M15 - Gestion Des Opérations de Préparation Des Commandes

SECTEUR LOGISTIQUE
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
Niveau Technicien Spécialisé
GUIDE DE SOUTIEN
MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS

DE PREPARATION DE
COMMANDES
Septembre 2012
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/65

Guide de soutien, Module 15 : Gestion des opérations de préparation de commandes
EQUIPE DE PRODUCTION
Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :
COORDINATION
 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM
CONCEPTION ET RÉDACTION
 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM
SUPERVISION
 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

TABLE DES MATIERES
PAGE
INTRODUCTION……………………………………………………………………….…………………………. 4
1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE 5

FORMATION…………………………………………………..
2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 15 ………………………………………………………….... 6
3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 15 .. ……………………………….…………………………………. 8
4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE……………………………. 12

………………..
5. PLAN DU MODULE N° 15 …………………………………………………………………………………. 13
6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

D’UN MODULE…………………………….…………………………….…………………………….……… 17
7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 15 ………………………………………………………………. 19
8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

DU MODULE ………………………….…………………………….…………………………….…………… 20
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA……………………………. 24

……………………

INTRODUCTION
Le programme de formation énonce par un objectif opérationnel chacune des compétences à développer
chez le stagiaire. La planification pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif
opérationnel : les conditions d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le
comportement attendu et les critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le
formateur peut aussi référer à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs
dans la fonction de travail que le lauréat occupera à la fin de sa formation.
La planification pédagogique repose sur la mise en œuvre d’une pédagogie active centrée sur l’acquisition
des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs opérationnels en activités d’apprentissage
significatives et représentatives des savoir faire exigés du monde du travail, le formateur planifie un
environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte d’apprendre lui permettant de traiter de
façon efficace l’information, de développer de nouveaux comportements et ainsi construire ses
compétences.
La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction des
objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme de formation d’une part et, d’autre part,
en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre
des apprenants.
Le Guide de soutien pour le module « Gestion des opérations de préparation de commandes » du
programme de formation « Responsable d'Exploitation Logistique » propose une démarche d’organisation
de l’enseignement. Ce module de compétence spécifique est d’une durée de 85 heures dont 3 h 30
doivent être consacrées à l’évaluation à la fin du module.
Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources
aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme
de formation et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources
utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un
contexte d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les
suivantes :
1. Le tableau synthèse des modules du programme de formation
2. Le module tel que prescrit au « Programme de formation»
3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique »
4. La fonction, les référents et la structure du plan de module
5. Le plan du module
6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module
7. La planification globale du module
8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale
9. La section des notes techniques et des moyens media
Le « Tableau synthèse du programme de formation», le « Module du programme de formation » ainsi que
le « Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les
paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une
explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

1. TABLEAU SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION
Dans le présent tableau synthèse du programme de formation, le module du Guide de soutien apparaît en
gras.
Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL
Nombre de modules : 21
Durée en heures : 1700 h
DUREE
CODE N° TITRE DU MODULE
(heures)
REL 01 1 Métier et formation 30
REL 02 2 Environnement logistique de l’entreprise 30
REL 03 3 Communication en français dans un contexte de travail 60
REL 04 4 Communication en anglais dans un contexte de travail 60
REL 05 5 Statistiques 50
REL 06 6 Informatique bureautique 70
REL 07 7 Fondements du management de la qualité 60
REL 08 8 Réalisation des tableaux de bord 40
REL 09 9 Règles d’hygiène et de sécurité 50
REL 10 10 Moyens de manutention, équipements de stockage et infrastructures 70
REL 11 11 Informatique appliquée à la gestion d’entrepôt WMS 100
REL 12 12 Techniques d’organisation des métiers de la logistique 85
REL 13 13 Gestion des opérations de réception des produits 110
REL 14 14 Gestion physique des stocks et des implantations 85
REL 15 15 Gestion des opérations de préparation de commandes 85
REL 16 16 Gestion des opérations d’expédition 85
REL 17 17 Gestion des stocks 50
REL 18 18 Gestion des moyens humains 120
REL 19 19 Gestion budgétaire 70
REL 20 20 Techniques de recherche d’emplois 30
REL 21 21 Intégration en milieu de travail 360

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 15
MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS DE PREPARATION DES COMMANDES
CODE : REL 15 DURÉE : 85 HEURES
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit gérer les opérations de préparation des
commandes selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
 Individuellement.
 Travail effectué à partir :
- d’études de cas, de mises en situation professionnelle ayant pour cadre une activité ou
l’ensemble des activités logistiques de l’entreprise.
 Travail effectue à l’aide :
- d’un ordinateur,
- d’un WMS,
- d’un tableur.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
 Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état des ressources, application
des directives et des procédures, gestion des documents...).
 Application rigoureuse des règles de sécurité.
 Respect rigoureux des procédures et directives.
 Conformité de l’organisation de l’activité de préparation de commandes au cahier des
charges.
 Conservation des produits en bon état.
 Optimisation du plan d’implantation.
 L’ensemble des produits est adressé et identifié.

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS
COMPORTEMENT ATTENDU DE PERFORMANCE
A. Décrire l’activité préparation de commandes  Chronologie correcte des tâches

 Enumération complète des missions de l’activité
 Identification précise des moyens utilisés
B. Planifier l’activité  Anticipation correcte de l’activité

 Repérage judicieux des priorités
 Planification adaptée de l’activité
C. Suivre l’activité.  Suivi précis des résultats en comparaison avec les

objectifs.
 Détermination exhaustive des causes d’écart
 Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité
(niveau et état des ressources, application des
directives et des procédures, gestion des
documents...).
 Identification parfaite des commandes préparées.
 Suivi rigoureux du planning de préparation
 Utilisation conforme des fonctionnalités employées
pour l’activité préparation de commandes.
 Réactivité de la mise à jour de la base de
données.
D. Mettre en place un plan d’amélioration.  Traitement de l’ensemble des écarts par un plan
d’action.
 Utilisation appropriée et conforme d’une ou
plusieurs techniques d’organisation (le cas
échéant)
 Priorisation et argumentation cohérentes du plan
d’action.
 Evaluation correcte des moyens nécessaires au
plan d’action et des résultats prévus.
E. Suivre la réalisation des inventaires.  Suivi rigoureux du planning d’inventaire et des

opérations à réaliser.
 Réalisation rapide et fiable d’un inventaire
ponctuel.
 Fiabilité vérifiée des comptages.

3. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 15
MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS DE PREPARATION DES COMMANDES
CODE : REL 15 DURÉE : 85 HEURES
COMPETENCE
Gérer les opérations de préparation des commandes.
PRESENTATION
Ce module de compétence spécifique doit être dispensé après le module 13 et peut-être dispensé en
même temps que les modules 14, 18 et 20.
C’est un préalable indispensable aux modules 16 et 17.
La préparation des commandes est un élément essentiel du processus logistique. Son organisation,
la rapidité d’exécution et la fiabilité des opérations participent à la bonne marche des autres activités.
Cette activité conditionne l’image de marque de l’entreprise par sa capacité à honorer les attentes
des clients.
Outre la valeur de la marchandise stockée, cette fonction emploie des ressources onéreuses
(surface, manutention et stockage, personnel) et difficilement contrôlables. Le niveau d’aléas
rencontré dans cette activité est généralement important. C’est la fonction la plus sensible au niveau
du compte d’exploitation. Les techniques d’organisation trouvent dans cette activité un terrain
adéquat.
C’est également une fonction présentant certains dangers, la sécurité sera donc privilégiée.
La préparation des commandes est à l’interface de nombreuses fonctions, il a des répercussions

directes sur les expéditions et la fiabilité des stocks.
Ce module est traité principalement en salle mais des phases pratiques en magasin école peuvent
être organisées par le formateur en utilisant WMS.
CONTEXTES DE REALISATION
A partir :
 de la liste et la description des ressources affectées à l’activité,
 du cahier des charges logistiques,
 de procédures et instructions,
 de documents employés en préparation de commandes,
 d’études de cas,
 de vidéos, visites, entretiens, salons, conférences….

A l’aide :
 d’une suite bureautique,
 d’un logiciel de gestion d’entrepôt WMS,
 d’un magasin école.
REFERENCES :
- Guide de soutien : Module REL 15

PRECISIONS PREALABLES ELEMENTS DE CONTENU
1.Positionner l’activité dans le processus logistique  Relations clients fournisseurs de l’activité
2.Reconnaitre les différentes opérations  Relations clients fournisseurs de l’activité.

 Chronologie et objectif(s) des opérations
effectuées en préparation de commandes.
- Criticité des opérations
- Documents employés
 Moyens d’exploitation utilisés.
3.Identifier les différentes unités de manutention  Palette

stockées et préparées  Vrac
 Colis
 Fût …
A. Décrire l’activité préparation de commandes
4.Reconnaitre les moyens affectés à la préparation des  Moyens humains : nombre et qualité
commandes des produits  Moyens matériel : nombre et qualité
5.Définir la capacité de l’activité  Résultats de tableau de bord :

- Activité
- Productivité
- Disponibilités des moyens d’exploitation
6.Définir la charge prévisionnelle  Prévisions d’activité

- Volumes
- Priorités
- Contraintes
 Portefeuille de commandes
7.Identifier les priorités  Portefeuille de commandes
8.Associer les capacités aux charges  Engagements des moyens

 Priorités
 Planning de travail
B. Planifier l’activité
9.Repérer les objectifs de l’activité  Objectifs de

- Productivité
- Qualité
- Coût
 Cahier des charges

PRECISIONS PREALABLES ELEMENTS DE CONTENU
10. Déterminer les résultats  Tableaux de bord

 Cahier des charges
 Objectifs
C. Suivre l’activité
11. Déterminer les écarts et leur(s) origine(s)  Variation de la charge

 Aléas d’approvisionnements
 Engagement et utilisation des moyens
d’exploitation :
- Matériels
- Humains
 Procédures et directives
12. Choisir (prioriser) ses actions  Constats d’écarts en rapport aux objectifs
 Actions correctives, préventives
 Matrices de décisions
13. Elaborer un objectif  Techniques d’organisation

 Transposition opérationnelle du résultat.
14. Préparer le plan d’amélioration  Organisation du plan en phases

 Moyens nécessaires au plan
 Points bloquants.
 Evaluation des gains
D. Mettre en place un plan d’amélioration
15. Repérer le type d’inventaire en place  Procédures d’inventaire
16. Evaluer les ressources dédiées à l’activité  Charge de travail représentée par l’inventaire
 Ressources humaines et matérielles
 Temps consacrés aux inventaires
17. Repérer les objectifs à atteindre  Planning prévisionnel

 Tableaux de bord
 Directives
 Cahier des charges logistiques
E. S’assurer de la réalisation des inventaires

4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE
FONCTION
Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une
forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux
apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des
éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu
marquant le déroulement de l’enseignement du module .
Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se
donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification
en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les
équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs
groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel
formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.
RÉFÉRENTS
Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme de formation et le
guide pédagogique. Le programme de formation est un document prescriptif et aucune donnée dans ce
document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant
qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation.
STRUCTURE
De manière générale, le plan de module présente deux parties :
- une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du
module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères généraux
ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après.
- une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du module :
Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités d’enseignement et
d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant importants et qui sont
retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant l’évaluation de certification
du module est inscrite à la fin du plan de module.
Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

