o hay duda de que el tal del consumo, y equivale a cerca del doble
N
consumidor actual se
segmenta solo. Más
CONSUMIDOR
EL NUEVO
aún si integra la in-
mensa mayoría de la
sección media del
mercado. Durante
años, el Boston Consulting Group (BCG) ha
estado observando una tendencia dual en el
consumo de los segmentos de ingresos medios
FILE y bajos de los Estados Unidos y el mundo. Esa
franja de consumidores usa su capacidad de
compra “discrecional” con criterio selectivo:
según la categoría de productos o servicios de
12 que se trate, está dispuesta a comprar los me-
jores más allá de su ubicación en la escala de
34 precios. Desde su práctica especializada en los
consumidores, el BCG ha analizado este fenó-
meno por el cual los clientes se “estiran” y com-
5 pran productos premium en ciertas catego-
rías que quieren y desean —en inglés “trading
up”— y, para equilibrar la ecuación, buscan
los productos más baratos, y gastan menos en
otras —su opuesto, “trading down”. Al combi-
nar productos y servicios de bajo costo, y pro-
puestas de “alta gama”, están creando un nue-
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vo estilo, y un nuevo estándar, de vida. Al exi-
gir calidad “y” valor, están estimulando un
nuevo tipo de mercado.
En los Estados Unidos, según las estimacio-
nes del BCG, el “trading down” representa ca-
si la tercera parte de los US$ 3,7 billones del to-
58 V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
del mercado del “trading up”. En consecuen-
cia, la explosión de opciones en los extremos
está privando de consumidores a los produc-
tos y servicios “ordinarios” que pueblan la ofer-
ta del medio. Por ejemplo, el mercado nortea-
mericano de los televisores de precios inter-
medios declinó un 40 por ciento en la última
década, mientras en el mismo período, el de
los modelos más caros creció un 33 por ciento
y el de los más baratos, un 7. En esos diez años,
la demanda de hoteles “estándar” bajó un 15
por ciento, en tanto, la de albergues baratos
aumentó un 13 por ciento. En cuanto a los co-
mestibles, los almacenes “promedio” perdie-
ron un 24 por ciento de participación, casi lo
mismo que ganaron los de precios más bajos.
El mercado “intermedio” de ropa de mujer ca-
yó un 18 por ciento mientras en los extremos,
el crecimiento fue del 9 por ciento. Y los patro-
nes de ingreso y consumo que impulsan estas
tendencias en los Estados Unidos, se replican
en Europa, Asia y América Latina.
La emoción de la cacería
Wal-Mart, The Home Depot, Costco, Target,
y las llamadas tiendas de “descuento” como Do-
llar General, lideran esta revolución del consu-
mo en los Estados Unidos. Como fuerzan a la
baja los costos de industrias enteras, están en
condiciones de crear una opción más barata en
casi todas las categorías de productos de consu-
Foto: Focus Stock Fotográfico
Rebelión en el
mercado
Tentados por el atractivo del “nuevo lujo”, a diario, millones
de personas de todo el mundo con ingresos medios y bajos
“eligen” cuándo subir o bajar el perfil de su gasto.
Informe de The Boston Consulting Group
mo. El éxito de Dollar General ha sido particu-
larmente destacable. Ofrece un atractivo adi-
cional en una suerte de “búsqueda del tesoro”
en la cual el comprador recorre los locales en
busca de ofertas increíbles en cualquier tipo de
producto, desde jaulas para canarios hasta ca-
lentadores. El cliente la disfruta por partida do-
ble: consigue buen precio en el producto y de-
muestra que “sabe” encontrar lo que quiere.
Lo interesante del fenómeno es que el segmen-
to de los consumidores de mayores ingresos es
el que más crece en la composición de la clien-
tela de las tiendas de este tipo.
