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Interview et analyse

Frédéric Mazzella, Fondateur de BlaBlaCar

Chapitre 6 : Se protéger
Quelle a été votre stratégie de protection au départ ? sur quels
éléments ?
« La meilleure protection, c’est souvent l’action ! Dès que j’ai eu l’idée,
j’ai donc placé toute mon énergie à la développer le plus rapidement
possible. Dans cette logique, il faut ensuite beaucoup écouter ses tout
premiers utilisateurs, pour s’assurer de l’adéquation de son service avec
les attentes des gens qui l’utilisent (ce que l’on appelle le « product-
market fit »). C’est un vrai travail d’écoute et de remise en cause
quotidienne. Il faut construire le meilleur produit, car au tout début,
lorsque plusieurs services concurrents coexistent sur une activité
nouvelle, les gens essayent tous les services. C’est alors le meilleur
produit qui rassemble les suffrages, et grandit plus vite. J’ai aussi
intensément utilisé notre service de covoiturage pour justement être au
plus proche de l’expérience, et m’assurer de la qualité de notre travail,
tout en participant activement à la construction de chaque fonctionnalité,
une par une. »

Comment avez-vous géré le changement de nom ?


« Je pourrais écrire tout un livre sur ce sujet… Je le ferai peut-être un jour
d’ailleurs ! Pour trouver le nom BlaBlaCar, cela m’a pris plusieurs
années, avec une méthodologie inventée qui consistait à rationaliser la
décomposition du nom avec une partie « communautaire » (finalement
« BlaBla ») et une partie « fonctionnelle » (finalement « Car »). Puis je
me suis assuré de la facilité de mémorisation du nom de marque en
interrogeant beaucoup d’amis. La mémorisation du mot est très
importante pour une marque grand public. Avoir une marque
mémorisable et reconnaissable facilement, déposée bien entendu, est une
manière de se protéger dans sa croissance. Enfin, pour pousser le
changement de marque sur un service établi, auprès des équipes comme
des utilisateurs, il faut une part d’audace et une part de rationalité, pour
paver le chemin qui mène vers le changement complet, étape par étape. »

Et dans les autres pays ?


« BlaBlaCar est une marque internationale, mais perçue partout comme
également une marque locale puisque la locution « BlaBla » existe
quasiment partout ! C’est donc la beauté de l’unification de la marque au
niveau global, et de sa perception de proximité dans tous les pays. Notre
marque est protégée partout où l’on s’étend, puis notre capacité

© Dunod, 2016. Openbook Entrepreneuriat, C. Léger-Jarniou, G. Certhoux, J.-M. Degeorge, N. Lameta, H. Le Goff
d’exécution fait ensuite notre rapidité de croissance. Au niveau
opérationnel, nous pouvons ouvrir notre service dans un nouveau pays
avec une équipe très restreinte, mais aux multiples compétences, aussi
bien en communication grand public et communautaire, qu’en marketing
online et partenariats. Nous pouvons nous lancer soit en constituant une
équipe en partant de zéro, soit en établissant un partenariat ou un rachat
avec une structure déjà sur place qui souhaite s’associer à notre
croissance internationale. Cette seconde méthode est évidemment la plus
rapide, mais ce n’est pas toujours possible. »

Analyse
La stratégie de BlaBlaCar correspond à la situation des entreprises de
services ou des entreprises « classiques ». Quand on débute, il est parfois
préférable d’aller vite et de mettre tous ses moyens dans cette course à la
réalisation.
En revanche, pour les projets technologiques fondés sur une avancée
technique, un brevet sera demandé par les investisseurs comme gage du
sérieux du projet. Et ces projets nécessitent beaucoup d’argent et donc
une protection.
Protéger sa marque dans tous les pays où l’on se déploie et dans tous les
pays où on imagine se déployer à l’avenir est une nécessité.
Cette protection est simple et, in fine, peu coûteuse.
Changer de nom signifie dans ce cas, recommencer les procédures pour
protéger le nouveau nom ! mais surtout perturber voire perdre les clients
avec ce changement de nom !
Trouver un nom est une opération délicate et bien trouver du premier
coup est une garantie.
Le nom BlaBlaCar est une réelle réussite !

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Cette interview et son analyse montrent bien l’enchaînement des phases
du processus de création d’entreprise entre la définition du MVP
(► chapitre 7) et l’étude de marché (► chapitre 8) et qui aboutit au
Business Model (► chapitre 9).