5. PLAN DU MODULE N° 15
NO ET TITRE DU MODULE : 15 – Gestion des opérations de préparation des commandes

CODE : REL 15 DURÉE : 85 h
COMPÉTENCE VISÉE : Gérer les opérations de préparation des commandes CRITÈRES GÉNÉRAUX :
- Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état
des ressources, application des directives et des procédures,
gestion des documents...).
- Application rigoureuse des règles de sécurité.
- Respect rigoureux des procédures et directives.
- Conformité de l’organisation de l’activité de préparation de
commandes au cahier des charges.
- Conservation des produits en bon état.
- Optimisation du plan d’implantation.
- L’ensemble des produits est adressé et identifié.
TYPE DE COMPÉTENCE : Compétence spécifique MODULE PRÉALABLE : 13
MODULES PARALLÈLES : 14, 18 et 20.
SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE

1. Positionner l’activité dans le processus  Relations clients fournisseurs de l’activité
logistique
2. Reconnaitre les différentes opérations  Relations clients fournisseurs de l’activité.
 Chronologie et objectif(s) des opérations
effectuées en préparation de commandes.
- Criticité des opérations
- Documents employés
 Moyens d’exploitation utilisés.
3. Identifier les différentes unités de  Palette Evaluation formative 1
manutention stockées et préparées  Vrac
 Colis
 Fût …

A. Décrire l’activité préparation de Réaliser l’activité d’entraînement E-2. Contrôle de la réalisation et
commandes de la qualité de l’activité
d’entraînement E-2.
4. Reconnaitre les moyens affectés à la  Moyens humains : nombre et qualité
préparation des commandes des produits  Moyens matériel : nombre et qualité
5. Définir la capacité de l’activité  Résultats de tableau de bord :
- Activité
- Productivité
- Disponibilités des moyens
d’exploitation
6. Définir la charge prévisionnelle  Prévisions d’activité
- Volumes
- Priorités
- Contraintes
 Portefeuille de commandes
7. Identifier les priorités  Portefeuille de commandes
8. Associer les capacités aux charges  Engagements des moyens Evaluation formative 2
 Priorités
 Planning de travail
B. Planifier l’activité Réaliser l’activité d’entraînement E-4. Contrôle de la réalisation et
de la qualité de l’activité
9. Repérer les objectifs de l’activité  Objectifs de
- Productivité
- Qualité
- Coût
 Cahier des charges
10. Déterminer les résultats  Tableaux de bord Evaluation formative 3
 Cahier des charges
 Objectifs

C. Suivre l’activité Réaliser l’activité d’entraînement E-6. Contrôle de la réalisation et
11. Déterminer les écarts et leur(s)  Variation de la charge
origine(s)  Aléas d’approvisionnements
 Engagement et utilisation des moyens
d’exploitation :
- Matériels
- Humains
 Procédures et directives
12. Choisir (prioriser) ses actions  Constats d’écarts en rapport aux objectifs
 Actions correctives, préventives
 Matrices de décisions
13. Elaborer un objectif  Techniques d’organisation
 Transposition opérationnelle du résultat.
14. Préparer le plan d’amélioration  Organisation du plan en phases Evaluation formative 4
 Moyens nécessaires au plan
 Points bloquants.
 Evaluation des gains
D. Mettre en place un plan d’amélioration Réaliser l’activité d’entraînement E-8. Contrôle de la réalisation et
15. Repérer le type d’inventaire en place  Procédures d’inventaire
16. Evaluer les ressources dédiées à  Charge de travail représentée par
l’activité l’inventaire
 Ressources humaines et matérielles
 Temps consacrés aux inventaires
17. Repérer les objectifs à atteindre  Planning prévisionnel Evaluation formative 5
 Tableaux de bord
 Directives
 Cahier des charges logistiques

E. S’assurer de la réalisation des inventaires Réaliser l’activité d’entraînement E-10. Contrôle de la réalisation et
Information sur l’évaluation de fin de module :
La tâche consiste, à partir de connaissances et de la présentation complète d’une situation de travail de l’activité préparation de commandes (historique,
planning actuel, prévision d’activités, moyens d’exploitation) à contrôler l’ensemble des opérations réalisées au niveau de cette activité.

6. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA PLANIFICATION
GLOBALE D’UN MODULE
Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux
stagiaires dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de
produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur
entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la
compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité
proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une
progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée .
Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire
réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement
traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de
contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés peuvent
être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de contenu
et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la
compétence visée).
Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec l’un
des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une
compétence.
On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : l’exploration, l’apprentissage de
base, l’intégration-entraînement, le transfert des apprentissages et l’enrichissement. Les phases de
l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles sont
directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases Exploration
et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de l’enseignement par le
formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et leur importance précisée.
1. La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au
stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même phase
le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il devra
organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des connaissances
antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet au stagiaire de
saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intérêt, de
se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les compétences du programme de
formation et celle qu’il est en train de développer et d’activer les connaissances et les expériences qu’il a
déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé.
2. La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices, des
attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle inclut le
traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de l’enseignement dans
des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise l’information, met
souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait déjà.
3. L’« Intégration - Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise l’intégration
des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète dans un
entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe correspondant aux
performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervisée et
l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au stagiaire de l’assurance par
l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter les tâches partielles ou
complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.

4. La quatrième phase « Transfert des apprentissages » devrait préparer le stagiaire à mobiliser ses
savoirs, savoir faire et savoir être dans d’autres situations que celles dans lesquelles il a développé ses
compétences. En effet, mobiliser ses compétences dans des situations complètement différentes l’une de
l’autre n’est pas un phénomène spontané ou automatique. Dans un premier temps, le savoir nouvellement
acquis est associé au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du formateur d’avoir la
préoccupation de varier les contextes de réalisation d’une tâche et de veiller à la démonstration d’une
autonomie d’exécution par le stagiaire placé dans le nouveau contexte.
5. La phase « Enrichissement » permet à l’apprenant d’aller plus loin que ne l’indique le programme de
formation. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la compétence développée, acquérir une
plus grande autonomie et développer le goût d’aller plus loin. Au cours de cette phase, le formateur doit
prévoir des activités qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur à ce que le stagiaire a déjà
acquis.
La planification globale d’un module présente, sous forme de tableau, une vision synthèse des activités
devant être conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activités permettant
l’intégration de l’ensemble du processus d’acquisition de la compétence visée. Ainsi il est essentiel que les
phases d’acquisition 2, 3 et 4 d’une compétence soient respectées dans le choix des activités et des
stratégies utilisées tout au long du module. Cette façon de faire vise à intégrer le plus tôt possible dans le
module l’ensemble des précisions sur le comportement , tout d’abord dans des activités simples mais qui
deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure du déroulement du module.
Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles
utilisés.
Types d’activités Symboles

Activité d’apprentissage de base en rapport avec les notions théoriques supportée par
A
des exercices d’application.
Activité d’entraînement se rapporte à un, plusieurs ou à l’ensemble des objets de
formation et doit être effectuée dans le cadre d’une tâche représentative du métier et E
encadrée par le formateur.
Activité de transfert se rapporte, le plus souvent, à tous les objets de formation du
module de formation, doit être représentative du métier et réalisée de façon autonome T
par le stagiaire.
Evaluation est une activité autonome pendant laquelle le stagiaire est évalué à la fin de
V
chacun des modules.
Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :
Activités d’apprentissage de base qui totalisent 71 heures 30 de notions théoriques et symbolisées

5 par ▲. Ces activités doivent être accompagnées d’exercices relatifs à chacune des nouvelles
notions.
Activités d’entraînement qui totalisent 07 heures constituées de tâches représentatives du métier et
5
symbolisées par . Ces activités sont décrites à la section 8 du présent guide.
Activité de transfert d’une durée de 3 heures constituée de tâches représentatives du métier et
1
symbolisées par √. Ces activités sont décrites à la fin de la section 8 du présent guide.
Évaluation de fin de module d’une durée de 3 heures 30 est symbolisée par ■. Cette activité est
1
décrite dans le guide d’évaluation du programme de formation.

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 15
Comportement attendu : Gérer les opérations de préparation Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence :
des commandes A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert V = Évaluation de fin de module
Types d’activités A E A E A E A E A E T V
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Positionner l’activité dans le processus logistique ▲
2. Reconnaitre les différentes opérations ▲
3. Identifier les différentes unités de manutention stockées et
▲
préparées
- Décrire l’activité préparation de commandes  √ ■
4. Reconnaitre les moyens affectés à la préparation des commandes
▲
des produits
5. Définir la capacité de l’activité ▲
6. Définir la charge prévisionnelle ▲
7. Identifier les priorités ▲
8. Associer les capacités aux charges ▲
- Planifier l’activité  √ ■
9. Repérer les objectifs de l’activité ▲
10. Déterminer les résultats ▲
- Suivre l’activité  √ ■
11. Déterminer les écarts et leur(s) origine(s) ▲
12. Choisir (prioriser) ses actions ▲
13. Elaborer un objectif ▲
14. Préparer le plan d’amélioration ▲
- Mettre en place un plan d’amélioration  √ ■
15. Repérer le type d’inventaire en place ▲
16. Evaluer les ressources dédiées à l’activité ▲
17. Repérer les objectifs à atteindre ▲
- S’assurer de la réalisation des inventaires  √ ■
Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 85 h 24 h 1h 12 h 1h 12 h 2h 11 h 30 2h 12 h 1h 3h 3h 30

8. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION
GLOBALE DU MODULE
Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent
« Planification globale ».
Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les
objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement.
Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable d’en
définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le stagiaire
à l’évaluation de la compétence visée.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2
Durée de l’activité : 01 heure
Précisions sur le comportement attendu :

L’activité vise à :
Matériel requis :
- Documentation, éventuellement site internet.
Description de l’activité :
La tâche consiste à demander aux stagiaires de rappeler l’ensemble des activités comportant une
préparation de commandes (maintenance = préparation des équipements / production = préparation des
composants / …)
Étapes de déroulement :
Ce travail se réalise en salle de cours et éventuellement salle informatique selon les consignes prévues
par le formateur.


Matériel requis :
- Données articles
- Salle informatique
- Logiciel WMS
La tâche consiste à demander aux stagiaires de réaliser une extraction du portefeuille de commandes,
depuis le WMS afin d’en exprimer la charge correspondante, à l’aide des UO correspondantes
Ce travail se réalise en salle informatique selon les consignes prévues par le formateur.
Durée de l’activité : 02 heures

Matériel requis :

La tâche consiste à demander aux stagiaires de réaliser un ou plusieurs tableaux de bord pour l’activité
préparation de commandes

Matériel requis :
Cette activité consiste à demander aux stagiaires de lister les points de désorganisation régulièrement
rencontrés en préparation de commandes et de dresser une liste d’actions possibles pour chacun de ces
points.
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.


Matériel requis :
Cette activité consiste à demander aux stagiaires de rappeler les critères à partir desquels un inventaire
tournant serait mis en place dans le cadre de l’activité préparation de commandes...
Étapes de déroulement
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

ACTIVITE DE TRANSFERT N° 11

Matériel requis :
- Tableau avec des valeurs (papier ou Excel)
- Cartes de temps
Cette activité de transfert s’appuie sur un cas pratique pour lequel les stagiaires :
- effectuent une implantation des produits en picking
- calculent une productivité moyenne
- mettent en place un effectif par rapport à une charge
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA
Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et présentés dans cette section selon
l’ordre établi dans le plan du module.