Las cuestiones emocionales influyen de
manera considerable en la forma en que los
consumidores compran, y los consumidores
de hoy quieren sentirse expertos en el “jue-
go” de la compra. De esta actitud frente al con-
sumo, del “trading down”, ha resultado una
nueva regla matemática para equilibrar el
presupuesto y a la vez un nuevo lenguaje para
definir lujo y valor. Nadie la explica como una
estrategia para “lograr que el dinero alcan-
ce”, sino como una forma de “gastar de mane-
ra inteligente” y “vivir a lo grande”. No signifi-
Informe elaborado por Michael Silverstein, vicepresi-
dente senior del BCG y ex titular de la práctica de con-
sumo masivo y retail del BCG; Neil Fiske, ex vicepresi-
dente del BCG y actual CEO de Bath & Body Works, y Lucy
Brady, vicepresidenta del BCG.
ca resignar calidad, sino ponderar cuidadosa-
mente los costos y beneficios de comprar más
caro en una categoría y más barato en otra. O
sea, que los consumidores analizan con dete-
nimiento y a conciencia cada una de sus deci-
siones. Veamos cómo lo hacen cinco grupos
demográficos diferentes.
Solteros jóvenes. Deslumbrados por el
mundo, con pocas obligaciones, sin demasia-
do interés en ahorrar, para ellos consumir es
una aventura. Estudian, trabajan, viajan —o
alternan una y otra vez alguna de estas activi-
dades. El dinero con el que cuentan, por lo
general, es escaso y el ingreso, irregular. Gas-
tan poco en algunas categorías para poder
gastar con más libertad en otras. Les gustan
las marcas que sus amigos admiran.
Casados sin hijos. Gastan para realzar su
identidad, fortalecer sus relaciones personales
y “construir” su imagen profesional. Ahorran
para comprar un auto o casarse. Para ellos,
comprar más barato es casi una religión —bus-
can lo mejor al menor precio— y a menudo in-
fluyen en las decisiones de sus parejas.
Padres jóvenes. Cuando nacen los hijos, los
patrones de consumo cambian drásticamente.
Las madres que trabajan, con tantos frentes
que reclaman su atención o su tiempo, siem-
pre están bajo presión. Los gastos se convier-
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006 59
 ten en una preocupación familiar —cómo gas-
tar, dónde, cuándo, cuánto. Compran más ba-
rato en todas las categorías, excepto cuando el
destinatario del producto o servicio es el hijo.
Familias con compromisos. Las familias
con hijos más grandes (y algunas veces tam-
bién con padres mayores) dedican una parte
considerable de sus ocupadas vidas a la ges-
tión de los gastos. Se preocupan por sus hoga-
res, las inversiones y los activos, los ingresos
cuando dejen de trabajar, la educación de sus
hijos y la herencia que les dejan. Entre los cua-
tro y cinco años, los niños ya empiezan a con-
dicionar las compras de la familia y las asocia-
ciones de marca. Los más grandes presionan a
sus padres para que compren marcas que
creen los ayudarán a tener éxito social e inclu-
Al combinar productos
de bajo costo con
propuestas de alta gama,
los consumidores están
creando un nuevo estilo de vida.
so académico. En tanto, sus padres se preocu-
pan menos por comprar una marca en parti-
cular que por satisfacer las necesidades de to-
dos sin poner en jaque el futuro financiero de
la familia. Los gastos menores pasan a segun-
do plano si la meta es comprar otro auto, una
casa más grande, o asegurar la asistencia de los
hijos a una buena universidad. El “trading
down” para este grupo es una forma de vida.
Adultos en “nidos vacíos” y mayores sin
problemas. Muchos solteros y parejas mayores
disfrutan de buena salud y tienen pocas obli-
gaciones financieras. Pueden ser leales a una
pequeña selección de marcas, pero no depen-
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den demasiado de ellas o de las “historias” que
cuentan. Para ellos, gastar es una cuestión de
valores —como buena calidad y óptimo rendi-
miento— y tienen mucho tiempo para ir de
compras. Suelen ser frugales, aunque el pre-
cio no les resulta tan determinante como en
60 V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
otras épocas de la vida. Compran barato para
sí mismos, aunque no escatiman cuando bus-
can algo para sus hijos y nietos.
La experiencia de vida también determina
la forma en que los consumidores gastan. Los
patrones cambian, por ejemplo, cuando la
gente pasa por épocas difíciles, como después
de perder el trabajo, durante el proceso de di-
vorcio o un período de mala salud. Algunos
tratan de compensar lo negativo y salen de
compras porque los hace sentir bien. Otros se
convierten en avaros insalvables. Pero, cua-
lesquiera sean las razones, los consumidores
que quieren comprar barato conocen
al detalle los precios del mercado, com-
pran en las liquidaciones, aprovechan
ofertas, cupones y vales, regatean con los
vendedores, esperan el final de la temporada,
buscan lo que quieren sin impacientarse y, si
no hay más remedio, se privan.