Chapitre 8 : Valider
son concept
Comment avez-vous étudié le marché du covoiturage ? (étude de
marché, rencontres, connaissance des cibles, experts, veille…)
« Lorsque l’idée m’est venue de mettre en contact des conducteurs
effectuant des trajets longue distance avec des passagers souhaitant aller
dans la même direction et partager les frais du trajet, le marché était
quasiment inexistant. Le concept du covoiturage, essentiellement sur de
courtes distances, existait depuis les années 1970 aux États-Unis (crise
pétrolière) puis en Allemagne, mais en l’absence d’outils permettant de
mettre en réseau un grand nombre d’utilisateurs, et la création des liens
de confiance entre eux, l’activité restait extrêmement fragmentée dans de
petites communautés (universités, bureaux, etc.) Nous avons donc dû
créer le marché, en même temps que nous avons créé l’entreprise ! Dans
un tel contexte, la meilleure manière pour garder sa conviction et sa
motivation, c’est de ressentir l’utilité du service soi-même, en l’utilisant
(car les chiffres et études de marché ne peuvent rien démontrer). En étant
son premier et plus exigeant client, non seulement on fait progresser son
produit de par les envies que l’on peut manifester, mais l’on voit si
réellement le service a une utilité réelle dans sa vie de tous les jours, ou
bien si l’on est en train de se forcer pour l’utiliser. Si on ne se force pas,
et qu’on utilise son service car il est facile, pratique et efficace, alors on
tient une belle idée qui va pouvoir grandir ! »

Comment faites-vous pour suivre le marché en permanence ?


« Nos équipes effectuent une veille permanente que cela soit par
l’intermédiaire des médias, de conférences internationales, de lecture
d’études de divers horizons ou d’échange avec les acteurs du marché. Les
sondages auprès de nos membres peuvent également être révélateurs de
tendances. Aussi, en ce qui concerne notre activité pure, le contact avec la
communauté des covoitureurs est quotidien et indispensable. Les
membres nous indiquent chaque jour les évolutions qu’ils souhaiteraient
voir naître, et ils nous aident également à comprendre les grandes
tendances, de par leurs remarques continuelles, par milliers chaque
mois. »

De quelle manière intégrez-vous ces informations dans votre


stratégie ? et dans l’évolution de votre stratégie ?
« Il faut ÉCOUTER. C’est la première qualité requise pour pouvoir
s’adapter à ce qui vient ensuite. Les grands changements ne surviennent
jamais vraiment du jour au lendemain, il y a toujours des signes avant-
coureurs, et c’est notre rôle que de s’assurer que nous les entendons bien,

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et les intégrons bien dans notre stratégie. Ensuite donc en tant
qu’entreprise, il faut recruter des personnes dont le rôle justement est de
synthétiser les signaux qui nous parviennent du monde qui nous entoure.
Nous avons donc des équipes dont le rôle est d’écouter et parcourir les
domaines proches du nôtre (mobilité et transports, économie du partage,
nouvelles technologies…), et nous avons également des personnes dont le
rôle est de synthétiser les retours et suggestions qui sont faites par nos
membres. Aussi, nous voyageons beaucoup pour nous rendre dans des
conférences internationales ou pour aller visiter d’autres sociétés dont
l’activité peut être proche de la nôtre, pour faire en permanence du
benchmark. Ensuite une fois toutes ces informations connues et
comprises, nous estimons l’impact de possibles évolutions, et effectuons
une priorisation, afin de ne pas courir plusieurs lièvres à la fois. »

Chapitre 7 : Élaborer
la première ébauche
de son projet
Chapitre 9 : Construire
son Business model
Comment vous est venue l’idée (ou à ses associés) ?
« Pour qu’une activité soit pérenne elle doit reposer sur un modèle
économique solide. BlaBlaCar a considéré plusieurs modèles différents
avant de se rémunérer par une commission transactionnelle. Nous avons
commencé par la vente de plateforme de covoiturage aux entreprises
et/ou collectivités locales, pour faciliter le covoiturage domicile-travail.
Ce modèle a été appliqué pendant les premières années mais n’était
cependant pas soutenable puisque chaque client avait des besoins
spécifiques qui demandaient des ressources en développement et en
maintenance trop onéreuses par rapport aux prix qu’il était disposé à
payer. Nous avons considéré 5 autres modèles (service premium,
publicité, pont téléphonique, agenda d’événements ou abonnement
mensuel) et en avons essayé 4 sur ces 5 (tous sauf abonnement mensuel),
mais aucun ne répondait à nos objectifs en terme de qualité d’expérience
pour nos membres. Le modèle que nous avons finalement déployé et qui
était le plus porteur de croissance et de fiabilité, est le modèle dit
transactionnel avec réservation des places en ligne : c’est un modèle
transparent dans lequel une commission est payée sur chaque trajet. La
rémunération est proportionnelle au volume d’utilisation du service, et
donc aux coûts de fourniture de ce même service, ce qui permet
d’envisager sereinement une croissance, aussi forte soit-elle, puisque les
revenus équilibrent les coûts. »