MODULE 15 : GESTION OPERATIONS DE PREPARATION
DE COMMANDES
SOMMAIRE
A- DECRIRE L’ACTIVITE PREPARATIONS DE COMMANDES.................................................................26

A-1 Positionner l’activité dans le processus logistique.....................................................................26
A-2 Reconnaitre les différentes opérations.....................................................................................32
A-3 Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées........................................43
B- PLANIFIER ‘ACTIVITE..............................................................................................................................52
B-1 Reconnaitre les moyens affectés à la préparation des commandes des produits.........................52
B-2 Définir la capacité de l’activité.................................................................................................52
B-3 Définir la charge prévisionnelle...............................................................................................54
B-4 Identifier les priorités..............................................................................................................55
B-5 Associer les capacités aux charges.........................................................................................56
C- SUIVRE L’ACTIVITE.................................................................................................................................57
C-1 Repérer les objectifs de l’activité.............................................................................................57
C-2 Déterminer les résultats..........................................................................................................57
D- METTRE EN PLACE UN PLAN D’AMELIORATION................................................................................60
D-1 Déterminer les écarts et leur(s) origine(s).................................................................................60
D-2 Choisir (prioriser) ses actions..................................................................................................62
D-3 Elaborer un objectif................................................................................................................62
E. S’ASSURER DE LA REALISATION DES INVENTAIRES........................................................................63
E-1 Repérer le type d’inventaire en place.......................................................................................63
E-2 Evaluer les ressources dédiées à l’activité...............................................................................64
E-3 Repérer les objectifs à atteindre..............................................................................................65
EVALUATIONS..............................................................................................................................................66
EVALUATION N° 1......................................................................................................................67
EVALUATION N° 2......................................................................................................................69
EVALUATION N° 3......................................................................................................................71
EVALUATION N° 4......................................................................................................................74
EVALUATION N° 5......................................................................................................................76
EVALUATION DE FIN DE MODULE.............................................................................................79
DOCUMENTS COMPLEMENTAIRES..........................................................................................................85

A- DECRIRE L’ACTIVITE PREPARATIONS DE COMMANDES
A-1 Positionner l’activité dans le processus logistique
Relations clients fournisseurs de l’activité
Processus logistique
Stocks Flux Client interne : production

Préparation de
commandes
Réception Clients externes : expédition puis livraison.
Flux tendus
Fournisseurs Clients
Chronologie et objectif(s) des opérations effectuées en préparation de commandes.
Il est nécessaire de distinguer 2 types d’opérations et de chronologie :
- Les opérations physiques et matérielles : déplacements de charges, prélèvements, contrôle, …)

- Les opérations liées au flux d’information (WMS) : réception et édition des commandes, validations, …
Distinction et chronologie des différents types d’opérations :
Informations Physique
Réception des
commandes
Sélection Préparation du
travail
Edition /
transmission Préparation
des
Suivi commandes
Validation Contrôle
Client

Criticité des opérations
Les opérations liées aux flux d’information :
Du fait que les enregistrements informatiques réalisés (saisie, scan, …) déclenchent d’autres opérations
(édition de documents, factures, ordre de travail, …) le respect des modes opératoires liés à l’utilisation du
WMS est primordiale et la sensibilisation des utilisateurs sur les conséquences d’une utilisation défaillante
doit être réalisée (formation, sensibilisation, …).
Une sélection inappropriée des commandes à traiter peut engendrer une surcharge exagérée de travail et
ainsi désorganiser le bon déroulement des opérations.
Le système informatique reste une machine et ainsi on peut citer également : les temps de réponses très
longs et les pannes.
La validation des commandes génère l’édition de documents multiples et l’exactitude des informations
contenues est essentielle.
Exemple de conséquences :
Une quantité validée inexacte avec ce qui a été réellement prélevé va provoquer :
- Des poids déclarés qui sont faux sur la lettre de voiture

- Un litige client, aspect financier et commercial
- Des écarts de stocks
- Des opérations physiques de régularisation qui viendront s’ajouter à la charge de travail normale.
- Facture d’avoir,
- ….
Les opérations liées aux flux physique :
Les préparateurs de commandes conditionnent directement l’image de marque de l’entreprise auprès du

client. Car les effets d’opérations mal réalisées auront ici aussi de lourdes conséquences.
Les erreurs de préparation qui engendrent le litige client et au mieux oblige l’entreprise à mettre en place
un contrôle qui aura un coût sur son budget d’exploitation et augmentera son coût de traitement de l’unité
d’œuvre.
La détérioration des produits préparés atténue la bonne image même si le produit et les articles à
l’intérieur sont ok, le client percevra une mauvaise image.
La manutention manuelle est particulièrement à surveiller. Les préparateurs de commandes

manutentionnent un poids total par jour qui peut être très important (6 à 8 tonnes parfois) et dans des
postures parfois inadaptées. Ainsi les maladies professionnelles telle que la lombalgie sont fréquentes. Le
responsable en logistique doit avoir une attention particulière sur ces points qui eux-aussi peuvent avoir de
très lourdes conséquences.
Il faut également souligner l’utilisation d’engins de manutention qui peuvent eux-aussi présenter des
dangers.
L’impact financier d’une utilisation inadaptée : coût de maintenance élevé, indisponibilité matériel donc
baisse de productivité, …

Documents employés
La commande :
Le contenu :
Une commande est composée de :
- du type de support à employer : palette, roll, …

- des informations relatives aux clients : adresse, conditions particulières demandées par le client
telles qu’une palettisation, type de support de préparation, marquage particulier, …
- des lignes de commandes : références de l’article à prélever, la quantité, l’adresse de prélèvement
(parfois le lieu de dépose de l’article en cas de préparations multiples de commandes.)
- Une indication sur le lieu de dépose de la commande terminée (non systématique).
Commande classique :
Commande pour un ordre

de fabrication
Une étiquette (plusieurs) d’identification permettra de repérer la commande. Parfois, le support est
disponible au terme du prélèvement uniquement, particulièrement dans le cas d’une préparation en Voice
picking avec les imprimantes chargées de cette édition disposées sur le quai de chargement.
Moyens d’exploitation utilisés
L’activité représente généralement un coût très important pour l’ensemble du budget de la plateforme.

Le système informatique WMS :
Pour l’ensemble des opérations liées au flux d’information.
Les moyens humains :
Fiches de postes en annexe :
Les préparateurs de commandes essentiellement. Des contrôleurs, emballeurs.

Il y a des différences entre les entreprises sur la répartition des charges de l’emballage : affectées à la
préparation de commandes ou aux expéditions.
Les supports de manutention :
Ils contiennent les produits, articles du client.

La palette est le support largement le plus rependu.
Ensuite des supports sont plus particulièrement employés en fonction du domaine d’activité du client :
- Le roll : grande distribution auprès de petit magasins
- Emballage normalisé type GALLIA pour l’automobile
Les moyens matériels :
- Engins de préparation de commandes

Il existe de très nombreux types en fonction de l’organisation des prélèvements adopté par l’activité.
- Matériel de stockage
Il peut être distinct dans le cas d’une préparation de commandes séparées du stockage.
- Surface : qui dépend directement des choix d’organisation, des produits traités, des volumes
d’activité, …

Chariots utilisés pour la préparation de commande au sol ou premier niveau
Chariots utilisés pour la préparation de commande pour des niveaux supérieurs
Matériels de stockage spécifiques pour les colis :
Dynamique colis intégré dans un palettier

Les zones annexes nécessaires :
La zone de consolidation
Cette zone est destinée à regrouper l’ensemble des

préparations concernant la même commande.
Les zones d’emballage
Quand la fonction d’emballage est nécessaire, elle peut être située dans la zone de consolidation
précédente. L’emballage peut être entièrement manuel, assisté par quelques équipements ou automatisé.
Les surfaces à prévoir dépendront directement des solutions envisagées.
Dans tous les cas, le stockage à proximité des articles de conditionnement ne doit pas être oublié, de
même que les périphériques informatiques destinés à l’édition des étiquettes et éventuellement des
différents bordereaux.
C’est dans cette zone que les dispositifs de houssage ou de banderolage de palettes seront implantés si
besoin en a été exprimé. Le traitement des palettes ne pourra avoir lieu que lorsque toutes les opérations
de contrôle auront été effectuées.
Les zones de contrôle départ
Le contrôle des expéditions consiste à vérifier :

- Les références des articles présents
- Et que leur nombre correspond bien aux quantités de la commande client
Dans le cadre d’une action qualité totale de l’entrepôt et si une commande n’est traitée que par un seul
préparateur, ce contrôle au départ est souvent supprimé. S’il ne l’est pas, des dispositions peuvent être
prises pour le faciliter.
Une solution passe par le contrôle du poids.

Une autre solution passe par l’identification automatique des articles. Si chaque article est muni d’une
étiquette d’identification à codes à barres, le contrôleur peut saisir ces informations à l’aide d’un lecteur.
Ce lecteur est relié au calculateur qui compare alors la liste des articles identifiés à la liste des articles
attendus. Ce type de contrôle détecte toutes les erreurs.
Pour la définition des surfaces à réserver à cette fonction, il est nécessaire de prendre en compte une
zone tampon permettant de désynchroniser l’arrivée effective des articles en provenance du magasin et le
contrôle proprement dit. Les tables de travail, les bascules et les périphériques informatiques ne doivent
pas être oubliés.

Les zones d’attente de départ
Il y a trois raisons au moins pour que la préparation des expéditions soit terminée sensiblement avant
l’arrivée du véhicule d’enlèvement, d’où la nécessité d’avoir des zones de stockage relativement
importantes.
Parmi ces raisons, il y a les aléas qui peuvent survenir lors de la préparation, il faut donc prendre une
marge de sécurité; ensuite il y a les aléas que peuvent subir les transporteurs et qui le feront arriver en
retard ; il y a surtout la nécessité de lisser l’activité des préparateurs. Et pour cela les plages horaires
réservées à la préparation pourront être sensiblement différentes de celles réservées aux enlèvements,
plus longues et décalées.
Une zone d’attente particulière peut être dédiée aux commandes dites « à délai » ou aux commandes
export. Les palettes correspondantes peuvent séjourner plusieurs jours, voire plusieurs semaines, le
temps d’établir les documents douaniers, de vérifier la solvabilité des clients, d’organiser un transport
spécial, etc.
La surface des zones d’attente correspondra aux surfaces des plates-formes des véhicules. Elles seront
matérialisées par un contour à la peinture blanche pour faciliter le travail des caristes et aider au respect
de l’organisation de la zone. Ces surfaces sont séparées des zones de circulation. Ces allées doivent
permettre l’évolution très aisée des transpalettes qui effectueront le chargement des véhicules. Une
réduction de la largeur de ces allées aurait une répercussion directe sur les temps de chargement. Elles
devront être d’environ trois mètres.
A-2 Reconnaitre les différentes opérations
Les opérations liées au flux d’information (WMS) :
La sélection des commandes à préparer :
- Il n’y a parfois pas de sélection possible dans le cadre d’une exécution stricte des opérations de
préparation : production prestation logistique.
- La sélection s’opère ensuite par vagues de commandes à préparer. Une vague de commande est un
ensemble de commandes à préparer regroupé suivant un critère choisi : une date de livraison, un lieu
géographique ou un client particulier à livrer, …
Cette sélection n’est pas toujours de la responsabilité du service préparation de commandes. Ceci est
essentiellement fonction de la maturité logistique de l’entreprise.
Enfin la sélection des commandes est largement influencée par d’autres critères :
- Le domaine d’activité : dans le cadre de la répartition pharmaceutique, les commandes sont traitées
au fil de l’eau, c’est-à-dire dans leur ordre d’arrivée et sans délai.
- Le type d’organisation des prélèvements qui lorsqu’il est automatisé, mécanisé, peut influencer aussi
le degré de liberté sur la sélection des commandes.
La transmission des commandes aux préparateurs :
Elle est fonction du type de sélection en ce qui concerne la fréquence.

