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de produits touristiques
Manuel sur le développement
Copyright © 2014, Organisation mondiale du tourisme ( OMT ) et Commission européenne du tourisme ( CET )
Photo de couverture: copyright © iStockphoto.com/Kyoshino

Manuel sur le développement de produits touristiques


ISBN OMT : version imprimée : 978-92-844-1607-3 version électronique : 978-92-844-1608-0
ISBN CET : version imprimée : 978-92-990067-2-6 version électronique : 978-92-990067-3-3

Publié par l’Organisation mondiale du tourisme et la Commission européenne du tourisme.


Imprimé par l’Organisation mondiale du tourisme, Madrid, Espagne.
Premier tirage : 2014
Tous droits réservés.

Les appellations employées et la présentation n’impliquent, de la part du Secrétariat de l’Organisation mondiale du tourisme
et la Commission européenne du tourisme aucune prise de position, quelle qu’elle soit, quant au statut juridique des pays ou
territoires ou de leurs autorités, ni quant à la délimitation de leurs frontières.

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Citation de la source : Organisation mondiale du tourisme et Commission européenne du tourisme ( 2014 ), Manuel sur le
développement de produits touristiques, OMT, Madrid.

Toutes les publications de l’OMT et la CET sont protégées par copyright. Par conséquent, sauf indication contraire, aucune
partie d’une publication del’OMT et la CET ne peut être reproduite, mémorisée dans un système de recherche ou utilisée
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Pour être autorisé à reproduire des publications de l’OMT en dehors de l’Espagne, prière de s’adresser à une des organisations
partenaires de CEDRO avec lesquelles il existe des accords bilatéraux ( voir en anglais http://www.cedro.org/en ).

Pour tous les autres pays ainsi que pour les autres autorisations, les demandes sont à adresser directement à l’Organisation
mondiale du tourisme. À cet effet, prière de consulter : http://publications.unwto.org/fr/content/droits-et-autorisations.
Table des matières 

Remerciements  7

Résumé  9

Introduction  11

Chapitre 1 Définitions, influences et déterminants  13

1.1 Définir le développement de produits touristiques 13

1.2 La destination touristique et ses caractéristiques 17


1.2.1 Fragmentation de l’offre 17
1.2.2 Interdépendance et complémentarité des services touristiques 19
1.2.3 Rigidité de l’offre 19
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1.2.4 Longueur des délais 19


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1.2.5 Planification des produits fondée sur des prévisions réalistes de la demande 20
1.2.6 Immatérialité – « Attentes, expériences, souvenirs » 20
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1.2.7 Élasticité des prix de la demande 21


1.2.8 Saisonnalité 21
1.2.9 Le consommateur, élément du produit touristique 22
1.2.10 Importance des intermédiaires 22

1.3 Variables qui influencent le développement de produits touristiques 22


1.3.1 Facteurs économiques 23
1.3.2 Facteurs technologiques 24
1.3.3 Facteurs politiques 24
1.3.4 Facteurs démographiques 24
1.3.5 Mondialisation vs localisation 25
1.3.6 Sensibilité socio-environnementale 26
1.3.7 Cadre de vie et de travail 26
1.3.8 Recherche d’expériences authentiques 27
1.3.9 Marketing 27
1.3.10 Sécurité du voyage 27
1.4 Stratégie des destinations pour développer des produits touristiques 27
1.4.1 Ressources et attributs 28
1.4.2 Créneaux commerciaux 29
1.4.3 Facteurs de production et investissement potentiel 29
1.4.4 Politiques et systèmes 29
1.4.5 Variables de la stratégie de développement de produits touristiques 30

1.5 Rôle des autorités de la destination dans le développement de produits touristiques 31

Chapitre 2 Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques  33

2.1 Aspects fondamentaux du développement touristique et de la planification de produits 34


2.1.1 Structures organisationnelles et institutionnelles du tourisme 34
2.1.2 Coordination nationale et régionale 41
2.1.3 Planification exhaustive, intégrée et inclusive 46

2.2 Principes et procédures de développement de produits touristiques 55


2.2.1 Études de marché 55
2.2.2 Consultation et collaboration avec les parties prenantes 58
2.2.3 Mettre les produits en adéquation avec le marché 61
2.2.4 Zones de développement touristique
et zones de développement de produits ( ZDT/ZDP ) 64
2.2.5 Développement de produits phares et de plateformes 67
2.2.6 Agglomérats, circuits et événements 71
2.2.7 Portefeuille de produits, plan d’investissement et financement 77
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2.2.8 Développement des ressources humaines 84


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2.2.9 Développement de produits et marketing 85


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Chapitre 3 Étapes du processus  89

3.1 État des lieux 90


3.1.1 Analyse PEST 90
3.1.2 Analyse FFOM 92
3.1.3 Analyse du cycle de vie des lieux touristiques ( TALC ) 96
3.1.4 Matrice d’Ansoff 97
3.1.5 Matrice du Boston Consulting Group 99

3.2 Identification du développement de produits touristiques 100

3.3 Priorités du développement de produits touristiques 102

3.4 Passer du plan à l’action 106


Chapitre 4 Principes directeurs de l’approche type
du développement de produits touristiques  107

4.1 La destination modèle 107

4.2 Patron de développement de produits touristiques 110


4.2.1 Structures institutionnelles/organisationnelles 112
4.2.2 Systèmes, structures, procédures et contrôles de planification 115
4.2.3 État des lieux 120
4.2.4 Adéquation des produits au marché 120
4.2.5 Consulter pour planifier le développement de produits touristiques 122
4.2.6 Le plan de développement de produits touristiques 123
4.2.7 Passer du niveau macro au niveau micro 131

Chapitre 5 Différences entre les destinations  135

5.1 Destinations mûres 135

5.2 Nouvelles destinations émergentes 137

5.3 Économies à planification centralisée 141

5.4 Destinations avec des environnements fragiles et/ou des espèces en danger 144

5.5 Pays mal perçus sur les marchés internationaux 148

5.6 Destinations avec un produit dominant 149

5.7 Destinations sans grande opportunité de développement touristique 152


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5.8 Destinations se spécialisant dans le tourisme sportif/d’aventure/actif 154


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5.9 Villes historiques 158

Annexe Enquête auprès des ANT/ONT Résultats et conclusions  161

Références et bibliographie  169


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Remerciements

Le présent manuel a été élaboré par MM. Peter Mac Nulty et Robert Cleverdon ( Tourism
Development International – TDI ) à la demande de la Commission européenne du tourisme ( CET )
et de l’Organisation mondiale du tourisme ( OMT ).

Le manuel, qui s’inscrit dans le programme actuel d’études de marché de la CET, a été réalisé
sous la supervision de M. Brian Maher ( Fáilte Ireland ), Mme Judit Sulyok et Mme Emöke Halassy
( Office national de tourisme de la Hongrie ) ainsi que de Mme Lisa Davies ( CET ) pour le compte du
groupe Études de marché de la CET, en collaboration avec le programme Tendances du tourisme
et stratégies de marketing de l’OMT.

Les membres du comité Études de marché de la CET qui ont contribué au présent manuel sont :
M. Leslie Vella ( Président du groupe Études de marché et de l’Office maltais du tourisme ),
Mme Lisa Davies ( Unité d’exécution de la CET ), Mme Sandra Carvão, Mme Valeria Croce et
M. John Kester ( OMT ), Mme Carla Aguirre ( VisitSweden ), M. Christian Brandt ( VisitDenmark ),
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M. Hans Dominicus ( European Cities Marketing ), M. David Edwards ( VisitBritain ), Mme Emöke
Halassy ( Office national de tourisme de la Hongrie ), M. Brian Maher ( Fáilte Ireland ), M. Vincent
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Nijs ( Toerisme Vlaanderen ), M. Arturo Ortiz ( Turespaña ), M. Joachim Scholz ( Office national du
tourisme de l’Allemagne ), Mme Judit Sulyok ( Office national de tourisme de la Hongrie ), Mme
Helena Varona ( Turismo de Portugal ) et M. Tom Ylkänen ( Office de tourisme de la Finlande ).

Nous tenons à remercier les institutions et les experts qui ont contribué au présent manuel en
apportant des informations sur des études de cas. Nous exprimons aussi notre gratitude aux
administrateurs, aux consultants et au personnel de recherche de TDI pour leur précieux concours.
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Résumé

Principes clés du développement de produits touristiques ( DPT )

1. Le DPT fait partie intégrante de la planification stratégique globale du développement


touristique ; il ne doit pas être traité isolément.
2. Le DPT doit suivre les principes clés du développement durable du tourisme et :
–– être authentique et autochtone, en reflétant les atouts uniques de la destination ;
–– bénéficier du soutien de la communauté d’accueil ;
–– respecter les environnements naturels et socioculturels et ne les dégrader d’aucune
façon ;
–– se distinguer des concurrents, en évitant de faire des « copies conformes » ;
–– être de dimension suffisante pour que sa contribution économique soit significative
mais pas importante au point de provoquer de fortes pertes économiques.
3. Le DPT doit se baser fondamentalement sur les tendances et les goûts du marché ressortant
d’une analyse fine d’études de marché réalisées sur mesure et mettre les produits en
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adéquation avec les marchés en les dirigeant spécifiquement à des segments clairement
identifiés.
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4. Dans le DPT, les pouvoirs publics ont pour rôle d’identifier des opportunités et de les
faire connaître, de planifier les interventions dans les zones déclarées de développement
touristique et de faciliter leur réalisation en soutenant le secteur privé ou les communautés.
L’État peut aussi apporter des capitaux et/ou un soutien financier sous la forme de
subventions ou de mesures d’incitation, notamment dans les régions peu développées.
5. Les administrations locales, qui jouent un rôle vital dans la concrétisation du DPT, doivent
connaître en profondeur et à chaque instant les demandes, en constante évolution, des
touristes.
6. Les autorités touristiques des destinations doivent avoir un service spécialisé de DPT en
liaison constante avec l’agence/le département de marketing touristique.
7. Consultation, coordination et collaboration : voilà les maîtres mots du DPT. Consultation
avec toutes les parties prenantes ( publiques, privées et communautaires ) ; coordination
entre administrations centrales, régionales et locales, avec les intérêts du secteur privé,
et avec les représentants communautaires ; et collaboration avec les administrations
touristiques des pays voisins pour obtenir des bénéfices mutuels.
8. La mise en œuvre de plans de DPT exige une vision à long terme, une stratégie et une
planification à moyen terme et des plans d’action à court terme. La responsabilité de la
direction et du soutien de chaque tâche doit être précisée. Les plans doivent être contrôlés,
et ajustés si nécessaire, tous les ans.
9. La division d’une destination en plusieurs zones de développement de produits touristiques
peut permettre, à la fois :
10 Manuel sur le développement de produits touristiques

–– d’exprimer les forces de chaque région moyennant le DPT et de créer de la sorte un


ensemble d’identités au sein du pays ; et
–– de répandre les bénéfices socioéconomiques du tourisme dans tout le pays.

Leçons à retenir du DPT

1. Comme les frontières administratives n’existent pas pour les touristes, il est mutuellement
profitable de travailler étroitement avec les pays voisins pour créer des expériences
touristiques.
2. Le DPT doit être perçu comme une activité qui procure « des ensembles d’expériences »
aux touristes. Il faut créer des compositions logiques et accessibles, axées sur des thèmes
ou sur des zones géographiques.
3. Lorsqu’ils choisissent leur destination, les touristes sont de plus en plus exigeants quant à
la gamme et à la qualité des produits touristiques.
4. Aucune destination ne peut développer son secteur touristique sans entreprendre de
nouveaux DPT et sans s’assurer que ses produits respectent les normes de qualité les plus
rigoureuses.
5. Le développement de produits touristiques peut être une bonne façon d’encourager la
création de PME ainsi que la participation des communautés locales et de contribuer de
ce fait à la réduction de la pauvreté.
6. La meilleure approche du développement de produits touristiques est celle qui parvient à
combiner des produits touristiques atteignant un triple but final ( par exemple, contribution
économique, préservation de l’environnement et maintien de la cohésion sociale ) et à
maximiser les dépenses et la satisfaction des visiteurs.
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7. L’objectif doit être, tout à la fois :


–– des réalisations majeures ( phares ) attirant les visiteurs vers une destination et
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constituant la « plaque centrale » des mouvements et des activités touristiques, et


–– des agglomérats et circuits d’attractions et d’activités, tels les rayons d’une roue,
bâtis sur des thèmes ou des zones géographiques spécifiques.
11

Introduction

Les quelque 200 pays-destinations, et le nombre bien plus important de régions-destinations de


ces pays, qui participent aux grands salons du tourisme comme l’International Tourism Bourse de
Berlin ou le World Travel Market de Londres, sont totalement axés sur le marketing et la promotion.
Leur but est d’attirer davantage de visiteurs en souscrivant des contrats avec des voyagistes ou
en séduisant des visiteurs individuels. Ils présentent des images séduisantes de sites à visiter,
d’expériences à vivre et de cultures à découvrir et mettent en avant des installations conçues
pour accueillir le visiteur comme il se doit et lui garantir confort et satisfaction. Ils dépensent des
centaines de millions de dollars en marketing et en stratégies et campagnes promotionnelles.

Toutes les destinations font du marketing et de la promotion mais il y en a peu qui se penchent
sur la création et l’exécution des attractions et des activités qui composent le produit touristique.
Or une destination ne peut réaliser tout son potentiel si son produit touristique ne répond pas aux
besoins et aux attentes des touristes. Les produits touristiques sont le fondement de l’industrie
touristique d’une destination. Il est essentiel de baser le marketing d’une destination touristique
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sur des études de produits. Le marketing, à lui seul, ne permet pas de réaliser tout le potentiel
d’une destination ; il faut que l’offre de produits soit autochtone, qu’elle cadre avec la région ou le
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pays et qu’elle réponde aux besoins, en constante évolution, des clients.

De nombreux livres, textes universitaires, rapports et essais ont été écrits à partir d’études et
d’analyses de marchés et de segments touristiques. Ils expliquent comment faire connaître une
destination, développer des stratégies créatives, se positionner et cibler un public pour réaliser les
opportunités identifiées sur les marchés et segments. Par contre, une seule petite partie de tous
ces efforts concerne le développement de produits touristiques alors que ces deux éléments sont
interdépendants. Une destination ne peut pas faire de marketing sans présenter de produits, et les
produits d’une destination ne peuvent devenir des éléments populaires de son offre touristique s’ils
ne sont pas commercialisés de façon active et originale. Le principe de la mise en adéquation des
produits avec le marché constitue une approche évidente du développement touristique mais ces
deux aspects sont trop souvent abordés séparément au sein des administrations touristiques, le
développement des marchés et le marketing recevant bien plus d’attention que le développement
de produits.

Le présent manuel cherche à rétablir l’équilibre. Il identifie les structures institutionnelles et les
interrelations ( par exemple entre les différents niveaux des administrations, et avec le secteur
privé ) nécessaires pour planifier le développement de produits touristiques afin de maximiser le
potentiel des destinations. Il met en exergue les éléments essentiels du processus de planification
et de mise en œuvre du développement de produits touristiques comme la coordination, la
consultation, la collaboration – coopérence. Il illustre ces principes en présentant un éventail
12 Manuel sur le développement de produits touristiques

d’approches et d’études de cas qui ont été couronnées de succès dans le monde entier et il donne
des exemples et des références de bonnes pratiques permettant aux destinations d’évaluer leurs
propres systèmes et méthodes de développement de produits.

Forte des résultats d’une enquête menée auprès de 52 offices/organismes de tourisme nationaux,
d’un programme d’interviews personnelles avec des destinations et le secteur privé, et de l’examen
de plus de 100 études de cas, rapports et textes universitaires sur le sujet, Tourism Development
International a élaboré un manuel qui s’adresse à toutes les administrations touristiques. Chaque
destination étant unique, il ne peut y avoir une seule approche de développement de produits
touristiques applicable à toutes les destinations. Néanmoins, il existe des éléments, dans la
destination type standard du chapitre 4, qui constituent des lignes directrices susceptibles d’aider
toutes les destinations dont le développement touristique se trouve en phase d’expansion ; le
chapitre 5 accorde quant à lui une attention particulière aux destinations connaissant des
circonstances très particulières qui influencent la façon de gérer le processus, avec quelques
principes clés à suivre.
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13

Chapitre 1
Définitions, influences et déterminants

1.1 Définir le développement de produits touristiques

Deux aspects clés caractérisent le développement de produits touristiques :


1. On n’entreprend pas cette activité en vase clos ; elle fait partie d’un vaste processus qui
comporte de nombreuses connexions.
2. Les études de marché, le développement de produits et le marketing constituent un
continuum. Si l’un ou l’autre de ces éléments clés n’est pas effectué comme il se doit, la
destination ne réalisera pas tout son potentiel.

Ce sont la gamme et l’envergure de l’offre de produits touristiques qui attirent les touristes vers
une destination. Néanmoins, le développement de produits touristiques est une composante d’un
processus vaste, continu et interrelié que l’on ne doit pas traiter isolément.

Toute politique globale de développement d’une destination comporte des priorités et des
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principes stratégiques de développement des secteurs économiques et sociaux parmi lesquels


se trouve le tourisme. C’est en comprenant les tendances et les goûts des marchés touristiques,
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grâce à des études de marché, que l’on identifie les opportunités de développement de produits
touristiques qui cadrent avec ces stratégies ; ces opportunités pourront ensuite se matérialiser
moyennant des investissements et du marketing. Sans aucun doute, le lien entre marché et
produit, offre et demande, est fondamental. L’un ne peut exister sans l’autre. Comme la grande
majorité des touristes potentiels ne se sont jamais rendus dans la destination, il est vital, pour les
destinations touristiques et pour leurs fournisseurs de produits touristiques, que le marketing soit
ciblé et efficace.
14 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 1.1   Cadre de développement touristique d’une destination

État des lieux et Où aimerions-nous Comment y parvenir ? Rester en tête


situation par nous trouver ?
rapport à la
concurrence ? Quels sont nos Qui sont nos Que devons- Que faudrait-il Comment assurer et
rêves, buts à clients et nous faire bien développer et mesurer le succès ?
atteindre et quelles sont pour répondre leur vendre,
direction ? leurs à leurs à quel prix,
préférences ? besoins ? comment et
moyennant
quels
mécanismes ?

Compétitivité de Programmes de
la destination Stratégie développement
Performances des concurrents

marchés
–– Demande/ –– Plan de développement
cibles
habitudes de du tourisme spatial
consomma- Vision, buts, –– Projets

Gestion et contrôle institutionnels


Cadre de mise en œuvre intégrée
tion et objectifs et Facteurs
segments clés de –– Attractions
stratégies de
base succès et –– RH/sensibilisation
–– Ressources
capacités
–– Industries –– Infrastructures
connexes Positionnement –– MPME/entrepreneuriat
et stratégie de
–– Structure de marque –– Sécurité
l’industrie et
rivalité

Programmes de marketing
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Quelle image forte voulons-nous


Produits Lieu
leur transmettre ?
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Marché cible

Prix Promotion
Environnement macro :

Technologique   Économique   Politique   Naturel

Figure 1.2   Développement du tourisme

Politique ( ANT ) Marketing ( ONT )


–– Planification –– Stratégie de marketing
–– Développement des infrastructures –– Études de marché
–– Cadre juridique –– Développement de produits
–– Facilitation ( visa, entrée ) –– Marketing opérationnel
–– Investissements –– Distribution ( lieu )
–– Mesures d’incitation/fiscalité –– Promotion
–– Ressources humaines –– Positionnement
–– Normes de qualité –– Marque
–– Marketing

Source : Tourism Development International.


Définitions, influences et déterminants 15

On peut définir le développement de produits touristiques de plusieurs façons. À une extrémité, il


engloberait tous les éléments avec lesquels le visiteur d’une destination entre en contact, comme
les infrastructures ( par exemple, les transports, les services publics ), le personnel de service, les
lieux d’hébergement, les attractions et les activités, les installations et équipements collectifs. À
l’autre extrémité, on le limiterait aux attractions, activités et installations spécifiquement faites
pour les visiteurs. Ce qui est clair c’est que sans les infrastructures nécessaires à la réalisation des
choses que les touristes veulent voir et faire pendant leur visite, il ne peut y avoir de développement
complet de produits touristiques.

Figure 1.3   Fournir des infrastructures pour le tourisme

Une destination touristique prospère a besoin d’infrastructures

Accessibilité Système de transports : route, terminaux, véhicules

Naturelles, réalisées par l’homme, artificielles,


Attractions
conçues expressément, patrimoine

Choses à faire : à l’air libre/à l’intérieur,


Activités
basées sur la terre/l’eau/l’air

Établissements d’hébergement et de restauration,


Activités
vente au détail, autres services touristiques
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Activités Banques, télécommunications, postes, etc.


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Source : Tourism Development International.

Comme la demande de pratiquement tous ces éléments n’émane pas uniquement des touristes
étrangers mais aussi des visiteurs de la propre destination et de la population résidant à proximité,
il n’est pas aisé de distinguer ces différents segments de la demande. Ce qui est important c’est
que les administrations de la destination qui soutiennent le développement de produits touristiques
comprennent exactement la combinaison d’objectifs à atteindre grâce à leur intervention et
prennent toute la mesure des avantages socioéconomiques de tels développements.

Aux effets du présent manuel, notre attention se portera sur les produits pour le développement
desquels les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle très précieux répondant à l’une ou plusieurs
des trois motivations qui justifient l’adoption d’un rôle actif, à savoir :
1. accroître et accélérer la contribution économique du secteur ;
2. façonner le développement de façon à ce qu’il soit à la fois durable et responsable et qu’il
apporte de bonnes expériences aux touristes tout en offrant des avantages substantiels à
la communauté locale et en préservant l’environnement naturel ; et
3. compléter l’offre de loisirs et autres services mis à la disposition aussi bien de la
communauté locale que des visiteurs.

Ces interventions permettent un développement qui ne serait pas produit sans une action ou un
soutien direct des administrations publiques.
16 Manuel sur le développement de produits touristiques

Très souvent, si ce n’est dans pratiquement tous les cas, les projets de grande envergure comme
les hôtels ou les complexes sont le fruit d’investissements privés quoiqu’il puisse y avoir aussi une
certaine forme de soutien public. Ce type de développement ne fait pas l’objet du présent manuel
sauf s’il constitue une attraction drainant des touristes dans une destination, comme les écogîtes
axés sur le tourisme naturel.

Le présent manuel n’aborde pas non plus les projets d’infrastructures et les équipements collectifs,
des éléments essentiels pour le tourisme et qui exigent généralement des investissements lourds
de la part des autorités de la destination. Il se concentre sur les développements de produits
touristiques qui s’insèrent dans les deux catégories suivantes :
–– activités – choses à faire ; et
–– attractions – choses à voir.

Dans une destination, un produit touristique est un amalgame de nombreuses expériences à


condition que celles-ci soient en rapport avec le touriste. Il ne s’agit pas seulement de l’hôtel où il
séjourne, des sites, musées, parcs, restaurants, théâtres, magasins, etc. qu’il visite, ni du voyage
qu’il réalise pour se rendre dans la destination ou en revenir. C’est tout cela, et encore plus.
Lorsque l’on planifie de nouveaux développements de produits touristiques, il faut se demander
comment les idées que l’on a cadrent dans l’offre existante.

Tout produit touristique est composé de trois facteurs :


1. Expérientiel – festivals, activités, communauté, événement, dîner et spectacle, achats,
sécurité, service.
2. Émotionnel – ressources humaines, culturelles et historiques, hospitalité.
3. Physique – infrastructures, ressources naturelles, hébergement, restaurants.1
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La gamme d’attractions et d’activités qui tombe sous l’appellation générique de « produits


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touristiques » comporte des éléments aussi différents que les caractéristiques naturelles, l’histoire
et le patrimoine culturel, l’environnement construit et le propre peuple de la destination. Un
paysage magnifique, un parc thématique et un concert classique sont des produits touristiques,
au même titre que le ski nautique, la planche à neige, l’escalade, un cours de cuisine locale ou la
confection d’un objet d’artisanat typique de la destination.

Définition :   Développement de produits touristiques

Le développement de produits touristiques est un processus qui consiste à façonner les actifs d’une
destination pour satisfaire les besoins de clients nationaux et internationaux.

Le « produit touristique » peut comprendre des attractions naturelles ou réalisées par l’homme, des
hôtels, des complexes, des restaurants, des théâtres, des activités, des festivals et des événements.

Le présent manuel se concentre sur le développement d’un portefeuille de choses à voir et à faire
par les visiteurs ( par exemple, des sports comme les activités nautiques, la randonnée, la marche à
pied, le vélo, etc. ; des passe-temps en rapport avec le patrimoine naturel et culturel, des loisirs
organisés, des activités axées sur la santé et le bien-être et des festivals et événements récurrents ).

1 The South African Tourism Planning Toolkit for Local Government, ministère de l’Environnement et du tourisme de l’Afrique
du Sud, 2009.
Définitions, influences et déterminants 17

1.2 La destination touristique et ses caractéristiques

La destination touristique :
–– comprend de nombreux produits propres à la destination dans son ensemble ;
–– implique de nombreuses parties prenantes dont les objectifs et les besoins diffèrent ;
–– est une entité à la fois physique et socioculturelle ;
–– est un concept mental pour les touristes potentiels ;
–– est exposée à l’influence d’événements récents, de catastrophes naturelles, du terrorisme,
de crises sanitaires, etc. ;
–– est soumise à des événements historiques, réels et fictifs ;
–– est évaluée subjectivement en termes de rapport qualité-prix sur la base de comparaisons
entre la réalité et les attentes ; et
–– est différente de toutes les autres par sa taille, ses attractions matérielles, ses infrastructures,
les avantages qu’elle offre aux visiteurs et son degré de dépendance du tourisme ; de
fait, on ne peut pas traiter deux destinations touristiques de la même façon car chacune
présente des atouts uniques et authentiques.

La chaîne de valeur touristique montre le nombre important d’entités en rapport direct ou indirect
avec le tourisme à chaque phase de planification, développement et exploitation.

La chaîne de valeur touristique met en exergue l’existence de caractéristiques insolites, par


rapport à d’autres secteurs de l’économie, qui explique que le tourisme soit un secteur difficile à
planifier et à gérer :
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1.2.1 Fragmentation de l’offre
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Lorsqu’il visite une destination, le touriste ne consomme pas un seul produit ou service. Il en
consomme plusieurs qui constituent un ensemble d’expériences. Le produit touristique est
donc un produit composé, une combinaison d’attractions, de transports, d’hébergements, de
distractions et d’autres services. Dans la plupart des pays, il existe de nombreux fournisseurs
de chacun de ces éléments : compagnies aériennes, chaînes hôtelières, restaurateurs, musées,
théâtres, organisateurs d’excursions, et même les administrations publiques pour ce qui est des
parcs et des espaces publics dont les visiteurs profitent. Le tourisme se distingue en ceci que
bien qu’un fournisseur individuel de services touristiques peut s’adresser à plusieurs marchés, il
est extrêmement rare, pour ne pas dire impossible, qu’un seul fournisseur puisse offrir toute la
gamme de produits/services dont un touriste a besoin dans une destination. Dans la pratique, le
produit touristique, vendu comme forfait ou composé par le propre touriste ou par une agence de
voyages, est un amalgame de nombreux produits et services fournis par des entités différentes.
La nature fragmentée de l’offre d’une part, et la demande d’une combinaison de produits de
l’autre, contraint les destinations à coordonner et à intégrer toutes les composantes de tous les
sous-secteurs de l’industrie touristique.
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Figure 1.4   Les nombreuses parties qui interviennent pour que le tourisme fonctionne
18
Institutions de soutien :
ministère du Tourisme et de la culture, Chambre de commerce, ministère de l’Intérieur, banques, etc.

Fournisseurs agricoles et aquacoles : textile, bois, nourriture Artistes ( peintres, Sociétés


musiciens, etc. ) commerciales

Constructeurs et agences immobilières


Grossistes et
Marchandisage Signalétique
Bureau de douane fournisseurs
d’Anatolie orientale Meubles et équipements uniques

Ministère du Industries Livres, CD et DVD Magasins/


Magasins ( dans
Tourisme et de la Autorité portuaire alimentaires et Fabricants importations
hébergements )
culture zones rurales technologiques
Restauration

Indirect
Activités Ministère des
Maintenance Entreposage et distribution Usines industrielles
promotionnelles Transports
Gestion

Fournisseurs de
Communication, Agence Marketing et Fournisseurs
denrées Brochures Pompes à essence
presse et médias d’immigration ventes d’artisanat Maintenance
alimentaires

Organisation et Actifs Loisirs,


Aliments et
réservation de Transport Hébergement Artisanat touristiques dans excursions et Services d’appui
boissons
voyages destinations circuits

Dans les Location de Cafés et Magasins Centres


destina- Hôtels Exhibitions
voitures restaurants d’artisanat Actifs culturels : d’information
tions de
À l’origine archéologie,
transit
Manuel sur le développement de produits touristiques

Cie.d’autobus/ communautés, Organisations de Épiceries et points


( Istanbul, Appartements Boîtes de nuit Artisans
autobus informels ethnies, musées, guides touristiques de vente
etc. )
attractions
touristiques, biens
Agence
Restauration Ateliers culturels Guides touristiques
Internet de Sociétés de taxis Maisons d’hôtes Blanchisseries

Chaîne de valeur du tourisme


rapide d’artisanat immatériels indépendants
voyages
( musique, danse,
légendes, etc. ),
Com- Commerce Guides et Services de
Centre Auberges de festivals, etc.
pagnies Ferry-boat alimentaire accompagnateurs sécurité et

Direct
d’appels jeunesse
aériennes ambulant de transport bancaires

Voyagistes et Biens naturels : Forfaits


Transport informel Snack-bars lacs, fleuves, récifs Cybercafés
grossistes touristiques
et montagnes,
forêts, espèces de
De l’origine à la Dans la Souvenirs la flore et de la Bien-être et
destination destination alimentaires faune, etc. thermalisme

Matériaux Sécurité
Communi-
Déchets de Énergie Eau Éducation publique et
cations
construction santé

Soutien d l›infrastructure

Phases de la chaîne de valeur : Planification      Développement      Exploitation 


Définitions, influences et déterminants 19

1.2.2 Interdépendance et complémentarité des services touristiques

Attendu que la demande touristique se rapporte à une combinaison de produits, les produits
et services touristiques sont interdépendants et complémentaires. L’offre, et la réputation, de
l’un d’entre eux sont inévitablement influencées par celles d’un autre maillon de la chaîne. Par
conséquent, la réputation d’une destination peut être faite par le plus faible maillon de la chaîne
des produits touristiques. Les pouvoirs publics, ou des organismes public-privé, peuvent jouer un
rôle important à cet égard en établissant des normes ou en offrant des formations et des mesures
d’incitation pour rehausser la qualité des éléments les plus faibles de la gamme des produits
touristiques d’une destination.

La façon dont une entreprise développe et commercialise des produits peut avoir un impact direct
sur d’autres entreprises. Par exemple, si un pays adopte une politique libérale en matière de vols
affrétés et/ou si une compagnie aérienne applique une politique de prix agressive, les touristes à
petit budget vraisemblablement attirés pourront ternir l’image de haut de gamme sous-tendant le
marketing d’une chaîne hôtelière cinq étoiles de la destination. Ce point renvoie à la nécessité de
la coordination et de la coopération pour s’assurer de la complémentarité de tous les éléments de
la gamme de produits de la destination.

1.2.3 Rigidité de l’offre

Il est impossible d’ajuster rapidement l’offre de produits touristiques aux variations de la demande.
Un hôtel, par exemple, ne peut pas ajouter ou ôter des chambres en fonction de la demande. Ce
manque relatif de flexibilité a des implications opérationnelles et économiques évidentes. Lorsque
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la demande est inférieure à la capacité, il y a gaspillage des ressources ; lorsqu’elle la dépasse,


l’industrie touristique ne maximise pas ses recettes. Compte tenu des délais de construction d’un
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nouvel aéroport ou hôtel, ce « court terme » peut durer des années si cette rigidité est imputable à
un manque de capacité aéroportuaire ou hôtelière.

1.2.4 Longueur des délais

Lorsqu’il s’agit de projets à grande échelle, les délais des développements de produits touristiques
peuvent se chiffrer en années comme ce fut le cas du Centre de congrès de Dublin. Même pour
des attractions ou des activités plus modestes, le processus peut être long car il faut développer le
concept, acheter le terrain, franchir les phases de consultation, demande et approbation du plan,
réaliser l’étude de viabilité et s’occuper du financement, de la construction et des équipements,
puis du recrutement et de la formation du personnel. Les opportunités commerciales perdues
au fil du processus de planification peuvent donner à une destination concurrente l’occasion de
se positionner fortement sur le marché, au détriment de la destination. Il est donc impératif que
les administrations de la destination traitent de façon rationnelle et efficace la planification de
nouveaux projets.
20 Manuel sur le développement de produits touristiques

1.2.5 Planification des produits fondée sur des prévisions réalistes de la demande

Les éléments primaires du produit touristique ne peuvent pas être entreposés car ils sont
périssables. Si une chambre d’hôtel ou l’autocar d’une excursion ne sont pas utilisés, l’opportunité
de vente est perdue. Ces produits ne pouvant pas non plus être transportés, il faut amener le
consommateur vers le produit touristique. On y parvient principalement grâce au marketing pour
atteindre un niveau d’utilisation aussi élevé que possible. Compte tenu de l’importance des frais
fixes de nombreuses activités touristiques, la planification des produits doit se fonder sur des
prévisions réalistes de la demande.

1.2.6 Immatérialité – « Attentes, expériences, souvenirs »

Les produits touristiques, à l’exception de certains articles comme les souvenirs, sont plus souvent
des services que des biens. Ils sont donc immatériels. Le produit touristique est perçu de façon
subjective ; pour le touriste potentiel, une destination ou une activité touristique individuelle est
un concept mental doté de caractéristiques physiques mais aussi d’attributs abstraits. La nature
subjective de la perception implique un élément émotionnel, parfois irrationnel. Par conséquent, il
faut offrir au touriste des avantages psychologiques, ce qui ne manque pas d’avoir d’importantes
implications en termes de publicité et de promotion touristiques et, en général, sur la façon dont
un produit touristique est, ou peut être, développé et présenté à des groupes de consommateurs.

En raison de l’immatérialité des produits touristiques, l’opérateur qui envisage de développer


un produit et son marché potentiel doit suivre le processus intellectuel essentiel suivant :
attentes → expériences → souvenirs. Il en va de même pour tous les fournisseurs, tant s’il s’agit
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d’une administration chargée de promouvoir la destination et cherchant à attirer des touristes


vers un pays ou un site spécifique, que de l’exploitant d’un établissement ( hôtel, restaurant ou
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attraction ), ou de l’organisateur d’un circuit touristique.

Chaque touriste constitue un ensemble d’attentes. Le produit touristique ne peut pas être soumis
à des tests ou connu avec certitude avant d’avoir été consommé. Par conséquent, le touriste
élabore dans son esprit des images de la destination, des installations et d’autres composantes
du produit touristique. Il a un ensemble d’attentes sur le lieu qu’il s’apprête à visiter.

Lorsque le touriste consomme le produit de la destination, c’est-à-dire, en général, diverses


formes de transport, des attractions, plusieurs types de logement, des aliments, des boissons,
des loisirs, des contacts avec d’autres personnes, il accumule une série d’expériences puisqu’il
ne peut ramener matériellement chez lui rien de ce qu’il fait ou voit. Chaque voyage touristique est
donc une combinaison d’expériences variées.

À la fin du voyage, il reste au touriste quelques petits objets matériels mais une profusion de
souvenirs et d’images du voyage, comme des photos ou des vidéos.

Il est vital, pour la destination dans son ensemble, et pour l’exploitant individuel, de développer
et de présenter la gamme des produits et services de façon à ce que le touriste soit attiré par la
destination mais n’attende pas d’elle plus que ce qu’elle peut offrir. Les touristes évaluent leurs
expériences en fonction des attentes qu’ils avaient avant le voyage. Un voyage sera en grande
partie considéré comme réussi si les expériences correspondent ou vont au-delà des attentes.
Définitions, influences et déterminants 21

L’immatérialité du produit touristique, et donc la nécessité pour la destination de s’intéresser


à la façon dont le marché potentiel perçoit le produit touristique, comporte deux dimensions :
premièrement, le besoin d’offrir des avantages psychologiques au touriste potentiel ; et,
deuxièmement, reconnaître que la perception est la réalité, le touriste étant le seul maître des
décisions qu’il prend sur ses destinations, et que les activités de développement et de marketing
des produits doivent tendre à rendre les images du marché conformes à celles que la destination
souhaite.

1.2.7 Élasticité des prix de la demande

En général, la demande touristique implique l’existence de revenus disponibles et de temps libre.


Les vacanciers ont besoin d’argent et de temps pour faire du tourisme. Ils sont libres de choisir
leur façon d’utiliser leur argent et leur temps à des fins touristiques et de prendre les décisions
correspondantes sur le volume de leurs dépenses, la durée, le lieu, l’époque de leur séjour, etc.
Par conséquent, les touristes sont fortement sensibles aux prix et leur demande de services
touristiques témoigne généralement d’un degré élevé d’élasticité des prix.

Ces caractéristiques de la demande ont des implications tant au niveau du marketing que du
développement des produits. Ces vingt dernières années, mis à part les voyages de noces et ceux
réalisés par les inconditionnels du tourisme, le principe de longues vacances prises d’un seul trait
une fois par an a été remis en question. Cette tendance obéit à deux phénomènes interconnectés:
la pression accrue sur le temps libre et la facilitation croissante des voyages internationaux qui
bénéficient par exemple de dessertes plus fréquentes dans un plus grand nombre de destinations
à des prix qui grimpent moins vite que l’inflation. En conséquence, les gens prennent des vacances
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plus courtes mais plus fréquentes et les planificateurs de développements de produits doivent
s’assurer que les visiteurs trouveront une vaste palette de choses à voir et à faire, souvent en peu
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de temps.

1.2.8 Saisonnalité

Sur la plupart des marchés touristiques, la demande fluctue au fil de l’année. Le principal
déterminant est le climat, de la destination ou des marchés générateurs. Les résidents des pays
septentrionaux d’Europe et d’Amérique du nord tendent généralement à faire du tourisme interne
ou intrarégional pendant les mois d’été, de juin à septembre, tandis qu’ils entreprennent des
voyages au long cours, interrégionaux, en hiver, lorsque le climat du pays d’origine est moins
clément. Il existe donc, pour les exploitants touristiques, des périodes où la demande frôle la
capacité et d’autres où le niveau d’utilisation peut se situer au-dessous de leur point d’équilibre.

Ces variations de la demande sont d’autant plus critiques que les produits touristiques ne peuvent
pas être entreposés, ils sont périssables. Le responsable de marketing doit donc s’efforcer
de générer autant de demande que possible en dehors de la haute saison car les frais fixes
de n’importe quelle entreprise touristique ne varient pas selon les saisons. À cet égard aussi
le développement de produits peut compenser la saisonnalité en créant des attractions et des
activités spécifiques à l’intersaison et à la saison basse pour attirer les touristes pendant ces
périodes. Les festivals ou événements thématiques, et les compétitions sportives, constituent de
grands axes de développement permettant de contourner la saisonnalité.
22 Manuel sur le développement de produits touristiques

1.2.9 Le consommateur, élément du produit touristique

Les touristes qui côtoient le visiteur qui consomme des produits/services touristiques font aussi
partie de l’expérience. Dans le tourisme, le client fait partie du produit. Cette constatation est valable
non seulement pour les hôtels et les restaurants, les attractions et les excursions touristiques, mais
aussi pour l’ensemble de la destination. Le type, la qualité, le volume et d’autres caractéristiques
des clients des restaurants et des hôtels ou des visiteurs d’une destination ont une influence
sur la façon dont d’autres clients ou visiteurs, c’est-à-dire le marché, perçoivent globalement
le restaurant, l’hôtel ou destination. Par conséquent, pour développer et commercialiser des
produits, il est important de s’assurer que les divers marchés du produit sont compatibles. Si le
complexe hôtelier d’une île met en avant comme expérience clé la photographie des fonds marins
qui l’entourent, il devra éviter d’attirer les amateurs de pêche au harpon. Comme les destinations
deviennent de plus en plus accessibles grâce à la multiplication des compagnies aériennes à bas
prix, des lignes ferroviaires à grande vitesse et des autoroutes dans les pays d’Europe de l’Est,
les consommateurs attachent de plus en plus d’intérêt, lorsqu’ils choisissent une destination, aux
autres segments de marché qu’ils rencontreront probablement dans la destination, ce qui illustre
à nouveau l’importance du marketing pour façonner les perceptions des visiteurs potentiels.

1.2.10 Importance des intermédiaires

Le fait que la destination se trouve à une certaine distance de ses marchés émetteurs justifie
l’intervention de l’intermédiaire de voyage. Les voyagistes, les grossistes ou les agences de
voyages, qui travaillent généralement sur le marché émetteur, jouent tous traditionnellement un
rôle important dans la conception, la fixation du prix, la distribution et la promotion des produits.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Ce sont eux qui décident, de nombreuses manières, les éléments à retenir dans la gamme de
produits touristiques de la destination et la façon de les présenter au public voyageur. S’il est vrai
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que grâce aux technologies électroniques de plus en plus sophistiquées une part croissante des
visiteurs potentiels cherchent et réservent en ligne, il n’en reste pas moins que l’intermédiaire de
voyage reste un acteur important du canal de distribution du tourisme.