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Comment l’avez-vous testée ?
« Nous avons déployé le Business Model actuel progressivement (comme
tous les autres que nous avons testés d’ailleurs). Il y a plein de manières
de déployer progressivement (1 utilisateur sur 10, une zone géographique,
une date précise, etc.) et cela permet d’obtenir immédiatement les retours
d’utilisateurs confrontés à ce changement, et donc d’ajuster le produit
avant de pouvoir le proposer à tout le monde par la suite. En parallèle de
ce déploiement progressif, nous avons réalisé de nombreux focus groups
avec des utilisateurs, et également de nombreux sondages, afin de
parfaire le produit, de manière à ce qu’il réponde aux attentes de tous. Ce
qui importe le plus, c’est le mode opératoire et la facilité d’utilisation. La
tarification peut en fait venir ensuite et ne doit pas venir brouiller les
discussions. Le bon prix à appliquer peut converger au fur et à mesure du
déploiement, car il s’agit simplement d’ajuster un paramètre, alors qu’il
est plus difficile d’ajuster un mode opératoire une fois conçu. »

Comment formulez-vous la proposition de valeur de BlaBlaCar ?


« BlaBlaCar a fiabilisé les échanges entre particuliers pour la pratique du
covoiturage. C’est parce que nous avons facilité et fiabilisé les
interactions, que BlaBlaCar est devenu en quelques années la plus grande
communauté de covoitureurs longue distance au monde. Nous avons créé
une solution de mobilité accessible, conviviale, et écologique pour les
trajets de ville-à-ville. Le covoiturage est non seulement largement moins
cher que les autres alternatives de transport, mais il permet également de
desservir des parcours porte à porte où les infrastructures sont
inadéquates, voir même parfois inexistantes. Le tout en offrant une
expérience sociale inédite ! Le covoiturage favorise en effet des liens
intergénérationnels/sociaux/culturels, et ainsi des échanges
enrichissants. »

Avez-vous pivoté par rapport à l’idée d’origine, (par exemple en


étant passé à un modèle payant alors que les autres étaient gratuits)
« L’idée d’origine a toujours été de développer une solution de mise en
relation entre particuliers conducteurs et passagers souhaitant partager
des trajets. Cependant dans notre croissance, nous avons utilisé plusieurs
Business Models pour embaucher et rémunérer les talents nécessaires à la
mise en œuvre de cette vision, et améliorer la qualité du produit en
permanence. En ce sens nous avons donc « pivoté » entre plusieurs
Business Models, mais simplement afin de trouver la meilleure manière
d’exécuter la vision originelle. »

Qui sont les personnes qui vous ont influencé sur ce projet ?
Comment ? Lui ont-elles fait remettre en cause son projet ? A-t-il
envisagé de « laisser tomber » et si oui, qu’est-ce qui lui a fait
renoncer à cette idée ?
« Dans les premières années, j’ai cherché à comprendre les mécanismes
des places de marché et réseaux sociaux comme eBay, Amazon, Price
Minister, Craigslist ou encore Facebook. Il était indispensable de
comprendre cette dynamique pour concevoir le service de covoiturage
entre particuliers tel que nous le connaissons aujourd’hui sur BlaBlaCar.
D’eBay, nous avons compris l’importance des « avis » entre particuliers,