El secreto del equilibrio
Las consecuencias del “trading down” para
las empresas son tan profundas como desesta-
bilizadoras. Para ganar en un mercado que só-
lo quiere gastar en lo que quiere y cuánto quie-
re, no alcanza con una respuesta tan obvia y
simple como recortar los costos para poder ba-
jar los precios o eliminar atributos del produc-
to para hacerlo más barato. Este tipo de consu-
midores busca calidad y tiene muchas opcio-
nes. Se fija en el precio “y” en el valor; en la
marca, el diseño, la funcionalidad; en el ciclo
de vida. ¿Se puede aprovechar esta tendencia y
obtener rédito de ella? Por supuesto, prestan-
do atención a cinco principios:
1. Escapar del “medio”, o sea, “moverse” ha-
cia arriba, hacia abajo o en ambas direcciones.
2. Seguir trabajando para poder ofrecer
precios más bajos y, al mismo tiempo, mejor
calidad: los clientes quieren mayor valor.
Foto: Ross Brown
 3. “Atacar” la categoría como un jugador
“externo” , eliminando los eslabones más dé-
biles de la cadena.
4. Escuchar, escuchar y escuchar a los me-
jores clientes.
5. Comprometerse en el juego y cambiar
las reglas.
Responder a las necesidades de ese vasto
mercado “intermedio” de clientes también
puede ser estimulante y sumamente gratifi-
cante. Ese segmento no sólo mira hacia arriba
en la escala sino también hacia adelante en el
tiempo, hacia el futuro, para obtener lo que
más les importa a sus familias: un mejor auto,
una casa más cómoda, una mejor
educación, vacaciones más placen-
teras, comida y ropa de alta calidad.
Y le asigna gran significación emo-
cional a su propia capacidad de al-
canzar esos objetivos. Cuando en-
cuentran una marca que les ofrece
mayor conveniencia y calidad, más
tiempo para disfrutar y más valor,
la retribución es la más duradera
de las lealtades.
Y la tentación del “nuevo lujo”
Pero, como anticipamos, la contra-
cara de esta racionalidad del consu-
Hay una nueva regla
para equilibrar el
presupuesto y un nuevo
lenguaje para definir
lujo y valor.
midor de ingresos medios en algunas catego-
rías de productos y servicios es una apetencia
por productos y servicios “premium”, pero
muy distintos a la concepción “tradicional” de
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lujo. Un fenómeno emergente, y siempre cre-
ciente en alcance e impacto, que el BCG des-
cribió en un primer informe, en noviembre
de 2002. Allí hablaba de “nuevo lujo” y “tra-
ding up”. Los factores sociales y económicos
que por entonces lo impulsaban —el aumen-
62 V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
to del capital disponible para gastar, el cambio
en la estructura de ingresos de los hogares, la
mayor influencia de las mujeres en las decisio-
nes de compra— no cambiaron. Por el contra-
rio, parecen sostenerse, acentuarse, y combi-
narse con el “trading down”. Porque la exis-
tencia de un número creciente de commodi-
ties y opciones de bajo precio en un rango más
amplio de categorías hace que muchos consu-
midores “medios” estén en condiciones de pa-
gar esos artículos de “nuevo lujo” que quie-
ren, en ese pequeño conjunto de categorías
que les resultan relevantes. E incluso los pre-
disponen y habilitan a gastar cantidades des-
proporcionadas de dinero en una categoría
en particular —desencadenando el llamado
“rocketing”. Estas conductas son comunes a
los consumidores de todas las descripciones
demográficas. Y se trasladan fácilmente a dis-
tintos mercados. Incluso los consumidores
con poder adquisitivo relativamente bajo si,
después de comprar los productos que cubren
sus necesidades básicas de supervivencia, dis-
ponen de un excedente, sin duda, lo usarán
para adquirir aquellos productos y servicios
que perciben como emocionalmente gratifi-
cantes o significativos.