Lors de la planification et de la mise en oeuvre de nouveaux développements touristiques, les


destinations doivent entretenir d’étroites relations avec les voyagistes internationaux qui peuvent
constituer une source précieuse d’informations sur les tendances et les aspirations des marchés.

1.3 Variables qui influencent le développement de produits touristiques

Pour que les administrations de la destination puissent aborder la planification du développement


de produits touristiques d’une façon systématique et axée sur le marché, il faut entreprendre dès le
début un certain nombre d’actions fondamentales. Toutes les destinations ont bien sûr un certain
niveau d’activité touristique en rapport avec leurs ressources fondamentales et les attractions,
activités et installations créées dans le passé. Par conséquent, et bien qu’il soit préférable d’adopter
une approche modulaire, force est d’admettre que la plupart des administrations des destinations
auront déjà jeté des bases. Ces destinations savent certainement quelles caractéristiques peuvent
être développées à des fins touristiques et quels sont les besoins en matière de développement
de produits stratégiques et de marchés. Néanmoins, l’exercice qui consiste à faire comme si l’on
partait de zéro et à passer en revue tous les éléments déclinés ci-après peut être intéressant pour
s’assurer que l’on vise dans la bonne direction, celle qui aura le plus de retombées positives.
Définitions, influences et déterminants 23

En premier lieu, pour développer les types de produits adéquats, c’est-à-dire ceux que le marché
désire et ceux qui seront le plus rentables pour la destination tout en minimisant les impacts
environnementaux et socioculturels, il est fondamental d’identifier ce qui influence, et ce qui
détermine, la demande touristique.

On trouve, dans les prévisions touristiques à long terme de l’OMT ( Le tourisme à l’horizon 2000 et
au-delà et Tourisme, horizon 2020, respectivement publiés en 1991 et 1997 ), une série de facteurs
qualitatifs qui déterminent le patron, l’échelle et les formes de développement touristique. Ils sont
toujours valables. Certains d’entre eux continuent, au fil des décennies, d’exercer une influence
qui se manifeste de différentes façons alors que d’autres n’ont des effets que sur une période
limitée.

Ces influences qui perdurent, les fondations du tourisme, englobent des facteurs économiques,
technologiques, politiques et démographiques.

1.3.1 Facteurs économiques

Dans les pays industrialisés, la reprise économique de l’après-guerre s’est traduite par une
augmentation des revenus personnels et des loisirs, c’est-à-dire de l’argent et du temps sans
lesquels il ne pourrait y avoir de tourisme. Certes, les résultats économiques varient régulièrement,
des périodes de forte expansion succédant à des époques où la croissance se fait plus timide ou
même négative mais, dans l’ensemble, il est réaliste de dire que la croissance moyenne annuelle
se situe entre 2 et 3 %. Attendu que chaque point de croissance du PIB engendre une élévation
de 2 à 2,5 % des dépenses de voyages d’agrément, une augmentation annuelle moyenne de
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

2,5 % du PIB mondial fera augmenter de 250 % les dépenses du tourisme de loisirs en 2020. Il ne
s’agit là que d’une ligne directrice qui indique néanmoins la magnitude des possibilités. Malgré les
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vicissitudes provoquées par l’effondrement des marchés financiers asiatiques et de leurs devises
à la fin des années 90, par les crises sanitaires ( comme le SRAS et le virus de la grippe aviaire
A ( H1N1 ), par les attaques terroristes et les conflits militaires qu’elles ont suscités pendant la
première décennie du XXIe siècle, et par la crise du crédit à la fin de celle-ci, cette règle empirique
s’est avérée fiable sur le long terme.

Selon des données de l’OMT2, le tourisme international s’est redressé vigoureusement en


2010 avec une augmentation de 6,7 %, par rapport à 2009, du nombre d’arrivées de touristes
internationaux. Après l’année de la reprise mondiale, le Groupe d’experts de l’Organisation prévoit
une croissance continue de 4 à 5 % en 2011, qui reflète les prévisions de croissance économique
mondiale du Fonds monétaire international, tirée par les économies émergentes ( jusqu’à 8 % ),
et soutenue par les économies avancées ( 5 % ) qui sont les principaux générateurs de tourisme.

Ceci démontre une vérité fondamentale, à savoir que les consommateurs continueront d’attacher
une importance croissante aux voyages et au tourisme dans leurs façons de dépenser leurs
revenus personnels disponibles.

2 Organisation mondiale du tourisme ( 2010 ), Baromètre OMT du tourisme mondial, janvier 2010, version anticipée, OMT,
Madrid.
24 Manuel sur le développement de produits touristiques

1.3.2 Facteurs technologiques

Le progrès technologique a déjà énormément contribué à la croissance des voyages et du


tourisme, grâce à l’aéronautique appliquée au transport aérien commercial et grâce aux
technologies électroniques qui facilitent les recherches et les réservations directes. Les
agences de voyages continuent d’offrir du choix et de rassurer, mais ce sont celles qui allieront
l’électronique à la personnalisation du service qui survivront et prospéreront. Les progrès et les
applications des technologies électroniques à la conception et à la distribution des voyages et
des produits touristiques continueront d’exercer une influence croissante dans les années à venir.
L’utilisation de sites web pour chercher et planifier des voyages, et les réserver, a augmenté de
façon exponentielle ces dernières années, et cette expansion se poursuivra. Les recettes des
réservations de voyages en ligne aux Etats-Unis ont plus que doublé de 2003 à 2009, année
où elles ont frôlé les 100 milliards de $ É.-U. Les destinations doivent donc être conscientes du
risque de perdre du terrain à la faveur de leurs concurrentes si elles n’utilisent pas les technologies
électroniques dans tous les aspects de la planification, de l’offre et du marketing du tourisme.

1.3.3 Facteurs politiques

Dans le passé, les restrictions politiques exercées moyennant les visas limitaient la croissance
du tourisme. Depuis que le tourisme a été reconnu comme un secteur économique qu’il faut
encourager, les contrôles nationaux se sont progressivement relâchés. On estime qu’à l’avenir
il y aura de moins en moins d’exigences formelles pour passer d’un pays à l’autre et que celles
qui perdureront utiliseront des technologies de contrôle des personnes fondées davantage sur la
morpho-identification ou la reconnaissance rétinienne que sur des passeports en papier.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

1.3.4 Facteurs démographiques
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Le vieillissement de la population des pays industrialisés est déjà une tendance démographique
bien affirmée qui se poursuivra et s’accélèrera. Il s’ensuit que la main-d’œuvre de ces pays
diminue puisque moins de jeunes entrent sur le marché du travail. En raison du vieillissement de
la population et de la contraction de la main-d’œuvre, la croissance des migrations Sud ↔  Nord
s’accélèrera. Ces deux phénomènes impliquent d’une part une expansion des voyages des
segments de marché plus âgés, quoique certains pensent au contraire que la moindre proportion
de jeunes travailleurs provoquera le recul de l’âge de la retraite et que les plus âgés auront donc
moins de loisirs, et d’autre part une augmentation des voyages de visite d’amis et de parents entre
le Nord et le Sud en raison de la multiplication du nombre d’immigrés dans les pays industrialisés.

Il faut aussi tenir compte d’un autre facteur démographique : une nouvelle érosion des ménages
occidentaux traditionnels à mettre sur le compte de l’élévation des taux de divorce, de mariages
plus tardifs et du recul de l’âge de formation d’une famille. Ce phénomène n’est pas sans effet sur
le tourisme puisque l’on voit grandir l’éventail des ménages/segments de ménages que l’industrie
des voyages et du tourisme doit satisfaire. Outre le segment des gays et des célibataires, il y
a maintenant celui des familles monoparentales qui adressent des demandes spécifiques aux
fournisseurs de voyages et de services touristiques.

Mis à part ces quatre facteurs essentiels qui détermineront le tourisme à l’avenir, il existe d’autres
influences significatives. Citons, en premier lieu, la question de la mondialisation ↔  localisation.
Définitions, influences et déterminants 25

1.3.5 Mondialisation vs localisation

On entend par mondialisation le pouvoir croissant des forces économiques internationales et des
marchés mondiaux qui entraîne une régression de la capacité des États individuels à contrôler
leurs économies et des sociétés privées à dominer les marchés intérieurs dans des sphères
d’exploitation géographiquement limitées. Pour le tourisme, l’impact de ce phénomène se traduit
par l’accroissement du pouvoir d’un petit nombre de réseaux mondiaux des voyages et du tourisme
qui parviennent à s’étendre dans le monde entier non seulement par le biais d’une intégration
verticale et horizontale mais aussi moyennant une intégration diagonale, des économies d’échelle
et d’envergure, et d’énormes investissements en bases de données électroniques et marketing.

Les populations, et pas seulement celles des pays développés, répondent à cette mondialisation
des économies, des marchés, des systèmes et des cultures en se concentrant sur leurs propres
identités. Dans les pays en développement, le conflit entre identité et modernité s’accentue. De
plus en plus de groupes définis par leur ethnicité, religion et structure sociale cherchent à être
reconnus, à être traités sérieusement et à obtenir des droits spéciaux. Le tourisme est sur le devant
de la scène. En raison de cette évolution, on se pose de plus en plus la question de savoir si la
forme et l’échelle du développement et du marketing touristiques doivent se décliner au niveau
du pays, de la région, du département, de la ville ou du village. Sur le plan positif, néanmoins,
cette résistance locale et cette introversion en réaction à la mondialisation représentent des
opportunités et mettent l’accent sur le développement d’expériences touristiques en rapport avec
les ressources culturelles et naturelles de ces sous-ensembles de la société.

Les secteurs du voyage et du tourisme reprennent ce processus de polarisation mondiale/locale


dans leurs systèmes et structures. Peu de réseaux ont une portée véritablement planétaire,
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

mais il ne leur en faudrait pas beaucoup pour faire main basse sur les marchés mondiaux. Ces
mégagroupes répondent aux besoins de déplacements et d’hébergement d’énormes volumes de
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visiteurs du tourisme classique ou de masse ; à l’autre extrémité, se trouvent les exploitants de


créneaux qui proposent des produits et services spéciaux, ainsi que des expériences individuelles
ou pour des groupes de touristes ayant des goûts éclectiques.

Des études d’organismes tels que le Stanford Research Institute et l’Angus Reid s’accordent à
reconnaître que 10 à 15 % des voyageurs d’agrément veulent de l’original. Ce sont les touristes
alternatifs ou nouveaux, et la croissance de la demande de ces groupes dépasse celle des segments
traditionnels. Ces touristes, généralement très instruits, mûrs, aisés, ayant beaucoup voyagé,
soucieux de l’environnement et intéressés par les traditions, systèmes et mœurs socioculturels
des destinations qu’ils visitent, répondent aux appels lancés par les groupes locaux qui veulent
être entendus, reconnus et valorisés.

Bien sûr, la division n’est pas toujours aussi simple qu’il n’en paraît. Les entreprises multinationales
et transnationales ne répondent pas seulement aux besoins du marché des stations balnéaires
et les exploitants des niches de marché ne ciblent pas uniquement les voyageurs instruits. Une
grande partie de la demande touristique est actuellement caractérisée par le sur mesure associé
à l’utilisation de la technologie électronique. Penser à l’échelle mondiale et agir à l’échelon local.
26 Manuel sur le développement de produits touristiques

1.3.6 Sensibilité socio-environnementale

Les consommateurs, sensibilisés aux aspects sociaux et environnementaux du développement


touristique, tiennent de plus en plus compte de ces facteurs dans leurs choix de destinations et
s’intéressent à la durabilité des nouveaux développements touristiques. Trois questions brûlantes
se posent : est-ce que cette tendance ne continuera de concerner qu’une minorité ou va-t-elle
s’amplifier, amenant d’autres personnes à évaluer leur empreinte carbone avant de décider de leur
lieu de vacances ? Est-ce que les actions du public accompagneront ces déclarations d’intention,
est-ce que les consommateurs passeront de la parole aux actes ? Et est-ce que le secteur privé
adoptera et soutiendra les pratiques sociales et environnementales durables, ou est-ce qu’il se
limitera à faire ce qu’il doit faire ? Il ne fait aucun doute que des progrès ont été, et sont, réalisés
dans ce sens et qu’il a été bénéfique d’adopter des stratégies de développement touristique
durable dans des destinations comme la Suisse ou la Nouvelle-Zélande, mais ces questions ne
restent que partiellement traitées dans de nombreuses autres destinations.

1.3.7 Cadre de vie et de travail

Nous réalisons maintenant à quel point les ordinateurs et les technologies électroniques, loin
de nous libérer et d’accroître nos loisirs, nous isolent les uns des autres, réduisent les contacts
humains directs et nous enchaînent à notre travail puisqu’il n’y a plus aucune excuse à ne pas être
en contact permanent avec le bureau ! Nos styles de vie urbains, les embouteillages, etc., dans les
mondes industrialisés mais aussi dans ceux en développement, renforcent notre besoin de faire du
tourisme pour nous échapper et/ou nous faire plaisir. Comme l’affirme le résumé de la publication
de l’OMT Tourisme : horizon 2020 : « Il sera alors possible de vivre sa vie sans s’exposer aux
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autres. Grâce aux services automatisés, chacun pourra de chez soi avoir directement et librement
accès à toutes sortes d’informations et les échanger. [ … ] Les gens éprouveront le besoin d’un
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contact humain et personnel, qu’ils chercheront à retrouver par différents moyens, notamment par
le biais du tourisme. » ( OMT, 1999a ).

La nature de l’emploi change. L’étude du Conseil professionnel de l’OMT intitulée Changes in Leisure
Time3 utilise l’expression « pauvre en temps mais riche en argent » pour décrire ce processus. Nos
loisirs subissent la pression des changements qui se sont introduits dans les modèles de travail,
et l’évolution de l’informatique dans les applications professionnelles. L’époque de l’emploi à vie
est révolue. L’emploi temporaire devient de plus en plus fréquent ce qui nous oblige désormais,
quel que soit notre poste/profession, à être constamment sur le marché. Notre vie va devenir
plus stressante car nous allons devoir sauter d’un contrat à l’autre, car chaque contrat ne nous
permettra de prendre que peu de congés et parce qu’il nous faudra rester en contact permanent
avec le marché pour décrocher le contrat suivant.

Il se pourrait, cependant, que nous prenions davantage de vacances. On constate un passage


d’une seule et unique période de grandes vacances par an à deux, trois ou quatre coupures,
relativement courtes, de trois à quatre jours pour le touriste asiatique, et de trois à dix jours ( en
fonction de l’éloignement de la destination ) pour les touristes des marchés occidentaux.

3 Organisation mondiale du tourisme ( 1999 ), Changes in Leisure Time, OMT, Madrid.


Définitions, influences et déterminants 27

1.3.8 Recherche d’expériences authentiques

Des futurologues comme John Naisbitt et Patricia Aburdene ( 1990 )4 soutenaient il y a deux décennies
que la transition du monde industrialisé d’une économie de services à une économie d’expériences
conduirait à cibler des expériences uniques associant personnellement le consommateur. Pour le
tourisme, cette évolution implique sans aucun doute que les destinations, mais aussi les exploitants,
doivent distinguer le développement de produits touristiques du marketing. La recherche, par les
consommateurs postmodernes, d’expériences participatives, personnalisables, mémorables, mais
surtout authentiques5, est un phénomène particulièrement prononcé dans le tourisme.

1.3.9 Marketing

Il convient de souligner l’influence majeure qu’aura l’application de techniques de marketing


basées sur des relations fortement personnalisées, ou individualisées, utilisant la technologie
électronique pour identifier rapidement et avec précision des microsegments et des niches de
marché, et communiquer avec eux plus efficacement.

Remarquons qu’une grande partie des facteurs évoqués précédemment exercent leur influence en
parallèle et qu’ils entraîneront une polarisation des goûts et de l’offre touristique. En conséquence,
il y aura deux grands groupes : celui du tourisme classique, à grande échelle, qui implique des
déplacements massifs vers des destinations très développées et, sur une plus petite échelle, celui
du tourisme individualisé. Il est probable que ces deux groupes prospèrent.
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1.3.10 Sécurité du voyage
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Le tourisme ne se développera pas dans les destinations en proie à des troubles civils ou à des
guerres ni dans celles où la santé et la sécurité des touristes sont ressenties comme directement
menacées. Voilà l’un des principaux problèmes qui empêchent l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Asie
du Sud de parvenir aux taux de croissance touristique que leur potentiel pourrait soutenir et
dont leurs économies ont besoin. Le monde aura beau s’habituer à des nouvelles d’attaques
terroristes, les touristes ne se rendront pas dans des endroits où ils craignent pour leur sécurité
personnelle.

1.4 Stratégie des destinations pour développer des produits touristiques

Les principaux facteurs qui déterminent la façon dont une destination peut aborder stratégiquement
le développement de son secteur touristique sont :
1. ce qu’elle a, ou ce qu’elle peut développer, pour attirer et satisfaire les touristes de façon
durable ; il s’agit, en somme, de ses ressources naturelles, historiques et culturelles ;
2. les opportunités de marché des produits qu’elle peut développer, en tenant compte de la
concurrence ainsi que des tendances et des goûts des marchés ;

4 Naisbitt, J. et Aburdene, P. ( 1990 ), Megatrends 2000, Sidgwick et Jackson, Londres.

5 Gilmore, J. H. et Pine, B. J. ( 2007 ), Authenticity: What Consumers Really Want, Harvard Business School Press, Boston.
28 Manuel sur le développement de produits touristiques

3. la force : a ) des facteurs de production de la destination ( terres, travail, capital, entreprises )
pour générer et soutenir le développement du tourisme, et b ) de sa réputation pour attirer
des investissements étrangers ; et
4. le degré de priorité et de soutien que les administrations de la destination accordent au
secteur touristique.

1.4.1 Ressources et attributs

Parmi les ressources naturelles et culturelles d’une destination, on peut distinguer celles qui ont
été créées par la nature ou par des événements historiques, et celles qui ne cessent d’évoluer.

Les facteurs les plus fondamentaux sont l’emplacement de la destination ainsi que ses ressources
de base en termes de caractéristiques physiques et d’histoire. À cet égard, on retiendra surtout :
–– les ressources naturelles, culturelles et autres de la destination ;
–– sa taille, sa topographie et le type de terrain ;
–– son emplacement par rapport aux principaux pays/régions émetteurs de touristes ;
–– son exposition à des événements naturels perturbateurs comme des cyclones tropicaux
ou des tremblements de terre ;
–– les événements clés et les manifestations actuelles de son histoire.

Même si ces ressources peuvent être considérées comme « fixes », il est possible d’influencer
ou d’accroître leurs opportunités de développement touristique. Par exemple, l’introduction de
transporteurs à bas prix sur les routes aériennes desservant la destination ouvrirait celle-ci à des
visiteurs à budget plus modeste que ceux que la destination avait attirés dans le passé, avant
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l’élargissement de l’accès aérien.


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Il y a d’autres ressources et attributs propres au développement de produits touristiques qui


changent au fil du temps. Par exemple, l’expression du patrimoine culturel d’une destination dans
les arts visuels et du spectacle n’est pas la même aujourd’hui qu’il y a un siècle, alors que le
développement historique de sa culture jusqu’à nos jours fait partie de son histoire.

Les produits touristiques peuvent être développés en utilisant les ressources basiques de la
destination ou son patrimoine vivant. Les produits à développer sont extrêmement variés, allant
de l’intégration d’une ressource dans une activité, comme une promenade le long d’une rivière, au
développement d’une caractéristique ou d’une attraction comme une galerie d’art.

Par contre, une autre catégorie de produit touristique, comme un parc thématique au parcours
parsemé de sensations fortes, a peu ou rien à voir avec les attributs naturels ou culturels de la
destination. Cette catégorie se fonde sur les intérêts commerciaux de l’exploitant. Dans ce cas,
le soutien des autorités de la destination se rapporte à la contribution économique qu’un tel
développement peut fournir.
Définitions, influences et déterminants 29

1.4.2 Créneaux commerciaux

Il est indispensable, avant de développer un produit touristique, de s’assurer de l’existence


d’un marché potentiel suffisant que l’on pourra attirer dans la destination et grâce auquel les
promoteurs/exploitants et les pouvoirs publics pourront atteindre leurs objectifs financiers et
économiques. Les études de marché constituent donc un outil de première nécessité pour arrêter
la stratégie de développement de produits touristiques d’une destination.

Les études de marché permettent d’identifier les types de produits pouvant être développés
compte tenu des ressources et des attributs de la destination et en particulier de ceux que les
destinations concurrentes auraient du mal à reproduire. Le but de la stratégie de planification
des produits est de différencier la destination en se fondant sur l’authenticité, l’innovation et la
durabilité, en associant donc à la destination une gamme de produits bénéficiant d’une longue
durée de vie.

1.4.3 Facteurs de production et investissement potentiel

Il ne peut y avoir de développement si la destination ne détient pas, ou ne peut pas se procurer,


les facteurs de production nécessaires. Ceci implique :
–– l’existence de terrains ayant la taille et l’emplacement appropriés pour réaliser le
développement ainsi que le potentiel commercial, sans produire d’impact négatif sur
l’environnement et la communauté vivant à proximité ;
–– la présence de main-d’œuvre, c’est-à-dire d’un personnel formé ou susceptible de l’être,
pour satisfaire les besoins du développement de produits touristiques ;
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–– des capitaux disponibles pour développer les produits, ces fonds pouvant provenir de
sources intérieures ou, si la politique du gouvernement l’autorise, d’investisseurs étrangers ;
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–– un système robuste d’entreprises locales composé de PME et de grandes entreprises


capables de répondre aux besoins du secteur touristique et de les gérer.

Comme mentionné auparavant, la capacité d’une destination d’attirer des investissements


étrangers est un déterminant clé de la stratégie de développement touristique au sens large, mais
il est plus important, pour les types de produits touristiques envisagés dans le présent manuel, de
disposer localement des facteurs de production nécessaires.

1.4.4 Politiques et systèmes

La capacité d’une destination à développer des produits touristiques dépend considérablement


de son régime politique et de ses directives sectorielles. Les possibilités, et le rôle du secteur
privé, varient fortement entre des économies planifiées et des économies de marché. Beaucoup
dépendra aussi de la phase de développement économique de la destination et de la façon dont
le gouvernement soutient le tourisme dans sa politique de développement économique. Se pose
enfin la question de la stabilité de la destination et de savoir si :
–– son secteur touristique peut fonctionner sans être perturbé par des changements
politiques ; et
–– elle est perçue comme une destination sûre par les touristes potentiels.
30 Manuel sur le développement de produits touristiques

Les variations des politiques et des systèmes portent notamment sur :


–– la forme de système politique de la destination ;
–– le degré d’autonomie octroyé aux autorités régionales et locales au sein de la destination ;
–– la stabilité politique et sociale ;
–– l’intensité du risque de conflit interne ou externe ou de terrorisme ;
–– le rôle du tourisme dans l’ensemble du développement économique ; il peut s’agir d’un
rôle périphérique ou d’un rôle central si la destination dépend fortement de ce secteur ; et
–– l’étape de développement économique global.

1.4.5 Variables de la stratégie de développement de produits touristiques

La stratégie de développement de produits touristiques peut dépendre de facteurs susceptibles


d’évoluer ou d’être modifiés par l’action directe :
–– d’organismes publics de la destination ;
–– d’autres institutions ( y inclus des destinations concurrentes ) ; et
–– d’événements, dont une grande partie peuvent être contrôlés par la destination.

Bien que de nombreuses actions menées pour modifier ces facteurs ne constituent pas des
développements de produits, il est important de reconnaître qu’il ne peut y avoir de développement
global du tourisme sans une intégration totale de l’ensemble des composants, par exemple les
infrastructures et l’offre de services publics, la formation et le développement des ressources
humaines, et le marketing et la promotion.

Il ne serait pas très utile de construire et d’équiper un grand aéroport si peu de compagnies
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aériennes ou de voyagistes sont intéressés par la destination. Le potentiel d’un grand produit
touristique ne sera pas réalisé si le marché ignore le produit ou n’est pas intéressé par celui-ci,
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ou si la direction et le personnel n’ont pas les qualifications requises ou n’ont pas été formés à
satisfaire le visiteur. Par conséquent, les administrations de la destination doivent suivre de près
les facteurs susceptibles de changer et disposer de stratégies et de plans courants mais aussi de
plans d’urgence ( en cas d’événement soudain ou inattendu ).

On trouve, parmi les variables d’une destination qui peuvent changer :


–– ses marchés et ses segments : quels pays/régions sont visés ? Quels segments attire-t-
elle ? Quels changements se produisent dans les goûts et les tendances des marchés
émetteurs ? Peut-on considérer que le niveau de demande interne de la destination est
satisfaisant ?
–– ses infrastructures de transport et les services publics qu’elle fournit : est-il facile de se
rendre dans la destination et de s’y déplacer ? Est-ce que les services d’électricité, d’eau
et d’assainissement répondent aux normes des marchés touristiques ?
–– les ressources qui s’imposent pour soutenir un secteur touristique en expansion, par
exemple les qualifications des ressources humaines et les programmes de formation ;
–– la phase du cycle de vie de la zone touristique que la destination traverse : s’agit-il d’une
destination qui vient d’émerger, en croissance ou mûre ? Comment ce positionnement
évoluera-t-il au fil du temps ? Quelles actions faudrait-il conduire pour maintenir une
croissance durable ?
–– sa concurrence passée, actuelle et future : quelles stratégies poursuivent les destinations
concurrentes, quelles réalisations sont-elles en train de faire ou ont-elles planifiées, quel
Définitions, influences et déterminants 31

en sera l’impact sur la destination concernée ? Quelles actions peuvent être menées pour
compenser une éventuelle érosion de la demande attribuable à ces développements
concurrents ?
–– la force du secteur privé de la destination ; le secteur privé local investit-il suffisamment
dans des produits touristiques et dans le développement d’un secteur local puissant du
tourisme et du voyage ? Est-ce que, au contraire, la destination dépend fortement des
investissements étrangers et est-ce que son système de distribution est contrôlé par des
intérêts étrangers ?
–– son système de distribution : la destination est-elle importante pour les compagnies
aériennes internationales et les voyagistes ? Que peut-on faire pour renforcer ces liens ?
Quels changements la technologie électronique introduira-t-elle vraisemblablement dans
la façon dont les touristes cherchent et réservent leurs voyages ?
–– quelle est la perception de la destination sur les marchés émetteurs : stable et sûre ou
instable et dangereuse ?

1.5 Rôle des autorités de la destination


1.5 dans le développement de produits touristiques

Dans les démocraties, le rôle du gouvernement consiste à instaurer des conditions propices à
la croissance économique en facilitant l’expansion, et en soutenant, des secteurs susceptibles
de présenter des avantages concurrentiels. Pour appuyer le tourisme et lui ouvrir des voies, on
attend des pouvoirs publics, entre autres, qu’ils développent des infrastructures de transport et
de services, qu’ils mettent sur pied un système de formation professionnelle et qu’ils transmettent
une image positive de la destination, celle d’un endroit où il fait bon se rendre sur le marché
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touristique international. Tous ces éléments coûtent cher. En outre, comme le tourisme ouvre des
opportunités aux PME ( petites et moyennes entreprises ), de nombreux gouvernements offrent
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des avantages pour encourager ce type d’entreprises.

On comprend donc que la participation des autorités des destinations au développement et au


marketing de leur secteur touristique soit déséquilibrée à de nombreux égards. Alors qu’il y a
des politiques, stratégies et plans de développement touristique dans la plupart des pays au
monde, et que presque toutes les destinations, par le biais d’entités publiques, privées ou mixtes,
commercialisent et promeuvent leurs atouts pour attirer des touristes, rares sont les autorités
des destinations qui participent activement à concevoir les produits touristiques qui sont ensuite
développés et proposés. Les pays qui situent le tourisme parmi leurs grandes priorités de
développement économique investissent fortement dans la construction d’aéroports, de ports
maritimes et de routes, ou dans des systèmes de distribution d’énergie et d’eau, généralement
grâce au soutien d’agences de financement internationales ou régionales dans le cas des pays
moins développés. Dans d’autres pays, on a recours de plus en plus souvent à des investissements
public-privé pour financer les infrastructures touristiques.

Il n’est pas difficile de comprendre pourquoi relativement peu de pays participent directement
au développement de produits touristiques alors qu’ils sont nombreux à s’occuper du marketing
de la destination. Ce sont les pouvoirs publics qui fixent les objectifs et les directions des divers
secteurs économiques de la destination ; ils souhaitent que la destination ait une bonne réputation,
celle d’un site touristique attractif, car la perception des marchés a également des retombées
sur des facteurs non touristiques comme les investissements étrangers dans l’industrie et le
32 Manuel sur le développement de produits touristiques

commerce. Par ailleurs, les voyagistes, tout en acceptant leur responsabilité de remplir des sièges
ou des lits, estiment qu’il revient à l’État de commercialiser une destination dans son ensemble.

Le développement de produits touristiques a été largement confié au jeu des forces du marché
dans la plupart des destinations où le secteur touristique est bien développé depuis longtemps.
Ce n’est que dans les cinquante dernières années que les pouvoirs publics ont cherché à le diriger.
Certains types d’attractions ou d’installations figurent dans des politiques de développement
touristique dont les plans visent de plus en plus à satisfaire des objectifs socioéconomiques
spécifiques. Ces objectifs peuvent être très variés : attirer des investissements étrangers, provoquer
des retombées économiques locales sous la forme de PME et/ou de tourisme communautaire,
encourager le développement économique dans certaines régions de la destination ou réduire le
déséquilibre saisonnier.

Ces orientations, et l’intervention directe moyennant des mesures d’incitation, visent


généralement la croissance économique, mais les pouvoirs publics peuvent aussi diriger le type
de développement de produits touristiques pour minimiser les impacts environnementaux ou
socioculturels sur la destination et ses résidents. En soutenant le développement de produits
touristiques, les autorités peuvent aussi viser un troisième but : offrir aux populations locales de
meilleurs services publics et améliorer ce faisant leur qualité de vie. Au fur et à mesure que les
conditions de vie des populations progressent, la demande de loisirs et de distractions augmente
aussi. Le tourisme peut satisfaire ces deux besoins : d’abord, attirer des touristes dans la région
pour visiter les attractions, participer à des activités et utiliser les installations existantes ; puis offrir
ces attractions, activités et installations aux populations locales. En général, la seule demande
locale ne permettrait pas de justifier le développement de produits mais elle peut compléter celle
des visiteurs pour lesquels les produits ont été créés.
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C’est ce que l’on constate, par exemple, lorsque l’on analyse la proportion de touristes dans les
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spectateurs et les recettes des théâtres. Dans les théâtres de Broadway, à New York,6 63 % des
billets sont achetés par des touristes et le tiers de ceux-ci ( soit 21 % de l’ensemble ) par des
visiteurs venant de l’étranger ; à Londres, les dépenses des touristes étrangers ont permis aux
théâtres du West End de la capitale de verser 225 millions de £ dans la balance des paiements
du pays.7 Sans les touristes internes et internationaux, le nombre de théâtres financièrement
viables serait bien inférieur, et les prix des billets bien plus élevés. La demande des visiteurs,
par conséquent, contribue directement non seulement aux richesses économiques mais aussi à
l’existence d’installations de loisirs pour les résidents locaux. La participation des autorités des
destinations au processus de développement des produits touristiques est donc justifiée du point
de vue économique mais aussi à des fins sociales ainsi que de préservation et de conservation.

6 The Broadway League, The Demographics of the Broadway Audience 2008–2009.

7 London School of Economics for the Society of London Theatre, The Wyndham Report: Economic Impact of West End
Theatre Industry ( 1998 ).
33

Chapitre 2
Bases et principes pour planifier
le développement de produits touristiques

Avant de se pencher spécifiquement sur le rôle des pouvoirs publics et leurs façons de contribuer
au développement de produits touristiques, il convient d’examiner la situation globale, à savoir la
politique, la planification et la gestion du secteur touristique dans son ensemble.

Deux grands blocs peuvent être distingués :


1. Les bases, c’est-à-dire les aspects à mettre en place avant de pouvoir développer des
produits touristiques valables et durables, autrement dit le « matériel » nécessaire.
2. Les principes et les procédures, c’est-à-dire les étapes optimales à franchir pour développer
et réaliser un produit touristique, autrement dit le « logiciel ».

Les autorités des destinations doivent accorder une attention toute particulière à trois aspects
fondamentaux :
1. Les structures : instaurer de bonnes dispositions institutionnelles pour le tourisme.
2. La coordination interinstitutionnelle : gagner le défi de la coordination entre les
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administrations centrales d’une part et avec les administrations régionales et locales


d’autre part.
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3. Le système de planification : créer un système et un processus global de planification


capables de fournir de bonnes orientations sans juguler l’originalité et les investissements.
Le tourisme se distingue des autres secteurs économiques en ceci qu’il implique le secteur
public, le secteur privé et la communauté des sites où il se développe. Dans de telles
circonstances :
–– il est fondamental de planifier le tourisme ;
–– la politique et la planification du tourisme doivent suivre une approche différente de
celle des autres secteurs ;
–– pour que le tourisme soit économiquement rentable et durable sur le long terme,
sa planification doit être exhaustive, bien coordonnée et s’insérer dans un cadre
temporel élargi.

Il y a ensuite un ensemble de principes qui sous-tendent toute bonne planification et réalisation


de produits touristiques. Ils peuvent être stimulés par le secteur public ou provenir d’initiatives du
secteur privé ou des communautés :
1. comprendre les goûts et les tendances des marchés ( études de marché ) ;
2. mettre les produits en adéquation avec le marché ;
3. désigner des espaces/zones de développement touristique ;
4. consulter toutes les parties prenantes, y inclus les communautés locales des zones de
développement, de façon ouverte et dans un esprit de coopération ;
5. saisir les opportunités de développement de produits phares ;
34 Manuel sur le développement de produits touristiques

6. identifier les possibilités de regrouper des produits, de composer des circuits et d’organiser
des événements ;
7. préparer un portefeuille complet de produits et un plan d’investissement ;
8. s’assurer que des personnes ayant de bonnes qualifications techniques touristiques ont
été nommées à des postes d’envergure nationale, régionale et locale pour faire progresser
le processus de développement de produits touristiques ; et
9. élaborer une stratégie de marketing et de promotion pour soutenir les développements de
produits touristiques, et mettre en œuvre un programme de marketing.

Tableau 2.1   Principes et procédures de développement de produits touristiques

Activité Objectif

Études de marché Comprendre le profil, les caractéristiques, les tâches et les tendances des marchés et
des segments.

Mise en adéquation produits/ Identifier les produits et services à développer conformément à la demande du marché.
marchés

Zones de développement Dans toute la destination, identifier les zones qui se prêtent à des types spécifiques de
touristique/de produits développement de produits.

Consultation des parties S’assurer de ce que les avis et les aspirations de toutes les parties prenantes intéressées
prenantes et collaboration ( locales, nationales et internationales ) ont été écoutés et pris en compte dans la
avec elles préparation des plans de développement de produits touristiques.

Produits phares/moyeux Identifier des caractéristiques sensationnelles, dans une ou plusieurs zones de
développement du tourisme/de produits touristiques, permettant de créer des produits
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majeurs qui constitueront des pôles d’attraction de touristes.

Regroupement de produits, Créer les rayons de ces moyeux en regroupant des attractions et activités, en créant des
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circuits et événements circuits touristiques et en organisant des festivals et des événements

Portefeuille de produits et plan Élaborer un plan de développement cohérent et intégré contenant toutes les opportunités
d’investissement de développement de produits touristiques, puis préparer et divulguer un portefeuille
d’investissements à l’attention des investisseurs potentiels.

Développement des ressources Créer des programmes de formation professionnelle et d’enseignement de la gestion
humaines pour que le personnel nécessaire au futur développement des produits touristiques ait le
niveau et l’envergure souhaités.

Marketing et promotion Incorporer les produits touristiques au positionnement de chaque zone de


développement touristique et à la promotion de toute la destination.

2.1 Aspects fondamentaux du développement touristique


2.1 et de la planification de produits

2.1.1 Structures organisationnelles et institutionnelles du tourisme

De par sa propre nature, le tourisme concerne de nombreuses administrations publiques. En


Nouvelle-Zélande, Hall ( 2 000 ) a dressé une liste des dispositifs institutionnels de participation
des pouvoirs publics ; elle comporte au moins 32 ministères et organismes de l’administration
centrale, auxquels s’ajoutent les collectivités locales, les conseils régionaux et les organisations
touristiques régionales.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 35

La complexité de la nature transversale du tourisme pose entre autres le problème de la


coordination sur lequel nous reviendrons dans le présent chapitre. En effet, le tourisme fait
augmenter temporairement la population d’une destination mais il provoque aussi des impacts
sur les résidents aux besoins desquels il doit répondre. Alors faut-il que le tourisme soit :
–– traité séparément à des fins de politique et de planification gouvernementales ;
–– relié à un autre ministère en fonction des priorités de développement de la destination ; ou
–– représenté dans tous les ministères sectoriels avec lesquels il est en rapport ?

Si « tourisme » ne figure pas dans le titre du ministère qui en est responsable, c’est que, dans
le passé, les décideurs politiques et les planificateurs ont eu tendance à le traiter comme un
secteur insignifiant ; par contre, quand il constitue un ministère à part entière, le problème se
pose de coordonner les besoins et les impacts du secteur qui tombent sous la responsabilité
d’autres ministères. Dans la hiérarchie institutionnelle publique, le tourisme s’est toujours efforcé
d’occuper une position en accord avec sa contribution à l’économie du pays. Il a été considéré
comme un secteur ‘d’appoint’ plutôt que comme un industrie ‘réelle’. Bien que cette perception
ait été peu à peu révisée au fil des décennies, que le tourisme se soit élevé dans la hiérarchie
des ministères ces vingt dernières années parallèlement à son importance pour l’économie, et
que les ministères du tourisme se trouvent actuellement sur le même pied d’égalité que d’autres
ministères, le secteur ne joue pas encore dans la cour des grands, en termes de reconnaissance
des autorités et de statut, dans de nombreuses destinations.

Dans les pays industrialisés où le tourisme est un secteur d’une envergure et activité significatives,
sans figurer au nombre des principaux secteurs économiques, il est fréquent que son nom
n’apparaisse même pas dans le titre du ministère responsable de sa politique et de sa gestion.
Par exemple, au Royaume-Uni, le tourisme tombe sous la coupe du ministère de la Culture, des
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médias et des sports. Même dans des pays relativement petits, notamment des destinations
insulaires, où le tourisme est souvent la pierre angulaire de l’économie, le secteur ne bénéficie pas
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toujours d’un ministère à part entière et se trouve rattaché à d’autres domaines de responsabilité.
On peut y voir un problème de contraintes budgétaires plutôt qu’un signe d’indifférence vis-à-vis
de l’importance de la contribution économique du secteur.

Historiquement, le tourisme a eu tendance à être associé à d’autres domaines, choisis en fonction


de leurs synergies et des priorités des gouvernements comme l’aviation civile, la planification
économique, le commerce et l’industrie, les arts et la culture, l’environnement ou les sports. Dans
certains cas, il a été associé aux travaux publics, à l’éducation/formation/travail ou aux affaires
étrangères. On tend actuellement à le rattacher aux principales ressources dont il dépend comme
la culture ou les ressources naturelles. Tel est le cas du ministère du Tourisme, des loisirs et de la
culture de la Jamaïque, du ministère des Ressources naturelles et du tourisme de Tanzanie ou du
ministère des Ressources, de l’énergie et du tourisme de l’Australie. Il y a encore des cas où le
tourisme est relié au transport international, lorsque les destinations sont situées à une certaine
distance des principaux marchés émetteurs comme la Barbade qui est à quatre à dix heures de
vol de l’Amérique du Nord et à huit à dix heures d’avion des villes européennes.

Même dans les pays où le tourisme figure dans le nom du ministère, il a historiquement absorbé
une partie mineure du travail du ministère en question. Le ministre du Développement économique
et du tourisme de Fidji de l’époque précédant le coup d’État de 1987 avait admis par exemple que
le tourisme n’occupait pas plus de 3 % de son temps !
36 Manuel sur le développement de produits touristiques

Les études que Tourism Development International a menées avec les ANT/ONT pour les
besoins du présent manuel montrent qu’il n’existe pas de modèle d’organisation standard de
développement de produits touristiques et que la responsabilité de cette tâche se distribue
entre divers échelons et niveaux gouvernementaux, ce qui accentue l’importance mais aussi
la complexité de sa coordination. Le lecteur trouvera dans les pages suivantes trois exemples
d’approche. Au Portugal ( voir l’organigramme ci-après ) et en France, les structures du tourisme
ont été récemment remaniées pour synchroniser le développement des produits avec les fonctions
de marketing. Par contre, les autorités touristiques de Malte n’interviennent pas directement pour
stimuler le développement de produits. Le troisième exemple, celui de l’Australie, présenté dans
la section 2.1.2, se concentre sur la coordination aux échelons national, régional et local de tous
les aspects du développement touristique.