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qui permettent à chacun de se construire une réputation, lui permettant de
mieux utiliser la plateforme. D’Amazon, nous avons retenu le « peu de
clics » qu’il faut entre le moment où l’on souhaite un objet, et le moment
où l’objet est déjà en route pour être livré ! De Price Minister, nous avons
étudié le business model transactionnel, très proche du nôtre. De
Craigslist, nous avons étudié les techniques de publication et de recherche
immédiates dans un grand nombre d’articles ou service hétéroclites.
Enfin de Facebook, nous avons compris l’importance d’un profil avec
photos, préférences et quelques informations biographiques, pour une
interaction plus fluide et en confiance. C’est très important de faire des
benchmarks de tout ce qui existe, pour pouvoir construire sa propre
activité, en reprenant des composants ou mécanismes qui ont fait leurs
preuves. Mais il ne faut pas non plus se faire d’illusion, on ne construit
pas quelque chose de nouveau simplement en assemblant des pièces sur
étagère ! Il reste bien entendu de nombreuses choses à créer par soi-
même. En ce qui nous concerne par exemple tout ce qui est gestion
d’itinéraire, réservation sur sous-trajets, gestion de la communauté
publique ainsi que des échanges 1 à 1 avec chaque membre qui nous
contacte, création du système de réservation lui-même avec les
implications que cela représente en termes de contractualisation avec les
banques et opérateurs téléphoniques, création d’ergonomies spécifiques
sur mobile et web, etc.
Enfin en ce qui concerne la motivation pour ne pas laisser tomber, je
pense que c’est le fait d’utiliser moi-même le service souvent qui m’a fait
conserver intacte ma motivation initiale, puisque je voyais son utilité, et
que je voulais donc qu’un maximum de personnes en profite. Car en tant
qu’entrepreneur, on se lève un jour sur deux en pensant que l’on va
changer le monde, mais également un jour sur deux en se demandant
pourquoi on investit gratuitement (sans salaire) toute son énergie dans un
projet qui forcément, se développe moins vite que ce que l’on aimerait,
alors que l’on pourrait simplement faire comme ses amis, aller chercher
« un vrai travail, avec un vrai salaire ». Mais c’est ce piquant-là, cette
incertitude et ce côté magique de la réussite, qui rend l’entrepreneuriat si
vivant et satisfaisant ! »

Analyse
Cette présentation de BlaBlaCar peut illustrer la démarche présentée dans
les chapitres 7, 8 et 9 à travers les points suivants : l’idée, la faisabilité, la
proposition de valeur, les pivots, le Business Model et le contact
permanent avec le marché.

L’idée
Frédéric Mazzella, co-fondateur de BlaBlaCar, rencontrant des difficultés
pour rentrer dans sa région un jour de grands départs, constate que si les
trains sont complets, par contre la majorité des voitures roulent quasiment
à vide. Il a donc l’idée de mettre en contact des conducteurs effectuant
des trajets longue distance avec des passagers souhaitant aller dans la
même direction et partager les frais du trajet. Ce marché du covoiturage
était quasiment inexistant à l’époque car extrêmement fragmenté pour de

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petites communautés (universités, bureaux, etc.). Deux
raisons expliquaient cette situation :
 l’absence d’outils permettant de mettre en réseau un grand nombre
d’utilisateurs ;
 la difficulté à créer des liens de confiance entre les utilisateurs.

La faisabilité
Pour lancer cette activité de covoiturage, F. Mazzella a dû créer le
marché en même temps que l’entreprise. Dans ce contexte, les chiffres et
les études de marché n’existent pas. Seule l’utilisation du service par les
fondateurs et la première communauté qui commence à se constituer
permet d’appréhender son utilité. En étant les premiers (et les plus
exigeants) clients de leur service, ils peuvent se rendre compte s’il est
utile, facile, pratique et efficace. Ce sont les conditions nécessaires pour
que leur idée soit une « bonne idée » et qu’elle présente un potentiel de
développement. En parallèle de ce déploiement progressif, les fondateurs
ont réalisé de nombreux focus groups avec des utilisateurs ainsi que de
nombreux sondages pour adapter le service aux attentes de tous
notamment en termes de mode opératoire et de facilité d’utilisation.
F. Mazzella a aussi cherché à comprendre les raisons de la réussite des
places de marché et des réseaux sociaux comme eBay, Amazon, Price
Minister, Craigslist et Facebook pour s’en inspirer lors de la conception
de BlaBlaCar. Ce benchmark a permis d’identifier les meilleures
pratiques utilisées par ces leaders de leur secteur :
 eBay a permis de comprendre l’importance des « avis » entre
particuliers, qui permettent à chacun de se construire une
réputation pour optimiser leur statut d’acheteur ou de vendeur.
 Le succès d’Amazon repose, entre autres, sur le « très faible
nombre de clics » nécessaires entre la commande et la livraison.
 Price Minister a inspiré le business model transactionnel, très
proche de celui de BlaBlaCar.
 Craigslist s’est développé grâce à ses techniques de publication et
de recherche immédiates parmi un grand nombre d’articles ou
services hétéroclites.
 Facebook a permis d’appréhender l’importance d’un profil avec
des photos, des préférences et quelques informations
biographiques offrant à la fois confiance et fluidité dans
l’interaction.
BlaBlaCar a donc été développé en intégrant ces bonnes pratiques.