Esas motivaciones emocionales confluyen,
según ha demostrado la investigación, en cua-
tro grandes “espacios”: la conexión, la bús-
queda, el cuidado personal, el estilo indivi-
dual. Los productos que apuntan a la cone-
xión ayudan a la gente a crear, mantener o en-
riquecer sus relaciones con la familia, los ami-
gos, los colegas; los hacen sentir “parte del
club”, contribuyen a generar sentido de per-
tenencia. Algunas categorías asociadas: ropa,
restaurantes, cruceros. El espacio de búsque-
da abarca las posibilidades de disfrutar nue-
vas experiencias, “probar” cosas diferentes,
conocer otras culturas, aprender, expandir
los horizontes, vivir alguna aventura, jugar; o
sea, incluye categorías como viajes, deportes,
computación, las “delicias” importadas, vi-
nos. Renovarse, aprovechar el tiempo, rela-
jarse y liberarse de las presiones, procurar el
bienestar físico y espiritual, disfrutar del tiem-
po libre, gratificarse, son algunas de las mani-
festaciones del cuidado personal, de allí el au-
ge de los spa, la ropa blanca de altísima cali-
dad, la cocina gourmet en casa. Expresar el
propio estilo individual a través de las marcas
es el cuarto factor emocional, particularmen-
te poderoso a la hora de elegir relojes, autos,
Foto: Ale Olguín
lencería, accesorios o licores. Muchas de las
marcas del “nuevo lujo” como Starbucks, Ca-
llaway Golf o Victoria’s Secret “evocan” más
de uno de estos espacios. Estos disparadores
no han variado en siglos, pero sí la capacidad
de los consumidores de satisfacerlos. Hoy los
potenciales clientes tienen más dinero de uso
discrecional, mejor conocimiento sobre los
productos, un gusto refinado y una gama de
opciones de productos más amplia que nun-
ca antes. Eso los hace más exigentes en sus
compras, cualquiera fuera la categoría. Este
fenómeno, como lo corrobora la investiga-
ción del BCG, se replica más allá de las fronte-
ras de los Estados Unidos: los consumidores
de todo el mundo están comprando selectiva-
mente productos de lujo.
Esta tendencia también ha modificado la
estructura de la economía. Cuando algún
producto del nuevo lujo entra en el merca-
do, la categoría a la que pertenece rápida-
mente se polariza. Tanto el crecimiento co-
mo las ganancias se mueven hacia las opcio-
nes en los extremos del espectro de precios,
mientras las compañías que ofrecen produc-
tos convencionales quedan atrapadas en el
medio de la categoría, luchando por sobre-
vivir. ¿Cuál es entonces el mejor punto para
posicionarse ante estos nuevos consumido-
res selectivamente sensibles al precio? Aquel
que permite vender volúmenes mucho ma-
yores que los usuales en materia de artículos
del “viejo lujo” y con márgenes mucho más
altos que los de los productos convenciona-
les u ordinarios. Así las compañías de la in-
dustria del “nuevo lujo” pueden escapar de
la tradicional curva de la demanda. Según la
investigación, este tipo de productos repre-
sentan el 20 por ciento del volumen de ven-
tas de la categoría, el 40 por ciento de la fac-
turación, y un destacable 60 por ciento de
las ganancias.
Hacen así, así las más rentables
Según el BCG, hay ocho prácticas de ges-
tión que permiten sacar provecho de estos
cambios. Las habían enunciado en el bestse-
ller Trading Up, publicado en el año 2003 y es-
crito por Michael Silverstein, ex titular de la
práctica de consumo masivo y retail, y Neil
Fiske, ex vicepresidente del BCG y actual
CEO de Bath & Body Works. La investigación
posterior y la colaboración con los clientes en
los últimos dos años les permitieron trabajar
Foto: Christopher Woods
en detalle sobre las originales y refinarlas:
■ El liderazgo en la categoría representa el
80 por ciento de las ganancias.
■ Nunca permita que un competidor jue-
gue la carta de triunfo: aumente el ritmo de la
innovación y acentúe la calidad. Una vez supe-
rado por otro, es difícil recuperar el momento
y la ventaja de la delantera. Olvídese de las me-
joras progresivas o los aumentos de precios dis-
cretos. Revolucione la categoría y ofrezca un
producto o servicio premium.
■ Sea la autoridad en la categoría, el exper-
to absoluto. Descarte las innovaciones super-
ficiales o los retoques en la imagen de marca.
Los consumidores tienen la aspiración, el in-
terés y la capacidad para comprar lo que real-
mente quieren, y pagan la diferencia.