Portugal Le Portugal fournit un bon exemple d’organisation rationnelle à l’échelon national. Turismo
de Portugal a été créé suite à la fusion de quatre institutions. Cet organisme est responsable:
a ) de la législation touristique et de la classification des entreprises touristiques ; b ) de la formation
touristique ; c ) du marketing et des promotions et d ) des inspections. La création de Turismo de
Portugal a permis de loger toutes ces fonctions ‘sous le même toit’.

Figure 2.1   Organigramme du Portugal

Ministère de l’Économie et de l’innovation


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Secrétariat
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Turismo de Portugal, I.P.

Directions régionales du Organismes régionaux de Agences régionales du Équipes de promotion


tourisme tourisme tourisme touristique

Malte Par contre, l’autorité touristique de Malte n’intervient pas directement pour stimuler le
développement de produits. Elle s’occupe de la promotion de la destination, des procédures
d’autorisation, du développement des ressources humaines et « conseille le gouvernement en
matière de planification et développement de l’industrie touristique ainsi que d’infrastructures de
soutien de l’industrie ». La Direction de développement des produits veille quant à elle à la qualité
des produits touristiques pour que l’expérience des visiteurs soit aussi satisfaisante que possible.
À cette fin, elle travaille en liaison avec d’autres organismes publics sur des questions concernant,
par exemple, les sites du patrimoine, et elle mène aussi des actions directes. Elle emploie des
agents de zone touristique qui inspectent et interviennent si nécessaire dans le domaine, par
exemple, du nettoyage des plages. Alors que l’autorité touristique de Malte traite les demandes
de création d’hébergements avant de les passer à l’autorité chargée de l’environnement et de
la planification, des activités comme l’équitation tombent directement sous l’autorité de cette
dernière.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 37

Figure 2.2   Organigramme de Malte

Bureau du Président Bureau du PDG

Communications et RH et Administration de la Tourisme et unité de


Direction des finances
Relations publiques société développement durable

Unité de gestion des Développement de


Marketing Assurance qualité
informations produits

Développement des RH du
Marketing international Visitmalta Direction de l’hôtellerie
secteur

Il existe aussi des exemples où le tourisme est lié au développement économique. Le plus parlant
est celui de la Nouvelle-Zélande où un groupe de stratégie touristique a été institué au sein du
ministère du Développement économique et du tourisme qui remplace l’ancien ministère du
Tourisme. Ce changement a obéi à un besoin non pas de reclasser à la baisse le tourisme mais
de l’intégrer totalement dans d’autres industries et secteurs pour développer l’économie du pays.
Le groupe de stratégie touristique a pour mission de conseiller le gouvernement sur la façon
de maximiser la valeur du tourisme dans l’accroissement de la productivité de l’économie néo-
zélandaise. Pour parvenir à l’objectif clé de faire du tourisme un maillon du développement intégré
de l’économie du pays, la Nouvelle Zélande a décidé d’immerger ce secteur dans un portefeuille
ministériel plus vaste, et de travailler de l’intérieur et non pas de l’extérieur.
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Pour les investisseurs, il est fondamental de disposer d’un guichet unique, d’un point de référence
clairement identifié dans l’administration publique capable d’apporter informations, aide et
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soutien. Cette entité peut appartenir au ministère des finances ou du développement économique,
dépendre de la banque centrale et ne pas faire partie d’un ministère consacré au tourisme, mais il
est important que ses fonctionnaires connaissent bien le tourisme, qu’ils dominent le portefeuille
de développement de produits touristiques de la destination, qu’ils puissent en expliquer les
possibles implications commerciales et impacts économiques et donner des conseils avisés.

Les pays qui accordent au tourisme un ministère à part entière reconnaissent l’importance du
secteur au point de lui octroyer une attention de haut niveau et des ressources spécifiques. Ce
faisant, ils s’obligent aussi à instaurer une forte coordination interministérielle au niveau des
politiques, plans et activités. Il est fondamental de s’assurer que les points d’entrée dans les pays
et les infrastructures de transport sont capables d’absorber les flux de visiteurs escomptés, que
tout le personnel en contact d’une façon ou d’une autre avec les touristes se comporte de façon
respectueuse, positive et accueillante, que le niveau des services touristiques n’est en reste ni
avec celui des destinations concurrentes ni avec les attentes des visiteurs, que les sites naturels
et culturels sont bien préservés, etc. La responsabilité de répondre à ces exigences incombe
à d’autres ministères, et aussi à des administrations locales, mais leur bon fonctionnement est
essentiel dans l’expérience du touriste et dans la satisfaction qu’il éprouvera de son séjour dans
la destination.

L’enquête menée auprès d’ANT/ONT pour les besoins du présent manuel indique que moins de
la moitié des administrations nationales disposent d’une fonction de développement de produits
38 Manuel sur le développement de produits touristiques

touristiques et que l’on a tendance à accroître la responsabilité/autonomie des gouvernements


régionaux et locaux, ce qui ne fait qu’accentuer les difficultés de coordination. Seule une ANT/
ONT sur trois ayant répondu à l’enquête dispose de procédures pour faciliter une approche
coordonnée du développement de produits touristiques.

Tableau 2.2   Nombre d’ANT/ONT ayant une fonction spécifique de développement de produits ( % )

Total Régions Cycle de vie du tourisme


Europe du Nord/

Asie- Pacifique/
Europe du Sud/

Moyen-Orient

En expansion

Conso­lidée
Amériques
de l’Ouest

Nouvelle/
ergeante
centrale

Afrique
Oui, il existe une 47 46 42 50 67 29 60 46 44
fonction consacrée au
développement de produits

Non, le développement 51 55 58 50 33 57 40 50 56
de produits est rattaché à
d’autres fonctions

N’ont pas répondu 2 – – – – 14 – 5 –

Source : Enquête menée par Tourism Development International auprès d’ANT/ONT.

Une destination nécessite une fonction de développement de produits touristiques pour planifier,
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faciliter, coordonner et soutenir comme il se doit la création de produits touristiques répondant


aux besoins des marchés, acceptables par les communautés, respectueux de l’environnement
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et rentables. La division de développement de produits du ministère responsable du tourisme


peut être constituée de plusieurs unités distinctes mais étroitement coordonnées s’occupant, par
exemple :
–– de développer et financer des installations récréatives;
–– de mettre en valeur le patrimoine naturel et culturel ;
–– de gérer les mesures d’incitation fiscales et autres ; et
–– d’aider les entreprises par le biais de conseils et d’études.

On arrive à mieux coordonner la réalisation et la promotion des produits touristiques de la


destination si l’on nomme une même personne à la tête des divisions de développement de
produits et de marketing. On peut aussi nommer un comité de coordination du développement
touristique dans chaque zone de développement touristique du pays. Cette structure permet
à l’autorité de la destination de concevoir les produits dans le souci de la stratégie globale du
secteur touristique.

Cette solution, qui peut sembler utopique et éloignée des spécificités politiques de chaque pays,
gagnerait à être pour le moins considérée comme un modèle que l’institution centrale du tourisme
pourrait adapter en fonction des circonstances et des pratiques de la destination.

Pour planifier le futur portefeuille de produits, il convient de s’inspirer du savoir-faire régional


et local de la destination, et de l’expertise du secteur privé. Des représentants des zones ( ou
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 39

autres types de division géographique ou administrative utilisés aux effets de la planification )


de développement du tourisme ( ou de produits touristiques ) de tout le pays doivent participer
à l’établissement et à la révision des directions stratégiques par le biais de comités régionaux
de coordination du développement touristique. Il est conseillé de réunir régulièrement ( lors de
conférences, séminaires ou ateliers de travail ) des représentants de toutes les zones du pays pour
que leur savoir-faire soit connu de tous.

Les institutions touristiques des destinations interviennent aussi bien à l’échelon central que
régional ( provinces, états, Bundesländer, départements etc. ) ou local. Comme le tourisme a lieu
dans des destinations spécifiques, les municipalités et autres autorités locales doivent planifier
et gérer les flux de visiteurs. Dans un nombre croissant de destinations, le gouvernement central
reconnaît et facilite le rôle des administrations régionales et locales. Il existe une tendance
de plus en plus prononcée à confier à des échelons sous-nationaux les décisions relatives au
développement de produits.

L’Australie en est un bon exemple. La Stratégie touristique nationale à long terme adoptée en
2009 explique les relations entre les divers niveaux de gouvernement, et avec le secteur privé, et
la façon dont elles ont été organisées :

« À l’échelon fédéral, Tourism Australia travaille avec les gouvernements des états et
des territoires et avec le secteur privé pour commercialiser l’Australie dans le monde.
Le ministère des Ressources, de l’énergie et du tourisme ( RET ) du gouvernement
du Commonwealth applique la politique touristique du gouvernement. À l’échelon
intergouvernemental, le Conseil des ministres du tourisme ( CMT ) est le principal
forum de débat des questions de politique touristique intéressant mutuellement le
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Commonwealth, les états et territoires, et la Nouvelle-Zélande. Le Comité permanent


de l’Australie sur le tourisme soutient le CMT. Le Comité consultatif national du tourisme
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et de l’aviation formalise les relations entre les principaux intervenants du tourisme


et apporte des conseils de haut niveau au RET, au ministère des Infrastructures, des
transports, du développement régional et du gouvernement local et au CMT. »1

Ce rôle essentiel des administrations régionales et locales est aussi justifié par le fait que le
tourisme implique, et a des effets sur, de nombreuses entités ( dans la sphère du tourisme ou hors
de celle-ci ) et qu’il repose sur des infrastructures et des équipements collectifs publics.

Deux principaux obstacles empêchent les régions et les sous-régions d’un pays de participer et de
veiller de plus près à la planification stratégique du développement et du marketing du tourisme :
l’insuffisance des capacités institutionnelles et le manque de ressources financières. L’Afrique du
Sud en constitue un bon exemple. Lors de l’arrivée au pouvoir du gouvernement de l’ANC en 1994,
le tourisme avait été identifié comme un moyen essentiel d’assurer l’autonomie économique d’une
grande partie de la population du pays. Pour parvenir à cet objectif, il fallait que les populations
locales participent réellement au processus de planification et deviennent d’importants acteurs
de l’économie touristique en entreprenant diverses activités, toutes choses exigeant un pilotage
éclairé, un leadership solide et l’aide de l’administration locale pour encourager et faciliter la
création et le fonctionnement de petites entreprises touristiques autochtones.

1 Gouvernement australien, ministère des Ressources, de l’énergie et du tourisme ( 2009 ), Stratégie touristique nationale à
long terme.
40 Manuel sur le développement de produits touristiques

Pour Cleverdon ( 2002 ), les problèmes les plus sérieux se posaient en Afrique du Sud à l’échelon
régional/local, empêchant le tourisme de contribuer pleinement à la croissance économique
des lieux éloignés des principaux attraits touristiques. De nombreuses administrations locales
étaient en crise, montraient peu d’intérêt, comprenaient mal ou ne disposaient pas de ressources
budgétaires pour faciliter le développement ou la promotion du tourisme. Pourtant, dans de
nombreux si ce n’est la plupart des cas, le tourisme aurait pu leur être d’un grand secours au
regard de leurs problèmes financiers.

Dans l’ensemble, les administrations régionales et locales du pays ne disposaient pas des
connaissances touristiques techniques requises pour exercer d’une façon un tant soit peu efficace
leur rôle essentiel de guide. Il était donc absolument prioritaire de renforcer leurs capacités à court
et à moyen terme pour ne pas perdre de nombreuses opportunités de développement touristique.
Une équipe de fonctionnaires locaux du tourisme devait être mise sur pied pour sensibiliser les
communautés aux opportunités touristiques présentes dans des régions éparses et pour soutenir
officiellement les ONG dans leur travail de facilitation et de catalyse entre le gouvernement, les
communautés et les investisseurs potentiels. Ces fonctionnaires devaient avoir des qualifications
touristiques mais pas forcément beaucoup d’expérience, l’enthousiasme pour le tourisme et
l’aptitude à communiquer étant les principales compétences nécessaires.

Ce problème a été résolu grâce à la création, à la diffusion et à l’utilisation à des fins de formation
d’une boîte à outils de planification du développement touristique pour les gouvernements locaux.2
Bien qu’il s’agisse d’un guide extrêmement vaste où le développement de produits n’est qu’un
élément mineur, cet instrument jette les bases permettant à n’importe quelle administration locale
de développer son secteur touristique de façon organisée, cohérente et intégrée.
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Selon Hall ( 2 000 ), le rôle du gouvernement dans le tourisme peut être classé en sept grandes
catégories :
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1. la coordination ;
2. la planification ;
3. la législation et la réglementation ;
4. l’entreprise ;
5. la stimulation et la promotion ;
6. la facilitation du tourisme social ; et
7. la protection des intérêts publics.

À partir du moment où le gouvernement prend part au processus de développement de produits


touristiques, il intervient dans chacun de ces domaines par l’entremise de ministères, d’agences
ou d’organismes public-privé. On sépare souvent les aspects de politique et de planification du
rôle de marketing du gouvernement pour encourager le secteur privé à participer aux activités de
promotion de la destination. En effet, les entreprises rechignent à contribuer à des stratégies et
campagnes de marketing conçues et entreprises par un ministère. Pourtant, de nombreux pays
nécessitent les connaissances commerciales du secteur privé et une aide financière pour mener
une véritable campagne de marketing d’une destination. Comme le précise la section 2.2.3,
certains pays ont créé des conseils public-privé de promotion du tourisme pour commercialiser
une destination, un rôle qui est en rapport avec le développement de produits.

2 Ministère des Affaires environnementales et du tourisme de l’Afrique du Sud ( janvier 2009 ), The South African Tourism
Planning Toolkit for Local Governement.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 41

Les résultats de l’enquête menée auprès d’ANT/ONT pour les besoins de la présente publication
indiquent que les agences touristiques nationales exercent de nombreuses responsabilités en
matière de développement de produits touristiques parmi lesquelles se détachent la création de
partenariats public-privé, la coordination, le réseautage, les études de marché et la réponse aux
tendances des marchés.

Figure 2.3   Approche et responsabilités actuelles en matière de DPT ( % )

Partenariats public-privé 23

Coordination et réseautage 19

Études de marché 17

Actions sur mesure en réponse aux tendances du marché 17

Coordination/mise en œuvre de systèmes de qualité 15

Diversification régionale/géographique 12

Sensibilisation au tourisme 12

Conseils/soutien de projets pour les investisseurs privéss 10

Formation et éducation au tourisme 10

Ateliers de travail/séminaires 10

Octroi de subventions/avantages financiers 10

Soutien du tourisme communautaire 10


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Conservation/développement du patrimoine
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8
et des attractions culturelles

Planification/hiérarchisation stratégique 8
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Initiatives de tourisme écologique 6

Création d’associations/clubs de promotion de produits 6

Source : Enquête de Tourism Development International auprès d’ANT/ONT.

2.1.2 Coordination nationale et régionale

Le tourisme doit être coordonné tant horizontalement ( c’est-à-dire de façon intersectorielle, entre
les différents ministères ou institutions ) que verticalement ( c’est-à-dire entre les divers niveaux
de gouvernement ). Cette coordination est fondamentale au niveau central, entre les ministères
responsables d’un aspect touchant le tourisme, et entre les niveaux central, régional/provincial
et local.

Il existe plusieurs façons de déléguer l’autorité et la communication entre les administrations


centrales, régionales et locales pour assurer une coordination efficace. Les systèmes varient selon
les destinations, en fonction de la structure du gouvernement et des mécanismes institutionnels
en vigueur. Il faut éviter de créer des structures bureaucratiques lourdes et veiller à donner
aux parties prenantes, à tous les niveaux, même local, ainsi qu’au secteur privé, une « voix »
dans les plans et les stratégies du pays et de ses régions. Cette « voix » doit se baser sur des
connaissances techniques profondes du tourisme et faire entendre des points de vue divergents
sur le développement et le marketing du tourisme.
42 Manuel sur le développement de produits touristiques

À l’échelon interministériel, les deux grands moyens employés sont une sorte de comité de
coordination interministériel ou, comme dans le cas de la Nouvelle-Zélande, un groupe de stratégie
touristique dont l’appartenance au ministère du Développement économique permet de travailler
en liaison avec d’autres institutions gouvernementales sur des sujets spécifiques.

L’enquête auprès d’ANT/ONT menée pour les besoins du présent manuel a montré que la
coordination interministérielle est largement pratiquée pour coordonner le développement de
produits touristiques. Elle souligne aussi l’importance de la coopération entre les ANT/ONT et les
régions.

Figure 2.4   Façons de coordonner le DPT ( % )

Coordination entre le ministère du Tourisme


et d’autres ministères 44

Coordination entre ANT/ONT


et régions/ORT/administrations locales 33

Création d’une politique favorable au tourisme/


d’un cadre légal 14

Avantages financiers /subventions pour influencer le DPT 12

Plan national de développement stratégique du tourisme/


feuille de route du DPT 12

Contrôle et évaluation du DPT 10

Aide des ANT/ONT moyennant


des organismes de coordination 8
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Lignes directrices des ANT/ONT


sur la planification environnementale 8

DPT coordonné par les ORT/régions


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Études de marché/liaison avec les marchés étrangers/


rofessionnels du voyage 8

Programmes de formation 6

Séminaires/ateliers de développement de produits 6

Source : Enquête de Tourism Development International auprès d’ANT/ONT.

Le modèle australien réussit à coordonner les administrations centrales et régionales. Rappelons


que cet exemple ne peut pas être reproduit tel quel dans d’autres destinations mais il illustre bien
d’une part les raisons pour lesquelles il est important de coordonner les différents niveaux des
administrations entre eux et avec le secteur privé lorsque l’on planifie de développer des produits
touristiques, et d’autre part les moyens d’y parvenir.

Conseil des ministres du tourisme, Australie. Forum de débat et de prise de décisions sur des
questions de politique touristique intéressant mutuellement le gouvernement central et les
gouvernements des états, des territoires et de la Nouvelle-Zélande ayant des responsabilités
collectives en matière de stratégie touristique nationale à long terme.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 43

Figure 2.5   Institutions touristiques – Australie

Conseils en matière de politique, liaison avec le secteur Ministère des Ressources, de l’énergie et du tourisme
privé ( MRET )

Forum de débat et de prise de décisions sur des Conseil des ministres du tourisme ( CMT )
questions de politique touristique, et responsabilité
collective de réalisation de la stratégie touristique
nationale à long terme.
Membres : MRET, ministères du tourisme des
états/territoires, de la Nouvelle-Zélande, de la
Papouasie-Nouvelle Guinée et de Norfolk

Développe, coordonne et examine les politiques Comité permanent du tourisme


touristiques en Australie ; offre conseils et
recommandations au CMT ; a la responsabilité collective
de mettre en œuvre la stratégie touristique nationale à
long terme.
Membres : fonctionnaires du MRET, dirigeants
d’organisations touristiques des états/territoires,
de la Nouvelle-Zélande, de la Papouasie-Nouvelle Guinée
et de Norfolk.

Créés par le CMT pour intervenir sur des questions clés Groupes de travail sur le tourisme
identifiées dans la stratégie touristique nationale à long
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–– Planification de la gestion des destinations


Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

terme. On y trouve des fonctionnaires des états/territoires


et des administrations locales, ainsi que des –– Distribution numérique
représentants d’institutions ( comme le Service des parcs ) –– Tourisme autochtone
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et du secteur privé. –– Résistance de l’industrie


–– Investissement et réforme réglementaire
–– Main-d’oeuvre et qualifications
–– Conseil consultatif de recherche et développement
–– Accès pour le tourisme
–– Conseil de la qualité du tourisme

Source : Tourism Development International.

Il convient que chaque administration touristique locale soit représentée dans la structure nationale
de planification du tourisme, par le biais par exemple du président du comité touristique local ou
de son équivalent. L’Afrique du Sud utilise un système à deux niveaux : à l’échelon national on
trouve des fonctionnaires régionaux du tourisme, et à l’échelon provincial des représentant des
collectivités locales.

Il existe peu de cas de régions ou de localités agissant « en solo ». Bali constitue l’un des rares
exemples véritablement réussis dans un pays en développement. Ce modèle n’est toutefois pas
recommandé en raison de ses dérives possibles de fragmentation, incohérence et concurrence
interne au sein du pays. La coordination avec la politique et la stratégie nationales est donc
prioritaire. Il est fondamental de s’assurer qu’à l´échelon local le développement de produits et les
initiatives de marketing :
44 Manuel sur le développement de produits touristiques

1. sont cohérents et compatibles avec le développement de produits touristiques et la


stratégie de marketing nationaux et régionaux ; dans l’idéal, ils doivent transposer sur le
terrain les objectifs touristiques nationaux, en les interprétant à la lumière du contexte
local ; et
2. profitent dans toute la mesure du possible des programmes et des plans nationaux et
régionaux pour atteindre les objectifs locaux.

Il est important d’instituer un système local de consultation des parties prenantes du tourisme
( dont des représentants communautaires tels que les chefs de sociétés traditionnelles, des
associations paroissiales/religieuses, des groupes de résidents, etc. ) et de tenir compte de leurs
opinions et de leurs demandes dans les futurs plans et actions. On peut envisager de créer, sous les
auspices de l’administration locale, un comité touristique ( ou toute autre appellation appropriée )
composé de représentants de la communauté et de membres du secteur privé local travaillant
directement pour le tourisme ou fournissant des biens et services aux entreprises touristiques.
Ce comité touristique peut intervenir sur deux plans : celui de la stratégie et de la planification
du développement touristique et du marketing ( y inclus la liaison avec les niveaux national et
régional ) ; et celui du contrôle de l’exécution des activités de marketing locales. Comme précisé
précédemment, le président du comité touristique peut être le représentant local du système
national-régional de planification touristique.

Il est recommandé de prendre des mesures pour alimenter comme il se doit le débat local et
pour fonder le dialogue avec les autorités centrales/régionales sur une parfaite compréhension du
système touristique, de ses impacts et de son fonctionnement, de la planification des produits et
du marketing, etc. Cet objectif repose sur deux prémisses : d’une part l’éducation et la formation
( sous la forme, par exemple, de cours brefs et intensifs pour des fonctionnaires ) et d’autre part
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

un système informatique performant. Pour maintenir ces connaissances du marché nécessaires


à l’échelon local, il convient d’investir dans une technologie informatique capable de transmettre
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du « centre » aux « postes retranchés » des informations actualisées sur le développement et les
tendances touristiques.

Le développement et le marketing des produits des destinations changent. Au fur et à mesure que
la concurrence se durcit, puisque pratiquement tous les pays ou territoires s’efforcent d’encourager
le tourisme récepteur, on voit évoluer les façons dont les destinations organisent et réalisent
leurs programmes de développement et de marketing des produits. Les destinations prospères
développent de plus en plus des produits ciblés sur, et commercialisés pour, des segments à
fort potentiel. Cette segmentation se produit surtout à l’échelon local car les ressources et les
opportunités de développement de produits diffèrent généralement selon les régions d’un pays.
Les ANT/ONT ne peuvent plus se charger de toutes ces tâches : le secteur privé, les régions,
les états et les municipalités ont tous un rôle de plus en plus important à jouer compte tenu des
retombées qu’ils obtiennent du tourisme.

Quatre aspects peuvent être combinés pour plaider en faveur d’une intervention accrue des
intervenants locaux dans le développement et le marketing de produits :
1. La limitation des fonds de l’administration centrale. En s’efforçant de réduire sa participation
financière aux dépenses de marketing du tourisme, l’administration centrale fait retomber
la responsabilité du marketing sur les administrations régionales/locales et sur le secteur
privé des zones concernées ;
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 45

2. En marketing, le besoin de viser des créneaux spécifiques de façon très ciblée. Les
informations locales peuvent être cruciales pour élaborer un message différencié pour les
segments ciblés ;
3. Un contrepoids de l’incitation à la standardisation des produits touristiques dans le système
international de distribution du tourisme. Cette banalisation croissante des produits
touristiques peut être freinée si l’on élabore des messages de marketing soulignant les
caractéristiques et les attractions uniques des sites ( ce qui exige aussi une forte implication
à l’échelon local ) ; et
4. L’exploitation des tendances croissantes des consommateurs. Dans le continuum
mondialisation-localisation, il faut entreprendre des actions de marketing à l’échelon local
pour réaliser pleinement les opportunités fournies par l’intérêt croissant des consommateurs
pour les cultures et les caractéristiques locales.

Ce n’est qu’à l’échelon local que l’on peut réellement se différencier pour survivre à long terme.
L’importance de la différentiation est aussi plus marquée à l’échelon microéconomique local car
c’est ainsi que les intervenants d’un site peuvent assurer la durabilité de leur secteur touristique.
Cela dit, on ne peut que recommander aux pays dont le secteur touristique est émergeant de
s’appuyer sur l’administration centrale pour commercialiser la destination et en transmettre une
image très positive aux marchés émetteurs.

Une destination peut décentraliser la responsabilité de développer et commercialiser des produits


si ses institutions régionales et locales ont les capacités d’assumer ces tâches. Les facteurs clés
suivants doivent être pris en compte pour élaborer un programme d’action local :
–– la coordination ( nationale-régionale-locale ) ;
–– l’organisation ( administration locale – secteur privé – communauté ) ;
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–– la stratégie de développement et de marketing des produits ;


–– le besoin d’attirer, d’informer et de satisfaire le touriste.
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En Australie, le Programme national des paysages suit une approche intégrée de développement
de produits touristiques. Il est coordonné à l’échelon fédéral mais son succès dépend des
communautés locales car ce sont elles, et pas l’administration centrale, qui choisissent les parcs
à inclure dans le programme. Il s’agit d’un excellent exemple de coordination et de consultation.
46 Manuel sur le développement de produits touristiques

Étude de cas :   Programme national des paysages – Australie


Étude de cas :   ( Parks Australia/Tourism Australia – deux organismes publics australiens )

Le Programme national des paysages représente un modèle de collaboration


entre le gouvernement, l’industrie touristique, les responsables de la conservation
et d’autres intervenants ; il a été développé pour tirer parti des opportunités
touristiques des atouts naturels et culturels de l’Australie.

Le programme a été lancé en 2006. Dix paysages australiens emblématiques


l’intègrent actuellement : les Alpes australiennes, la nature sauvage côtière de
l’Australie, le Chaudron vert de l’Australie, le Centre rouge de l’Australie, la Great
Ocean Road, la région des montagnes bleues, le Kakadu, l’île de Kangaroo, la
chaîne des Flinders et la région de Kimberley.

C’est en constatant que l’expression « parc national » était une marque touristique
reconnue dans le monde entier que l’idée de ce programme a germé. Il fallait
toutefois éviter que les visiteurs se sentent écrasés par le nombre de parcs
nationaux australiens : 600 contre 57 aux États-Unis et 41 au Canada.

Tourism Australia et Parks Australia ont donc constitué un partenariat entre le


tourisme et la conservation pour identifier les paysages emblématiques de
l’Australie, les conserver et en obtenir des avantages socioéconomiques pour
l’Australie et ses régions moyennant la promotion d’expériences touristiques
exceptionnelles fondées sur la nature. Les paysages sont choisis en fonction de leur capacité d’attirer le marché des « chercheurs
d’expériences », le marché cible détecté par Tourism Australia.

Le Comité de référence du programme national des paysages a été créé en 2005 par le Directeur des parcs nationaux et
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Tourism Australia pour superviser la conception et la réalisation du programme. Il oriente le programme, étudie les candidats à
chaque étape du processus de sélection et prend des décisions relatives à l’évaluation des candidats au statut de paysage
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national.

Le comité national du programme des paysages est constitué de plusieurs institutions publiques comme Tourism Australia,
Parks Australia et le ministère de l’Industrie, du tourisme et des ressources ainsi que de représentants de secteurs clés
australiens du tourisme, de l’écotourisme, du monde universitaire et de la conservation.

L’identification des grands paysages australiens permet d’encourager la planification régionale, avec son volet relatif aux accès
et aux infrastructures, tout en veillant à la conservation du patrimoine naturel et culturel. Les paysages choisis ne sont pas
délimités par des frontières municipales ou régionales ; ils partagent des éléments clés sur le plan topographique, environnemental
ou culturel.

L’objectif consiste à favoriser la collaboration entre les échelons intergouvernementaux et à accroître la valeur du tourisme dans
l’économie régionale et le rôle des zones protégées dans cette économie.

Source : www.tourism.australia.com/nationallandscapes.

2.1.3 Planification exhaustive, intégrée et inclusive

Comme nous l’avons expliqué précédemment, le tourisme a une vaste gamme d’impacts directs
et indirects. En effet, comme il a lieu là où d’autres personnes vivent, il provoque des impacts
sur les résidents aux besoins desquels il doit répondre et il suscite la nécessité de créer des
installations spéciales comme des logements commerciaux. Le gouvernement doit donc planifier,
réglementer, etc.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 47

Conclusion nº 1 – Il est fondamental de planifier le secteur touristique

Le tourisme est un secteur économique exploité par le secteur privé. L’activité touristique implique
des contacts directs avec la population locale. Le tourisme touche donc trois types d’intérêts dans
une destination : ceux du secteur public, ceux du secteur privé et ceux de la communauté. Dans
le tourisme, la planification du développement et du marketing diffère de celle d’autres secteurs
économiques, exigeant des approches, procédures et institutions spécifiques.

Conclusion nº 2 – Le tourisme est un secteur industriel dont la politique et la planification exigent


une approche différente de celle d’autres secteurs

En raison de sa complexité, la planification touristique doit être conceptualisée pour intégrer le


système de la demande, de l’offre et de la distribution du tourisme, les valeurs ( de la communauté
d’accueil et des visiteurs ), les relations avec les parties prenantes, la définition des objectifs et des
paramètres de la planifications, les questions d’échelle et les moyens de gérer le développement
dans le souci de la durabilité.

Environ 70 % de l’activité touristique internationale est composée de voyages d’agrément sujets
à toutes les variables commerciales et exogènes précisées au chapitre 1. Pour de nombreux
consommateurs, le voyage d’agrément est le premier poste de dépenses supprimé en période de
crise économique ou lorsque les tensions internationales s’accentuent.

Tous les exploitants du secteur du voyage et du tourisme dépendent des marchés et des normes
de fonctionnement d’autres entreprises, leurs fournisseurs ou acheteurs. Toutes les entreprises
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touristiques sont liées entre elles d’une façon ou d’une autre. Un hôtel est en rapport avec le
secteur du transport et tous les autres sous-secteurs du voyage et du tourisme, le secteur de la
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construction, les fournisseurs de denrées alimentaires ( des agriculteurs, pêcheurs et horticulteurs


locaux aux importateurs de denrées alimentaires en passant par les fabricants et les distributeurs
d’aliments transformés ), et de nombreux secteurs et sous-secteurs qui n’appartiennent pas
à celui du voyage et du tourisme mais qui entretiennent des relations commerciales avec des
professionnels du voyage et du tourisme.

Conclusion nº 3 – Une bonne planification touristique doit être pleinement exhaustive et coordonnée,
tant sur le plan intersectoriel qu’intrasectoriel

D’autres facteurs interviennent dans la conception de bonnes approches de planification


touristique :
–– le temps qu’il faut pour créer de nouveaux équipements clés de voyage et de transport
comme un hôtel ou un aéroport ;
–– l’importance des investissements nécessaires à la construction et à l’équipement d’un
hôtel ou à l’acquisition d’une flotte d’avions ;
–– le fait qu’il faille avancer des fonds dès le départ mais que, par contre, la demande de
nouveaux produits touristiques se consolide petit à petit et non pas instantanément,
explique qu’il y ait un faible retour sur investissement pendant les premières années
d’exploitation ;
–– le besoin de programmes de formation spécialisés pour engranger les qualifications
spéciales dont le tourisme a besoin.
48 Manuel sur le développement de produits touristiques

Conclusion nº 4 – La planification du tourisme est un processus de longue haleine

Le secteur des voyages et du tourisme est cependant confronté au fait qu’à l’échelon de
la destination il y a souvent conflit entre l’approche à long terme nécessaire au succès de la
planification du développement touristique et les attentes de retours à court terme des deux centres
de pouvoir ( en l’occurrence, les gouvernements et les investisseurs privés ). Les gouvernements
souhaitent être réélus et se montrent donc moins disposés à soutenir un secteur dont les bienfaits
se ressentiront au terme d’au moins une décennie ; de même, l’ajournement des profits convoités
par le secteur privé pour satisfaire des actionnaires désireux d’obtenir rapidement une bonne
rentabilité rend l’investissement touristique peu attirant. Cet antagonisme provoque de nombreux
conflits lorsqu’un site a été contraint de suivre une approche à court terme et qu’il en ressent
les conséquences négatives plus tard à trois niveaux : le rendement économique, les impacts
environnementaux et les retombées socioculturelles.

Il convient d’aborder la planification en tenant compte des incertitudes du marché et des besoins
des administrations publiques et des investisseurs mais en brossant aussi des perspectives à long
terme, essentielles au développement du tourisme. Les premières planifications de destinations
touristiques débouchaient souvent sur des plans touristiques portant sur des périodes de 20 ans.
Ceux réalisés par Belt, Collins & Associates pour Fidji ( 1973 ) en sont un bon exemple. Même si les
concepts et les qualifications techniques étaient d’une excellente qualité, l’approche ne pouvait
être qu’imparfaite car les connaissances sous-tendant ces plans, se rapportant aux années 60
et 70, ne pouvaient pas anticiper les changements, énormes, des 20 années suivantes ( cadre
temporel commun ). Cela dit, et comme nous l’avons expliqué précédemment, il est fondamental
de planifier sur un horizon temporaire dégagé.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

On peut atteindre ces objectifs en suivant une approche graduelle se rétrécissant progressivement
pour se concentrer sur des détails du plan. Trois phrases peuvent être envisagées :
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–– une vision stratégique sur 20 ans, énonçant succinctement les grands objectifs et les
moyens de les réaliser, approuvée et adoptée par le gouvernement comme guide global de
développement touristique ;
–– un plan de développement touristique de 3 à 5 ans avec des activités spécifiques, un plan
budgétaire/financier et une répartition des responsabilités ;
–– un plan d’action annuel détaillé à incorporer dans les plans/budgets d’exploitation
annuels des ministères/agences, définissant clairement les responsabilités au niveau des
ministères, des agences ou des personnes.

Cette structure permet d’évaluer et de réalimenter chaque phase. Le plan peut être révisé ou affiné
sur la base, et compte tenu, des changements matériels des facteurs qui affectent le marché du
tourisme. Il s’agit d’un processus roulant, itératif.

C’est pendant le plan de développement à moyen terme et l’étape de planification des actions
que les autorités de la destination peuvent jouer leur rôle le plus précieux : stimuler et encourager
les types de développements de produits touristiques identifiés dans la vision stratégique à long
terme.

La planification du tourisme ne se cantonne plus à une interprétation étroite de l’aménagement


foncier. Elle emprunte diverses formes ( développement, infrastructures, utilisation des terres
et des ressources, organisation, ressources humaines, promotion et marketing ) ; structures
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 49

( organisations étatiques, paraétatiques et non gouvernementales ) ; échelles ( internationale,


transnationale, nationale, régionale, locale, du site et sectorielle ) ; et phases ( de développement,
mise en œuvre, évaluation et accomplissement satisfaisant des objectifs de la planification ).
La planification du tourisme incorpore aussi de plus en plus des considérations économiques,
sociales et environnementales.

À titre d’illustration, le plan de développement touristique de 2002 de la province de Guizhou, en


République Populaire de Chine ( voir l’étude de cas page 113 ), élaboré par Tourism Development
International, se concentrait sur la réduction de la pauvreté de la population, notamment dans les
zones les plus reculées, en mettant l’accent sur le tourisme environnemental, le tourisme fondé
sur le patrimoine culturel ethnique, le tourisme rural et le tourisme aquatique.

Dans les économies de marché, il est justifié que le gouvernement intervienne dans la façon
de planifier le tourisme en cas de défaillance( s ) ou d’imperfection des marchés, ou lorsque
ceux-ci provoquent des préoccupations publiques/sociales. Il peut y avoir diverses sortes de
dysfonctionnement commercial mais les deux principales sont : une protection insuffisante de
l’environnement où le tourisme exploite des ressources communes ( « la tragédie des biens
publics » ) et un manque d’infrastructures, avec de fortes pressions pour que les administrations
publiques en deviennent les principaux fournisseurs. Ces problèmes peuvent être traités en
facilitant et en soutenant le développement des produits touristiques.

La dispersion de la responsabilité du développement touristique entre de nombreux ministères


et agences déroute les autorités locales et le secteur privé. En outre, la structure fragmentée de
l’industrie explique qu’il soit difficile de coordonner les éléments du processus de planification.
C’est évidemment en raison de cette même diversité qu’il est nécessaire de planifier le tourisme.
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Les approches intégrées de la planification touristique ne sont ni descendantes ni ascendantes ;


elles sont interactives et elles requièrent la participation et la collaboration, à tous les niveaux, des
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administrations publiques, du secteur privé et de la communauté locale.

Une fois assurée la coordination gouvernementale, il faut passer à la planification concertée


du tourisme et mettre l’accent sur la nécessité de planifier avec, plutôt que pour, les parties
prenantes. La collaboration est essentielle pour assurer des retombées positives pour toutes les
parties prenantes du tourisme. Le processus est long car les planificateurs du tourisme s’efforcent
de satisfaire les divers intervenants et intérêts du développement touristique pour aboutir à des
résultats acceptables pour tous. Toute opposition ( à l’échelon macro pour des raisons de type
environnemental, social ou économique, et à l’échelon micro pour des problèmes de jalousie )
doit être négociée par un dialogue fondé sur la communication et la confiance. Sans confiance,
il est peu probable que l’on puisse coopérer, agir de façon volontaire ou souscrire un partenariat
commercial.

Les planificateurs du tourisme doivent adhérer au processus de participation et œuvrer à la


construction de relations entre les intervenants, en instaurant la confiance. Pour jouer leur rôle
critique de lancement et de maintien du dialogue, ils doivent s’impliquer activement dans les lieux
visés par des plans de développement.

L’un des avantages de l’approche concertée du développement de produits touristiques consiste


en l’émergence de nouvelles idées originales et innovatrices qui ne seraient pas apparues si
le processus avait été piloté par les administrations centrales, ou uniquement par le biais
50 Manuel sur le développement de produits touristiques

d’institutions publiques. En ouvrant l’éventail des contributions, y inclus du monde universitaire,


on peut développer des produits qui n’auraient pas vu le jour s’ils n’avaient dépendu que du
secteur public ou privé. Les études de cas présentées ci-après ( le Centre d’innovation nordique ;
le Projet de recherche et d’innovation touristique au Canada ; la Banque des potentiels touristiques
de la Slovénie ) s’insèrent dans une gamme d’approches permettant de voir le développement de
produits sous un autre jour, hors des sentiers battus.

Étude de cas :   Centre d’innovation nordique – Pays nordiques


Étude de cas :   ( Danemark, Finlande, Islande, Norvège et Suède )

Le Centre d’innovation nordique ( NICe selon


le sigle anglais ), qui siège à Oslo, lance et
finance des projets qui stimulent l’innovation.
Cette organisation s’est aussi donnée pour
mission de diffuser des informations sur l’innovation et les résultats de ses projets. Le NICe est dirigé par le Conseil nordique
des ministres, un forum de coopération transfrontalière constitué en 1971. Les projets qu’il soutient doivent être autofinancés
à hauteur d’au moins 50 %, inclure des partenaires d’au moins trois pays nordiques ( Danemark, Finlande, Islande, Norvège et
Suède ), et durer 36 mois au maximum.

Les entreprises qui participent à un projet du NICe bénéficient non seulement d’une aide financière mais aussi de l’opportunité
de multiplier leurs réseaux et contacts. Le NICe aborde des projets dans des secteurs aussi variés que l’industrie, la culture,
l’éducation, l’environnement ou le tourisme. Ce dernier a été identifié comme un secteur doté d’un grand potentiel mais à la
traîne d’autres pays de l’OCDE en termes de part de marché.

En 2008, pour dynamiser le tourisme nordique, le NICe a lancé un programme intitulé « L’innovation dans le tourisme nordique
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– Nouveaux produits et services ». Les PME étaient invitées à demander le financement de projets touristiques de coopération
axés sur le développement de produits, services et concepts novateurs.
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Dans le cadre de ce programme, un atelier de travail a réuni à Copenhague des intervenants clés de pays nordiques, de
l’Atlantique Ouest et de la Baltique pour identifier et développer des synergies au sein du secteur touristique. Les participants
se sont surtout penchés sur la façon d’améliorer les échanges de connaissances et sur les nouvelles exigences en matière
d’innovation, de croissance et de productivité dans le tourisme nordique. Ils ont conclu qu’il y avait certes des défis à relever
dans le secteur du tourisme tenant au durcissement de la concurrence et au changement climatique mais qu’il existait aussi de
nombreuses opportunités grâce au fait, notamment, que la demande touristique se développe sur le long terme, poussée par
les progrès d’autres économies. Ils ont estimé que les moteurs clés de la croissance du tourisme étaient le tourisme naturel, la
coopération intersectorielle, l’innovation continue, l’éducation, le professionnalisme et la durabilité.

Après avoir passé en revue les projets présentés, le NICe a estimé que sept d’entre eux avaient un potentiel significatif et
méritaient de bénéficier du financement du programme « Innovation dans le tourisme nordique – Nouveaux produits et services »
qui vise à encourager de nouveaux produits, services, concepts d’exportation, approches intersectorielles et formes
d’organisation, de nouvelles méthodes de marketing et le tourisme durable.