Le support matérialisant la commande peut être « papier » ou « numérisé », ceci est fonction du type de
matériel employé par l’entreprise.
En radiofréquence, la transmission se fait par ondes courtes à l’aide d’antenne et de relais disposés à
l’intérieur de l’entrepôt.
Le suivi :
Il peut être effectué par constat des commandes réalisées et donc avec une appréciation de l’encours
restant.
Il peut être réalisé en temps réel avec un suivi permanent de l’activité dans le cas d’une préparation à
l’aide de « moyens » radiofréquence.
La validation :
Elle peut être effectuée par une saisie manuelle de la commande préparée. La saisie terminée, différents
documents seront édités, transmis par EDI.
Elle peut être automatisée dans le cas de « moyen » radiofréquence. La validation de clôture de la
préparation effectuée par le préparateur de commande, génère ici aussi des documents, mais également
une étiquette pour le préparateur lui permettant ainsi d’identifier sa commande.
Les opérations physiques et matérielles :
La préparation du travail :
Généralement à la charge de l’activité stockage ou réception
La préparation de commandes :
On distingue une chronologie de tâches permettant l’exécution d’une commande :
- La réception, la prise en compte de la commande à préparer

- La prise du support de préparation
- Le prélèvement des articles
- Le rangement des articles sur le support
- La validation des quantités prélevées
- Des déplacements : entre les adresses de prélèvement, entrée et sortie de la zone de prélèvement
- Le marquage des articles, le filmage du support
- L’identification de la commande
- La dépose de la commande préparée dans une zone donnée : contrôle, client interne.
Et le cycle des tâches recommence.
Remarques :
Le prélèvement des articles est la plupart du temps une manutention manuelle, des systèmes de
préparation automatisés proposent des prélèvements mécanisés.
La validation se fait en mode automatisé, de façon de plus en plus rependue. La validation par saisie
manuelle des préparateurs est utilisée, avec l’emploi d’un terminal disposé en fin de parcours de
préparation.

La préparation de commandes est une activité particulièrement sensible en raison de ses impacts clients,
des variations de charge (saisonnalité) qu’elle subit et des coûts d’exploitation importants.
La diversité des articles devant être préparée est également une contrainte supplémentaire
C’est ainsi qu’il existe de multiples organisations possibles de la préparation de commandes qui
permettent d’approcher, dans un contexte donné, l’efficience.
Il est important de présenter très précisément ces différentes organisations possibles qui emploient des
moyens matériels, définissent des postes, propres à leurs caractéristiques.
L’approche UO de la préparation de commandes :
Tâche UO concernée Temps Principes Valeur ajoutée

Transfert automatisé
Prise en compte de
commande fixe des commandes vers SANS
la commande
les préparateurs
Prise facilitée par un
Prise du support de accès cohérent et une
support fixe SANS
préparation bonne disponibilité des
supports
Variable mais Minimiser par un plan
Commande /
Déplacements du dispersion faible d’implantation et une
ligne de SANS
préparateur autour d’une technique de
commande
moyenne préparation adaptée.
Avoir un plan
d’implantation
permettant un
Rangement Colis prélevé variable SANS
rangement progressif
qui évite les reprises
des colis prélevés
Manuel ou mécanisé,
ergonomie du poste du
Prélèvement Colis prélevés variable préparateur de AVEC
commande à étudier
finement.
Temps faible, par saisie
Ligne de manuelle, scan,
Validation variable SANS
commandes réponse orale en cas
de voice picking
Supports de Temps faible, collage
Identification fixe SANS
préparation étiquette
La seule opération à valeur ajoutée est le prélèvement des colis.

Les autres opérations sont des « mal nécessaire » pour l’exécution de la tâche précédente.
Ainsi, la diminution du temps représenté par ces opérations sera recherchée afin de maximiser la valeur
ajoutée du préparateur en lui évitant des temps d’opérations inutiles trop importants.

Tâches annexes du préparateur :
Communication avec les caristes, chef d’équipe.
Le prélèvement de la marchandise
Il peut être soit :
Manuel : le préparateur prélève manuellement, avec ou sans auxiliaire, la marchandise.
Mécanisé : indépendant du préparateur. Les marchandises sont prélevées par un automate (ventouses,
pinces, fourches télescopiques, tiroirs motorisés, etc.). Les possibilités de mécanisation dépendent
essentiellement des produits à prélever, de leur homogénéité et du taux de dégroupage. Le taux de
dégroupage représente le rapport de la quantité prélevée à la quantité présentée. Exemple : prélever 5
colis d'une palette de 100 unités.
Automatisé : les opérations de prise des marchandises et leur transfert se font mécaniquement et
automatiquement. Compte tenu de leur coût, de telles installations ne se justifient que pour :
- des articles à très forte rotation qui permettront d’amortir les équipements
- des articles avec des données physiques et volumétriques proches afin d’avoir des automatismes et
des moyens mécanisés homogènes.
- des articles ayant une rentabilité nette suffisante pour pouvoir « supporter » une augmentation
(éventuelle) du coût unitaire logistique (cosmétique, téléphone, médicaments, …).
Les méthodes de préparation
On distingue 5 méthodes de préparation des commandes
 Un préparateur une commande complète,

 Plusieurs préparateurs une commande simultanément,
 Plusieurs préparateurs une commande successivement,
 Un préparateur plusieurs commandes simultanément,
 Plusieurs préparateurs plusieurs commandes.
Un préparateur, une commande
C'est le système le plus simple dans sa conception, il s'apparente au principe d’une personne qui fait ses
courses à l'hypermarché.
Le préparateur se déplace devant le linéaire de référence en prélevant les quantités indiquées sur son bon
de commande.
Cependant, cette méthode présente les inconvénients suivants :
D'une part, les trajets parcourus sont longs et fastidieux lorsque le linéaire est important, et d'autre part, le
volume de marchandises manutentionné peut être une source de fatigue pour le préparateur.
En fin de circuit, les articles collectés sont conditionnées, la commande identifiée et déposée en un point
d'expédition.

Cette méthode facilite le contrôle de la productivité des préparateurs et permet de détecter les sources
d'erreurs plus facilement.
Plusieurs préparateurs, une commande
- Traitements simultanés
Dans cette méthode, la commande est éclatée, entre les différents secteurs de l'entrepôt.
- Le stockage : les commandes représentent parfois des unités palettes complètes et ainsi les sorties
de ces unités, effectuées par les caristes, constituent une préparation de commandes. Cet aspect
est mis de côté dans ce guide, ces opérations s’apparentant à des mouvements caristes
« simples », traités dans le module précédent.
- Les différentes zones de préparation : colis complets, détails, nature des articles à prélever : Dans
chaque secteur un préparateur prélève les références qui correspondent à sa commande. Les
marchandises sont ensuite acheminées vers une zone de regroupage, appelée souvent « zone de
consolidation ».
Le délai de traitement de la commande est réduit au temps de préparation dans le secteur le plus
important.
- Traitements successifs
La commande passe successivement de secteur en secteur et dans chaque zone, un préparateur prélève
les références concernées. Le circuit de la commande est simple mais le délai de préparation est
important. De plus, la commande doit être prise en charge dans chaque secteur.
Quelle que soit la solution retenue, le bon de préparation doit être libellé dans l'ordre du plan de
rangement du stock.
Cette méthode pose le problème de l'équilibre du travail dans chacun des secteurs. Dès qu'un secteur
prend du retard, celui-ci peut bloquer le travail des autres secteurs et créer un goulot d'étranglement.
Toutefois, on peut remédier à cet inconvénient en équilibrant les secteurs de préparation en fonction des
lignes de commandes à préparer dans chaque secteur. Ceci est possible à l’aide d’une étude statistique
sur les sorties d’articles, d’une étude des temps de prélèvements dans chacun des secteurs.
Ces analyses sont très proches de celles effectuées par le service « méthodes » d’une entreprise de
fabrication pour équilibrer les postes de charge sur une chaîne d’assemblage par exemple.
Préparation en simultané
Cette méthode consiste à regrouper toutes les quantités nécessaires pour une période donnée ou pour un
nombre de commandes déterminé. Cela permet d'effectuer les prélèvements en une seule fois.
C'est ce que l'on appelle la sortie de masse ou encore la sortie par train de commandes.
Principe de fonctionnement
Une liste de sorties récapitulative pour chaque train doit être établie indiquant pour chaque référence les
quantités globales à sortir. L'établissement de ce récapitulatif ne présente pas de difficulté lorsque l'on
dispose d’un WMS récent.

- Soit les quantités globales sorties sont acheminées dans une zone d'éclatement où elles sont
réparties entre les différentes commandes composant le train de commandes, suivant les quantités
demandées pour chacune d'elles.
Le mode de préparation détail « Pick and Pack »
Un système informatique, indispensable, va calculer la taille du carton d’expédition le mieux adapté

(fonction de précolisage). Ce choix s’effectue généralement parmi une gamme de deux à sept formats de
cartons. L’étiquette d’expédition va immédiatement être apposée pour que le carton soit tout de suite
parfaitement identifiable. Ce dernier va ensuite se faire remplir aux différentes adresses de prélèvement
avant d’être fermé puis expédié.
Cette répartition est très souvent mécanisée.
- Soit les articles sont disposés par le préparateur, au fur et à mesure de leur prélèvements, dans
chacun des supports représentant chacun une commande client : exemples, 6 cartons ouverts sur
une table de préparation, que le préparateur va « remplir » globalement lors d’un même cycle de
préparation.
- Soit les articles sont acheminés dans leur globalité pour être répartis en dehors de la zone de
prélèvement.
Le mode de préparation détail « Pick then Pack »
Cette organisation signifie que l’on exécute les prélèvements dans un premier temps puis qu’on les
achemine vers une zone de conditionnement pour les mettre en cartons. Elle implique donc une double
manutention : prise et dépose dans un bac intermédiaire puis reprise et dépose, de nouveau, dans le
carton d’expédition. Cette reprise peut, à la rigueur, être mise à profit pour effectuer des opérations de
contrôle. L’organisation suivante a été conçue pour éviter cette perte de temps.
L'avantage de cette méthode réside dans la réduction des trajets, mais elle ne peut être utilisée pour des
commandes avec peu de lignes, pour des articles généralement peux volumineux.
Plusieurs commandes, plusieurs préparateurs
Dans cette méthode, les marchandises doivent être acheminées mécaniquement vers un point de
regroupement pour être ensuite éclatées sur un numéro de commande.
Pour faciliter l'opération d'éclatement, la marchandise doit être identifiée selon sa destination (désignation,
numéro de commande, au moment même où elle est disposée sur le matériel d'acheminement.
Pour ce faire, chaque article est identifié obligatoirement par une étiquette directionnelle code barre
rappelant :
- la désignation et les caractéristiques techniques de la marchandise,

- le numéro de code,
- la quantité réclamée,
- le numéro de la commande concernée.
Le préparateur dans cette technique ne reçoit donc plus un bon de commande, mais une liasse
d’étiquettes concernant son secteur, classées par numéros de référence.