La proposition de valeur
BlaBlaCar a facilité et fiabilisé les échanges entre particuliers pour la
pratique du covoiturage grâce à la création d’une solution de mobilité
accessible, conviviale, et écologique pour les trajets de ville à ville. Cette
valeur ajoutée a permis de constituer en quelques années la plus grande
communauté de « covoitureurs » longue distance au monde. Le
covoiturage est moins cher que les autres alternatives de transport tout en
permettant de desservir des parcours porte à porte où les infrastructures
sont inadéquates, voire même parfois inexistantes. La pratique du
covoiturage offre de plus la possibilité d’avoir des échanges enrichissants

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en favorisant les rapprochements intergénérationnels, sociaux ou
culturels.

Les « pivots » nécessaires pour aboutir


au Business Model actuel
Pour qu’une activité soit pérenne elle doit reposer sur un modèle
économique solide. En s’appuyant sur sa proposition de valeur,
BlaBlaCar a considéré plusieurs modèles différents avant de se rémunérer
par une commission sur chaque transaction.
Le premier modèle était de type BtoB et reposait sur la vente de
plateforme de covoiturage aux entreprises et aux collectivités locales,
pour faciliter le covoiturage domicile-travail. Ce modèle a été appliqué
pendant les premières années mais n’était cependant pas soutenable
puisque chaque client avait des besoins spécifiques qui demandaient des
ressources en développement et en maintenance trop onéreuses par
rapport au prix qu’il était disposé à payer.
D’autres modèles ont été essayés tel que service premium, publicité,
abonnement mensuel… mais aucun ne répondait aux objectifs de qualité
d ‘expérience utilisateur.
Le modèle retenu est un modèle dit transactionnel avec réservation des
places en ligne : c’est un modèle transparent dans lequel une commission
est payée sur chaque trajet. Il permet d’établir la confiance entre les deux
parties car pour le passager la prestation n’est payée que si elle est
réalisée, le conducteur étant pour sa part sûr d’être payé. La rémunération
est proportionnelle au volume d’utilisation du service, et donc aux coûts
de fourniture de ce même service, ce qui permet d’envisager sereinement
une croissance, aussi forte soit-elle, puisque les revenus équilibrent les
coûts. Il a été testé et déployé progressivement ce qui permet d’obtenir
immédiatement les retours d’utilisateurs confrontés à ce changement afin
d’ajuster le produit avant de pouvoir le proposer à tout le monde. Les
« pivots » ont été rendus nécessaires pour retenir le Business Model qui a
permis d’embaucher et de rémunérer les talents nécessaires à la mise en
œuvre du service le plus en adéquation avec les attentes des clients.

Le contact permanent avec le marché


Les équipes de BlaBlaCar effectuent une veille permanente par
l’intermédiaire des médias, des conférences internationales, des lectures
d’études de divers horizons et d’échanges avec les acteurs du marché. Les
sondages auprès des membres peuvent être révélateurs de nouvelles
tendances. Quant au suivi de l’activité, il s’effectue par un contact
quotidien avec la communauté des covoitureurs. Les membres indiquent
à travers les milliers de remarques mensuelles les évolutions du service
qu’ils souhaiteraient se voir proposer.
Les composantes du succès de BlaBlaCar peuvent se résumer comme
suit :
 une idée qui provient d’une expérience personnelle et qui a pour
objectif de résoudre un problème bien identifié touchant un grand
nombre de personnes donc des clients potentiels ;
 une confrontation très rapide de l’offre au marché pour en valider
son utilité et les conditions de sa mise en œuvre. On peut

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considérer que cette première offre représente un Minimum Viable
Product (MVP) que les fondateurs et la première communauté
d’usagers vont tester pour mesurer son adéquation au besoin du
marché ;
 un benchmark approfondi des meilleures pratiques des leaders
(eBay, Amazon, Price Minister, Craigslist, Facebook)
transposables dans le service de BlaBlaCar ;
 une proposition de valeur qui permet de satisfaire les attentes
fondamentales des clients ;
 un Business Model retenu après plusieurs « pivots » qui monétise
cette proposition de valeur et permet une croissance importante en
équilibrant revenus et coûts ;
 une écoute permanente et attentive du marché.

© Dunod, 2016. Openbook Entrepreneuriat, C. Léger-Jarniou, G. Certhoux, J.-M. Degeorge, N. Lameta, H. Le Goff

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