Parmi les sept projets choisis figurent par exemple « Promotion de Travel 2.0 en Asie-Pacifique » qui cherche à utiliser la
technologie de l’indexation/recherche pour rassembler, analyser et présenter des contenus asiatiques sur la région nordique et
partager ces connaissances avec les nouveaux touristes asiatiques et les voyagistes nordiques ; par ailleurs, le projet « Réseau
du tourisme événementiel nordique » vise à générer et à partager des informations sur la gestion de festivals et d’événements
afin d’aider les organisateurs à innover et à améliorer leurs techniques actuelles. Le site web du NICe contient des informations
plus détaillées sur les sept projets ainsi que le rapport « L’innovation nordique dans le secteur du tourisme ».

Source : Tiré du site web www.nordicinnovation.net.


Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 51

Étude de cas :   Projet de recherche et d’innovation touristiques – Canada

Les communautés rurales du Canada, comme beaucoup d’autres dans le monde, sont en
pleine période de transition. Dépendant autrefois de l’agriculture, la pêche, la mine et la
sylviculture, elles cherchent actuellement à diversifier leurs activités économiques et leurs
sources de revenus. Malheureusement, comme les informations et les ressources sont
souvent inaccessibles à ceux qui en ont le plus besoin, des projets viables ne peuvent être
réalisés ou soutenus.

Le Projet de recherche et d’innovation touristiques ( TRIP selon le sigle anglais, un acronyme


qui signifie VOYAGE ) a pour but d’encourager le développement du tourisme rural dans la province de la Colombie-Britannique
par le biais de l’échange d’informations, de la recherche et de l’innovation. Il vise également à devenir un modèle pour des
initiatives du même genre dans d’autres communautés rurales du Canada. Il a été conçu pour que des communautés rurales,
des organismes publics et des institutions académiques partagent leur savoir en matière de développement touristique.

Voici les objectifs du TRIP : trouver des informations sur le développement du tourisme et des ressources dans des communautés
rurales ; lancer le dialogue entre des leaders communautaires et des responsables d’entreprises touristiques pour mieux
comprendre les réalités du développement du tourisme rural ; encourager le développement du tourisme communautaire en
documentant et en diffusant dans toute la province des pratiques innovatrices ; mettre en rapport des partenaires du tourisme
rural ; encourager le développement du tourisme communautaire en documentant et en diffusant dans toute la province des
pratiques innovatrices ; mettre en rapport des partenaires du monde universitaire et non universitaire afin de créer un groupe
d’experts en matière de tourisme rural ; et contribuer à ce que les décisions stratégiques et les programmes d’éducation en
Colombie-Britannique reflètent les besoins du développement du tourisme rural.

On peut citer, parmi les activités clés : des connections régionales avec des communautés locales pour documenter des
pratiques novatrices ; l’élaboration d’un ensemble de manuels « Comment… » abordant des questions communes dans le
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tourisme comme la signalisation ; un forum annuel sur les parcs et les zones protégées permettant aux chercheurs et aux
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praticiens d’apprendre les uns des autres ; des vidéos à l’intention des communautés pour susciter des débats et présenter
l’innovation touristique ; et l’utilisation du site web du TRIP pour mettre les ressources du développement touristique à la portée
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de tout le monde.

Le site web du TRIP présente des exemples innovateurs de développement de produits, de planification, de partenariat et
d’expériences de visiteurs. L’un des grands défis du développement du tourisme rural est celui de l’accessibilité, indispensable
pour que les visiteurs atteignent des communautés éloignées et pour que les entreprises en rapport direct ou indirect avec le
tourisme puissent obtenir des revenus.

Le bateau MV Chuck III constitue un exemple d’innovation touristique montré sur le site web du TRIP. Il a vogué pendant plus
de 40 ans au nord-ouest de l’île de Vancouver, transportant passagers et fret, proposant des excursions dans des régions
inaccessibles et permettant à des entreprises touristiques de prospérer.

Les partenaires du projet sont cinq institutions académiques ( Malaspina University-College, Thompson Rivers University,
College of the Rockies, University of Northern British Columbia et College of New Caledonia ), cinq institutions publiques ( le
ministère du Tourisme, des sports et des arts, le ministère du Développement économique, Tourism BC, BC Parks et le
Secrétariat rural canadien ) et le Centre de la Colombie-Britannique pour le leadership et l’innovation dans le tourisme. Le projet
bénéficie aussi du soutien financier du gouvernement du Canada.

Le projet, qui s’étend sur trois ans et s’élève à 600 000 $ É.-U., a émergé au cours d’un voyage de trois semaines entrepris en
2005 pour déceler les besoins d’information des communautés rurales. Il est financé par le Conseil pour la recherche en
sciences sociales et humaines du gouvernement fédéral ( 300 000 $ É.-U. ), le ministère du Tourisme, des arts et des sports
( 27 000 $ É.-U. ), BC Parks ( 45 000 $ É.-U. ), le ministère du Développement économique ( 18 000 $ É.-U. ), des partenaires
communautaires ( 30 000 $ É.-U. ) et des partenaires du monde de l’éducation ( 180 000 $ É.-U. ).

TRIP est un projet pratique, axé sur les résultats, dont les impacts ont été très divers. Il a permis d’engranger plus de 700
contacts et aussi bien les communautés locales que le monde académique ont bénéficié de son existence.
52 Manuel sur le développement de produits touristiques

Le financement du projet portait sur trois ans mais les partenaires ont poursuivi les activités entreprises et cherchent maintenant
à utiliser les réseaux créés pour développer de nouvelles idées. Le projet a permis d’améliorer les relations de travail
intersectorielles, de démultiplier le financement de projets, d’accueillir la première conférence de tourisme rural des provinces
et de peser sur des politiques de haut niveau.

On tirera de cet exemple une leçon clé : inclure des partenaires académiques pour adopter une vision à long terme et donner
plus de cohérence aux actions des communautés qui lancent des initiatives touristiques.

Source : Tiré du site web www.trip-project.ca.

Le troisième exemple montre comment une approche innovatrice a épaulé le développement de


nouveaux produits en Slovénie. Il s’agit d’une utilisation créative de la technologie électronique
qui permet à tout un chacun de soumettre un concept et de demander à tous ceux qui visitent le
portail d’étudier l’idée en question, de donner leur avis et de la développer. Ainsi, en partageant et
en enrichissant mutuellement des idées, de nouveaux développements de produits intéressants
peuvent alimenter l’offre de produits touristiques du pays.

Étude de cas :   Conseil slovène du tourisme ( Slovénie )

La Banque des potentiels touristiques de la Slovénie ( BTPS selon le sigle anglais )


est un portail informatique innovateur où des personnes, des Conseils du tourisme,
des institutions publiques et des entreprises insufflent idées et énergie au
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

développement du tourisme. Des idées concernant un projet/service concret


peuvent être déposées sur le compte de la BTPS ( dépôt d’idées ) et de l’énergie ( en
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l’occurrence des ressources financière et matérielles et des connaissances ) peut


être obtenue pour réaliser ces idées ( dépôt d’énergie sur le compte de la BTPS ).

La BTPS, lancée en 2006, a été proposée par la Faculté d’études touristiques de l’université de Primorska et soutenue par le
Conseil slovène du tourisme et la direction du Tourisme du ministère de l’Économie. Elle est maintenant gérée par le Conseil
slovène du tourisme avec l’appui continu des deux autres partenaires.

Le concept de la BTPS est d’encourager des « idées » offertes soit gratuitement, soit en échange d’un montant symbolique,
d’un prix commercial ou d’une participation aux bénéfices. Les dépôts d’énergie ( ressources financières et matérielles et main-
d’œuvre ) proviennent de dons gratuits, de contributions sans intérêt ou de personnes souhaitant partager les bénéfices d’une
idée dont elles ( co )financeront la réalisation. Par ailleurs, il est possible de faire des demandes ou des appels d’offres de
« dépôts de connaissances » comme des résultats d’enquêtes ou de sondages ou des expériences personnelles.

L’objectif de la BTPS est de stimuler l’innovation dans le tourisme slovène en tirant profit du potentiel créatif des gens que l’on
invite à partager et développer des idées avec des entreprises. La BTPS permet d’échanger des idées prometteuses et de les
marier à des acteurs clés du secteur du tourisme.

Les éléments innovateurs clés sont : l’utilisation de la technologie de la web pour diffuser des idées créatives et les communiquer
directement ; la participation d’intervenants ayant des aptitudes complémentaires, par exemple des personnes ayant des idées
novatrices et des institutions intéressées par le développement et le financement du tourisme ; l’évaluation des idées par des
experts du tourisme ; et la diffusion de connaissances pertinentes sur le tourisme grâce au « portail des connaissances ».
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 53

Depuis le début du projet, plus de 230 idées innovatrices ont été déposées dans cette banque et plus d’une centaine ont été
reconnues comme prometteuses. Diverses idées de la BTPS ont été réalisées ou sont en passe de l’être. La ville de Kiper, par
exemple, verse tous les ans 20 000 € pour financer trois projets touristiques innovateurs.

Le site web a reçu le prix Ulysse de l’OMT 2009 qui récompense l’innovation et l’application des connaissances au tourisme.

Source : Tiré du site web www.btps.si.

Lorsque le tourisme est utilisé pour atteindre des objectifs économiques ou sociaux spécifiques,
les administrations publiques doivent créer un cadre permettant de faciliter et de réaliser ces
objectifs. C’est ainsi que de nombreuses administrations de pays en développement ont adopté
des stratégies, comme celles du « tourisme au service des pauvres » ou du « Tourisme durable –
élimination de la pauvreté », pour faire du tourisme un moyen essentiel de soulager la pauvreté.
Dans leurs « leçons sur les rôles des parties prenantes dans le tourisme au service des pauvres »,
Ashley, Roe et Goodwin ( 2001 ) soutiennent que beaucoup de choses ne peuvent être faites que
par les gouvernements dans le domaine de la politique, de la réglementation et de la coordination
et qu’il convient donc que ceux-ci jouent un rôle fondamental pour mettre le tourisme au services
des pauvres en entreprenant les actions suivantes :
–– consulter les résidents pauvres avant de prendre des décisions sur le tourisme ;
–– donner aux pauvres des droits fonciers sur des terres ou des actifs touristiques ;
–– contrôler la planification et octroyer des primes à l’investissement pour encourager le
secteur privé à prendre des engagements favorables aux pauvres et à les tenir ;
–– favoriser la dispersion du tourisme vers les zones pauvres en y investissant dans des
infrastructures et en appliquant des stratégies commerciales ;
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

–– s’assurer de la mise en œuvre des politiques choisies ;


–– promouvoir les entreprises et les produits favorables aux pauvres dans le matériel national
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de marketing ;
–– réviser les réglementations qui entravent l’accès des pauvres à l’emploi ou aux petites
entreprises ;
–– faire figurer le tourisme contre la pauvreté dans les stratégies de croissance favorables aux
pauvres et dans les stratégies concernant les petites entreprises ;
–– coordonner les acteurs clés autour des objectifs du tourisme au service des pauvres.

Il ne fait aucun doute que les initiatives pour encourager le développement du tourisme local
dans des zones où les populations ont peu d’options de progrès économique font de plus en
plus écho aux tendances du marché qui se tourne vers le tourisme d’expérience, voire même la
possibilité de fréquenter des pauvres et leurs cultures. Ces préoccupations illustrent les problèmes
auxquels les gouvernements sont confrontés car, pour faciliter le développement d’un tourisme
ouvert sur la nature et la culture des communautés locales, il faut planifier avec doigté et disposer
par conséquent de connaissances techniques rarement présentes dans les administrations
touristiques des pays en développement.

Le projet du Sentier de découverte de la rivière Mékong ( voir l’étude de cas ci-après ) constitue
une approche originale du développement du tourisme d›expérience dans une zone vierge de
visiteurs. Dans ce projet, la communauté locale a fortement participé à la planification et à la
réalisation des diverses attractions et activités.
54 Manuel sur le développement de produits touristiques

Étude de cas :   Sentier de découverte de la rivière Mékong ( Cambodge )

Le sentier de découverte du Mékong est une destination d’écotourisme au nord-est du Cambodge. Ce sentier thématique de
180 km a été réalisé pour relier des attractions locales et régionales et les commercialiser sur les principaux marchés cibles. Il
est constitué d’un ensemble de sentiers plus courts, qui partent des principales villes d’entrée, tous dotés de solutions
d’hébergement et de services pour les visiteurs.

Lancé en 2007, ce produit visait principalement, d’une part, à réduire la pauvreté en développant des formes appropriées d’un
tourisme durable favorable aux plus démunis pour encourager l’expansion économique des provinces moins développées de
Kratie et Stung Treng et, d’autre part, à protéger la rivière Mékong et ses dauphins menacés d’extinction.

Le projet a été mis en œuvre par l’OMT en quatre phases avec le soutien de la Fondation ST-EP de l’OMT, de l’Agence
néerlandaise de développement international SNV, de l’Agence espagnole de coopération internationale pour le développement
( AECID ) et du gouvernement cambodgien. La phase I a consisté en la préparation d’un plan directeur du tourisme pour Kratie.
La phase II s’est concentrée sur la planification du sentier de découverte du Mékong, ses produits touristiques, son marketing,
ses instruments de promotion dont le site web, puis l’ouverture du sentier. La phase III, qui a pris fin en 2010, a abordé le
développement d’infrastructures, le renforcement des capacités, la promotion des investissements, le développement de
produits et le marketing. La phase IV, partiellement financée par l’Agence espagnole de coopération internationale pour le
développement ( AECID ), a travaillé sur quatre grands axes : le développement d’entreprises et l’investissement ; le
développement de produits ; les infrastructures ; le marketing et la promotion.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Un site web très complet propose aux visiteurs potentiels et aux voyagistes des cartes, itinéraires et images ainsi que des
informations sur les possibilités de transport et d’hébergement, y inclus des séjours chez l’habitant, tout au long du sentier. Il
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fournit aussi des détails sur les produits locaux et les activités basées sur la nature comme la contemplation des dauphins, les
promenades dans des charrettes tirées par des chevaux, le vélo de montagne, les randonnées en forêt ou les bateaux fluviaux.
Le site web est utilisé pour attirer l’attention des voyagistes internationaux responsables et développer des liens entre les
visiteurs et les communautés locales.

Le sentier de découverte du Mékong illustre bien la façon dont un gouvernement, en l’occurrence le gouvernement royal du
Cambodge ( ministère du Tourisme ), peut travailler avec des donateurs d’aide pour favoriser le développement durable dans
des régions moins avancées en mettant un itinéraire de tourisme durable au service des pauvres.

La SNV estime que 3 500 personnes de la région de Kratie et 700 de Stung Treng seront employées directement ou indirectement
par le secteur du tourisme en 2017 et que la moitié d’entre elles proviendront de milieux pauvres et soutiendront une famille de
cinq personnes. En outre, le développement de certains maillons de la chaîne de l’offre, comme l’agriculture, générera des
revenus indirects qui aideront les personnes qui ne seront pas en contact direct avec les visiteurs.

On retiendra les points suivants des leçons du Sentier de découverte du Mékong applicables à des formes semblables de
développement de produits :

–– faire participer le secteur privé à la conception des produits touristiques à des fins de sensibilisation mais aussi pour
garantir leur attrait pour le marché cible et leur rentabilité pour les communautés ;

–– entreprendre des activités de renforcement des capacités pour transmettre des compétences et relier le développement
de produits à la formation pour que les produits soient vendables ;

–– sensibiliser les communautés locales au développement durable du tourisme et leur permettre de vendre des biens et des
services aux touristes pour multiplier les contacts entre visiteurs et hôtes ;
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 55

–– informer et impliquer activement les voyagistes pour accroître leur intérêt et leur désir d’acheter les biens et les services
proposés par les communautés autochtones.

Source : Tiré du site web www.mekongdiscoverytrail.com.

2.2 Principes et procédures de développement de produits touristiques

Tel que signalé au début de ce chapitre, divers principes et procédures s’imposent si l’on
veut planifier et exécuter comme il se doit le développement de produits touristiques. Comme
pour développer n’importe quel autre type de produit, les attractions, activités, installations
et événements touristiques doivent avant tout correspondre aux goûts et aux tendances du
marché. Les destinations doivent savoir ce que le marché aime, ce qu’il cherche, l’évolution de
ses préférences et la façon dont celles-ci changeront probablement dans les années à venir.
La demande n’est pas statique ; elle subit de nombreuses influences, dont des campagnes de
marketing et de promotions, comme nous l’avions souligné au chapitre 1.

Les destinations doivent relever le défi de traduire ces structures de la demande en produits et
de présenter ceux-ci. Il faut donc qu’elles mettent en rapport les ressources dont elles disposent
avec la demande du marché et qu’elles développent une offre de produits attirante pour les
marchés et segments cibles identifiés. La stratégie de développement de produits dépendra de
la nature exacte des ressources disponibles : s’il existe une grande attraction, on privilégiera une
approche qui mettra celle-ci en valeur puis rayonnera vers d’autres attractions moins importantes.
Par contre, si la destination ne dispose pas de cet aimant phare, elle optera pour regrouper des
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caractéristiques afin de constituer une offre de produits apte à persuader le visiteur potentiel de
choisir la destination. On peut aussi recourir à des festivals ou autres événements pour attirer
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des visiteurs dans une destination à laquelle ils n’auraient pas songé, ou pour redresser des
déséquilibres saisonniers de flux de visiteurs.

2.2.1 Études de marché

Les études de marché constituent le point de départ de tout développement de produits


touristiques et du cycle de marketing. Elles permettent fondamentalement de vérifier les idées et de
les traduire dans la réalité avant de les mettre en avant moyennant des programmes de marketing
et des actions promotionnelles. La réussite du développement de produits touristiques dépend
essentiellement de la compréhension des goûts et des tendances de la demande touristique.
Si l’on ne comprend pas ce que le visiteur souhaite qu’on lui propose, il est difficile d’avoir la
certitude que notre offre peut être acceptée et préférée à celle d’autres destinations. Ensuite,
après avoir évalué et développé les opportunités de produits, une campagne de marketing ciblée
transforme le potentiel en demande.

Par conséquent, aucune destination ne peut développer une gamme de produits sans :
1. un système complet de collecte, analyse et interprétation de statistiques touristiques
se rapportant à sa propre activité touristique, par exemple aux points d’entrée/de sortie
frontaliers et dans les établissements d’hébergement, les attractions et les activités
enregistrés/autorisés ;
56 Manuel sur le développement de produits touristiques

2. un programme d’études de marché régulières et d’études ponctuelles sur l’échelle,


la structure, le profil, les caractéristiques et les tendances des principaux marchés et
segments émetteurs, actuels et potentiels.

Figure 2.6   Les études de marché constituent le point de départ

Développement de produits
–– rapport coût-avantages
–– qualité
Tendances de la demande –– complémentarité Marketing opérationnel
–– mûre –– flexibilité –– cybermarketing
–– bien informée –– durabilité –– communiquer des ‘sensations’
–– ‘hyper informée’ –– nouveaux canaux de distribution
–– ‘d’expérience’
–– tout compris et à la carte
–– intérêt spécial
Marketing stratégique
Stratégie de marque plus
étroitement segmentée

Les études de marché peuvent être conçues sous la perspective de la demande ou sous celle de
l’offre : elles peuvent fournir des analyses et des évaluations du marché, ou se concentrer sur le
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potentiel de développement d’un produit spécifique. Les différents groupes de consommateurs,


ou segments de marché, n’ont pas les mêmes besoins et attentes. Une destination devra
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dissocier les modèles de demande des marchés proches et des marchés éloignés, des visiteurs
qui viennent pour la première fois et de ceux qui reviennent, des vacanciers et des personnes
voyageant pour affaires, etc. Dans ce contexte, les manuels CET/OMT sur la segmentation des
marchés, les stratégies de marque des destinations et le marketing électronique peuvent être de
précieuses sources de renseignements.

L’étude de cas suivante ( qui se rapporte à la propre expérience de Tourism Development


International ) illustre l’application d’études de marché au développement du tourisme rural en
Malaisie.

Étude de cas :   Programme d’études de marché sur le tourisme rural ( Malaisie )

En 2002, le PNUD et le gouvernement malaisien ont demandé à Tourism Development International d’élaborer un plan directeur
de tourisme rural pour le pays.

Avant de le préparer, un programme exhaustif d’études de marché a été réalisé impliquant des visiteurs ( avec une enquête
auprès de plus de 2 000 répondants et dix séances de débat avec des groupes cibles ) et des voyagistes internationaux.

Ces études ont donné au gouvernement malaisien une idée précise de la façon dont les visiteurs percevaient la Malaisie rurale
et le programme de ‘séjours chez l’habitant’ promu par le ministère de l’Agriculture.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 57

Ce travail de recherche a été fondamental pour identifier les


avantages concurrentiels de la Malaisie rurale, en particulier la
nature/forêt tropicale, la culture/l’exotisme de cette destination
asiatique et le caractère multiculturel de la société. Ces informations,
combinées à une analyse FFOM, ont jeté les bases des
recommandations du plan directeur de développement de produits
touristiques ruraux.

Site web : www.visit-malaysia.com

Source : Enquêtes conduites pour le plan directeur 2001 du tourisme rural


en Malaisie.

La publication de l’OMT intitulée Le tourisme rural en Europe – Expériences, développement et


perspectives3 présente comme suit les lignes directrices des bonnes pratiques en matière d’étude
de marché :

En premier lieu, il faut clairement définir les objectifs de l’étude. Il peut s’agir par exemple :
–– de comprendre comment les visiteurs réels ou potentiels perçoivent la destination et les
principaux concurrents de celle-ci ( sensibilisation en général, forces, faiblesses, etc. ) ;
–– d’identifier les marchés/segments les plus intéressés, actuellement ou potentiellement, par
la destination ;
–– d’identifier les caractéristiques et le profil des marchés/segments présentant le plus de
potentiel pour la destination.
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Une fois les objectifs des études de marché déterminés, il faut décider de l’approche à suivre.
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Ceci implique généralement l’utilisation de multiples méthodes comprenant à la fois une recherche
documentaire de matériels publiés ou accessibles et une recherche primaire.

On peut citer, parmi les différents types de recherche nécessaires :


1. les inventaires/audits de produits existants ;
2. les vues d’ensemble et analyses des tendances touristiques ( internationales, régionales,
de la destination et de ses concurrents ) ;
3. les enquêtes auprès des visiteurs, représentatives car tenant compte des volumes des flux
touristiques par saison et de la gamme de destinations visitées dans le pays ; et
4. les analyses de la concurrence, axées sur le style, le niveau et les forces/faiblesses des
produits, des prix, des approches de marketing, etc.

Il est encourageant de constater que, selon l’enquête menée auprès d’ANT/ONT pour le présent
manuel, le service le plus fréquemment fourni par les administrations publiques aux administrations
régionales/locales et au secteur privé pour soutenir le développement de produits touristiques est
celui qui consiste à entreprendre des analyses et des études de marché. Les autorités publiques
offrent aussi d’autres services importants comme l’organisation de séminaires/conférences sur le
développement de produits, des avantages/subventions financiers et des conseils aux entreprises.

3 MacNulty, P. ( 2004 ), ‘Understanding the Market for Rural Tourism and Customer Needs’, dans : Le tourisme rural en Europe
– Expériences, développement et perspectives, OMT, Madrid.
58 Manuel sur le développement de produits touristiques

2.2.2 Consultation et collaboration avec les parties prenantes

Compte tenu de la multiplicité des parties intéressées par le développement du tourisme, une
planification réussie passe par un équilibre entre les besoins et les valeurs des entités impliquées
et l’instauration d’un climat de confiance entre celles-ci. Le processus de consultation et de
recherche de consensus est donc un élément extrêmement important du développement du
tourisme et des attractions, activités et installations proposées aux visiteurs. Pour être entièrement
efficace, cette consultation doit se produire à, et entre, tous les niveaux de l’administration, avec
le secteur privé et avec les communautés locales touchées par le tourisme.

L’établissement du cadre politique et réglementaire du tourisme et l’adoption des mesures de


facilitation nécessaires pour donner au développement la forme et l’ampleur désirées ne peuvent
venir que de l’administration centrale, une fois consultées toutes les parties intéressées. Toutefois,
comme le tourisme a lieu dans des endroits spécifiques, généralement habités, les populations
locales doivent aussi participer à la planification et à l’élaboration d’une image commerciale qui
leur plaise.

En consultant les résidents locaux par l’entremise des chefs communautaires, des organisations
religieuses et des groupes communautaires, le planificateur se fait une bonne idée des types et
de l’échelle les mieux à même d’apporter à la destination un développement touristique durable.
La consultation doit être franche et rigoureuse puisque l’esprit d’une communauté et son attitude
envers les visiteurs constituent un élément clé de l’expérience touristique et du tourisme durable.

Alors que la consultation publique est un mécanisme courant de planification touristique qui permet
d’aborder des sujets controversés, les moyens utilisés ( réunions publiques, enquêtes auprès des
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résidents, etc. ) servent souvent davantage à identifier les problèmes qu’à les résoudre. Il arrive
très souvent que cette consultation tienne davantage compte de la technique que du processus
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et que ce dernier soit plus axé sur les intérêts que sur les valeurs. Pour qu’une consultation soit
efficace, il convient de suivre quatre principes identifiés par Smith ( 1984 ) et cités par Hall ( 2000 ) :
1. La consultation doit être réelle et régulière, se tenir pendant une phase précoce du
processus de planification et englober toutes les parties prenantes.
2. Il faut élaborer une base commune d’informations.
3. Les plans d’action doivent impliquer de nombreux intervenants et être conçus de façon
à perpétuer le dialogue pour encourager la coopération future et anticiper les difficultés.
4. Il convient d’utiliser un ensemble de mécanismes efficaces comme la médiation et le
zonage.

Pour convaincre les intéressés locaux de ce que leur voix est écoutée, il est important que la
planification touristique, dans son volet de participation publique, traite des valeurs et de ce que
les gens perçoivent comme la « vérité », en évitant de se concentrer excessivement sur la gestion
d’intérêts à court terme, les « faits » observés par le planificateur touristique.

La consultation publique peut revêtir plusieurs formes ( enquêtes, réunions publiques, discussions
de groupe avec les intéressés locaux, grands reportages dans des médias et remontées
d’informations ). L’étude de cas du Plan conceptuel de développement de produits de Greenville,
en Caroline du Sud ( Etats-Unis ), élaboré par Tourism Development International en 2006, illustre
comment la consultation des résidents locaux peut aider les planificateurs à développer des
concepts de produits qui transmettent un sentiment de valeurs communautaires.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 59

Étude de cas :   Plan conceptuel de développement de produits de Greenville :


Étude de cas :   identifier les valeurs fondamentales de la destination ( Etats-Unis )

Trois grands objectifs s’imposaient aux consultants chargés de


chercher et d’évaluer des développements de produits touristiques
intéressants pour Greenville :

1. créer des bénéfices économiques ( dépenses, recettes fiscales,


emplois, nouvelles opportunités commerciales ) ;

2. améliorer la qualité de vie des résidents de Greenville grâce à la


fois à des apports économiques et à la création de nouvelles
installations récréatives ; et

3. utiliser le tourisme pour conserver et préserver le patrimoine


naturel et culturel ainsi que le style de vie de Greenville.

Autrement dit, les produits devaient satisfaire des critères en rapport


avec le potentiel du marché mais aussi avec les besoins des résidents exprimés sous la forme de valeurs fondamentales des
citoyens de Greenville. Une consultation publique a permis de rattacher ces valeurs à la notion de famille ( « un endroit fantastique
pour élever une famille » ) ;
–– gentillesse/politesse ;

–– sensibilisation à, et amour pour, la beauté naturelle ( comme en témoigne la vigueur du Club féminin de jardinage ) ;

–– goût pour la culture/l’art ;

–– cosmopolitisme ( présence de nombreuses entreprises internationales ) ;

–– bien-être ( corporel, mental et spirituel ) ;


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–– sens clair de l’identité avec à la fois des valeurs traditionnelles et le meilleur du modernisme ( « nous savons qui nous
sommes et ce que nous défendons » ) ; et
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–– activité au lieu de passivité ( spirituelle et physique ).

Source : Travail sur le terrain et consultation des intervenants pour le Plan conceptuel de développement de produits de Greenville
www.greenvillecvb.com/!UserFiles/docs/Tourism_Rpt_11x17.pdf .

On ne peut satisfaire le besoin impératif de coordination souligné dans la section 2.1, sur lequel
se greffe l’interdépendance des nombreuses entités qui interviennent dans la réalisation des
expériences touristiques d’une destination, que si toutes les parties reconnaissent qu’il est
mutuellement bénéfique de travailler main dans la main et d’unir toutes les forces pour concevoir,
offrir et commercialiser des produits touristiques. Cette approche, que l’on nomme coopérence,
peut permettre d’exploiter conjointement le potentiel de marché qu’une destination, seule, ne
pourrait pas faire avec la même envergure.

La collaboration transfrontalière est aussi vitale pour rappeler que les touristes ne sont pas
freinés par des frontières administratives. L’exemple de la section 2.1, où l’on voyait que la
Nouvelle-Zélande était membre à part entière du Conseil australien des ministres du tourisme et
du Comité permanent de l’Australie sur le tourisme, et que les nations insulaires voisines de la
Papouasie-Nouvelle Guinée et de Norfolk avaient un statut d’observateur, illustre tout l’intérêt de
la coopération régionale.
60 Manuel sur le développement de produits touristiques

Les deux études de cas suivantes présentent d’autres exemples. Les pays de la Communauté
de développement de l’Afrique australe ( voir ci-après ) cherchent à rétablir les divisions tribales
et écologiques originales de la région et à faciliter les déplacements des visiteurs vers et au sein
de ces zones intégrales du patrimoine culturel et naturel. L’exemple de la page suivante, qui se
situe en Anjou ( France ), montre comment un vaste réseau d’administrations, de communautés
et d’entreprises locales s’est constitué pour créer une grande attraction représentative de
l’environnement naturel de la région, moderne dans son type de présentation et interactive avec
les visiteurs.

Étude de cas :   Afrique australe sans frontières ( Angola, Botswana, Lesotho, Mozambique, Namibie,
Étude de cas :   Swaziland, Zambie, Zimbabwe et Afrique du Sud )

Suite au traité de Berlin de 1884, les territoires africains ont été divisés en pouvoirs coloniaux. De nouvelles frontières nationales
ont brisé les anciens repères tribaux et écologiques que les pays africains essaient maintenant de récupérer en créant des
Zones de conservation transfrontalières ( TFCA selon le sigle anglais ) afin de restaurer les frontières naturelles des écosystèmes,
de permettre la libre circulation de la faune et des touristes, et de conserver la diversité biologique et le patrimoine culturel.

L’Afrique australe sans frontières est une initiative de marketing visionnaire qui promeut sept TFCA en Afrique australe,
délimitées par des écosystèmes plus que par des frontières géopolitiques, auprès d’investisseurs et de touristes potentiels du
monde entier. Des sites naturels célèbres dans le monde entier comme les Chutes Victoria, le Delta d’Okavango et le Canyon
de la Fish River se trouvent dans ces TFCA qui chevauchent les frontières de l’Angola, du Botswana, du Lesotho, du Mozambique,
de la Namibie, du Swaziland, de la Zambie, du Zimbabwe et de l’Afrique du Sud.

La marque Afrique australe sans frontières a été introduite et commercialisée par la Communauté de développement de l’Afrique
australe ( CDAA ) pendant les préparatifs de la Coupe du monde de 2010 après son lancement au salon du tourisme Indaba de
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Durban en 2008. L’initiative est soutenue par les gouvernements des neuf pays concernés et par la Fondation Peace Parks, qui
a pour but d’aider les gouvernements à créer un réseau de zones protégées.
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Afrique australe sans frontières fait partie de la Stratégie de développement des TFCA pour 2010+ qui alerte les investisseurs
du potentiel et des opportunités touristiques de l’Afrique australe. En consolidant le marketing, le développement d’infrastructures
et le financement des initiatives transfrontalières existantes, cette stratégie a pour objectif de dégager des investissements et
d’œuvrer au partage des bénéfices du tourisme. L’Afrique du Sud a été mandatée par les gouvernements des huit pays restants
pour appliquer cette stratégie.

L’innovation clé qui porte cette aventure est le regroupement d’opportunités d’investissement. Lors d’une conférence sur
l’investissement qui s’est tenue à Johannesbourg en 2008, 51 opportunités ont été présentées à des investisseurs sous la
marque Afrique australe sans frontières. Les intervenants ont rattaché tous ces projets à des TFCA en fonction des plans de
conservation et de tourisme existants. Leur valeur totale s’élevait à quelque 785 millions de R ( soit 107 millions de $ É.-U. ). On
peut citer, parmi les opportunités en question, une vaste gamme de nouveaux établissements d’hébergement allant de chalets
rustiques à des gîtes cinq étoiles, des centres de conférences, des stations de ski et des terrains de golf, aux côtés d’installations
à restaurer et améliorer.

Source : Tiré des sites web www.boundlessa.com et www.boundlessinvest.com.


Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 61

Étude de cas :   Terra Botanica, Anjou ( France )

Terra Botanica est un parc thématique botanique interactif implanté en Anjou, la


première région horticole française. Ouvert en avril 2010, le parc s’étend sur
11 hectares d’espaces verts avec 15 000 m² de serres et de bâtiments, 25 000 m²
de zones aquatiques, 60 000 m² de jardins, 275 000 plantes dont 367 arbres
exceptionnels et 5 500 arbres et arbustes tropicaux. Le parc est également équipé
d’une boutique, d’un restaurant, d’un centre d’information touristique et d’un
centre d’affaires pour la tenue de conférences et d’expositions.

Les visiteurs explorent quatre espaces thématiques différentiés ( Convoité,


Généreux, Mystérieux et Apprivoisé ). Chaque espace contient une attraction
principale, telle qu’une rivière ou un cinéma 4D. Il existe au total quarante attractions et activités conçues pour éduquer et
divertir. Les effets spéciaux et les décors mettent en valeur tous les aspects des plantes, symboliques, historiques, géographiques,
économiques, scientifiques et esthétiques pour créer une attraction amusante et éducative sur une très grande échelle.

Le développement de ce projet de 94 millions d’euros a été impulsé par le Conseil général du Maine-et-Loire pour renforcer
l’identité de la région comme centre d’excellence horticole et doter le département du Maine-et-Loire d’une attraction permettant
de mieux retenir les visiteurs, notamment du marché interne, et leurs dépenses.

Le projet a été financé par des subventions du Conseil du Maine-et-Loire ( 65,2 millions € ), du Fonds européen de développement
régional ( FEDER ) ( 16,5 millions € ), de la Région des Pays de la Loire ( 8,3 millions € ) et du gouvernement français ( 4 millions € ).

Le parc, conçu à la fin des années 90, a été construit en deux ans sur le site d’un aérodrome abandonné et d’un terrain de golf.
Il emploie actuellement 30 personnes à plein temps et 50 saisonniers. Il espère attirer 400 000 visiteurs par an. Entre avril et
septembre 2010, il a vendu plus de 200 000 billets. On estime que le parc a des répercussions sur son environnement
économique de 8 millions €. Les relations locales ont été optimisées ; le restaurant utilise des denrées du cru et la boutique vend
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des produits régionaux qui proviennent principalement de fournisseurs locaux soucieux de l’environnement.

L’entreprise choisie pour gérer le parc, la Société Anonyme d’Exploitation Mixte Locale TERRA BOTANICA ( SAEML TERRA
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BOTANICA ), est le résultat d’un partenariat public privé ( PPP ) réunissant 15 associés dont le Conseil général du Maine-et-Loire,
la ville d’Angers, la ville d’Avrillé, la région métropolitaine d’Angers Loire, des agences de tourisme telles que Destination Anjou,
des représentants du secteur de l’agriculture comme le Conseil agricole régional et de l’économie comme la Chambre de
commerce et d’industrie, sans parler des organisations financières.

Terra Botanica, à la construction duquel plus de 100 entreprises ont participé, se distingue par l’originalité de sa conception et
l’efficacité de son partenariat multilatéral.

Source : Tiré d’un dossier de presse sur le site web www.terrabotanica.fr.

2.2.3 Mettre les produits en adéquation avec le marché

Dans toute stratégie de marketing ou élaboration d’un plan de marketing, il est indispensable
de connaître à fond les produits disponibles attendu que la campagne cherchera à susciter la
demande de ces produits-là. Les produits et les marchés se reflètent les uns les autres. Par
conséquent, pour planifier un développement de produits, il faut généralement commencer par
évaluer de façon exhaustive la situation globale de la destination, du point de vue politique,
économique, socioculturel et technologique, ( PEST selon le sigle anglais ), et par réaliser un audit/
inventaire des ressources et actifs touristiques ( naturels, culturels et historiques ) et des produits
existants. Cette démarche, combinée à une analyse FFOM, permet d’analyser sérieusement et de
bien comprendre la situation de départ.
62 Manuel sur le développement de produits touristiques

Quels sont les produits que les pays offrent et commercialisent, et comment sont-ils ajustés aux
besoins de segments de marché spécifiques ? Le produit constitue le premier élément d’un plan
de marchéage. Même soigneusement conçue, aucune campagne de marketing ou de promotion
ne peut dissimuler les défauts d’une offre de produits peu intéressante. On peut toutefois faire
valoir que, dans le tourisme, le rôle du marketing précède le développement du produit lorsque
le responsable de marketing réunit des informations sur les attentes du marché cible ( les clients,
tant internes que provenant des régions émettrices internationales ) que la destination utilisera
ensuite pour développer des produits appropriés.

Un autre facteur complique, dans le tourisme, la relation entre le développement de produits


et le marketing. Il est clair qu’il revient aux exploitants individuels de promouvoir leurs propres
entreprises. Néanmoins, le fait que les destinations se trouvent à une certaine distance des lieux
d’origine des clients internationaux donne souvent lieu à des perceptions qui peuvent faire du tort
à l’industrie touristique. Il est devenu une norme que les ONT se chargent de la commercialisation
et de la promotion des destinations pour forger une image très positive du pays, déployant pour
ainsi dire une campagne centrale dans laquelle les exploitants individuels peuvent entreprendre
leurs propres actions de marketing. Ceci explique peut-être pourquoi la plupart des destinations
accordent davantage d’attention au marketing qu’au développement de produits.

La destination doit disposer des bons produits pour renforcer l’image de marque visée par l’ONT
pour acquérir des avantages concurrentiels sur le marché. On apprécie ici toute l’importance
des interrelations entre les produits et le marché. Le marketing nécessite de bons produits et les
produits doivent être conçus en fonction des goûts et des tendances du marché.

Il convient de noter que certains pays, constatant que les entreprises touristiques ont souvent plus
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de connaissances du marché que leurs fonctionnaires, ont créé des organisations public-privé de
promotion des destinations. Citons comme exemple le Conseil du tourisme de la Jordanie :
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« […] officiellement lancé en mars 1998, ce partenariat public-privé indépendant


utilise des stratégies de marketing pour rehausser la marque et la position du
produit touristique jordanien et le promouvoir comme destination de choix sur les
marchés internationaux. Les stratégies adoptées visent à transmettre la véritable
image du produit touristique jordanien, une destination dotée de nombreux atouts
pour satisfaire un tourisme culturel, naturel, religieux, d’aventure, de loisirs ainsi que de
congrès, réunions foires et salons. »4

Le Conseil du tourisme de la Jordanie œuvre essentiellement à assortir les produits au marché. Il


est clair qu’en reflétant « la véritable image du produit touristique jordanien » dans ses stratégies
de marketing, le personnel du Conseil influence aussi le type de nouveaux produits touristiques
développés dans le pays.

Plusieurs facteurs peuvent fragmenter la présentation du produit touristique de la destination et


empêcher qu’il y ait une masse critique suffisante de produits touristiques pour attirer des flux
significatifs de visiteurs. Il s’agit, principalement, des facteurs suivants :

4 http://uk.visitjordan.com/Default.aspx?tabid=300 .
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 63

–– manque d’une stratégie claire de développement et de marketing touristique fondée sur


une liste hiérarchisée de produits évalués en fonction de leur potentiel sur le marché ( et les
segments de marché ) ; et
–– manque de coordination des efforts de marketing et de promotion de l’ANT, des associations
et institutions touristiques, des autorités locales et des intervenants du secteur privé.

De nombreuses destinations ne disposent pas des infrastructures, installations et services


nécessaires pour soutenir un secteur touristique fort. Des produits peuvent se développer
accidentellement, sans suivre de direction précise, s’il n’y a pas de stratégie officielle, claire
et exhaustive de développement et de marketing touristique fondée sur une liste hiérarchisée
d’opportunités de produits évaluées par rapport à leur potentiel sur le marché ( et les segments
de marché ). Ceci peut empêcher qu’il y ait une masse critique suffisante de produits touristiques
pour attirer des flux significatifs de visiteurs. La situation peut être encore exacerbée par :
–– un manque de soutien, de marketing et promotionnel, des organismes publics responsables
du tourisme ;
–– une mauvaise coordination des efforts de marketing entre le secteur public et le secteur
privé conduisant à une présentation morcelée des produits touristiques de la destination ;
–– des limitations au niveau des connaissances touristiques techniques de l’administration
publique centrale et régionale ; et
–– un manque de coordination efficace entre les entreprises touristiques.

