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Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du

Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Option : Commerce International

Sous le thème :

Optimisation des flux et des procédures


Optimisation
du département logistique, service import – export.
Cas de la société YAZAKI Morocco.SA

Réalisé par : Mlle. EL MASKI Sanae – CI – N° : 2589

Encadré par : M. BELAMHITOU Mahmoud Encadrant pédagogique

Encadré par : M. BENALI Ahmed Encadrant professionnel

Soutenu le 25/06/2014 devant le jury :

MM.

BELAMHITOU MAHMOUD Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Président du jury

SEDDIKI Nora Enseignante chercheur à l’ENCG de Tanger Membre du jury

BENALI Ahmed Superviseur Import – Export YAZAKI Membre du jury

Période du stage : du 17/02/2014 au 17/06/2014

Année universitaire 2013-2014


Nom et prénom de l’étudiante stagiaire de l’ENCGT :
Mlle. EL MASKI Sanae

Intitulé du travail :
Optimisation des flux et des procédures du département logistique, service import – export

Etablissement d’accueil (Coordonnées) :


Yazaki Tanger - 90000 Zone franche TFZ Tanger, lot 101
Tél : 0539 399 000 / Fax : 0539 393 448
Site : www.yazaki-europe.com

A
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Coordonnées de l’école :
Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Tanger, Adresse: B.P 1255 Tanger-Maroc
Tél :0539-31-34-87/88/89, Fax :0539-31-34-93
E-Mail : encgtanger@encgt.uae..ma Site :www.encgt.ma

Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :


M. Ahmed BENALI : Superviseur Transport-Logistique à YMO

Nom et prénom du directeur du projet à l’ENSA de Tanger :


M. BELAMHITOU Mahmoud : Professeur – Chercheur à L’ENCGT

Date de début et de fin de stage :


Du 17 Février 2014 au 17 Juin 2014

Soutien financier :
Stage non rémunéré.

Optimisation des flux et des procédures


Au Dieu Tout Puissant,
Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.

A mes chers parents,


En reconnaissance, rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation
et mon bien être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez consentis pour mon
éducation et ma formation. Que Dieu me permette de vous rendre une partie, aussi infime
soit-elle, de tout ce que je vous dois.

A mes chers cousins, Nihad, Khouloud, Mohamed, Aziz, Amal, Hala,


Mohamed, Taha et Inass,
Personnes qui m’ont entouré tant de soutien moral que de tendresse fraternelle. Je vous

D
souhaite beaucoup de bonheur et de courage dans la vie.

P
A toute la famille EL MASKI et MANSOR,
Je vous remercie de votre patience, vous m'avez soutenu et aidé à avancer pour devenir
ce que je suis aujourd’hui. Merci d'être toujours près de moi.

A mes chères amies Chaimae et Douae,


Pour la merveilleuse amitié qui nous a liées pendant ces années d’études, pour les
merveilleux moments qu’on a partagés ensemble et tous nos fous rires. Je vous adore !

Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande


considération, mon respect et mon amour.

Optimisation des flux et des procédures


C’est avec un immense plaisir que je réserve ces lignes en gage de gratitude à tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration et à la réussite de ce travail.

Mes vifs remerciements vont tout d’abord à la direction de l’Ecole Nationale de


Commerce et de Gestion de Tanger, et ses enseignants pour les efforts qu’ils ont
généreusement déployés pour nous garantir la meilleure formation.

Plus particulièrement, mes remerciements vont à M. BELAMHITOU Mahmoud,


Enseignant Chercheur à l’ENCGT qui m’a été d’une grande aide tout au long de la réalisation
du projet et qui a employé des efforts sans égal pour m’encadrer.

R
P
Mes remerciements s’adressent également au membre du jury Mme SEDIKI Nora
enseignante chercheur à l’ENCGT, qui a bien voulu évaluer mon travail.

Je tiens à exprimer aussi mes sentiments de gratitude à M. Ahmed BENALI, Superviseur


Transport-Logistique mon encadrant professionnel pour avoir encadré mon travail, pour le
partage généreux de ses connaissances, et surtout pour la confiance qu’il m’a accordée..

Le succès de mes missions de stage n’aurait pas été possible sans l’aide de certaines
personnes, pour cela je remercie chaleureusement Mme ElKHALIDI Hasnae, M.
TAMSAMANI Hamza, M. BOUFOUSS Amin, M. WAHBI Adil, M. FARSAD Abdelaziz,
M. BIYAD Ibrahim. M. BENABDELOUAHAB Taoufik et M. NEFAOUI Badr pour leurs
soutiens et leurs sympathies qui m’ont permis de réaliser mon stage dans une ambiance de
travail agréable et pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de la période
d’élaboration de ce projet.

Optimisation des flux et des procédures


L’évolution des activités, les mutations technologiques et économiques que connait
actuellement l’environnement ont déclenché un phénomène de concurrence sauvage et
acharnée dont les conséquences sur les entreprises sont parfois néfastes.

Dans un contexte d’incertitude et face à un environnement devenu de plus en plus


évolutif, turbulent et rendant ainsi la compétitivité très difficile, les entreprises à travers le
monde, suivant la démarche de progrès, sont obligées d’être prêtes de se retrouver en
situation de décision. Une démarche permanente de mesure de la performance est donc
exigée. Cette performance doit être mesurée en premier lieu en interne puis en externe.

Dans ce cadre, Il n’est plus possible de reposer sur un système de procédures préétablies
censé traiter tous les cas de figure ; c’est dans cet esprit un système moderne de manuels de
procédures s’est rendu obligatoire.

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P
Dans le présent rapport, nous allons étudier l’optimisation des flux et des procédures du
service import – export à travers la création d’un manuel de procédure, notre projet en sera
subdivisé en 3 phases :

 Première phase: Comprendre l’existant au sein du service import – export ;

 Deuxième phase : Détection des anomalies au sein du service import – export ;

 Troisième phase : correction des anomalies à travers la création d’un manuel de


procédure validé par toutes les parties concernées et formalisé dans le système interne de
YAZAKI Morocco.SA

Optimisation des flux et des procédures


Avant-propos

Dédicace

Remerciement

Résumé

Sommaire

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Introduction générale………………………………………………….………………………………………………………………..1

Partie 1 : Aspect théorique et conceptuel du projet .......................................................................... 4


Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ...................................................................................... 14
Section 1 : Généralités sur le Supply Chain Management ........................................................... 14
Section 2 :Autour de la planification , l’approvisionnement et la gestion des magasins ............ 31

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Section 3 :Vue générale sur le transport – Import - Export ......................................................... 40
Chapitre 2 : Eléments conceptuels d’élaboration et d’optimisation des processus ........................ 60
Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... 60
Section 2 : Elaboration d’un manuel de procédures .................................................................... 73
Section 3 : Méthode d’optimisation et outils d’amélioration des processus .............................. 78
Chapitre 3 : Présentation du terrain d’étude ................................................................................... 85
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ...................................................... 85
Section 2 :Présentation Générale de la société YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93
Section 3 :Présentation du département logistique .................................................................. 100
Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... 103
Chapitre 1 : Synthèse du cahier des charges du projet .................................................................. 113
Section 1 :Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet ............................................. 113
Section 2 : Acteurs du projet ...................................................................................................... 116
Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117
Chapitre 2: Evaluation des procédures existantes au sein du service transport - import - export118
Section 1 : Compréhension de l’organisation actuelle du travail au sein du service transport –
import – export ......................................................................................................................... 118
Section 2 : Proposition des analyses pour détection des anomalies ......................................... 124
Section 3 : Création et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130
Chapitre 3: Conception et mise en place d’un manuel de procédure pour le service ................... 132
Section 1 : Section Import – Export ........................................................................................... 132

Optimisation des flux et des procédures


Section 2 : Section Expédition .................................................................................................... 148
Section 3 : Section Facturation .................................................................................................. 156
Conclusion générale ………..……………………………………….………………………………………………………………153

Bibliographie………………………………………………….……………………………………………………………….…….…..156

Table des matières……………………………………….……………………………………………………………….…….…….158

Annexes……………………………………….……….……….……………………………………………………………….…….…..163

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Optimisation des flux et des procédures


Figure 1 : Processus complet des mouvements de matières au sein de l’entreprise ...................... 20
Figure 2 : Flux de produits de grande consommation...................................................................... 23
Figure 3 : Représentation schématique du Supply Chain ................................................................ 24
Figure 4 : Représentation de la relation entre la logistique et le Supply Chain ............................... 27
Figure 5 : Représentation schématique de la chaine d’approvisionnement ................................... 33
Figure 6 : Equivalence d’un navire avec autres moyens de transports ............................................ 49
Figure 7 : Les composantes d’un processus ..................................................................................... 66
Figure 8: Cartographie des processus ............................................................................................. 72
Figure 9 : YAZAKI dans le monde ...................................................................................................... 96
Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA .......................................................................... 98
Figure 11 : Flux de production à YAZAKI Morocco.SA ...................................................................... 99
Figure 12 : Organigramme du département logistique de YMO .................................................... 100
Figure 13 : Le diagramme Bête à Cornes ........................................................................................ 114
Figure 14 : Equipe du projet ........................................................................................................... 116
Figure 15 : QQOQCP du service import - export ............................................................................ 118

L
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Figure 16 : Phase de planification de l’analyse Benchmarking ...................................................... 125
Figure 17 : Cartographie du service import – export ..................................................................... 127
Figure 18 : Principales phases de la procédure d’importation routière ........................................ 132
Figure 19 : Principales phases de la procédure d’importation maritime ....................................... 134
Figure 20 : Principales phases de la procédure d’importation express ......................................... 136
Figure 21 : Principales phases de la procédure d’interaction import - approuv ............................ 138
Figure 22 : Principales phases de la procédure d’exportation routière ......................................... 139
Figure 23 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas RENAULT.............................. 141
Figure 24 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas YMM .................................... 142
Figure 25 : Principales phases de la procédure d’importation express ......................................... 144
Figure 26 : Principales phases de la procédure d’interaction export - planning............................ 146
Figure 27 : Principales phases de la procédure d’expédition ......................................................... 148
Figure 28 : Principales phases de la procédure d’expédition – Cas RENAULT ............................... 150
Figure 29 : Principales phases de la procédure de traitement d’arrivée des marchandises
endommagées aux clients .............................................................................................................. 151
Figure 30 : Principales phases du flux d’entrée des caisses à l’expédition .................................... 152
Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 153
Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 154
Figure 33 : Principales phases de la procédure de préparation et de validation des Outbound /
Inbound Regular Report ................................................................................................................. 157
Figure 34 : Principales phases de la procédure de préparation de l’Outbound / Inbound Premium
Report ............................................................................................................................................. 159

Optimisation des flux et des procédures


Tableau 1 : Les grandes périodes de la logistique ............................................................................ 12
Tableau 2 : Les principaux modes de transport ............................................................................... 32
Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAI Morocco.SA ...................................................................... 89
Tableau 4 : Fiche signalétique du département logistique de YMO ................................................ 91
Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO. ...................................................................................... 94
Tableau 6 : Objectifs et activités du projet .................................................................................... 106

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Optimisation des flux et des procédures


Face à un avenir incertain, l’entreprise doit se battre en permanence pour rester
compétitive. Pour maîtriser cette compétitivité, il est indispensable d’agir d’abord sur la
performance interne de l’entreprise que celle externe et ce, en mobilisant les salariés autour

g
d’une dynamique de progrès dans le souci de rechercher les meilleurs moyens d’optimiser
l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise pour en améliorer l’efficacité en termes
de productivité et de satisfaction des clients.

Il n’existe pas un model optimal et universel pour répondre à ce souci. De nombreuses


méthodes sont aujourd’hui à notre disposition, certaines d’entre elles ont fait leurs preuves
à l’occasion de quelques applications. Elles s’adressent, le plus souvent, à des utilisateurs
très avertis, et ne sont pas toujours aisées à mettre en œuvre au moindre risque et à un coût

IP
acceptable.

Toutes opération au sein d’une entreprise suit un acheminement logique et bien défini,
qui n’est pas forcément le même dans deux entreprises du même secteur d’activité, il est
modelé selon la politique de management établie par ladite entreprise. Cette modélisation
sous forme de manuels de procédures donne une vision claire et transversale de la totalité
des activités ainsi que les interactions entre elles et les intervenants concernés.

Le manuel de procédures décrit et commente l’ensemble des opérations accomplies par


chacun des services de la société dans le cadre de l’activité de l’entreprise. Pour chacune
des opérations correspondant à chaque fonction, le manuel définit les tâches à exécuter, leur
répartition, les documents utilisés ainsi que leur circuit, tout en s’inspirant des principes
généraux d’audit et du contrôle interne.

Le manuel de procédures permet à la direction générale de garder le contrôle des


opérations en vérifiant l’application rigoureuse des principes de l’approche processus qui
permet d’identifier et cibler les processus défaillants, d’analyser les dysfonctionnements au
sein, et entre, les activités et ce dans le souci de bien adapter la méthode d’optimisation et
les outils d’amélioration envisageables.

C’est dans cette optique que s’inscrit notre mission au sein de YAZAKI Morocco.SA
en répondant à la problématique suivante : « Comment peut-on évaluer, et par la suite,

Optimisation des flux et des procédures


améliorer un manuel de procédure au sein d’une entreprise, et notamment au sein du
département logistique de YAZAKI Morocco.SA? »

Pour traiter cette problématique, nous devrons répondre à un ensemble de


questionnements :

 Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de procédure ?

g
 Quelle est l’utilité d’un manuel de procédure pour une organisation ?

 Quel est l’impact de la mise en place d’un manuel de procédure sur un service ?

Telles sont les interrogations qui nous ont conduit au choix du thème intitulé :

Optimisation des flux et des procédures du département logistique,

service import-export de YAZAKI Morocco.SA

P
La méthodologie suivie lors de la préparation de ce travail est une méthodologie mixte
dont les grandes étapes sont comme suit :

 Détermination du sujet ;

I
 Revue de littérature ;

 Définition de la problématique ;

 Collecte des données primaires et secondaires ;

 Cadrage théorique et pratique du thème ;

 Analyse et traitement des données ;

 Propositions d’amélioration.

Ce travail présente un intérêt particulier pour YAZAKI Morocco.SA qui lui permettra
de piloter sa gestion et d’améliorer sa performance pour faire face aux changements que
connait le marché, et aux nouvelles règles de satisfaction des parties prenantes.

Optimisation des flux et des procédures


En outre, ce projet était une occasion pour exploiter les acquis théoriques durant les cinq
années de formation à l’ENCGT, et acquérir une capacité de mener une recherche suivant la
méthodologie scientifique.

Enfin, ce travail permettra à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger


d’enrichir sa base des recherches académiques.

Le plan que nous avons adopté pour édifier ce mémoire est composé de deux parties
différentes et distinctes:

g
 La première partie aura pour objet de clarifier le cadre théorique du projet, elle
présentera trois chapitres :

ʚ Le premier chapitre s’intéressera à présenter une vue générale sur le Supply


Chain Management et son évolution ;

P
ʚ Le deuxième chapitre abordera des éléments conceptuels sur l’optimisation des
procédures ;

ʚ Le troisième chapitre présentera une aperçue sur le terrain de notre étude.

 La deuxième partie aura pour objet d’éclaircir le cadre pratique du projet, elle présentera

I
trois chapitres :

ʚ Le premier chapitre présentera le cahier de charge de notre projet ;

ʚ Le deuxième chapitre exposera une évaluation de l’existant au sein du service


où on évaluera les procédures existantes pour détecter les anomalies ;

ʚ Le troisième chapitre va présenter le fruit de notre projet qui est la création d’un
manuel de procédure et mener des mises à jour et des optimisations dans les
procédures.

Optimisation des flux et des procédures


Aspect
Conceptuel et Théorique
du projet

P
α Chapitre 1 : Le Supply Chain
management
α Chapitre 2 : Eléments conceptuels
d’élaboration et optimisation des
processus
α Chapitre 3 : Présentation du terrain
d’étude

Optimisation des flux et des procédures


Généralités sur le SCM

I. Fondements et évolution de la logistique :

1. Origines et évolution de la logistique :

Il est intéressant dans un premier temps de se pencher sur l’histoire de la logistique. La


logistique prend sa source historiquement dans deux territoires distincts : celui des
mathématiques et celui des champs de bataille. Même si on pourrait recenser une soixante
de définitions de la logistique depuis son origine, il y a un consensus autour de l’idée que
l’on peut définir la logistique comme le pilotage des flux dans une organisation.

P
En effet, le mot « logistique » a deux significations, premièrement, ce mot a une origine
mathématique, celui-ci est apparente au mot grec "logistikos"1 : ce qui est relatif au
raisonnement sous l’angle des mathématiques. Deuxièmes, une origine militaire2 : la
logistique provient du grade d’un officier en charge du « logis » des troupes lors du combat.
Ainsi dans « logistique », il y a logos, l’esprit, que l’on retrouve dans les mots « logique ».

L’origine miliaire de la logistique est incontestable. Durant des milliers d’années, alors
que l’organisation économique était fondée sur un artisanat éclaté, les seules grandes
organisations étaient les armées.

La logistique est née lors de toutes les préparations en prévision d’une bataille, pour
mettre à disposition les moyens de transport, les équipements ou encore tout ce qui concerne
les denrées alimentaires. La logistique représente un pilier car c’est elle qui va déterminer la
force de résistance d’un pays. La logistique va permettre de mettre en place les forces armées
au bon moment pour les opérations tactiques pour atteindre les objectifs fixés par les
stratégies définies. En définitive, la logistique fait partie intégrante de la stratégie militaire.
Elle va impacter les conditions des combattants (armes, munitions, nourriture…), nécessitant
des opérations en amont (interventions entre la logistique et la tactique).

1 Le Robert, 2000
2 www.ma-logistique.ma/la-logistique.html

Optimisation des flux et des procédures


α Période de règne de Jules César (Avant J-C):

César3 mentionnait toujours dans ses commentaires les problèmes de blé qu’il lui fallait
faire venir pour ravitailler ses légions, tantôt par les fleuves, tantôt par des colonnes de
chariots ; il envoyait ses légats négocier avec les différents peuples pour l’achat de nourriture
et cela ne se passait pas toujours bien ; il stockait là où ses légions doivent passer l’hiver et,
à peine il passait la Manche, qu’il mettait ses troupes à récolter chez les Breton. Mais nous
n’en savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble
que les Romains aient excellé. Il fallait bien trouver une solution à ces problèmes et ce fut
jusqu’au siècle I après J-C.

α Période de règne d’Alexandre Le Grand :

Alexandre le grand fut certainement le premier chef de guerre à fournir une réponse
novatrice à l’arbitrage mobilité-approvisionnements en vivre. Son idée fut de donner à la

P
logistique une place stratégique. Ce roi grec de Macédoine, était le premier à expliquer que
la guerre nécessite avant tout une préparation importante pour pouvoir mener campagne dans
les meilleures conditions envisageables. En effet, Alexandre Le Grand préparait ses guerres
de façon très rigoureuse et très en avance, en sécurisant autant que possible le soutien en
vivres ; eau, fournitures de long routes à emprunter et c’est cette dernière qui peut déterminer
l’issue d’une bataille. Il y’avait une réelle planification des opérations, des points et dates de
regroupement avec la flotte, la conception d’un réseau de magasins avancées, les durées de
campement prévues sur les territoires selon les saisons, etc.

Plustarque4 raconte que c’est Alexandre lui-même qui a donnée l’ordre de brûler les
chariots de son armée contenants le matériel, les richesses ou encore les affaires personnelles
afin de la rendre plus mobile et d’aller plus vite.

α Période de règne de Léon VI :

Selon l'Empereur byzantin Léon VI5, la logistique est une discipline basée sur des
méthodes mathématiques mais réclamant une grande logique. En effet, celle-ci devait

3 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.65.


4 Plustarque : un historien et penseur majeur de la Rome antique, d’origine grec.
5 Léon VI le sage, Tactique, A.Bontemps, 1942, Cité dans :
http://www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/themen/logistiksystem/logistik.html

Optimisation des flux et des procédures


s’occuper non seulement de la préparation de l’armée, mais encore de toutes les tâches en
lien avec les déplacements.

La logistique a été considérée tout aussi importante que la stratégie (conduite des
troupes) la tactique (organisation du combat) ou encore le service sanitaire, l’armement….
Elle était également en charge de gérer l'armée et de leur fournir les armes, pièces et tous les
équipements nécessaires au combat.

α Période de règne de Napoléon :

Dès le XVIe siècle que la France contribua aux améliorations dans le domaine
logistique. Napoléon6 avait mis un terme au système des magasins et imposé une stratégie
de mobilité extrême qui rendait inutile les lignes de communication. C’est à la fois vrai et
faux en ce sens que l’importance des armées déplacées rendait quasiment impossible un
approvisionnement entièrement assuré par des lignes de communication. D’ailleurs
l’empereur n’a mené que deux sièges pendant toute sa carrière. Il a cependant cherché pour

P
chaque campagne à mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prévus, les
centaines de milliers de rations nécessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre
très rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratégiques.

α Entre le XIXème et XXème siècle :

Les guerres de 1870 et de 1914 présentent une innovation logistique d’importance, avec
l’apparition des chemins de fer, et des besoins nouveaux d’approvisionnement en quantités
importantes. La difficulté essentielle était les transports entre les extrémités des voies ferrées
et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures à chevaux.

La guerre de 1939-1945 a constitué un tournant de la logistique militaire. La


motorisation de la logistique des armées aussi bien que l’importance accordée à l’arme
blindée, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problèmes
logistiques.

Pour A.H Jomini7 et pour tous les stratèges du XIXe et du XXe siècle, la logistique est
« l’art pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et organisant leurs

6 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.68.


7 Antoine-Henri Jomini, baron de Jomini, écrivain militaire qui a tenté de formaliser les stratégies
napoléoniennes sous forme d’une science, Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.63.

Optimisation des flux et des procédures


lignes de ravitaillement ». Une telle définition est d’ailleurs ambiguë car elle rassemble à la
fois la science du déplacement des troupes qui n’est pas loin d’absorber toute la stratégie, et
la science de leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transport n’en était
le concept commun.

Donc, on peut remarquer des progrès très considérables qui ont alors été réalisés en
logistique militaire :

 La gestion des transports avec le développement de pools de transports logistiques, le


développement des moyens de manutention et des gestions sophistiquées de la planification
des transports ; c’est probablement la tâche complexe la mieux planifiée de l’histoire qui a
ouvert la voie à toutes les méthodes de planification moderne et rendu possible des projets
jusque-là inimaginables ;

 La conception de bateaux, avions et engins roulants adaptés aux problèmes rencontrés;

P
si la mise en place de ports préfabriqués a échoué au point de mettre en danger toute
l’opération, le développement de tous les types de bâtiments spécialisés pour les
débarquements fut un progrès sans égal dans l’histoire maritime ;

 L’utilisation d’emballages, palettes, containers, filets, parachutes… et le développement


d’une doctrine du packaging militaire;

 La conception de « rations » conditionnées en fonction de l’effectif et des conditions de


l’activité et d’une planification rigoureuse de l’alimentation des troupes en campagne ; la
variété des menus a pu s’étendre mais les principes définis restent toujours valables et sont
toujours mis en œuvre ;

 La conception d’infrastructures provisoires faciles à mettre en place : oléoducs,


réservoirs, entrepôts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de
déchargement, etc.

2. Périmètres de définition de la logistique :

Dans l’entreprise, les premiers spécialistes à avoir pris en compte des aspects logistiques
sont certainement les hommes du marketing au niveau des "quatre P"8. Depuis1922,

8 Quatre « P » : Politique de produit, Politique de prix, Politique de distribution et de communication

Optimisation des flux et des procédures


F.E.Clark9 a insisté sur les fonctions de transport et de stockage, avant de reconnaître
l’importance du service, qu’il a jugé part intégrante du produit.

C’est ainsi qu’en 1948, le comité de l’American Marketing Association chargé des
définitions propose pour le terme logistique : «La logistique concerne le mouvement et la
manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou
d’utilisation»10

Mais, même si la notion de logistique d’entreprise a émergé à la fin des années 40, les
années 60 apparaissaient comme la période-clé qui a vu son importance reconnue. Ainsi, dès
1962, Drucker11 souligne le rôle important du coût de la distribution dans le coût global d’un
produit acheté par le client final.

Pour Heskett12, le changement technologique a conduit à l’application de techniques et


de modèles managériaux vitaux au succès du management des activités logistiques. Il repère
la mutation d’une logistique opérationnelle et cloisonnée vers une logistique «intégrative».

P
C'est-à-dire le passage d’une logique d’analyse en termes de coûts à une logique d’analyse
en termes de profits, il met en évidence l’importance d’une parfaite coordination des flux de
marchandises par les flux d’informations dans la création d’utilité.

La définition citée dans le nouveau petit Robert est: la logistique: n. f. et adj. Art de
combiner13 tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou
ensemble de moyens et de méthodes concernant l’organisation d’un service, d’une entreprise
et spécialement les flux de matières avant, pendant et après une production.

Ainsi, d’après Larousse 201014, il existe deux définitions pour le terme logistique. Il y a
l’adjectif qui correspond à l’ensemble des opérations permettant aux armées de vivre, de se
déplacer, de combattre, d'assurer les évacuations ainsi que le traitement médical du
personnel. La logistique, nom féminin, signifie, quant à elle l’ensemble des méthodes et des
moyens lié à l'organisation d'un service, d'une entreprise, et comprenant les manutentions,
les transports, les conditionnements et parfois même les approvisionnements.

9 Fred Emerson Clark, principal of marketing, The macmillan Co, 1962


10 Selon D.Tixier, H.Mathe et J.Colin, la logistique d’entreprise, Paris, Dunod
11 www.Fr.calameo.com/read/0006597274c7fafee2d49
12 Considéré comme l’un des pionniers de la vision stratégique de la logistique d’entreprise, 1973, p. 124
13 Le nouveau Petit Robert, 1993
14 Dictionnaire Larousse en ligne : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678

Optimisation des flux et des procédures


La définition actuelle figurant sur le site du CSCMP15 est très proche de celle donnée en
1986 et 1991 par le CLM16, ce qui prouve que la définition s’est bien stabilisée. La seule
nouveauté, de taille, consiste à préciser que la logistique correspond à une partie du Supply
Chain management: « Logistics management is that part of supply chain management that
plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage
of goods, services and related information between the point of origin and the point of
consumption in order to meet customers’ requirements ».

Cette définition peut être traduite par : la logistique est cette partie du Supply Chain
Management qui prévoit, met en place et maîtrise de façon efficiente les flux, les contre-flux
et les stocks de marchandise, ainsi que les services et les informations associées, de leur
point d’origine à leur point de consommation, de façon à satisfaire les exigences des clients.

Malgré la clarté de cette définition, la connaissance d’un certain vocabulaire est


nécessaire pour la compréhension globale du fonctionnement de la logistique, et prépare le

P
passage au concept de Supply Chain management:

α Procurement : Il s’agit de la gestion des achats, il inclut le sourcing, la négociation,


le transport, la réception et l’inspection, l’entreposage et la manutention. En production, on
préfèrera parler de purshasing.

α Manufacturing support : la logistique support de production s’intéresse à la gestion


des stocks et des flux entre les différentes étapes de la fabrication. Dans le domaine de la
production, mais d’un point de vue logistique, la première responsabilité est de participer à
la formulation du plan directeur de production (ou master production schedule) et de faire
en sorte que les matières, les composants et en-cours soient disponibles au moment où la
fabrication en a besoin.

α Materials management : la gestion des matières et des composants s’intéresse à


toutes les questions liées à la manutention des matières et des composants à l’intérieur de
l’usine ou de l’entreprise ;

α Physical management : la distribution correspond à la gestion de tous les


mouvements de produits finis vers le client final, auquel s’ajoutent les flux de retour. Le

15 www.cscmp.org
16 http://www.ce-clm-logistic.com/

Optimisation des flux et des procédures


système de distribution relie le producteur au grossiste et au détaillant. On trouve parfois le
terme d’outbound logistics.

Ainsi la logistique englobe les éléments ci-dessus et écrit le processus complet des
mouvements de matières, de composants et de produits à l’intérieur, à travers et à l’extérieur
de l’entreprise, comme l’indique la figure 1 :

Figure 1 : Processus complet des mouvements de matières au sein de

P
l’entreprise17

Aujourd’hui, la définition officielle de la norme AFNOR 18 dit de la logistique qu’elle


est une fonction « dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux
meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé.
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer
le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait
appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux
physiques et d’informations ainsi que des moyens ».

Pour faire la synthèse des précédentes définitions et afin de bien saisir le périmètre de
la logistique, nous citons la définition Bowersox et Closs19. Selon eux, la performance
logistique ne peut être atteinte que si l’entreprise réussie à coordonner la conception du
réseau logistique, l’information, le transport, la stratégie de stockage, l’entreposage, la
manutention et l’emballage. Bien sûr, ces éléments sont en interaction les uns avec les autres,
au sein d’une chaîne logistique, encore appelée Supply Chain.

