Dados

• Registros ou fatos em sua forma primária

– Facilmente estruturados
– Facilmente transferíveis
– Facilmente armazenados em computadores
 Informação
• Registros ou fatos organizados ou combinados
de uma forma significativa se transformam em
informação
– Dados dotados de relevância e propósito.
 Conhecimento
• Combinação de informação contextual,
experiência, “insight”
– Inclui reflexão, síntese e contexto
– De difícil estruturação
– De difícil captura em máquinas
– De difícil transferência
 Conhecimento
• Explícito
– Pode ser transformado em documentos, roteiros e
treinamentos
• Tácito
– Difícil de registrar, documentar ou ensinar a outras
pessoas
 Diferenças
• Dado: Os números 100 ou 5%, completamente
fora de contexto, são apenas dados, assim como
os termos depósito e taxa de juros, que podem
ter vários significados dependendo do contexto.
 Diferenças
• Informação: Se uma conta de poupança no banco for
estabelecida como contexto, depósito e taxa de juros se
tornam significativos, possibilitando interpretações
específicas. Depósito passa a ser o montante de
dinheiro, R$ 100,00 armazenado na conta. Taxa de
juros de 5% ao ano é um fator usado pelo banco para
computar os juros sobre o dinheiro depositado nesta
conta
 Diferenças
• Conhecimento: Se eu deposito R$ 100,00 em
minha conta de poupança, e o banco paga 5%
de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na
conta. Esse padrão representa o conhecimento,
que me permite compreender como a minha
conta de poupança vai evoluir ao longo do
tempo.
 Tecnologia da Informação
• Conjunto de recursos tecnológicos e computacionais
para a geração e uso da informação.
• Componentes
– Hardware
– Software
– Sistemas de telecomunicações
– Gestão de dados e informações
– Peopleware
 Principal benefício da TI
• Melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informações e conhecimentos importantes para
a empresa, clientes e fornecedores.
 Ambiente dinâmico
• Exige a disponibilidade de sistemas de
informação integrados, confiáveis e de alta
velocidade.
Missão, processos organizacionais e
TI
Missão
define Alcança