Toute marchandise sortie est identifiée par l'apposition du "ticket de préparation".
Dans cette organisation qui est généralement réservée à la préparation des PCB, les opérateurs se
déplacent dans des allées spécialisées. Un côté de ces allées est réservé aux palettes sur lesquelles on
effectuera les prélèvements. Ces palettes sont souvent placées sur de dynamiques à deux places de telle
façon qu’une seconde palette soit immédiatement disponible dès que la première sera épuisée. L’autre
côté de l’allée est équipé d’un convoyeur de drainage sur lequel les cartons prélevés sont déposés après
que l’étiquette d’expédition y soit apposée.
L’organisation des prélèvements :
Le préparateur se déplace vers les articles
Il peut se déplacer par ses propres moyens ou être embarqué sur un engin approprié. Les critères de ce
choix seront l’étendue du magasin, les débits et les caractéristiques des articles.
Le déplacement à pied du préparateur devant les adresses est un mode élémentaire qui nécessite un
équipement simple, un transpalette électrique ou autre. Cet engin servira à déplacer le support sur lequel
les articles prélevés sont déposés pendant la préparation.
La hauteur de prélèvement conseillé ne doit pas excéder 1,60 mètre (max. 1,70 m.)
Pour une organisation prévoyant que deux préparateurs puissent travailler dans la même allée, pour qu’ils
puissent se doubler ou se croiser, il faudra prévoir une largeur de l’ordre de deux mètres.
Si les accès sont un peu plus fréquents et si les horaires des réapprovisionnements et de préparations
sont les même, on peut envisager d’affecter l’allée uniquement aux prélèvements. L’approvisionnement
des casiers se fera alors par l’allée située à l’arrière.
Les équipements dévolus à ce type d’activité sont très nombreux :

 Les chariots préparateurs pour les prélèvements devant s’effectuer jusqu’à 1,60 mètre
 Les chariots préparateurs basse levée pour atteindre des hauteurs jusqu’à 2,8 mètres.
 Les chariots préparateurs moyenne levée qui permettent des prélèvements à 7 ou 8 mètres.
 Les chariots préparateurs à haute levée qui autorisent des prélèvements à plus de 10 mètres.
 Les chariots dits « combinés » ou « combis » destinés, comme leur nom l’indique, à la fois à la
manutention des palettes et aux opérations des picking à grande hauteur, pouvant aller au-delà de
12 mètres (max.14 m)
 Les transstockeurs dits « manuels » ou « semi-automatiques » pours des hauteurs de 8 à 30 mètres.
Les largeurs d’allées correspondant à ces différents équipements sont éminemment variables : 3 à 4
mètres pours des chariots à basse levée que l’on souhaite voir se croiser, et éventuellement faire demi-
tour dans une allée de travail ; 1,7 à 1,9 mètre pour des chariots à haute levée ou « combis » évoluant
dans les allée étroites ; et 1,3 à 1,4 mètre pour les transstockeurs.
Les articles viennent au préparateur
Ce type d’organisation convient bien à des stockages très denses pour des références des classes « A »
et « B » et de petite taille. Dans ce cas, ce sont les palettes, les conteneurs ou les tiroirs qui se déplacent
automatiquement. Ils se présentent devant le préparateur qui est à poste fixe, et retournent à leur position
de stockage pour laisser la place à de nouveaux articles, une fois les prélèvements effectués. Les
équipements conçus pour ce type d’activité sont adaptés à la taille et au poids des articles.

Le contrôle
Le contrôle quantitatif
Le contrôle quantitatif s'effectue à chaque ligne de commande préparée. Ce contrôle doit porter sur la
nature de la marchandise (référence, code...), le nombre de colis, l'aspect extérieur de l'emballage.
Le contrôle qualitatif
Ce contrôle qualitatif a pour but de vérifier les caractéristiques particulières du produit (date limite de
consommation ....).
La saisie et la validation
L’utilisation de la radiofréquence est très rependue dans les entrepôts récents.

C’est la gestion en temps réel de l’activité.
La radiofréquence est employée pour une préparation par :
- Scan code barre

- Voice picking
Elle assure une parfaite traçabilité des opérations de travail.
Scan code barre :
Le préparateur « charge » son appareil d’une ou plusieurs commandes.
Sur son écran les opérations lui sont présentées successivement. Au terme de chaque opération une
validation est demandée, soit par l’action d’une touche clavier (fin de commande par exemple), soit par un
scan code barre (prélèvement d’un colis par exemple)
Voice Picking
La validation et la réception des informations se fait par voie auditive et orale à l‘aide d’un appareil léger
agrafé sur une ceinture et connecté avec un casque micro que porte le préparateur.

Séquence d’échanges entre le préparateur et le système informatique
Le rangement des articles sur le support
Important :
Dans le cas d’une préparation pour un client interne, le support de manutention utilisé, l’est pour le
déplacement court vers son utilisateur (cas de préparation d’ordre de fabrication pour un poste).
Lorsque la commande est destinée à un client externe, le rangement devient un point sensible car il va
influencer la bonne conservation-présentation de la marchandise durant le transport vers son destinataire.
La palettisation
Il est indispensable de constituer une palette stable en respectant les contraintes physiques des produits.
De la qualité de cette opération va dépendre le bon état des marchandises transportées.
Pour cela, les principaux critères à prendre en considération sont les contraintes de poids et de
dimensions imposant la constitution de palettes en pyramides, en tenant compte de l'ordre logique de
prélèvement lors de l'implantation des articles.
Le plan ci-dessous nous donne les principes de constitution d'une palette.
légers/petits
lourds/grands

La qualité de la palettisation :
Quelques règles :
- Ne jamais faire de débord,

- Assurer un croisement des colis suffisant,
- Colis les plus lourds au-dessous, colis les plus légers dessus,
- Pratiquer un filmage aéré,
- Placer les étiquettes de colisage de manière qu'elles soient visibles,
- Ne pas surcharger une palette.
Stabilisation des charges sur une palette :
Pour assurer une bonne stabilité des chargements sur palette, on peut avoir le choix par exemple entre le
filmage et l'utilisation d'un ruban adhésif. Le film est le système le plus commode d'utilisation. Il assure la
bonne tenue des palettes au cours du transport. Le filmage ou l'utilisation du filet ne dispense pas d'une
confection rationnelle des palettes, comme le montre le tableau ci-dessous.
Ceinturage supérieur et inférieur Ceinturage Multiple (*)
(*) Filmer les marchandises pour éviter la casse
En premier lieu, il est indispensable de charger les colis en retrait.
Cela permet :
- une bonne stabilité de la charge,

- une bonne sécurité contre les chocs pour la
marchandise,
- un chargement rapide des palettes dans les
véhicules,
- de casser moins de palettes lors du chargement.
Cela se traduit donc par une réduction des litiges, des chargements plus faciles et plus rapides avec une
perte de place minimisée.
En second lieu, il est impératif de charger les colis sans débord, car cela provoque davantage de casse
(marchandises et palettes), cela entraîne également un chargement compliqué et plus lent des palettes,
avec une perte de place dans le véhicule.

Ci-dessous quelques illustrations des propos énoncés précédemment.
1. Au sol à la 2. Manutention au 3. Au sol

palettisation chariot élévateur après dépose
Croisement insuffisant
1. Au sol à la 2. Manutention au 3. Au sol

palettisation chariot élévateur après dépose
Défauts nuisibles à la stabilité
Couloirs
Constitution de la palette

A-3 Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées
Les unités de manutention peuvent être de sortes différentes :

Les PCB (Par ComBien), représentent un colis complet composé de SPCB (Sous Par ComBien) eux-
mêmes renfermant les UVC (Unité de Vente Commercialisée) ou UC (Unité de consommation).
Ces différentes unités de manutention, stockées et préparées, sont différenciées au niveau de leurs
identification code barre. C’est ce que l’on appelle la Variante Logistique, un indice ajouté au code
d’identification produit qui permettra au WMS d’identifier l’unité de manutention lors de sollicitation pour de
multiples mouvements. (Exemple d’une entrée en stock, voir guide utilisateur du WMS employé par le
centre de formation)
Ainsi ces unités de manutention peuvent être homogènes (palette complète, colis complet) ou
hétérogènes (un colis comprenant des UVC différentes).
Lorsque le client passe une commande, il estime une quantité globale correspondant à son besoin, par
référence.
Cette quantité globale par référence se traduit dans l’entrepôt par des unités de manutention composées
de références articles homogènes et/ou hétérogènes.
Et donc potentiellement des systèmes de préparation différents !
L’incitation du service commercial auprès des clients à passer commandes de colis complets peut tout
simplement permettre à l’entrepôt de ne plus avoir à préparer des colis hétérogènes.
Les plus souvent employées :
Les palettes perdues ou louées, les cartons/colis et les rolls.
Une bonne organisation de la préparation des commandes :
L'homme intervient pour une grande part dans les modes de préparation de commandes. Il importe donc
de rationaliser son travail en :
- limitant les déplacements en cours de préparation,
- évitant les recherches de marchandises,
- rendant les marchandises directement accessibles,
- évitant les ruptures de charges.
Réduire la distance à parcourir
Dans un premier temps, il est nécessaire de rappeler que le stock peut se diviser en deux parties :
- d'une part, un stock de distribution implanté dans la zone de préparation, le picking, dans ce stock
les articles sont prélevés afin de constituer les commandes.
- d'autre part, un stock de réserve permettant la livraison d’unités complètes vers les expéditions et le
réapprovisionnement du stock de distribution de la zone de préparation.
Ainsi la zone de réparation peut se situer en 2 lieux différents :

- située et confondue dans la zone de stockage de réserve.
- Située dans une zone distincte de la zone de stockage de réserve.

Ce choix est déterminant pour de nombreux aspects de performance de ‘l’activité préparation.
Zones distinctes Zones confondues

Spécialisation des moyens
AVANTAGES d’exploitation = performance et Coût d’exploitation plus faible
meilleur suivi.
INCONVENIENTS Coût d’exploitation augmenté. Performance moindre

Sortir les marchandises en suivant un circuit de préparation
Quel que soit le choix précédent, le circuit de préparation est à étudier particulièrement.
Il est possible d'éviter les retours en arrière, de limiter les recherches, les oublis en libellant le bon de
commande dans l'ordre du plan de rangement et en imposant un circuit de préparation (ainsi, au fur et à
mesure qu'il avance, le préparateur prélève les marchandises mentionnées sur l'ordre de sortie).
Le plan d’implantation est établi en attribuant à chaque référence un emplacement bien défini (adresse de
stockage).
En premier lieu, le plan d’implantation doit tenir compte des contraintes de stockage telles que :
- la conservation sous température dirigée,

- la fragilité des marchandises,
- le dégagement d'odeurs ou de gaz,
- la sécurité incendie.
Les schémas ci-dessous nous montrent les possibilités d'organisation du prélèvement dans les allées.
Préparation par demi-allées

Implantation descendante, puis
remontante.
Prélèvement par allée

Implantation par alternance
gauche/droite.

La qualité du chemin de préparation va déterminer la productivité des préparateurs de commandes :
- Par la distance parcourue sur un cycle de prélèvement.

- Par le nombre d’accès (emplacements) possibles pour chacun des codes articles qui peuvent
générer des embouteillages (temps d’attentes).
- Par les ruptures de stock dans les emplacements picking, qui génèrent elles aussi des temps
d’attentes, des opérations de représentation du préparateur à l’emplacement.
Règle N° 1 :
- Les articles lourds et volumineux s’implantent en début de chemin.
Règle N° 2 :
- Les articles à forte fréquence de sortie (prélèvement par jour élevé) s’implantent en début de chemin.
Un chemin de préparation optimisé est un chemin où les déplacements sont limités au maximum, sans
temps d’attente devant les adresses, sans rupture d’article sur un emplacement picking.
Règle N°3 :
- Un chemin de préparation n’est jamais figé car les articles évoluent : nouvel article, déréférencement,
saisonnalité, opérations promotionnelles…il est impératif d’exercer une vigilance quotidienne afin de
déclencher la mise à jour.
Règle N°4 :
Les préparateurs de commandes sont des interlocuteurs privilégiés pour recueillir les informations
relatives à la qualité du chemin de préparation
Un chemin de préparation n’est optimisé que pour un temps limité. La mise à jour du chemin se réalise par
la connaissance d’informations « terrain » (les préparateurs) et par la connaissance
- Nous utilisons l’analyse ABC pour constituer de façon réfléchie le chemin de préparation.
Cette analyse permet de créer des classes (A, B, C) de codes articles (familles).
Dans chaque classe, les articles seront traités tour à tour et implantés :
- Choix de l’adresse
- Choix du nombre d’emplacements picking pour un même code article.
- Les classes seront traitées les unes après les autres
Choix de l’adresse d’implantation : Les articles à implanter en priorité seront affectés aux adresses les
plus proches, généralement en début de chemin de préparation, en début d’allées.
Choix du nombre d’emplacements picking par référence : Plusieurs adresses peuvent être affectées (si
capacité suffisante) à un même code article afin de limiter les temps d’attente (moins de risque de rupture,
moins d’embouteillage).