■ Analice, comprenda y supere todas las so-
luciones insuficien-
tes o intermedias: el
cliente no tiene por
qué renunciar a un
deseo para cumplir
otro. Las marcas del
nuevo lujo “suben”
en la escala para ge-
nerar un atractivo
emocional y “bajan”
esa aspiración para
Conocen los precios,
compran en las liquidaciones,
aprovechan ofertas, regatean,
buscan lo que
quieren sin impacientarse.
hacerla más accesible y más competitiva, y pa-
ra generar demanda.
■ Nunca subestime la inteligencia del con-
sumidor, los puntos de contacto emocional y
su voluntad de convertirse en un apóstol de
su marca.
■ Rompa la disyuntiva de la curva de de-
manda: busque precios más altos “y” mayores
volúmenes.
■ Sea el dueño de su cadena de valor. Eso no
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
 necesariamente implica ser el
propietario: significa tener el
control, y poder asegurarle al
cliente una experiencia sin fallas.
■ No se duerma en los laure-
les: ataque a la categoría como si
no fuese parte de ella.
Tienen más dinero de uso
discrecional, mejor
conocimiento sobre los
productos y una gama de
opciones más amplia.
La naturaleza del “nuevo lujo” es tal que
las nuevas marcas tienden a surgir en el
extremo más alto de su categoría o en un ni-
cho muy pequeño y definido con precisión,
para luego popularizarse rápidamente, gene-
rar su propia audiencia y aumentar las ventas.
Así se ubican, casi naturalmente y sin tener
que bajar el precio, en ese punto óptimo o
“sweet spot” (en referencia al sector de la ra-
queta o bate en el que el golpe resulta más
efectivo) en el que pueden alcanzar y mante-
ner ganancias mucho mayores que los produc-
tos convencionales con los que compiten, y al
mismo tiempo vender mucho más que los tra-
dicionales “superpremium” del viejo lujo. No
son commodities, pero tampoco bienes inal-
canzables para el consumidor medio. Y no ig-
noran el costado emocional de la compra.
Casos debajo de la armadura
Si Starbucks se consagró como la quintae-
sencia del café del “nuevo lujo”, su rival de siem-
pre, el té, no se ha quedado quieto. A caballo
de las tendencias a cuidarse y a explorar nue-
vos sabores de los consumidores, la categoría
parece estar apuntando hacia arriba. Tazo, o la
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“reencarnación del té” como reza el eslogan,
ofrece variedades especiales pensadas para el
“connaisseur”. Y sus consumidores aseguran
que pueden distinguir el té verde de Tazo del
que ofrece la convencional Lipton. Y como sus
consumidores especiales también son “amigos
64 V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
de la tierra”, les propone una presenta-
ción en saquitos o bolsitas reciclables.
Otra marca, The Republic of Tea, lo ven-
de en saquitos redondos sin hilos o eti-
quetas “inútiles”, también por “respeto”
al medio ambiente. Kusmi-Tea prefiere
presentarlo en bolsitas de muselina.
Cada una de estas nuevas marcas “lujosas”
de té se asocia a una historia atractiva con el
objeto de agregarle vitalidad a la marca y,
consciente del fenómeno del trading up, de
conectarla emocionalmente con el consumi-
dor. Tazo eligió el misterio —real o ficticio—
de una piedra con ese nombre descubierta
por un equipo de arqueólogos a fines de los
’80, que tenía inscripciones con antiquísimas
fórmulas de té. Por su parte, The Republic of
Tea busca crear un mundo alrededor de su fi-
losofía acerca del té. “Cuando decidimos for-
mar nuestra pequeña República, teníamos
como misión impulsar una revolución del té.
Nuestra intención era transmitirla a través de
las hebras, allí donde el té nos despierta a la
verdad sobre nuestra propia existencia.”
Kusmi-Tea prefirió asociarse a su legado his-
tórico: fue el proveedor de té de los zares rusos
hasta la Revolución de 1917, cuando se mudó
a París. Todas apelan a tres de los cuatro espa-
cios emocionales asociados al “trading up”.
Muchos amantes del té piensan que tomarlo
es una forma de “cuidarse”. También lo aso-
cian con un momento de relajación y compen-
sación personal así como también al estímulo
y la revitalización. Y con la “conexión”: el res-
peto por el ambiente, los métodos de produc-
ción orgánicos y la conservación de los recur-
sos son valores compartidos que todos buscan
en su marca favorita. Como ocurre con los
amigos de los buenos vinos, los amantes de los
nuevos tes aman conocer sus orígenes, y pue-
den gratificarse visitando algunos destinos
Foto: Jenny W.
exóticos donde se los produce como Malasia,
Kenia, Rusia, Sri Lanka o Tibet.