Finalement, nous souhaitons préciser qu’une étude chronologique permet aussi de


distinguer plusieurs périodes du passage de la logistique à la gestion de la chaine logistique.

17 Bowerox et Closs, Logistical management, Mc Grax Hill. 1996. P.36


18 Norme X 50-600, http://www.supply-chain.fr/logistique
19 D.J.Bowerso, D.J.CLOSS, cité dans: McGraw-Hill, Logistic Management: The integrated supply chain
process, 1996.

Optimisation des flux et des procédures


Le tableau 1 fournit les caractéristiques principales de ces périodes, ou la logistique était
cloisonnée, puis intégrée et coopérative. Cooper et Ellram20 ont proposé un tableau de ce
type ou ils comparaient l’approche traditionnelle à l’approche « Supply Chain ».

P
Tableau 1 : Les grandes périodes de la logistique

Sachant que la logistique est intégrée et collaborative, faut-il alors encore parler de
logistique, ou est-il préférable d’utiliser le terme Supply Chain ou encore Supply Chain
management ?

20 M.Cooper, L.Ellram, Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and
logistics strategy, The international journal of logistics management Vol 4, n°2, 1993

Optimisation des flux et des procédures


II. Développement de la chaine logistique :

1. Concept de Supply Chain :

Avant de prolonger l’étude de la logistique par celle du concept de SCM, revenons


brièvement sur le sens du terme anglais Supply. En tant que substantif, il signifie « offre » ;
employé comme verbe, il se traduit par « fournir » ou « approvisionner ».

« Chaîne d’offre » et « chaîne d’approvisionnement » sont donc deux expressions


acceptées et synonymes pour traduire Supply Chain. Mais comme cette expression est passée
dans le vocabulaire de l’entreprise, nous l’emploierons souvent sans chercher à traduire21.

C’est un concept relativement récent (une quinzaine d’années) même si les militaires
utilisent la même expression depuis beaucoup plus longtemps. C’est un « concept moteur »
puisqu’il véhicule une certaine conception de l’organisation et du management des
entreprises.

P
Précisons que le périmètre du Supply Chain a évolué certainement à cause d’un
environnement concurrentiel et globalisé. Initialement, l’expression Supply Chain s’utilisait
pour décrire la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise. Il fallait y associer le
qualificatif « intégrée » pour évoquer la chaîne globale du fournisseur au client. Aujourd’hui,
il faut bien reconnaître, que même si la distinction est toujours possible, le terme intégré est
implicite.

Pour simplifier les choses prenons la définition du grand dictionnaire terminologique


qui définit le Supply Chain comme étant un ensemble de processus requis, depuis
l’acheminement des matières première, jusqu'à la livraison de produits et services, et qui
sont reliés d’un bout à l’autre de la chaîne afin de satisfaire les besoins des clients ».

De même, la définition donnée par le Supply Chain Council pour le Supply chain : « la
suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients »22.

21 On pourrait aussi bien parler de demand chain puisque c’est désormais la demande qui en principe tire
le supply chain, Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un défi pour les systèmes d’information et
de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n° 1, 2002, pp. 75-92.
22 Définition du Supply Chain Council, http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions.

Optimisation des flux et des procédures


La figure 2 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la chaîne des intervenants
nécessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusqu’au consommateur
final.

P
Figure 2 : Flux de produits de grande consommation23

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande


distribution moderne ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent de
nouvelles chaînes d’approvisionnement sensiblement différentes des chaînes précédentes.

Étant donné qu’il s’agit d’une chaine, la représentation la plus classique de le Supply
Chain est une séquence horizontale de nœuds et de flèches (les flèches noires représentent
les produits et les flèches blanches représentent les informations qui remontent la chaîne),
d’amont en aval, du fournisseur du fournisseur au client du client.

23 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.6.

Optimisation des flux et des procédures


Figure 3 : Représentation schématique du Supply Chain24

Un supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui
contribuent à apporter un produit :

P
 à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou
encore B2C) ;

 à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer et l’on parle
alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).

Donc la chaîne logistique correspond à l’évolution de la logistique. La logistique n’est


en effet qu’un élément plus ou moins important du management de Supply Chain.

La mise en place réussie d'un Supply Chain passe par la satisfaction simultanée des
facteurs suivants:

 Politique de l'entreprise et implication forte de la direction générale ;

 Approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process-clés, des systèmes


d'informations et le partage des mêmes indicateurs pour toutes les directions de l'entreprise ;

 Démarche progressive: déterminer la performance à ce jour, mettre en place les


indicateurs partagés et suivre les progrès, vérifier l'atteinte des objectifs et obtenir un
consensus global des différents services de l'entreprise ;

24 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.6.

Optimisation des flux et des procédures


 Créer un système de référentiel (langage commun entre tous les acteurs du Supply
Chain) ;

 Faire communiquer simplement les Systèmes d'information (en interne et en externe)


via de l'EDI ;

 Former les hommes, les sensibiliser à un comportement collectif et à une culture du


partage ;

 Si les entreprises progressent grâce à la mise en place de Supply Chains bien huilées,
elles ne réussissent qu’à maintenir un niveau de qualité face à une complexité croissante.

Et augmenter la quantité d’informations échangées ne suffit pas à gagner en


performance. Il faut plutôt se mettre d’accord sur des règles de gestion liés au processus et
bien prévoir les réactions nécessaires des différents acteurs de la chaîne globale dans les
différents cas de figure.

P
La « Supply Chain » comporte 3 niveaux :

α Stratégique :

 Définition de l’offre de produits et services ;

 Dimensionnement de l’outil industriel et logistique ;

 Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients.

α Tactique :

 Prévisions de vente ;

 Planification, programmation et calcul des besoins ;

 Règles d’approvisionnement et règles de gestion des stocks.

α Opérationnel :

 Gestion des commandes clients ;

 Ordonnancement des opérations et gestion des aléas ;

Optimisation des flux et des procédures


 Exécution des commandes : production, distribution et facturation.

La clé de la réussite réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des
pratiques quotidiennes avec la stratégie Supply Chain définie par l’entreprise.

2. Différence entre Supply Chain et logistique :

Le concept de Supply Chain structure la fonction logistique de manière transverse et


l’aligne sur les processus en passant d’une logique de gestion des stocks à une gestion des
flux physiques, mais aussi et surtout d’informations. La fonction « production » et
l’administration des ventes deviennent elles aussi des maillons cette nouvelle logistique. Le
Supply Chain donne aux parties prenantes, fournisseurs et clients, une vision inter
organisations et les structure en quasi-firme. Les limites physiques et juridiques des
différentes entreprises qui composent le réseau n’ont plus de signification pratique : la
dimension de la fonction logistique est alors stratégique.

P
Le mot Supply Chain est employé bien souvent pour désigner la logistique de
l'entreprise, même si la fonction n'est ni globale, ni transversale.

Il est employé par des prestataires de services qui réalisent des prestations diverses de
stockage, de préparation de commandes. Ils déclarent avoir une activité Supply Chain.

Le Supply Chain25 n'est pas une fonction de l'entreprise, ce n'est pas non plus un service
achetable à un prestataire de service, ce n'est pas un module informatique, c'est en fait une
démarche de fonctionnement qui vise à assurer une gestion et une synchronisation de
l’ensemble des processus qui permet à un ou plusieurs systèmes clients / fournisseurs de
prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du
fournisseur au client du client).

Le Supply Chain contient toutes les activités associées au flux et à la transformation des
biens, depuis les matières premières jusqu’au produit fini livré à l’utilisateur, ainsi que les
flux d’informations associées.

Le SCM ou Supply Chain Management se définit alors comme l’intégration de ces


activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour l'entreprise en mettant la satisfaction
des besoins client au cœur du système.

25 http://www.cat-logistique.com/supply_chain.htm

Optimisation des flux et des procédures


On peut schématiser le lien entre la logistique et le Supply Chain par la figure suivante:

Supply Chain

Logistique

Figure 4 : Représentation de la relation entre la logistique et le Supply


Chain26

III. Le Supply Chain Management : un système moderne

1. Autour de Supply Chain Management :

Mentzer et Al.27 précisent qu’il est primordial de faire la distinction entre les chaînes
logistiques et la gestion de ces chaînes. La gestion suppose un effort volontaire de l’ensemble

P
des acteurs concernés par la création de valeur, alors que les chaînes logistiques constituent
simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois idées directrices à la
notion de Supply Chain Management :

 Le SCM est entendu comme une philosophie de management ;

 Cette philosophie est vue comme une gestion coordonnée de l’ensemble des processus
qui pilotent les différentes fonctions de la chaîne en les inscrivant dans une stratégie globale;

 Le SCM est considéré comme l’ensemble des activités qui permettent de mettre en
œuvre de façon pratique l’orientation de SC.

Dans ce contexte, il est aujourd’hui acté qu’une vision locale de la définition de


problèmes (productivité, rupture, etc.) et donc de leur gestion n’est pas satisfaisante. Il est
possible de définir une approche plus globale où la satisfaction du client demeure à tout
instant et pour l’ensemble des acteurs de la chaîne, la préoccupation première. Cette
satisfaction est le résultat de la performance d’un enchaînement de processus, allant des

26 P. Médan & A. Gratacap, Logistique et Supply Chain Management, Dunod, Paris, 2008.
27 Mentzer et al 2001, Defining Supply Chain Management, journal of business logistics, 2001.

Optimisation des flux et des procédures


fournisseurs aux clients, dépassant les frontières fonctionnelles et/ou juridiques des
entreprises.

La logistique représentait traditionnellement l'activité allant de la mise à disposition des


produits finis par l'usine ou le négociant jusqu'à la livraison au client. Elle s'est désormais
fondue dans le concept de "Supply Chain Management" dont l'objectif est d'optimiser la
gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chaîne logistique depuis le
fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.

Beaucoup d’efforts ont donc été consentis ces dernières années pour mettre en place un
pilotage global de la chaîne logistique. Avec l’ouverture de nouveaux marchés, les
entreprises ont délocalisé, centralisé ou décentralisé tout ou partie de leurs activités pour
bénéficier de coûts d’approvisionnement, de production et de distribution plus avantageux.

La conception et la gestion de la chaîne logistique se place alors comme un outil


structurant et compétitif qui permet d’assurer un meilleur service aux clients et de limiter les

P
coûts. La gestion d’une chaîne logistique comprend finalement deux composantes
principales 28:

 L’intégration du réseau d’organisation ;

 La coordination des différents flux.

Au total, il semble que le SCM définit le pilotage des flux qui composent la chaîne
logistique.

L'efficacité du Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises car elles doivent à la fois :

α Satisfaire les attentes des clients :

La flexibilité de l'organisation et la fiabilité des délais conditionnent la satisfaction des


clients.

α Réduire les coûts :

L'intégration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing à la livraison au


client, réduit les coûts globaux de la chaîne logistique.

28 H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning, Edition Springer- Verlag, 2000.

Optimisation des flux et des procédures


α Optimiser l'utilisation des actifs :

En créant un véritable lien entre les processus de l'entreprises, de ce fait les actifs sont
mieux utilisés (ressources humaines, équipements, matières premières, en-cours, produits
finis).

Cette évolution coïncide avec celle de l'environnement des entreprises. Le marché


s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients, un
renouvellement accéléré des gammes et une exigence de service croissante : disponibilité,
respect des engagements de livraison, SAV.

En même temps, les échanges se mondialisent et l'explosion du réseau Internet, nouveau


canal de distribution, accélère le rythme des échanges entre partenaires commerciaux.

Enfin les entreprises se recentrent sur leurs métiers de base et se focalisent sur la création
de valeur. Ceci les amène à externaliser la distribution, à limiter la production à l'assemblage

P
ou même à se concentrer uniquement sur la conception et la vente de produits sous-traités
quels que soient leurs marchés, la capacité à anticiper et maîtriser les actions d'adaptation et
de changement est un enjeu crucial pour les entreprises industrielles et commerciales.

2. Le SCM, principal déterminant de l’avantage concurrentiel :

Dans l’un de ses derniers livres29, John Mentzer se demande pourquoi tant de
spécialistes et de chercheurs consacrent autant de temps et d’énergie à parler et à écrire sur
le SCM. Evidemment, avec cette première section, nous nous sentons concernés !

La raison que donne Mentzer est simple : sur un marché globalisé, le SCM va procurer
à l’entreprise qui en applique les principes et la philosophie un fort avantage concurrentiel.
Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est nécessaire que l’entreprise comprenne que tous
ses clients ne sont pas égaux et agisse en conséquence. Certains clients sont essentiels,
d’autre moins importants et enfin, d’autres nous empêchent de servir parfaitement les deux
premiers.

Le Supply Chain et parcourue par un nombre considérable de flux, qu’il s’agisse de flux
de produits, de flux d’information ou de flux financiers ; l’entreprise doit les identifier et les
gérer afin d’améliorer les prévisions et de permettre la synchronisation des activités.

29J.T.Mentzer, Fundamentals of SCM, Twelve Drivers of competitive advantage, Sage publications, 2004

Optimisation des flux et des procédures


Aujourd’hui, la demande est complexe, changeante et donc de plus en plus difficile à
prévoir. Gérer la demande au sein du Supply Chain est une des missions les plus délicates
du SCM, c’est dans cette perspective que la gestion de stock joue son rôle imminent via la
maitrise de certains facteurs déterminants dans la gestion.

Pour terminer cette section, nous dirons que la vision qui domine est celle qui place la
logistique à l’intérieur d’un ensemble plus vaste "le Supply Chain Management".

Optimisation des flux et des procédures


Autour de la Planification,
L’approvisionnement, et la Gestion des magasins

I. Planification :

1. Généralités sur la planification :

La production30 est un point d'ancrage de toute chaîne logistique. Elle est à la fois
conditionnée par la fiabilité des prévisions émanant de la logistique aval et la qualité des
approvisionnements. Sa planification rigoureuse s'impose dans les chaînes logistiques, sans
quoi, toutes les autres fonctions sont sanctionnées et condamnées à l'échec.

La planification cherche à permettre les prises de décision appropriées pour l’utilisation


optimale des ressources nécessaires à la réalisation de la demande. Elle se décline sur

P
plusieurs horizons de temps et selon plusieurs degrés dans l’analyse des besoins par rapport
aux capacités.

La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de


satisfaire la demande. En d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité
disponible avec la demande. Elle a pour mission l’organisation dans le temps le
fonctionnement d'un atelier pour utiliser au mieux les ressources humaines et matérielles
disponibles dans le but de produire les quantités désirées dans le temps imparti.

Elle correspond à l’engagement effectif des premières opérations sur le terrain. C’est le
dernier point de contrôle de la production, car une fois cette opération faite on ne peut plus
modifier les priorités. C’est avant de lancer que l’on détermine la charge encours dans
l’atelier, donc le cycle productif moyen, et donc les délais. C’est avant de lancer qu’il est
encore possible de décider de sous-traiter, ou de modifier la gamme de fabrication, ou de
retarder le lot.

La planification de la demande garantit que l’organisation utilise un processus officiel


pour la prévision et la validation de ses besoins en produits et services. Un processus de
planification de la demande peut commencer suite à :

30 Matthieu Lauras, Thése : Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de


chaînes logistiques, p.61.

Optimisation des flux et des procédures


 L’approbation d’un projet ;

 Une mise à jour du projet/programme.

A travers l'histoire industrielle, nous avons assisté au développement de méthodes de


planification. Certes, la plus célèbre reste incontestablement le MRP (Material Resource
Planning).

α Objectifs :

Il s’agit du planning et pilotage des flux de la matière à travers les processus de


production:

- Planning de la production : répondre aux demandes du marché et clients directs de


la façon la plus efficiente, c’est à dire établir correctement les priorités (quoi et quand) et
s’assurer que l’on dispose de la capacité d’y répondre, il faut maîtriser sans faute :

P
 Les prévisions des demandes clients ;

 Le Plan Directeur de la Production (PDP) ;

 Le calcul des besoins nets (MRP) ;

 La planification des capacités Vs Charges ;

 Ordonnancement et lancement de la production ;

 Suivi atelier et planning de production.

- Implémentation et contrôle: phase d’action qui suit la planification, s’assure que le


planning est correctement exécuté dans l’atelier de production.

2. Cas de YMO :

Le planning est le service chargé des relations avec les clients d’YMO, à savoir Nissan,
PSA, Ford et Renault.

A YMO, les commandes sont des prévisions allant jusqu’à 6 mois dans certains cas. En
effet ces prévisions subissent plusieurs mises à jour mensuelles, hebdomadaires et
journalières.

Optimisation des flux et des procédures


Les commandes sont faites par 2 moyens qui assurent la traçabilité des ordres, par e-
mail ou par système EDI (Exchange Data Information) pour les fournisseurs utilisant un
système compatible avec XPPS.

α XPPS: XPPS est un ERP orienté vers les fournisseurs de l'industrie automobile.
L’acronyme allemand est l’abréviation de (PPS-und-Steuerung Productions planning) et se
traduit par "la planification et le contrôle de la production".

II. Approvisionnement :

1. Généralités sur l’approvisionnement :

L’approvisionnement est une phase essentielle du cycle logistique31. La planification


des acquisitions et le processus d’approvisionnement sont deux activités importantes qui
permettent d’assurer que les bons produits sont disponibles dans l’entreprise et qu’ils sont
disponibles pour la distribution quand ils en ont besoin.

Figure 5 : Représentation schématique de la chaine d’approvisionnement

31 Voir figure

Optimisation des flux et des procédures


La mission du service approvisionnement peut se résumer32 de la manière suivante : il
s’agit de rendre disponible le bon produit au bon endroit, au bon moment, au coût global
optimum et en fournissant le niveau d’information attendu.

L’objectif est de satisfaire l’ensemble des acteurs de la chaine logistique globale, le


service approvisionnement correspond à l’un des maillons de cette chaine. On vise la
satisfaction du client qu’il soit interne ou externe puisque, dans toute entreprise, chaque
fonction est à la fois cliente et fournisseur d’une autre fonction.

Le service approvisionnement de l'entreprise est chargé de l'approvisionnement en


matières et en composantes. Il peut comporter plusieurs sections : recherche de fournisseurs,
commandes, livraison avec le magasin. Le travail est effectué par des acheteurs et du
personnel administratif.33

Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme suit :

P
 Consultation de divers fournisseurs;

 Sélection des offres les plus intéressantes; commandes;

 Surveillance des délais de livraison;

 Livraison et réception de la marchandise;

 Réception et contrôle des biens livrés et de la facture.

Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont des


supports variés :

 Documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises : bon de commande, bon
de livraison, bon de réception;

 Lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ;

 Télécommunications.

32 Gilles Lasenier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique, Herme-science,
p.186.
33 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine d’approvisionnement, 2011.

Optimisation des flux et des procédures


La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui concerne les
achats et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rôle fondamental dans les entreprises
industrielles et de distribution où les coûts d'approvisionnements et la qualité des matières
ou produits sont deux facteurs déterminants.

Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher une


commande et savoir les besoins réels de l'entreprise compte tenu des délais de livraison et
des différents niveaux de stock.

Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes peuvent même
entraîner une régression de l'entreprise sur son marché, si elle n'est pas capable de répondre
aux besoins de ses consommateurs d'une manière ou d'une autre.

2. Cas de YMO :

Le service approvisionnement est considéré comme l’un des services les plus importants

P
à cause de son rôle de fournisseur des chaînes de production. Ce service englobe plusieurs
tâches: gestion des Stocks MP, achat des matières premières, commandes des composants,
résolution des problèmes des stocks…

En se basant sur les commandes du service planning et après avoir obtenu les
propositions du MRP qui fait paraître les besoins en matière première, le service gestion de
stock consulte le système et procède à l’analyse et l’élaboration des commandes pour les
références nécessaires à l’alimentation des chaînes.

Le calcul de la commande est fait par système informatique selon la formule suivante :
[[STOCKS] (-) [Réservé] (-) [Brut] (+) [Commande]] = Besoin

Ces commandes sont destinées généralement pour couvrir les besoins d’une semaine de
production. Les commandes sont communiquées aux fournisseurs par e-mail ou par EDI
(échange de données informatique).

Il en existe 3 types de commandes à YMO:

α Commandes fixes :

Ce sont des commandes définitives contenant des commandes pour chaque début de
semaine du mois prochain programmés auparavant dont les quantités proviennent des MRP
et qui ne seront pas modifiés.

Optimisation des flux et des procédures


α Commandes prévisionnelles :

Elles ont ce caractère à cause de la distance de leurs dates qui vont de 5 semaines à 6
mois. Ces prévisions trop distantes trouvent leurs origines dans les commandes clients reçues
par le planning.

α Commandes additionnelles :

On recourt à ce type de commandes en cas d’un besoin survenu au dernier moment au


niveau des stocks et qui sera utilisé durant le mois prochain dont on a déjà effectué les
commandes. Toutefois en cas d’une demande supplémentaire significative, le fournisseur est
consulté pour négocier les Lead Time et les termes de la livraison.

III. Gestion des magasins :

1. Généralités :

P
Il va de soi que toute chaîne34 en possède au moins un, mais le plus souvent de multiples
maillons constitués par des entrepôts de stockage ou plates-formes de distribution.

La notion de magasin dans la pratique s’étend à tout lieu sous contrôle où un stock peut être
rangé et géré. Il peut donc aussi bien s’agir d’un espace clôt ou une salle fermé, d’un aire de
stockage à l’air libre. La notion d’entrepôt est le plus utilisée pour des salles qui reçoivent
exclusivement des marchandises en transit.

La gestion des magasins a pour rôle de permettre leur pilotage comme de n’importe
quelle autre division de l’entreprise et de mettre en œuvre ce qui aura été décidé par la gestion
de production et la gestion commerciale.

Elle a pour rôle essentiel d’optimises les flux physiques qui lui sont imposés de
l’extérieur. En résumé, la gestion des magasins est responsable du ‘où’, du ‘comment’ et du
‘quand’ mais à très court terme.

En amont de la chaîne logistique, se trouvent les magasins de matières premières ; à


l’intermédiaire se situent les magasins de produits semi-finis et des encours de production,
on trouve aussi à ce niveau les magasins de transit. En aval de la chaîne, se localisent les
magasins de produits finis destinés à la vente.

34 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod,

Optimisation des flux et des procédures


Vu sous un autre angle et dans le cas d’un réseau de magasins, il est important de
distinguer et de différencier35 le magasin principal fournisseur de plusieurs magasins
secondaires, le magasin intermédiaire et enfin le magasin de transit. Car d’une position à
l’autre, même si les buts se rejoignent, les rôles, les priorités et les objectifs ne sont pas les
même.

- Magasin fournisseur (en amont de la chaîne des opérations) :

Les sources d’approvisionnement étant externes à l’entreprise, les risques de rupture de


stock et les incertitudes sont plus grands et peuvent nuire à la production; la demande étant
interne, les prévisions de consommation sont plus pratiques à faire.

- Magasin intermédiaire :

La source d’approvisionnement est interne à l'entreprise; les délais de livraison sont plus
contrôlables ; la demande aussi est interne (ateliers de fabrication, services de maintenance,

P
autres magasins de la même entreprise) ; les stocks circulent par flux tendus et les
incertitudes sont moins importantes.

- Magasin de transit :

Pas de commandes de réapprovisionnement. Les marchandises introduites sont de


passage. A l'arrivée, leur destination suivante est déjà connue. Les activités dans ce type de
magasins se limitent aux opérations de réception, contrôle, dégroupage, groupages,
emballage et expédition.

- Magasin client (en aval d’une chaîne des opérations) :

La demande est externe à l’entreprise et est le plus souvent aléatoire ; le suivi du niveau
de stock demande beaucoup plus d’attention ; il y a des risques de faire du sur stockage.

α Gestion des expéditions 36:

L’expédition comprend le déplacement et la livraison de biens et de matériels achetés,


de l’entrepôt de l’entreprise (fournisseur) à l’entrepôt de l’organisation à l’origine de la

35 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Le-magasin.htm
36 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine d’approvisionnement, 2011, p.41-44.

Optimisation des flux et des procédures


demande. Elle peut aussi s’étendre ensuite à la livraison à l’utilisateur final. Le processus de
livraison peut comprendre le transport.

Les biens sont expédiés par le fournisseur et livrés à l’entrepôt de l’organisation ou à la


partie à l’origine de la demande, conformément au bon de commande ou au contrat émis.
Dans le cas de biens volumineux à stocker dans l’entrepôt de l’organisation, le responsable
logistique doit déterminer s’il y a assez d’espace pour stocker les biens avant l’achat et la
livraison. S’il n’y a pas assez d’espace, le logisticien ou le responsable des achats doit en
prévoir plus. La livraison est retardée jusqu’à ce que suffisamment d’espace soit disponible.

α Gestion des réceptions 37:

La réception comprend le déplacement et la réception de biens et de matériel achetés,


de l’entrepôt du fournisseur à l’entrepôt de l’organisation à l’origine de la demande.

Dans certains cas, les produits sont achetés localement (par exemple, dans le même

P
pays) puis récupérés par le fournisseur. Dans d’autres, les biens sont achetés au niveau
international et doivent être expédiés par voie aérienne, maritime, ferroviaire, routière, ou
toute combinaison de celles-ci, jusqu’au point de livraison désigné.

Les biens provenant de l’étranger doivent passer par les douanes et sont soumis aux lois
de commerce international et aux lois locales relatives à l’importation de biens. Les biens
reçus doivent être stockés de manière ordonnée en fonction des directives spécifiques de
stockage et de manutention ou des meilleures pratiques. En principe, le fournisseur ou le
donateur fournit des directives précises pour la manutention et le stockage des biens.

2. Cas de YMO :

Le matériel commandé par les approvisionneurs est généralement réceptionné par les
magasiniers qui vont procéder à une comparaison entre la réception réelle et les factures.
Dans le cas d’une différence, une réclamation de quantité est émise à la gestion de stock qui
à son tour analyse et transmet la réclamation au fournisseur. Dans le cas contraire, un
programme informatique calcule l’évaluation de chaque fournisseur, il s’agit d’un
programme qui met en valeur la performance et l’efficacité de chaque fournisseur.

37 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine d’approvisionnement, 2011, p.41-44.

Optimisation des flux et des procédures


Etant passé par les étapes précédentes, les lots sont placés dans la zone de séparation en
pour leur introduction ensuite dans la zone de Stockage.

Lorsque le supermarché est en besoin d’une matière première ou composant demandé


par une chaine de production, une sortie de magasin de ces derniers s’avère importante. Ce
type de sortie est utilisé pour alimentation du supermarché selon le FIFO pour les
composants. Les commandes passent par scanne des articles étant en quantité minimum. Ces
articles sont communiqués au magasinier du stock pour leur enlèvement des racks.

A noter que chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en
respectant des heures fixes.

Et finalement, lorsque le produit finis est prêt pour être livré au client, un plan
d’embarquement (Loading Plan) est émis au service expédition. Ce document clé sert au
responsable de l’expédition comme élément identifiant des caisses à collecter et pour
s’assurer de l’existence réelle des caisses dans l’expédition. Après la vérification de la

P
référence du produit, les palettes sont fermées pour être envoyés au client.

Optimisation des flux et des procédures


Vue générale sur le Transport
Import – Export

I. Généralités sur le transport:

1. Vue générale sur le transport :

Comme l’indiquent Baglin et Al38, le transport est un maillon indispensable de la chaîne


logistique puisqu’il assure la liaison entre les différents niveaux de la chaîne logistique
(fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts, entrepôts-clients).

L’exportateur ou l’importateur doit toujours prendre un certain nombre de décisions :


Choisir le mode de transport, le type d’emballage, déterminer les modalités d’assurance des
marchandises, organiser matériellement ces opérations. Mais avant de prendre ces décisions,

P
ils doivent en fonction d’objectifs, recenser toutes les solutions possibles, rechercher les
solutions les mieux adaptées à leurs objectifs, prendre en compte les contraintes techniques
et commerciales, l’impact sur les coûts, la qualité et la sécurité, avant de faire ses choix, dont
celui du mode de transport.

Des multiples modes de transport peuvent être envisagés, le tableau ci-après représente
les principaux modes de transport existants :

38 G. BAGLIN, O.BRUEL, A.GARREAU, Management Industriel et Logistique, Economica, Paris, 2001.

Optimisation des flux et des procédures


Tableau 2 : Les principaux modes de transport39

La logistique des transports se décompose en plusieurs activités :40

P
α Détermination des réseaux de transport :

Il s’agit d’analyser différents réseaux de transport et de choisir sur la base du coût global,
des délais et de la qualité de service, la meilleure option. On détermine les parcours en
portant un accent sur :

 Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire ; routier ou


multimodal);

 Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation


d’unités de transport intermodal) ;

 La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de


part et d’autre de chaque point de transport ;

 La sélection du réseau le moins coûteux et le mieux adapté aux marchandises que l’on
souhaite acheminer.