Démarche générale d’implantation:
Eviter les recherches
Le rangement des marchandises à emplacements fixes et la mise en place d'un circuit de préparation
contribuent à éviter des recherches à un préparateur confirmé.
Les demandes de prélèvements des références triées dans l'ordre décroissant des emplacements
géographiques permettent de réduire considérablement les temps de prélèvement.
Il faut repérer les emplacements à l'aide d'étiquettes mentionnant l’adresse, parfois le code produit attribué
à l’emplacement.
Rendre la marchandise directement accessible
Si nous examinons le champ d'accès normal de l'homme en position debout nous voyons que l'espace à
l'intérieur duquel un préparateur peut saisir normalement un colis est limité dans les deux dimensions
d'une part, la profondeur (environ 0,80 m) et d'autre part, la hauteur de stockage.
Lorsque celle-ci dépasse la hauteur directement accessible manuellement (environ 1,95 m), il faut donner
au préparateur un moyen mécanisé d'élévation comme par exemple, un chariot avec une plate -forme
élevable.
La hauteur des rayonnages dépend de la nature des marchandises à stocker. Le schéma ci-après montre
l'accessibilité des étagères en fonction de leur hauteur.
Afin de faciliter le prélèvement manuel des articles entreposés, ceux-ci doivent être directement
accessibles pour éviter l'emploi d'échelles, d'escabeaux, etc. Ils ne doivent pas être à une hauteur
supérieure à 2100 mm au-dessus du sol.
Pour ce qui concerne la profondeur, avec un système de stockage dynamique, ce sont les marchandises
qui viennent automatiquement se placer à la portée du préparateur.

Exemple :
Nous décidons que le stock en picking pour les articles de la classe A doit permettre de tenir le temps
d’une journée de préparation.
Article XX : consommation par jour 120, quantité par palette 400 soit 1 emplacement. (Nous voyons que ici
1 emplacement aura un temps de consommation moyen de + de 3 jours)
Article YY : consommation par jour 120, quantité par palette 30 soit 4 emplacements.
Le gestionnaire pourtant s’interrogera sur ce résultat.

Effectivement, si nous opérons de la sorte avec l’ensemble d’une classe, nous allons avoir tendance à
allonger la distance moyenne par cycle de préparation (4 emplacements au sol pour une seule référence !).
A vouloir limiter le risque de rupture et à donner un temps de consommation identique pour les articles
d’une même classe, nous avons tendance à allonger la distance parcourue.
Il faut trouver le point d’équilibre.
La solution idéale ?
Un seul emplacement picking par article pour obtenir les chemins de préparation les plus
courts…………….....................................………mais il y alors un risque d’embouteillage ?
 Affecter les préparateurs à des zones de travail……….mais il y a encore le risque de rupture ?
 Mettre les picking avec un seuil de réapprovisionnement supérieur à 0…….mais alors le cariste aura de
la manutention et puis il va gêner les préparateurs dans leur travail ?
 Faire des allées de manutention séparées ou décaler les postes de travail.
Ceci est une démarche théorique mais logique.

Le réapprovisionnement des emplacements de prélèvements :
Le déclenchement d’un réapprovisionnement est opéré dès que la quantité disponible sur l’emplacement
atteint un SEUIL (une quantité) :
- Le seuil peut-être égal à 0 ce qui facilite le travail du cariste. En effet il n’a pas à manutentionner les
colis restant sur la palette de réapprovisionnement.
Cependant il comporte un risque de rupture plus élevé car le moindre écart négatif entrainera un temps
d’attente du préparateur.
Le réapprovisionnement peut être lancé en simultané d’une vague de commandes à préparer :
- Le nombre d’emplacement picking est souvent insuffisant pour recevoir la/les palettes de
réapprovisionnement.
- Les caristes attendent ou disposent ces palettes en attente dans une zone tampon.
- Il faut alors exercer une vigilance particulière sur les ruptures picking, le lien entre le préparateur et le
cariste doit être fort, le premier prévenant le second .Dans ce cas de figure, les caristes sont
généralement affectés à une zone de préparation afin de mieux la surveiller.
Les emplacements picking sont réapprovisionnés à partir d’emplacements de réserves généralement

situés à proximité
Le temps idéal du réapprovisionnement se situe entre 2 vagues.
A partir du WMS, nous éditons alors une liste de réapprovisionnement des picking vides.
A l’édition de la prochaine vague, la quantité de palettes correspondant à la liste de réapprovisionnement

de cette vague sera limitée, en tous cas diminuée.
Ainsi le lancement d’une vague se fera avec un degré d’urgence de réapprovisionnement des picking
moindre avec un effet positif sur la productivité des préparateurs.
Choisir une fréquence d’approvisionnement des emplacements :
La fréquence d’approvisionnement sera fonction du nombre de picking que nous allons attribuer à chaque
article.
Nous parlons de « temps de consommation des picking ».
Ce temps doit être adapté à l’article.
Ce temps va déterminer des fréquences (nécessités) d’approvisionnement plus ou moins élevées.

Inconvénients Avantages
- Temps de - Temps de
consommation faible consommation faible,
donc un risque de Fréquence donc un nombre limité
rupture élevé. Un d’approvisionnement d’emplacements par
nombre limité élevée article, donc un
d’emplacements par déplacement du
article, donc un risque préparateur (distance
d’embouteillage fort. parcourue) plus faible
- Plusieurs - Temps de
emplacements par Fréquence consommation élevé,
article donc un d’approvisionnement donc un risque de rupture
déplacement (distance faible faible, plusieurs
parcourue) du emplacements par article
préparateur élevé. donc un risque
d’embouteillage faible.
Exemples :
Référence XX, consommation moyenne retenue de 200 colis/jour, une palette complète comporte 48 colis.
Si fréquence / jour = 1, alors nb emplacements picking = 200/48 = 4 ou 5
Si fréquence / jour = 2, alors nb emplacements picking = 2 ou 3
Nous devons de toute façon avoir au minimum un emplacement picking par article.
Si le chemin de préparation comporte au maximum 300 emplacement picking et que nous gérons 200
articles, seuls 300 – 200 = 100 emplacements seront utilisables pour augmenter le temps de
consommation des articles retenus.
La meilleure organisation doit permettre :
1. Avoir une distance parcourue par les préparateurs la plus faible possible.
2. Ne pas subir de temps d’attente liés à des accès aux emplacements (nombre d’emplacements par
article)
3. Ne pas croiser les caristes en phase de réapprovisionnement.
4. Ne pas tomber en rupture et se représenter devant un emplacement.

Exemple
Allée réservée aux

caristes, ce qui évite
les croisements
Allée réservée aux préparateurs
Il n’est pas toujours possible (ou pas toujours pensé) de différencier les allées de préparation avec celles
des caristes chargés du réapprovisionnement.
De la même façon, nous ne disposons pas toujours d’équipements dynamiques qui permettent
l’accumulation en profondeur d’un article.
Nous privilégions alors le décalage horaire des équipes :
Arrivée des caristes au moment de l’édition de la vague (4h 00) et début des prélèvements en décalage
(5h 00) afin d’éviter au maximum la gêne des préparateurs.
Attention également à la réactivité des caristes pour le réapprovisionnement des emplacements :
Le WMS va indiquer à l’activité stockage des mouvements de stock à réaliser afin de réapprovisionner les
emplacements de prélèvements. Ce déclenchement est effectué par l’atteinte d’un niveau de stock sur
l’emplacement de prélèvement.
Dès qu’un prélèvement permet d’atteindre ce seuil, une demande de réapprovisionnement est transmise.
Face à cette plus ou moins bonne réactivité, nous pouvons mettre en place un seuil de
réapprovisionnement de l’emplacement avec une valeur supérieure à 0
Nous utilisons la relation suivante :
SEUIL = consommation x temps de réapprovisionnement
(Attention, il faut exprimer ces 2 valeurs dans la même unité de temps (par heure)
Exemple : 300 colis/jour (7 heures de travail) et un temps moyen de réapprovisionnement évalué à 15 mn,
Temps de réapprovisionnement = 1/4 d’heure soit 0,25 heure
Consommation par heure = 300 / 7
SEUIL = (300 / 7 ) x 0,25 = 11 colis.

Un cycle de préparation est constitué des éléments de travail suivants :
1. le temps de déplacement
2. les temps d’attentes : accès à l’emplacement, rupture picking
3. les temps de début de cycle (prendre commande, support, se déplacer vers la première adresse) et
de fin de cycle (déplacer commande vers le quai, filmage, étiquetage…)
4. les temps de prélèvement (prise et dépose de colis), c’est ce temps de prélèvement qui induit la
productivité du préparateur, c’est la seule opération à valeur ajoutée d’un cycle de préparation.
Les productivités demandées aux préparateurs s’obtiennent par la maîtrise de ces éléments de travail.

B- PLANIFIER ‘ACTIVITE
B-1 Reconnaitre les moyens affectés à la préparation des commandes des produits
B-2 Définir la capacité de l’activité
Résultats de tableau de bord :
La capacité de l’activité préparation de commandes s’exprime :

- Globalement au niveau de l’activité : en commandes, lignes, colis, tonnages par unité de temps (jour,
heure, semaine, …)
- Individuellement par un suivi de la productivité des préparateurs de commandes : en nombre de colis
par heure généralement.
Cette capacité peut être connue à l’aide :

- de tableaux de bord qui permettront par une analyse de la déterminer,
- par une étude de temps type SMB qui permettra de déterminer cette capacité et/ou de la vérifier avec
le résultat des tableaux de bord.
Influence de la structure de la charge de travail
La charge de travail est structurée par des unités d’œuvre, commandes, colis, lignes essentiellement.
Cette structure d’unité d’œuvre influence directement les temps de préparation et donc de productivité.
Exemple :
Temps unitaire
Tâche UO concernée Charge 1 Charge 2 Charge 3
théorique
Prise en compte de
commande 2 1 1 1
la commande
Prise du support de
support 5 1 2 1
préparation
Déplacements du Commande/ligne de
20 1 1 1
préparateur commande
Rangement Colis prélevé 0,5 10 15 20
Prélèvement Colis prélevés 0,2 10 15 20
Validation Ligne de commandes 0,2 5 5 10
Supports de
Identification 2 1 5 1
préparation
Nous constatons que les temps pour une commande seraient différents.
Aussi :
- Une productivité doit être suivie à l’aide de plusieurs unités d’œuvre afin d’être mieux suivie et
analyser
- Un nombre équivalent d’unités d’œuvre (nombre de commandes par jour par exemple) ne correspond
pas toujours au même temps nécessaire pour exécuter la charge correspondante.

Activité
L’activité peut-être connue largement par avance, avec une bonne visibilité.
Exemple :
Un entrepôt qui livre une chaîne de magasin en suivant une chronologie et une fréquence toujours
identique, avec des articles identiques et de saisonnalités identiques.
L’activité peut avoir une visibilité extrêmement limitée.
Exemple :
La répartition pharmaceutique car les malades sont difficilement prévisibles sauf en cas de campagnes
prévues telles que les campagnes de vaccination.
Prévisions d’activités :
Les techniques statistiques se prêtent bien à la prévision d’activité.
Dans le cadre de contrat de prestation, ces prévisions courtes ou moyens termes sont directement
transmises au prestataire. Il n’a alors aucune influence sur la charge de travail à exécuter.
Lissage de la charge d’activité
Il est parfois possible d’anticiper, de retarder la charge de travail.

Dans tous ces cas, ces décisions se font en concertation avec le service commerciale, ou en suivant des
règles de lissage prédéfinies permettant leur application rapide en cas de besoin.
Productivité
Comme nous l’avons déjà présenté, celle-ci est à suivre scrupuleusement.
Les tableaux de bord seront utilisés.
Des communications régulières seront faites aux préparateurs.
ATTENTION, la productivité ne va pas de pair avec la qualité.