Por su parte, Under Armour, una marca de
ropa deportiva, apostó a otros dos espacios
emocionales que seducen a los consumidores
del nuevo lujo, la búsqueda y el estilo personal.
El elemento distintivo es la “compresión” de
las telas con que la fabrican: ajustan lo suficien-
te para proteger al atleta mientras se entrena o
juega, y lucen como una “armadura” de alta
tecnología, liviana y cómoda, que además dis-
persa el calor y ayuda a mantener la hidrata-
ción. Su eslogan es “La ventaja es innegable” y
la marca se posiciona como seria, para depor-
tistas serios. Su propuesta ha resultado particu-
larmente atractiva tanto para los adolescentes
entusiasmados con el deporte como para los
atletas que aspiran a convertirse en estrellas.
No habla de cultura pop sino de autenticidad,
se presenta como una marca que ofrece bene-
ficios reales y no una historia de marketing.
Por eso las prendas se ofrecen en los colores
básicos, y no apelan al recurso de renovar la pa-
leta con cada temporada. Aunque sus produc-
tos son relativamente caros, Under Armour se
escapó del nicho y lidera el mercado de la
“compresión” con una participación de mer-
cado estimada que ronda el 80 por ciento. Una
invitación al “trading up”.
Los viajes también constituyen un entorno
ideal para el “trading up”. Y los hoteles, aero-
líneas y cruceros han emergido como nuevos
canales, “showrooms” o salones de exposi-
ción, de productos destinados a estos consu-
midores selectivos de artículos de lujo. L’Oc-
citane ganó en posicionamiento cuando sus
productos empezaron a poblar los baños de
algunos hoteles. Los vinos Kendall-Jackson,
cuando se empezaron a ofrecer en los cruce-
ros Windstar. Los cosméticos Kiehl, una línea
de productos de cuidado personal absoluta-
mente naturales, producidos por una empre-
sa fundada en 1811, y presentados en botellas
y frascos más útiles y cómodos que vistosos,
ganó fuertemente con la asociación de marca
con los hoteles SOHO Grand y Tribeca
Grand, elegidos por los adictos al elegante y
tan de moda “downtown” de Nueva York. Los
nuevos consumidores incluyen esos detalles
de cortesía como un criterio más a la hora de
decidir la compra. Pero no sólo esta nueva
forma de consumir el lujo impulsa la tenden-
cia, también la influencia de las mujeres por-
que, aunque la mayoría de los viajeros fre-
Foto: Aleksandar Milosevic
cuentes siguen siendo hombres, cada vez son
más las mujeres ejecutivas que viajan, y pres-
tan atención a esos “detalles”.
La vuelta al mundo
Como se anticipara, este fenómeno es
mundial. Las economías se ven cada vez más
“impulsadas” por el consumidor, y el consu-
mo en los segmentos premium, pero en esta
nueva variante, crece. En Europa, el factor
que más ha incidido es el cre-
cimiento de los ingresos y del
capital disponible para gastar
libremente. La proliferación
de las grandes tiendas ha con-
tribuido a liberar presupues-
to para gastar en items optati-
vos o discrecionales. Tam-
bién, el aumento del crédito.
Y los nuevos roles y la influen-
Los productos del nuevo lujo
no son commodities,
pero tampoco bienes
inalcanzables para el
consumidor medio.
cia en la economía de las mujeres. La mayoría
de las mujeres siguen trabajando después de
casadas, y aun con hijos, lo que multiplica los
hogares con doble ingreso. Aunque cada vez
son menos los casamientos, y más tarde. Ade-
más, las parejas retrasan la decisión de tener
hijos y las familias suelen ser menos numero-
sas. Un detalle en que difiere de los Estados
Unidos: el aumento de los ingresos en Euro-
pa se ha distribuido de forma más pareja por
lo que se observa un aumento más fuerte de
la tendencia en los sectores medios y bajos.
Gracias al crédito creciente, cada vez son más
los hogares que practican el “trading up” en
un número limitado de categorías, y el “tra-
ding down” en el resto.