L’ironie des destinations qui se trouvent dans cette situation est qu’elles sont souvent riches
en ressources naturelles et culturelles susceptibles de répondre aux besoins et aux attentes de
nombreux marchés et segments émetteurs mais que ces atouts n’ont pas été développés pour attirer
et satisfaire, sur une grande échelle, les marchés touristiques. Les destinations en question n’ont
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pas un potentiel faible ; le problème est simplement que le pays n’a pas développé ses ressources
de façon à attirer des touristes et leur offrir des expériences satisfaisantes. Les développements
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réalisés l’ont été de façon ponctuelle, sans avoir évalué les marchés. Les nombreux attributs
et ressources qui pourraient devenir des produits touristiques doivent être développés pour se
transformer en un ensemble de destinations touristiques cohérentes et dynamiques ; MAIS il faut
que ces développements tiennent compte des besoins/intérêts des marchés et qu’ils répondent
à une stratégie de développement assortissant les produits aux marchés.

Si l’administration centrale ne soutient pas le développement de produits, le rôle de promotion et


d’information des visiteurs joué par les administrations régionales et locales empêche d’aborder
le développement touristique de façon intégrée. En outre, l’absence d’un plan de développement
national des produits touristiques provoque des développements désordonnés sans rapport avec
les marchés touristiques.

Il n’est pas justifié d’investir d’importantes ressources financières pour promouvoir un large
éventail de destinations lorsque les zones concernées sont :
–– peu importantes individuellement en tant que destinations touristiques ;
–– difficiles à trouver/de s’y rendre ; et
–– isolées d’autres possibles attractions, non inclues dans des forfaits, groupes ou circuits
de destinations.

Pour développer le tourisme dans ce type de destinations, il est fondamental de créer des produits
substantiels permettant d’atteindre la masse critique nécessaire pour attirer des investissements
privés.
64 Manuel sur le développement de produits touristiques

Les composantes de l’offre de produits touristiques d’une destination n’attirent pas les marchés
et segments de marché avec la même intensité. Le produit côtier des destinations d’Europe
septentrionale peut avoir peu d’attrait pour les touristes internationaux alors que les plages des
destinations méditerranéennes peuvent constituer un puissant aimant.

Pour illustrer notre propos, le tableau suivant présente un exemple de matrice marchés/
produits. Il montre les catégories de produits à plus fort potentiel, telles que dégagées en 2007
par une étude menée pour élaborer un Plan de développement touristique de la Roumanie. Il
distingue les principaux marchés émetteurs, à savoir le marché international ( divisé entre les
circuits et les voyageurs indépendants ), le marché régional ( par exemple les pays adjacents ou
géographiquement proches du pays concerné ) et le marché interne. Les principales ressources
présentant un potentiel pour les touristes internationaux sont les atouts naturels de l’intérieur du
pays et son patrimoine culturel, d’excellentes opportunités de développer des produits en rapport
avec l’écotourisme et la culture.

Tableau 2.3   Analyse de segmentation marchés/produits ( Roumanie )

Marché International Régional Intérieur

Produit Circuits Indépendants

Santé et bien-être * *** * ***

Bord de mer ** * ** ***

Culture/patrimoine *** *** ** ***


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Écotourisme ** ** * **
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Séjours courts * ** ** **

Professionnel/ * *** ** ***


conférences

Sports d’hiver * * * ***

Aventure/sports * ** * **

Notes : Échelle de potentiel : * limité ; ** de modéré à bon ; *** fort.


Le terme ‘écotourisme’ englobe le ‘tourisme rural’, l’ ‘agrotourisme’, le ‘tourisme naturel’ et le ‘géotourisme’.
Source : OMT/Plan de développement touristique de la Roumanie.

2.2.4 Zones de développement touristique et zones de développement de produits


( ZDT/ZDP )

Il est plus facile de créer une stratégie de développement touristique se rapportant à une vaste
gamme de produits touristiques si l’on adopte un système de zones de développement touristique
( ZDT ) séparant des territoires dotés de traits caractéristiques. Cette approche, qui a été conçue et
appliquée par Tourism Development International en Caroline du Sud ( États-Unis ), a l’avantage de
permettre à la destination d’influencer, et même de contrôler, les sites et le type de développement
touristique.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 65

Ce système peut se décliner sur trois niveaux :


–– une ZDT 1, ouverte à toutes les formes de développement touristique ;
–– une ZDT 2, ouverte à un certain type et à une certaine échelle de développement ;
–– une ZDT 3, ne permettant aucune sorte de nouveau développement touristique, si ce n’est
communautaire et sur une faible échelle.

Ce système admet bien sûr de nombreuses variantes. Si une destination souhaite développer
des produits touristiques partout, elle peut diviser son territoire en fonction du type de ressources
disponibles et accessibles. Dans ce cas, il est conseillé d’implanter dans chaque ZDT une grande
passerelle ou plate-forme reliant tous les groupes de produits et de circuits touristiques qui
gravitent autour d’un projet phare ( voir plus loin, dans ce même chapitre, l’explication de toutes
ces caractéristiques ).

Il convient de suivre une approche stratégique si le développement touristique se base :


1. sur une ville ou un site doté de bonnes infrastructures d’accès et d’un attrait touristique lui
permettant de devenir la ‘passerelle’ ou la ‘plateforme’ d’une région plus vaste ;
2. sur des sites, attractions ou installations de la région qui se trouvent autour de la
‘passerelle’/’plateforme’ et qui sont présentés sur les marchés touristiques comme un
groupe de produits que l’on peut visiter en ‘circuit’.

Le Programme de planification du développement de produits touristiques de la Caroline du


Sud ( voir étude de cas suivante ) constitue un bon exemple d’adoption du système de ZDT/ZDP
séparant des territoires dotés de traits caractéristiques.
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Étude de cas :   Développement de produits touristiques fondé sur des Zones de développement de produits,
Caroline du Sud ( États-Unis )
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La Caroline du Sud déplorait de ne pas être identifiée à un État touristique. Elle était considérée comme un groupe de régions
administratives ayant plusieurs destinations telles que des villes industrielles de pointe, des environnements naturels vierges,
des centres urbains ou de paisibles lacs. Plus qu’une destination en soi, elle constituait un éventail de destinations ayant toutes
une identité différente qui attirait des marchés différents. Il fut donc décidé de mettre en valeur et de promouvoir ces
caractéristiques individuelles moyennant un Plan d’action touristique à l’échelon de l’État a

Plusieurs sites touristiques furent identifiés dans le Plan d’action touristique : d’importants lieux du patrimoine naturel et culturel,
des zones aux paysages attrayants, des espaces de détente et de loisirs et des endroits clés pour le développement touristique.
Tous ces sites furent identifiés en suivant les principes de développement suivants :

1. Importance des caractéristiques touristiques. Même s’il existe des atouts culturels et naturels pouvant intégrer des
expériences touristiques attirantes, il est plus facile de tirer profit du pouvoir d’attraction de caractéristiques importantes
susceptibles de devenir des lieux phares.

2. Spécificité. Il ne faut pas confondre spécificité et importance. La spécificité permet à une région ou zone touristique de se
distinguer parmi d’autres. Dans certains endroits, par exemple, des atouts naturels peuvent être intéressants sans être
spectaculaires. Par contre, si l’on s’adresse aux bons segments cibles, si l’on offre une expérience de qualité, si l’on garantit
l’authenticité ainsi qu’une véritable identité et l’implication des gens du cru, on peut créer une proposition très attrayante
fondée sur des arguments de vente uniques, et développer en conséquence une offre touristique attirante et viable.

a ) South Carolina State Tourism Action Plan, élaboré par Tourism Development International pour le compte du Conseil pour la compétitivité de la
Nouvelle Caroline.
66 Manuel sur le développement de produits touristiques

3. Regroupement. Il est fréquent que les atouts du patrimoine culturel ou naturel


soient dispersés dans une région et qu’aucun d’entre eux n’ait un potentiel de
séduction suffisamment élevé pour attirer les visiteurs. On peut néanmoins
accroître leur attrait en les regroupant et en proposant des itinéraires. De même,
en développant des thèmes et en reliant des produits, on peut renforcer leur
pouvoir d’attraction et permettre ce faisant à des produits dont le potentiel est
‘inférieur’ de profiter de celui de produits plus attirants.

Huit zones de personnalité différente furent identifiées. Elle étaient toutes des zones,
confirmées ou potentielles, de destination touristique ( ZDT ). NB Dans les études de
planification régionale détaillée réalisées entre 2008 et 2010, les ZDT avaient été
rebaptisées Zones de développement de produits ( ZDP ) et les noms de certaines
d’entre elles corrigés pour leur donner une connotation plus commerciale.

Zone de développement du tourisme/de produits touristiques Principales caractéristiques


différenciatives

Noyau central District de la capitale et des lacs

Nord-Ouest ( rebaptisée ensuite Le Nord ) Pays des contreforts et des arts

Centre-Ouest ( rebaptisée La splendide région de Savannah River ) Pays des chevaux et des forêts

Hilton Head ( rebaptisée le Lowcountry ) Côte splendide

Charleston Histoire et Centre d’expérience du sud

Myrtle Beach ( rebaptisée Région de Waccamaw Grand Strand ) Capitale des vacances et des congrès en
Caroline du Sud
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Est ( rebaptisée Région de Pee Dee ) Pays du renard des marais


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Nord ( rebaptisée Région de Catawba ) Centre intemporel

Lorsque le Plan d’action touristique de l’État b a été traduit en Plans complets de développement de produits de chaque région,
une approche plus inclusive a été suivie qui reliait les attractions mineures de chaque région à ses grands clous moyennant des
regroupements de produits et la création d’itinéraires touristiques. Par exemple, dans la région de Waccamaw Grand Strand, des
opportunités de développement ont été identifiées pour relier les voies fluviales et leurs attraits naturels, ainsi que les zones
historiques de la région, aux attractions côtières, satisfaisant ce faisant les besoins des segments de marché qui sont attirés par
les plages mais qui ne se contentent plus exclusivement d’une expérience consacrée exclusivement au trio ‘soleil, mer et sable’.

Une ‘destination’ touristique est un centre qui invite des visiteurs à y séjourner
pendant un certain temps grâce à une combinaison d’attractions, d’installations et
d’infrastructures satisfaisant leurs divers intérêts et besoins.

La zone côtière de la Caroline du Sud est caractérisée par des ‘destinations’ qui sont
différentes, spécifiques et bien établies. Par contre, l’intérieur de l’État n’étant pas
riche en produits touristiques substantiels, il a fallu créer des destinations en
développant des produits et en utilisant les techniques des produits ‘phares’ ou des
regroupements de produits qui renvoient à l’image d’une roue et de ses rayons.

Source : Travail sur le terrain et consultation des parties prenantes pour le Plan d’action touristique de la Caroline du Sud et huit plans régionaux de
développement de produits touristiques : www.scprt.com/tourism-business/tourism-development-plan.aspx .

b ) South Carolina Tourism Product Development Plans, élaboré par Tourism Development International pour le compte du Département des parcs,
des loisirs et du tourisme de la Caroline du Sud.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 67

2.2.5 Développement de produits phares et de plateformes

Une attraction touristique phare est un rouage fondamental pour différencier une destination. Les
produits touristiques phares sont ceux dont l’attrait commercial est si puissant qu’ils déclenchent
la décision de voyager et le choix de la destination. Leur rôle est donc vital pour les destinations.
Lorsqu’une destination a une attraction phare, tous les volets de son secteur touristique, comme
l’hébergement, peuvent en bénéficier car les visiteurs du produit phare décident généralement
de passer une nuitée dans la destination. D’autres attractions et installations de la destination
bénéficient aussi de l’essor de la clientèle. Le développement d’un tourisme phare peut donc avoir
de nombreuses retombées économiques sur une destination.

Il existe trois catégories, qui peuvent se combiner entre elles, de produits touristiques phares :

1. Un développement majeur
Il s’agit généralement d’un édifice historique/culturel qui symbolise un pays ( les pyramides
en Égypte, le Taj Mahal en Inde ) ou d’une attraction construite pour les touristes, comme
la Tour Eiffel à Paris, la London Eye à Londres ou la Guinness Storehouse de Dublin.

2. Un ensemble de produits individuels


On peut entendre par produit touristique phare un ensemble d’attractions touristiques
complémentaires, capable de développer et de contribuer à la mise en œuvre d’une
stratégie de marketing cohérente. En fonction de l’emplacement de la destination, de sa
phase sur le cycle de vie de la zone touristique, de la taille de sa population interne ainsi
que de la gamme et du type de ses attractions, on peut déterminer les critères d’un groupe
de produits phares en spécifiant :
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–– le nombre minimum d’attractions qu’il doit comporter ;


–– son rôle comme passerelle ou plateforme d’une zone de développement touristique ;
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–– sa capacité de disposer de logements commerciaux appropriés dans la région ; et


–– l’investissement total minimum requis.

Le concept de groupe de produits phares est valable mais, dans la pratique, on trouve
généralement une seule grande attraction, qui est le produit phare, autour de laquelle
gravitent, et dont profitent, plusieurs attractions et activités d’importance moyenne à faible.

3. Un événement vedette
L’organisation et la réalisation, régulière ou unique, de grands événements sportifs,
artistiques, culturels ou commerciaux ( comme les Jeux Olympiques, la Coupe du monde
de football, l’Expo ) peuvent conférer à un lieu la réputation de destination touristique
importante. On observera toutefois que les événements qui se produisent de façon
récurrente ( comme les défilés de musique et de danse dans les rues de Rio de Janeiro
pendant le carnaval, le Mardi Gras de la Nouvelle Orléans ou le festival d’Édimbourg ) sont
plus efficaces.

Les produits phares peuvent revêtir des formes différentes. Nous proposons comme premier
exemple un monastère très vivant mille ans après sa création ( voir l’étude de cas suivante ).
Son abbé, qui reconnaît que l’abbaye attire des visiteurs dans la région et fournit une activité
économique à la population locale, s’emploie à renforcer son rôle de produit phare pour la ville
de Pannonhalma et ses alentours. L’abbaye, en soi, ne constituerait pas un produit vedette ; ce
68 Manuel sur le développement de produits touristiques

sont ses installations et ses attractions ( centre d’accueil des visiteurs, hébergement, salle de
conférences, cave et boutique ) qui en ont fait un site phare.

Étude de cas :   Abbaye de Pannonhalma ( Hongrie )

Pannonhalma se trouve à 20 km de la ville de Győr au nord-ouest de la Hongrie et à 120 km de Budapest. La ville, de


4 000 habitants, est dominée par l’abbaye bénédictine de Pannonhalma et surplombée par une école secondaire sur la colline
de Szent Marton. En 1996, plusieurs parties de la ville ont été associées à l’abbaye lors de l’inscription de celle-ci comme site
du patrimoine mondial de l’UNESCO. En 2000, le bourg de Pannonhalma a reçu le statut de ville.

L’abbaye de Pannonhalma, fondée en 996 comme premier monastère bénédictin de Hongrie, est l’un des monuments
historiques les plus anciens de ce pays. Le monastère, transformé en abbaye en 1541, a été fortifié plus tard. Les propriétés de
l’Ordre furent confisquées par l’État de 1950 jusqu’à la fin de l’ère communiste en Hongrie, en 1989. En 1995, le complexe a
été reconstruit et rénové. Actuellement, une cinquantaine de moines y résident.

Un plan de développement en quatre étapes a été lancé en 2001. L’abbaye dispose aujourd’hui d’un centre d’accueil des
visiteurs, d’un établissement d’hébergement, d’installations de conférences, d’une cave et d’une boutique qui vend des produits
locaux ( chocolats, herbes, infusions, produits à base de lavande et bénédictine ) et qui a tissé des liens avec des producteurs
du cru, propageant ainsi dans l’économie locale les bénéfices du tourisme.

En 2009, l’abbaye de Pannonhalma a annoncé le lancement d’un projet de développement de 1,57 milliard de Ft
( 7,2 millions de $ É.-U. ) financé, à hauteur de 80 %, par le nouveau plan national de développement 2007-2013. Il est prévu de
construire un nouveau centre d’accueil des visiteurs, un restaurant, un garage souterrain et un café en terrasse avec vue
panoramique.

Le but est d’accroître le nombre annuel de visiteurs pour le faire passer de 100 000 à 120 000. L’abbaye a bénéficié au total
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d’environ 2 milliards de Ft ( 9 millions de $ É.-U. ) provenant de huit appels d’offres de l’Union européenne entre 2004 et 2009.

L’abbaye de Pannonhalma constitue un bon exemple, d’une part, de création d’un produit phare à partir d’une marque de
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renom, et d’autre part de diffusion des retombées économiques sur toute une région.

Source : Tiré du site web www.bences.hu/en.


Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 69

Le musée Guggenheim ( voir l’étude de cas suivante ) témoigne de la possibilité de régénérer une
ville et de créer un produit phare en partant de zéro. Il est devenu non seulement une attraction
vedette majeure à Bilbao mais aussi une plateforme touristique pour la ville et ses alentours. Il
convient cependant de souligner qu’il s’intègre aussi dans un projet beaucoup plus vaste, le plan
de revitalisation de Bilbao, et que sans toutes les autres améliorations urbaines du plan, il n’aurait
pas pu faire aussi bien office de produit phare de la ville.

Étude de cas :   Musée Guggenheim, Bilbao ( Espagne )

Le musée Guggenheim de Bilbao est un musée d’art moderne et


contemporain qui se trouve à Bilbao ( Espagne ). Il fait partie du
réseau des musées Guggenheim et présente des œuvres appartenant
à sa collection permanente et à des expositions temporaires.

Le bâtiment, très novateur, a été dessiné par l’architecte Frank Gehry


et construit par Ferrovial et Balzola. Sa construction, spectaculaire,
s’est appuyée sur une application informatique interactive en trois
dimensions ( CATIA selon le sigle anglais ). Conçu pour évoquer un
bateau, il est recouvert de panneaux de titane courbés de façon
apparemment aléatoire rappelant des écailles de poisson.

Dans les années 90, la ville de Bilbao, au pays basque espagnol,


nécessitait d’être revitalisée. Le déclin de son industrie avait entraîné
une forte augmentation du chômage. La construction du musée
faisait partie d’une stratégie globale ( le Plan de revitalisation de la
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zone métropolitaine de Bilbao ) lancée pour donner un nouvel élan à


la ville et diversifier l’économie locale. C’est en 1991 qu’a germé
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Copyright © FMGB Guggenheim Bilbao Museoa, Bilbao, 2011. l’idée de construire un musée Guggenheim à Bilbao et en 1994 qu’a
commencé sa construction. Le musée s’est implanté dans une
ancienne zone industrielle, et lorsqu’il a ouvert ses portes en 1997, il se trouvait dans une zone post-industrielle d’entrepôts et
de grues rouillées.

Depuis l’inauguration du musée, la ville a changé de façon spectaculaire. Des parcs, des pistes cyclables et des cafés ont vu le
jour le long de la rivière, se substituant à l’ancien décor post-industriel. La première année, le musée a attiré plus de 100 000
visiteurs par mois, soit plus d’1 million de visiteurs. Il s’agit majoritairement de personnes qui n’habitent pas le pays basque, et
bien plus de la moitié des visiteurs sont étrangers.

Le bâtiment a été construit dans les délais et budget prévus, ce qui est rare dans ce type d’architecture. Son coût, d’environ
100 millions de $ É.-U. payés à parts égales par le gouvernement basque et le Conseil régional de la Biscaye, a été récupéré en
trois ans. Les frais actuels de fonctionnement du musée sont financés à 70 % par le musée et à 30 % par les autorités publiques.

En 2009, les dépenses directes générées par l’activité du musée dans le pays basque se sont élevées à 204 millions €, 28
millions se rapportant à des dépenses dans les installations mêmes du musée et le reste se distribuant entre les secteurs de la
restauration, des achats, du logement, du transport et des loisirs. Cette même année, les activités du musée ont contribué à la
maintenance de 3 695 emplois et généré des recettes de 25,3 millions € pour le Trésor basque. Ce concept de musée a été
couronné d’un franc succès. Sous l’angle du développement d’un produit phare, on peut dire qu’il a contribué à la régénération
de Bilbao et au développement économique local.

Source : Tiré su site web www.guggenheim-bilbao.es .


70 Manuel sur le développement de produits touristiques

La réalisation du square Reedy à Greenville ( voir l’étude de cas suivante ) avait pour objectif de
retenir plus longtemps les visiteurs dans toute la région en les encourageant à explorer des sites
proches de la ville. La nature interprétative des présentations permet à la fois d’informer le public
des possibilités qui lui sont offertes et d’inciter les visiteurs à profiter de toutes les attractions et
activités disponibles.

Étude de cas :   Greenville, Caroline du Sud ( États-Unis )

L’Office des congrès et des visiteurs de Greenville a


estimé que les attractions de la ville, bien que de plus en
plus connues, n’arrivaient pas à retenir les visiteurs plus
de 2 à 3 nuitées et que les perspectives de voir ceux-ci
revenir étaient limitées. C’est ainsi qu’il a été envisagé
de créer une grande attraction dans la ville mettant en
valeur tout ce que les visiteurs pouvaient voir et faire à
proximité ( dans le comté de Greenville et dans les
comtés voisins de Spartanburg, Oconee, Pickens et
Anderson ). Le menu exhaustif ainsi proposé visait à
encourager les visiteurs à rester plus longtemps dans la
région ou à y revenir pour profiter des attractions qu’ils
n’auraient pas pu visiter au cours de leur première visite.

Il a donc été proposé de positionner Greenville à la fois comme ville où faire une pause d’un week-end et comme une ‘passerelle’
conduisant à ‘l’extérieur’ et aux communautés vivant hors de la ville. La ‘Go Experience’ ( le square Reedy ) est un site, au centre
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de la ville, qui fait le lien entre Greenville et les atouts extérieurs de l’Upstate et d’autres communes avoisinantes en proposant,
dans une atmosphère vivante et palpitante, des distractions et des informations pour stimuler les visiteurs à s’intéresser aux
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produits forts de toute la région.

Source: Travail sur le terrain et consultation des intervenants pour le Plan conceptuel de développement de produits de Greenville
www.greenvillecvb.com/!UserFiles/docs/Tourism_Rpt_11x17.pdf .

Les falaises de Moher ( voir étude de cas suivante ) montrent de nouveau que, même très attirante,
une grande attraction ne peut pas devenir un élément phare si on ne la dote pas de certaines
installations.

Étude de cas :   Falaises de Moher ( Irlande )

Les falaises de Moher, abruptes et spectaculaires, s’élèvent à 214 mètres au-dessus de la vaste étendue de l’Océan Atlantique.
Elles figurent depuis longtemps comme attraction incontournable pour les visiteurs qui sillonnent l’Irlande en autocar ou en
voiture. Comme leur situation sur la côte occidentale de l’île les expose à la pluie plus de 220 jours par an et les enveloppe
souvent dans des brumes maritimes, les visiteurs couraient autrefois le risque de ne pas pouvoir admirer ce phénomène naturel
dans toute sa splendeur.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 71

Cela fait bien plus d’un siècle que ces falaises constituent une attraction touristique populaire mais il a fallu attendre 1970 pour
les voir se doter d’un petit bureau d’information et d’une cafétéria. Néanmoins, il apparut rapidement que pour bien gérer le site
et satisfaire les attentes des visiteurs, un centre d’accueil plus complet s’imposait. Au terme d’un appel d’offres, une solution
architecturale soucieuse de l’environnement a été retenue. Le nouveau Centre d’accueil des visiteurs des falaises de Moher a
ouvert ses portes en 2007. Son coût s’est élevé à 31,5 millions €.

Source: Travail sur le terrain et consultation des intervenants pour le Plan quinquennal de développement et de marketing du programme
d’attraction touristique 2003 des falaises de Moher.

2.2.6 Agglomérats, circuits et événements

2.2.6.1 Développement d’agglomérats

Le développement d’agglomérats peut être :


1. lié à un produit phare suivant le principe ‘du moyeu et des rayons’ ;
2. un regroupement d’attractions et d’activités dans une zone géographique qui se trouve
sur un trajet facilement accessible ( NB : s’il n’est pas lié à un produit phare, le nombre
d’options doit être supérieur ) ;
3. un regroupement d’attractions et d’activités partageant un thème ou un intérêt ( style de vie
rural traditionnel, pistes de cyclisme/équitation/randonnée, etc. ).

Les agglomérats de produits sont généralement offerts, et promus, comme des circuits, ou
itinéraires. La plupart d’entre eux ne pourraient pas exister sans une forme ou une autre de soutien
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public
–– pour regrouper les divers intervenants, les faire travailler ensemble et coopérer ; et, dans
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certains cas ;
–– pour soutenir le développement de l’agglomérat avec une intervention directe ( installations
et infrastructures du circuit que les voyageurs pourraient nécessiter ).

Étude de cas :   Fondation du lac Võrtsjärv ( Estonie )

Avec ses 100 km de rivage, le lac Võrtsjärv est le plus grand lac estonien. Il a été déclaré réserve ornithologique et naturelle par
le réseau Natura 2000. Ce lac, qui attire des visiteurs depuis de nombreuses années, n’exploitait pas dans le passé tout son
potentiel de ressource récréative. Les sept communes qui bordent le lac, Rannu, Rõngu, Puka, Põdrala, Tarvastu, Viiratsi et
Kolga-Jaani, estimant qu’elles avaient toutes intérêt à œuvrer pour faire du lac Võrtsjärv une ressource commune, ont décidé
de coopérer de façon active pour y développer le tourisme et les loisirs.

Le Plan de développement 2000 – 2005 du lac Võrtsjärv a mené à créer la Fondation du lac Võrtsjärv pour gérer le développement
du lac ; celle-ci est financée par les sept communes et par des subventions de l’aide nationale et internationale. Le plan a conçu
le concept des cinq ‘portes de Võrtsjärv’ dans différentes zones du lac. Il s’agit de centres d’accueil des visiteurs et de zones
récréatives qui constituent un réseau de destinations touristiques régionales dotées d’attractions et reliées par une piste
cyclable. Elles sont dotées de débarcadères pour faciliter les déplacements autour du lac. La construction des ‘portes de
Võrtsjärv’ a commencé en 2005-2006 avec une subvention de 187 000 € du Fonds européen de développement régional
( FEDER ).
72 Manuel sur le développement de produits touristiques

Le centre d’accueil des visiteurs du lac Võrtsjärv, construit en 2009,


a été financé par des fonds structurels de l’UE, le programme
communautaire LEADER et les sept communes. Il est administré par
la Fondation du lac Võrtsjärv. Il fournit des informations concernant
la biodiversité, les loisirs et les activités touristiques du lac. Les
visiteurs peuvent réserver divers services touristiques et louer le
centre pour des cours de formation ou des séminaires.

La Fondation du lac Võrtsjärv a réussi à obtenir divers types de


financement tels qu’une subvention de 874 000 € des fonds
structurels européen pour le développement de la seconde phase
( 2008–2010 ) des portes du lac Võrtsjärv qui portait, entre autres, sur
l’expansion des zones récréatives, la signalisation des pistes
cyclables et la réalisation de cartes.

En 2010, le lac Võrtsjärv a gagné le prix EDEN ( European Destination


of Excellence ) à la meilleure destination européenne d’excellence en
Estonie pour le tourisme aquatique. Le jury a apprécié la solidité et la diversité des produits touristiques, le bon fonctionnement
des réseaux de coopération et la préservation des traditions culturelles. La gamme des forfaits touristiques qui attire les
visiteurs amateurs de vacances culturelles, naturelles et actives a été complétée grâce aux contributions des communes
locales, d’associations à but non lucratif et d’entreprises privées locales. Le nouvel essor du lac Võrtsjärv constitue un bon
exemple de collaboration entre des autorités locales pour atteindre un objectif commun.

Source : Tiré des sites web www.vortsjarv.ee et www.edenineurope.eu.


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Étude de cas :   Transylvanie ( Roumanie )


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On trouve en Transylvanie un autre exemple d’approche stratégique


particulièrement réussie dans une région n’ayant pas fait l’objet d’un
vaste développement touristique dans le passé. Il montre que l’on
peut identifier, ou créer, des attractions et des activités et les
adjoindre à un site intéressant qui ne constitue pas en soi un grand
aimant touristique mais qui, associé à d’autres caractéristiques et
événements, peut devenir une attraction régionale et drainer des
visiteurs vers la région.

Dans un pays comme la Roumanie, où le développement touristique


traditionnel s’est concentré sur la Mer Noire ou sur Bucarest, mais
où l’on trouve un patrimoine culturel riche ( comme la Transylvanie ), ce type d’approche permet de distribuer plus largement les
bénéfices économiques du tourisme parmi la population.

Source : Travail sur le terrain et consultations avec les parties prenantes pour le Plan directeur du tourisme de la Roumanie de 2007 :
www.mturism.ro et www.bed-and- breakfast.ro/pdf/masterplan/3.MasterPlan_27.06.2007_Executive_Summary+Action_Plan.pdf.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 73

2.2.6.2 Circuits, itinéraires et sentiers

Réaliser un circuit ou un sentier touristique ne consiste pas simplement à tracer un itinéraire reliant
des sites dotés de certaines caractéristiques. Il faut que ceux-ci partagent un thème ou un intérêt
central, et que l’on trouve sur l’itinéraire des attractions et des activités bien particulières ainsi que
des installations dans des endroits clés. C’est parce que le développement s’organise autour d’un
thème spécifique que le circuit est intéressant.

Les circuits peuvent être longs et traverser plusieurs pays, auquel cas le touriste n’en parcourra
qu’une petite partie, ou être relativement courts et n’appartenir qu’à un seul pays. La Route de
la soie fait partie du premier groupe, avec son réseau de 4 000 milles de routes commerciales
sur le continent asiatique reliant l’Asie de l’Est, du Sud et de l’Ouest à la Méditerranée ainsi qu’à
l’Afrique du Nord et à l’Europe. L’OMT travaille avec les gouvernements de divers pays traversés
par la Route pour accroître l’offre de produits tout au long de cet itinéraire et commercialiser le
concept.

De nombreuses destinations ont des itinéraires touristiques nationaux conçus autour d’atouts
naturels, culturels ou autres qui définissent le pays dans l’esprit des visiteurs et permettent à
ceux-ci de découvrir des caractéristiques qui autrement auraient pu leur échapper. L’Écosse
dispose, par exemple, de 12 itinéraires touristiques nationaux auxquels s’ajoutent des circuits
thématiques comme la Route du whisky dans le Speyside. Ces dernières années, la Norvège
a décidé de réaliser des projets touristiques de petite taille mais de grande qualité le long des
itinéraires touristiques pour rendre ceux-ci plus attrayants et enrichir l’expérience des visiteurs.
C’est ainsi qu’ont été aménagés par exemple des points de vue spectaculaires, des zones de
pique-nique, des centres de services et des aires de repos. Situés à certains intervalles sur les
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

itinéraires, ces réalisations montrent au voyageur la gamme et la diversité de l’architecture et


du design norvégiens. Le projet est organisé et financé grâce à une collaboration entre le Projet
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national des circuits touristiques, l’administration norvégienne des routes publiques et Norsk
Form, le centre national d’architecture et de design.
Au niveau le plus simple se trouvent les circuits relativement courts, autogérés, un secteur en
pleine croissance actuellement. Pour le visiteur, ils constituent un défi à sa portée. L’information et
la technologie, qui l’empêchent de se perdre, accroissent sa satisfaction d’avoir réalisé le circuit.
Pour la destination, ces circuits conduisent les visiteurs hors des sentiers battus et apportent des
revenus aux communautés locales, souvent dans des régions éloignées où les opportunités de
gagner de l’argent n’abondent pas.

Dans le cadre de sa stratégie de développement de produits touristiques, Tourism Development


International avait recommandé, dans les plans des huit régions de la Caroline du Sud ( voir l’étude
de cas de la page 51 ), d’inclure des sentiers thématiques pour relier des villes, des attractions et
des sites ayant une importance historique ou culturelle. Les principaux thèmes des itinéraires de
la Caroline du Sud concernent :
–– le patrimoine afro-américain ;
–– le patrimoine américain indigène ;
–– la guerre d’indépendance et la guerre de sécession ; et
–– le secteur rural/agricole ( avec le coton et le tabac ).

En ce qui concerne la guerre d’indépendance et la guerre de sécession, par exemple, il a été décidé
de créer des circuits autour d’événements spécifiques comme les batailles et escarmouches de la
74 Manuel sur le développement de produits touristiques

campagne du sud de la guerre d’indépendance, ou la marche de Sherman pendant la guerre de


sécession. Le patrimoine afro-américain se déploie non seulement le long du couloir du patrimoine
culturel du peuple des Gullah-Geechee, de la Floride à la Caroline du Nord en passant par la
Géorgie et la Caroline du Sud, reliant des sites qui ont marqué l’histoire, la langue, la gastronomie
et les conquêtes des Gullah avant et après l’esclavage, mais aussi sur des circuits touristiques
où se trouvent des sites associés à des personnages afro-américains qui se sont détachés dans
des domaines aussi variés que la politique, l’action sociale, l’économie, les sports ou le spectacle.

En outre, des initiatives d’agglomérats de produits ont été lancées dans certaines régions pour
tirer profit d’une proposition commerciale régionale exclusive et parvenir à une masse critique de
produits touristiques. On peut citer, à cet égard, le couloir équin et la région de l’Upstate axée sur
le tourisme d’activités de plein air.

D’autres sentiers ont été développés autour d’activités telles que le vélo, l’équitation, la randonnée
ou le canoë/kayak sur des voies navigables. Ces itinéraires doivent être jalonnés d’attractions
permettant de faire escale et disposer de plusieurs points d’accès. Néanmoins, pour qu’ils
réalisent tout leur potentiel, il faut aussi y prévoir des installations de location et de réparation
de bicyclettes ou de canoës, ainsi que des points d’information des visiteurs. Pour le canoë, les
circuits doivent disposer de stations fluviales tous les 15 à 20 km donnant accès à la rivière et
d’installations de location ( et de formation de base ), sans oublier que des services comme le
transport des canoës peuvent accroître le nombre de visiteurs sur les rivières.

Pour en apprendre plus sur les plans de développement de produits touristiques de la Caroline du
Sud, cliquer sur : www.scprt.com/tourism-business/tourism-development-plan.aspx
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La réalisation de sentiers joue aussi un rôle important en ceci qu’elle facilite le développement
du tourisme transfrontalier. Les recommandations initiales concernant la création d’un sentier
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de l’Atlantique Nord sur la côte de la Chaussée des Géants en Irlande du Nord se sont enrichies
d’initiatives ‘conjointes’ avec des communautés côtières d’Écosse et d’Irlande du Nord. Dans les
Balkans, la voie Egnatia, cette voie romaine construite au IIº siècle avant JC, qui s’étend de Durres
( Albanie ) à Istanbul ( Turquie ), est proposée comme itinéraire touristique ( www.viaegnatia.com ).

Le Chemin de Saint-Jacques de Compostelle ( Espagne ) est une ancienne route qui a été promue
avec succès comme itinéraire touristique.

Étude de cas :   Chemin de Saint-Jacques de Compostelle ( Espagne )

Le Chemin de Saint-Jacques, une voie de pèlerinage créée il y a mille ans, traverse toute l’Europe pour aboutir à la cathédrale
de Saint-Jacques de Compostelle en Galice, au nord-ouest de l’Espagne. Le pèlerinage a atteint le summum de sa popularité
aux XIe et XIIe siècles, lorsque plus de 500 000 personnes étaient réputées avoir réalisé le voyage. Néanmoins, dans les années
80, seuls quelques milliers de pèlerins arrivaient tous les ans à Saint-Jacques.

Si de nombreuses personnes provenaient d’Europe de l’Est, de Suisse et du Portugal, le chemin le plus connu était le chemin
français qui s’étend sur 780 km entre Saint-Jean Pied de Port, sur le versant français des Pyrénées, et Saint-Jacques et que les
pèlerins mettent environ un mois à parcourir. Le chemin du nord, moins fréquenté mais spectaculaire, relie en 825 km la ville
d’Irun, près de la frontière française, à Saint-Jacques en passant par Saint-Sébastien, Bilbao et Santander avant de retrouver le
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 75

chemin français à Arzua. Actuellement de nombreux marcheurs ou cyclistes réalisent le chemin non pas pour des raisons
religieuses mais pour relever un défi, pour vivre des vacances actives et pour visiter certains des 1 800 bâtiments historiques
qui jalonnent le chemin.

Grâce aux fonds investis par la Xunta de Galicia ( le gouvernement régional de la Galice ) et le succès de l’Année sainte
compostellane en 1993, le nombre de pèlerins n’a cessé de croître pour atteindre 145 877 en 2009. Plus de 200 000 pèlerins
sont attendus en 2010.

Source : Tiré des sites web www.caminosantiagodecompostela.com et www.caminosantiago.com.

L’un des exemples les plus réussis de création d’un circuit proposé autour de ce qui est devenu
un produit phare à part entière est le projet du Palais roulant, en Inde.

Étude de cas :   Palace on Wheels ( Palais roulant ) – Inde

Le premier train touristique de luxe indien, le ‘Palace on Wheels’, a été lancé au début des années 80 du siècle dernier. Il était
composé de voitures majestueuses autrefois utilisées par les Maharajahs du Rajasthan. Sur le plan du patrimoine, sa valeur
était considérable mais ses prestations touristiques n’étaient pas toujours irréprochables.

Accroître l’attrait de la destination

Tourism Development International s’est attaquée à ces défaillances dans le cadre d’une révision stratégique du Palace on
Wheels. Après avoir emprunté le train pour connaître le produit de première main, le personnel de TDI a suggéré plusieurs
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façons d’améliorer la qualité du voyage et de rehausser l’image de marque du train.


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Création d’emplois directs

Le train emploie à bord de nombreuses personnes pour assurer les services du bar et du restaurant. Il met aussi un valet à la
disposition de chaque passager. Par ailleurs, il crée des emplois indirects dans le secteur de la fabrication et de la vente
d’artisanat, du transport touristique routier et du soutien logistique nécessaire au bon fonctionnement du train.

Développement économique ( par exemple, projet entraînant la création d’autres entreprises )

Les passagers du Palace of Wheels sont des touristes aisés qui achètent de l’artisanat, des souvenirs et d’autres articles. Ce
train a donc signifié un important essor pour le commerce local et la vente de produits artisanaux dans les villes historiques de
l’État du Rajasthan qui se trouvent sur l’itinéraire du train.

Source : Tiré du site web www.palaceonwheels.net.


76 Manuel sur le développement de produits touristiques

2.2.6.3 Événements et festivals

L’organisation d’événements et de festivals peut satisfaire plusieurs objectifs touristiques de la


destination :
1. compenser les déséquilibres saisonniers moyennant la tenue d’événements pendant les
intersaisons et les saisons basses comme le Festival d’Halloween à la fin du mois d’octobre
dans des endroits aussi variés que Pattaya ( Thaïlande ), Derry en Ulster ( Royaume-Uni ),
Stratford-upon-Avon en Angleterre ( Royaume-Uni ), Limoges ( France ), St. Matthews dans
le Kentucky ( Etats-Unis ) ou les divers parcs thématiques de Disney ;
2. améliorer la perception et l’image internationale du pays comme le Festival de la Saint-
Patrick qui s’est avéré très réussi à cet égard ( voir l’étude de cas suivante ) ; et
3. attirer des segments de visiteurs qui ne se seraient pas intéressés aux autres attractions
de la destination. Les manifestations musicales populaires à l’air libre sont devenues un
moyen prisé d’attirer des foules hors des grandes saisons touristiques ou des segments
de touristes qui ne se seraient pas rendus dans la destination en question pour d’autres
raisons. L’île de Wight, une destination balnéaire traditionnelle des vacanciers britanniques,
illustre bien ce cas. Forte de la réputation que lui a value l’un des premiers événements
de ce type en 1969, elle accueille maintenant deux grands festivals de musique qui
représentent plus de 100 000 visiteurs par an, principalement des adolescents et de jeunes
adultes qui ne s’y seraient sans doute pas rendus dans d’autres circonstances. On notera
l’avantage économique immédiat de tels événements, mais aussi les retombées à plus
long terme, ces jeunes revenant dix à vingt ans plus tard, avec leur propre petite famille,
pour remémorer un passage heureux de leur jeunesse.

Les destinations qui fêtent l’anniversaire d’un moment historique en organisant une ‘Année du
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tourisme’ ou une ‘Année thématique’ arrivent à développer de nouveaux produits et à attirer une
clientèle dans le cadre d’une stratégie globale de marketing. La célébration du bicentenaire des
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Etats-Unis, en 1976, a été l’un des premiers exercices du genre et, de nos jours, les thèmes se
sont diversifiés. Le 400ème anniversaire de la naissance du peintre hollandais Rembrandt, en 2006,
a été mis à profit pour organiser, autour de la figure de l’artiste, des expositions, événements
spéciaux et activités qui ont déversé des bénéfices non négligeables sur tous les opérateurs de
loisirs et de tourisme d’Amsterdam. Le festival de la Saint-Patrick, en Irlande, constitue un autre
exemple de développement réussi de festival.

