réduire le coût global du produit. Mais la
démarche doit être cohérente, et ainsi éviter tout "camelottage", afin de préserver le service rendu.
Pour cela il est nécessaire d'effectuer la comparaison "Satisfaction / Coût" des fonctions de service, et par
voie de conséquence, de supprimer toute distorsion qui serait nuisible à la compétitivité du produit.
Par exemple, analysons les deux "histogrammes" résultant de:

II apparaît que la fonction FS1 revient trop cher par rapport à l'importance que lui accordent les utilisateurs.
A partir de ce constat, il est possible de lancer une analyse visant à rechercher les causes et permettant ainsi
d'identifier les solutions techniques, les composants, les usinages, ...,sources de ce surcoût.

Procéder à l'évaluation de la fiabilité

L'objectif principal est d'éliminer le plus en amont les causes risquant d'entraîner des défauts lors de
l'utilisation du produit. Il s'agit donc d'éviter tout dysfonctionnement susceptible d'empêcher la réalisation
d'une fonction de service.
Or nous savons qu'une telle
fonction s'obtient par
l'agencement de fonctions
techniques, elles-mêmes
étant réalisées par
l'intermédiaire des
constituants internes au
produit.
Il paraît donc
indiqué d'adopter la
méthode suivante :
. - pour chaque
composant, énoncer ses
fonctions ;
. - pour chaque
fonction, identifier des
modes de défaillance ;
. - pour chaque mode de défaillance, recenser les causes possibles ainsi que leurs effets ;
. - déduire les actions correctives ;

Enoncé des fonctions de chaque composant :

ce sont les fonctions techniques du produit et réalisées par le composant en question. Cette
analyse s'effectue par lecture du plan d'ensemble, mais elle peut être grandement facilitée si
le groupe de travail a déjà élaboré les F.A.S.T. relatifs à toutes les fonctions de service (il
suffit alors de sélectionner les boites dans lesquelles intervient le composant).

Recherche des modes de défaillance :

en face de chaque fonction, on note les modes de défaillance qui peuvent l'interrompre ou la
perturber. On suppose que la défaillance pourrait avoir lieu, mais qu'elle ne surviendra pas
nécessairement.
Cette rubrique est évidemment la plus difficile à remplir puisqu'il faut essayer de "tout
prévoir". A cet effet le travail en groupe et les règles du Brainstorming sont fortement
conseillés.

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 14 -

 Recensement des causes de chaque défaillance :
il faut énumérer tous les défauts susceptibles de conduire à chaque mode de défaillance.
D'une manière générale, ces causes peuvent être générées :
. en conception (tolérances inadaptées, résistance insuffisante, matière inadaptée, ...)
en fabrication (bavures, usures d'outil, erreur de matière, ...)
. en assemblage (propreté insuffisante, erreur au montage,...)
. en utilisation (chocs, utilisation anormale, ...)

Recensement des effets de la défaillance :

En supposant que la défaillance se soit produite selon le mode prévu, il faut décrire en face
les effets sur le produit et notamment les conséquences lors de son utilisation (niveau
d'insatisfaction des fonctions de service).

Déduction des actions correctives

Pour chaque cause, le groupe de travail note les actions envisageables pouvant supprimer la
défaillance. Ces conclusions permettront de :
. lancer des procédures d'essais technologiques ;
. optimiser les solutions par l'intermédiaire de calculs de vérification ;
. procéder à une analyse critique des spécifications fonctionnelles (cotation,
tolérancement, ...) ;
. rédiger des consignes de fabrication et de montage qui éviteront de générer des
défaillances potentielles ;
. définir les dispositions à mettre en oeuvre par le service maintenance quant à la
surveillance et à l'entretien du produit.

5-7 Effectuer la revue critique de conception

Il s'agit d'un examen critique du projet destiné à apprécier si les choix technologiques faits permettront
d'atteindre les objectifs fixés, et d'examiner les raisons ayant conduit à ces choix parmi les différentes
solutions envisageables.

Les deux sorties de cette question tombent sous le sens :

. si oui : le développement continue avec les activités suivantes , c'est-à-dire "définir",
"industrialiser",
. si non : retour à la phase nécessitant une nouvelle conception du Bureau d'Etudes avec, cette fois,
des recommandations et des propositions de solutions permettant d'atteindre les objectifs attendus.

Pour être efficace la revue ne doit pas être le fait de l'équipe du projet, mais d'un groupe de réflexion
constitué de membres extérieurs ayant l'expérience et la compétence nécessaires.

analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 15 -