En ese sentido, los cuatro espacios emocio-
nales que movilizan a los consumidores nor-
teamericanos demuestran ser universales. Las
V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006 65
 variaciones, cuando existen, suelen ser neta-
mente culturales. Por ejemplo, si bien impul-
san a los consumidores europeos, es un he-
cho que en el Viejo Continente le prestan ma-
yor atención a la autenticidad del producto
que los americanos, y también que se preocu-
pan mucho más por el origen de los bienes
que consumen. Son más personales y eligen
aquello que subraye su estilo individual, so-
bre todo en ropa y accesorios.
En el Reino Unido, además, ha habido un
aumento del porcentaje de etnias provenien-
tes de Africa, Asia y el Caribe, lo que ha acen-
tuado el influjo de nuevos estilos de vida, gus-
tos y preferencias. Esa exposición a un gran nú-
mero de productos y servicios exóti-
cos y poco conocidos alimenta aún
más la extensión del mercado del
nuevo lujo a un segmento más am-
plio que el de sus “clientes natura-
les” originales. En Francia, los con-
sumidores sofisticados suman como
exigencia a la condición premium,
que se trate de un producto o servi-
cio original, auténtico, del que pue-
dan saber no sólo dónde y cómo se
produjo, sino también con qué in-
sumos o materiales. Según Babette
Leforestier, de la firma de investiga-
ción francesa TNS Secodip, “la de-
El consumidor “impulsa”
las economías, y la demanda
en los segmentos
“premium”, en su variante
del nuevo lujo, crece.
manda de autenticidad es una de las principa-
les tendencias en el consumo y los ingredientes
fortalecen la imagen del carácter genuino de
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un producto”. Francia ha sido cuna y muchas
veces símbolo del superlujo, pero también de
muchos productos del “nuevo lujo” que se han
globalizado, como el yogur Actimel, un pro-
ducto que combina salud, sabor y convenien-
cia. Lanzado en 1997 por Danone, el Actimel
66 V.8 / TREND MANAGEMENT 1 / DIC 2005-ENE 2006
ofrecía notables beneficios para la salud. ¿Có-
mo evitar que se lo asociara con un remedio?
Además las encuestas señalaban que la gente
creía que los yogures agradables al gusto no
eran más que un snack. Danone apeló al fuerte
atractivo emocional del “cuidado personal” pa-
ra concebir un producto premium que suma-
ra, a los beneficios para la salud, el rico sabor y
la conveniencia de las marcas más populares.
Lo presentó en pequeñas botellas de plástico,
prácticas a la hora de beber o de transportar.
En Japón, aunque en líneas generales el
comportamiento de los consumidores es si-
milar, el mercado muestra algunas diferen-
cias significativas. La más notoria es la influen-
cia de dos segmentos importantes, en los cua-
les la tendencia predominante es a gastar de-
cididamente más y no tanto a “equilibrar” el
presupuesto: uno, el grupo de más de 5 millo-
nes de mujeres jóvenes que trabajan y viven
con sus padres; otro, el de los mayores de 50
años. Hay cerca de 50 millones de japoneses
en ese segmento, casi el 40 por ciento de la
población. A las jóvenes del primer caso, las
llaman “parásitos”: tienen costos fijos bajos
porque en su mayoría viven en la casa pater-
na, y bastante dinero disponible, que desti-
nan a artículos de moda. Representan el seg-
mento que más gasta en la sociedad japonesa.
Los mayores, por su parte, no tienen demasia-
dos compromisos económicos pendientes, y
son inducidos por sus hijas “parásitas” a con-
sumir productos más caros. Por ejemplo, es
usual que madres e hijas vayan juntas a un spa
para conocerlo y luego las visitas se hagan una
costumbre. Aunque estos dos grupos dispo-
nen de un presupuesto de uso “discrecional”
considerable, el ingreso de los hogares japo-
neses en promedio ha declinado, igual que el
consumo. Por eso, la gran mayoría es muy se-
lectiva cuando compra y el “trading down” se
extiende a un gran número de categorías.
Conclusión: no importa el mercado ni el
nivel de ingresos o la situación de la econo-
mía, la gran mayoría se rebela a “vivir” en el
medio y prefiere “estirarse” hacia arriba, ha-
cia abajo, o en ambas direcciones. Si quiere
satisfacer a sus clientes, mude su propuesta
de valor a un extremo, al otro, o a ambos. Ol-
vídese de intentar domesticarlos. ●
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