Étude de cas :   Festival de la Saint-Patrick ( Irlande )

Le festival de la Saint-Patrick, célèbre dans le monde entier, dure plusieurs jours. Il se produit tous les ans autour du 17 mars,
le jour de la fête nationale de l’Irlande. Le défilé, digne d’un carnaval, est le clou du programme. Trois mille personnes y
participent et 650 000 visiteurs se distribuent le long de son itinéraire, auxquels s’ajoutent des millions de téléspectateurs
internationaux. Cette célébration s’érige donc en véritable vitrine de l’Irlande, renforçant l’image et l’identité du pays dans le
monde entier.

Avant le milieu des années 90, les célébrations de la fête nationale irlandaise étaient comparativement beaucoup plus modestes :
elles ne duraient qu’un jour et seul était organisé un petit défilé à Dublin. Dans de nombreux endroits, certaines villes des États-
Unis par exemple, les festivals de la Saint-Patrick étaient bien plus importants et anciens que ceux qui se tenaient en Irlande.

L’actuel festival de la Saint-Patrick a été institué par le gouvernement irlandais en 1995. Il s’agissait principalement de créer un
grand festival international aux alentours de la date de la fête nationale et de forger une identité dont le pays pourrait être fier, en
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 77

montrant ses capacités et ses talents et en offrant aux


personnes d’origine irlandaise une bonne raison d’assister
aux célébrations et de visiter l’Irlande.

Le premier festival de la Saint-Patrick fut célébré pendant


une journée et une nuit, le 17 mars 1996. On estime que
430 000 spectateurs y assistèrent. En 1997, les festivités
durèrent trois jours. Depuis, le festival s’étend sur quatre
jours et exige dix-huit mois de préparation.

La société qui gère le festival a un statut d’organisme de


bienfaisance. Elle dépend du financement d’agences et de
sponsors commerciaux pour honorer le coût du festival, à
savoir 3 millions €, mais aussi de l’aide de nombreux
bénévoles. Elle emploie toute l’année sept personnes à plein
temps que vient épauler une équipe expérimentée sous-traitée d’octobre à la fin du programme du festival, en mars.

Le festival de la Saint-Patrick est un excellent exemple pratique d’utilisation de l’identité nationale pour créer un festival régulier
et consolider l’image d’une destination dans le monde entier.

Source : Tiré du site web www.stpatricksfestival.ie.

2.2.7 Portefeuille de produits, plan d’investissement et financement

2.2.7.1 Plan d’investissement dans des produits


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Le gouvernement d’une destination qui accorde beaucoup d’importance à la contribution


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économique du secteur touristique doit soutenir activement le développement de nouveaux


produits en élaborant une stratégie claire, un portefeuille d’opportunités et un plan
d’investissement. Sans plan d’investissement, ce travail préparatoire tomberait dans la catégorie
des « vœux pieux ». La capacité d’une destination de rendre ses produits touristiques attrayants
aux yeux des investisseurs étrangers ou locaux, que ces derniers soient de grandes entreprises
ou des PME, dépend aussi bien des résultats et des perspectives du secteur touristique ( y inclus
de l’intérêt que le gouvernement porte à celui-ci ) que du climat d’investissement ( organisation,
cadre, réglementation, sources de financement et conditions d’accès au financement, système
fiscal, existence de mesures d’incitation particulières, etc. ).

Les investisseurs potentiels espèrent que la destination dispose d’un portefeuille de


développement de produits élaboré en fonction des opportunités offertes par les politiques en
vigueur. Ils chercheront les lacunes ou les faiblesses, au niveau des infrastructures ou de l’appui
réglementaire et public, expliquant pourquoi ces développements n’ont pas prospéré dans la
destination concernée alors qu’ils ont été plébiscités par les touristes dans des destinations
comparables et concurrentes.

Sur la base de cette analyse, un programme d’investissement doit définir l’investissement total
en infrastructures, installations et équipements touristiques. Il est influencé par les dispositions
que l’Administration a prises en matière d’avantages fiscaux et d’infrastructures de soutien. On
ne peut négliger le rôle de l’investissement public direct, sous la forme d’équipements nationaux
78 Manuel sur le développement de produits touristiques

ou régionaux ou de subventions majeures à des organismes sans but lucratif, mais le gros de
l’investissement touristique doit provenir du secteur privé. Le programme doit distinguer les
besoins et les exigences des investisseurs privés, des organismes sans but lucratif et du secteur
public, et adapter les mécanismes tout en résolvant les problèmes de chevauchement qui
pourraient entraîner un certain gaspillage.

Le programme d’investissement se base sur les bonnes pratiques et sur l’analyse économique
pour étayer des propositions précises et chiffrées de développements de produits. Il convient
d’examiner dans le détail s’il est ou non intéressant de raffiner et, si nécessaire, d’accroître la
gamme de déductions fiscales et autres avantages offerts aux promoteurs touristiques et de
comparer ces efforts à l’envergure des réalisations qui résulteraient du soutien ainsi apporté au
secteur privé.

Il faut préciser le niveau et la combinaison d’investissements requis par chaque région


( ou zone de développement touristique ) de la destination. Ceci implique d’établir :
1. la logique de l’intervention ;
2. la stratégie et la séquence à suivre ;
3. les divers moyens à employer ; et
4. des paramètres réalistes et accessibles de financement et de coûts.

Chaque zone de développement touristique doit avoir identifié ses attractions principales et
potentiellement emblématiques, ainsi qu’une gamme d’installations d’appoint qui sont nécessaires
pour répondre aux attentes des visiteurs sans constituer, en soi, des éléments ‘attracteurs’ clés.
Ces propositions doivent être soumises à une analyse de sensibilité pour identifier clairement les
niveaux minimums d’investissement essentiel, et fournir aux décideurs politiques les informations
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

suffisantes pour les classer et choisir.


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2.2.7.2  Étape de préfaisabilité

Au cours de cette étape, qui constitue le point de départ de la séquence de développement d’un
plan d’investissement, il faut premièrement réviser et filtrer les opportunités de projets identifiées,
et classer par ordre de priorité une partie d’entre elles ( par exemple une par région ), c’est-à-dire
celles dont le potentiel apparent justifie un examen de préfaisabilité, par exemple une évaluation
commerciale et financière indicative.

Après avoir vérifié la conformité des projets avec les stratégies régionales et centrales de
développement touristique, le processus de révision/filtrage suivi pour prioriser les projets se
réalise en utilisant les critères suivants :
1. Dispose-t-on d’un site/terrain pour le développement et des zonages et autorisations
pertinents ?
2. Le site est-il accessible aux principaux moyens de transport ?
3. Le site se trouve-t-il à un temps de conduite raisonnable ( par exemple d’1 à 2 heures ) de
noyaux de population et de plateformes de transport ?
4. Le site/destination a-t-il un marché/attrait reconnu et des habitudes de fréquentation ?
5. Est-ce que le projet/la destination est proche d’attractions et d’installations touristiques et
vraisemblablement d’entreprises concurrentes ?
6. A-t-on sondé la communauté locale sur le développement touristique et est-elle partisane
de nouveaux développements dans cette zone ?
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 79

7. Le projet a-t-il l’échelle et le potentiel de créer un nombre substantiel d’emplois ?


8. Le projet se trouve-t-il dans une zone où le chômage est supérieur à la moyenne ?
9. Le projet peut-il être développé de façon totalement durable sans aucun impact nuisible
pour l’environnement ou la société locale ?
10. Le projet peut-il être développé graduellement ?
11. À quel point le projet dépendra-t-il vraisemblablement du soutien d’un développement
immobilier ?

Le portefeuille d’investissement dans des produits touristiques contiendra des grands projets
mais aussi des projets impliquant moins de capitaux. Il est important, pour chaque projet du
portefeuille, d’estimer l’impact économique du développement proposé ( comme base du soutien
du gouvernement ) et le retour sur investissement escompté ( pour attirer des investisseurs privés ).

En général, les destinations ont un certain nombre de projets potentiels d’investissement


touristique capables de répondre à une demande de marché avérée et pouvant aussi être réalisés
si des fonds apparaissent. Il se peut, dans certains cas, qu’il faille décider de dégager de nouveaux
fonds publics ou de réorienter et reclasser les mesures d’incitation proposées. Il est important de
fournir aux décideurs des calculs aussi précis que possible des coûts et bénéfices probables
desdits investissements, avec des données détaillées sur les dépenses directes et indirectes des
visiteurs induites par ces projets.

Le calcul de l’impact total de chaque développement de produits peut être très complexe mais,
si l’on choisit judicieusement les projets à soumettre à une analyse coûts-bénéfices détaillée, on
peut se faire une très bonne idée de l’impact du soutien de l’ensemble du programme à l’échelle
de l’État. On peut donc faire d’une part des exercices détaillés sur les trois ou quatre principaux
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projets et d’autre part des calculs plus fins et spécifiques de l’impact d’un ou deux programmes
de soutien des projets. Ces exercices doivent être menés de façon à ce que des utilisateurs
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ultérieurs puissent se servir de cette méthodologie et l’appliquer à une autre gamme de projets
comparables.

2.2.7.3 Les besoins des investisseurs potentiels

Qu’attendent les investisseurs potentiels des autorités de la destination ? L’étude menée pour le
présent manuel indique les besoins prioritaires suivants :
–– la volonté de partager les statistiques et les résultats d’études de marché permettant de
comprendre le potentiel de la destination et les besoins du marché ;
–– un point de contact inéquivoque ( un service ou une personne ) qui fasse office de
‘guichet unique’ pour toutes les questions se rapportant à l’activité de l’entreprise dans la
destination ;
–– une réceptivité aux points de vue et opinions du secteur privé et, selon leurs propres
mots, ‘la connaissance et l’expérience du marché, tant en ce qui concerne les produits
touristiques que les stratégies et initiatives de développement du marché’ ;
–– une aide pratique pour faciliter le passage de la planification à la mise en œuvre ; il ne
s’agit pas ici d’ignorer ou de circonvenir le système d’application de la planification mais
d’accélérer les procédures d’approbation ; et
–– la mise à disposition d’infrastructures, d’équipements et de services pour gérer leur activité
sans heurts ( par exemple, gestion du trafic et contrôle policier lors d’un événement ou
festival ).
80 Manuel sur le développement de produits touristiques

L’investisseur/entrepreneur, étranger ou local, intéressé par un développement de produits


touristiques recherche avant tout une destination accueillante qui l’invite à s’exprimer et écoute son
opinion sur les attentes du marché. Il se peut que les besoins du secteur privé ne correspondent
pas totalement aux buts et aux stratégies de la destination, mais si l’autorité de la destination
se montre disposée à entendre d’une bonne oreille l’avis du secteur privé, l’attitude de celui-ci
envers la destination sera sans doute positive.

En général, les promoteurs potentiels analysent plus ou moins en profondeur le potentiel


commercial du développement qu’ils envisagent, mais rares sont ceux qui passent à l’étape de
l’étude de viabilité sans avoir pris contact avec l’autorité de la destination. La destination peut aider
le promoteur du projet, et se tailler la réputation d’être ouverte à de nouveaux développements
de produits, en se montrant disposée à partager les informations données par son système de
collecte de statistiques, ainsi que toute étude de marché régulière ou ponctuelle menée pour
alimenter ses activités de marketing.

Il y a peu d’entreprises touristiques qui voient le jour sans qu’il y ait eu au préalable des échanges
entre les autorités de la destination et la partie intéressée. En général, il faut de nombreuses
réunions et discussions pour évaluer le concept, résoudre les problèmes de planification, entre
autres, et analyser l’appui de la destination, notamment dans le domaine du marketing. Pour que
tout ce processus se passe bien, il est fondamental que l’autorité de la destination ait confié à une
personne, ou à un petit département, disponible et bien informé, la responsabilité de traiter toutes
les demandes et de faire le pont avec les autres services publics intervenant dans la réalisation du
développement proposé ( statistiques et marketing, planification, finances, etc. ).
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

2.2.7.4 Le rôle des mesures d’incitation


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Tout investissement dans une installation touristique se caractérise par :


–– un fort investissement financier initial ;
–– une faible demande initiale et des retours sur capital modestes au début, provoquant des
difficultés de trésorerie et des périodes d’investissement prolongées ; et
–– l’influence de plusieurs facteurs exogènes qui, s’ajoutant à une concurrence sans cesse
croissante, sèment le doute, quelque soit le projet, sur le niveau de demande du marché
touristique.

Comme l’illustre la figure suivante intitulée Coût du produit touristique/courbe des revenus,
pendant la première période de tout investissement dans une installation touristique les revenus
ne parviennent pas à couvrir le remboursement d’une dette contractée à des taux de marché. De
tels investissements n’attirent certainement pas les investisseurs de capital-risque qui exigent un
retour annuel de 30 % au terme d’une période de 5 ans, voire maximum 10 ans.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 81

Figure 2.7   Coût du produit touristique/courbe des revenus

Revenus générés

Argent

Période problématique

Dépenses en capital

Temps

La demande touristique dépend de nombreux facteurs externes et les destinations peuvent


monter en flèche ou s’effondrer en relativement peu de temps comme l’ont montré des exemples
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frappants après les attaques terroristes du 11 septembre. Cette volatilité détourne de nombreuses
institutions financières de tout investissement dans le tourisme.
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On peut contourner cette défaillance des marchés en demandant une ( ou plusieurs ) subventions
ou prêts à des conditions préférentielles à des partenaires régionaux associés au développement
( donateurs d’aide, IED, etc. ) et l’octroi ou la reconduction, par les administrations publiques, de
nouveaux dispositifs d’incitation sur mesure.
À côté des subventions, des avantages fiscaux et du financement, par le biais de PPP, de grands
projets tels que des hôtels ou des centres de congrès, les formes les plus communes d’aide
publique recherchées par le secteur privé comprennent :
–– la souscription d’une partie des frais qu’un transporteur doit assumer pour développer un
nouvel itinéraire ;
–– une contribution aux frais de réalisation de la brochure d’un voyagiste vantant les mérites de
la destination. NB : ceci pourrait être considéré comme une forme de soutien commercial,
mais le programme du voyagiste constitue un développement de produit attendu qu’il
s’agit d’un produit que le visiteur potentiel achète ;
–– le financement du développement et du fonctionnement de centres d’information touristique
( de plus en plus partagé avec le secteur privé ) ;
–– le financement, total ou partiel, des installations ou équipements jalonnant les sentiers
( l’exploitation de toute entreprise commerciale étant louée ou franchisée ).

Un aide financière initiale du secteur public peut se justifier si le développement est utilisé et par
les résidents et par les visiteurs, réduisant donc les coûts des installations pour la population
82 Manuel sur le développement de produits touristiques

locale. Amsterdam a utilisé cette approche pour planifier son système de transport public puisque
les développements répondent aux besoins des visiteurs tout en étant utilisés pour restructurer le
logement et revitaliser des zones le long d’itinéraires clés, créant de ce fait des avantages mutuels
pour les résidents locaux et pour les visiteurs.

2.2.7.5 Partenariat public-privé ( PPP )

On associe généralement les PPP à des développements à grande échelle qui ne pourraient pas
être réalisés uniquement avec des fonds privés et qui exigent un soutien tangible du gouvernement
sous forme d’investissements de capitaux. Le ‘Convention Centre Dublin’, une pièce manquante
dans les infrastructures proposées par la ville à ses visiteurs, constitue un bon exemple de type
de développement apte à un PPP.

Étude de cas :   Palais des congrès, Dublin ( Irlande )

Le Convention Centre Dublin ( CCD ), situé à Spencer Dock sur le bord de la


rivière Liffey dans le centre de la ville de Dublin, est le premier bâtiment
expressément construit en Irlande pour accueillir des conventions et
événements internationaux. Il pourrait bien devenir le premier palais des
congrès de taille moyenne en Europe.

Le bâtiment, neutre en carbone, se déploie sur cinq étages. Il peut accueillir


jusqu’à 8 000 participants dans 22 salles conçues pour abriter des réunions
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sous diverses configurations, ce qui le classe parmi les centres de congrès


les plus flexibles d’Europe. Le CCD, qui a présenté une demande
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d’accréditation ISO 14001, sera aussi l’un des centres les plus durables
d’Europe.

C’est au début des années 90, à une époque où Dublin était absente du
marché lucratif du tourisme d’affaires, que la ville a ressenti le besoin de
s’équiper d’un grand centre de conférences aux normes internationales. La
réalisation du projet fut assurée par un mécanisme de partenariat public-
privé ( PPP ) supervisé par l’office des travaux publics du gouvernement irlandais.

En 2007, après une longue période d’évaluation et de débats, le contrat fut adjugé à la Spencer Dock Convention Centre Dublin
( SDCCD ) avec pour mission de livrer le CCD le 1er septembre 2010.

Le contrat confiait à la SDCCD la mission de concevoir, construire et financer le CCD puis de s’occuper de sa gestion et de son
entretien pendant 25 ans, à la suite de quoi il passerait aux mains de l’État qui l’acquerrait pour une valeur actuelle de près de
380 millions €.

À la mi-2010, avant même l’ouverture du CCD, 86 événements représentant plus de 260 000 journées de délégués
internationaux, avaient été confirmés, ce qui allait dans le droit fil de l’objectif d’atteindre un milliard d’euros au titre du tourisme
d’affaires en Irlande en 2013. Le CCD contribuera aussi à distribuer les bénéfices du tourisme tout au long de l’année, à réduire
l’impact de la saisonnalité et à agir comme produit phare, en drainant des visiteurs vers Dublin.

Source : Tiré du site web www.ccd.ie .


Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 83

Les partenariats public-privé se sont avérés efficaces pour réaliser divers types d’équipements
publics mais l’entreprise peut être plus complexe pour les centres de congrès où il est difficile
de transférer les risques, les promoteurs n’étant généralement pas intéressés par l’exploitation
permanente d’un palais des congrès. Néanmoins, dans le cas de Dublin, la responsabilité
opérationnelle a pu être transmise au promoteur en lui garantissant des entrées financières et des
avantages à partir d’un certain seuil d’activité.

Quel que soit le PPP, il est indispensable d’en stipuler les conditions dans un langage juridique
parfaitement clair et de consacrer beaucoup du temps à leur élaboration.

Dans les années à venir, la plupart des centres de congrès d’Europe et d’Amérique du Nord
verront vraisemblablement le jour grâce à des formules de type PPP. Le transfert, total ou partiel,
du risque bancaire au secteur privé conduira sans doute à une approche plus mesurée de ces
développements. Aux États-Unis, les critiques lancées contre des dépenses publiques superflues
ont souligné le déséquilibre entre la croissance de la demande et l’offre du secteur dans des
villes qui tendaient à ignorer que des projets municipaux de prestige se multipliaient alors que la
demande du marché ne suivait pas. En Europe, on constate ces dernières années une réduction
du nombre de nouveaux projets qui sont désormais généralement précédés par une étude
détaillée des options possibles en matière de propriété et d’exploitation. En France, l’option de
la Société d’économie mixte ( SEM ) est encore souvent favorisée, ce qui permet au secteur privé
de contribuer de façon significative à ce qui reste néanmoins, fondamentalement, une approche
publique. Il est probable que la façon anglo-saxonne de réaliser ce type de grandes infrastructures
publiques restera sensiblement différente de l’approche retenue en Europe continentale.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

2.2.7.6 Investissements privés : la marche à suivre


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En Europe, la plupart des infrastructures en rapport avec le tourisme est toujours réalisée par les
administrations publiques, ou par des fiducies ou organismes de bienfaisance qui sont amplement
soutenus par des fonds publics, notamment pour ce qui est de leurs dépenses en capital. Rares
sont les pays ayant bénéficié de mécanismes spéciaux de financement de l’UE où les fonds
alloués à des projets touristiques ne l’étaient qu’à condition que ces derniers fussent entrepris par
le secteur public, mais, dans la pratique, le secteur privé n’a obtenu que peu de soutiens de ce
type. Il est évident que les quelques projets privés couronnés de succès comportent généralement
des parcours thématiques ou d’autres distractions visant particulièrement les enfants ( comme
les parcs Disney ou autres parcs thématiques de même type ). Dans ces cas-ci, l’impact d’un
marketing adroit associé à un « pouvoir de harcèlement » permet d’appliquer des stratégies de
prix conçues pour fournir des retours sur investissement. Toutefois, même dans de tels projets,
les fortes nécessités infrastructurelles ( comme dans le cas d’Eurodisney ) appellent de lourds
investissements publics.

Les attractions conçues pour un marché d’adultes ou visant celui-ci dans la pratique semblent
destinées à requérir à tout jamais des fonds publics. Il existe quelques exceptions : lorsqu’un
segment de la clientèle est fortement concentré sur le sujet de l’attraction ( par exemple, les
musées automobiles ) et/ou lorsque la marque a un fort pouvoir d’attraction comme, par exemple,
des musées d’art privé comme le musée Agnelli de Turin ou des magasins thématiques de marque
comme Swarovski, la ‘House of Bols’ ou la ‘Heineken Experience’.
84 Manuel sur le développement de produits touristiques

Parmi les stratégies que l’on peut envisager pour accroître la participation du secteur privé dans
le tourisme, il convient de citer, d’une part, le rattachement de l’autorisation d’exploiter de telles
installations à l’octroi de droits de gérer d’autres installations municipales plus rentables et,
d’autre part, la participation des banques et d’autres secteurs dans des structures de propriété
de type public-privé. Un exemple intéressant nous provient du mécanisme de fonctionnement
de l’Océanopolis de Brest, un très grand aquarium et centre de vie marine qui se trouve sur la
côte occidentale de la France. Privé des fonds généreux que le FEDER avait octroyés à une
installation concurrente à Dunkerque, l’Océanopolis a été entrepris par la Sopab, une SEM au
capital de laquelle participaient le secteur bancaire et l’administration locale. Il est très intéressant
de constater que la Sopab ne développe pas une seule activité ; elle gère également des
stationnements publics et des installations portuaires à Brest. Le fait de combiner des activités
rentables avec des attractions touristiques semble constituer un bon modèle qui pourrait à l’avenir
intéresser d’autres administrations locales confrontées au défi de développer et de soutenir des
lieux d’intérêt touristique.

Par contre, il se peut que l’autre système souvent utilisé pour encourager le secteur privé à
s’impliquer dans un centre de congrès, qui consiste à offrir un zonage intéressant et des facilités de
développement, s’avère plus difficile à soutenir à long terme. En effet, une fois le projet immobilier
réalisé, il s’avère parfois complexe d’assurer la maintenance, la gestion et le renouvellement des
installations purement touristiques.

En outre, selon la législation sur l’aménagement urbain de divers pays européens, de tels
accords ou arrangements pourraient ouvrir la voie à la contestation juridique. Il existe une autre
option, qui n’a pas été beaucoup utilisée jusqu’à présent mais qui aurait tendance à se propager
actuellement à la lumière d’expériences comparables de construction de terrains de sports. Il
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s’agit de gros apports de fonds privés dans le cadre d’opérations de parrainage et, en particulier,
de la vente des droits au nom d’une installation particulière. Actuellement, les grandes franchises
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sportives privées utilisent de plus en plus cette option pour construire des stades. En Irlande, le
gouvernement s’est entendu avec l’Irish Rugby Football Union et la Football Association of Ireland
pour vendre les droits au nom du nouveau stade national de rugby et de football à une compagnie
d’assurance multinationale. La vente des droits au nom peut sembler dépasser le cadre des
lieux d’intérêt que les gouvernements nationaux considèrent comme des éléments du patrimoine
national, mais il se pourrait que cette appréciation soit révisée à l’avenir par des administrations
locales à court d’argent et d’autres organismes sans but lucratif souhaitant réaliser un centre
d’accueil de visiteurs.

2.2.8 Développement des ressources humaines

La capacité d’une destination de planifier, réaliser et gérer des lieux d’intérêt et des activités
touristiques dépend entièrement de l’existence d’un personnel bien formé et entraîné à tous
les niveaux de l’administration publique ainsi que dans le secteur privé. Les fonctionnaires du
tourisme des administrations centrales doivent comprendre le fonctionnement, et les tendances,
du système touristique international tandis que les personnes chargées de la mise en œuvre et de
la gestion des produits touristiques doivent impérativement œuvrer à satisfaire les besoins et les
désirs des touristes des segments de marché visés.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 85

Il convient de créer un groupe de spécialistes du tourisme et de veiller à ce que les connaissances


de ceux-ci soient constamment actualisées, ce qui implique la réalisation d’études supérieures
et de troisième cycle axées sur l’évolution et les nouvelles tendances du tourisme. Le pays
devra donc pouvoir offrir des cours de gestion et de supervision, ainsi qu’une vaste gamme de
programmes de formation professionnelle spécialisés dans les qualifications touristiques.

2.2.9 Développement de produits et marketing

L’atteinte des objectifs de développement ou des buts économiques et financiers dépend en


grande partie de la façon dont une destination, ou une organisation touristique commerciale,
développe et promeut ses produits et/ou services. Dans une activité comme le tourisme où le client
est ‘distant’ du lieu qu’il envisage de visiter ou des produits et services touristiques disponibles,
le marketing et la promotion constituent un élément central du tourisme. Dans le langage du
marketing touristique, deux phrases illustrent cette spécificité : « on ne peut pas essayer des
vacances » et « dans le tourisme, la perception est la réalité ». Tel qu’observé précédemment, il
existe un principe fondamental selon lequel les produits développés doivent refléter les goûts et
les tendances du marché. Il s’ensuit que le développement de produits touristiques ne représente
que la moitié des efforts à consentir si l’on veut qu’une destination touristique fonctionne bien.
Une fois développés, les produits doivent capter l’attention du marché et être présentés de façon
à stimuler l’intérêt, le désir et l’action d’acheter. Ce serait donc une erreur de ne pas souligner
l’importance du marketing et de la promotion en tant qu’activités essentielles d’un développement
réussi de produits touristiques.

Compte tenu de la distance physique et mentale qui existe entre la destination et le touriste
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potentiel, il est clair, également, que toute personne s’étant rendue dans la destination participe
aux activités promotionnelles de celle-ci en transmettant son expérience réelle par le bouche à
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oreille. Avec l’utilisation universelle d’Internet et des sites de réseautage social, les visiteurs d’une
destination diffusent leurs impressions sur une plus grande échelle et de façon immédiate, ce qui
ne fait qu’accroître l’importance de la satisfaction des touristes.

Le restaurant elBulli, dans la banlieue de Barcelone ( Espagne ) illustre bien comment un exploitant
reconnaît qu’il est fondamental de stimuler les recommandations des clients tout en satisfaisant le
désir d’innovation des consommateurs modernes. Il utilise une stratégie qui consiste à développer
de nouvelles offres de produits pour satisfaire continuellement sa clientèle. L’innovation qu’il
imprime à ses produits fait partie intégrale de sa stratégie de marketing.
86 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 2.8   Développement de produits

Connaissance des marchés

Innovation/développement de produits

Promotion

Satisfaction des clients

Promotion par le bouche à oreille

Davantage de visiteurs

Davantage de visites répétées

Étude de cas : Système irlandais de planification et de marketing de produitsa1( Irlande )

L’Irlande constitue un exemple de pays où l’approche


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du développement de produits touristiques est


fortement structurée et concentrée. Fáilte Ireland,
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l’administration nationale de la République irlandaise


pour le développement du tourisme, dont le rôle est
de guider et de promouvoir le développement du
tourisme en tant que composante autochtone
majeure de l’économie irlandaise avec la participation
du secteur touristique privé, encourage le
développement de produits touristiques moyennant
une stratégie à trois volets :

1. institution de plaques tournantes touristiques spécialisées choisies pour aider les entreprises touristiques à imaginer,
développer et promouvoir des expériences touristiques intégrées fondées sur des produits spécifiques comme la culture et le
patrimoine dans la région du sud-est ou l’aventure pour la région de Cork et de Kerry ;

2. création de réseaux d’apprentissage pour que les entreprises puissent développer et commercialiser leurs activités de façon
optimale ; et

3. regroupement des ressources pour développer stratégiquement des destinations géographiques clés. Cette stratégie des
destinations a pour but de distinguer et de donner la priorité aux soutiens qui permettront de proposer des expériences
distinctes et de grande qualité satisfaisant les besoins de segments clés de consommateurs tout en optimisant les ressources
disponibles dans l’environnement naturel et les entreprises touristiques.

a ) Fáilte Ireland ( 2007 ), Product Innovation: Piloting an Approach to Innovation and New Proposition Development within the Tourism Industry.
Bases et principes pour planifier le développement de produits touristiques 87

Fáilte Ireland souligne que son approche du processus de développement de nouvelles propositions touristiques et
d’encouragement de l’innovation dans le tourisme se décline en trois phases :

La phase des opportunités

–– Recherche des connaissances.

–– Proposition de plateformes de développement.

–– Identification de centres de gravité et d’expériences thématiques.

La phase d’exploration

–– Équipe et viabilité du projet.

–– Vision du centre de gravité et génération d’idées.

–– Plan de développement.

La phase d’exploitation

–– Création d’équipes d’action plus réduites si nécessaire.

–– Exécution du plan de développement ( actions à court, moyen et long terme ).

–– Stratégie de communication et lancement sur le marché.

Après avoir identifié un centre de gravité et/ou une expérience thématique, une équipe interfonctionnelle est créée pour diriger
les étapes initiales de développement des projets. Cette équipe est responsable :

–– de développer une vision du domaine/thème ;


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–– de générer des idées spécifiques pour réaliser cette vision ;

–– de préparer un plan de développement pour guider les travaux des étapes initiales ;
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–– d’analyser s’il est réaliste et viable de développer le projet proposé dans la zone en question ;

–– du projet proposé dans le domaine.

Les membres de l’équipe doivent représenter les secteurs suivants : hébergement, restauration, production de denrées
alimentaires, organisation d’activités, curiosités du patrimoine, lieux d’intérêt culturels, Fáilte Ireland, d’autres organismes
publics ou semi-publics, et le programme Leader de l’UE. D’autres membres ( administrations locales, groupes d’artistes du
spectacle, etc. ) rejoignent l’équipe à des stades ultérieurs, en fonction des exigences spécifiques du plan de développement.

L’étape finale du système de développement de produits touristiques de Fáilte Ireland est la préparation d’une stratégie de
communication et de lancement commercial. À cette fin, Fáilte Ireland travaille étroitement avec Tourism Ireland, l’agence
chargée du marketing et de la promotion de l’Irlande, en tant que destination de séjour touristique, sur les marchés internationaux.

Source : Tiré des publications suivantes et du site web de Failte Ireland :


Failte Ireland ( 2007 ), Product Innovation – Piloting an Approach to Innovation and New Proposition Development within the Tourism Industry; et
Failte Ireland, Tourism Product Development Strategy, 2007–2013.

Voir aussi :
www.failteireland.ie/getdoc/cbfcd692-3336-4d27-8dab-8cdb67bf40ea/Tourism-Product-Development- Strategy--2007---2013.aspx.
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89

Chapitre 3
Étapes du processus

Après avoir établi les priorités et les politiques globales du secteur touristique, il convient d’analyser
le potentiel de développement de produits touristiques et de transformer les opportunités
identifiées en des réalisations prospères et durables qui répondent aux attentes des marchés
en termes d’innovation, de différenciation et d’authenticité. Cette démarche comporte trois
étapes :
1. dresser un état des lieux ;
2. identifier les opportunités ; et
3. classer par ordre de priorité les objectifs touristiques de la destination.

Il existe cinq outils analytiques susceptibles d’aider une destination à savoir où elle se situe, de
quelles options elle dispose pour développer son secteur touristique et comment orienter au
mieux ses stratégies de développement de produits et de marketing. Ils sont résumés dans la
figure ci-dessous et expliqués dans les sections suivantes du présent chapitre.
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Figure 3.1   Outils d’analyse du potentiel de développement de produits touristiques


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PEST Déterminer les conditions de base du développement touristique

FFOM Identifier la position actuelle sur le marché et les opportunités

TALC Déterminer la position sur le cycle de vie des lieux touristiques

Ansoff Clarifier les options stratégiques

Matrice BCG Identifier des actions de développement des produits et des marchés

Source : Tourism Development International.


90 Manuel sur le développement de produits touristiques

3.1 État des lieux

Il est important que les destinations comprennent où elles se situent sur les marchés internationaux
et comment ces derniers les perçoivent. À cet effet, elles peuvent réaliser des tests analytiques
pour connaître leurs opportunités de développement de produits touristiques et, à partir de là,
leurs priorités. Il faut qu’elles comprennent dès le départ :
1. où elles se trouvent en termes de développement politique et socioéconomique, quelle est
la toile de fond de leur développement touristique. Ce travail peut être mené moyennant
une analyse PEST ( politique, économique, socioculturelle, technologique ) ;
2. quelle est leur position concurrentielle, grâce à une analyse FFOM ( forces, faiblesses,
opportunités, menaces ) ;
3. où elles se trouvent dans le cycle de vie des lieux touristiques ( TALC selon le sigle anglais );
4. si elles doivent s’attaquer à un développement commercial, à un développement de
produits ou aux deux moyennant l’utilisation de la matrice d’Ansoff ; et
5. où se situe leur gamme actuelle de produits dans la matrice du Boston Consulting Group
( dans la case étoile, dilemme, vache à lait ou poids mort ? ).

Le point de départ de chaque destination peut donc être évalué par simple référence à un
ensemble de facteurs déterminants qui permettra de savoir si la destination est bien positionnée
et équipée pour relever les défis, et de connaître sa position sur le diagramme TALC et sur les
deux matrices de planification stratégique.

3.1.1 Analyse PEST
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L’analyse PEST est née de la conviction qu’il est fondamental de comprendre l’environnement
macro d’une entreprise. Cette forme d’analyse s’applique aussi aux destinations qui se
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demandent comment développer leur secteur touristique. Elle représente la première étape du
processus de planification car elle permet d’identifier la solidité de la base sur laquelle s’appuiera
le développement d’un secteur comme le tourisme.

Chaque pays analysera bien sûr les facteurs se rapportant à sa propre situation mais il y a certains
facteurs clés que les destinations en phase de croissance ou émergentes doivent considérer :

Facteurs politiques :
–– stabilité de l’environnement politique ;
–– influence de la politique gouvernementale sur les lois qui réglementent ou grèvent les
entreprises touristiques ;
–– politique de développement économique du gouvernement, et position du tourisme dans
celle-ci ;
–– législation relative à la protection environnementale, la fiscalité, l’emploi, les investissements
étrangers et d’autres aspects ayant des retombées directes ou indirectes sur le tourisme ;
–– souscription par le gouvernement d’accords commerciaux avec, par exemple, l’UE,
l’ALENA ou l’ANASE.
Étapes du processus 91

Facteurs économiques :
Il faut aussi tenir compte de l’état de santé de l’économie, à court et long terme, notamment
lorsque l’on vise des marchés touristiques internationaux. Il faut donc analyser des facteurs
tels que :
–– les cycles économiques et les tendances du PNB ;
–– les taux d’intérêt ;
–– l’inflation ;
–– les taux de change ;
–– le niveau d’emploi par habitant ;
–– l’offre de main d’œuvre et les coûts de celle-ci ;
–– les revenus disponibles ;
–– la disponibilité et le prix de l’énergie.

Facteurs socioculturels :
Les influences sociales et culturelles sur le tourisme varient largement d’un pays à l’autre mais il
convient de s’intéresser notamment :
–– à la structure démographique et aux tendances de la population, par âge, niveau
d’éducation et revenus ;
–– au rôle des hommes et des femmes dans la société, et à la mobilité sociale ;
–– aux religions et pratiques religieuses ;
–– aux changements de cycle de vie ;
–– aux attitudes relatives au travail et aux loisirs ;
–– à la santé et à la sécurité ;
–– aux questions linguistiques ;
–– au consumérisme et à l’écologie.
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Facteurs technologiques :
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La technologie est un facteur critique pour obtenir des avantages concurrentiels, dans le
tourisme comme dans tous les autres secteurs économiques. Il faut par conséquent se poser des
questions sur :
–– l’intérêt du gouvernement et de l’industrie vis-à-vis des technologies ;
–– la vitesse à laquelle la technologie se propage parmi tous les intervenants du tourisme et
des voyages ;
–– l’utilisation de la technologie pour développer des produits et des services de meilleur
niveau et à moindre coût ;
–– le recours à la technologie pour développer des produits plus innovateurs et distribuer des
services ;
–– l’emploi des technologies pour communiquer directement avec les clients actuels et
potentiels.
92 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 3.2   Analyse PEST

Politique

Environnement
Technologie Technologie
macro

Socioculturel

L’analyse PEST comporte cinq grandes étapes ;


1. Comprendre les grandes tendances d’une catégorie pour le tourisme de la destination.
2. Comprendre les interdépendances des tendances.
3. Identifier les problèmes que ces tendances pourraient poser.
4. Prévoir l’évolution desdits problèmes.
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5. Déduire les implications pour la destination.


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3.1.2 Analyse FFOM

L’analyse FFOM est une méthode de planification stratégique utilisée pour évaluer les Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces d’un projet ou d’une entreprise. Elle implique de spécifier
l’objectif du projet ( dans le cas qui nous occupe, le développement du tourisme dans une
destination ) et d’identifier les facteurs internes et externes qui faciliteront ou compliqueront
l’atteinte dudit objectif.

Forces
Caractéristiques de la destination qui exercent, ou que l’on peut développer pour leur conférer, un
fort attrait sur les touristes, notamment si elles représentent un avantage par rapport à d’autres
destinations.

Faiblesses
Caractéristiques qui mettent la destination en situation d’infériorité par rapport à d’autres.

Opportunités
Chances externes de développer fortement le tourisme dans la destination en attirant de nouveaux
touristes et de nouvelles dépenses touristiques.
Étapes du processus 93

Menaces
Éléments externes dans l’environnement du marché touristique qui pourraient poser problème à
la destination.

Le but d’une analyse FFOM est de déterminer la position concurrentielle de la destination afin
d’appliquer des stratégies de développement de produits et de marketing permettant de tirer le
parti maximum de ses forces et de corriger ses faiblesses, par exemple des lacunes au niveau
des produits.

Pour évaluer la position concurrentielle d’une destination, il convient de prendre de la perspective


pour identifier les caractéristiques qui représentent :
–– une force majeure ;
–– une force mineure ;
–– un facteur neutre ;
–– une faiblesse mineure ;
–– une faiblesse majeure.

Les positions concurrentielles sont déterminées à la fois par des facteurs externes qui échappent
à l’influence locale/régionale et par des caractéristiques du lieu que l’on peut modifier moyennant
des actions locales. L’approche stratégique à long terme de la destination doit chercher à
maximiser le pouvoir de ses forces majeures et à atténuer ses principales faiblesses. Les facteurs
« essentiels » et « accessoires » identifiés lors de l’analyse des forces et des faiblesses peuvent
être présentés sous forme de matrice et classés selon leur degré d’importance conformément aux
cinq niveaux évoqués dans le présent paragraphe.
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Il peut être bon de développer cette analyse et cette matrice pour chaque grand groupe de
produits ou segment de marché évalué, car tous les facteurs d’attraction n’auront pas le même
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sens pour chaque groupe. Il faudra alors choisir les facteurs essentiels de chaque segment et leur
assigner une valeur. C’est ainsi que l’on développe une matrice performance-importance suivant
le modèle de Kotler et al. ( 2002 ) repris ci-après.

Chaque facteur est introduit dans la matrice et associé à une note sur une échelle, par exemple,
de 1 ( faible ) à 10 ( élevé ), et ce pour les deux axes, la performance et l’importance. En combinant
les notes, quatre possibilités apparaissent. Lorsque la performance est faible mais les facteurs
importants au regard du marché cible ( case A ), des améliorations critiques s’imposent ; lorsque
l’importance à la fois de la performance et du marché cible est élevée ( case B ), il faut continuer de
créer de la valeur ajoutée. Comme la case C indique les domaines où la destination n’obtient pas
de bons résultats mais qui ne sont pas d’une grande importance pour la clientèle cible, aucune
action ne doit y être prioritaire. Dans la case D, la destination est sur la bonne voie mais attendu
que les facteurs ont une faible importance, il faut se garder d’investir de trop.
94 Manuel sur le développement de produits touristiques

Tableau 3.1   Matrice performance-importance

Performance Faible Élevée

Importance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Élevée A. Se concentrer ici B. Poursuivre dans ce sens


10
9
8
7
6

Faible C. Priorité faible D. Possible exagération


5
4
3
2
1

Source : D’après Kotler, P., Hamlin, M. A., Rein, I. et Haider, D. H. ( 2002 ), Marketing Asian Places: Attracting Investment,
Industry and Tourism to Cities, States And Nations, John Wiley & Sons ( Asie ) Pte. Ltd., Singapour.

Une force majeure d’une destination aura une valeur stratégique si elle représente un avantage
concurrentiel par rapport aux concurrents actifs sur le même segment de marché. Ce qui est
important, pour la destination, c’est d’avoir une force relative supérieure dans des facteurs que
le segment de marché cible considère importants. Il n’est pas nécessaire de corriger toutes les
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faiblesses ou de promouvoir toutes les forces, car les facteurs varient en importance selon les
marchés cibles. La destination doit parfaitement savoir quelles forces et quelles faiblesses auront
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le plus d’impact sur les perceptions et le comportement de ses cibles. L’analyse qui en découle
permet d’asseoir les plans stratégiques de développement de produits et de marketing de la
destination.