α Planification des transports :

39 Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Gestion des opérations import – export, Dunod, P.16.
40 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.65

Optimisation des flux et des procédures


Une fois que les différents nœuds du réseau de transport sont déterminés, l’opération de
transport proprement dite doit être planifiée. La planification des transports tient une place
importante dans la gestion des tournées de livraison et est largement déployé au niveau des
plates-formes de groupage/dégroupage.

L’activité de planification des transports consiste à prévoir et fixer dans le temps, les
quantités, les dates et les lieux d’acheminement des marchandises. Ce qui permet d’effectuer
à l’avance les ajustements et équilibrages nécessaires compte tenu de la capacité réelle de
transport disponible et du taux de remplissage des véhicules.

2. Les différents moyens de transport :

α Transport Routier :

- Camions:

P
 Camions 2 essieux 6 roues :

 Camions 3 essieux 10 roues :

 Camions 4 essieux 12 roues :

Optimisation des flux et des procédures


- Tracteur semi-remorque à 5 essieux (18 roues) :

Avec une limite de charge de :

Essieu avant du Essieu tandem du Essieu tandem de Masse totale en


tracteur tracteur la semi-remorque charge

5500 Kg 18000 Kg 18000 Kg 41500 Kg

P
- Tracteur semi-remorque à 6 essieux (22 roues) :

Avec une limite de charge de :

Essieu avant Essieu tandem Essieu triple de la Distance Masse totale


du tracteur du tracteur semi-remorque minimale « a » en charge

21000 KG
5500 Kg 18000 Kg 4m 44000 Kg
2,4m < c < 3m

24000 KG
5500 Kg 18000 Kg 4,5 m 47500 Kg
3m <c< 3,6m

26000 KG
5500 Kg 18000 Kg 5,5 m 49500 Kg
3,6m <c< 3,7m

Optimisation des flux et des procédures


- Tracteur semi-remorque à 7 essieux (26 roues) :

Avec une limite de charge de :

Essieu avant Essieu tandem 4 Essieux de la Distance Masse totale


du tracteur du tracteur semi-remorque minimale « a » en charge

P
32000 Kg
5500 Kg 18000 Kg 6m 55000 Kg
2,4m < c < 3m
32000 Kg
5500 Kg 18000 Kg 5,5 m 55500 Kg
3m <c< 3,6m

Optimisation des flux et des procédures


- La semi-remorque Méga volume :

- Le camion remorque Maxi volume :

α Transport Aérien :

- B777 :
P
Le Boeing 777 est un avion de 12,000 KM de rayon d’action. Les soutes avant et arrière
sont palettisées. Les compartiments avant et arrière sont équipés d’un porte cargo large
permettant le chargement de palettes ou conteneurs (88"x125"x125"). Le compartiment vrac
est situé à l’arrière de l’appareil.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

6 + Vrac 80 32

Optimisation des flux et des procédures


- B767 :

Le Boeing 767 est un avion de 10,900 KM de rayon d’action. Les soutes avant et arrière
sont palettisées. Les compartiments avant comprenant un porte cargo large. Le compartiment
vrac est situé à l’arrière de l’appareil.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

4 + Vrac 44 7

- B747-200 Cargo :

Conçu spécifiquement pour le transport du fret, il bénéficie d’un renforcement du


plancher de la cabine et d’une augmentation des limites par rapport à un B747 Mixte.

P
Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

38 + Vrac 669 107-120

- B747 Mixte :

Le Boeing 747 Mixte est un avion dont le rayon d’action varie selon les types, et qui
peut atteindre 13330 KM. Il comporte une soute palettisée à l’avant et à l’arrière, ainsi
qu’une soute de vrac à l’arrière.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

6 + Vrac 76 à 83 12 à 13

- Concorde :

Concorde est un avion non palettisé mais comporte deux soutes vrac. Sa vitesse en fait
un vecteur inégal pour l’acheminement des petit colis.

Optimisation des flux et des procédures


Nombre de palettes Vol. soute en m3

Vrac 11,6

- B737 :

Le Boeing 737 est un avion étroit qui comporte deux soutes vrac. Le rayon d’action est
de 2700 à 4650KM, selon les sous-types.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

Vrac 13 à 17 2

- Airbus A340 :

P
L’Airbus 340 est un avion à rayon d’action de 12000 à 15000Km. Il est doté d’une soute
palettisée à l’avant et à l’arrière, ainsi que d’une soute vrac à l’arrière.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

7 + Vrac 100,4 16

- Airbus A330 :

L’Airbus 330 est un avion à rayon d’action de 7000 à 12000Km. Il est doté d’une soute
palettisée à l’avant et à l’arrière, ainsi que d’une soute vrac à l’arrière.

Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

5 + Vrac 72 10

- A319 / AA320 / A321 :

L’Airbus 320/321 est un avion à rayon d’action de 3500 à 5600Km. Elles sont
conteneurisés et admettent le chargement su une file de palettes de même base que sur les
avions gros porteurs mais à hauteur réduite. A319 est configuré en soute vrac seulement.

Optimisation des flux et des procédures


Nombre de palettes Vol. soute en m3 Capacité en tonnes

4 + Vrac 19 1,5

α Transport Ferroviaire :

- Wagon à marchandises Hbbinss :

Wagon à parois coulissantes et à grande capacité pour le transport d'importants volumes


ou de marchandises sur palettes.

- Wagon à marchandises, modèle Tamns 895 :

Wagon à toit accordéon rétractable pour le transport de marchandises en vrac sensibles


à la moisissure.

P
α Transport Maritime :

- Les cargos :

Les cargos transportent des marchandises emballées, des chargements unitaires et des
quantités restreintes de céréales, de minerais et de liquides tels que le latex ou les huiles
comestibles. Quelques passagers peuvent être admis sur certains cargos.

- Les navires porte-conteneurs :

Établissent la liaison entre le transport routier et le transport maritime de haute mer. Ils
ont la capacité de décharger et charger en une journée, alors qu’elle est de dix jours pour les
navires traditionnels.

L’évolution du navire porte-conteneurs allait aboutir à un navire capables de transporter


jusqu’à 1600 conteneurs. Leur conception permet de livrer leur chargement même dans des
ports peu équipés, sans avoir besoin d’aller à quai.

- Les navires citernes :

Transportent de la cargaison liquide, d’ordinaire du pétrole brut. Permettent la simplicité


d’exploitation qui est dû à la taille et la construction. Exemples: pétroliers, gaziers,

Optimisation des flux et des procédures


transporteurs de produits chimiques, etc. Aujourd'hui, les pétroliers peuvent atteindre 350 m
de long et capables de transporter plus de 100 000 t de pétrole.

Figure 6 : Equivalence d’un navire avec autres moyens de transports

α Les palettes :

- Les palettes de 10 pieds 88x125 :

P
Ce sont des plateaux tout aluminium, d’épaisseur 4 à5 mm, profilés de bordures
comportant une rainure pour fixation du filet et sangles d’arrimage; filet fixé en permanence
sur un coté 317,5 cm.

Type Dimension (cm) Volume utile Masse totale en charge

Type 2A L317,5 x l223,5 x h241 15,8 m3

Type 2C L317,5 x l223,5 x h 297 18,9 m3 115 Kg

Type 5 L317, 5 x l223,5 x h 160 5 10,5 m3

- Les palettes de 16 pieds 96x196 :

Ce sont des plateaux tout aluminium, d’épaisseur 4 à5 mm, profilés de bordures


comportant une rainure pour fixation du filet et sangles d’arrimage; filet fixé en permanence
sur un coté 317,5 cm.

Dimension (cm) Poids brut maximal Masse totale en charge

L498 x l 241 4700 à 10670 Kg 330 Kg

Optimisation des flux et des procédures


- Les palettes de 16 pieds 96x283,5 :

Ce sont des palettes aéronautiques avec plateau central de 60 mm d’épaisseur, Rainure


sur face supérieur et bord vertical pour fixation du filet d’arrimage.

Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

De 13 600 à L606 x l244 x h244 32 à 39 m3 selon la


515 Kg
28 850 Kg hauteur
L606 x l244 x h 300

- La palette P9 pieds 60" x 125"

Ce sont des plateaux aluminium, épaisseur 4mm, profilés de bordure comportant une
rainure avec 5 points de fixation pour filet. Palette et filet spécifique indissociables.
Utilisation de sangles d’arrimage interdite.

P
Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

De 3175 à 4717
L317,5 x l153,4 x h160 6,8 m3 80 Kg
Kg

α Les conteneurs :

- Conteneur fret de pont principal Base 96" x 125" :

Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 125". Fermeture par bâche et filet à
sangles.

Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

6800 Kg L317,5 x l224 x h244 15,7 m3 270 Kg

- Conteneur AKE 61,5 "x60,4 " :

Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5". Fermeture par porte bâche.

Optimisation des flux et des procédures


Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

1587 Kg L156 x l153,4 x h160 4,3 m3 75 Kg

- Conteneur (soute inférieur)

Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 125". Fermeture par porte bâche et filet
à sangles.

Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

3770 Kg L156 x l153,4 x h160 9,8 m3 230 Kg

P
- Conteneur AKG :

Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5".

Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

800 Kg L156 x l153,4 x h110 2,9 m3 85 Kg

- Conteneur AKH :

Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5". Fermeture par porte bâche et filet
à sangles.

Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

1100 Kg L156 x l153,4 x h110 3,5 m3 85 Kg

- Les isothermes :

Conteneur Pour le transport de marchandises sous température contrôlée. Système de


réfrigération par carboglace. Porte unique amovible.

Optimisation des flux et des procédures


Poids brut
Dimension (cm) Volume utile Tare
maximal

1500 Kg L219 x l156 x h162,6 3,3 m3 230 Kg

II. Généralités sur l’import - l’export:

Le commerce international est par nature influencé par un ensemble de facteurs qui le
façonne, en retour il influe sur une multitude de domaines, comme l’emploi, la
consommation et la lutte contre la pauvreté, mais aussi sur l’environnement et les relations
entre les pays. Les questions liées aux échanges commerciaux internationaux peuvent
susciter des grands débats, et pour faire face à ces problèmes économiques majeurs, il est
exigé souvent le recours à des mesures commerciales qui influent les importations et les
exportations.

P
1. Vue générale sur l’import :

Dans le contexte de développement économique des pays développés et celles en voie


de développement, l’importation fait partie d’un des secteurs stratégiques et indispensables
de tous ces pays. Cette dernière se rapporte à l’action d’acheter hors du pays des biens et/ou
des services à travers un paiement en devise.

Ces biens et services sont considérés importants puisqu’ils ne sont pas produits
localement et qu’ils révèlent d’un fabriquant spécialisé bien déterminé, soit dans le cadre
d’un échange commercial international. Leurs valeurs sont déterminées en se basant sur un
prix CAF (Coût, Assurance et Fret) qui comprend à la fois, le prix du produit, plus les frais
de transport et d’assurance, du lieu d’expédition jusqu’au port ou lieu de destination les
importations.

Ainsi dans le cadre du commerce international, les pays avec une balance
commerciale déséquilibré entre les importations et les exportations, peut avoir et même a
des répercutions à long terme catastrophique sur l’économie du pays. Dans ce contexte,
lorsque les importations sont supérieures aux exportations, il y’aura inévitablement une
baisse de production et de productivité. Ainsi, ce qui construit et permet la prospérité et
l’enrichissement d’un pays, c’est la production de richesse, la production de marchandises
et la vente de celles-ci à la fois dans le marché intérieur du pays et une autre partie à l’export.

Optimisation des flux et des procédures


α Procédure d’importation :

Les procédures d’importation sont généralement mises en place par les institutions
administratives, économiques, bancaires et douanières. Tout importateur désireux d’acquérir
des biens et des services de l’étranger doit s’y conformer et ce, dans le cadre générale des
lois relatives à l’importation figurants dans le site web du ministère de l’Industrie, du
Commerce et des Nouvelles Technologies marocain.41

Les étapes successives sont nécessaires pour se conformer à ces procédures et se


résument comme suit :

 Définition des besoins à importer;

 Elaboration d’un cahier des charges;

 Lancement d’un appel d’offres national et /ou international ;

P
 Collecte des offres des fournisseurs ;

 Etude technico-économique;

 Etablissement d’un tableau comparatif des offres pour le choix de meilleur fournisseur
sur le rapport qualité/prix;

 Négociation avec le meilleur fournisseur (le moins-disant) ;

 Passation de commande ou de contrat;

 Formalités douanières;

 Domiciliation et transfert de devises ;

 Réception des marchandises.

2. Vue générale sur l’export :

La notion d’exportation est un terme commercial qui signifie la transportation et la vente


à l'étranger des marchandises. Il s’agit de céder des produits et/ou services destinés à être
commercialisés et vendus sur le marché étranger.

41 http://www.maroc-trade.gov.ma

Optimisation des flux et des procédures


Comme toute activité en relation avec l’étranger, l’exportation est soumise à différentes
formalités que la société exportatrice devra respecter. En fait, elle doit payer des redevances
douanières et procéder à la présentation des licences d’exportation pour pouvoir la faire sortir
du territoire douanier de la communauté à savoir que chaque marchandise doit faire l’objet
d’une déclaration douanière.

L’exportation autorise l’accès aux marchés étrangers, ce qui permet à l’entreprise


exportatrice de bénéficier du développement économique et financier d’un autre pays
étranger, cela implique une croissance au niveau du chiffre d’affaires et un accroissement au
niveau de la rentabilité économique. Ainsi, cela lui permet de réguler ses ventes et de gagner
en notoriété aussi bien sur le plan national qu’international.

Pour bien préparer son projet et veiller à sa réussite, chaque entreprise exportatrice doit
se poser les questions suivantes:

 Pourquoi exporter?

P
 Comment exporter?

 Où exporter?

 A quel prix exporter?

 Quoi exporter?

 Quand exporter?

Ainsi, il faut prendre en considération les éléments suivants :

 Etudier les caractéristiques du marché étranger en tenant en compte les différences


culturelles (langue, rythme de vie, façon de penser, habitudes, coutumes, etc.).

 Discerner les risques liés à l’export (prospection non aboutie, risque de change, risque
d’insolvabilité, etc.) et penser, par exemple, à la conclusion d’un contrat d’assurance, qui
couvre les éventuelles pertes.

 Déterminer les coûts d’approches des marchés étrangers car ils sont souvent importants
et peuvent faire l’objet d’un prêt spécifique auprès d’une banque.

Optimisation des flux et des procédures


 Se munir des données essentielles pour la mise en place du projet d’exportation.

α Procédure d’exportation42,43:

- Diagnostic export :

 Identification de l’aptitude de l’entreprise à exporter.

- Préparation de l’exportation :

 Identification des marchandises à exporter.

- Identification et sélection des marchés cibles :

 Analyse du marché en fonction du produit à exporter.

 Collecte d’informations générales sur les pays cibles :

P
ʚ Environnement économique ;

ʚ Environnement politique ;

ʚ Environnement réglementaire ;

ʚ Environnement socioculturel ;

ʚ Réglementation en commerce international ;

ʚ Situation géographique…

- Développement d’une stratégie marketing :

 Construction d’une stratégie marketing qui permet de se positionner non seulement à


l'égard des consommateurs, mais aussi face aux concurrents tout en prenant en considération
la compatibilité de cette stratégie marketing avec les objectifs que l’entreprise s'est fixés en
fonction de son marché d'exportation.

42 http://www.cbsa-asfc.gc.ca/export/guide-fra.html
43 http://www.laurentidesinternational.com/pages/Exportation/identification-et-selection-des-marches-
ciblesExp.aspx?lang=FR-CA

Optimisation des flux et des procédures


- Evaluation des risques, les couvrir et obtenir les financements :

 Evaluation et couverte des risques avant de conclure et pendant l’exécution du marché ;

 Recherche des appuis financiers lors des différentes étapes de la démarche export.

- Choix d'un mode d'entrée :

 Choix d'une stratégie d'accès pour pénétrer le marché sélectionné.

- Exportation et déclaration des marchandises à exporter :

 Détermination du mode d’expédition et le délai de déclaration pour ce mode ;

 Avant le passage en douane, remise des documents d’accompagnement pour la


déclaration douanière et choix d’un régime douanier ;

 Dédouanement et conservation des preuves du bon accomplissement des formalités

P
douanières;

 Veille sur le bon respect de la règlementation douanière.

 Export des marchandises.

L’import-export sont donc, comme nous venons de le voir ci-dessus, deux activités
commerciale du commerce international lié l’une à l’autre et indispensable pour le
développement économique d’un pays. Un pays ne peut être auto suffisant dans tous ce qu’il
peut avoir besoin pour bâtir toutes les infrastructures et industrie qu’il veut.

En terme d’investissement, il serait impossible à un pays d’avoir la puissance financière


pour investir pour la création de toutes les industries dont il a besoin. De plus au-delà des
structures et infrastructures, le développement d’industrie demande des compétences et
connaissances de spécialistes tel des ingénieurs, designer, manager, ouvrier
qualifié…etc…etc. dont le coup est très élevé pour le bon fonctionnement de toutes les
industries.

III. Cas de YMO :

Le transport est sous la responsabilité du service import-export dans le département


logistique.

Optimisation des flux et des procédures


1. A l`import :

Les opérations d`import sont d`une extrême importance pour l`activité de production,
puisqu`une large partie des composants indispensables pour la fabrication proviennent de
l`étranger.

α Le transport Routier :

- L`enlèvement des marchandises :

Pour que le transporteur puisse effectuer la collecte des lots des différents fournisseurs
á travers l`Europe, les responsables imports de YMO sont appelés á envoyer les Pick Up
Orders44 au transporteur contacté par YMO une journée avant le jour prévu pour l`opération.
Ainsi les expéditions des divers fournisseurs (Europe de l`Est, Centrale…) sont collectées
au niveau de 3 centres régionaux, en Allemagne, en France et en Espagne.

P
- Suivi des opérations :

Avant le jour de l`enlèvement le service reçoit une copie du Pick-Up Order et la facture
par e-mail de la part du fournisseur. Généralement les expéditions sont effectuées quelques
jours avant l’ETA45 en fonction de la provenance des marchandises. D`ailleurs le
responsable vérifie á chaque moment la localisation de l`expédition de son départ, passant
par les transits, jusqu`á son arrivée, pour veiller á ce qu`il n`y ait pas de retard, pour ce faire
le responsable recourt á plusieurs outils :

 Consultation directe du fournisseur ;

 Consultation du transporteur ou transitaire ;

 Consultation du site du transporteur.

- Arrivage de l`expédition :

A l`arrivage des marchandises, le transporteur délivre le CMR, la facture et le bordereau


de transport, pour que le magasinier puisse contrôler la correspondance des factures avec le
résultat de la vérification. En cas de détection d`anomalie, une réclamation de quantité est

44 Les ordres d`enlèvement.


45 Estimated time of arrivals.

Optimisation des flux et des procédures


signalée au niveau du CMR et adressée aussi au stock Planer. En fin les articles reçus sont
saisis sur l’XPPS pour que les nouvelles acquisitions figurent dans les stocks.

α Le transport Maritime :

Le transport maritime est utilisé exclusivement pour les importations provenant du


Japon. A signaler que L’opération d’importation est effectuée une fois par semaine.

Puisque ces opérations sont régulièrement programmées, le responsable import consulte


les BAD46 (connaissement/MAWB47) dans le site du transporteur (actuellement
MAERSK) après le départ des containeurs pour pouvoir détecter l’emplacement actuel de
ces derniers. Généralement, le lead time48 est de 5 semaines pour l’arrivée à YMO. Avant
l’arrivée des conteneurs de 24h, le responsable import doit faire une réservation des porte-
conteneurs qui vont transporter les conteneurs du port Tanger-Med à YMO. Lors de
l`arrivage au port, le transitaire retire le BAD changé auprès du bureau du transporteur
(MAERSK) puis l’envoyé directement à Tanger Med pour le dédouanement des conteneurs

P
et leurs chargements en destination de YMO.

2. A l`Export :

α Le transport routier :

Ce moyen est considéré le moyen principal dans les exportations vu le nombre fréquent
des opérations effectuées, qui peuvent atteindre 30 par semaine, ainsi que l`importance du
coût imputé dans le coût total des produits.

Le jour de l`expédition, le service reçoit les factures de planning, á partir desquelles on


remplira le Bulletin de sortie et le CMR49.

Une fois le camion expédié, un dossier d`export est constitué rassemblant le CMR et la
copie des factures.

A savoir :

46 Bon à délivrer
47 Document du transport maritime qui contient les détails des éléments transportés à bord: Master Air
Waybill
48 Délai logistique
49 Convention relative au contrat de transport international de marchandise par route

Optimisation des flux et des procédures


 Les expéditions sont faites 3 á 5 jours avant l’ETA en fonction du pays á destination.

 Le responsable doit être tout le temps averti et au courant des possibles contingences
pouvant retarder l`opération :

ʚ Grèves des transporteurs ou transitaires ;

ʚ Problèmes routiers ;

ʚ Retard dans la production…

 De crainte de retard dans les livraisons, parfois on fait recours à l’option de Double
Drivers50.

α Le transport Express :

Dans les cas d`urgence, YMO recourt au transport rapide autrement appelé Taxi, car

P
comme son nom l`indique le transport est effectué de porte à porte.

Généralement l`expédition prend 3 jours pour arriver á destination. A signaler que ce


type de transport est utilisé pour les expéditions de moins de 1000 kg.

De même, dans les situations d`extrême urgence, il est indispensable d`utiliser la voie
aérienne. Pour ce faire, le responsable contacte le prestataire de service (Actuellement DHL)
et lui communique le bordereau de transport pour que le transporteur puisse trouver le moyen
adéquat pour le transport (vol direct de Tanger, transit par Casa…).

50 Prise en charge du camion par 2 chauffeurs, pour minimiser les temps d`arrêt du Camion

Optimisation des flux et des procédures


Audit et diagnostic logistique

I. Notions de base sur l’audit et le diagnostic logistique :

1. Définitions :

α L’audit logistique :

L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-151 comme « un examen
méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la
logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes...) et si ces

P
dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les
objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées,

 Si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une
performance déterminé pour le coût le plus bas ;

 Quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;

 Quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires.

Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas
encore entrée dans les mœurs52 et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de
l'industrie automobile.

α Diagnostic logistique :

Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché
et dans son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation

51 L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes
d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management
environnemental ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes.
52 Jean LAURENTIE, François BERTHELEMY, Laurent Grégoire... [Et al.], Processus et méthodes logistiques :
Supply Chain management, AFNOR, 2006

Optimisation des flux et des procédures


concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les
dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement
chronologique d’un diagnostic logistique se fait en quatre phases principales:

 Discernement de l’entreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses


problèmes ;

 Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios) ;

 Établissement et mise en place d’un plan d’action. Nous distinguons les actions
Immédiates, les actions d’amélioration et celles de projets ;

 Contrôle de la mise en œuvre des actions.

2. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique :

α Déclenchement du diagnostic logistique :

P
Marion et al (1999)53 distinguent trois situations majeures permettant le déclenchement
d'un diagnostic au niveau des organisations, ces situations peuvent être déclinées comme
suite :

 Dysfonctionnement logistique: contre-performance dans une unité, mauvaise relation


entre deux ou plusieurs unités, difficulté d'interface avec un ensemble de clients et de
fournisseurs.

 Des changements stratégiques ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité ou


touchant la fonction logistique: Réorganisation, restructuration, fusion, regroupement.

 Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système


logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par rapport à la concurrence, d’une
faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la productivité des entrepôts,
des surcoûts de transport, difficultés logistique de pénétrer un nouveau marché,
augmentation des erreurs / retards de livraison, difficultés dans la prise des commande.

53 Marion. Alian et all., le diagnostic d'entreprise méthode et processus, Edition Economica, 1999.

Optimisation des flux et des procédures


α Déclenchement d’un audit logistique :

Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite
à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un changement
des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou encore, suit à
une situation de contre-performances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même comme il peut être
provoqué et réalisé par les clients/donneurs d’ordres afin de contrôle l'application et le
respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies.

α Choix entre diagnostic et audit logistique 54 :

Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un


diagnostic, soit à un audit. La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire
une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les

P
spécificités, l'historique, des spécificités et des problématiques propres à une entreprise
donnée.

Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste
de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce
référentiel permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management en place
satisfait aux exigences de la norme ISO XXX.

La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la


qualité du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui
de l'ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer
différents établissements entre eux.

Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet
suite au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de
fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles
et critères de fonctionnement.

54 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com

Optimisation des flux et des procédures


II. Préparation et réalisation du diagnostic :

1. Préparation et organisation des travaux :

Cette préparation porte sur l’information à obtenir qui est nécessaire à la bonne
réalisation du diagnostic, et sur la constitution et l’organisation de l’équipe chargée du travail
de diagnostic.

α Les informations utiles :

Le responsable chargé du diagnostic doit disposer de toutes sources d'informations


pertinentes, nécessaires et disponibles. Il doit s’interroger sur leurs capacité à répondre aux
objectifs du diagnostic, sur le besoin de les compléter ou au contraire de les filtrer pour n’en
garder que ceux les plus utiles.

L’analyste chargé du diagnostic devrait aussi rechercher et classer l’information utile

P
par catégorie de préoccupations telles que définies dans l’approche méthodologique :
informations liées aux résultats, aux politiques menées, aux moyens et organisation mis en
œuvre, aux méthodes de gestion et aux conditions de fonctionnement.

Les informations externes liées à l'environnement réglementaire et institutionnel, à


l'environnement professionnel et à la concurrence doivent enrichir et relativiser la perception
que l’analyste a de l’entreprise et de son positionnement dans son environnement global.

Les sources d’informations sont multiples, internes et externes. Elles proviennent de


documents comptables, financiers, administratifs, d’organisation, de P.V de réunions des
organes d’orientation et de direction... ; elles résultent de collectes sur la base de
questionnaires, d’interviews ou de relevés sur le terrain ou de collectes sur des sites
d’informations externes à caractère professionnel.

α La constitution de l'équipe de diagnostic :

Le diagnostic peut être réalisé (selon les cas et les circonstances du diagnostic qui sera
effectué) par une équipe interne à l'entreprise, par une équipe externe spécialisée et
indépendante ou enfin par une équipe mixte.

Optimisation des flux et des procédures


Généralement, l'équipe externe peut être sollicitée, juste pour son professionnalisme et
son indépendance. Celle-ci s'adjoint au fur et à mesure des besoins des membres internes à
l’entreprise.

Des équipes de diagnostic sont constituées par périmètre de compétence sous la


responsabilité de directeurs de missions et de managers. Ces équipes doivent respecter les
principes professionnels de base que sont notamment :

 Expliciter les raisons du diagnostic et les objectifs poursuivis en se basant sur le fait que
le diagnostic n’est pas fait pour une fin en soi mais c’est parce qu’il est un moyen pour la
recherche de la performance;

 D’éviter les jugements sur les personnes et d’apprécier les méthodes et les résultats.

2. Réalisation du diagnostic :

P
Comme décrit sur le schéma, une action d'organisation se décompose en 4 phases
principales55 :

α La préparation :

C’est la phase de première définition qui régira l'action d’organisation (champ d'action,
calendrier, démarches, définition et répartition des rôles,...).

α Le diagnostic :

C'est la phase essentielle de l'action d'organisation à l'issue de laquelle que l'on présente
le plan d'actions.

α L'action :

La conduite de l'action peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du


type et de la complexité des actions.

α Le contrôle :

55 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com

Optimisation des flux et des procédures


Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs précis au début de
l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration de la dynamique de changement
au fur et à mesure du déroulement de l'opération.

Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions


séparées. Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique
soit réellement indépendante des fonctions concernées qu’elle appartienne ou non à
l’entreprise. Cette indépendance favorise l’acceptation du diagnostic et les axes de solutions
proposés.

III. L’approche processus : éléments à diagnostiquer

1. Définition et intérêt de l’approche processus :

α Définition

P
Comme cela arrive souvent on trouve dans la littérature plusieurs définitions de ce qu’est
un processus.

Dans la chaîne des clients/fournisseurs internes de l’entreprise, les processus


représentent la somme des interfaces (entrées/sorties) existantes dans la réalisation des
produits/services destinés en final eu client externe.

Ainsi on peut retenir deux principales définitions :

- La norme ISO 9000 version 2000 :

Processus : ensemble d’activités corrélées interactives qui transforment des éléments


d’entrée en éléments de sortie.

 Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie
d’autres processus.

 Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans
les conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

 Note 3 : lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou


économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial.

Optimisation des flux et des procédures


- Michel PERIGORD 56 :

Un processus est succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel,
les équipements, le matériel, les informations et les procédures. Le résultat final escompté
est un produit. Il présuppose :

 Des entrées mesurables ;

 Une valeur ajoutée ;

 Des sorties mesurables.

Un processus n’est pas un produit ou un service en tant que tel, ce n’est pas non plus
une simple série de tâches ou d’actions. Il rend toujours compte d’une succession de
fonctions et/ou d’opération reliées entre elle au sein d’une chaîne finalisée.

Ainsi, un processus n’est définit que si les éléments suivants sont parfaitement précisés:

P
 Le flux traité par le processus ;

 Les activités qui composent le processus ;

 La borne début et la borne fin du processus ;

 Les fournisseurs et les clients du processus.