Un management et une analyse adaptée doivent permettre de trouver le point d’équilibre entre ces 2
exigences.
Les systèmes « sécurisés » accroissent favorablement ces 2 critères (Voice picking, scan code barre).
Disponibilités des moyens d’exploitation
Comme pour l’ensemble des activités logistiques leurs nombre, qualités et bon état est indispensable afin
de réaliser les prévisions d’activité.
Ici aussi, les tableaux de bord seront utilisés avec une vigilance permanente.

B-3 Définir la charge prévisionnelle
Cette charge est prévue si besoin à l’aide d’une analyse de :

- la tendance
- la saisonnalité
- les aléas
Le guide de soutien du Module 05 doit ici être employé et mis en application sur des prévisions d’activité.
Les cahiers des charges
Ils expriment la charge prévisionnelle et permettent la mise en place des moyens d’exploitation
nécessaires.
Cependant, même en bon nombre, leur « management » quotidien fera parfois plus qu’un nombre
suffisant.
Cette charge étant généralement fluctuante, les préparateurs de commandes doivent être adaptables sur
leurs horaires.
Ne pas oublier que la logistique est un service et que ses moyens doivent toujours s’adapter aux besoins.
Exemple extrait d’un cahier des charges de prestations logistiques :
« 1- Informations préalables
Le Client informe d’ordinaire le Prestataire par EDI des commandes à préparer 72 h à l’avance.

Exceptionnellement, le Client pourra donner au Prestataire des commandes à livrer dans un délai plus
court, celles-ci pourront faire l’objet d’une facturation complémentaire après accord entre les Parties. Dans
ce cas, le Prestataire s’engage à communiquer un devis au Client sous trois heures, par tout procédé
permettant l’archivage ou la mémorisation.
Dans le cas où des commandes tomberaient en rupture sur certaines références, le Prestataire
communiquera au Client les éléments au plus tard à 09h 00, et le Client fera part de sa décision
(annulation ou deuxième Préparation express) au Prestataire avant 10h 30.
Sur demande, en cas de commandes en rupture, le Prestataire confirmera au Client la possibilité de
réaliser ou non une seconde Préparation express en fonction des capacités du site.
2- Préparation de commande
Le Prestataire exécutera les opérations de conditionnement à façon ou de copacking au maximum dans

les cinq jours ouvrés suivant la réception de la commande du Client. Chaque boxe conditionné ou
déconditionné par le Prestataire comportera un seul numéro de lot et une seule DLUO. Si le numéro de lot
et/ou la DLUO ne sont pas homogène, le Prestataire demandera par écrit ses instructions au Client. Le
Prestataire transmettra au Client, par tout procédé permettant l’archivage et la mémorisation, au plus tard
le premier jour ouvré de la semaine suivant le conditionnement à façon des Produits, les éléments
suivants : codes SAP UVC et boxe, nombre d’UVC prises, DLUO, numéros de lots.
Pour la préparation de commande, il est expressément convenu entre les Parties que les Produits
comportant la DLUO la plus courte sont expédiés en premier (FEFO : First Expired, First Out), cette
méthode primant sur la méthode FIFO (First In First Out) qui est appliquée ensuite par gencode Produit
Pour la préparation de palettes hétérogènes et de boxes promotionnels, le Prestataire devra procéder au

filmage et à son identification, par l’apposition de bandes de garantie.
Les commandes seront préparées sur palettes Chep, sauf spécifications contraires. Le Prestataire est
tenu d’assurer l’exacte gestion des Supports locatifs et de transmettre au loueur de manière
hebdomadaire l’intégralité des données s’y rapportant.
Le Prestataire assumera pleinement les conséquences financières d’une gestion partiellement, ou

totalement inexacte des Supports locatifs, qu’elles qu’en soient les causes et conformément à la loi en
vigueur. Le Client répercutera au Prestataire 100 % des factures consécutives à une gestion totalement ou
partiellement inexacte des Supports adressés par le loueur.
Les Préparations terminées, le Prestataire confirmera ou rectifiera les bons de préparation des ruptures et
émettra des bons de livraison conformes au chargement. Les Stocks sont mis à jour lors de la validation
des bons de préparation.
Les commandes ainsi préparées seront mises en Expédition, stockées sur les quais du Prestataire en
attendant leur prise en charge par le transporteur.
Le Client communiquera au Prestataire par écrit les spécificités de préparation demandées par les
destinataires s’il y a lieu. »
B-4 Identifier les priorités
Les Clients sont les seuls à pouvoir correctement identifier les priorités d’exécution des commandes.
En cas de surcharge, le temps de travail sera tout d’abord allongé, du personnel temporaire embauché.
Ceci pour un accroissement temporaire suffisamment long.

En cas d’accroissement très « spontané », la polyvalence sera employée également et enfin le choix de
ne pas exécuter l’ensemble de la charge prévue sera pris.
Le service commercial, les clients internes sont les seuls habilités à régler ces priorités.
B-5 Associer les capacités aux charges
Cette association s’effectue généralement en connaissant la quantité d’UO à traiter et en connaissant les
productivités individuelles et/ou d’ensemble de l’activité. Le rapport entre les 2 donne la capacité requise
pour une charge donnée.
Un planning de travail est transmis aux préparateurs de commandes, généralement au moment de la prise
de poste.
.

C- SUIVRE L’ACTIVITE
C-1 Repérer les objectifs de l’activité

C-2 Déterminer les résultats
Les objectifs de productivité :
Car ils déterminent les dépenses de fonctionnement. Une productivité non-atteinte entraîne des coûts non
prévus.
Car ils déterminent le bon fonctionnement de l’activité, en elle-même car les prévisions et les
programmations de travail seront effectivement réalisées car réalisables, mais surtout avec ses Clients et
Fournisseurs.
Les objectifs de qualité :
Pour les mêmes raisons que citées précédemment.
Le taux de service :
C’est le taux OTIF (On Time In Full) qui traduit le mieux la performance de l‘activité.
« Le Prestataire s’engage à réaliser un niveau de service tel que défini dans les conditions définies au
présent Cahier des Charges.
1- Taux applicables
Objectif = 98 % de BL livrés conformes (sans aucune anomalie) sur le mois tant en terme de quantité
que de qualité de préparation, de respect des délais, de conformité des documents avec Pareto des
causes relevées sur les anomalies, imputation des responsabilités et récurrence des clients destinataires
livrés avec anomalies sur deux mois consécutifs.
Base de calcul = (Nombre de BL livrés conformes/ nombre total de BL livrés) x 100.
Si un même BL (un BL correspond à un numéro de BL unique et identifiable) comporte deux anomalies

concomitantes, (ex : retard + inversion), il sera comptabilisé comme deux BL ayant chacun supporté une
anomalie.
Si le taux de 98 % de conformité n’est pas respecté, le Prestataire fera au Client un avoir de 0.5 % du
chiffre d’affaires du mois en cause par tranche de 1% atteinte, en dessous du taux sur lequel le Prestataire
s’est engagé. Le taux plancher au-dessus duquel le Prestataire rétrocédera 0,5 % par tranche de 1 % sera
de 95 %.
Sont considérées comme anomalies imputables au Prestataire et entraînant un BL non conforme, les
anomalies suivantes (liste non exhaustive) :
- Palette ou colis comprenant une référence erronée,

- Document non conforme,
- Palette non conforme à la demande Client (préparation à la couche non respectée, hauteur de palette,
une référence par palette),
- Inversion de préparation par rapport au bon de préparation,
- Colis manquant ou en excédent à la Livraison (les réserves doivent être caractérisées sur le bon de
livraison et l’écart, validé par le Prestataire par un inventaire picking des références concernées),
- Avaries (colis mouillés, abîmés),
- Retard,
- Perte,
- Destruction.
En tout état de cause, et après compensation des écarts d’inventaire + et -, le Prestataire ne saurait être
tenu responsable de la casse sur les Produits qu’après déduction du taux de freinte défini au Cahier des
Charges.
2- Montée en charge
Un objectif de qualité est fixé à 95 % et sera pris en compte et appliqué à compter du premier mois,
suivant la date d’effet du Contrat par les Parties.
Un objectif de qualité est fixé à 96 % et sera pris en compte et appliqué à compter du deuxième mois,
suivant la date d’effet du Contrat par les Parties.
L’objectif de qualité fixé à 98 % sera pris en compte et appliqué à compter du troisième mois, suivant la
date d’effet du Contrat par les Parties. »
Tableaux de bord et indicateurs :
Le responsable de la préparation des commandes pourra suivre un certain nombre d'indicateurs de

performance, qu'il réalisera lui-même ou qu'il fera réaliser par le service administratif. Le type et le nombre
d'indicateurs sont variables. Citons ceux utilisés le plus souvent dans les entreprises
Les indicateurs généraux d'activité
- nombre de commandes / jour,

- nombre de tonnes / jour,
- nombre de colis / jour,
- nombre de lignes / jour,
- nombre de ruptures / jour,
- nombre d'erreurs / jour.
Les indicateurs de performance
- nombre de commandes / préparateur,

- nombre de tonnes / préparateur,
- nombre de colis / préparateur,
- nombre de lignes / préparateur,
- nombre d'erreurs / préparateur.

Les indicateurs de taux de service
C’est le nombre de commandes satisfaites dans les délais rapporté au nombre de commandes à traiter
dans la journée.
Les indicateurs liés au personnel
- l'absentéisme,
- le recours à l'emploi intérimaire.
Les indicateurs liés à la sécurité
- Nombre d'accidents et d'incidents sur une période.
Le responsable de la préparation des commandes fera un choix judicieux parmi l'ensemble des indicateurs
pour n'en conserver que 4 ou 5 significatifs de son activité.
Ensuite, dans les indicateurs de performance liés aux opérateurs, il devra discerner la justesse de la
valeur enregistrée.
Exemple : extrait d’un cahier des charges de prestations logistiques
Des tableaux de bord mensuels sur l’activité et sur la qualité de la Prestation seront établis par le
Prestataire, et fournis par le Prestataire au Client avant le 10 du mois suivant. »

D- METTRE EN PLACE UN PLAN D’AMELIORATION
D-1 Déterminer les écarts et leur(s) origine(s)
Ecarts de qualité :
Les erreurs de préparation des commandes
L'origine de ces erreurs peut être :
- l'inattention et la précipitation,
- une charge de travail trop importante,
- un mauvais éclairage du lieu de préparation.
Les différents types d'erreurs peuvent se classer sous deux rubriques qui sont : en premier lieu, les
erreurs de quantité, et ensuite, les erreurs de qualité.
On appelle erreur de quantité une erreur entraînant soit un excédent, soit un manquant par rapport à la
quantité devant être servie.
Ces manquants, ou excédents, s'ils ne sont pas détectés dans le magasin (service contrôle, seront
signalés par le destinataire (principalement les manquants/.
Les erreurs de qualité sont en revanche une interversion de marchandises. Ces erreurs se rencontrent
généralement lorsque le cariste, approvisionneur du stock, commet une erreur de placement d'un produit
dans la zone de distribution.
Il en découle généralement un prélèvement erroné, le préparateur se référant souvent seulement à

l'emplacement de stockage (d'où la nécessité d'identifier le produit.
Dans les deux cas, ces erreurs entraînent une désorganisation du service et par voie de conséquence un
mécontentement de la clientèle.
Les conséquences des erreurs de préparation :
Ces erreurs ont une incidence sur deux plans : l'aspect matériel et l'aspect commercial.
Ces deux notions impliquent bien entendu des répercussions financières importantes pour l'entreprise,
mais aussi pour le client.
Sur le plan matériel, cela se traduit par : des prises et déposes inutiles, des risques de casse lors des
manipulations, des déplacements inutiles, des sources d'erreurs lors de la remise en place au stock de
marchandises erronées, et enfin des travaux administratifs supplémentaires.
Sur le plan commercial, il y a des risques de mécontentement du client, une certaine détérioration de
l'image de marque de l'entreprise. Par ailleurs, la répétition d'erreur est souvent une source de
contestation permanente ; à long terme, cela peut se traduire par une perte de clientèle.
Tout cela entraîne donc des frais très importants qu'il n'est possible d'évaluer que dans chaque cas
particulier.