L’étape suivante consiste à identifier les opportunités et les menaces d’une destination. Il y
a opportunité lorsque la destination a « une assez forte probabilité d’acquérir un avantage
concurrentiel » ( Kotler et al., 2002 ) alors que les menaces proviennent de tendances ou d’évolutions
défavorables de l’environnement qui peuvent éroder sa compétitivité. Chaque opportunité
et chaque menace doivent être évaluées en fonction de leur probabilité de se produire et de
l’importance de l’avantage ou de la nuisance que leur survenance pourrait représenter pour la
destination. En dressant l’image des grandes opportunités et menaces d’une destination, on peut
évaluer l’attractivité globale de celle-ci :
–– Idéale : élevée en opportunités et faible en menaces.
–– Spéculative : élevée à la fois en grandes opportunités et menaces.
–– Mûre : faible en grandes opportunités et menaces.
–– Trouble : faible en opportunités et élevée en menaces.

Là aussi, ce type d’analyse peut être réalisé en s’aidant d’une grille où l’on trouvera sur les axes
les opportunités et les menaces notées de 1( faible ) à 10 ( élevé ).
Étapes du processus 95

Même s’il s’avère qu’une destination n’a pas de forces évidentes, on peut élaborer une stratégie
pour créer un avantage concurrentiel. À cet égard, Kotler et al. ( 2002 ) avaient cité les exemples
des villes de Varanasi et Sepang. La première avait suscité un intérêt international pour des
événements associés à son patrimoine historique et religieux ( ses deux millénaires de savoir et
de culture ). Quant à la seconde, elle avait créé un grand événement en instituant un circuit de
Formule 1 de classe mondiale attirant des foules de tous les continents autour d’événements
comptés MAIS qui servent aussi à attirer d’autres projets à Sepang.

L’analyse FFOM et l’examen des problèmes clés des destinations permettent aux planificateurs
stratégiques d’élaborer une image claire et complète de la situation. Néanmoins, si de nombreuses
actions de développement et de marketing peuvent être indiquées sur la foi de ces analyses, il faut
qu’elles soient en harmonie avec une vision globale cohérente de façon à pouvoir les classer par
ordre de priorité. Pour développer cette vision, les planificateurs doivent demander aux résidents
de la destination comment ils imaginent leur communauté dans 10 ou 20 ans. Pour ce faire, ils
peuvent par exemple leur demander de commenter divers scénarios possibles ( Kotler et al., 2002 )
qui iraient d’une croissance zéro avec un moratoire sur tout nouveau développement touristique
à une croissance illimitée encourageant toutes sortes de développements touristiques en passant
par une croissance qualitative basée sur un strict processus d’autorisations ne permettant que
certaines sortes de réalisations. Kotler et al. ( 2002 ) précisent par ailleurs que pour élaborer cette
vision, loin de se limiter à choisir entre divers types de croissance, il faut aussi répondre à des
questions telles que :
–– Quelles combinaisons uniques de facteurs d’attraction faut-il viser ?
–– Quels sont les marchés cibles de la destination ?
–– Quels sont les buts à court et long termes ?
–– Quelles sont les conditions requises de la vision sur le plan opérationnel ?
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Plutôt que de réaliser des analyses PEST et FFOM séparément, Kotler et al. préconisent de les
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combiner dans ce qu’ils appellent un « audit du lieu ». Cet examen, plus vaste, indique à quoi
ressemble une destination et pourquoi. Ce que Kotler et al. appellent des facteurs d’attraction
“essentiels” et “accessoires” sont évalués dans un contexte comparatif. En triant ces facteurs
moyennant une analyse FFOM, on établit la base des visions et des objectifs. Les facteurs
économiques et démographiques sont fondamentaux mais il faut les interpréter en faisant preuve
d’innovation et de sensibilité.

Dans la plupart des destinations, pour réussir à développer, positionner et cibler des produits, il
faut tenir compte non seulement des tendances des marchés touristiques mais aussi des besoins
et des souhaits de la population résidente. Il ne suffit pas de se mettre en adéquation avec les
marchés locaux et touristiques ; il faut identifier et évaluer les concurrents de la destination, et
cette évaluation doit être réalisée pour chaque domaine de produits et segment de marché.
96 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 3.3   Analyse FFOM

Interne

Forces Faiblesses

FFOM

Opportunités Menaces

Externe

Source : Tourism Development International.

La ressource ou l’avantage exceptionnel que peut avoir une destination ne doit pas être considéré
comme une force ou une opportunité majeure tant qu’il n’a pas été développé de façon originale
et distingué des ressources comparables des destinations concurrentes. La destination qui choisit
une approche différentiée du développement de produits peut obtenir un avantage concurrentiel
sur ses concurrentes qui pourra accroître la popularité et la durée de vie de ses produits.
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3.1.3 Analyse du cycle de vie des lieux touristiques ( TALC )

Les destinations ont un cycle de vie. Le modèle TALC élaboré par Butler en 1980 indique qu’en
phase initiale ( d’exploration ), la destination est relativement méconnue et n’accueille que peu de
visiteurs car ses accès et ses équipements sont limités.

Les informations positives transmises de bouche à oreille par les visiteurs de la destination, et les
articles publiés par les médias touristiques toujours à l’affût de nouvelles destinations, entraînent
une augmentation des flux de visiteurs ainsi que la multiplication et l’amélioration des curiosités
et des équipements. Il s’agit de la phase de développement.

Lorsque le tourisme décolle, que les développements se succèdent et que la demande augmente,
la destination prospère. Néanmoins, toute croissance non guidée ou gérée n’est pas durable et
conduit à une fréquentation excessive des sites clés qui peut réduire le niveau non seulement
de satisfaction des visiteurs mais aussi de tolérance des communautés d’accueil. Lorsque les
arrivées de touristes grimpent sans contrôle, la destination dépasse sa capacité d’accueil et entre
dans une phase de stagnation.

Autrefois, en Europe par exemple, il fallait des décennies, voire des siècles, pour passer de
la phase d’exploration à celle de stagnation. De nos jours, ce chemin peut être parcouru très
rapidement, ce qui montre que les voyageurs ont un accès beaucoup plus facile non seulement
Étapes du processus 97

aux connaissances sur les destinations mais aussi aux transports et autres moyens d’accès.
Les destinations peuvent se valoir de diverses stratégies lorsqu’elles atteignent la phase de
stagnation. C’est ce qu’illustrent les lignes en pointillés A à E de la figure suivante.

Voici des exemples d’actions permettant à une destination de passer à la phase de renouvellement :
–– nouveaux développements de produits visant des segments de marché différents ;
–– ouverture d’autres lieux de la destination pour désengorger les zones saturées ;
–– développements technologiques ; ou
–– améliorations des infrastructures pour accroître la capacité d’accueil.

Si une destination continue de se développer mais n’entreprend pas les actions nécessaires pour
prévenir son engorgement et un développement non durable, l’attrait des ressources qui y avaient
principalement attiré les visiteurs diminuera. Ce déclin sera progressif, comme le montrent les
lignes en pointillés C et D. Une chute brusque ( ligne E ) peut se produire suite à une catastrophe
ou à une crise.

Figure 3.4   Évolution théorique d’un lieu touristique

Renouvellement
A
B
Intervalle critique
Stagnation
de la capacité de charge
C
Nombre de touristes

D
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Consolidation
Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

E
Déclin
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Développement

Implication

Temps

Source : Adapté de Miller et Gallucci ( 2004 ), basé sur Butler 1980.

3.1.4 Matrice d’Ansoff

Les marchés évoluent constamment : les opportunités de développement des marchés et


des produits connaissent des hauts et des bas. Le choix du moment est donc essentiel ; une
destination touristique prospérera si elle dispose des bons produits au bon moment et que ceux-
ci s’adressent aux marchés et segments les plus fructueux. Un portefeuille de produits rentable
sera constamment soumis à la pression de la concurrence et il faudra donc actualiser et multiplier
les produits pour répondre à l’évolution des besoins de la clientèle et des conditions des marchés.
Les quatre cases de la matrice d’Ansoff ( 1987 ) regroupent les options de croissance stratégique.
98 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 3.5   Matrice d’Ansof

Marchés

Nouveaux Actuels

Diversification Développement de produits

Nouveaux ( lancer de nouveaux produits sur ( introduire de nouveaux produits


de nouveaux marchés ) sur le marché actuel )
Produits

Extension du marché Pénétration

Actuels ( repositionner et commercialiser les ( modification et promotion


produits actuels sur de nouveaux intensive des produits existants sur
marchés ) le marché actuel )

Source : Adopté par Ansoff.

Voici des exemples, appliqués au cas des destinations, de chacune des quatre stratégies du
modèle d’Ansoff :

1. Pénétration : Un complexe balnéaire, insatisfait de sa part de marché par rapport à celle de


ses principaux concurrents, décide d’entreprendre une campagne de marketing agressive
visant ses marchés et segments cibles actuels pour accroître sa part de marché. Tous les pays
méditerranéens et les îles des Caraïbes ont utilisé cette stratégie à un moment ou un autre.
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2. Développement de produits : Cette même destination, constatant que les vacanciers qui
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séjournent dans des complexes touristiques au XXIe siècle sont devenus plus exigeants,
développe un programme balnéaire de gamme supérieure qu’elle commercialise auprès
de ses segments de marché actuels qui peuvent penser que la destination est devenue
vieillotte et banale. Voir l’exemple du plan de la région Waccamaw Grand Strand en Caroline
du Sud.1

3. Extension du marché : Une destination qui avait visé jusqu’ici un marché géographique
particulier décide de s’adresser à d’autres marchés émetteurs, particulièrement si leur
demande suit un autre rythme saisonnier. C’et ainsi que les îles des Caraïbes, dont le
marché traditionnel était l’Amérique du Nord, ont élargi leur cible ces 30 dernières années
à l’Europe où la demande est non seulement moins saisonnière que celle des Américains
et des Canadiens qui privilégient les mois d’hiver mais aussi plus généreuse pour ce qui
est de la durée des séjours. Il en va de même pour les pays alpins qui, préoccupés par
la brièveté de la saison des sports d’hiver, se sont adressés aux touristes voyageant en
autocar et autres amants passifs de la nature pour meubler les mois d’été.

4. Diversification : Une destination ayant fondé ses premières étapes de développement


touristique sur un type particulier de produit s’adressant au marché géographiquement

1 http://www.scprt.com/tourism-business/tourism-development-plan.aspx.
Étapes du processus 99

le plus proche peut estimer d’une part que son développement de produits a été trop
restreint et que d’autres ressources peuvent intéresser des visiteurs, mais aussi qu’elle peut
susciter la demande de nouveaux marchés et segments. Ce serait le cas de destinations
balnéaires qui estimeraient que leur marché est extrêmement concurrentiel et qu’il présente
peu d’opportunités de différentiation et décideraient de mettre en valeur leurs ressources
naturelles intérieures ou leur patrimoine culturel pour attirer d’autres touristes.

Soulignons de nouveau l’importance de l’innovation, de la différentiation et de l’authenticité dans


le développement de produits touristiques. Ce sont des stratégies clés pour prolonger la durée
de vie non seulement d’une destination mais aussi de ses produits touristiques individuels. Les
stations balnéaires de la Grande-Bretagne et des côtes septentrionales et occidentales de la
France ont été confrontées à un grand problème lorsqu’elles ont vu apparaître et se développer
des circuits à forfait bon marché dans des destinations méditerranéennes qui offraient plus de
garanties de beau temps, des équipements plus modernes et une plus grande variété de choses
à faire et à voir pour toute la famille.

Ces stations balnéaires traditionnelles ont cherché à élargir leur part de marché en mettant en
valeur la qualité de leurs environnements, en créant des événements, des festivals et des activités
ciblées, calmes comme les promenades à pied ou en vélo, ou d’endurance comme les sports
extrêmes. Les facilités d’accès à la côte depuis de grandes capitales comme Londres et Paris
leur ont permis de viser les segments des week-ends ou des courtes pauses répondant à des
motivations aussi diverses que le romantisme, la gastronomie, la santé et le bien-être ou diverses
formes d’activités d’extérieur.
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3.1.5 Matrice du Boston Consulting Group


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Toutes les entreprises traitent leurs activités ( ou, dans le cas des destination, leurs produits )
comme des unités distinctes. Elles contrôlent, évaluent et développent des stratégies pour
chacune d’entre elles ainsi que pour l’ensemble du portefeuille. Elles analysent régulièrement,
entre autres :
–– la part de marché ;
–– la taille du marché, la croissance et l’étape du cycle de vie du produit ;
–– la génération de flux de trésorerie ;
–– le retour sur investissement ;
–– la puissance des concurrents.

La matrice du Boston Consulting Group ( BCG ) porte sur les deux premiers facteurs. On trouve,
en ordonnée, le taux de croissance du marché où le produit est vendu et en abscisse la part de
marché du produit comparée à son principal concurrent. La matrice est divisée en quatre cases
qui se rapportent à :
–– des regroupements de produits et marchés relativement nouveaux avec de bonnes parts
de marchés en croissance ( étoiles ) ;
–– des produits rentables avec des parts de marché bien établies sur des marchés mûrs
( vaches à lait ) ;
–– des produits ayant une faible présence dans des marchés émergents à forte croissance
( dilemmes ) ;
–– des produits ayant de faibles parts de marchés en déclin et peu rentables ( poids morts ).
100 Manuel sur le développement de produits touristiques

La réponse stratégique consiste à accroître/maintenir les actions de marketing pour les étoiles
( attendu qu’il s’agit d’un marché lucratif en forte croissance, ce qui conduira les principaux
concurrents à redoubler d’efforts pour accroître leur part de marché et d’autres concurrents
à pénétrer le marché ) et pour les dilemmes ( afin de se tailler une plus forte part d’un marché
attractif ), en puisant des fonds dans les vaches à lait ( où la faible croissance du marché rend celui-
ci peu attrayant pour les concurrents ), et d’ignorer ou de laisser tomber les poids morts.

Figure 3.6   Matrice du Boston Consulting Group

Part de marché ( réelle ou relative )

Élevée Faible

Étoiles Dilemmes
produits-marchés ( % )

Élevée ( maintenir les investissements en ( accroître le soutien marketing sur


marketing ) les plus prometteurs, désinvestir
Croissance

dans les autres )

Vaches à lait Poids morts

Faible ( puiser dans les bénéfices pour le ( pas de soutien marketing ;


marketing des étoiles et des envisager de retirer le produit )
dilemmes )

Source : Adopté par Boston Consulting Group.


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La matrice du Boston Consulting Group, qui constitue un outil de planification de marketing,


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indique aussi où il convient de concentrer les efforts en matière de développement de produits.


Le développement de produits dans les catégories étoiles et dilemmes consolide l’offre de la
destination et lui permet, respectivement, de maintenir et d’accroître sa part de marché. Même
dans la catégorie des vaches à lait, il y a lieu de rafraîchir l’offre de produits en les améliorant et
en les modernisant pour stabiliser la croissance du marché de ces produits.

3.2 Identification du développement de produits touristiques

En appliquant ces outils de planification stratégique, une destination peut déterminer :


1. si sa position et sa performance actuelles la rendent concurrentielle ; et
2. les directions stratégiques qu’elle pourrait prendre en termes de développement de
produits et de marchés pour garantir la croissance durable de son secteur touristique.

D’une manière globale, ce processus indiquera à la destination ses opportunités au sens


large, c’est-à-dire les matériaux bruts qu’elle pourrait transformer en produits et services finis
commercialement attirants.
Étapes du processus 101

Il peut être utile pour une destination de regrouper les résultats obtenus en une sorte de liste de
contrôle telle que proposée dans le tableau suivant :

Tableau 3.2   Liste de contrôle du développement de produits touristiques

Accessibilité –– infrastructures pour tous les modes de transport


–– niveau de dépendance d’opérateurs étrangers

Ressources/produits existants –– gamme et qualité des ressources naturelles et culturelles


–– niveau de diversification de l’offre actuelle de produits
–– niveau de concentration géographique de l’offre actuelle de produits
–– offre de main-d’œuvre pour le secteur touristique, et qualifications de celle-ci,
et existence et niveau des établissements de formation touristique

Demande –– échelle et tendances de la demande actuelle du marché, et prévisions de croissance


–– opportunités de développement du marché et des produits, et impact sur la
croissance du secteur touristique
–– combinaison de marchés actuelle et potentielle
–– position sur le cycle de vie des lieux touristiques

Politique et gouvernement –– forme de gouvernement et niveau de centralisation


–– priorité accordée au tourisme et existence d’une politique favorable à ce secteur
–– ouverture au tourisme ( régime de visas, conditions relatives aux IED )

Le tourisme dans –– étape de développement économique de la destination


le développement économique –– importance relative du tourisme dans le développement économique actuel
de la destination
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–– structure des marchés


Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

–– niveau et qualité des entreprises, innovation et éducation


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Il est évident qu’à cette étape de la réflexion les potentiels identifiés sont fondamentalement
théoriques. Pour déterminer les priorités de la destination et les aspects qui peuvent bénéficier
d’un soutien du gouvernement, il faut mettre ces potentiels en rapport non seulement avec les
politiques et les priorités globales de développement économique du gouvernement, et avec la
position qu’y occupe le tourisme, mais aussi avec les impacts environnementaux et socioculturels.

Une ‘analyse de la situation’ ne fournit pas tous les détails requis pour décider de lancer un
développement spécifique de produits touristiques. Il faut procéder à un examen approfondi du
potentiel, du profil et des caractéristiques du marché pour savoir la nature exacte du produit à
développer et la façon de le présenter et commercialiser. Un exercice de consultation doit aussi
être entrepris avec les intervenants privés et les communautés locales pour s’assurer de ce que le
type et l’échelle du développement de produits envisagé correspondent à leurs besoins, à savoir :
–– un retour sur investissement pour les promoteurs et les exploitants ;
–– des ‘niveaux de changement acceptables’, ainsi que la portée et la nature des avantages
pour la communauté locale.
102 Manuel sur le développement de produits touristiques

3.3 Priorités du développement de produits touristiques

Après avoir identifié la gamme d’opportunités de développement de produits, il faut évaluer si les
approches pour réaliser ces opportunités s’écartent de la politique et des objectifs stratégiques
que la destination a établis pour le tourisme.

Certes, pratiquement toutes les destinations soutiennent leurs secteurs touristiques en raison
des bénéfices économiques qu’il peut générer, mais cet appui peut revêtir de nombreuses formes
dans la pratique. On trouve, d’un côté, les gouvernements qui estiment que le tourisme est une
activité privée dans laquelle ils ne doivent intervenir qu’un strict minimum. Dans ce cas de figure, il
se limitent généralement à gérer les flux touristiques qui arrivent dans la destination, qui en partent
et qui y séjournent en s’occupant des contrôles d’immigration, des infrastructures de transport,
de la réglementation des entreprises de voyage et de tourisme et, jusqu’à un certain niveau,
du marketing de la destination. Par contre, il y a des destinations où les autorités s’efforcent
activement d’encourager, de faciliter et de soutenir le développement du tourisme en transmettant
au secteur privé des études de marché, en organisant des programmes de formation pour le
personnel du secteur, en accordant des avantages fiscaux et autres pour développer des produits
et en s’attelant à promouvoir la destination.

La plupart des pays se situent quelque part entre ces deux extrêmes.

En général, les gouvernements soutiennent leur secteur touristique pour des raisons économiques
mais certains peuvent estimer qu’il est fondamental d’attirer des investissements étrangers alors
que d’autres pensent que leur soutien doit se fonder sur la capacité du secteur à créer de l’activité
économique ( à petite ou moyenne échelle ) dans des régions et parmi des communautés où il
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

n’existe que peu d’options de développement et de progrès économique.


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La plupart des destinations, réalisant que le tourisme a aussi des impacts environnementaux et
socioculturels puisqu’il se produit dans le pays d’accueil, cherchent à développer des produits
touristiques capables de générer des bénéfices économiques et de s’ajouter aux lieux d’intérêt et
aux équipements dont la population locale peut profiter tout en évitant de provoquer des impacts
nuisibles sur les ressources naturelles de la région ou sur la société.

Dans ce réseau interconnecté d’objectifs, il y a de multiples visées/buts/objectifs que les


gouvernements peuvent fixer pour leur secteur touristique qui impliquent généralement des
approches différentes du développement de produits touristiques. Dans notre quête d’études
de cas pour le présent manuel, nous avons cherché des exemples où figurait au moins un des
nombreux critères que les gouvernements peuvent se fixer pour décider si, et comment, soutenir le
développement de produits touristiques. Ces critères ont été regroupés en trois grandes catégories
( économique, socioéconomique et gestion et coordination ), mais on notera l’importance de leur
recoupement et interdépendance :

Critères économiques :
1. Attirer des investissements étrangers.
2. Parvenir à un développement plus rapide et plus vaste du secteur touristique.
3. Contribuer à la diversification des marchés et des produits.
4. Soutenir l’innovation dans les produits.
Étapes du processus 103

5. Atténuer le risque de se concentrer excessivement sur une gamme de produits étroite ( et
sur un marché limité ) en facilitant le développement d’une nouvelle gamme de produits que
des études de marché auront estimée plus en accord avec les tendances et les préférences
du marché.
6. Ajuster le modèle saisonnier des visites en développant des produits susceptibles de
distribuer le tourisme de façon plus harmonieuse tout au long de l’année.
7. Accroître l’emploi, puisque le tourisme est un secteur à forte intensité de main-d’oeuvre.
8. Stimuler le développement des PME pour conserver une large part des bénéfices
économiques en réduisant les fuites et en augmentant les liens en amont.

Critères socioéconomiques :
9. Faciliter le développement régional en améliorant l’accès à une partie du pays qui ne tire
pas autant de profit du tourisme que d’autres régions ( par exemple, zones rurales, projets
de réhabilitation urbaine ).
10. Soutenir le développement de produits touristiques responsables ( par exemple, équité vis-
à-vis des communautés locales, actions en faveur des pauvres ).
11. Soutenir des projets touristiques communautaires.
12. Chercher à réduire/éradiquer la pauvreté moyennant des programmes tel que ‘Tourisme
durable – élimination de la pauvreté’.
13. Créer dans une région du pays un lieu d’intérêt phare représentant une plaque tournante
géographique et permettant de développer d’autres produits complémentaires afin de
créer un agglomérat de produits ( il peut aussi s’agir d’un pôle phare thématique ).

Critères de gestion et de coordination :


14. Garantir le développement d’un tourisme durable, avec un bon équilibre entre les bénéfices
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économiques, la conservation des ressources environnementales ainsi que les valeurs et la


culture de la communauté d’accueil.
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15. Accroître la qualité de l’offre de produits.


16. Dresser une image positive et forte de la destination, en appuyant des produits de prestige
et de qualité et, ce faisant, munir le tourisme et d’autres industries d’atouts qui attireront
des investissements étrangers.
17. Coordonner les développements de produits touristiques qui impliquent de multiples actifs
et entités.
18. Faciliter le développement de produits touristiques qui dépendent de l’intervention de
l’État et qui ne se feraient pas sans le soutien de celui-ci.
19. Veiller à ce que le développement de produits touristiques aille dans le droit fil de la
protection/préservation des environnements écologiquement délicats et de la conservation
du patrimoine culturel communautaire et des sites historiques.
20. Coordonner le développement et le marketing des agglomérats de produits et des sentiers/
circuits.

Les 20 critères qui déterminent les priorités d’une destination en matière de tourisme, et
notamment de développement de produits touristiques, ne peuvent pas s’appliquer si l’on n’a
pas mis en place les structures organisationnelles, les processus, les plans et les mécanismes de
coordination correspondants ; les ANT/ONT/OGD ont parfaitement saisi l’importance des modèles
et des techniques de développement stratégique de produits touristiques, comme souligné dans
le chapitre 2 précédent.
104 Manuel sur le développement de produits touristiques

Chaque destination évalue ses priorités de développement de produits touristiques en fonction :


1. des variables fixes, du système politique et de la politique touristique, ainsi que des
variables flexibles identifiées au chapitre 1 ;
2. des opportunités stratégiques se présentant ( à partir du processus décrit précédemment
dans le présent chapitre ) ; et
3. du poids relatif accordé aux divers critères cités ci-dessus, et à d’autres critères spécifiques
de la destination.

Aucune destination n’est identique à une autre : un modèle et une approche standard sont
difficilement applicables à de nombreuses destinations car les situations, besoins et priorités
de celles-ci diffèrent fortement. Il a été décidé, pour le présent manuel, de recourir à un modèle
standard de développement de produits touristiques ( chapitre 4 ), de faire plusieurs regroupements
de destinations en fonction d’un certain nombre de facteurs, et d’examiner la façon dont ces
regroupements s’écartent du modèle standard ( chapitre 5 ). Pour faciliter cette approche, nous
pouvons élaborer une matrice de planification du développement touristique d’une destination,
applicable à de nombreux types de destinations, contenant les variables et les objectifs décrits ci
avant mais aussi d’autres qui pourraient s’avérer significatifs.

Ce ne sont pas les possibilités qui manquent. Il serait trop réducteur de prendre simplement des
destinations se trouvant à diverses étapes de développement économique, ou de se concentrer
sur quelques types de développement de produits touristiques. On aboutirait à des stéréotypes
et à des répétitions excessives. On ne peut pas traiter toutes les possibilités dans un seul manuel
mais on peut essayer de couvrir une gamme aussi vaste que possible des situations, options
et priorités des destinations pour que ce manuel soit un guide pratique utile pour le plus grand
nombre possible de destinations.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Pour illustrer la complexité de ce processus de catégorisation, nous avons choisi un ensemble


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de 14 facteurs ou variables et assigné à chacun d’eux trois positions ou niveaux de performance


possibles. Les facteurs/variables ont été sélectionnés si leurs variations ( ou niveaux ) pouvaient
conduire à divers types d’intervention en matière de développement de produits touristiques de la
part des autorités de la destination.

Il existe littéralement des centaines de combinaisons possibles de ces 14 facteurs/variables et de


leurs trois niveaux ; et l’on aurait pu ajouter de nombreux facteurs/variables supplémentaires, sans
compter les cas où les destinations peuvent se trouver entre A et B, ou B et C.
Étapes du processus 105

Tableau 3.3   Catégoriser les destinations touristiques

Facteurs/variables A B C

Fixes :

Distance des marchés émetteurs Bonne Moyenne Faible


et perception des marchés

Qualité des ressources de base Extensive et Moyenne Limitée


pour le tourisme exceptionnelle

Politiques et systèmes :

Régime politique de la Planifié Économie de marché Économie entièrement


destination avec des interventions libérale
stratégiques

Étape de développement Avancée Économie émergeante En développement


économique de la destination

Niveau de décentralisation et Élevé jusqu’à l’échelon Jusqu’à l’échelon Principalement centralisé


autonomie des régions local provincial/départemental

Priorité accordée au tourisme Élevée Moyenne Faible

Priorité de développement Investissements Mélange d’IE et PME locales


étrangers nationaux

Variables flexibles :

Types de produits privilégiés Développement de Tourisme itinérant/ Activités de loisirs


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

sites fixes agglomérats

Ressources intérieures Importantes Moyennes Faibles


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pour réaliser les opportunités


( par ex. main-d’œuvre,
entreprises locales )

Perception de la destination Positive Mixte Négative

Tests de base :

Position sur le TALC Nouvelle En croissance Mûre

Besoin de Principalement produits Marchés avec quelques À la fois produits et


développement stratégique produits marchés
( Ansoff )

Gamme de produits Multiples Des principaux plus Unique


quelques autres

Position sur le marché Leader Dans un groupe de Suiveur


concurrents

Afin d’identifier la destination standard, des destinations du monde entier ont été examinées
pour savoir quelle combinaison de facteurs/variables de la matrice était la plus commune. Les
caractéristiques qui ressortent le plus souvent sont celles du niveau moyen, à savoir celle de la
colonne B.
106 Manuel sur le développement de produits touristiques

3.4 Passer du plan à l’action

La stratégie et l’exécution constituent les deux grandes dimensions du travail d’une destination
qui aspire à revisiter et à revigorer son secteur touristique. La capacité d’une destination de réussir
sur ces deux dimensions varie et implique ce que Kotler et al. ( 2002 ) avaient identifié comme
quatre environnements basiques que résume la matrice suivante.

Figure 3.7   Matrice des quatre capacités

Élevée
Capacité stratégique

Les frustrateurs Les expansifs

Les perdants Les joueurs

Faible Capacité d’exécution Élevée

Source: Dʼaprès Ter Kotler, Hamlin, Rein et Haider ( 2002 ).


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Les perdants sont assimilables aux destinations qui n’ont pas la capacité d’agir ni dans la
dimension stratégique ni dans la dimension exécution. Les communautés réclament des
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subventions et des compensations au nom de la ‘justice’ ou du ‘besoin’. Les frustrateurs


peuvent penser stratégiquement mais ils n’ont pas les aptitudes nécessaires à l’exécution. Les
planificateurs finissent par être frustrés. Les joueurs ont une faible capacité stratégique mais
une forte capacité d’exécution. Leur succès ( à l’improviste et occasionnellement ) dépend de la
chance et d’une grosse somme de travail. Il y a peu de marketing ciblé car les joueurs ne font pas
de ciblage stratégique des segments appropriés. Les expansifs sont les destinations ayant des
capacités stratégiques et d’exécution bien développées. Dans cette catégorie, le gouvernement
et les responsables du secteur soutiennent généralement des stratégies à long terme tout en
encourageant et en exécutant des sous-stratégies et des plans d’action appropriés.
107

Chapitre 4
Principes directeurs de l’approche type
du développement de produits touristiques

Pour n’importe quelle destination, la meilleure approche à suivre pour planifier et faciliter le
développement de produits touristiques consiste, en premier lieu, à examiner les structures
et les processus retenus par les pays dont les secteurs touristiques se portent bien. Comme
chaque destination est unique du point de vue de son emplacement géographique et de ses
ressources, il est très rare, si ce n’est impossible, de pouvoir copier tel quel le système d’une
autre destination. Par contre, on peut s’inspirer des caractéristiques et des procédures les plus
significatives de pays avec lesquels on partage certains traits ou problèmes. Il est donc pertinent
d’analyser les structures et les processus adoptés par les destinations en forte croissance qui ont
réussi à créer relativement vite un secteur touristique vigoureux et durable qui se trouve toujours
en phase d’expansion. Voici donc les modèles dont toutes les destinations devraient tirer parti,
indépendamment de leur situation touristique actuelle ou de leurs stratégies d’avenir. À cet égard,
l’Australie, l’Irlande et la Nouvelle-Zélande sont considérées comme des modèles de bonnes
pratiques auxquels les destinations peuvent se comparer. Des études de cas de ces trois pays
sont présentées dans les chapitres 4 et 5.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Comme le présent manuel ne pouvait pas être complètement pertinent pour toutes les destinations,
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nous avons décidé :


1. de déterminer une approche de la planification de produits touristiques pour une destination
ayant des caractéristiques communes à de nombreux pays. Cette approche type du
développement de produits touristiques ne s’applique donc pas à un pays particulier mais
à un ensemble de destinations ayant des caractéristiques comparables qui correspondent,
essentiellement, à ceux de la colonne centrale de la matrice des facteurs/variables
présentée à la fin du chapitre 3. La destination modèle constitue l’objet du chapitre 4 ;
2. d’identifier dans l’approche de la planification de produits touristiques les écarts significatifs
par rapport au modèle précédent. Ces écarts sont analysés au chapitre 5.

Le programme de coopération technique de l’OMT offre une assistance en matière de


planification du développement touristique. Le lecteur trouvera des précisions sur la gamme
de services et les derniers projets menés à l’adresse :
www.unwto.org/develop/activities/en/missions_projects.php.

4.1 La destination modèle

Chaque destination étant différente, on ne peut pas retenir une seule approche de développement
de produits touristiques. En outre, comme les divers types de produits touristiques n’ont pas les
mêmes besoins, il ne peut y avoir d’approche standard valable pour tous les développements
108 Manuel sur le développement de produits touristiques

de produits. Néanmoins, comme nous voulions que ce manuel contienne des lignes directrices
utiles à toutes les destinations du monde, nous avons décidé de mettre en exergue certains
principes clés du processus de planification du développement de produits touristiques que
l’on peut illustrer moyennant ce que nous appellerons ‘une destination modèle’. Il ne s’agit pas
d’une destination spécifique mais d’une composition où beaucoup de destinations retrouveront
certains, ou même plusieurs, des traits et caractéristiques énumérés ci-après. Ainsi, même si une
destination n’a pas l’un ou l’autre des aspects spécifiques cités, elle peut quand même franchir
les grandes étapes du processus de planification.

En résumé, la destination modèle répond aux caractéristiques suivantes :


1. elle se trouve en phase de croissance dans le cycle de vie des lieux touristiques ( voir la
section 3.1.3 ) ;
2. elle doit étoffer ses combinaisons de produits et de marchés ;
3. elle bénéficie d’un bon niveau de soutien du gouvernement mais ;
4. elle est freinée par des contraintes au niveau de la main-d’œuvre et des ressources
financières ; et
5. elle est confrontée à des problèmes d’impacts environnementaux et socioculturels dans
certains sites.

La destination modèle répond plus précisément aux spécificités suivantes :

Emplacement/accès
–– À faible distance d’un grand marché émetteur régional et à une distance moyenne d’autres
marchés ;
–– accès assuré par une compagnie nationale bien implantée, par les principaux transporteurs
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

des grands marchés émetteurs et par des vols affrétés pour les voyages à forfait pendant
les hautes saisons touristiques.
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Ressources/produits existants
–– Littoral emblématique et de grande qualité pour le développement touristique, ainsi que
d’autres ressources du patrimoine naturel et culturel ;
–– développement touristique concentré dans un faible nombre de sites ;
–– toutes les ressources ont encore un potentiel considérable à exploiter mais il y a des zones
où l’environnement est fragile et où il faut protéger les communautés traditionnelles d’un
développement excessif.

Performances touristiques
–– Perception, par les marchés, d’un pays en progression très intéressant du point de vue
touristique et généralement sûr, bien qu’ayant des normes moins strictes que dans les
grandes destinations touristiques ;
–– en phase de forte croissance dans le cycle de vie des lieux touristiques ;
–– cherche à devenir plus attrayante et développe de nouveaux produits susceptibles
d’intéresser aussi bien les marchés actuels que de nouveaux marchés ;
–– s’est alliée à plusieurs concurrents régionaux et suit la direction fixée par ces destinations
à certains égards tout en développant ses propres initiatives à d’autres égards.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 109

Politique gouvernementale et structures


–– Économie libérale où le gouvernement intervient stratégiquement pour soutenir les
politiques et les stratégies de développement économique ;
–– économie à croissance rapide mais qui n’a pas encore atteint le stade de pays totalement
industrialisé ;
–– pouvoir de planification décentralisé jusqu’aux régions/départements mais pas à l’échelon
local.

Politique touristique
–– Poursuit une stratégie de développement d’une économie mixte où le tourisme est l’un des
secteurs importants mais pas le principal ;
–– cherche un équilibre entre investissements étrangers et investissements locaux dans tous
les secteurs, dont le tourisme ;
–– cherche à répandre les bénéfices du tourisme dans tout le pays en réalisant des agglomérats
d’attractions/activités et des circuits touristiques plutôt qu’en développant de grands sites
attirant de nouveaux investissements et ne demandant pas une grande intervention de
l’État ;
–– cherche à désaisonnaliser le tourisme.

Économie locale
Entreprises et investissements locaux dynamiques et en croissance mais pas suffisamment
importants pour financer de grands projets de développement sans l’assistance de l’État ou de
partenaires étrangers.

Main-d’œuvre
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–– Au niveau du gouvernement central, existence d’un personnel spécialisé en planification,


avec des qualifications et de l’expérience dans le secteur du tourisme, mais ces capacités
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sont limitées à l’échelon régional/départemental ;


–– centre de formation hôtelière mais les effectifs formés sont insuffisants pour répondre aux
besoins du secteur, notamment dans les domaines de la supervision, l’administration et la
direction.

En réalité, aucune destination ne part de zéro pour développer des produits touristiques : il existe
toujours des installations, attractions et équipements utilisés par des non-résidents même si
au départ ces aménagements avaient été réalisés pour satisfaire les besoins et les désirs de
la population locale. Chaque destination dispose d’un cadre institutionnel, de systèmes et de
procédures de planification ainsi que de politiques et stratégies de développement économique
où s’insère le secteur touristique. Pour extrapoler les idées du présent manuel aux circonstances
spécifiques d’une destination, le lecteur devra procéder à des ajustements, parfois considérables,
pour rendre les propositions applicables à sa propre situation actuelle. C’est pour cette raison,
et pour rendre le manuel pertinent pour le plus grand nombre de destinations possible, que les
besoins spéciaux de planification du développement de produits touristiques d’une gamme de
destinations ayant des caractéristiques ou circonstances spécifiques impliquent de modifier
l’approche proposée pour la destination modèle. Ces écarts sont examinés au chapitre 5, en
mettant en exergue les exigences et les problèmes spécifiques à leur catégorie de destination
touristique.
110 Manuel sur le développement de produits touristiques

4.2 Patron de développement de produits touristiques

Le patron de développement de produits touristiques de la destination modèle se base sur


l’analyse des questions, principes et procédures fondamentaux exposés au chapitre 2 et sur les
outils analytiques stratégiques expliqués au chapitre 3. Il est inévitablement plus général que
spécifique car il faut positionner chaque développement de produits touristiques dans le contexte
de la stratégie globale de développement touristique de la destination et l’imbriquer dans une
combinaison de produits. Pour développer avec succès des produits touristiques. il est essentiel
de comprendre comment une nouvelle idée de produit peut compléter et étoffer la gamme des
produits existants et accroître l’attrait de la destination. La planification à l’échelle macro alimente
et guide le développement de produits à l’échelon micro ou local.

Tableau 4.1   Patron de développement de produits touristiques

1. Structures institutionnelles/organisationnelles
2. Systèmes, structures, procédures et contrôles de planification
3. Analyse de la situation
4. Processus de mise en adéquation des produits avec le marché
5. Consultations sur la planification de produits touristiques
6. Plan de développement de produits touristiques

Les deux premiers éléments du patron de développement de produits touristiques de la destination


modèle sont :
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1. Les structures institutionnelles/organisationnelles, à tous les niveaux de


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l’administration publique, dans le secteur privé et dans les communautés locales.

2. Les systèmes, structures, procédures et contrôles de planification nécessaires pour


guider un développement de produits touristiques durable ( formel et informel, standard
et ad hoc ) en tenant pleinement compte des possibles impacts environnementaux et
sociaux et des mesures de contrôle à prendre pour s’assurer que les impacts ne sont pas
pernicieux.

L’approche, et le processus, de planification du développement de produits touristiques


se présente ensuite de façon séquentielle puisqu’il s’agit d’un processus graduel et
évolutif. À chaque étape, des explications sont données sur les tâches à entreprendre et
les personnes à impliquer ( leaders, partenaires, personnes consultées, etc. ). Le patron des
lignes directrices et des recommandations du processus de planification du développement
de produits touristiques recouvre :

3. Une analyse de la situation comprenant :


–– une analyse PEST ( politique, économique, sociale, technologique ) pour savoir si
la destination dispose des structures, des politiques, de l’ouverture sociale et des
possibilités technologiques nécessaires pour développer un secteur touristique de
poids ;
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 111

–– une analyse FFOM ( forces, faiblesses, opportunités, menaces ) pour dresser un


inventaire et réaliser un audit des opportunités de développement de produits
touristiques tenant bien compte de la gamme de produits ( actuelle et projetée )
des concurrents, ainsi que des impacts environnementaux et socioculturels des
développements actuels et futurs.

4. Un processus d’adéquation des produits au marché comprenant :


–– des études de marché, avec un système permanent de recueil de statistiques et
d’études de marché complétées par des enquêtes sur mesure, pour identifier les
caractéristiques, le profil, les goûts et les tendances du marché ;
–– une analyse de la concurrence portant sur la situation actuelle ainsi que sur les
stratégies et les performances de marketing, et aussi sur les plans de développement
du secteur ;
–– une analyse d’adéquation des produits au marché pour relier les marchés et
segments intéressants et/ou présentant de nettes tendances à la hausse aux
opportunités de développement de produits identifiées moyennant l’analyse FFOM.
Les opportunités doivent être classées selon le degré d’opportunité et leur position
concurrentielle ; en effet, une opportunité peut être importante mais se trouver aussi
à la portée des concurrents ( il sera alors difficile d’en tirer parti ) ou modeste mais
unique pour la destination ;
–– les bonnes pratiques et une évaluation comparative pour raffiner le processus
d’adéquation des produits au marché afin d’identifier comment réaliser au mieux
les opportunités détectées.

5. Des consultations sur la planification du développement de produits touristiques,


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avec :
–– l’identification des groupes concernés dans les régions visées par les développements
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de produits touristiques envisagés ;


–– la divulgation d’informations sur le processus de planification et la consultation ;
–– la réalisation d’une vaste consultation du secteur privé et des groupes communautaires
sur les sites de développement des produits touristiques envisagés ;
–– un débat sur les résultats du processus de consultation pour obtenir l’adhésion
totale des parties prenantes avant de lancer le plan de développement touristique
précisé au point 6 suivant.