Un processus peut être plus ou moins complexe. Cette complexité est en fonction du
nombre d’activités composant le processus.57

Figure 7 : Les composantes d’un processus

56 Périgord Michel, Réussir la qualité totale, les Edition d’Organisation, Paris 1987.
57 Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA, L'approche processus : Mode d'emploi, Éditions
d'Organisation, 2003.

Optimisation des flux et des procédures


α Catégories de processus :

La définition précédente laisse entendre que les processus sont très nombreux au sein
d’une entreprise, quel que soit sa taille.

Cela est vrai dans l’absolu mais en y regardant de plus prêt on constate que dans la
plupart des entreprises il existe un nombre restreint de processus essentiels, de trois à vingt
selon la nature de l’entreprise.

On peut alors considérer qu’il y’a deux grandes catégories de processus58 :

 Ceux qui constituent les fondements même de l’entreprise et que l’on pourrait qualifier
de processus principaux.

 Ceux qui, étant une déclinaison des précédents, correspondent de façon plus concrète au
vécu et aux préoccupations de chacun. On peut les qualifier de « simples » eu égard au faible

P
nombre de fonctions et de tâches impliquées.

α Intérêt de l’approche processus :

Il existe un très grand nombre de stratégies visant à rendre une entreprise plus
compétitive. Ainsi les stratégies permettant de moduler l’action d’amélioration de la
compétitivité et du fonctionnement de l’entreprise en fonction de la situation constatée. Ces
stratégies font en général appel à des méthodes progressives et continues ; la méthode
d’optimisation des processus que nous préconisant relève de cette catégorie.

Les principales caractéristiques de cette approche sont59 :

 La mesure objective des dysfonctionnements,

 Une sensibilisation et une mobilisation du personnel à tous les niveaux,

 Une appropriation des méthodes et outils d’amélioration de la qualité des processus par
toutes les catégories de personnel,

58 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001.
54, Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation, 2001.

Optimisation des flux et des procédures


 Une mesure de l’efficacité des changements

Outre les aspects stratégiques que l’on vient de parcourir, l’approche processus présente
un certain nombre d’avantages parmi lesquels il en est trois que nous considérons comme
essentiels :

 L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier lieu à s’intéresser aux
finalités du processus lui-même et aux tâches ou opérations qui le composent.

 C’est une approche transversale qui ne se déroule pas dans le cadre d’un seul centre de
responsabilité mais qui traverse plusieurs centres de responsabilités.

 La description du processus, la détection et l’évaluation objective des


dysfonctionnements permettant une bonne appréhension des coûts de chaque élément
composant le processus mais permettent surtout une justification du coût résultant du
processus.

P
2. Typologie et cartographie des processus :

La norme ISO 9001 version 2004 commence ainsi son chapitre 4 :

« L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de


management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité… »

Cette exigence est très importante car elle met immédiatement l’accent sur le point
fondamental de cette version de la norme : la construction d’un système de management de
la qualité regroupant les processus que l’organisme considère comme étant nécessaire à
l’obtention de la satisfaction de son client.

α Typologie

L’ISO 9000 version 2004 indique une note du 4.1 : « il convient que les processus
nécessaires au système de management de la qualité comprennent les processus relatifs aux
activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits
et aux mesures ».

La norme traite de quatre catégories de processus dans lesquelles, il faut bien le


reconnaitre, nous retrouverons l’essentiel des processus d’un organisme.

Optimisation des flux et des procédures


Il s’agit :

- Des processus de management :

Appelés aussi processus de pilotage et de direction, ces processus permettent


principalement : de conduire et guider l’organisme pour améliorer sa capacité à évoluer
positivement, de vérifier si les décisions prises sont cohérentes avec les objectifs poursuivis,
d’anticiper sur l’environnement. On peut citer comme exemple les processus suivants :

 Définir et déployer la stratégie ;

 Piloter les activités ;

 Manager l’amélioration continue.

- Des processus de réalisation :

P
Appelés aussi processus opérationnels, processus à valeur ajoutée client ou processus
cœur de métier. Ces processus contribuent directement à la réalisation du produit depuis la
détection du besoin client jusqu'à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de
vie du produit. On peut citer comme exemples, dans le cas d’une entreprise industrielle, les
processus suivants :

 Développer un produit ;

 Vendre un produit ;

 Approvisionner un client ;

 Fournir les services associés aux produits ;

 Planifier la production.

- Des processus de support :

Appelés aussi processus de soutien ou processus de ressources, ces processus


contribuent au bon fonctionnement des autres processus en les apportant les ressources
nécessaires. O, peut citer comme exemples, pour une entreprise industrielle, les processus
suivants :

Optimisation des flux et des procédures


 Administratif du personnel ;

 Dispenser des formations ;

 Gérer le système d’information ;

 Financer les investissements ;

 Acheter.

- Des processus de mesure :

Ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à l’amélioration des


autres processus et du système de management de la qualité en fournissant des mesures par
rapport à des objectifs préalablement définis, ceci afin de piloter les processus et le système
de management de la qualité. On peut citer comme exemples les processus suivants :

P
 Mesurer la satisfaction client ;

 Mesurer l’efficacité des processus ;

 Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel ;

 Mesurer et surveiller la qualité de produits.

Dans la pratique, l’organisme ne doit utiliser une telle typologie qui si cela lui rend
effectivement service. Il appartient à l’organisme de déterminer, si pour des besoins de
gestion, de clarté ou tout simplement de présentation, il y a lieu de définir une typologie de
ces processus. L’organisme peut définir sa propre typologie ou, comme cela est souvent le
cas, se passer d’une typologie compte tenu du faible nombre de processus représentant son
activité. Il convient donc de veiller à ne pas tomber dans le travers qui consisterait à appliquer
systématiquement les normes en oubliant que certains éléments de la norme ne sont donnés
qu’à titre indicatif pour mieux faire comprendre l’exigence.

α Cartographie des processus :

Il s’agit de l’organisation de la liste des processus de l’organisme, aujourd’hui le terme


le plus employé est « cartographie ». Notons que ce terme est absent dans l’ISO 9001 version

Optimisation des flux et des procédures


2000. On le retrouve, en revanche, dans la documentation de l’Afnor FD X50 176 sur le
management des processus émis avant l’apparition de la version définitive de la norme.

Il s’agit d’une représentation des liens existants entre les différents processus de
l’organisme. Comme pour la liste des processus il n’y a pas de cartographie type. Il serait
dangereux de voir derrière ce mot « cartographie » une exigence en termes de modélisation
d’un réseau de processus de l’organisme.

Vous trouverez ci-après des exemples de cartographies présentés sous une forme
originale pouvant faire penser à une « maison » :

 Les processus de réalisation en constituant les pièces principales là où il fait bon vivre…
(Processus relatifs eu cycle de vie du produit) ;

 Les processus support en constituent les fondations, sans lesquelles la maison ne peut
tenir debout…

P
 Les processus de management en constituant le toit, parade à toutes les intempéries…

Optimisation des flux et des procédures


P
Figure 8: Cartographie des processus 60

Il faut aussi distinguer les processus clés ou processus stratégiques et ce sont ceux qui
permettent à l’organisme d’atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu’il s’est
définis. Ces processus sont aussi appelés vitaux, majeurs, critique, indispensables au succès
de l’organisme.

60 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT, Maitriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001.

Optimisation des flux et des procédures


Elaboration d’un manuel de procédures

I. Définitions et enjeux du manuel de procédures :

1. Définition du manuel de procédures

Une procédure est un enchainement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées


en amont par l'expression d'un besoin quelconque, limitées en aval par l'obtention d'un
résultat attendu. Les procédures n'existent pas toujours sous la forme écrite. C'est la mise par
écrit d'un ensemble de procédures qui constitue le manuel de procédures.

Le manuel de procédures quel que soit sa nature, constitue l’un des principaux
dispositifs de tout système de contrôle interne. On présentera ici deux définitions du manuel
de procédures :

P
α Selon la norme ISO 9000 :

« Le manuel de procédures est une manière spécifiée d’accomplir une activité. Il vise
l’organisation méthodique du déroulement et de la maîtrise de l’activité, les procédures
décrivent en détail l’organisation et le déroulement des activités liées à l’organisation des
différentes tâches (qui fait quoi, ce qui doit être fait, qui doit le faire, quand, comment et quel
est le matériel à utiliser) ».

α Selon l’ordre des experts comptables :

La norme internationale ISO le désigne comme étant un ensemble de règles et


d’orientations permettant à tout le personnel concerné par les procédures de remplir
correctement leurs fonctions. Il vise non seulement à préciser l’organisation du travail, mais
aussi à mettre en place un outil de travail permettant la définition des tâches de chaque
collaborateur.

Précisons que pour être opérationnelles, les procédures doivent être :

 D’un accès rapide et donc claires ;

 D’une lecture courante, et donc concrètes ;

 D’un contenu explicite, et donc précises ;

Optimisation des flux et des procédures


 Continuellement mises à jour, et donc réalistes.

2. Les enjeux du manuel de procédures :

Ces enjeux peuvent être regroupés en quatre catégories à savoir :

α Un mémoire de l'organisation :

Dans les entreprises, le départ d’une personne possédant un savoir-faire spécifique ou


une expérience particulière, entraine la perte des connaissances et des compétences et peut
être dommageable pour celles-ci dans la mesure où il faut dépenser encore du temps et de
l'argent pour les acquérir quand cela est possible.

Par conséquent, le manuel de procédures offre l'avantage:

 De garantir la continuité de l'exploitation en cas de mutation du personnel et constitue


de ce fait un facteur de fiabilité et de qualité;

P
 De faciliter la diffusion des informations sur le fonctionnement et les méthodes de
travail préconisées par l'entreprise.

α Un outil pédagogique :

Le manuel de procédure permet de rappeler en cas d'erreur ou d'oubli. Il sert en outre de


point de départ à la formation pour les nouveaux arrivants dans l'organisation ou pour
l'employé qui change de fonction.

Le manuel de procédures peut servir aussi de support pour une formation collective.

Pour le personnel exécutant, il leur donne un sentiment de meilleur autonomie car en


présentant une description rigoureuse des tâches à exécuter, la présence de la hiérarchie s'en
trouve moins indispensable: le manuel de procédure est un moyen efficace de
décentralisation.

α Un moyen d’harmonisation :

L'organisation ou plus spécifiquement une entreprise est structurée en plusieurs


fonctions qui recherchent des objectifs antagonistes tels que la fonction comptable dont

Optimisation des flux et des procédures


l'objectif est de minimiser les coûts et la fonction de production qui aiment disposer d'outils
performants sans se soucier réellement des coûts.

Le manuel de procédures, en clarifiant les relations entre les différents services, permet
à chacun des processus de connaitre et de respecter les contraintes qui régissent les autres
processus et de pallier ainsi à certains malentendus et dissensions. Il permet de ce fait de
créer une cohérence d'ensemble de l'organisation et limite les conflits d'attribution pour
lesquels la hiérarchie est souvent sollicitée; la direction se trouve ainsi désengorgée par les
demandes d'arbitrage.

α Une base de contrôle et une référence d'audit :

Le manuel de procédures offre une base pour l'analyse des risques et constitue un point
de départ pour une rationalisation de l'organisation et une amélioration du système de
contrôle en ce sens que son élaboration nécessite l'évaluation de l'existant. L'existence

P
conjointe des procédures et de l'audit conditionne en partie l'attention et le respect qui sont
accordés aux règles; les procédures sont d'autant plus appliquées qu'elles sont contrôlables.

Bases de contrôles, les procédures fournissent une piste utile pour les travaux
d'investigation de l'auditeur. Inversement, leur absence rendrait le contrôle délicat, voire
impossible. En effet, les reproches faits aux agents seraient vivement contestés sur
l'argumentation de bonne foi ou d'ignorance. Par ailleurs, si l'auditeur ne peut pas s'appuyer
sur une base objective, relativement incontestable, il finit par être l'objet de critiques
systématiques notamment de partialité. Ainsi, en l'absence d'un contrôle effectif, les
procédures risquent de devenir lettre morte et réciproquement, en l'absence de procédures
écrites l'audit devient rapidement impraticable.

II. Objets et finalités d’un manuel de procédures :

1. Objets d’un manuel de procédures :

Il ne s’agit pas d’établir un manuel complet des procédures, mais de fournir, notamment
à un contrôleur externe, les éléments de compréhension du système, c'est-à-dire les réponses
aux questions suivantes :

 Quelle est l’organisation générale de l’entreprise ?

 Comment les informations de base sont-elles saisies ?

Optimisation des flux et des procédures


 Comment sont-elles traitées ?

Tant l’aspect « mécanique » de la comptabilité (enregistrement au jour le jour des


opérations), que l’arrêté des comptes (opération d’inventaire) dans lequel interviennent les
diverses notions d’évaluation, d’appréciation (risques et provisions).

 Comment passe-t-on des informations de base (pièces justificatives) aux documents de


synthèse et réciproquement ?

 Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?

2. Les finalités du manuel de procédures :

Le manuel de procédure est un outil de travail qui remplit différents fonctions :

 Il est référence méthodologique permanente pour l’ensemble des intervenants de la


procédure ;

P
 Il constitue un outil de formation pour les nouveaux agents des services appelés à
intervenir à divers stades de la procédure ;

 Il contribue, notamment à l’occasion de ses mises à jour, au développement de


réflexions constructives en terme d’organisation, d’efficacité, de perfectionnement;

 Il est un document qui, en constituant une présentation complète, précise et fidèle du


travail des services impliqués sert de base informative pour toute mission de contrôle visant
à évaluer la qualité de la gestion d’un service donné.

III. Contenu et forme du manuel de procédure :

1. Contenu du manuel de procédure :

D’une façon générale, la facilité d’accès à une information dans le manuel est une des
conditions de succès du manuel de procédure. Le contenu du manuel doit être fonction des
objectifs principaux retenus. Il importe donc que la structure d’un manuel apparaisse
clairement aux yeux des utilisateurs. Sa forme doit être adaptée à leurs habitudes ainsi qu’aux
possibilités de l’entreprise61.

61 HENRY Alain et DAVERAT Ignace; Rédiger les processus de l’entreprise, 2001.

Optimisation des flux et des procédures


Ainsi, la réussite d'un manuel de procédures réside dans sa capacité à divulguer quatre
types d'information d'une procédure :

 Les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l'entreprise doit satisfaire, l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon
fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;

 Les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi
quand et comment ?

 Les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de
gestion à adopter

 Les éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de


l'exécution de la procédure.

P
2. Forme du manuel :

Aucune précision n’est fournie sur la forme, néanmoins la tenue d’un dossier à feuillets
mobiles est sans doute la mieux appropriée, car elle permet de suivre l’évolution de
l’organisation. Pour ce faire il parait en outre utile de mentionner sur les différentes feuilles
du document, sa date de prescription.

Les auditeurs suggèrent l'utilisation des classeurs à feuillet mobile afin de faciliter les
mises à jour du manuel. Il est constitué de plusieurs tomes selon la nature et l'importance des
cycles. Pour concevoir un manuel de procédures, l'auditeur peut choisir de découper le
manuel de procédure en cycle d'activités, affecter un code préférence alpha numérique,
rappeler la référence principale pour chaque document inséré dans un cycle, attribuer un
numéro d'ordre séquentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention « originale »
ou « mise à jour » insérer chaque document et en fin chaque page du manuel de procédure
comportera toutes ces références.

Optimisation des flux et des procédures


Méthode d’optimisation
et outils d’amélioration des processus

I. La notion d’optimisation :

1. Autour de la notion d’optimisation :

Mathématiquement, l'optimisation est la recherche des valeurs de variables qui


maximisent ou minimisent une fonction donnée. Cet outil mathématique, une fois transposé
au monde de l'entreprise, permet d'obtenir un rendement "idéal" en créant, pour cela, les
conditions les plus favorables et en tirant le meilleur parti possible de la situation possible.
Ainsi, l'optimisation s'inscrit dans une logique d'amélioration des processus et non dans une
logique de rupture et de refonte en profondeur de processus.

P
Cependant, l'optimisation reste un sujet vaste de sorte qu'il est impossible de vraiment
définir tous les domaines d'application.

Ainsi, l'optimisation peut représenter une aide pour respecter certaines contraintes du
cahier des charges ou pour améliorer un produit (durée de vie, fiabilité, coût de fabrication).
Cependant, pour que le problème puisse trouver une solution, il faut62 :

 Exprimer un critère objectif d'optimalité dont les principaux sont la quantité, la qualité,
les délais, la productivité, les facteurs humains, et l'environnement.

 Choisir les paramètres de conception ;

 Définir un espace admissible pour les variables de conceptions et pour la réponse de la


structure à la sollicitation

De plus, il est important de noter que la qualité de l'optimisation dépend aussi du choix
de la formulation de l'objectif, du choix de la formulation de contraintes, et de la qualité de
la modélisation.

62 http://www.management-logistique-globale.info/newsflash/définition de l’optimisation-supply-chain-
management.html

Optimisation des flux et des procédures


2. Les enjeux de l’optimisation :

 Optimiser les coûts logistiques au global (sans pour autant dégrader les délais),

 Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coûts de transports et de


stockage).

 Optimiser les coûts de distribution (des usines vers entrepôts, des usines vers clients et
des entrepôts vers clients).

 Optimiser les processus et organisations qui contribuent à livrer les produits à la date
promise.

 Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits.

 Optimiser le coût, le délai, la qualité.

P
 Optimiser les niveaux de stocks

II. Principes de la méthode d’optimisation :

L’entreprise est un ensemble complexe, en interaction permanente avec un


environnement mouvant, qui réagit aux perturbations internes ou externes comme un être
vivant63. Ses performances dépendent des performances individuelles de chacun de ses
composants mais ne peuvent pas, en général, lui être reliées de façon simple. Ainsi,
l’amélioration ponctuelle du fonctionnement d’un de ses composants ne se traduira pas
forcément par une amélioration des performances d’ensemble au niveau du produit. En
conséquence, dès lors que l’entreprise dépasse le stade embryonnaire, il est illusoire
d’escompter une amélioration en optimisant séparément le fonctionnement de chaque
élément.

Cela permet de constater que dans une entreprise on peut mettre en évidence un nombre
très important de processus. Il est difficilement concevable de vouloir les analyser et le cas
échéant les optimiser tous dans un même temps relativement court. De plus il peut s’avérer
que l’effort fait pour améliorer un processus soit disproportionné par rapport au gain espéré
de son optimisation.

63 Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Maitriser les processus de l’entreprise, guide opérationnel, 3ème édition,
édition d’organisation 2001.

Optimisation des flux et des procédures


Si donc, par une analyse dynamique permanente d’amélioration, l’entreprise peut
espérer à terme améliorer tous les processus, il faut dons un premier temps s’intéresser à
quelques processus et de préférence à ceux dont l’amélioration apportera le plus de gain pour
l’entreprise. Ce choix de processus « prioritaires » constitue une phase importante de la
méthode et ne doit pas être fait au hasard.

Un vrai projet d’optimisation des processus s’inscrit dans la durée. Il résulte d’une
démarche volontaire qui vise à l’amélioration permanente, dans une optique de traitement
préventif des dysfonctionnements. Il doit fonctionner comme une équipe de projet qui
développe la maîtrise de ses processus par l’analyse, la mise en œuvre de solutions, le suivi
des performances et l’implication de chacun aux différentes interfaces.

La méthode d’optimisation des processus que nous allons décrire comporte quatre
grandes étapes :

 Le choix des processus à traiter en priorité ; cela consiste à les identifier puis à les

P
évaluer pour déterminer de ceux dont l’amélioration présente le plus d’intérêt pour
l’entreprise ;

 L’analyse et l’optimisation du processus choisi en appliquant des méthodes et des outils


adaptés au cas à traiter ;

 La mise en œuvre de processus en développant les moyens nécessaires pour que cette
mise en œuvre se fasse dans les meilleures conditions possibles ;

 La maîtrise du processus en se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses


évolutions.

Comme cela apparaitra par la suite il est de la responsabilité de la hiérarchie, ou du


pilote désigné pour mener à bien une opération d’optimisation des processus, de définir le
niveau de détail et de précision avec la méthode qui doit être appliquée.

III. Méthode d’optimisation des processus :

1. Choix des processus à traiter :

Ce choix se fera à partir de la liste des processus établie précédemment.

Optimisation des flux et des procédures


α Evaluation d’un processus 64 :

Pour être à même de se fixer des priorités quant aux processus à améliorer, il faut
procéder au préalable à une évaluation objective des processus par rapport à certains critères
stratégiques pour l’entreprise.

Il est important de noter que l’objectif de cette évaluation n’est pas de faire une
évaluation dans l’absolu de chaque processus, mais plutôt de se donner les moyens de
comparer différents processus entre eux.

Le premier travail consistera à définir un ensemble de critère, pertinents pour


l’entreprise, destinés à évaluer les processus. Ceux-ci pourront être par exemple :

 Le caractère stratégique du processus (processus clé) ;

 La satisfaction du client ;

P
 L’intérêt économique, le niveau de qualité ;

 La complexité ;

 La facilité de mise en œuvre de recommandations ;

 Le caractère exemplaire ;

 Etc.

Etant donné l’objectif visé, cette évaluation doit se faire assez rapidement, sans
occasionner de coûts significatifs, les critères retenus devront être peu nombreux et aisément
mesurables.

D’une manière courante on retient trois critères qui sont le plus souvent les suivants :

 Les enjeux et les risques ;  La satisfaction du client ;

Ou bien
 Le niveau de qualité ;  Le niveau de qualité ;

 Le coût.  Le coût.

64 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT , Maitriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001

Optimisation des flux et des procédures


α Choix des processus prioritaires65 :

Ayant effectué l’évaluation des différents processus sélectionnés, il s’agit alors de


déterminer quels sont les processus prioritaires.

Les processus qui seront traités en priorités devront :

 Etre ciblés (objectifs, personnel impliqué), pour créer une dynamique d’amélioration
avec du personnel motivé et impliqué ;

 Etre facilement appréhendés et pouvoir servir d’action pilote ;

 Permettre la mesure et l’obtention de résultats visibles à court terme ;

 Leur choix dépendra des objectifs affichés, des priorités et du diagnostic effectué.

2. Analyse et optimisation du processus choisi :

P
α Identification et description du processus :

Pour identifier un processus il faut pouvoir le décrire de façon précise. Cette description,
pour être complète, doit expliquer deux types d’information :

 Celles qui permettent de délimiter le périmètre d’action et les caractéristiques du


processus ainsi que celles liées à « son environnement interne » d’une part ;

 Les informations liées à l’environnement externe d’autre part.

Arrivé à ce point de déroulement de la méthode, il faut être capable à décrire les


principaux dysfonctionnements perçus. En effet au cours des descriptions des différents
processus, certains dysfonctionnements ont probablement été cités pour venir en appui d’une
explication ou d’une démonstration.

α Evaluation des performances du processus :

Cette évaluation permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans
le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent.

65 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT, Maitriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001

Optimisation des flux et des procédures


α Optimisation des processus :

Les étapes précédentes de la méthode ont permis, pour un processus donné, de décrire
les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances du processus et de
déterminer les effets et les causes de ces dysfonctionnements.

Pour rechercher des solutions aux dysfonctionnements nous disposons d’un certain
nombre de méthodes :

- Mise en place des améliorations :

Mettre en œuvre un nouveau processus ou un processus modifié ne doit pas être


considéré comme une opération anodine.

Cette mise en œuvre doit obéir à certaines règles et s’appuyer sur des moyens de
communication pour que le changement soit compris et accepté.

P
Il faut ensuite obtenir l’adhésion des intervenants dans le processus concerné pour
vérifier que celui-ci rend bien les services attendus ou pour envisager de nouvelles
améliorations.

Enfin il est indispensable de mettre en place un dispositif de veille, car les éléments
extérieurs au processus et plus généralement l’environnement de l’entreprise, sont
éminemment mouvants. Ces évolutions peuvent nécessiter des ajustements du processus.

Il faut donc pour la mise en œuvre d’un processus considérer cinq phases.

 Définition et planification de la mise en œuvre ;

 Description du processus à mettre en œuvre ;

 Définition des fonctions et des postes ;

 Validation du processus ;

 Veille pour prendre en compte les évolutions de l’environnement.

Optimisation des flux et des procédures


- Maitrise du processus :

Maitriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa mise
en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr de
fixer les objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnement constatés mais aussi des
objectifs d’amélioration de la qualité de la productivité.

Optimisation des flux et des procédures


Présentation de l’environnement de l’entreprise

I. Présentation du secteur automobile au Maroc :

1. Généralités sur le secteur automobile au Maroc :

Dans le contexte économique moderne, les véhicules contiennent de plus en plus de


composants électriques et électroniques. Ainsi, en se basant sur les exigences des clients, et
face à la concurrence de plus en plus acharnée entre constructeurs, ils ont été mené à intégrer
des éléments de confort et de sécurité, ce qui multiplie les besoins en connexions électriques
et électroniques.

L’activité de construction et de conception des câbles électroniques est devenue

P
essentielle à cause du développement de la part de l’électronique dans l’économie ainsi que
la multiplication des activités de câblages. Toutefois, cette activité qui raccorde des fils et
des connecteurs et prépare un ensemble de faisceaux et de sous faisceaux est extrêmement
gourmande en main d'œuvre plutôt peu qualifiée. La croissance de l’offre par produits, en
multipliant les modèles et surtout les versions et les options, multiplie également les
configurations de faisceaux et réclame une gestion très fine des volumes de chaque référence
face aux évolutions du marché, dans un contexte de croissance des coûts matière.

Le secteur automobile a un potentiel considérable en matière d’investissement,


d’emploi, d’exportation et de création de valeur ajoutée, ce qui revêt une importance
stratégique dans l’économie nationale (notamment cité dans le plan émergence lancé par le
gouvernement marocain).

En effet, la place qu’il occupe dans l’économie nationale, contribue de façon


substantielle à l’amélioration des performances des industries de transformation, comme en
témoignent les indicateurs économiques, en particulier, dans la dynamisation du commerce
extérieur.

Certains estiment que ce secteur, qui se trouve confronté depuis quelques années à de
multiples contraintes ayant affecté son développement, souffre d’une perte relative de

Optimisation des flux et des procédures


compétitivité et d’un recul de la position concurrentielle dû à une concurrence internationale
de plus en plus agressive.

2. Chiffres clés :

Face aux mutations que connaît le secteur de l’automobile à l’échelle mondiale, le


royaume Marocain commence à prendre place en tant que plateforme d’investissement, de
production et d’exportation compétitive et attractive à l’échelle régionale et mondiale

En fait, la géographie de la production automobile connait un changement profond suite


au bouleversement structurel de la demande du marché automobile marquée par une montée
en puissance des pays émergents.

Ce changement s’accélère avec une tendance accrue à l’externalisation régionale et vers


les pays offrant des avantages avérés en termes de conditions de production, de logistique et
d’environnement des affaires (en 1990, plus de 80% de la production étaient concentrés dans

P
les pays industrialisés contre 43 % en 201066).

Profitant de son positionnement géostratégique, le secteur automobile marocain a


connu, lors de la dernière décennie, un fort développement sur les deux fronts
Equipementiers et Constructeurs comme en témoigne la hausse spectaculaire de son chiffre
d’affaires à l’export avec une moyenne de 30% l’an sur la période 2004-2011 (grâce à
l'implantation des grands projets tel que celui de Renault, qui devrait générer, à terme, plus
de 3,5 milliards d’euros de recettes supplémentaires à l’export, le plaçant, ainsi, parmi les
principaux pourvoyeurs de devises).

Et pour d’asseoir une véritable industrie automobile de rang mondial, le Maroc œuvre à
renforcer le taux d’intégration de la construction automobile pour le porter à environ 80% et
attirer un second constructeur majeur au niveau mondial.

Considéré comme l’un des secteurs moteurs de l’industrie nationale et du Pacte National
pour l’Emergence Industrielle (PNEI) en particulier, le secteur de l’automobile a réalisé au
cours de ces trois dernières années des performances remarquables, confirmant ainsi sa
rapide reprise après les effets de la crise mondiale. En effet, les exportations du secteur sont

66 Projet de loi de finance 2013, Maroc.

Optimisation des flux et des procédures


passées de 13,4 milliards de dirhams en 2008 à 22,6 milliards de dirhams en 2011, soit un
taux de croissance annuel moyen de plus de 18%.

Cette dynamique couvre une évolution positive de certains segments développés au


niveau du Maroc comme le câblage (16,5 milliards de dirhams en 2011 en hausse de 12,2%
par rapport à 2010), la construction automobile orientée aussi bien vers le marché intérieur
qu’à l’export (2,7 milliards de dirhams en 2011 en hausse de 117%), les coiffes de siège (1,6
milliard de dirhams en hausse de 42,4%), ainsi que l’émergence de nouvelles spécialisations
(transformation du métal et du plastique) avec une croissance de 25% entre 2010 et 2011.