Processos
Organizacionais
executa guia

Decisões
considera Dá suporte

Informação
aplica processa

Tecnologia
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Reconhecer a necessidade de mudança
– Descobre-se que os sistemas de informação são ao mesmo
tempo uma fonte de despesas não controladas e uma
ferramenta negligenciada.
• Obter o envolvimento e o comprometimento da alta e
média gerência
– Com o envolvimento da alta gerência, os responsáveis pela
implantação das mudanças tenham autoridade para a tomada
das decisões necessárias
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Planejamento estratégico ancorado nas
necessidades dos clientes e na missão
organizacional
– Os planos estratégicos do negócio e dos sistemas de
informação devem ser bastante interligados e
baseados na satisfação de necessidades explícitas do
cliente.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Medir o desempenho em relação aos objetivos
principais
– Medidas de desempenho permitem saber se os
projetos de sistemas de informação estão fazendo
alguma diferença.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Inserir a melhoria do processo de informação no
contexto da arquitetura organizacional
• Iniciativas de implantação de sistemas de informação
devem estar focadas na melhoria dos processos, e
orientados por uma arquitetura organizacional.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Tratar os projetos de sistema de informação
como investimentos
– Alta gerência se torna pessoalmente envolvida na
seleção, controle e avaliação dos projetos de TI.
– Critérios que avaliem os benefícios para o alcance
dos objetivos, os riscos e o custo de cada projeto.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Integrar os processos de planejamento,
orçamento e avaliação dos projetos
– Planos e orçamentos de credibilidade precisam
identificar os benefícios a longo prazo dos projetos
de tecnologia da informação, como eles serão
financiados, e como os ganhos e reduções de custo
irão se manifestar ao longo do tempo.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Estabelecer relacionamentos cliente/fornecedor
entre gerentes de TI e gerentes de operação
– Gerentes de TI são fornecedores de sistemas. Foco
no alcance de metas e objetivos organizacionais
específicos.
– Gerentes de operação (gestores) são clientes que
exercem influência sobre a direção e orçamento de
projetos de TI.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Criar uma posição sênior para a gerência de TI
– A criação de um CIO (Chief Information Officer).
Serve como ponte entre a gerência sênior, a gerência
média e os profissionais de TI.
– Habilidades de liderança e comunicação aliadas a
conhecimento técnico e do negócio.
Práticas fundamentais para a gestão
estratégica de TI
• Aprimorar as habilidades e os conhecimentos
dos gerentes de operação e de TI
– Melhorias continuas na gestão da Informação são
impossíveis sem que os conhecimentos e as
habilidades dos executivos e gerentes sejam também
constantemente aprimorados.
 Terceirização de serviços de TI
• Neologismo da tradução livre da expressão
inglesa outsourcing.
• Idéia antiga da década de 1960
• Hoje é vista como técnica moderna de
administração
• A idéia é manter o foco nas “competências
essenciais”
 Vantagens
• Concentração dos esforços nas atividades do
negócio.
• Redução de custos (será??)
• Acesso a experiência e expertise dos
terceirizados
• Velocidade na implantação dos sistemas (será?)
 Problemas
• Redução do controle sobre a segurança dos sistemas
(contrato deve explicitar o nível de segurança
desejado)
• Dependência do provedor dos serviços:
– Perda do conhecimento técnico
– Conhecimento dos sistemas corporativos na mão dos
funcionários da terceirizada dificultando a troca de empresa
– Curva de aprendizado para empresa substituta pode ser
acentuada
 Problemas
• Perda de flexibilidade
– Depois do contrato assinado as mudanças no sistema podem
ser penosas
• Custo das alterações
– Risco de ficar na mão da empresa terceirizada e pagar caro
pelas prováveis alterações que se fizerem necessárias
• Perda de especialistas e conhecimento em TI
– Reduz a capacidade da empresa para lidar com problemas
técnicos inesperados
– Deixa a empresa sem condições de discutir questões técnicas
com a terceirizada
 Problemas
• Resistência pessoal devido a risco de perda de
emprego, alteração nas condições de trabalho,
etc)
– Queda de produtividade e desempenho e outros
problemas internos
 Considerações
• Hoje em dia terceiriza-se para várias empresas
• Diretrizes básicas no processo de tomada de decisão
entre produzir ou terceirizar
– 1) Desenvolver uma especificação funcional e de
desempenho do sistema de informação desejado
– 2) Estimar o custo interno para desenvolver e o cronograma
– 3) Escolher três ou quatro opções externas com um perfil que
melhor atendam às especificações
– 4) Comparar as alternativas avaliando: suporte, qualidade,
reputação do fornecedor, etc
 Considerações
– 5) Verificar junto a clientes da empresa terceirizada o padrão
de atendimento e grau de satisfação
• Finalmente faça uma análise dos parâmetros:
– A data de entrega do produto precede a do desenvolvimento
interno?
– O custo de aquisição mais customização será menor que o
custo do desenvolvimento interno?
– Custo do suporte externo, incluindo adequações face às
mudanças do ambiente será menor que o custo interno?
 Conhecimento
• Conhecimento explícito pode ser resumido como sendo
toda a carga de informação digerida e analisada por um
indivíduo que, por meio de técnicas estruturadas,
permite a sua disseminação.
• Conhecimento tácito é o resultado de experiências
vividas pelo indivíduo como elemento observador de
seu mundo em diversos cenários.
 Gestão do Conhecimento
• É uma estratégia que transforma bens
intelectuais da organização – informações
registradas e o talento dos seus membros – em
maior produtividade, novos valores e aumento
de competitividade.
 Gestão do Conhecimento
• A administração do conhecimento colhe e
partilha bens intelectuais visando obter
resultados ótimos em termos da produtividade e
capacidade de inovação das empresas. É um
processo que envolve gerar, coletar, assimilar e
aproveitar o conhecimento, de modo a gerar