Le non-respect des délais de préparation :
Celui-ci peut entraîner des retards dans le chargement des véhicules et donc dans les livraisons vers les
clients.
Dans le cas de client interne, cela se traduit généralement par un arrêt ou une baisse de l’activité du Client
(bord de ligne par exemple)
Ecart de productivité :
Les conséquences ont été listées plus haut.
Les origines peuvent être liées :
- à la structure de la charge comme déjà dit

- à un manque d’investissement de la part des préparateurs
- un taux d’aléas trop élevé qui diminue la productivité.
Les référentiels d’audit permettent de cibler des points particulièrement intéressants à observer.
Exemple référentiel audit Aslog
« Comment garantissez-vous la qualité des opérations ?
Pour avoir 1 point :

Un suivi des performances en matière d’erreurs de préparation et d’expédition est réalisée : des erreurs
de code de produit, de quantité, d’étiquetage, produit détérioré ou cassé… Des mesures, des statistiques,
sont publiées.

Pour avoir 2 points :

Les erreurs sont traitées dès qu’elles ont été identifiées. L’analyse des statistiques entraîne des actions de
formation du personnel.

Un plan d’amélioration a été établi. Il vise à identifier clairement les causes d’erreurs et à mener les
actions appropriées : modification du processus, des procédures, de l’adressage, utilisation de nouveaux
moyens (lecteur de code à barre, transmission radio, dispositif de pesage…). Le personnel est appelé à
participer à ces travaux. »
« Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur lors de la prise de commande ?
Pour avoir 1 point :
L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande et s’assure

qu’elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de livraison, circuit de
livraison, délai, crédit autorisé ainsi que celles qui sont propres aux produits (quantité, volume, …)
L’opérateur dispose de toutes les informations nécessaires pour une exportation : monnaie, incoterm,
crédit documentaire,

Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l’opérateur dispose des moyens lui
permettant de corriger les anomalies constatées. Dès qu’une erreur a été commise, on propose au client
une réparation tandis que l’on étudie immédiatement avec le personnel y compris celui qui a commis
l’erreur, les moyens d’éviter que cela ne se reproduise. De plus, une politique de responsabilisation
permet au personnel de réparer lui-même auprès du client les erreurs qu’il aurait pu commettre. Il prévient
le client des modifications intervenues.
L’opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés : personnel de saisie, commerciaux,
comptabilité,… et un plan d’action est mis en place pour y remédier. Formé à la qualité, le personnel est
en outre motivé par un système d’intéressement qui tient compte de la qualité des résultats obtenus. Les
suggestions d’amélioration sont discutées et font l’objet d’une rétribution. »
D-2 Choisir (prioriser) ses actions
Ces choix dépendent de la nature des actions à entreprendre.

Les actions prioritaires :
- sécurité
- budgétaire
Ensuite viennent les autres actions.
Une étude de faisabilité, l’étude de différents scénarios d’organisation, l’étude de leurs résultats,
permettent de choisir et de prioriser les actions.
La capacité financière de l’entreprise est naturellement un facteur déterminant.
Le choix entre plusieurs alternatives s’opère à l’aide d’outil d‘aide à la décision telle que les matrices, les
analyses de rentabilité et de retour s investissement.
Les collaborateurs de l’activité doivent également être inclus dans ces réflexions, à certains niveaux.
D-3 Elaborer un objectif
Ceci passe nécessairement par une décision qui sera planifiée.

Ce plan d’action devra être suivi et disposer des moyens nécessaires à sa réussite.
La démarche d’amélioration continue. Elle doit particulièrement être rappelée et peut s’appliquer dans
cette activité sur les points suivants :
- gestes et postures / ergonomie des préparateurs de commande
- utilisation de moyens informatiques récents
- justesse des stocks
- polyvalence
- …

E. S’ASSURER DE LA REALISATION DES INVENTAIRES
E-1 Repérer le type d’inventaire en place
Les inventaires ont pour objet :
• De mesurer la quantité de produits en stock (le comptage).

• De calculer la valeur comptable du stock (la valorisation).
• De détecter les dysfonctionnements dans la tenue des stocks, en faisant apparaître des écarts
d’inventaire (le résultat de l’inventaire).
 L’inventaire annuel
Tout le stock est inventorié en une seule fois à une date proche de l'établissement du bilan (fin d'exercice).
On l’appelle aussi inventaire comptable.
Malgré la mise en place d'inventaires permanents ou tournants beaucoup d'entreprises procèdent à un
inventaire total une ou plusieurs fois dans l'année.
 L’inventaire tournant
Il consiste à confronter chaque mois des quantités d'un certain nombre d'articles figurant sur les fiches de
stock avec les quantités réelles.
L’objectif est que chaque type d'article soit contrôlé une fois par année au moins (afin de respecter la
législation)
L'inventaire tournant est une vérification qui s'opère tout au long de l'année sur l'ensemble des stocks,
suivant un cycle prédéterminé et qui permet d'éviter les contraintes d'un inventaire annuel.
Le planning d’inventaire :
Il planifie par période de temps (semaine, mois) les inventaires qui doivent être réalisés. Pour chaque
période de temps, la liste des articles concernés est connue par avance.
La gestion des stocks suit ce planning afin d’organiser les inventaires par périodes de temps. Elle doit
réserver les moyens humains et matériels nécessaires.
Certains codes articles vont apparaître plusieurs fois sur le planning et ainsi être contrôlés plus
fréquemment.
Le véritable avantage de l’inventaire tournant sera de pouvoir augmenter les fréquences d’inventaire sur
des catégories d’articles plus sensibles que d’autres…..Pour cela nous devons créer des classes
d’articles.
Plus la rotation de l’article est élevée, plus la probabilité d’apparition d’écarts est forte.
En effet, c’est la gestion physique et informatique des mouvements de stocks qui est à l’origine des écarts.

La fréquence de comptage d’un article est proportionnelle à :
- La valeur de l’article
- La rotation de l’article
- Le niveau de stock moyen de l’article.
Exemple d’une procédure d’inventaire :
E-2 Evaluer les ressources dédiées à l’activité
Déterminer la fréquence des inventaires tournants et ainsi déterminer la charge de travail correspondante :
La fréquence d’inventaire grandit en fonction du risque d’erreur représenté par un article, un groupe
d’article :
- La valeur des sorties,

- La valeur du stock,
- La fréquence des sorties (à partir des lignes de commandes)
- L’attrait produit…
Les écarts d’inventaire peuvent se compenser (freinte) mais ils induisent des ruptures qui elles ne se
compensent pas (chute du taux de service) et que l’entreprise paie (pénalités sur mauvais taux de service
clients).

E-3 Repérer les objectifs à atteindre
Les résultats vont déterminer les écarts avec les objectifs donnés.
Ces écarts peuvent se répartir de la façon suivante :
De nombreux articles concernés avec des quantités très faibles par article = un manque d’attention, de
curiosité, de rigueur.
Les remèdes :
- Tout d’abord la sensibilisation des opérateurs sur ce que représente le stock

- Poursuivre cette sensibilisation par un affichage régulier des résultats d’inventaire, ne pas oublier
qu’en matière de sensibilisation, le temps est un allié.
- Cibler les inventaires afin d’obtenir des résultats visibles : opérateur, article, zone….
Un moyen efficace :
- Le gestionnaire de stock retient quelques codes articles qu’il va suivre particulièrement. Chaque jour
un contrôle de l’article sera effectué de façon à anticiper l’écart et/ou constater l’écart de façon rapide
(voir instantanée).
- La rapidité avec laquelle nous percevons un écart conditionne notre capacité à pouvoir l’expliquer et
donc y remédier.
- Cibler rapidement l’origine de l’écart permet également une communication efficace et pertinente vers
les opérateurs à fin de sensibilisation.
Peu d’articles concernés avec des quantités significatives par article = des erreurs lors d’une saisie de
mouvements de stock.
D’autres origines possibles d’écarts :
Les remèdes :
 Il faut mener une enquête et reconstituer les mouvements des articles concernés.
- Bien que représentant des quantités et/ou des valeurs élevées, ces écarts sont facilement
explicables (car très visibles) et sont généralement plus simples à traiter que les précédents.
Exemples de motifs : inversion d’étiquette, double saisie, erreur conditionnement fournisseur, erreur sur
fiche article….
 Accès au magasin non contrôlé.

 Mouvements physiques non accompagnés de mouvements informatiques.
 Emplacements insuffisants pour matériel à stocker. En effet la gestion physique des stocks
participe à sa bonne gestion comptable.
 Autorisation d'ajuster le stock théorique trop fréquente et procédures de contrôle à analyser.
 Démarque inconnue
 Ajustement de stock trop rapide, les écarts n’existent parfois que quelques instants.


M15 - Gestion Des Opérations de Préparation Des Commandes

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SECTEUR LOGISTIQUE

Niveau Technicien Spécialisé

MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/65

Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :

 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM

 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM

 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 2/65

1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE 5

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 15 ………………………………………………………….... 6

3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 15 .. ……………………………….…………………………………. 8

4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE……………………………. 12

5. PLAN DU MODULE N° 15 …………………………………………………………………………………. 13

6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 15 ………………………………………………………………. 19

8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA……………………………. 24

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 3/65

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 4/65

Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL

Durée en heures : 1700 h

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 5/65

MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS DE PREPARATION DES COMMANDES

CODE : REL 15 DURÉE : 85 HEURES

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 6/65

A. Décrire l’activité préparation de commandes  Chronologie correcte des tâches

B. Planifier l’activité  Anticipation correcte de l’activité

C. Suivre l’activité.  Suivi précis des résultats en comparaison avec les

E. Suivre la réalisation des inventaires.  Suivi rigoureux du planning d’inventaire et des

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 7/65

MODULE 15 : GESTION DES OPERATIONS DE PREPARATION DES COMMANDES

CODE : REL 15 DURÉE : 85 HEURES

Gérer les opérations de préparation des commandes.

La préparation des commandes est à l’interface de nombreuses fonctions, il a des répercussions

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 8/65

- Guide de soutien : Module REL 15

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 9/65

1.Positionner l’activité dans le processus logistique  Relations clients fournisseurs de l’activité

2.Reconnaitre les différentes opérations  Relations clients fournisseurs de l’activité.

3.Identifier les différentes unités de manutention  Palette

A. Décrire l’activité préparation de commandes

5.Définir la capacité de l’activité  Résultats de tableau de bord :

6.Définir la charge prévisionnelle  Prévisions d’activité

7.Identifier les priorités  Portefeuille de commandes

8.Associer les capacités aux charges  Engagements des moyens

9.Repérer les objectifs de l’activité  Objectifs de

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 10/65

10. Déterminer les résultats  Tableaux de bord

11. Déterminer les écarts et leur(s) origine(s)  Variation de la charge

13. Elaborer un objectif  Techniques d’organisation

14. Préparer le plan d’amélioration  Organisation du plan en phases

D. Mettre en place un plan d’amélioration

15. Repérer le type d’inventaire en place  Procédures d’inventaire

17. Repérer les objectifs à atteindre  Planning prévisionnel

E. S’assurer de la réalisation des inventaires

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 11/65

Le plan pour le présent module est présenté comme suit :