Ceci s’explique par les effets induits par l’opérationnalisation de la stratégie automobile
nationale dans le cadre du PNEI (démarrage effectif du projet Renault, réalisation
d’importantes avancées dans le cadre de la mise en œuvre des P2I de Kenitra67 «Atlantic
Free Zone » et de Tanger « Tanger Automotive City », plan de formation de 70.000 profils
qualifiés, mise en place d’un plan de promotion et de commercialisation de l’Offre Maroc

P
vis à vis des marchés cibles ...).

Le Maroc a connu une amélioration de ses performances logistiques «supérieure à la


moyenne» dans le groupe des pays à revenu intermédiaire. Celle-ci s’est traduite par un bon
positionnement du pays, parmi 150, en matière de l’Indice de performance logistique (LPI)
passant de la 113ème place en 2007 à la 50ème en 2012 dû, notamment, à la qualité des
infrastructures commerciales et des infrastructures de transports connexes (39ème rang).

Cette bonne performance est attribuée à la mise en place d’une stratégie globale visant
à améliorer l’intégration du Maroc dans son contexte géographique afin de jouer son rôle
stratégique et incontournable entre l’Afrique du nord, l’Europe du Sud et l’Afrique de
l'Ouest.

En effet, de gros investissements en infrastructure ont été réalisés dont l’exemple


illustratif est le Port Tanger Med favorisant l'émergence d'exportations de juste-à-temps du
Maroc vers l'Europe (surtout textiles, électronique et automobile). De même, une
amélioration des indicateurs relatifs au commerce extérieur du Maroc a été enregistrée dont,
notamment, le passage du délai et du coût à l’export de respectivement de 18 jours et 700
dollars par conteneur selon Doing Business 2007 à 11 jours et 577 dollars par conteneur
selon Doing Business 2012.

67 Une première tranche de 199 ha a été livrée.

Optimisation des flux et des procédures


II. Les principaux contextes d’évolution du secteur automobile au
marocain :

L’industrie automobile est parvenu à occuper une place importante dans le commerce
international, sa genèse est récente et son développement a été à la fois soutenu et handicapé
par les variables de sa structure interne.

1. L’ancien contexte ayant prévalu avant la libéralisation :

L’industrie automobile, dans les années 90, a évolué dans un contexte marqué par :

 Une concurrence soutenable ;

 Des coûts salariaux compétitifs.

Les volumes étaient importants, Les exigences en savoirs techniques, en innovation et


en créativité n’étaient pas rigoureuses. On ne pouvait compter sur une bonne visibilité et un

P
planning de commandes assurées sur l’année.

L’industrie automobile va chercher donc à tirer profit de l’un des principaux atouts à sa
disposition, sa proximité géographique de l’Europe.

2. Le contexte international :

La demande européenne est en chute, comme les autres fournisseurs méditerranéens, le


secteur marocain automobile voit baisser significativement sa part de marché en
Europe. Mais malgré ce contexte relativement rude, on observera que le Maroc occupe une
solide position comme fournisseur de l'Union européenne.

III. Analyse de la perception de l’industrie automobile :

1. L’analyse SWOT et PESTEL :

α Analyse SWOT :

Optimisation des flux et des procédures


- Faiblesses - Forces

 Un niveau d’analphabétisme élevé de  Une grande puissance de production


la main-d’œuvre avec un faible niveau de dans tous les produits permettant une offre
productivité. diversifiée et une réactivité face aux
nouveaux comportements ;
 Un faible niveau d’encadrement ;
 Un noyau d’entreprises répondant aux
 Manque de réactivité : réponse aux exigences de la compétitivité globale ;
appels d’offres, respect des délais de
livraison, etc.  La montée d’une nouvelle génération de
managers, formée aux techniques modernes
 Une concentration excessive des de gestion ;
exportations et des débouchés et mauvais
accès  Une identité culturelle forte et ancrée
dans une histoire partagée avec les pays de
l’autre rive de la Méditerranée ;

 Une proximité des marchés européens ;

 Des procédures douanières entièrement

P
rénovées pour mieux répondre aux
exigences de réactivité ;

 L’implantation des industries à capitaux


étrangers.

- Menaces : - Opportunités :

 Vulnérabilité importante aux attaques  Un coût salarial 4 à 6 fois inférieur à


de pays concurrents celui de l’Union Européenne;

 Incapacité à contrôler la concurrence  Exonération des droits d'importation,


déloyale des taxes et surtaxes à l'importation, des
taxes sur la consommation, la production
 Démantèlement douanier (Court et/ou l'exportation des marchandises, des
terme) droits d'enregistrement et de timbre pour la
constitution ou l'augmentation du capital et
 Faible prise en compte et réactivité pour les acquisitions des terrains, de l'impôt
lente aux exigences de la globalisation des patentes pendant 15 ans, de la taxe
urbaine pendant 15 ans, de l'impôt sur les
sociétés durant 5 ans et réduction du taux à
8.75% après, de la taxe sur les produits des
actions, des parts sociales et revenus
assimilés pour les non-résidents, de la TVA
sur les marchandises

 Son activité principale est le câblage, la


fabrication de composants électriques pour
automobiles et instruments.

Optimisation des flux et des procédures


α Analyse PESTEL :

- Environnement politique :

 Avec le lancement du projet industriel de


Renault à Tanger les plus grands équipementiers
automobile internationaux ont réellement
commencé à s’intéresser au Maroc qu’ils
considèrent comme une importante destination
d’investissement.
 La stratégie nationale en matière de
développement industriel concrétisée par le Pacte
national pour l’Émergence industrielle PNEI.

- Environnement économique :

 Le secteur devra générer 12 milliards de DH

P
de PIB additionnels.
 Les investissements affluents les entreprises
étrangères pour s’implanter au Maroc
 Les exportations du secteur ont également
enregistré un trend haussier depuis 2005 pour se
situer à 12 milliards de dirhams en 2009
 L’industrie de l’équipement automobile
regroupe plus de 160 entreprises spécialisées.

- Environnement socioculturel :

 Création d’environ 70 000 nouveaux emplois


dans l’ensemble du secteur à l’horizon 2015.
 Les performances du secteur sont traduites par
l’engagement d’un investissement additionnel de
14 milliards de DH et la création de 8 300 emplois
additionnels sur la période 2009-2010, ce qui
représente 50% des emplois additionnels générés
par les métiers mondiaux du Maroc.

Optimisation des flux et des procédures


- Environnement technologique :

 Le développement des infrastructures


d’accueils tels que les parcs industriels, les techno-
parcs et les zones franches d'exportation et de
logistique, les zones d'activités économiques et les
pépinières d'entreprises.
 Une bonne infrastructure de
télécommunications avec l'existence de
prestataires de services informatiques (solutions
informatiques, EDI, GMAO, CAO, ERP), la
disponibilité d'Internet haut débit (plate-forme
pour le e- business, e-PME).

- Environnement écologique :

P
*

- Environnement légal :

 Les accords de libre-échange avec les Etats-


Unis et L'UE permettent une ouverture vers de
nouveaux marchés export : Le Maroc a signé le 26
février 1995 un accord d'association avec l'Union
Européenne. Ce dernier accord établira
progressivement le libre échange des produits
industriels à l'horizon 2012. Un autre accord de
libre-échange a été conclu avec les Etats- Unis en
2004 permettant l'accès immédiat en franchise de
droit pour 95% des biens industriels et de
consommation du Maroc sur une base de
réciprocité. L'accord conclu avec les États-Unis
devrait jouer un rôle moteur pour attirer les IDE.

Optimisation des flux et des procédures


2. Matrice des 5 forces de Porter :

Menace des nouveaux entrants :


YAZAKI travaille avec des clients leaders et dotés
d’une grande expérience (PSA, FORD, RENAULT
et NISSAN), ainsi elle a pu cumuler à son tour une
grande expérience sur le marché ce qui pose des
barrières à l’entrée des nouveaux entrants.

Pouvoir de
négociation des Pouvoir de
fournisseurs : négociation des
Concurrence clients:
Ce pouvoir
dans le secteur :
correspond à YAZAKI

P
leurs capacités à YAZAKI est Morocco – TFZ
influencer classée en 2ème possède quatre
l’industrie, en rang dans le clients : NISSAN,
terme de prix et secteur de câblage
FORD,
de qualité des automobile
RENAULT et
produits ou devancée par le
leader américain PSA.
services qu’ils
DELPHI et suivi Ces derniers ont
fournissent. Les par LEAR, LEONI
fournisseurs le pouvoir de
et SUMITOMO
peuvent être très négociation en
donc il y’a une
puissants, impactant les
concurrence direct
surtout pour les sur ce marché. prix, et ont une
produits de haut tendance à
de gamme s’intégrer vers
comme des l’amont.
composants
importants.

Pouvoir des produits de substitutions :


Les produits automobiles ne peuvent être remplacés
actuellement par des produits substituables, en effet
aucune menace de substituts à court terme.

Optimisation des flux et des procédures


Présentation Générale de la société
YAZAKI MOROCCO S.A

I. Vue générale sur les sociétés installées à la TFZ :

Pour chaque pays comme pour le Maroc, l'installation des zones franches présente
plusieurs avantages telles que l'exemption illimitée des droits de douane, l’exemption de
taxes pendant 5 ans puis 8,75% pour les 20 ans suivants, exemption illimitée sur la TVA,
l’annulation de restriction sur le capital, la possibilité de rapatriement et de convertibilité des
opérations en devises libres et la simplification des procédures douanières.

Au Maroc, parmi ces zones franches figurent la zone franche d’exportation de Tanger,
les zones franches dans Tanger Med Ksar el Majaz Melloussa 1 et 2, la zone franche de

P
Dakhla et de Laayoune, la zone franche de stockage des hydrocarbures Kebdana et Nador et
la zone franche d’exportation de Kénitra.

Par ailleurs, la Zone Franche de Tanger, gérée par la société TFZ, qui fait partie du
groupe TMSA, offre des avantages fiscaux très attractifs.

Créée en 1999, la Zone Franche d’Exportation de Tanger, est le plus important pôle
d'activités de la région Tanger-Tétouan avec plus de 522 entreprises68 de toutes tailles issues
d’investissements étrangers en provenance de l’Union Européenne, Etats-Unis d’Amériques,
le Maghreb et le Moyen.

L’investissement global réalisé par les opérateurs de TFZ est estimé à plus de 6,1
milliards DH avec l’emploi de presque 50 000 personnes par les opérateurs de la zone.

Tanger Free Zone s’étend actuellement sur une superficie de presque 500 ha69
comprenant une zone industrielle sous douane de 300 ha et 65 hectares de zone logistique
incluant un parc TIR (transport international routier), une station-service et une zone
d\'animation commerciale. Et autour de la TFZ, c'est toute une zone d'environ 60 ha qui est
dédiée à l'automobile, la Tanger Automotive City,

68 www.tangerindustrialfreezone.com
69 http://www.lejournaldetanger.com/article.php?a=2998

Optimisation des flux et des procédures


Suite à sa proximité de l'aéroport international de Tanger et bordée par l\'axe autoroutier
Marrakech-Casablanca-Rabat-Tanger, TFZ est une zone franche réservée aux entreprises
dont l'activité est orientée vers l'exportation.

Les activités des entreprises qui sont installée dans cette zone sont :

ʚ L'agro-industrie ;

ʚ Les industries textile et cuir ;

ʚ Les industries métallurgiques, mécaniques, électriques et électroniques ;

ʚ Les industries automobiles

ʚ Les industries chimiques et parachimiques ;

ʚ Les services liés aux activités visées ci-dessus.

P
Et parmi les opérateurs installés dans la zone on trouve :

ʚ Equipements automobiles : Yazaki, Sumitomo, Fujikura, Lear, Delphi, Polytech,


CIE Automotive, Trèves, Antolin….

ʚ Aéronautique : Souriau, Daher, Dion…

ʚ Electronique : Emdep, Tronico, Premo…

II. Présentation de YAZAKI Corporation :

1. Historique du YAZAKI Corporation :

YAZAKI est une multinationale japonaise, créée en 1929 par son père fondateur Mr.
Sadami YAZAKI.

Voici ci-dessous un historique regroupant les faits les plus marquants dans l’histoire de
YAZAKI GROUP :

 1929 : La fondation de YAZAKI par Mr Sadami YAZAKI ;

 1938 : YAZAKI ouvre sa première usine de câblage électrique ;

 1941 : Sadami YAZAKI ouvre YAZAKI à Tokyo ;

Optimisation des flux et des procédures


 1949 : La production du câblage automobile commence ;

 1959 : YAZAKI Parts Co., Ltd est fondée ;

 1963 : Ouverture du 1er point de vente en USA ;

 1979 : La production de la boîte de jonction commence ;

 1980 : YAZAKI EUROPE est fondée avec l’ouverture 1er bureau de vente en Europe
au Royaume Unis ;

 1981 : La production des connecteurs et de la fibre optique commence ;

 1986 : L’ouverture de la 1ère usine européenne au Portugal ;

 1987 : L’ouverture du 1er département de R&D en Allemagne ;

P
 1998 : YUK (YAZAKI United Kingdom) change de nom pour devenir YAZAKI
EUROPE LIMITED ;

 2003 : Ouverture du 1er pôle pour l’instrumentation avec OLED technologie (Organic
Light Emitting Diode) utilisé en masse production en Europe pour Aston Martin. ;

 2007 : YAZAKI reçoit le prix pour l’excellence dans l’entreprise familiale.

2. Activités de YAZAKI Corporation :

Ses activités principales sont :

 Le câblage ;

 La fabrication de composants électriques et instruments pour le secteur automobile.

Ses autres activités sont :

 La fabrication de fils et câbles électriques ;

 La fabrication de produits de gaz ;

 La climatisation.

Optimisation des flux et des procédures


Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grâce
au niveau de qualité / prix qu’elle offre. Elle compte, parmi ses clients, des sociétés de
réputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT,
TOYOTA, FORD, RENAULT…

Aujourd’hui, YAZAKI comptait sur les cinq continents (figure 9) :

 68 filiales;

 90 unités de production;

 35 centres de Recherche & Développement.

Figure 9 : YAZAKI dans le monde

Les objectifs principaux de YAZAKI Corporation sont :


P
 Satisfaire ses clients et ses employés.

 Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre coût en se basant sur la
créativité et l’esprit d’équipe.

 Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.

 Améliorer la communication et la motivation.

 Appliquer l’approche de gestion de qualité PDCA (Plan. Do. Check. Action).

Optimisation des flux et des procédures


 Cerner et résoudre les problèmes à l’origine.

 Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.

 Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition.

 Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble du


personnel.

III. Présentation de YAZAKI MOROCCO.SA :

En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel M. YAZAKI a fait honneur,
par l’inauguration de son site opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production
du câblage automobile, en présence de SM le Roi MOHAMMED VI.

Vu la performance de son personnel et les résultats réalisés depuis ses débuts, sa


certification par la maison mère et par plusieurs organismes de renommée mondiale,

P
YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a été transformée en mai 2003 en une
entité indépendante appelée YAZAKI MOROCCO S.A. Elle est fournisseur pour plusieurs
marques mondiales comme FORD, NISSAN, PSA et RENAULT.

1. Fiche signalétique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA :

α Fiche signalétique de YAZAKI Morocco.SA :

Le tableau ci-dessous, représente la fiche signalétique de la société YAZAKI


Morocco.SA.

Raison sociale YAZAKI MOROCCO S.A


Forme juridique Société Anonyme
Capital social 86.025.400 DHs Convertibles
Investissement 47 Millions Euros
Date de création 2000
Date de démarrage 2001
Activité Câblage Automobile
Superficie 50.000 m²
Effectif 3600
Registre de commerce 20521
Patente N° 50279338
Identification fiscale 04906347

Optimisation des flux et des procédures


N° d’affiliation à la
6555702
CNSS
LOT 101, Zone Franche d’exportation Aéroport,
Adresse
Tanger 90000 Maroc
Tél/Fax 0539399000
Fax 0539393448/0539393503
Site www.yazaki-europe.com

Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAI Morocco.SA

α Organigramme de YAZAKI Morocco.SA :

P
Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA

2. Activité et flux de production de YAZAKI Morocco :

YAZAKI Morocco.SA produit des faisceaux électriques pour le secteur automobile à


partir des fils électriques, des terminaux et des connecteurs. Elle fabrique des différentes
familles de faisceaux électriques pour voitures tels que :

 Faisceaux pour moteurs ;

 Faisceaux plafonniers ;

 Faisceaux portes ;

 Faisceaux planches de bord ;

Optimisation des flux et des procédures


 Faisceaux châssis ;

 Faisceaux airbags.

La matière première provient de différents fournisseurs (Autriche, France, Allemagne,


Italie et Japon). Elle est réceptionnée, contrôlée et stockée dans le magasin.

Les matières sont ensuite transférées à la zone de coupe. Dans cette zone, on retrouve
un processus automatisé qui consiste à la coupe des fils, le sertissage des terminaux et
l’insertion des bouchons. Ces opérations sont enchainées par celle du pré-assemblage, où les
fils passent par plusieurs machines (Shunk, twist, sertissage manuel....), et à la fin on retrouve
la dernière opération; le montage dans lequel se fait la liaison des circuits qui constituent le
faisceau électrique.

Les produits finis sont regroupés dans des palettes avec des quantités qui varient selon
la famille du produit fini. Ces palettes sont réceptionnées à la zone expédition et stockées

P
jusqu’à leur embarquement.

Le flux de production à YAZAKI Morocco est représenté par le schéma ci-dessous :

Figure 11 : Flux de production à YAZAKI Morocco.SA

Optimisation des flux et des procédures


Présentation du département logistique

I. Fiche signalétique du département logistique :

1. Fiche signalétique :

Le tableau ci-dessous représente la fiche signalétique du département logistique :

Intitulé du département Département logistique et gestion de production


Manager Mme. HARIT Hind
Effectif 119
Service Planning
Service Approvisionnement
Service Import - Export
Services
Service expédition
Service Achat

P
Service réception
Téléphone 05.39.39.90.00
Fax 05.39.39.34.48

Tableau 4 : Fiche signalétique du département logistique de YMO

2. Organigramme du département logistique:

La structure du département logistique reflète une vision de délégation et de séparation


de pouvoir sous la directive du manager logistique.

Manager
logistique

Raw Raw Renault_Ni


Warehouse Freight & PSA_Ford
Indirect Material Material ssan
& Customs& Production
Procureme Planning & Planning & System Production
Supermark outbound Control &
nt Procureme Procureme Supervisor Control &
et WHs Planning
Supervisor nt nt Planning
Supervisor Supervisor Supervisor
Supervisor Supervisor Supervisor

Figure 12 : Organigramme du département logistique de YMO

Optimisation des flux et des procédures


II. Objectifs du département logistique :

1. Objectifs des services planning et approvisionnement :

α Service planning :

 Optimiser l’utilisation des stocks ;

 Eviter le problème de stock sans usage surtout à long terme;

 Augmenter la capacité de remplissage des emballages ;

 Satisfaire à temps le besoin des clients ;

 Gérer les situations de dead stock et slow stock.

α Service approvisionnement – gestion de stock :

P
 Eviter les ruptures de stock ;

 Assurer un bon niveau de stock de sécurité ;

 Gérer les ordres d’approvisionnement ;

 S’assurer que les matières premières requises pour les opérations soient préparées et
livrées à la production dès l’apparition d’un besoin ;

 Eviter le recours à des opérations express engendrant des coûts premiums.

2. Objectifs des services magasin, expédition et import - export :

α Service magasin :

 Assurer la réception des matières premières dans les bonnes conditions en respectant les
normes de qualité ;

 Gérer les quais de déchargement;

 Alimentation immédiate des chaines de production en Matières premières et composants


dès apparition du besoin ;

Optimisation des flux et des procédures


 S’assurer du bon entreposage de matières premières et composants dans les zones
dédiées à ces derniers pour garder une bonne organisation du magasin.

α Service expédition :

 Améliorer le taux de remplissage des remorques ;

 Suivi des réclamations des clients ;

 Recevoir le matériel en provenance de la production et s’assurer de son entreposage


approprié selon les procédures en vigueur ou les instructions spéciales requises ;

 Suivre l’inventaire et commander le matériel requis pour l’emballage et l’expédition des


matériaux et produits;

 Participer activement au développement et au maintien du système d’inventaire

P
informatisé.

α Service import – export :

 Assurer le respect des délais des livraisons des produits finis aux clients ;

 Reduir le cout de transport ;

 Suivre des opérations de de dédouanements avec le transitaire et le transporteur ;

 Calculer et contrôler les couts de l’activité transport logistique ;

 Suivre les réclamations des clients, les causes et les engagements issus ;

 Planifier et suivre les opérations d’import et d’export d’une manière journalière.

III. Organisation des services au sein du département logistique :

1. Descriptifs des services planning et approvisionnement :

α Service planning :

Le planning est le service chargé des relations avec les clients de YMO, qui sont PSA,
NISSAN, FORD et RENAULT. Les opérations du service planning interviennent au niveau
de 14 projets et s’attend à 1 autre d’ici Juillet 2014 à savoir :

Optimisation des flux et des procédures


Projet existants

Projet Client Voiture Produit

A7 Tous les projets Plusieurs voitures Câble batterie

B9 PSA Citroën Berlingo Véhicule complet

M3 PSA Peugeot 307 Véhicule complet

M4 PSA Citroën Elysée Véhicule complet

W2 PSA Peugeot 508 Véhicule complet

X12C NISSAN Juke Engine + Boding


Engine + Celvoltage
X12G NISSAN Leaf
+ EGI
X11M NISSAN NV200 Véhicule complet

P
X61B NISSAN Pathfinder Doors

F91A NISSAN Cabstar Véhicule complet

B12L NISSAN Tiida Véhicule complet

X12K NISSAN E-NV200 Véhicule complet

B2YY FORD Ford Fiesta Engine

X52 RENAULT Dacia Véhicule complet

Nouveau projet
Projet Client Voiture Produit

HFE RENAULT Nouveau projet -

Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO.

Les principales opérations réalisées par le service planning sont présentées comme
suite :

Optimisation des flux et des procédures


- Réception des commandes :

Comme on a déjà cité auparavant, les commandes sont des prévisions à long terme allant
jusqu’à 6 mois dans certains cas et qui subissent plusieurs mises à jour mensuelles,
hebdomadaires et journalières.

- Traitement des commandes :

Une fois les commandes sont reçues, elles sont soigneusement analysées par les
planificateurs pour détecter les éventuelles anomalies concernant les références ou les
quantités. Les analyses menées se base surtout sur des comparaisons des :

 Commandes reçues avec celles préalablement émises par le client par EDI ou mail,

 Commandes reçues avec les programmes de production préalablement émis par le


client.

P
Les commandes reçues sont analysées afin d’identifier le type de la commande et sa
périodicité. Certes, il existe plusieurs types de commandes en fonction du stade du projet.

 Prototype : Cette commande concerne les produits des projets en phase de préparation.

 Mass production : Elles représentent les commandes qui signalent le démarrage effectif
de la production en série.

Ainsi, pour ce qui est de périodicité des commandes, elle concerne l'ensemble des types
de commandes et plus particulièrement la production en série vue sa régularité et son
importance. Il existe trois périodicités de commande :

ʚ La mensuelle: Reçue régulièrement durant la moitié du mois. Cette commande


comporte les prévisions des quatre mois à venir (du M au M+4). La commande
mensuelle du mois prochain permet de mettre à jour les prévisions déjà reçues.

ʚ L'hebdomadaire: Reçue généralement deux semaines en avant. Cette commande


permet aux planificateurs de mettre à jour les prévisions existantes.

ʚ La ferme: Servant à confirmer le besoin du client pour une date précise.

A partir de ces commandes le responsable planifications peut définir les quantités qui
doivent être produites pour assurer les livraisons des commandes clients en respectant le

Optimisation des flux et des procédures


niveau de stock de sécurité requis et permet d’établir le "Capacity Plan" pour définir les
besoins en main d'œuvre et les heures à produire pour les jours et mois à venir. Ce document
est communiqué à l'ensemble des départements pour planifier les actions nécessaires pour
garantir la production

Au cas où une anomalie est détectée, le client doit être contacté. Néanmoins, dans le cas
de changement significatif de quantité par rapport aux prévisions préétablies, le client est
contacté pour la confirmation de la commande. Etant sûr de leur conformité, les commandes
sont lancées sur le système XPPS.

- Lancement du MRP :

Le MRP est un outil de gestion qui permet de calculer le nombre exact de produits
devant être produits pour la satisfaction d’une commande, tout en prenant en compte les
niveaux de stocks de produits finis et de matières premières existants et la consommation en
matières de chaque câble.

P
Ainsi, un MRP est dressé une fois jour pour connaître pour mettre à jour le besoin net
à produire sur la base des dernières commandes réceptionnées et pour déterminer le besoin
en matière première nécessaire pour la production.

En se basant sur le résultat du MRP, les OFs (ordres de fabrication) sont lancés pour
permettre le lancement de la production, l'impression des étiquettes 'Odette' pour
l'identification de l’emballage des produits finis et la consommation des matières premières
sur système.

- Etablissement du plan de production :

Pour concrétiser le MRP, un plan de production journalier est établi contenant les
références ainsi que les quantités à produire, pour être ensuite communiqué aux autres
départements concernés.

Dans le cas où une anomalie est détectée dans la qualité des câbles, un plan de rework
est élaboré pour programmer la réparation. D’autres parts, lors de la phase de prototype le
service planning élabore un plan prototype.

Optimisation des flux et des procédures


- Contrôle de stock des Produits Finis :

Le responsable planning est amené à effectuer un contrôle des stocks pour vérifier la
disponibilité des câbles en magasin. Dans le cas où il y aura une insuffisance de stock ou
retard dans la production, le responsable planning doit agir pour résoudre le problème.

Après la vérification, le magasinier repère les lots et les prépare et les scanne pour les
signaler dans le système.

Après l'intégration des envois dans le système, le responsable planning imprime les
factures. Elles sont émises au service transport pour la constitution des dossiers d'export. Le
responsable planning coopère avec le service transport pour vérifier s'il y a un éventuel
problème concernant le moyen de transport utilisé.

- Préparation du plan d’embarquement :

Arrivée la date de l’embarquement, un plan d’embarquement est émis au service

P
expédition pour préparation des livraisons.

α Service approvisionnement – gestion de stock :

Le service approvisionnement a pour objectif de procurer à l’entreprise les matières et


fournitures qui respectent les critères de qualité exigés par les services demandeurs dans les
quantités nécessaires, aux meilleurs coûts et dans les délais demandés, puis de veiller à la
bonne conservation des produits stockés.

Les fournisseurs relatifs aux deux types d’achat; achat de la matière première et achat
d’équipements, sont exigés par YMO dont le siège est au Japon, à contrario des achats divers
qui peuvent faire l’objet d’une étude de marché afin de déterminer les meilleurs fournisseurs
satisfaisants le rapport qualité, prix et délai de livraison.

- Réception de la commande des planificateurs :

En se basant sur les commandes des clients intégrées par les planificateurs dans le
système XPPS et en se basant sur la proposition du MRP tournés, les approvisionneurs
élaborent les commandes de matières premières et composants tout en prenant en
considération le niveau de stock en matières premières et composants existant à YMO.

Optimisation des flux et des procédures


- Emission de la commande au fournisseur :

Les commandes sont émises par EDI aux fournisseurs utilisant un système compatible
avec XPPS ou sous format PDF.

Il est évident que le fournisseur n’accepte pas toujours les délais proposés par YMO,
parfois il pourrait bien proposer une date de livraison postérieure à celle qui est sollicitée,
dans ce cas-là, une analyse bien détaillée de la proposition doit être menée pour pouvoir
prendre ensuite la bonne décision : accepter le délai ou chercher un compromis qui peut être
soit une anticipation du délai, ou bien le recours à une livraison partielle, de façon à garantir
la continuité de la production.

Ensuite, le fournisseur contacte le responsable import qui va procéder à la réservation


de la remorque dans le site web du transporteur (opération nommée le booking) tout en
déterminant le volume, le poids, la destination, la date de sortie des produits.

P
2. Descriptifs des services magasin, expédition et import-export:

α Service magasin :

Avant de donner une description de l’activité du service magasin, il faut noter qu’il
existe différents types de stock au sein de YMO à savoir :

 Stock MP : Zone de stockage principale dédiée à la matière première de tout type ;

 Stock P1: Stock disposé dans le super marché et les chaînes ;

 Stock IP: Stock destiné à être inspecté se trouvant dans la zone d’inspection ;

 Stock MIN: Stock mort ;

 EP: Stock prototype, demandé par l’ingénierie ;

 E1: Stock à expédier;

 I3: Stock de sous-traitant.

Optimisation des flux et des procédures


- Arrivée de la marchandise commandée à YMO :

Après l’arrivée de la remorque au quai et le contrôle des documents de transport, les


magasiniers procèdent à l’enlèvement des palettes de la remorque ainsi qu’à la vérification
de l’état apparent de la charge (emballage et conditionnement), que ce soit à l’intérieur
comme après la décharge du véhicule.