uma empresa mais inteligente e competitiva.
 Gestão do Conhecimento
• A gestão do conhecimento é uma disciplina que
objetiva democratizar o acesso aos
conhecimentos obtidos por indivíduos, seja qual
for o meio escolhido pelo gestor, organizando,
classificando e criando dispositivos para sua
disseminação conforme o interesse e propósito
de um grupo.
 Principais funções da GC
• Identificar de forma adequada os
conhecimentos relevantes para o bom
funcionamento do negócio.
• Evitar que conhecimentos estranhos, não
desejados, sejam introduzidos no desempenho
das funções do negócio.
 Níveis do produto “inteligência”
• Inteligência estratégica, voltada a dar apoio às decisões
estratégicas, às definições de alianças, às aquisições e/
ou fusões.
• Inteligência tática, voltada a dar apoio no dia-a-dia da
empresa na busca de vantagens de mercado, de novos
contratos, novos fornecedores, outros.
• Contra inteligência (ou inteligência defensiva), voltada
a defender os bens de conhecimento da organização,
evitando a captação de inteligência hostil.
 Sistemas de gestão
• Estratégia de codificação: funciona melhor para
o conhecimento explícito – quando o
conhecimento pode ser codificado e
armazenado em bases de dados. Consultas
podem ser feitas sem ser necessário contatar a
pessoa que desenvolveu a informação.
 Sistemas de gestão
• Estratégia de personificação: funciona melhor
para o conhecimento tácito – o conhecimento
está intimamente ligado à pessoa que o
desenvolveu, e e´mais facilmente compartilhado
por meio de contatos diretos pessoa-a-pessoa.
Neste caso o computador serve como
localizador de detentores do conhecimento
procurado.
 Sistemas de gestão
• Dependendo da estratégia de gestão escolhida,
codificação ou personificação varia o grau de suporte
da TI para implementação do modelo.
• Na codificação as soluções são mais complexas e
sofisticadas.
• Na estratégia de codificação os sistemas
implementados se parecem com sistemas de biblioteca
tradicional.
 Sistemas de gestão
• Apesar da grande diversidade apresentam algumas
características em comum:
– Abertos e distribuídos: Estes sistemas unificam os depósitos
do conhecimento na empresa e normalmente são
interconectados com sistemas de e-mail, gerenciamento de
documentos, serviços de diretório, etc.
– Adaptável: o sistema deve prover templates para que os
usuários possam publicar a informação desejada.
– Mensurável: O sistema deve prover mecanismos de medição
da sua utilização visando a identificação de gargalos com o
objetivo de melhorar o processo de transferência do
conhecimento corporativo.
 Sistemas de gestão
– Seguro: O sistema de conter proteção às áreas de
informações restritas e sigilosas.
 Sistemas de gestão
• Ter acesso ao conhecimento somente quando
seu ‘proprietário’ tem tempo para compartilhá-
lo, ou parar de aproveitar um conhecimento
quando seu detentor deixa a instituição são
problemas que ameaçam o valor do capital
intelectual de uma organização
DAVENPORT E PRUSAK
Sistemas de gestão
• Questões para definir diretrizes para adoção de
uma estratégia em GC:
– São oferecidos produtos/serviços padronizados ou
customizados?
• Maior padronização define tarefas bem compeendidas e
conhecimentos que podem ser codificados.
• Produtos feitos sob medida obtém pouco retorno da
codificação, devido a variação das necessidades em cada
projeto.
 Sistemas de gestão
– Os produtos ofertados são maduros ou inovadores?
• Maduros => estratégia de codificação
• Inovadores => estratégia de personificação
 Sistemas de gestão
• Conclusão
– A tecnologia é fundamental na implantação de um
sistema de GC
– Os softwares de GC devem prover mecanismos de
localização de especialistas, recuperação rápida de
documentos pelos usuários e automatização de parte
das funções de administração de conteúdo.
 Gestão do relacionamento com
clientes
• CRM (Customer Relationship Management) tem o objetivo de agregar todas
as funções de front-office que envolvem contato com o cliente estabelecendo
uma visão integrada e abragente deste relacionamento.
• Isto implica na interconexão dos diferentes sistemas relativos aos clientes
– O atendente do call center deve saber que o cliente enviou um e-mail no dia
anterior
• É mais caro conquistar um novo cliente do que vender de novo para o que já
existe
– U$ 6,80 para vender para um cliente existente
– U$ 34,00 para conquistar um novo
• Devido a isto as empresas tem investido na fidelização dos clientes
Gestão do relacionamento com clientes
• O produto inovador não é mais o único fator de diferencial das
empresas
• Um modelo de negócio inovador centrado no consumidor tem
definido o futuro das empresas
• Exemplo Dell X Compaq
– A Dell trabalha com vendas diretas ao consumidor.
– A organização interna da Dell e feita por segmento de consumidores.
– A Dell criou as chamadas “Premier Pages” que são moldadas de acordo
com o perfil de cada consumidor.
– As páginas possuem informações de histórico de compras, serviços e
podem ser organizadas de várias formas (por ano, região, produto, etc).
– A Dell tem apresentado significativas margens de lucro.
Gestão do relacionamento com clientes
• A estrutura da Compaq, que fabrica essencialmente o
mesmo produto, não tem o foco no cliente.
• A Compaq tem tido dificuldades em se manter no
mercado.
• Observação: Não adianta criar slogans como “o cliente
é o rei”, se na prática as empresas não procuram
manter um relacionamento positivo com os clientes.
Gestão do relacionamento com clientes
• Questões
– Os procedimentos implantados têm como principal foco
atender com eficiência a grande maioria dos clientes
honestos, ou para proteger a empresa dos poucos que não o
são?
– Qual é a postura da empresa no pós venda?
– Nos picos de demanda existe um aumente de funcionários
para reduzir o tempo de espera?
– A comunicação com o cliente é respeitosa, integrada e
coerente?
– O cliente sente que a empresa reconhece a importância dele
tê-la escolhido?
Gestão do relacionamento com clientes
– Os funcionários da empresa são respeitados?
• Um funcionário insatisfeito dificilmente vai atender
adequadamente um cliente.
• Para que a implantação do CRM tenha sucesso
é necessário uma mudança de cultura na
empresa, pois o grande problema é a resistência
interna.