- Stockage et inspection :

Après le déchargement des marchandises commandées des remorques, les palettes sont
déposées dans la zone de réception pour être contrôlées et séparées en fonction de leurs
familles. Ce contrôle consiste à vérifier les références et quantités des articles reçus pour les
comparer avec les données figurant sur les factures, tandis que la séparation se fait en
fonction de la nature des articles : Zone files, connecteurs, terminaux…

Une fois la décharge de matériaux est effectuée, vient l’étape de la saisie qui se compose

P
de deux opérations :

 L’attribution du numéro de lot : Suite à la réception des factures de la part du


conducteur (papier) ou du service Import/Export (EDI), le magasinier attribut à chaque lot
(facture) un numéro séquentiel.

 Saisie des factures : Il existe trois types de saisie de factures selon le fournisseur :

ʚ Manuelle : Le responsable saisie reçoit les factures du service transport et saisie


dans l’XPPS l’ensemble des données de la marchandise reçue (Date, réf
composant, quantité, fournisseur, n° BL ou facture) ;

ʚ Macro : Le responsable saisie reçoit les données des commandes de la part du


service Import/Export contenant toutes les informations se trouvant dans les
factures. Ces données sont transférées dans une base de données en y intégrant
le numéro de lot. Par la suite, le macro est exécuté pour l’exportation des données
en XPPS ;

ʚ EDI : Les données étant déjà saisies sur système, le magasinier recherche le
numéro de facture sur la liste des EDI pour intégrer le numéro de lot.

Optimisation des flux et des procédures


Après l’organisation des palettes dans la zone de séparation et la saisie de la séquence
des lots sur la palette, les magasiniers contrôlent les quantités respectives et impriment les
étiquettes à fur et à mesure du scanne de chaque boite.

Si sur l’étiquette figure la lettre Y, les lots doivent être déposés dans la zone inspection
matérielle. Après vérification et le OK inspection, le matériel est remis au magasin pour être
ensuite classés dans des étagères.

En ce qui concerne les sorties des matières premières et composants, YMO utilise
deux méthodes de gestion de stock :

ʚ Sortie sur commande : Ce type de sortie est utilisé pour alimentation du


supermarché selon le FIFO pour les composants. Les commandes sont passées
par le scanne des articles étant en quantité minimum. Ces articles sont
communiqués au magasinier du stock pour leur enlèvement des étagères. Aussi,
les articles à expédier ou à faire déplacer à un autre stock.

P
A noter que chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en
respectant des heures fixes.

ʚ Sortie selon système KANBAN : ce type de sortie est utilisé pour l’alimentation
de la coupe en files et les chaînes en composants.

A signaler que les mouvements de sortie de stock sont tous enregistrés sur système par
le scanne des quantités sortantes vers tous les autres magasins pour signaler la localisation
des articles et mettre à jour le stock.

α Service expédition :

L’expédition du produit fini est la dernière opération effectuée dans la chaine logistique
interne à YMO. Le produit fini est réceptionné, contrôlé (Etat extérieur de son emballage),
scanné et classé dans un emplacement dans la zone, en attente de son embarquement.

La zone expédition à YMO se divise en quatre zones :

 La zone de réception : où le produit fini est réceptionné et scanné par le magasinier de


la zone.

Optimisation des flux et des procédures


 La zone de stockage : où sont stockées les palettes des produits finis. Cette zone
comprend deux formes de stockage: Stockage en pile et en rayonnage. Le produit fini est
stocké par projet et par destination.

 La zone de packaging : où quelques types d’emballages de produit fini sont conditionnés


(filmés) pour être ensuite soit stockés ou chargés directement dans la remorque.

 La zone de préparation : où sont classées les palettes en attente d’embarquement.

Le plan d’embarquement considéré comme un document clé pour l’expédition contient


les détails suivants : Référence, niveau du chargement, date de livraison, quantité, type
capacité et numéro de caisse, … D’une part il sert au responsable de l’expédition comme
élément identifiant des caisses à collecter et pour s’assurer de l’existence réelle des caisses
dans l’expédition. Il est toujours envoyé par le service planning au service expédition.

Les autres détails des activités de ce service seront traités ci-après.

P
α Service import – export :

- Organisation des transports :

Après avoir sélectionner le transitaire/transporteur désigné pour les opérations


Import/Export relatives à un trajet déterminé, le service doit lui transmettre par mail, les
coordonnées de chaque fournisseur/client, et ce, afin de coordonner les opérations de
transport/transit.

- Les opérations d’importation :

Le service d’import/export reçoit de l’expéditeur par mail les informations sur


l’enlèvement, la sortie des marchandises des fournisseurs avec la prévision de la date
d’arrivée. Cette information est transmise à la Réception de Matériaux.

Dans le cas d’une commande urgente, sollicitée par un autre département/service, le


service Import/Export devra en avertir le transitaire/transporteur et prendre les mesures
nécessaires afin que cette commande soit réceptionnée à la date souhaitée.

Dans le cas de retard causé par le transitaire/transporteur, celui-ci doit prendre la


responsabilité de trouver une alternative de façon à minimiser ce retard, tout en assumant les
coûts inhérents.

Optimisation des flux et des procédures


- Les opérations d’exportation:

Dans le cas d’exportation de marchandises, le service Planning doit fournir au service


Import/Export un programme hebdomadaire et journalier des exports. En se basant sur les
informations transmises, le service Import/Export procède à la mise en place des moyens de
transport.

Avant chaque exportation le service expédition fournira au service Import/Export la


facture. Ce dernier, et sur la base des informations contenues dans la facture (nombre de
volumes, poids brut, poids net, nombre de pièces) doit préparer les documents de transport
qui seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant l’envoi de façon à garantir
l’arrivée des marchandises à destination dans les meilleures conditions.

Les autres détails des activités de ce service seront traités ci-après.

Optimisation des flux et des procédures


Aspect
Pratique du projet

P
α Chapitre 1 : Synthèse du cahier des
charges du projet
α Chapitre 2 : Evaluation des
procédures existantes au sein du
service import - export
α Chapitre 3 : Conception et mise en
place d’un manuel de procédure pour
le service

Optimisation des flux et des procédures


Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet

I. Contexte du projet :

Dans le cadre de notre formation, nous sommes amenés à effectuer un stage d’une durée
de 3 mois au minimum dans une entreprise, encadré par un tuteur professionnel et un tuteur
enseignant pédagogique.

Ce travail s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études en vue d’obtenir le diplôme

P
Bac + 5 de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, option Commerce
International.

Ainsi, et en concertation avec mes deux tuteurs, professionnel et pédagogique, on s’est


mis d’accord sur la thématique suivante : « Optimisation des flux et des procédures du
département logistique » de YMO.

La réalisation de ce projet va toucher deux services du département logistique : le service


import - export - transport et le service expédition, tout en prenant en considération les
interactions entre ces services et les autres services du département à savoir : le service
planning, le service approvisionnement – gestion de stock et le service magasin.

Ce projet permettra va nous permettre de consolider nos acquis théoriques par la


confrontation des problématiques réelles dans un contexte professionnel, de s’habituer à
travailler dans des situations réelles, ce qui nous permettra d’intégrer le milieu professionnel,
de développer l’esprit d’initiative et le sens de responsabilité.

Le volet pratique de ce projet sera concentré sur l’amélioration des interactions entre les
processus, dans le but d’optimiser la circulation des flux physiques et d’informations pour
créer une synergie dans le Supply Chain, tout en restant en adéquation avec la réalité de
l’entreprise et son contexte organisationnel.

Optimisation des flux et des procédures


II. Objectifs du projet :

Le diagramme Bête à Cornes ci-dessous exprime le besoin du département Logistique


à YMO.

Sur quoi agit-il ?


A qui rend-il service ?

YMO, Flux, procédures,


Département logistique, Reporting,
Service import – export Manuel des procédures

ʚ Etude et analyse des différentes procédures existantes ;


ʚ Détection des procédures non encore formalisées ;
ʚ Formalisation et modélisation des procédures et documents de travail

P
utilisés ;
ʚ Optimisation des flux et des procédures du service import – export ;
ʚ Analyse des reportings

Dans quel but ?

ʚ Avoir une visibilité claire des activités réalisées au sein du


service à travers la création d’un manuel de procédures
formalisé et intégré dans le système interne de YMO ;
ʚ Optimisation des flux et des procédures du service import -
export ;
ʚ Mise à jour des reporting utilisés au sein du service pour
éviter les problèmes de redondances et minimiser les tâches
réalisées par les personnes qui travaillent au sein du service.

Figure 13 : Le diagramme Bête à Cornes

Optimisation des flux et des procédures


Ainsi, les objectifs et activités qui ont été mis en place pour la réalisation de ce projet se
déterminent comme suite :

Objectifs Activités pour atteindre les objectifs


Collecte des informations ʚ Diagnostic des processus logistiques ;

théoriques sur l’approche ʚ Méthode d’optimisation des processus ;

processus ʚ Outils d’amélioration des processus ;

ʚ Collecte des informations relatives aux procédures (façons

Cartographier les de faire des opérations) au sein de YMO ;

processus/procédures ʚ Cartographier les processus correspondants à l’état actuel ;


ʚ Repérer les dysfonctionnements.

Amélioration / optimisation ʚ Apports et points d’amélioration ;


des interactions entre les ʚ Présentation des résultats.
processus

P
Tableau 6 : Objectifs et activités du projet

III. La stratégie de conduite du projet :

Nous avons procédé à la collecte des informations dont nous aurons besoin pour le bon
déroulement de notre projet. Ce qui nous a amené à utiliser différents outils pour recenser
toute information jugée importante dans ce cadre ; parmi lesquels :

 Le Brainstorming qui est une technique de réactivité et de génération d’idées qui


stimule la réflexion créative. Cette technique était présente dès le démarrage de notre projet,
et ce, pour produire le plus d’idées possibles sur notre projet.

A partir des idées générées précédemment, nous avons procédé à une décomposition du
travail, élaborer les phases du projet et les valider une autre fois avec nos encadrants:
pédagogiques et professionnels.

 L’entretien (l’interview) : Notre interview était réalisé avec les différents acteurs du
département logistique dont les informations sont prises à la source.

Optimisation des flux et des procédures


Acteurs du projet

I. Maître d’œuvre :

La filière Commerce International de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de


Tanger, représentée l’étudiante: Mlle. EL Maski Sanae.

II. Maitre d’ouvrage :

Le département logistique de YMO représenté par M. BENALI Ahmed.

α L’équipe du projet :

Pilotage du projet

BENALI AHMED

P
Superviseur import - export

WAHBI Adil
Cordinateur expédition

Resp. Resp. Resp. Resp. Resp. Resp. Resp. EL MASKI


import export premium facturation planning approv. système Sanae

Intervenants au projet Acteur du projet

Figure 14 : Equipe du projet

III. Tuteur pédagogique :

M. BELAMHITOU Mahmoud, Professeur – chercheur à L’ENCG Tanger.

Optimisation des flux et des procédures


Contraintes du projet

La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes détaillées


ci-dessous, elles sont de trois types :

I. Contraintes pédagogiques :

 Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;

 Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;

 Acquérir de nouvelles connaissances techniques.

II. Contraintes temporelles :

 Rendre le livrable du travail réalisé à des dates précises.

P
III. Contraintes de réalisation :

 Acquérir les données et les informations nécessaires ;

 Coïncidence de la période de stage avec la période des audits internes et externes ;

 Indisponibilité des encadrants dans certains temps à cause de la charge du travail.

Optimisation des flux et des procédures


Compréhension de l’organisation actuelle
du travail au sein du service
transport – import – export
I. QQOQCP du service transport – import – export :

P
Département
logistique,
service transport
import export de
YMO
Pour satisfaire le
Assurer les
besoins internes
opérations
de YMO et le
d'importations et
besoin externe
d'exportations des
des clients et
marchandises
fournisseur

A travers le suivi
rigoureux des
opérations Au sein de YMO
d'import et export vers des clients et
et la veille au des fournisseurs
respect des délais internationaux
clients et
fournisseurs 6/7, 24/24
lorsqu'il s'agit
d'une opération
d'importation ou
d'exportation

Figure 15 : QQOQCP du service import - export

Optimisation des flux et des procédures


II. Procédures existantes au sein du service :

La chaine logistique au sein de YMO s’intéresse à tous les maillons depuis la réception
la commande jusqu’à sa livraison au client final.

Le service Import – Export est considéré comme l’un des services les plus importants
au sein du département logistique puisqu’à travers ce derniers, qu’il y’aura une possibilité
de recevoir et d’envoyer les marchandises commandées.

Les procédures qui ont été déjà créées au sein du service sont ceux d’importation
normale, exportation normale et expédition, à savoir :

1. Procédure d’exportation et d’importation:

α Procédure d’exportation :

La procédure d’exportation commence par la préparation des produits finis à expédier

P
par le département production et les remet au service planning / expédition pour emballage
et chargement dans les camions.

En se basant sur ces entrées en stock, le service planning / expédition procède à la


facturation et l’envoi de ces facture au service import – export. Ce dernier, et sur la base des
informations contenues dans les facture (nombre de volumes, poids brut, poids net, nombre
de pièces) prépare les documents de transport et les marchandises à expédier.

Les documents de transport seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant


l’envoi de façon à garantir l’arrivée des marchandises à destination dans les meilleures
conditions.

Pour chaque opération d’export est élaboré un Processus Exportation où sont jointes les
factures et documents correspondants à l’envoi et à chaque PE est attribué un numéro
séquentiel, selon la date du registre.

Et après réception des factures de transports et transit, le responsable facturation les


associe PE correspondants et procède à la confirmation en se basant sur les cotations
accordées avec les transitaire/transporteur.

L’annexe 1 présente la procédure sous forme de logigramme.

Optimisation des flux et des procédures


α Procédure d’importation :

La procédure d’importation débute par la passation de commande par le service


approvisionnement – gestion de stock en fonction de la proposition MRP et informe le
service import – export. Tout en respectant les délais contractés, les fournisseurs préparent
les marchandises commandées par les approvisionneurs, pour que le transporteur
(SCHENKER) procède au Pick-up dans les entrepôts de consolidation

Après le Pick-up des marchandises chez tous les fournisseurs, le transporteur rassemble
tous les marchandises dans son entrepôt de consolidation, et procède au chargement et part
vers YMO, et met dans sa base de données le Loading-list ainsi que les factures des
fournisseurs accompagnant la livraison.

Lorsque le camion arrive à sa première frontière douanière pour sortir du territoire


européen, le transitaire à algeciras reçoit le plis du camion du transporteur, procède au

P
dédouanement de la marchandise et remet le plis et le connaissement de la compagnie
maritime. De même, il envoie une copie du connaissement au transitaire à Tanger Med pour
anticipation de la déclaration douanière. Ce dernier, vérifie la conformité de la facture avec
le connaissement et établie la déclaration douanière.

Une fois le camion arrive à Tanger Med pour passer le dédouanement au niveau du port,
le transitaire reçoit le plis du camion du transporteur et procède au change du connaissement
auprès de la compagnie maritime et à la taxation du camion auprès de TMSA

L'Inspecteur de la douane remet au transitaire la mainlevée du camion en cas du code


Vert. En cas du code Rouge (Visite), l'agent douanier procède au déplombage du camion,
vérification et Replompage.

Le transitaire remet la mainlevée au transporteur pour sortir du Port Tanger Med. A


l'arrivée du camion à la TFZ, l'agent de transit remet aux agents douaniers et de sécurité de
la TFZ la mainlevée de la marchandise et décharge la marchandise à YMO.

L’annexe 2 présente la procédure sous forme de logigramme.

Optimisation des flux et des procédures


2. Procédure d’expédition:

La procédure de l’expédition commence par la réception des caisses des produits finis
de la part du distributeur de la production qui seront scannées pour alimenter le stock (E1)
en produits fini.

Si un problème est détecté lors du scan (ex: caisse avec OF supprimé, caisse incomplète,
transaction erronée, …), une analyse & communication du problème au service concerné est
indispensable et ce par le biais d'un communiqué de problème interne. Les caisses en
question seront identifiées et séparées des autres caisses (mises dans la zone de suspension).

Après résolution du problème par le service concerné, les caisses seront stockées dans
leurs emplacements prédéfinis par client & destination

Suite à la réception du Pick-list et plan d'embarquement du service planification, les


opérateurs de l'expédition procèdent à la préparation des produits pour embarquement et ce

P
par un premier scan des produits devant être livrés et les regroupent par destination. Et
procèdent à un deuxième scan pour confirmation.

Lors de l’arrivée du camion au quai pour chargement, l’opérateur de l’expédition


procède à la vérification du camion à savoir son état à l'aide d'un Check-list une fois chaque
six mois selon le planning. Cette vérification peut être faire d'une récurrence hebdomadaire
tout dépend de l'état de la remorque. Si aucun problème n’apparait dans le camion,
l’opérateur procède au chargement des caisses dans le camion tout en respectant
l'identification des caisses par destination dans le cas d'un camion pour plusieurs destinations
et confirme les envois sur système.

L’annexe 3 présente la procédure sous forme de logigramme.

III. Documents de travail utilisés au sein des services concernés :

1. Documents du service import – export :

Plusieurs documents sont utilisés au sein du service import – export :

- Loading plan : Un fichier Excel qui permet la communication du plan


des exportations hebdomadaire, il se prépare chaque fin de semaine (Vendredi
matin) pour les exportations de la semaine suivante.

Optimisation des flux et des procédures


- Transport request : Un fichier Excel qui permet la communication
du plan des exportations journalier actualisé.

- TFF : Un fichier Excel qui permet de faire un suivi des statuts des
remorques jusqu’à livraison.

- Loading-list : Un fichier Excel qui permet de déterminer les


références qui doivent être chargées dans chaque remorque

- EUR1 : Un document qui permet aux remorques venant du Maroc de


circuler dans les territoires européennes.

- CMR : Une convention relative au contrat de transport international


de marchandise par route.

- Bulletin de sortie TFZ : Un document qui permet à la remorque de

P
sortir de la Zone Franche de Tanger.

- B/L : Bill of Lading ou bon de chargement, est le document


matérialisant le contrat de transport maritime conclu entre le chargeur et le
transporteur maritime. Il est également un titre représentatif des marchandises.

- Liste de colisage : Une liste qui représente en détail les informations


sur les marchandises à expédier dans un envoi.

- LTA : Une lettre de transport aérien est un document de transport de


marchandises constituant le contrat de transport. En anglais, elle est abrégée
en AWB (pour Air Way Bill).

L'exemplaire de chacun de ces documents figure dans l’annexe 4.

2. Document du service expédition :

On utilise le plus souvent au sein du service expédition les documents suivants :

- Pick-liste : Un document imprimé récapitulant les commandes d’un


projet à livrer pendant un intervalle de temps donné.

Optimisation des flux et des procédures


- Liste des urgences « Emergency Plan » : Un document imprimé
précisant les quantités des références à livrer en urgence lors d’un embarquement
donné.

- Fiche d’expédition : Un document en papier accompagnant


spécifiquement un embarquement. Chaque fiche est porteuse d’informations , en
particulier : la date d’expédition, la destination, la matricule de la remorque, le
numéro de facture, le nombre de volumes chargés, etc...

- Feuille de chargement : Un document en papier servant au suivi et au


contrôle de chaque embarquement. Elle contient la quantité de chaque type
d’emballage chargé dans chaque position de la remorque (26 positions en total).

- Truck density : Un fichier Excel qui permet de calculer le taux de


remplissage des remorques selon les destinations, à savoir qu’il ne faut pas expédier
une remorque avec pourcentage de remplissage inférieur à 90%.

P
L'exemplaire de chacun de ces documents est à l’annexe 5.

Optimisation des flux et des procédures


Proposition des analyses
pour détection des anomalies

I. Analyse Benchmarking :

Pour créer des flux, des processus et un manuel de procédures conforment aux normes
déterminées par le département qualité, et pour respecter les normes des 5S, il s’est avéré
important d’effectuer des analyses de l’existant au sein du service pour détecter les lacunes.

La première analyse faite est celle du Benchmarking. En fait, c’est une technique
de marketing et de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de
gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le
meilleur. Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur
le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de

P
leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent. On distingue généralement
4 types d’analyses Benchmarking.

Pour ce qui est de notre cas, nous avons constaté qu’il est difficile d’avoir accès aux
informations concernant les manuels de procédures des départements logistiques des
sociétés de câblage Leader sur le marché comme Delphi, Lear ou Leoni.

C’est pour cela, nous avons adopté une analyse Benchmarking Interne, en effectuant
une comparaison par rapport au département respectant le plus les normes 5S et les normes
qualité et considéré comme le département le plus organisé à YMO à savoir le département
qualité.

Néanmoins, vu que l’activité du département qualité et totalement différente à celle du


département logistique, notre analyse Benchmarking Interne se concentrera surtout sur le
côté forme des procédures et flux élaborés.

L’analyse Benchmarking interne passe par 4 étapes principales à savoir :

 Planification ;  Intégration ;

 Analyse ;  Action.

Notre analyse Benchmarking interne est représentée comme suite :

Optimisation des flux et des procédures


1. Phase de planification :

Au cours de la phase de planification, 3 éléments principaux doivent être déterminés :

Sur quoi porte l'analyse:


Comparaison de forme entre les
procédures du département qualité
et celles du service import - export

Planification

Partenaires potentiels: Une méthode pour collecter les


Superviseur système - qualité informations:
Superviseur import - export Entretien

P
Figure 16 : Phase de planification de l’analyse Benchmarking

2. Phase d’analyse :

Dans ce stade, il faut déterminer les écarts de performance entre les formes des
procédures et ce en se basant sur une examinassion des procédures et du manuel de
procédures du département qualité.

L’analyse montre que le département qualité opte pour une forme unique et formalisée
pour toutes ses procédures, utilise la manière la plus simple et claire pour la présentation des
logigrammes et flux, dans des documents Excel sans utilisation de programmes spécialisés
dans le dessin des logigrammes (comme le programme Visio).

Le principal écart apparait dans le côté simplicité de présentation du logigramme qui


facilite sa lecture, ainsi que la manière formelle et unifiée dont le manuel est proposé.

Ainsi 4 symboles sont utilisés :

 = Activité qui permet de déclencher un processus ;

 = Tâche réalisée ;

Optimisation des flux et des procédures


 = Test ou choix logique ;

 = Flux et circulation de l’information.

3. Phase d’intégration :

Dans cette phase, il faut communiquer les résultats de l'analyse et obtenir un accord de
la part des supérieurs hiérarchiques, également il faut établir des objectifs pour appliquer les
changements à faire.

De ce fait, nous avons communiqué les résultats de l’analyse Benchmarking Interne aux
acteurs de l’analyse à savoir le superviseur import – export et le superviseur système qualité
qui ont confirmé à leurs tour les résultats de l’analyse et ont donné leurs accords sur notre

P
objectif visé pour la formalisation des flux et des procédures du service import – export en
s’inspirant du modèle des flux et des procédures du département qualité.

4. Phase d'action :

Dans cette dernière phase, nous avons élaboré un plan d'action pour la réalisation de
notre objectif visé pour la formalisation des flux et des procédures du service import – export
en s’inspirant du modèle des flux et des procédures du département qualité, de même, un
calendrier pour la réalisation de cet objectif a été élaborer (voir figure de planning du projet).

II. Analyse Cartographique :

La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une
entreprise, d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation.

Cette analyse va nous offrir une vue globale du fonctionnement du service import -
export. Elle permet de visualiser ses procédures et leurs interactions et de mettre en évidence
la finalité des activités.

La cartographie du service entame par la détection des inputs qui permettent de


déclencher l’activité du service à savoir l’apparition d’un besoin chez le client ou dans la
chaine de production.

Optimisation des flux et des procédures


Une fois les inputs sont déterminer, et pour aboutir à la satisfaction de ces besoins, il
faut préciser les services concernés par l’opération et leurs interactions Les différents
services concernés sont : le service import – export, le service planning, le service
approvisionnement – gestion de stock, le service expédition et le service magasin.

Leurs interactions vont permettre d’arriver à l’enchaînement d’un ensemble de


procédures et ce pour finir par la satisfaction du besoin.

La cartographie du service import – export peut être présentée comme suite :

Procédures :
α D’import ;
Planning Approv.
α D’export ;
α D’expédition ;

P
α Apparition du α Des opérations
besoin chez le Export Import express ;
client ; α De l’interaction
entre le planning et
α Apparition du l’export ;
besoin chez la Express Facturation
α De l’interaction
chaine de entre l’import et
production. l’approv. ;
Expédition Réception α Préparation et
validation des
rapports de coûts de
transport.

Satisfaction du besoin

Figure 17 : Cartographie du service import – export

III. Résultat des analyses : détection des processus non encore formalisés

D’après les 2 analyses faites, nous avons pu conclure que pour l’optimisation des flux
et des procédures du service, il faut prendre en considération un ensemble de mesures à

Optimisation des flux et des procédures


respecter quel que soit au niveau de forme (en s’inspirant de l’analyse Benchmarking) ou au
niveau du fond (en se basant sur l’analyse cartographique).

De même, ces analyses nous ont permis de détecter des opérations faites au sein du
service qui ne sont pas encore formalisées sous forme de logigramme :

 Pour les opérations d’importation:

ʚ Procédure d’import par voie maritime ;

ʚ Procédure d’interaction entre le service import et le service approvisionnement.

 Pour les opérations d’exportation:

ʚ Procédure d’export : Cas du client YMM ;

ʚ Procédure d’export : Cas du client Renault ;

ʚ Procédure d’interaction entre le service export et le service planning.

P
 Pour les opérations express :

ʚ Procédure d’export express ;

ʚ Procédure d’import express.

 Pour les opérations d’expédition :

ʚ Procédure d’expédition : Cas du client Renault ;

ʚ Procédure du traitement de cas d’arrivée des marchandises endommagées aux


clients ;

ʚ Flux de l’inventaire de l’expédition ;

ʚ Flux d’entrée des caisses à l’expédition ;

ʚ Flux de sortie des caisses de l’expédition pour Rework.

 Pour les opérations de facturation :

ʚ Procédure de préparation et validation des rapports des opérations regular ;

ʚ Procédure de préparation process des opérations premium ;

ʚ Procédure de validation des rapports des opérations premium.

Optimisation des flux et des procédures


Pour pouvoir remédier à ce besoin, 3 actions doivent être mise en place :

 Création et simplification des procédures ;

 Modification et amélioration des procédures existantes ;

 Minimisation des tâches dans les procédures existantes.

Optimisation des flux et des procédures


Création et proposition des changements
pour optimisation des processus

I. Création des procédures :

En se basant sur les résultats des 2 analyses menées, la première intervention qui doit
être faite est celle de création et simplification des procédures. Il s’agit de générer des
procédures formalisées pour des activités qui sont faites au sein du service.

De ce fait, les procédures qui doivent être crées sont les suivants :

 Pour les opérations d’importation :

ʚ Procédure d’import par voie maritime ;

ʚ Procédure d’interaction entre le service import et le service approvisionnement.

P
 Pour les opérations d’exportation :

ʚ Procédure d’export : Cas du client YMM ;

ʚ Procédure d’export : Cas du client Renault ;

ʚ Procédure d’interaction entre le service export et le service planning.

 Pour les opérations express :

ʚ Procédure d’export express ;

ʚ Procédure d’import express.

 Pour les opérations d’expédition :

ʚ Procédure d’expédition : Cas du client Renault ;

ʚ Procédure du traitement de cas d’arrivée des marchandises endommagées aux


clients ;

ʚ Flux de l’inventaire de l’expédition ;

ʚ Flux d’entrée des caisses à l’expédition ;

ʚ Flux de sortie des caisses de l’expédition pour Rework.

Optimisation des flux et des procédures


II. Modification des procédures existantes:

La deuxième intervention qui doit être faite est celle de modification des procédures
existantes à travers l’amélioration de la façon d’exécuter une activité et leurs mises à jours
avec ce qui se faite réellement dans le service. Cette modification concerne 3 procédures qui
sont les suivants :

 Procédure d’importation par voie routière ;

 Procédure d’exportation par voie routière ;

 Procédure d’expédition.

III. Minimisation des tâches dans les procédures :

La troisième intervention concerne la réduction des tâches réalisées dans les procédures
pour permettre au service d’éviter la redondance des activités et la perte de temps dans la

P
refaite des activités qui peuvent être réalisées d’un manière optimale. Cette modification
concerne 3 procédures qui sont les suivants :

 Procédure de préparation et validation des rapports des opérations regular ;

 Procédure de préparation process des opérations premium ;

 Procédure de validation des rapports des opérations premium.

Optimisation des flux et des procédures


Section import - export
I. Création et actualisation des procédures d’importation :

1. Procédure d’import par voie routière :

α Objectif général de la procédure :

La gestion des relations avec les fournisseurs constitue le pilier sur lequel se base YMO
puisqu’il lui permet d’être reconnu comme le meilleur fournisseur vis-à-vis de ses clients.
Les matières premières et composants qui entrent dans la production de YMO proviennent

P
de différents fournisseurs Nationaux et Étrangers.

La procédure d’import par voie routière vise la description de la procédure


d’organisation des flux d’importation dès l’envoi de la commande par l’approvisionneur
jusqu’à la réception et la conclusion du process d’import.

L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les
informations existantes dans l’ancienne procédure formalisé puisque les dernières
modifications faites ont été en 01/05/2011.

α Les principales phases de la procédure :


Envoi de la commande par
l'approvisionneur

Préparation et envoi des


marchandises par le fournisseur

Suivi des opérations de transit

Entrée de la remorque à YMO

Figure 18 : Principales phases de la procédure d’importation routière

Optimisation des flux et des procédures


α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’importation par voie routière débute par l’envoi des commandes aux
fournisseurs par le responsable approvisionnement en se basant sur les Output du service
planning.

Sur la base de ces commandes, le fournisseur prépare la marchandise commandée dans


les délais contractés et procède à la réservation du moyen de transport dans le site web du
transporteur70 tout en déterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des
produits. Ce dernier procède à l'enlèvement de la marchandise chez les différents
fournisseurs, la consolide son Hub et procède au chargement à destination de YMO. De
même, il met dans sa base de données la liste de colisage ainsi que les factures des
fournisseurs accompagnant la remorque.

Lorsque la remorque arrive à sa première frontière douanière pour sortir du territoire

P
européen, le transitaire procède au dédouanement de la marchandise au niveau d'Algeciras
après réception des factures détaillées et des plis71 de la remorque du transporteur et les remet
après dédouanement à ce dernier.

Le transitaire étranger procède à l’envoi d’une copie du connaissement au transitaire à


Tanger Med pour anticipation de la déclaration douanière, ce dernier vérifie la conformité
de la facture avec le connaissement et établie la déclaration douanière.

Lors de l’arrivée de la remorque à la barrière douanière du port de Tanger Med, le


transitaire étranger72 procède au change du connaissement auprès de la compagnie maritime,
le remet au transitaire national73 accompagné du plis. Ainsi, il remet aux services douaniers
une copie du BL changé, les factures, une copie de la déclaration douanière préétablie ainsi
qu'une copie de la déclaration provisionnelle initiale. Etant donné que la déclaration
provisionnelle s'établie le 26 de chaque mois et se clôture le 25 du mois prochain.
L'Inspecteur de la douane remet au transitaire la mainlevée de la remorque.

A l'arrivée de la remorque à TFZ, le transitaire remet aux agents douaniers et de sécurité


de la TFZ la mainlevée de la marchandise pour que la remorque entre à la réception de YMO.

70 Schenker
71 Facture + EUR1
72 Gaggero
73 San Jose Y Lopez - SJL

Optimisation des flux et des procédures


Après réception des produits finis, le responsable import se charge de compléter le
Processus Importation en saisissant tous les détails de la livraison à savoir les numéros et les
montants des factures, le transporteur, la destination, le volume, la nature des produits livré,
le nombre des palettes, le poids, le projet concerné, la matricule de remorque et la date
d'opération. Ainsi, à chaque PI est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre

Après réception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), le responsable


export vérifie, confirme et associe les opérations au Processus Importation. Finalement, le
Processus Importation sera considéré clos et sera archivé.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 6.

2. Procédure d’import par voie maritime :

α Objectif général de la procédure :

P
La procédure d’import par voie maritime vise la description de la procédure
d’organisation des flux d’importation par voie maritime surtout pour le cas des commandes
venant de YC du Japon.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble


d’activité faites au sein du service dans une procédure claire.

α Les principales phases de la procédure :

Envoi de la commande par les


approvisionneurs

Envoi des marchansides par le


fournisseurs

Collecte d'informations et suivi


minutieux de l'envoi

Entrée de la remorque à YMO

Figure 19 : Principales phases de la procédure d’importation maritime

Optimisation des flux et des procédures


α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’importation par voie maritime commence par l’envoi de la commande


fournisseur des Overseas par le responsable approvisionnement sur la base des Output du
service planning, Après réception et traitement de cette commande, le fournisseur prépare la
marchandise commandée par les approvisionneurs dans les délais contractés et la transmis
au port.

Le responsable import procède à la collecte des informations concernant l'envoi telle


que le nombre des conteneurs, les références chargées dans chaque conteneur et la date
prévue d'arrivée des conteneurs et fait un suivi minutieux des conteneurs à travers le site du
transporteur.

Après réception du B/L du transporteur, le responsable import procéder à la réservation


du porte conteneur chez le tractionnaire pour transporter les conteneurs du port à YMO un

P
jour avant la date prévue de l'arrivée des conteneurs à Tanger Med

Le jour prévu de l'arrivée du conteneur, le responsable import contacte le tractionnaire


pour confirmation de l'arrivée des conteneurs à Tanger Med, si le conteneur n'arrive pas dans
la date prévue au port, le responsable import doit réclamer et aviser l'approvisionneur du
retard d'entrée des conteneurs à YMO, dans ce cas il doit s’informe sur la nouvelle date de
l’arrivée du conteneurs.

Contrairement, si le conteneur arrive dans la date prévue au port , le responsable import


doit contacter le transitaire étranger pour récupération des bons à délivrer changés depuis la
compagnie maritime. De même, il doit envoyer une copie du B/L changée au transitaire
national et les factures à Tanger Med pour avancer le dédouanement du conteneur et envoie
l'originale du B/L au tractionnaire pour chargement du conteneur.

Lorsque le conteneur arrive au port Tanger Med, il passe par le dédouanement et


l'inspecteur de la douane remet au transitaire national la mainlevée de la marchandise.

A l'arrivée de la remorque à la TFZ, le transitaire national remet aux agents douaniers


et de sécurité de la TFZ la mainlevée de la marchandise et le conteneur entre à la réception
de YMO.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 7.

Optimisation des flux et des procédures


3. Procédure d’import express:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’import express vise la description de la procédure d’organisation des


flux d’importation en cas de déclanchement d’un besoin urgent nécessitant une opération de
transport spéciale engendrant des coûts additionnels.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble


d’activité faites au sein du service dans une procédure claire.

α Les principales phases de la procédure :

Apparition d'un besoin urgent


necessitant un tranport express

P
Calcul et acceptation du coût de
transport

Suivi minutieux de l'envoi

Entrée de la remorque à YMO

Figure 20 : Principales phases de la procédure d’importation express

α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’importation express commence par l’apparition d'un besoin urgent en


terme de matières premières à importer ce qui donne lieu à la nécessité d'un transport express
qui assurera l'opération, de ce fait le service demandeur doit choisir le type de transport
adéquat (aérien par avion ou routier par taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaitée

Après détermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le


coût de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opération.
Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opération en se basant sur le coût de transport

Optimisation des flux et des procédures


Si le service demandeur accepte le coût, il confirme l'opération de transport express par
le biais d'un Air Cargo Shipment dûment rempli et signé par le Manager du département
demandeur, sinon il annule l'opération de transport express.

Après envoi de la commande au fournisseur, et confirmation de ce dernier de la


disponibilité des marchandises commandées, le transporteur procède à l'enlèvement et au
chargement de la marchandise chez les différents fournisseurs à destination de YMO, de
même, il envoie les factures et les documents du transport accompagnant la marchandise
importée.

Tout au long de ces opérations, le responsable des opérations premium doit assurer un
suivi minutieux de l’emplacement de la remorque pour s’assurer de sa date d’arrivée à YMO.
Lorsqu’elle arrive à sa première barrière douanière au Maroc, le transitaire procède au
dédouanement de la marchandise après réception des factures détaillées du transporteur,
pour que l'Inspecteur de la douane lui remet la mainlevée de la marchandise

P
A l'arrivée de la remorque à TFZ, le transitaire à Tanger remet aux agents douaniers et
de sécurité de la TFZ la mainlevée de la marchandise. Et la remorque entre à la réception de
YMO.

Le responsable des opérations premium se charge de compléter le Processus en


saisissant tous les détails de l’opération. Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro
séquentiel selon la date de registre.

Lorsque l’opération est à la charge du fournisseur, le responsable facturation se charge


de l'envoi des factures scannées aux approvisionneurs qui se chargent de l'envoi des factures
de transport relatif à l'opération aux fournisseurs concernés pour recouvrement

Alors que dans le cas d’opération à la charge de YMO, le responsable facturation vérifie,
confirme et associe les opérations au Processus. Finalement, le Processus sera considéré clos
et sera archivé.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 8.

Optimisation des flux et des procédures


4. Procédure d’interaction entre l’import-approvisionnement:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’interaction entre l’import et l’approvisionnement vise la description de


la procédure d’organisation des interactions entre le service import - export et le service
approvisionnement.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de répondre aux actions
des deux analyses Benchmarking et Cartographiques nécessitant la création de procédures
d’interaction entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce
dernier et ce pour avoir une lisibilité claire et facile de toute les opérations faites.

α Les principales phases de la procédure :

Apparition d'un besoin chez

P
l'approvisionneurs

Placement des commandes sur


XPPS et leurs envoi aux
fournisseurs

Préparation et envoi des


commandes par les fournisseurs

Suivi des opérations de transit

Entrée de la remorque à YMO

Figure 21 : Principales phases de la procédure d’interaction import - approuv

α La description générale et schématique de la procédure :

En se basant sur les commandes des clients, le service planning intègre ces commandes
dans le système XPPS pour que le besoin apparaît chez les approvisionneurs qui vont placer
les commandes (de S+4) dans le système XPPS en tenant compte le stock de sécurité et
envoient aux fournisseurs les commandes sous forme EDI ou PDF.

Optimisation des flux et des procédures


De sa part, après confirmation par mail de la réception de la commande de la part des
approvisionneurs, les fournisseurs préparent les marchandises commandées dans les délais
contractés. Egalement, ils procèdent à la réservation dans le site web du transporteur
(Booking) tout en déterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des
produits. A son tour, le transporteur procède à l'enlèvement de la marchandise chez les
différents fournisseurs, la consolide dans son Hub et procède au chargement à destination de
YMO. A partir de cette opération, les autres tâches effectuées sont les mêmes que celles de
la procédure de l’import par voir routière.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 9.

II. Création et actualisation des procédures d’exportation :

1. Procédure d’export par voie routière :

α Objectif général de la procédure :

P
Cette procédure consiste à mettre en valeur le circuit produits-clients. Elle englobe le
circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client, jusqu’à sortie de la
marchandise commandée de l’expédition et conclusion du processus.

L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les
informations existantes dans l’ancienne procédure formalisé puisque les dernières
modifications faites ont été en 01/05/2011.

α Les principales phases de la procédure :

Réception du plan des


exportations hebdomadaire

Réservation des remorques

Préparation des commandes

Expédition des commandes

Figure 22 : Principales phases de la procédure d’exportation routière

Optimisation des flux et des procédures


α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’exportation routière commence par la réception d’un plan d'exportation


hebdomadaire pour les produits qui doivent être expédiés la semaine suivante de la part des
planificateurs.

Sur la base de ce plan ; le responsable d'Export procédé à la réservation des remorques


dans le site web de transporteur tout en déterminant le volume, le poids, les destinations, la
date de sortie et la date d'arrivée des produits à exporter en j-1.

Le jour avant la date de départ de la remorque de YMO, les planificateurs remettent la


liste des références qui doivent être chargées dans les remorques pour chaque destination,
qui va servir le service expédition pour procéder à la préparation et au chargement des
produits finis dans les remorques le jour j.

De même, ce dernier fournit au service import / export les factures correspondantes à

P
chaque remorque.

En se basant sur les informations fournies dans les factures, le responsable export doit
préparer les documents de transport de chaque remorque, les remet au transporteur et les
envoie sous forme numérique au transitaire local et étranger ainsi qu'au transporteur

Après livraison des produits finis, le responsable export se charge de compléter le


Processus Exportation en saisissant tous les détails de la livraison à savoir les numéros et les
montants des factures, la destination, le volume, la nature des produits à livrer, le poids, le
projet concerné, la matricule de remorque et la date d'opération

Après réception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), le responsable


export vérifie, confirme et associe les opérations au Processus Exportation. Finalement, le
Processus Exportation sera considéré clos et sera archivé.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 10.

2. Procédure d’export, cas du client Renault:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’exportation cas du client Renault donne la description de la procédure


d’organisation des flux d’export du client Renault.

Optimisation des flux et des procédures


L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de clarifier le flux avec ce
client, puisque ce dernier est un client exceptionnel pour YMO puisqu’il assure lui-même le
transport de sa commande (Renault préféré maitrisez toute sa chaine logistique). De même,
ce client est connu par ses exigences en terme de respect des heures de chargement et de
livraison. C’est pour cela, la création d’une procédure à part s’est avérée importante.

α Les principales phases de la procédure :

Apparition d'un besoin chez


l'approvisionneurs

Placement des commandes sur


XPPS et leurs envoi aux
fournisseurs

Préparation et envoi des


commandes par les fournisseurs

P
Suivi des opérations de transit

Entrée de la remorque à YMO

Figure 23 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas RENAULT

α La description générale et schématique de la procédure :

Cette procédure commence par la réception de la liste des références qui doivent être
chargées dans les remorques pour chaque destination en j-1 de la part des planificateurs.

Sur la base de ce document, le service expédition procède à la préparation des produits


finis à charger dans la livraison du J-1. De même le service export reçoit du service Planning
chaque jour les identifications du transport (IT) où les produits finis vont être chargés le jour
même. Si le volume à charger et le métrage réservé pour le chargement des produits finis de
YMO sont différents, le service planning Renault envoie une demande de débord (volume
supplémentaire par rapport au volume programmé).

Le jour de l’exportation, si la remorque n’entre pas à l’heure au quai pour chargement,


le responsable export établit la fiche d'incident sur ELTA pour réclamer au service transport
de Renault le retard de l'entrée de la remorque,

Optimisation des flux et des procédures


Avant de procéder au chargement de la remorque, le responsable export vérifie si l'IT
sur CMR est identique à celui du planning. Si une différence apparait, le responsable export
réclamer à Renault que l'IT sur CMR n'est pas identique à celui du planning, sinon le
chargement peut être effectué d'une manière normale.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 11.

3. Procédure d’export, cas du client YMM:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’exportation cas du client YMM donne la description de la procédure


d’organisation des flux d’export du client YMM.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de clarifier le flux avec ce
client, puisque ce dernier est un client national.

P
α Les principales phases de la procédure :

Réception de la commande de
YMM

Confirmation par YMM de


l'entrée de toutes les références
commandées dans XPPS
Vérification de la diponibilité
des références commandées en
stock

Préparation et emballage des


caisses des commandes

Envoi de l'expédition

Figure 24 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas YMM

α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’exportation à YMM commence par la réception chaque Mardi (au plus
tard Mercredi matin) la confirmation des commandes fixes et prévisionnelles à livrer de
YMM .

Optimisation des flux et des procédures


Sr la base de cette confirmation, l'approvisionneur procède à l’intégration dans le
système XPPS les informations de la demande d'expédition (Date, quantité et références) et
les regroupe dans un fichier et envoie le fichier Excel à YMM pour confirmation de
l'intégration de toutes les références à livrer dans le système XPPS

Après confirmation, l'approvisionneur procède au rassemblage dans un fichier Excel les


commandes par références, prix et fournisseurs et l'envoie au planificateur qui doit confirmer
la disponibilité des références commandées dans le stock de YMO

Suite à cette deuxième confirmation, l'approvisionneur envoie au supermarché la liste


des références à préparer. En se basant sur cette liste, le magasinier de supermarché procède
à la séparation et à l'envoi des références à préparer aux zones concernées (zone de files,
zone de tubes, stock...)

Après réception des demandes d'expédition, le magasinier rassemble des racks les
références commandées et les scanne pour créer la liste des références qui vont sortir du

P
stock. De même, il crée une liste d'inventaire dans le système XPPS à travers les produits
scannés.

Cette dernière va être transformée sous forme Excel en classant les quantités, les part
number , zone, date in et lot et transférée au responsable mouvement qui va procéder à
l'actualisation des informations concernant le stock du système XPPS et qui va se charger de
la transmission des matière première / composants des zones de stockage au supermarché

Une fois arrivée au supermarché, le magasinier du supermarché procède au classement


des boxes dans les palettes, leurs scanne, la comparaison de la liste des boxes scannés avec
celle envoyée par l'approvisionneur, leurs emballage, leurs étiquetage et la préparation du
bon de livraison

En même temps, l'approvisionneur procède à l'envoi de la demande d'expédition au


service facturation qui doit créer un contrat pour chaque référence commandée. Dans le cas
où la commande d'une telle référence est déjà intégrée dans le système, le responsable
facturation procède à la facturation de la référence commandée en intégrant les informations
concernant le N°client , N° article, référence, et quantité et le prix

Après facturation de toutes les références commandées, le responsable import / export


procède à la préparation du bon de sortie et au rassemblage des plis

Optimisation des flux et des procédures


Lorsque la remorque arrive à YMO, le magasinier procède au chargement de la
remorque, remet les plis au chauffeur et envoi de la remorque.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 12.

4. Procédure d’export export:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’export express vise la description de la procédure d’organisation des


flux d’exportation en cas de déclanchement d’un besoin urgent nécessitant une opération de
transport spéciale engendrant des coûts additionnels.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble


d’activité faites au sein du service dans une procédure claire.

α Les principales phases de la procédure :

P
Apparition d'un besoin urgent
necessitant un tranport express

Calcul et acceptation du coût de


transport

Suivi minutieux de l'envoi

Arrivée de la remorque à YMO

Figure 25 : Principales phases de la procédure d’importation express

α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’exportation express commence par l’apparition d'un besoin urgent ce


qui donne lieu à la nécessité d'un transport express qui assurera l'opération, de ce fait le
service demandeur doit choisir le type de transport adéquat (aérien par avion ou routier par
taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaitée

Optimisation des flux et des procédures


Après détermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le
coût de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opération.
Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opération en se basant sur le coût de transport

Si le service demandeur accepte le coût, il confirme l'opération de transport express par


le biais d'un Air Cargo Shipment dûment rempli et signé par le Manager du département
demandeur, sinon il annule l'opération de transport express.

Ensuite, le service expédition procède à la préparation et au chargement des produits


finis, de même il fournit au responsable express les factures correspondantes à l'envoi sur la
base desquels, ce dernier va préparer les documents de transport.

Le responsable express remet les documents de chaque remorque au transporteur et les


envoie sous forme numérique au transitaire local et étranger ainsi qu'au transporteur. De
même, il se charge de compléter le Processus en saisissant tous les détails de l’opération.
Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre.

P
Lorsque l’opération est à la charge du client, le responsable facturation se charge de
l'envoi des factures scannées aux planificateurs qui se chargent de l'envoi des factures de
transport relatif à l'opération aux clients concernés pour recouvrement

Alors que dans le cas d’opération à la charge de YMO, le responsable facturation vérifie,
confirme et associe les opérations au Processus. Finalement, le Processus sera considéré clos
et sera archivé.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 13.

5. Procédure d’interaction entre l’export – le planning:

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’interaction entre l’export et le planning vise la description de la


procédure d’organisation des interactions entre le service import - export et le service
planning.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de répondre aux actions
des deux analyses Benchmarking et Cartographiques nécessitant la création de procédures
d’interaction entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce
dernier et ce pour avoir une lisibilité claire et facile de toute les opérations faites.

Optimisation des flux et des procédures


α Les principales phases de la procédure :
Communication en S-1 le nombre
des remorques dont le planning
auront besoin

Confirmation du nombre des


remorques chaque jour pour le J+1

Création de pick-list pour collecter


les références à expédier

Préparation de la commande et
envoi de la remorque

Figure 26 : Principales phases de la procédure d’interaction export - planning

α La description générale et schématique de la procédure :

P
La procédure d’interaction débute par la préparation et transmission par le service
planning au service export chaque fin de semaine un plan prévisionnel journalier (loading
plan) des remorques dont ils auront besoin en S+1 en se basant sur le plan de livraison des
produits finis

Chaque jour, le service planning doit confirmer au service export le plan journalier des
remorques en J-1 (transport request) tout en spécifiant l'heure de la mise à disposition des
produits finis dans l'expédition. A son tour, le service export confirme au transporteur le
nombre exact des remorques à expédier en J+1. Trois cas de figures peuvent de
présenter pour le responsable planning:

 Il peut demander l'ajout d'une remorque supplémentaire (ou plus), dans le cas où la
demande augmente ;

 Il peut demander l’annulation d'une remorque (ou plus), dans le cas où la demande
diminue ;

 Il peut demander de reporter les remorques planifiées à une autre date.

Ensuite, le planificateur doit créer sur système XPPS la liste des embarquements
contenant les références et les quantités à charger dans chaque remorque et consulte l'état du
stock sur XPPS pour voir la disponibilité des produits finis dans l'expédition.

Optimisation des flux et des procédures


En se basant sur cette liste, le service expédition prépare les références des produits finis
qui doivent être chargées dans la remorque et envoi la remorque à destination su client.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 14.

Optimisation des flux et des procédures


Section expédition
I. Création et actualisation des procédures d’expédition :

1. Procédure d’expédition normale :

α Objectif général de la procédure :

La procédure d’expédition vise la description de la procédure d’organisation des flux


d’expédition dès la réception des produits finis de la production jusqu’à l’exportation de la
commande vers le client.

L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les
informations existantes dans l’ancienne procédure formalisé puisque les dernières
modifications faites ont été en 4/2013.

α Les principales phases de la procédure :

P
Réception des produits finis de la
production et leurs classement

Réception du pick-list du service


planning

Préparation des commandes


pour envoi

Sortie de la remorque chargée de


YMO

Figure 27 : Principales phases de la procédure d’expédition

α La description générale et schématique de la procédure :

La procédure d’expédition commence par la réception du produit fini de la part du


distributeur de la production. Une fois dans la zone d’expédition, l’opérateur de l’expédition
doit vérifier le bon état de la caisse contenant le produit fini.

Si une anomalie est détectée au niveau des caisses, elles doivent être retournées pour un
contrôle qualité et résolution du problème.

Optimisation des flux et des procédures


Contrairement, si les caisses dont en bon état, elles seront scannées et classées dans les
racks de la zone d'expédition pour alimenter le stock E1 en produits finis

Une fois les planificateurs remettent la liste des références qui doivent être chargées
dans les remorques pour chaque destination en j-1, les opérateurs de l’expédition procède à
la préparation, au scanne des caisses et du regroupement des références à livrer par
destination, et pour garder une traçabilité, il doit noter le N° PickList, la destination, le type
d'emballage, les quantités de palettes à expédier dans le registre du service expédition

Lors du placement de la remorque sur le quai de l'expédition de YMO, l’opérateur doit


vérifier le bon état de la remorque en remplissant le check-list des camions, de ce fait, si une
anomalies apparait dans la remorque, le transporteur doit être avisé du mauvais état de la
remorque ce qui va pousser les opérateurs à placer les caisses près du quai en attente de
l'arrivée d'une autre remorque et la remorque en question sort de YM O.

Inversement, si la remorque est en bon état, l'opérateur doit vérifier le nombre de palettes

P
chargées avec le nombre indiqué dans le Pick-list, remplit la feuille de chargement et la fiche
d'expédition et les remet à l'agent de facturation pour facturer la remorque.

Le service expédition fournit au service import / export et au chauffeur les factures


correspondantes à la remorque et envoi de la remorque au client.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 15.

2. Procédure d’expédition - Cas du client Renault :

α Objectif général de la procédure :

Cette procédure propose la description de la procédure d’organisation des flux


d’expédition vers le client Renault.

L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de clarifier le flux avec ce
client puisque ce dernier détermine plusieurs exigence en termes d’heures de chargement,
heures d’entrées et heures de sorties de la remorque de l’expédition de YMO.

Optimisation des flux et des procédures


α Les principales phases de la procédure :

Réception des produits finis de la


production et leurs classement

Réception du pick-list du service


planning

Préparation, classement et
étiquetage des commandes pour
envoi

Sortie de la remorque chargée de


YMO

Figure 28 : Principales phases de la procédure d’expédition – Cas RENAULT

α La description générale et schématique de la procédure :

P
Cette procédure a le même déroulement que celle de la procédure de l’expédition
normale, la différence existante est au niveau de la préparation des caisses contenants les
produits finis à expédier.

En fait, lorsque les opérateurs de l’expédition reçoivent le pick-list de la part du service


planning, ils doivent séparer et préparer les produits finis à livrer à Renault Mallousa et ceux
à livrer à Somaca Casablanca la veille. Puis, ils doivent faire une séparation et regroupement
des références des produits finis dans les palettes en classant les même codes number dans
la même palette afin de livrer des PF bien organisés et finalement, ils doivent scanner les
codes number des caisses constituants la palette afin de créer l'étiquette identifiante de
chaque palette.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 16.

3. Procédure de traitement d’arrivée des marchandises endommagées aux


clients:

α Objectif général de la procédure :

Cette procédure présente le traitement d’arrivée des marchandises endommagées aux


clients en provenance de YMO.

Optimisation des flux et des procédures


α Les principales phases de la procédure :

Réception des produits finis par


le client

Vérification de la conformité des


produits finis

Contact du transporteur et
acceuil d'inspecteur

Prise de décision

Figure 29 : Principales phases de la procédure de traitement d’arrivée des


marchandises endommagées aux clients

α La description générale et schématique de la procédure :

P
Cette procédure commence par la réception de la marchandise commandée par le client.
Le responsable réception de ce dernier doit vérifier la conformité de chargement des caisses
ainsi que son bon état.

Si la marchandise reçue est en bon état, donc le magasinier procède à son déchargement,
remplit et remet le CMR signé et cacheté au transporteur.

Alors que si la marchandise reçue n’est pas en bon état, le responsable réception de
MAF remplit le CMR avec tous les détails de l’incident (quantité et référence des boîtes
endommagées), remet la 3éme, 4éme et 5éme copie de CMR au transporteur, envoie une
copie scannée du CMR remplie accompagnée des photos de l’incident (Photos de la
remorque, du numéro de la matricule et des boîtes endommagées à l'intérieur et à l'extérieur
de la remorque) à YMO (précisément au département logistique et qualité) dans un délai
maximum de 24 heures.

YMO contacte le transporteur et lui transmet toutes les données reçues du MAF dans un
délai maximum de 48 heures. De ce fait le transporteur envoi au MAF leur inspecteur
d’assurance pour vérifier l'état des boîtes endommagées.

Après inspection des boîtes endommagées, l'inspecteur doit publier la décision de l'état
des boîtes. Si la décision est en faveur de YMO, le transporteur autorise YMO pour scraper

Optimisation des flux et des procédures


les boîtes endommagées. Après scrape, YMO doit envoyer au transporteur le certificat de
destruction reçue de la société de Recyclage des déchets et le transporteur envoi à YMO un
avoir avec le coût des références endommagées y inclus leur coût de transport. Sinon, il
y’aura un retour des caisses endommagées à YMO pour contrôle qualité.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 17.

II. Création et actualisation des flux d’expédition :

1. Flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition :

α Objectif général du flux:

Le flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition vise la description de
l’organisation des flux des caisses au sein de l’espace de l’expédition sous forme écrite et
photographier.

P
L’objectif principal pour la création de ce flux est de faciliter la compréhension du
mouvement des caisses au sein de l’expédition.

α Les principales phases de la procédure :

Entrée des produits finis de la productin

Scanne et classement des produits finis

Préparation des commandes pour envoi

Figure 30 : Principales phases du flux d’entrée des caisses à l’expédition

α La description générale et schématique du flux:

Ce flux entame par l’entrée de la caisse de la zone de production à la zone d'expédition,


et son placement dans la zone de lecture pour son scanne.

Une fois la caisse scannée, elle apparaît dans le stock E1 sur XPPS.

Optimisation des flux et des procédures


Avant de placer la caisse dans la zone des caisses dédiées à ce projet, l’opérateur de
l’expédition vérifie si la caisse scannée existe dans le plan d'embarquement

Si la caisse n’existe pas dans le plan d’embarquement, la caisse doit être stockée dans
les racks de stockage dédiés au projet. Sinon elle doit être placée près du quai dans la zone
d'embarquement, scannée et chargée dans la remorque.

Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 18.

2. Flux de sortie des caisses des produits finis de l’expédition pour Rework:

α Objectif général du flux:

Ce flux décrit l’organisation de sortie des caisses des produits finis de l’expédition pour
Rework lors de la détection d’une anomalie dans la qualité des produits finis.

L’objectif principal de ce flux est de faciliter la compréhension de l’ensemble des

P
actions faites pour faire sortir les caisses de l’expédition dans un cas de Rework.

α Les principales phases de la procédure :

Réception du rapport de Rework de la


part du département qualité

Enlevement des caisses des produits finis


des racks

Scanneet sortie des caisse de l'expédition

Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework

α La description générale et schématique du flux:

Ce flux entame par la réception du rapport de vérification (rework) du département


qualité contenant les informations concernant les caisses contenants des produits finis
défectueux et nécessitants un Rework telles que les numéros de caisses, les références, la
famille du produits pour les faire sortir de l'expédition

Optimisation des flux et des procédures


Après vérification de l'existence des caisses dans les racks, l'opérateur expédition
procède à leur enlèvement des racks, leurs scanne pour les retirer du stock E1 sur XPPS (par
option S) et du stock de l'expédition et les transfère de l'expédition à la zone de Rework
concernée.

Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 19.

3. Flux d’organisation de l’inventaire d’expédition :

α Objectif général du flux:

Ce flux décrit l’organisation de l’inventaire de l’expédition pour pouvoir actualisé


l’information sur le nombre des caisses par projet existants dans le stock E1 de l’expédition
et ce pour se fixer des actions d’augmentation, de maintien ou de démunission du niveau du
stock. Généralement cet inventaire se fait 2 fois pas ans ou plus dans le cas de besoin.

P
α Les principales phases de la procédure :
Arrêt du mouvement dans la
zone d'expédition

Scanne et identification des


caisses scannées

Comparaison entre liste des


caisses scannées et celle existante
sur XPPS

Correction et justification de
l'ecart

Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework

α La description générale et schématique du flux:

Ce flux entame par l’arrêt de l'entrée et de sortie des produits finis de l'expédition.
Ensuite, l’opérateur de l’expédition procède au scanne des numéros des caisses existants
dans la zone d'expédition et à l’identification des caisses scannées avec étiquettes.

Puis il convertit la liste des caisses scannées du système XPPS sous forme Excel, tire la
liste de stock déjà existante sur XPPS et la convertit sous forme Excel et procède à la

Optimisation des flux et des procédures


comparaison entre ces deux liste pour détection, correction et justification de l'écart entre
listes

Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 20.

Optimisation des flux et des procédures


Section de traitement des reportings

I. Mise à jour des reportings Regular:

1. Outbound / Inbound Regular Report :

α Description et objectif du document :

C’est un document sous forme Excel qui permet au service import – export de faire un
suivi et contrôle des opérations d'export journalières et de retour d'emballage (pour le
Outbound Regular Report) et le suivi et contrôle des opérations d’import journalières (pour
le Inbound Regular Report). De même il permet la vérification et validation des montants
des factures des transporteurs et transitaires et laisse une traçabilité des opérations réalisées.

Ce document doit être rempli quotidiennement au fur et à mesure des opérations d'export

P
et d’import par les responsable export / import - responsable expédition et responsable
facturation.

La mise à jour qui a été faite sur ces deux documents s’éclaircit sur le niveau de fusion
de deux documents dans un seul. En fait, pour faire le suivi des opérations d’export / import
faites, le responsable export / import devait créer un document nommé "Outbound Process"
/ "Inbound Process" où il doit noter toutes les informations concernant les opérations
d’export / d’import réalisées tout au long du mois. En se basant sur ces process le responsable
facturation doit à son tour créer deux autres documents nommés "Outbound Report" /
"Inbound Report" pour vérification et validation des coûts des opérations d'export / import
où il note toutes les informations concernant les coûts de transport et de transit de chaque
opération réalisée.

Nous avons procéder à la fusion de ces deux documents Outbound Process et Outbound
Report dans un seul nommé "Outbound Regular Report " pour les opérations d’export. De
même pour les opérations d’import, nous avons procéder à la fusion de deux documents
Inbound Process et Inbound Report dans un seul nommé "Inbound Regular Report".

L’objectif principal de cette fusion est d’éviter la répétition dans la réalisation des tâches
par les responsables concernés (Eviter la saisie des mêmes informations doublement dans le

Optimisation des flux et des procédures


process et le rapport). De ce fait, le responsable export / import et le responsable facturation
vont remplir un seul document formalisé.

L’annexe 21 présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la


formalisation du document Outbound Regular Report et sa codification.

L’annexe 22 présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la


formalisation du document Inbound Regular Report et sa codification.

2. Procédure de préparation et de validation du Outbound / Inbound Regular


Report :

α Les principales phases de la procédure :

Elaboration des rapports

P
Affectation des coûts
prévisionnels

Réception et dispatche des


factures

Validation et cloture des


opérations

Figure 33 : Principales phases de la procédure de préparation et de validation


des Outbound / Inbound Regular Report

α La description générale et schématique de la procédure:

Après la réalisation de l'opération de l'import / export regulier, le responsable import /


export se charge de remplir le rapport liée à chaque type d'opération (regular import / export)
en saisissant tous les détails de l'opération à savoir les numéros et les montants des factures,
la destination, le volume, la nature des marchandises à importer / exporter, le poids, le projet
concerné, la matricule de remorque et la date d'opérations. Ainsi, à chaque opération réalisée
est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre

Ensuite, il procède à l'affectation des coûts prévisionnels aux différentes opérations


réalisées en attente de l'envoi des factures par les transporteurs / transitaires. Après réception

Optimisation des flux et des procédures


des factures de ces derniers, le département financier les envoie au service import-export
pour confirmation des opérations

Le responsable facturation procède au dispatche des factures selon les opérations


express import / export et regular import / export

Le responsable facturation procède à la confirmation et l'association des opérations


figurants dans les factures des transporteurs / transitaires reçues aux opérations figurants
dans les rapports. Lorsque les coûts figurants dans les factures sont conformes à ceux prévus
dans le rapport, les factures seront validées, sinon, le responsable facturation réclame la
hausse du coût au prestataire qui à son tour doit soit justifier la hausse du coût figurant dans
la facture ou bien détecte une faute et envoie un avoir pour rectification

Après validation des coûts existants dans les factures, le responsable facturation
actualise l'ensemble des rapports. Finalement, le rapport sera considéré clos et sera archivé.

P
Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 23.

II. Mise à jour des reportings Premium:

1. Outbound / Inbound Premium Report :

α Description et objectif du document :

C’est un document sous forme Excel qui permet au service import – export de faire un
suivi et contrôle des opérations d'export express journalières (pour le Outbound Premium
Report) et le suivi et contrôle des opérations d’import express journalières (pour le Inbound
Premium Report). De même il permet de détermination des responsabilités en matière des
coûts express, de vérifier et valider des coûts des opérations d'export / import express et
laisse une traçabilité des opérations réalisées.

Ce document doit être rempli quotidiennement au fur et à mesure des opérations d'export
et d’import express par les responsable export / import express et le responsable facturation.

La mise à jour qui a été faite sur ces deux documents réside dans la fusion de deux
documents (pour le cas d’export express : Outbound Premium Process et Outbound Premium
Report, et pour le cas d’import express : Inbound Premium Process et Inbound Premium
Report) dans un seul, l’organisation des informations à remplir dans ces derniers, de ne saisir

Optimisation des flux et des procédures


que les informations les plus utiles, et de classer les informations par transporteurs et par
moyen de transport utilisé.

L’objectif principal de cette fusion est d’éviter la répétition dans la réalisation des tâches
par les responsables concernés (Eviter la saisie des mêmes informations doublement dans le
process et le rapport). De ce fait, le responsable export / import express et le responsable
facturation vont remplir un seul document formalisé.

L’annexe 24 présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la


formalisation du document Outbound Premium Report et sa codification.

L’annexe 25 présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la


formalisation du document Premium Regular Report et sa codification.

2. Procédure de préparation de l’Outbound / Inbound Premium Report :

α Les principales phases de la procédure :

P
Elaboration des rapports

Affectation des coûts


prévisionnels

Réception et dispatche des


factures

Validation et cloture des


opérations

Figure 34 : Principales phases de la procédure de préparation de l’Outbound /


Inbound Premium Report

α La description générale et schématique de la procédure:

Après la réalisation de l'opération de l'import / export express, le responsable express se


charge de compléter l’Outbound / Inbound Premium Report en saisissant tous les détails de
l'opération à savoir les numéros et les montants des factures, la destination, le volume, la
nature des marchandises à importer / exporter, le poids, le projet concerné, la matricule de
remorque et la date d'opérations. Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro séquentiel
selon la date de registre

Optimisation des flux et des procédures


Ensuite, le responsable facturation procède au triage et classement des opérations
express des importations et exportations et à l'affectation des coûts aux différentes opérations

Après réception des factures des transporteurs / transitaires, le département financier les
envoie au service import / export pour confirmation de l'opération

Le responsable facturation procède au dispatche des factures selon les opérations


premium import et premium export, à la confirmation et l'association des opérations de
transport au Reports et à la vérification et à la validation des coûts des opérations de transport

S’il détecte une anomalie dans les coûts des opérations, il doit réclame la hausse du coût
au prestataire qui à son tour justifie la hausse du coût figurant dans la facture. Alors que s’il
détecte une faute dans la facture, il envoie un avoir pour rectification Après validation des
coûts des factures, le responsable facturation actualise les Reports.

Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 26.

P
III. Codification, validation et diffusion du manuel des procédures :

1. Codification et formalisation des procédures :

Après les actions de création et mise à jour que nous avons appliqué sur l’ensembles de
ces flux et procédures, il s’est avéré important que les responsables concernés par ces
dernières les vérifient.

En fait, le responsable import, le responsable approvisionnement, le responsable export,


le responsable planning, le responsable expédition et le responsable facturation ont vérifié
ces procédures et ont autorisé leurs codifications.

La codification à YMO consiste à attribuer un numéro d'identification à chaque feuille


de procédure. Cette codification a pour but de faciliter le stockage et la recherche des fiches
de procédures. Le code est généralement une combinaison alphanumérique dont
alphabétique correspond à une classification par thème et le numérique qui est un classement
séquentiel.

C’est pour cela qu’il était nécessaire de préparer une feuille par procédure dans un
document Excel en vue d’organiser l’ensemble des pièces qui résulteront en constitution du
manuel de procédures.

Optimisation des flux et des procédures


2. La validation et diffusion du manuel de procédures :

Une fois le manuel de procédures vérifié, codifié et formalisé, il est soumis à la cellule
interne du service (CIS) pour sa validation et approuvassions.

La CIS constituée du superviseur import – export et du superviseur système logistique


ont vérifié si le manuel et bien formel.

A l'issue de ces vérifications, la CIS a validé et approuvé le manuel de procédures dans


sa globalité et l’a envoyé au responsable système qualité pour la diffusion et l’édition du
manuel de procédures dans le système et sa mise en application.

Optimisation des flux et des procédures


Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre Projet de Fin d’Etudes nous a
permis d’approcher de près le rôle et l’importance d’optimiser les procédures au sein d’un
service.

g
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, l’optimisation des
procédures et des flux permet de décrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur
les performances des processus et sur la performance globale de la société, contribue à une
meilleure maitrise des procédures, et offre la possibilité de mesurer et d’améliorer la
performance des activités de l’organisation.

Au premier temps, nous avons fait une recherche documentaire du thème, de la


généralité jusqu’aux méthodes d’optimisation des procédures, afin de mieux comprendre
notre mission, et pour se doter de moyens conceptuels essentiels pour notre travail. Par la
suit, nous avons analysé notre terrain d’étude à savoir le service import – export de la société

P
c
YAZAKI Morocco.SA, nous avons pu détecter certaines défaillances au niveau
d’organisation de travail. Après cette analyse de l’existant, nous avons donc essayé de
proposer des améliorations à travers la création d’un manuel de procédure formalisé et
intégré dans le système interne de YAZAKI Morocco.SA.

Vers la fin de ce modeste mémoire, nous pouvons déjà répondre et consolider nos
réponses aux préoccupations relevant de la problématique :

 Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de procédure ?

Le manuel de procédure peut être considéré comme un recueil de consignes


permanentes. Les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de procédure
sont :

ʚ Assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut


les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de
manuel, dépendent le plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà
acquise mais aussi de la culture des opérationnels ;

ʚ Assurer la cohérence et la pérennité des procédures ;

Optimisation des flux et des procédures


ʚ Constituer une référence officielle permettant d’effectuer périodiquement et
systématiquement les contrôles nécessaires ;

ʚ Constituer un moyen de formation rapide et efficace des employés puisqu’il


favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l’entreprise ce qui

g
se traduit par un gain de temps considérable.

 Quelle est l’utilité d’un manuel de procédure pour une organisation ?

L’utilité du manuel de procédures s'appréhende en fonction du destinataire :

ʚ Dans le dispositif de contrôle interne de l'entreprise :

Le manuel des procédures est la forme la plus achevée de la normalisation et de


l'uniformisation. En plus de son aspect descriptif, il intègre les points de contrôle couvrant
tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une sécurité dans le dispositif de contrôle

P
c
interne de l'entreprise.

ʚ Importance pour l'utilisateur :

L'utilisateur, en s'appropriant le manuel de procédures, s'affranchit des interprétations


possibles sur telle ou telle procédure. Il trouve en effet dans le manuel un bréviaire, un guide
pratique qu'il entretient lui-même en l'enrichissant, le cas échéant, pour l'adapter à ses
besoins.

ʚ Importance pour l'auditeur :

A ce niveau, l'existence d'un manuel des procédures permet une rapide et meilleure prise
de connaissance du système de contrôle interne. Un manuel des procédures régulièrement
mis à jour et appliqué constitue une présomption favorable de l'existence d'un dispositif de
contrôle efficace et donc une garantie que les opérations ou transactions qu'elle sous-tend
sont fiables

 Quel est l’impact de la mise en place d’un manuel de procédure sur un service ?

A travers la mise en œuvre d’un manuel de procédure, il y’aura une application des
directives de la direction, l’amélioration de la performance de l’entreprise et de la qualité
d’information

Optimisation des flux et des procédures


En résumé, notre projet a une valeur ajoutée pour l’entreprise vu qu’il contribue dans
l’amélioration des procédures et de système de contrôle interne.

Par ailleurs, nous espérons que ce modeste travail permettrait aux dirigeants de la société
d’améliorer leur gestion. Néanmoins nous souhaitons juste que le peu de temps que nous

g
avons passé dans la société sera d’une importance considérable, et que nos améliorations
puissent prendre leurs parts sur le devenir de YAZAKI.

P
c

Optimisation des flux et des procédures


α Ouvrages :

 Le Robert, 2000.

 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod.

 Fred Emerson Clark, Principal of marketing, The macmillan Co, 1962.

 D.Tixier, H.Mathe et J.Colin, la logistique d’entreprise, Paris, Dunod.

 Le nouveau Petit Robert, 1993.

 Bowerox et Closs, Logistical management, Mc Grax Hill. 1996.

 D.J.Bowerso, D.J.Closs, cité dans: McGraw-Hill, Logistic Management: The


integrated supply chain process, 1996.

 M.Cooper, L.Ellram, Characteristics of supply chain management and the


implications for purchasing and logistics strategy, The international journal of logistics

B
management Vol 4, n°2, 1993.

P
 Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un défi pour les systèmes
d’information et de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n° 1, 2002.

 P. Médan & A. Gratacap, Logistique et Supply Chain Management, Dunod, Paris,


2008.

 Mentzer et al 2001, Defining Supply Chain Management, journal of business


logistics, 2001.

 H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning, Edition


Springer- Verlag, 2000.

 J.T.Mentzer, Fundamentals of SCM, Twelve Drivers of competitive advantage,


Sage publications, 2004.

 Matthieu Lauras, Thése : Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance


pour la gestion de chaînes logistiques.

 Gilles Lasenier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine


logistique, Herme-science.

 G. BAGLIN, O.BRUEL, A.GARREAU, Management Industriel et Logistique,


Economica, Paris, 2001.

 Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Gestion des opérations import – export, Dunod.
 Jean LAURENTIE, François BERTHELEMY, Laurent Grégoire... [Et
al.], Processus et méthodes logistiques : Supply Chain management, AFNOR, 2006.

 Marion. Alian et all., Le diagnostic d'entreprise méthode et processus, Edition


Economica, 1999.

Optimisation des flux et des procédures


 Périgord Michel, Réussir la qualité totale, les Edition d’Organisation, Paris 1987.
 Hans Brandenburg, Jean-Pierre Wojtyna, L'approche processus : Mode d'emploi,
Éditions d'Organisation, 2003.

 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick Knockaert, Maitriser les processus


de l’entreprise : guide opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001.

 HENRY Alain et DAVERAT Ignace; Rédiger les processus de l’entreprise, 2001.

 Projet de loi de finance 2013, Maroc.

α Webographie :

 www.ma-logistique.ma/la-logistique.html
 www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/themen/logistiksystem/logistik.html
 www.Fr.calameo.com/read/0006597274c7fafee2d49
 www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678
 www.cscmp.org

B
 www.ce-clm-logistic.com/

P
 www.supply-chain.fr/logistique
 www.cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions.
 www.cat-logistique.com/supply_chain.htm
 www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Le-magasin.htm
 www.maroc-trade.gov.ma
 www.cbsa-asfc.gc.ca/export/guide-fra.html
 www.laurentidesinternational.com/pages/Exportation/identification-et-selection-
des-marches-ciblesExp.aspx?lang=FR-CA
 www.management-logistique-globale.info/newsflash/définition de l’optimisation-
supply-chain-management.html
 www.tangerindustrialfreezone.com
 www.lejournaldetanger.com/article.php?a=2998

Optimisation des flux et des procédures


Avant-propos

Dédicace

Remerciement

Résumé

Sommaire

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Introduction générale………………………………………………….………………………………………………………………..1

Partie 1 : Aspect théorique et conceptuel du projet .......................................................................... 4


Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ...................................................................................... 14
Section 1 : Généralités sur le Supply Chain Management ........................................................... 14
I. Fondements et évolution de la logistique : .................................................................. 14

T
P
1. Origines et évolution de la logistique : ..................................................................... 14
2. Périmètres de définition de la logistique : ............................................................... 17
II. Développement de la chaine logistique : ..................................................................... 22
1. Concept de Supply Chain : ........................................................................................ 22
2. Différence entre Supply Chain et logistique : ........................................................... 26
III. Le Supply Chain Management : un système moderne ............................................. 27
1. Autour de Supply Chain Management : ................................................................... 27
2. Le SCM, principal déterminant de l’avantage concurrentiel : .................................. 29
Section 2 :Autour de la planification , l’approvisionnement et la gestion des magasins ............ 31
I. Planification : ................................................................................................................ 31
1. Généralités sur la planification : ............................................................................... 31
2. Cas de YMO :............................................................................................................. 32
II. Approvisionnement : .................................................................................................... 33
1. Généralités sur l’approvisionnement : ..................................................................... 33
2. Cas de YMO :............................................................................................................. 35
III. Gestion des magasins : ............................................................................................. 36
1. Généralités : ............................................................................................................. 36
2. Cas de YMO :............................................................................................................. 38
Section 3 :Vue générale sur le transport – Import - Export ......................................................... 40
I. Généralités sur le transport: ........................................................................................ 40
1. Vue générale sur le transport : ................................................................................. 40

Optimisation des flux et des procédures


2. Les différents moyens de transport : ....................................................................... 42
II. Généralités sur l’import - l’export: ............................................................................... 52
1. Vue générale sur l’import : ....................................................................................... 52
2. Vue générale sur l’export : ....................................................................................... 53
III. Cas de YMO :............................................................................................................. 56
1. A l`import : ................................................................................................................ 57
2. A l`Export : ................................................................................................................ 58
Chapitre 2 : Eléments conceptuels d’élaboration et d’optimisation des processus ........................ 60
Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... 60
I. Notions de base sur l’audit et le diagnostic logistique : ............................................... 60
1. Définitions : .............................................................................................................. 60
2. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique : ............... 61
II. Préparation et réalisation du diagnostic : .................................................................... 63
1. Préparation et organisation des travaux : ................................................................ 63
2. Réalisation du diagnostic : ........................................................................................ 64

T
P
III. L’approche processus : éléments à diagnostiquer ................................................... 65
1. Définition et intérêt de l’approche processus : ........................................................ 65
2. Typologie et cartographie des processus : ............................................................... 68
Section 2 : Elaboration d’un manuel de procédures .................................................................... 73
I. Définitions et enjeux du manuel de procédures : ........................................................ 73
1. Définition du manuel de procédures........................................................................ 73
2. Les enjeux du manuel de procédures :..................................................................... 74
II. Objets et finalités d’un manuel de procédures : .......................................................... 75
1. Objets d’un manuel de procédures : ........................................................................ 75
2. Les finalités du manuel de procédures :................................................................... 76
III. Contenu et forme du manuel de procédure : .......................................................... 76
1. Contenu du manuel de procédure : ......................................................................... 76
2. Forme du manuel : ................................................................................................... 77
Section 3 : Méthode d’optimisation et outils d’amélioration des processus .............................. 78
I. La notion d’optimisation : ............................................................................................ 78
1. Autour de la notion d’optimisation : ........................................................................ 78
2. Les enjeux de l’optimisation : ................................................................................... 79
II. Principes de la méthode d’optimisation : .................................................................... 79
III. Méthode d’optimisation des processus : ................................................................. 80
1. Choix des processus à traiter :.................................................................................. 80
2. Analyse et optimisation du processus choisi :.......................................................... 82
Chapitre 3 : Présentation du terrain d’étude ................................................................................... 85

Optimisation des flux et des procédures


Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ...................................................... 85
I. Présentation du secteur automobile au Maroc : ......................................................... 85
1. Généralités sur le secteur automobile au Maroc : ................................................... 85
2. Chiffres clés : ............................................................................................................ 86
II. Les principaux contextes d’évolution du secteur automobile au marocain : .............. 88
1. L’ancien contexte ayant prévalu avant la libéralisation : ......................................... 88
2. Le contexte international : ....................................................................................... 88
III. Analyse de la perception de l’industrie automobile : .............................................. 88
1. L’analyse SWOT et PESTEL : ...................................................................................... 88
2. Matrice des 5 forces de Porter : ............................................................................... 92
Section 2 :Présentation Générale de la société YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93
I. Vue générale sur les sociétés installées à la TFZ : ........................................................ 93
II. Présentation de YAZAKI Corporation : ......................................................................... 94
1. Historique du YAZAKI Corporation : ......................................................................... 94
2. Activités de YAZAKI Corporation : ............................................................................ 95

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III. Présentation de YAZAKI MOROCCO.SA : .................................................................. 97
1. Fiche signalétique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA : ................................ 97
2. Activité et flux de production de YAZAKI Morocco : ................................................ 98
Section 3 :Présentation du département logistique .................................................................. 100
I. Fiche signalétique du département logistique : ......................................................... 100
1. Fiche signalétique : ................................................................................................. 100
2. Organigramme du département logistique: .......................................................... 100
II. Objectifs du département logistique :........................................................................ 101
1. Objectifs des services planning et approvisionnement :........................................ 101
2. Objectifs des services magasin, expédition et import - export : ............................ 101
III. Organisation des services au sein du département logistique :............................. 102
1. Descriptifs des services planning et approvisionnement : ..................................... 102
2. Descriptifs des services magasin, expédition et import-export: ............................ 107
Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... 103
Chapitre 1 : Synthèse du cahier des charges du projet .................................................................. 113
Section 1 :Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet ............................................. 113
I. Contexte du projet : ................................................................................................... 113
II. Objectifs du projet : .................................................................................................... 114
III. La stratégie de conduite du projet : ....................................................................... 115
Section 2 : Acteurs du projet ...................................................................................................... 116
I. Maître d’œuvre : ........................................................................................................ 116
II. Maitre d’ouvrage : ...................................................................................................... 116

Optimisation des flux et des procédures


III. Tuteur pédagogique : ............................................................................................. 116
Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117
I. Contraintes pédagogiques :........................................................................................ 117
II. Contraintes temporelles : ........................................................................................... 117
III. Contraintes de réalisation : .................................................................................... 117
Chapitre 2: Evaluation des procédures existantes au sein du service transport - import - export118
Section 1 : Compréhension de l’organisation actuelle du travail au sein du service transport –
import – export ......................................................................................................................... 118
I. QQOQCP du service transport – import – export : .................................................... 118
II. Procédures existantes au sein du service : ................................................................. 119
1. Procédure d’exportation et d’importation:............................................................ 119
2. Procédure d’expédition: ......................................................................................... 121
III. Documents de travail utilisés au sein des services concernés : ............................. 121
1. Documents du service import – export : ................................................................ 121
2. Document du service expédition :.......................................................................... 122

T
P
Section 2 : Proposition des analyses pour détection des anomalies ......................................... 124
I. Analyse Benchmarking : ............................................................................................. 124
1. Phase de planification : .......................................................................................... 125
2. Phase d’analyse : .................................................................................................... 125
3. Phase d’intégration : .............................................................................................. 126
4. Phase d'action : ...................................................................................................... 126
II. Analyse Cartographique : ........................................................................................... 126
III. Résultat des analyses : détection des processus non encore formalisés ............... 127
Section 3 : Création et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130
I. Création des procédures : .......................................................................................... 130
II. Modification des procédures existantes: ................................................................... 131
III. Minimisation des tâches dans les procédures : ..................................................... 131
Chapitre 3: Conception et mise en place d’un manuel de procédure pour le service ................... 132
Section 1 : Section Import – Export ........................................................................................... 132
I. Création et actualisation des procédures d’importation : ......................................... 132
1. Procédure d’import par voie routière : .................................................................. 132
2. Procédure d’import par voie maritime :................................................................. 134
3. Procédure d’import express: .................................................................................. 136
4. Procédure d’interaction entre l’import-approvisionnement: ................................ 138
II. Création et actualisation des procédures d’exportation :.......................................... 139
1. Procédure d’export par voie routière :................................................................... 139
2. Procédure d’export, cas du client Renault: ............................................................ 140

Optimisation des flux et des procédures


3. Procédure d’export, cas du client YMM: ................................................................ 142
4. Procédure d’export export: .................................................................................... 144
5. Procédure d’interaction entre l’export – le planning:............................................ 145
Section 2 : Section Expédition .................................................................................................... 148
I. Création et actualisation des procédures d’expédition : ........................................... 148
1. Procédure d’expédition normale :.......................................................................... 148
2. Procédure d’expédition - Cas du client Renault : ................................................... 149
3. Procédure de traitement d’arrivée des marchandises endommagées aux clients:150
II. Création et actualisation des flux d’expédition : ....................................................... 152
1. Flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition :................................... 152
2. Flux de sortie des caisses des produits finis de l’expédition pour Rework: ........... 153
3. Flux d’organisation de l’inventaire d’expédition : .................................................. 154
Section 3 : Section Facturation .................................................................................................. 156
I. Mise à jour des reportings Regular: ........................................................................... 156
1. Outbound / Inbound Regular Report : ................................................................... 156

T
P
2. Procédure de préparation et de validation du Outbound / Inbound Regular Report :
157
II. Mise à jour des reportings Premium: ......................................................................... 158
1. Outbound / Inbound Premium Report : ................................................................. 158
2. Procédure de préparation de l’Outbound / Inbound Premium Report : ............... 159
III. Codification, validation et diffusion du manuel des procédures : ......................... 160
1. Codification et formalisation des procédures : ...................................................... 160
2. La validation et diffusion du manuel de procédures : ............................................ 161
Conclusion générale ………..……………………………………….………………………………………………………………153

Bibliographie………………………………………………….……………………………………………………………….…….…..156

Table des matières……………………………………….……………………………………………………………….…….…….158

Annexes……………………………………….……….……….……………………………………………………………….…….…..163

Optimisation des flux et des procédures


Annexe 1 : Logigramme existant de la procédure d’export.
Annexe 2 : Logigramme existant de la procédure d’import.
Annexe 3 : Logigramme existant de la procédure d’expédition.
Annexe 4 : Documents utilisés au sein du service Import – Export.
Annexe 5 : Documents utilisés au sein du service expédition.
Annexe 6 : Logigramme de la procédure d’import routière.
Annexe 7 : Logigramme de la procédure d’import maritime.
Annexe 8 : Logigramme de la procédure d’import express.
Annexe 9 : Logigramme de la procédure d’interaction entre import - approvisionnement.
Annexe 10 : Logigramme de la procédure d’export routière.
Annexe 11 : Logigramme de la procédure d’export : Cas du client Renault.
Annexe12 : Logigramme de la procédure d’export : Cas du client YMM.

A
P
Annexe 13 : Logigramme de la procédure d’export express.
Annexe 14 : Logigramme de la procédure d’interaction entre export - planning.
Annexe 15 : Logigramme de la procédure d’expédition.
Annexe 16 : Logigramme de la procédure d’expédition: Cas du client Renault.
Annexe 17 : Logigramme de la procédure de traitement d’envoi de marchandise endommagée au
client.
Annexe 18 : Logigramme du flux d’entrée des caisses à l’expédition.
Annexe 19 : Logigramme du flux de Rework.
Annexe 20 : Logigramme du flux d’inventaire.
Annexe 21: Instruction de remplissage du Outbound Regular Report.
Annexe 22: Instruction de remplissage du Intbound Regular Report.
Annexe 23: Logigramme de préparation et validation des Intbound / Outbound Regular Report.
Annexe 24: Instruction de remplissage du Outbound Premium Report.
Annexe 25: Instruction de remplissage du Intbound Premium Report.
Annexe 26: Logigramme de préparation et validation des Intbound / Outbound Premium Report.

Optimisation des flux et des procédures

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