6. Le plan de développement de produits touristiques avec :


–– une stratégie de développement, qui constitue le cadre directeur du plan ;
–– des zones de développement, par type et/ou niveau de développement ;
–– l’échelle et la forme des développements, impliquant l’évaluation du bien-fondé
de la réalisation de développements de type phares, agglomérats et/ou circuits
touristiques ;
–– des initiatives politiques et d’intervention pour encourager et faciliter le type et
la portée souhaités des développements de produits touristiques, avec la création
d’un guichet unique pour des investisseurs potentiels ;
–– la préparation et la divulgation des résultats des analyses économiques des
développements de nouveaux produits touristiques ;
–– une coordination entre les produits et le marché de façon à ce que les initiatives
de développement de produits touristiques soient entièrement reprises dans les
stratégies et les activités de marketing de la destination ;
112 Manuel sur le développement de produits touristiques

–– un plan d’action/programme de mise en oeuvre traduisant tous les éléments du


plan de développement en un plan d’action annuel détaillé avec des responsabilités
attribuées aux institutions directrices et de soutien et un calendrier des opportunités
de développement de produits à distribuer et promouvoir auprès de possibles
investisseurs, promoteurs et exploitants.

4.2.1 Structures institutionnelles/organisationnelles

Il serait risqué de confier au seul secteur privé le développement d’une industrie comme le
tourisme, qui est complexe et qui produit toutes sortes d’impacts comme nous l’avons expliqué au
chapitre 1. Ce risque n’est atténué que dans les pays ayant une économie solide et équilibrée où
le tourisme joue un rôle mineur quoique significatif. Dans les pays émergents et/ou où le tourisme
représente un pan substantiel de l’économie, il faut piloter d’une main ferme et sûre pour assurer
le succès et la durabilité du développement touristique. Néanmoins, dans une étude menée pour
le présent manuel auprès de 52 ANT/ONT du monde entier, Tourism Development International a
trouvé que seuls deux ANT/ONT sur trois avaient une stratégie de développement de produits et
que moins de la moitié ( 47 % ) disposaient d’un service consacré au développement de produits.
Ces résultats concernent aussi bien des pays où le secteur touristique est bien implanté que ceux
qui se trouvent en pleine phase de croissance ; la proportion de pays ayant un service consacré
au développement de produits, bien qu’équilibrée dans les destinations nouvelles/émergentes,
n’est que de trois sur cinq.

Le développement du tourisme dépend d’autres ministères ( transports, infrastructures, éducation


et formation ) qui ne sont pas en rapport direct avec le tourisme mais sa gestion n’appartient pas
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exclusivement au domaine public car le tourisme est principalement le fait du secteur privé. Il
est donc fondamental de nouer un partenariat entre le public et le privé. Le troisième pilier de la
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prospérité du tourisme est le soutien des communautés locales. Par conséquent, il est également
essentiel de disposer d’un bon processus de consultation des résidents des zones touristiques.

Le défi que doivent relever les gouvernements consiste à instaurer, pour le tourisme, une structure
institutionnelle qui réponde à tous ces besoins et qui :
–– jouisse d’un certain prestige afin d’être entendue par les autres parties de l’administration
publique ;
–– sache communiquer de façon assurée et efficace avec les administrations régionales et
locales ;
–– serve de point de référence clair pour le secteur privé, lui ouvrant ses portes et l’écoutant
attentivement, tout en s’efforçant de travailler en partenariat avec lui ;
–– lance de grandes consultations en profondeur avec les communautés, de façon exhaustive,
ouverte et permanente ; et, surtout,
–– dispose d’un système de coordination et de communication garantissant que tous les
acteurs impliqués directement et indirectement par le tourisme, ou impactés par celui-ci,
sont toujours parfaitement informés des nouveaux développements envisagés.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 113

Il est fondamental que le personnel du ministère du Tourisme :


–– démontre qu’il comprend les systèmes, processus et tendances du tourisme ;
–– ait les qualifications techniques, les connaissances et les capacités nécessaires pour
diriger le développement du secteur ;
–– dispose d’un système de planification de nouveaux projets comprenant des garde-fous
environnementaux et socioculturels appropriés sans tomber dans un excès de bureaucratie ;
–– ait une vision claire, de la flexibilité et la capacité de rectifier et d’agir rapidement si
nécessaire.

L’exemple de la Nouvelle-Zélande, cité au chapitre 2, peut servir de modèle aux effets du présent
manuel. La Nouvelle-Zélande a décidé d’instituer un groupe de stratégie touristique au sein du
ministère du Développement économique et du tourisme, qui remplace l’ancien ministère du
Tourisme, estimant que cette stratégie était la façon la plus efficace de coordonner le développement
du secteur. Dans sa Stratégie touristique 2015, la Nouvelle-Zélande aborde de façon globale
tous les aspects du développement touristique. Sur les 92 activités énoncées dans son plan de
mise en œuvre, 14 sont directement liées au développement de produits et impliquent un grand
éventail d’entreprises touristiques publiques et privées. La responsabilité du développement de
produits est confiée à diverses institutions de l’administration centrale ( par exemple, le ministère
responsable du développement touristique, le service de conservation et l’agence de marketing
des destinations ), aux organisations touristiques régionales, au Conseil touristique maori, aux
autorités locales et au secteur privé ( associations sectorielles et investisseurs individuels ).

Lorsque l’on envisage ou encourage de nouveaux développements de produits touristiques, il


faut que les administrations centrales, régionales et locales travaillent main dans la main avec
les représentants du secteur touristique. En effet, cette démarche permettra non seulement de
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garantir un certain niveau d’efficacité et de consensus, mais elle montrera aussi aux communautés
locales des sites visés par les développements que les idées ont été amplement débattues avec
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toutes les principales parties directement impliquées. Le processus de consultation peut rendre le
développement de produits touristiques plus acceptable pour les communautés locales qui auront
le sentiment que leurs points de vue ont été écoutés par un vaste groupe de parties intéressées.

Un système composé d’une division centrale de planification du développement de produits


appuyée par des comités régionaux de coordination du développement touristique, se rencontrant
régulièrement et maintenant un dialogue permanent sur des projets spécifiques, constitue une
méthode susceptible de garantir la consultation, la coordination et la collaboration nécessaires
pour développer des produits touristiques mettant en valeur les spécificités de toutes les régions
du pays et répandre dans celles-ci les avantages socioéconomiques du tourisme.
114 Manuel sur le développement de produits touristiques

Étude de cas :   Stratégie touristique 2015 de la Nouvelle-Zélande

La stratégie se base sur l’idée conductrice suivante : le tourisme doit être considéré comme un secteur qui contribue fortement
à l’économie durable de la Nouvelle-Zélande, grâce à deux grandes valeurs :

–– la sauvegarde et

–– l’hospitalité.

Pour guider l’industrie touristique vers cette vision, la stratégie se fonde sur quatre postulats :

1. La Nouvelle-Zélande offre à ses visiteurs une expérience de premier ordre. Dans un environnement international
concurrentiel, il est vital de bien capitaliser les nombreuses merveilles du pays. Nous devons fournir des produits de haute
qualité, authentiques et uniques avec un service irréprochable.

2. Le secteur touristique de la Nouvelle-Zélande est prospère et attire un flux continu d’investissements. Nos buts
sectoriels ne peuvent être atteints que si nous assurons une rentabilité ininterrompue aux parties prenantes et garantissons
les investissements requis pour continuer à améliorer nos produits.

3. Le secteur touristique joue un rôle prépondérant dans la protection et la mise en valeur de l’environnement. Ces
actions sont fondamentales pour protéger le principal actif du tourisme et garantir la prospérité continue de notre industrie
touristique.

4. Le secteur du tourisme et les communautés bénéficient réciproquement du travail mené ensemble. Le tourisme apporte
une contribution économique majeure à de nombreuses régions du pays. Il est important que les communautés et les
exploitants nouent des liens solides et reconnaissent mutuellement l’importance de leur contribution respective.

La stratégie égrène des cibles axées sur la mise en valeur du tourisme et la qualité du développement touristique.

Diverses actions et priorités accompagnent chaque postulat. Pour les réaliser, il est essentiel d’assurer la coopération entre le
secteur privé, les administrations centrales et locales et d’autres groupes d’intérêt. La stratégie touristique 2015 de la Nouvelle-
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Zélande est le fruit d’efforts du secteur privé et des administrations publiques ; elle s’est nourrie des résultats d’un vaste
processus de consultation avec des groupes sectoriels, les administrations locales et centrales et des groupes d’intérêt.
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Le plan d’exécution est dirigé par l’association de l’industrie touristique, le ministère du Tourisme et Tourism New Zealand. Il
contient 92 actions dirigées par 14 entités et requiert l’intervention de 33 autres organisations publiques, privées ou mixtes. Mis
à part le groupe de stratégie touristique, d’autres administrations publiques nationales jouent un rôle dans l’exécution de la
stratégie touristique 2015 de la Nouvelle-Zélande :

–– le ministère du Développement économique ( Office gouvernemental du développement urbain et économique ;

–– NZ Trade and Enterprise ( l’agence nationale de développement économique ) ;

–– le ministère de la Culture et du patrimoine ;

–– l’office des statistiques de la Nouvelle-Zélande ;

–– la Direction de la Conservation;

–– le ministère de la Santé ;

–– le ministère des Transports ( Land Transport NZ ) ;

–– la Direction du travail ( Immigration NZ ) ;

–– le ministère des Affaires étrangères et du commerce ;

–– le ministère de l’Environnement ;

–– MAF Biosecurity NZ ( une division du ministère de l’Agriculture et de la sylviculture ) ;

–– Te Puni Kokiri ( le ministère du Développement maori ) ;

–– le groupe interinstitutionnel chargé de l’événementiel qui réunit neuf institutions publiques désireuses de soutenir des
événements susceptibles d’apporter des avantages significatifs à la Nouvelle-Zélande ;
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 115

–– des sociétés d’État, comme l’Autorité pour l’efficience énergétique et la conservation, Sport and Recreation NZ, Creative New
Zealand ( Conseil des arts ), la Fondation pour la recherche et les sciences, le Trust des sites historiques de la Nouvelle-Zélande,
le Musée de la Nouvelle-Zélande ( Services nationaux Te Paerangi ), Tourism New Zealand ( marketing des destinations y inclus
le réseau I-SITE des centres d’information des visiteurs ).

La stratégie touristique est aussi exécutée par d’autres entités composées de représentants de divers domaines :

– le Forum du tourisme sur les terres protégées ( organismes


publics, représentants de l’industrie et agences non
gouvernementales ) ;

–– le Groupe de haut niveau sur la main-d’œuvre touristique et


hôtelière ( organismes publics dont le ministère du Tourisme,
la Direction du Travail et des représentants d’associations
professionnelles clés et d’organismes de formation
professionnelle ) ;

–– le Groupe de travail national sur les déchets touristiques.

S’y ajoutent des organismes régionaux et locaux :

–– administrations locales ;

–– collectivités territoriales locales ;

–– organisations touristiques régionales, maoris entre autres.

Le New Zealand Maori Tourism Council est une organisation touristique maori nationale qui développe des relations, des
réseaux et des stratégies pour faciliter la croissance et la prospérité des entreprises touristiques maories. Elle intervient
principalement par l’entremise de ses 12 Organisations touristiques régionales maories. Elle parle au nom de l’ensemble des
exploitants touristiques maoris, parmi lesquels se trouvent de nombreuses petites entreprises, et elle représente, pour le
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

secteur et les administrations publiques, un vecteur de communication avec le secteur touristique maori.

Il existe aussi beaucoup d’organismes privés, ou dépendants du privé, qui participent à l’exécution de la stratégie, comme :
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–– l’Association de l’industrie touristique ;

–– le Conseil des voyagistes du tourisme récepteur de la Nouvelle-Zélande ;

–– l’Institut des normes d’accueil ;

–– l’Alliance pour la formation dans les services ( aviation, tourisme, voyages et musées ; sports, mise en forme et loisirs ; coiffure ;
accueil ; commerce de détail et de gros ; Tranzqual ).

Des organisations sans but lucratif ou caritatives jouent aussi un rôle, comme :

–– le Bureau des congrès et des voyages de gratification de la Nouvelle-Zélande ;

–– Poutama Trust – une organisation nationale de développement commercial qui encourage la croissance des micro et petites
entreprises appartenant à des Maoris.

Source : Tiré du site web www.tourism.govt.nz/Our-Work/New-Zealand-Tourism-Strategy-2015.

4.2.2 Systèmes, structures, procédures et contrôles de planification

Le succès du tourisme dépend de sa planification globale et intégrée à long terme, d’abord pour
s’assurer de l’existence dans les temps et lieux voulus d’infrastructures et de personnel formé,
puis pour réduire dans toute la mesure du possible les impacts environnementaux et socioculturels
nuisibles du développement ou de l’activité touristique.
116 Manuel sur le développement de produits touristiques

Un tel système de planification implique la participation de nombreuses entités et par conséquent


une tâche de coordination ardue pour veiller à ce que la situation et les points de vue de tous
les intervenants soient bien pris en compte, et à tenir ces derniers dûment informés. Voici les
principales exigences du système de planification touristique :
–– Représentation et participation de toute les administrations publiques et organismes
gouvernementaux ayant des responsabilités en matière de développement du
tourisme. Cette tâche peut être menée par le biais d’un comité interministériel, ou d’un
conseil de haut niveau de responsables nationaux et régionaux du tourisme, soutenu par
des groupes de travail multipartites composés de représentants nationaux, régionaux et
locaux. Dans ce dernier cas, il convient que les administrations publiques nationales non
touristiques soient représentées, non pas à un échelon interministériel politique, mais au
sein de groupes de travail. L’exemple de l’Australie exposé dans la prochaine étude de cas
représente un bon modèle.
–– Une politique et une stratégie à long terme claires se reflétant dans des plans
de développement à moyen terme et dans des plans d’action à court terme.
L’interdépendance des éléments du système explique que l’on ne puisse pas développer
le tourisme efficacement de façon partielle et qu’il faille le planifier de façon exhaustive et
intégrée.
–– Les structures de communication et de coordination entre les différentes administrations
publiques et avec le secteur, les communautés et les groupes d’intérêt des destinations
touristiques doivent être efficaces, facilement accessibles et transparentes.
–– Les procédures de planification doivent veiller à éviter tout surdéveloppement, réalisation
inappropriée ou atteinte au tissu naturel et sociétal des destinations MAIS elles doivent
aussi être relativement simples et traiter les demandes dans des délais raisonnables.
–– Le développement de produits touristiques doit être encouragé, facilité et soutenu
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conformément aux principes politiques et stratégiques régissant le secteur du


tourisme. Il faut s’assurer que le gouvernement intervient comme il se doit pour aider les
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chefs d’entreprise/investisseurs locaux et/ou les investisseurs étrangers dans le cadre des
politiques adoptées, et que le tourisme est traité équitablement par rapport à d’autres secteurs
économiques. Toutes les mesures d’incitation ( subventions, déductions fiscales, formation,
marketing ) doivent être prises en considération. Il faut néanmoins éviter de tomber dans
l’erreur fréquente d’offrir des incitations inutiles par rapport aux investissements visés ou
d’oublier de retirer celles-ci une fois obtenus lesdits investissements ou lorsque l’évolution
du marché ne les rend plus nécessaires. Pour ce faire, on veillera à réviser régulièrement
et à adapter les dispositifs offerts. Il convient aussi de tailler les mesures d’encouragement
et leur réglementation à la mesure des politiques et des besoins de la destination. Par
exemple, dans une destination encline à soutenir la croissance de ses PME, il peut convenir
de réserver certaines activités commerciales ou autres aux chefs d’entreprise locaux et aux
communautés. Le code d’investissement des Îles Cook illustre bien cette pratique.1
–– Le contrôle de qualité est essentiel au XXIe siècle. L’Australie, par exemple, accorde
beaucoup d’importance à ce qu’elle appelle la « stratégie de la réalisation d’expériences ».
L’ensemble des expériences des visiteurs constitue ce dont ceux-ci se souviennent et
parlent à leurs familles, amis et collègues de travail, le bouche à oreille vital qui influence
souvent le choix des destinations des futurs visiteurs. Les touristes espèrent de plus en
plus que leurs expériences satisferont totalement leurs goûts et seront à la hauteur de leurs
attentes en termes de qualité, tant du point de vue des attractions/activités que de la façon

1 Code 2003 d’investissement touristique des Îles Cook ( en ligne ), disponible sur :
http://www.cook-islands.gov.ck/docs/investment-code.pdf.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 117

dont elles leur sont fournies. En sus des procédures obligatoires d’autorisation, il convient
d’implanter un système d’accréditation des divers types d’entreprises et d’exploitations
touristiques.

L’importance accordée par le gouvernement et le secteur du tourisme australiens à la qualité


de l’offre touristique est illustrée par le fait qu’un des neuf groupes de travail sur le tourisme
consacrés à la mise en œuvre de la stratégie touristique à long terme de l’Australie est le Conseil
de qualité touristique, un organisme créé pour administrer le Cadre national d’accréditation
touristique, un programme quadriennal de 5,5 millions de A$. Ce nouveau cadre chapeautera
les programmes actuels d’accréditation et de qualité qui pourront être associés à une marque
nationale commune et à une norme afin de renforcer les préférences d’achat des consommateurs
et d’accroître les avantages commerciaux des participants accrédités, ce qui incitera à respecter
les normes d’accréditation.

L’exemple australien cité au chapitre 2, et repris ci-dessous sous la forme d’une étude de
cas, représente un bon modèle d’efficacité des systèmes et des procédures de planification
du développement touristique. Il convient de remarquer que l’Australie a décentralisé son
développement touristique au profit des régions et des municipalités qui sont tenues de suivre
les principes politiques directeurs de la stratégie touristique nationale à long terme, moyennant
l’appui de groupes de travail multipartites qui traitent les sujets clés du développement touristique
du pays.

Étude de cas :   Système et procédures de planification touristique de l’Australie


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Le Conseil des ministres du tourisme, le principal forum national sur le


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tourisme, fixe les politiques à suivre. Il est soutenu par le Comité


permanent australien du tourisme, gardien de la cohésion et de
l’harmonisation, qui développe, coordonne et projette les politiques
touristiques de l’Australie tout en apportant conseils et recommandations
au Conseil des ministres du tourisme. Le Comité permanent détient la
responsabilité collective de la mise en œuvre de la stratégie touristique
nationale à long terme. Il dépend du Conseil des ministres du tourisme.
Il communique les politiques et autres décisions clés à un ensemble de
groupes de travail public-privé chargés de les développer moyennant
des plans d’action. Il y a neuf groupes de travail de ce type en Australie :

–– Planification de la gestion de la destination – présidé par la Tasmanie

–– Distribution numérique – présidé par la Nouvelle-Galles du Sud

–– Tourisme indigène – présidé par le Territoire du Nord

–– Résistance de l’industrie – présidé par le Queensland

–– Investissements et réforme de la réglementation – présidé par Victoria

–– Main-d’œuvre et qualifications – présidé par le Territoire du Nord

–– Instance consultative pour la recherche et le développement – présidé par le Commonwealth

–– Accès touristiques – présidé par le Commonwealth

–– Conseil australien pour la qualité du tourisme – présidence indépendante


118 Manuel sur le développement de produits touristiques

Bien qu’il n’y ait qu’un seul groupe de travail ( celui de la Planification de la gestion de la destination ) directement responsable
de la question du développement des produits, tous les groupes traitent de sujets liés au développement de produits. Par
exemple, le groupe de travail Investissements et réforme de la réglementation :

1. passe en revue les obstacles réglementaires pour identifier les domaines prioritaires méritant une étude approfondie ;

2. examine si les investissements touristiques se heurtent à des mesures de dissuasion inhérentes au cadre réglementaire
australien ;

3. révise les critères d’éligibilité de tous les programmes de soutien des entreprises auxquels l’industrie touristique peut prétendre
afin d’identifier des lacunes ;

4. analyse les bonnes pratiques en matière de facilitation des investissements et contribue à l’élaboration d’un document-cadre
d’investissement touristique ;

5. travaille avec le Forum du tourisme et des transports de l’Australie ( le principal groupe du secteur, composé de 200 directeurs
généraux d’entreprises touristiques et de transport ) afin de réaliser un guide qui servira de base à un Code national de
planification du tourisme et d’uniformiser les définitions des systèmes de planification soutenant les propositions de
développement touristique.

Les membres des groupes de travail sont des représentants :

–– d’administrations nationales et régionales du tourisme ;

–– d’autres administrations publiques ( comme le groupe de travail sur la destination ).

Le groupe de travail Gestion est composé de représentants des administrations publiques chargées de l’Environnement, l’Eau,
le Patrimoine et les arts, tandis que celui sur la Réforme de la réglementation regroupe des représentants d’Austrade et de
diverses administrations publiques australiennes ( Trésor, Environnement, Eau, Patrimoine et arts, et Finances et
déréglementation ) ;

–– d’associations professionnelles ( comme la National Tourism Alliance, l’association professionnelle qui représente 95 % des
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

entreprises touristiques australiennes ) ;

–– du Réseau australien de tourisme régional ( le principal organisme national représentant les exploitants régionaux du tourisme,
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qui agit comme chef de file du secteur ) ; et

–– l’Association australienne des administrations locales.

Source : Tiré du site web www.ret.gov.au/tourism/nltts/ascot/Pages/default.aspx.

L’implantation de normes de certification et de qualité pour les exploitants d’attractions et


d’installations touristiques peut permettre à une destination d’épauler des chefs d’entreprise
locaux et de s’assurer que les développements et les activités exploitées satisfont les critères
de durabilité. Les programmes d’éducation et de formation sont indispensables pour garantir
des niveaux de service satisfaisants pour les visiteurs. En reliant formation et certification, et en
contrôlant les résultats, les destinations peuvent contribuer au maintien de bons niveaux dans les
micro, petites et moyennes entreprises locales.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 119

Étude de cas :   Organisation du tourisme du Botswana ( Direction d’assurance de la qualité )

Le Conseil touristique du Botswana promeut cette nation et gère le système d’assurance de la qualité du pays. Le Système de
certification d’écotourisme du Botswana a été conçu pour encourager et soutenir les comportements environnementaux,
sociaux et culturels responsables des entreprises et garantir une offre de produits de qualité respectueuse de l’environnement.
Ses 240 normes d’exécution ont été élaborées pour respecter, voire même dépasser, les obligations ou la législation de base
en matière de responsabilité environnementale.

Ces normes portent sur la gestion environnementale, les ressources culturelles, la protection et le développement des
communautés, les responsabilités socioéconomiques et les critères fondamentaux de l’écotourisme. Il y a deux types de
normes. Les sites touristiques fixes, comme les établissements d’hébergement, sont évalués à l’aune des normes sur
l’hébergement tandis que les activités mobiles, comme les circuits touristiques, sont passés par le crible des normes
d’écotourisme.

Trois paliers ont été institués pour encourager les entreprises à viser toujours plus haut : Vert, Vert+ et Écotourisme. Ce dernier,
le plus élevé, atteste que les installations concernées se sont engagées vis-à-vis des communautés locales et participent avec
elles au développement du tourisme, à la conservation de la nature, à la gestion environnementale et à l’interprétation de
l’environnement proche pour les visiteurs. Les détenteurs des certificats bénéficient d’un appui en marketing de l’Organisation
touristique du Botswana.

Source : Tiré des sites web : www.botswanatourism.co.bw et http://www.sustainabletourismnetwork.co.za/country-info/botswana.

Étude de cas :   Association bulgare pour un tourisme alternatif ( Bulgarie )


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

L’Association bulgare pour un tourisme alternatif ( BAAT dans son sigle anglais ) est une organisation à but non lucratif, créée en
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1998, qui est spécialisée dans le développement d’un tourisme axé sur la nature et la culture. Elle fédère principalement les
petites et moyennes entreprises qui contribuent à conserver l’environnement et la culture du pays et à offrir des revenus de
subsistance durables aux habitants. On trouve, parmi les membres de la BAAT, des conseils touristiques nationaux et régionaux,
des parcs naturels, des voyagistes, des hôtels familiaux, des maisons d’hôtes et des particuliers.

L’un des objectifs de la BAAT est de faire passer les entreprises touristiques bulgares à un niveau supérieur, ce qui engendre
une formation sur les normes de certification et de qualité. La BAAT a créé le certificat des écogîtes, délivré aux maisons
d’hôtes et aux petits hôtels qui ont un niveau équivalent à celui du label de l’ECEAT ( le Centre européen du tourisme écologique
et agricole ) et qui réunissent les critères d’Eurogîtes sur le tourisme durable. Le projet des écogîtes de la BAAT est soutenu par
l’administration bulgare du tourisme. En mars 2010, plus de 30 entreprises avaient obtenu le certificat des écogîtes ou y étaient
candidates.

Aux côtés des réseaux de tourisme rural de Lettonie, Grèce, Andalousie, Slovénie et de l’organisation des Eurogîtes, la BAAT a
participé à un projet de réalisation d’un instrument de formation interactif en ligne pour garantir la qualité du tourisme rural. Ce
projet, intitulé « Transfert d’instruments d’assurance de qualité pour le secteur du tourisme rural européen » ( QUALITOOL ),
s’insère dans le projet de transfert d’innovation Léonard de Vinci qui dépend du Programme d’apprentissage tout au long de la
vie de la DG Éducation et culture. Il a reçu des fonds de l’Union européenne.

Dans son essence, le système développé au Botswana est un système indépendant taillé à la mesure du pays. Le modèle
bulgare, qui offre un certificat aux entreprises, a été conçu dans le souci du respect des normes européennes actuelles. Chaque
système a ses avantages mais tous les deux visent un changement positif, une amélioration du produit et, en fin de compte,
une meilleure expérience des visiteurs.

Source : Tiré des sites web www.baatbg.org/welcome.php?page=38 et www.eceat.org.


120 Manuel sur le développement de produits touristiques

4.2.3 État des lieux

Tel que souligné au chapitre 3, un plan stratégique de développement du secteur touristique


commence par un état des lieux. Celui-ci débute par un vaste examen de la situation politique,
économique, sociale et technologique ( analyse PEST ) de la destination qui conduit à une étude
plus fine, et axée sur le tourisme, des résultats et des perspectives sous la forme d’une analyse
FFOM ( forces, faiblesses, opportunités, menaces ). On peut aussi combiner ces deux activités
en un seul exercice d’audit du lieu. Les conclusions de ces analyses peuvent ensuite alimenter
les matrices TALC, Ansoff et BCG, présentées au chapitre 3, pour façonner les stratégies de
développement du secteur du tourisme.

Pour obtenir, moyennant l’audit du lieu, le plus d’orientations pertinentes possible en vue de
développer des produits et des stratégies de marketing, il est fondamental de disposer d’un
inventaire complet et instructif de tout ce qui existe et de tout ce qui pourrait être développé pour
le tourisme. Ceci implique d’analyser et de spécifier de façon exhaustive :
–– toutes les ressources actuellement utilisées, ou pouvant l’être, comme attractions ou
activités touristiques ;
–– les attractions et les activités existantes disponibles pour le public ( gratuites ou non ).

Rien ne peut remplacer les enquêtes détaillées sur le terrain qui consistent à se déplacer, à
inspecter des sites, à parler avec les habitants et à s’entretenir avec l’industrie touristique. Cet
exercice, qu’il faut répéter périodiquement, représente un bon moyen, pour le personnel des ANT
chargé de développer des produits touristiques, de forger et de consolider des relations de travail
avec leurs homologues des administrations régionales et locales, ainsi qu’avec le secteur privé.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Les inventaires doivent être catalogués selon :


–– le type de ressource et l’attraction/activité potentielle pouvant être développée ; et
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–– l’état de « préparation du marché », c’est-à-dire ce qu’il faudrait faire en termes


d’infrastructures, de construction d’installations et d’équipements, d’investissement, etc.
avant de pouvoir matérialiser l’opportunité.

4.2.4 Adéquation des produits au marché

Il convient ensuite d’inventorier et d’évaluer les opportunités de développement de produits


touristiques offertes par ces ressources en classant ces opportunités selon :
1. leur ampleur ; et
2. la probabilité de ce que ce potentiel se réalise.

Ce classement ne peut être entrepris si l’on ne connaît pas exactement le potentiel commercial
des opportunités de développement de produits identifiées moyennant l’analyse FFOM. C’est ce
que l’on entend par adéquation des produits au marché.

Pour bien évaluer ces questions, il faut :


1. savoir si l’opportunité décelée intéresse uniquement la destination ou si elle peut aussi être
saisie par d’autres destinations ;
2. connaître les tendances et les goûts du marché touristique international ; et
3. être au courant des produits existants et planifiés dans les destinations concurrentes.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 121

La question se complique du fait que les goûts et les tendances des touristes, et les réactions
des destinations, changent constamment. Il se peut donc que des réalisations passées soient
actuellement démodées ou le deviennent d’ici un an. Les études des marchés et des segments
de marché sont importantes à des fins de planification à condition de les réviser et de les mettre
à jour régulièrement.

Une autre complication est que les voyages d’agrément sont concurrencés par d’autres
produits et services relevant du vaste domaine des loisirs et de la détente. Une destination de
séjour touristique pourrait passer par exemple après l’achat du dernier gadget électronique ou
équipement sportif. Il faut donc que les destinations surveillent ces tendances et tentent de les
récupérer à leur avantage en se spécialisant, par exemple, dans des installations sportives ou de
loisirs en vogue.

Les secteurs public et privé ont aussi tout intérêt à prendre le pouls du tourisme :
–– les autorités de la destination qui cherchent à encourager les développements de produits
les plus appropriés et à adopter des stratégies de marketing, obtiendront un ensemble
optimal de bénéfices pour le pays grâce à un bon positionnement et ciblage, et
–– les investisseurs, promoteurs et exploitants touristiques qui poursuivent un retour
sur investissement et des niveaux de rentabilité satisfaisants, doivent fournir les types de
produits que le marché recherche.

Pour acquérir et maintenir une bonne connaissance des marchés touristiques, il faut collecter et
analyser des statistiques et des études :
1. en créant un système exhaustif d’enregistrement de statistiques sur le tourisme ( offre,
demande, résultats, profil et caractéristiques ) ;
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

2. en élaborant une banque de données et un système analytique basés sur les informations
collectées ;
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3. en entreprenant une recherche documentaire avec des matériels secondaires provenant


de sources internationales, régionales et locales traitant les tendances des marchés et les
activités des concurrents ;
4. en réalisant des enquêtes et des études de marchés et de segments directement auprès du
public voyageur et aussi moyennant une recherche primaire auprès du secteur international
du voyage et des médias ;
5. en transmettant les données, les résultats des enquêtes et les analyses aux parties
intéressées du pays.

L’Australie, par exemple, a démontré qu’elle reconnaissait l’avantage qu’il y avait à diffuser des
études touristiques lorsque l’un de ses groupes de travail ( le Conseil consultatif Recherche
et développement ) a annoncé le lancement officiel d’une base de données intégrée d’études
touristiques permettant de faire des recherches par titre et proposant des liens avec les fournisseurs
pour obtenir des informations détaillées. Le Conseil consultatif Recherche et développement a
publié une base de données des dernières études sur le tourisme ( depuis 2005 ) permettant de
chercher par mots clés ou nom d’auteur.

Les complexités du tourisme évoquées dans les chapitres précédents justifient la création et la
permanence, dans les destinations, d’une fonction solide de statistiques et d’études utilisant
efficacement les technologies et employant un personnel statistique et analytique qualifié et
formé. Il ne serait pas judicieux de vouloir faire des économies dans ces domaines car il est
122 Manuel sur le développement de produits touristiques

indispensable de bien connaître le marché pour développer des produits et élaborer des stratégies
de marketing porteuses.

4.2.5 Consulter pour planifier le développement de produits touristiques

Les produits touristiques doivent être à la hauteur des goûts des visiteurs et répondre aux normes
que ceux-ci escomptent. Ils doivent fournir un niveau satisfaisant de retours aux investisseurs et
de bénéfices aux exploitants. Ils doivent aussi être acceptables pour les communautés des lieux
concernés.

Pour obtenir l’acceptation et le soutien des résidents des zones de développement touristique, il
faut :
1. expliquer aux communautés locales les avantages mais aussi les impacts des
développements envisagés moyennant des consultations, et s’engager à dialoguer avec
elles ; et
2. écouter les points de vue exprimés lors de ces consultations et, si les interlocuteurs
proposent des changements ou d’autres approches bien fondées, démontrer une volonté
d’ajuster les développements proposés ou d’entreprendre d’autres actions appropriées.

Tel que spécifié dans la section 2.1.3, la consultation publique peut revêtir des formes diverses
( enquêtes, réunions publiques, discussions de groupe avec les intérêts locaux, articles dans
les médias et remontées des informations obtenues au cours de ces activités ). Le choix des
méthodes de consultation dépend de nombreux facteurs comme la portée ou l’emplacement
du développement envisagé. Lorsque la nouvelle attraction ou activité se situe dans une zone à
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

forte densité et/ou pourrait affecter l’environnement naturel, un large processus de consultation
s’impose. De même, si une série de développements est envisagée dans le cadre de l’exécution
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d’un plan régional, il convient de mener une consultation exhaustive auprès de tous les éléments de
la société locale. Par contre, dans le cas d’un développement isolé d’une importance relativement
modeste, il peut suffire de passer une annonce dans les médias locaux puis d’organiser une
réunion en y invitant toutes les parties intéressées.

Voici les pièges à éviter lorsque l’on consulte les parties affectées par de nouveaux développements
de produits :
–– recourir excessivement à des méthodes impersonnelles : rien ne vaut le contact direct
entre, d’une part, les hauts fonctionnaires responsables de la planification et les promoteurs
des projets et, d’autre part, les communautés locales ;
–– la méconnaissance, de la part des fonctionnaires des administrations centrales, de
certaines circonstances locales : les intéressés locaux seront sans doute plus acquis
aux développements envisagés si ceux qui les proposent, notamment les fonctionnaires
des administrations centrales, démontrent qu’ils estiment et connaissent parfaitement
l’économie, la société et les problèmes de la communauté visée par le développement ;
–– ne pas prendre en compte les fonctionnaires locaux du tourisme : la consultation doit
se baser sur une bonne coordination entre les administrations centrales et locales ;
–– ne pas impliquer les intervenants locaux du tourisme : de nos jours, tous les voyagistes
sont reliés entre eux et constituent des ensembles de produits locaux, pouvant ainsi
compléter ou remplacer les produits existants par de nouveaux produits ;
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 123

–– ne pas consulter les niveaux populaires des communautés : alors que ce sont ceux-
ci qui permettent d’identifier véritablement les valeurs communautaires et d’élaborer des
produits conformes à ce qu’ils reconnaîtront comme un actif précieux ;
–– ne pas déployer plusieurs moyens de consultation : il faut consulter de plusieurs façons ;
en effet, toutes les personnes souhaitant assister à une réunion ne sont pas forcément
disponibles si une seule rencontre est organisée, tandis que d’autres peuvent tout
bonnement attendre et n’exprimer leur opinion qu’après avoir lu un article sur la proposition
dans les journaux.

La structure indiquée précédemment peut être la meilleure façon de s’assurer de ce que le


développement de produits s’intègre complètement avec d’autres développements existants
ou planifiés dans toute la région. Elle implique la création d’un comité de mise en oeuvre du
développement de produits, étroitement lié aux à l’administration centrale et aux régions
avoisinantes appartenant ou non à la même destination, dont la mission est de suivre les
propositions de développement de produits et les consultations avec les intervenants locaux.
La présence de représentants de la Nouvelle-Zélande dans le Comité permanent australien du
tourisme montre bien que les touristes ne tiennent pas compte des frontières administratives pour
organiser leurs voyages et que les pays voisins sont interdépendants.

4.2.6 Le plan de développement de produits touristiques

4.2.6.1 Développer des produits touristiques dans le cadre d’une planification globale


du développement touristique
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Tel que précisé dans les sections précédentes, il faut planifier le tourisme de façon exhaustive et
intégrée en raison de l’interdépendance des ses composantes. On ne peut être certain du succès
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d’un nouveau produit développé isolément attendu qu’il dépendra, entre autres :
–– de l’accès au site ;
–– de la disponibilité et du recrutement du personnel approprié ;
–– de la mesure dans laquelle il remplace ou complète les attractions et activités touristiques
actuelles ( ou projetées ) de la région : et
–– de la façon dont les destinations concurrentes pourraient réagir.

En outre, les produits d’une destination et la façon de les commercialiser ne sont pas fixes et
inaltérables. Ils peuvent et doivent être faits sur mesure pour optimiser les résultats des études qui
avaient révélé de nouvelles opportunités ou menaces, et pour répondre à l’évolution des goûts du
marché et aux nouveaux produits développés par la concurrence. Maintenir la notoriété du pays
et promouvoir ses produits sont des tâches permanentes, pas des missions isolées. Elles exigent
une injection constante de ressources financières et humaines en recherche et développement
afin de connaître les sentiments changeants des clients du pays et réagir rapidement.

Nous avons déjà dit dans le présent manuel qu’un système de planification continu et itératif était
le meilleur moyen de faire concorder l’offre de produits touristiques d’une destination avec les
désirs du marché, de s’assurer de la disponibilité des services de soutien nécessaires et d’apporter
des avantages concurrentiels. Ainsi, les développements des produits touristiques peuvent être
identifiés comme des éléments d’une stratégie structurée et systématique visant à développer la
forme de tourisme la plus productive pour une destination. On peut les présenter comme un menu
124 Manuel sur le développement de produits touristiques

à de potentiels investisseurs/promoteurs/exploitants. Cette démarche n’empêche absolument


pas le secteur privé de générer des idées originales et innovatrices de développement de produits
touristiques mais elle constitue un cadre permettant de tester le potentiel du marché et la viabilité
de telles idées.

Le développement de produits touristiques fait partie de la planification du développement


touristique qui s’insère à son tour dans la planification socioéconomique globale de la destination.
Le processus de développement de produits d’une destination standard consiste en une série
d’étapes :
1. L’audit du lieu comprend un ensemble d’analyses de base de la destination ( par exemple
PEST, FFOM, TALC ) pour dresser une image claire et détaillée de la situation actuelle
et des possibles options de croissance et identifier les menaces qui empêcheraient ces
opportunités de se réaliser. Il faut réaliser ces analyses de façon exhaustive au début du
processus puis les revoir et les réviser de façon continue.
2. La vision et les buts se basent sur une bonne compréhension des souhaits de la société
de la destination par rapport au devenir de la communauté et du lieu où le tourisme peut
s’insérer dans cette vision. Horizon lointain.
3. Les directions stratégiques identifiées visent la réalisation de la vision globale et des
buts spécifiques fixés pour le tourisme ( et d’autres secteurs ). On se trouve ici dans le
moyen à long terme, car il faut tenir compte des longs délais d’exécution de nombreuses
infrastructures touristiques et bien comprendre les tendances et les développements qui
pourraient avoir un impact sur la destination.
4. Le plan de développement égrène les actions à mener pour réaliser les stratégies,
sans oublier celles qui se rapportent aux attractions et activités touristiques, ainsi que
les mesures d’appui nécessaires. Une planification à moyen terme ( 3 à 5 ans ) s’impose
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

car l’évolution ininterrompue de l’environnement touristique pourrait rendre obsolète des


spécifications à plus long terme. Le plan de développement doit être révisé annuellement
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et adapté si nécessaire en suivant un processus continu et itératif.


5. Le plan d’investissement et de financement précise les investissements nécessaires
pour réaliser le plan, les sources de financement probables et les mesures d’incitation à
envisager pour encourager et faciliter l’investissement privé.
6. L’exécution et le contrôle spécifient les actions nécessaires pour mener à bien les
développements proposés dans le droit fil des stratégies fixées. Le plan d’action identifie
chaque étape, l’entité responsable de l’action et celles la soutenant. Il peut se distribuer
sur une période de trois ans mais il convient de le diviser en programmes annuels pour
contrôler son évolution rapidement et prendre des mesures correctrices si des actions
n’ont pas été entièrement réalisées.

4.2.6.2 Choisir la meilleure stratégie de développement de produits touristiques

Dans le développement de produits touristiques, lorsqu’un pays élabore son processus


stratégie → plan de développement → exécution, il peut choisir des stratégies pour accroître le
nombre de choses à voir et à faire par les visiteurs actuels ou créer de nouvelles attractions et
activités pour de nouveaux segments de marché. Il peut aussi créer un ou plusieurs produits
phares si ceux-ci se prêtent à améliorer l’image de la destination et monter parallèlement des
groupes de produits ou des circuits.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 125

Il y a deux grands principes à suivre lorsque l’on choisit les produits à encourager :
1. Créer une combinaison de produits touristiques. En effet, si les touristes disposent d’un
éventail de choses à voir et à faire, la destination intéressera un nombre accru de marchés
et de segments de marché, réduira sa saisonnalité et satisfera les touristes qui cherchent
à diversifier leurs expériences lorsqu’ils choisissent une destination. Les visiteurs peuvent
baser leurs vacances sur la plage ou le ski, mais ils sont de plus en plus nombreux à
demander ‘davantage’ d’attractions et d’activités dans la destination. L’Irlande a identifié les
catégories suivantes d’expériences touristiques : culture urbaine, gastronomie, ‘bien-être’,
‘aventure douce’, arts et événements, enrichissement individuel, patrimoine, culture rurale
et Irlande ‘mystérieuse’. Sa combinaison de produits cherche à exploiter tous ces aspects
pour rendre l’expérience des touristes visitant le pays plus satisfaisante.2
2. Réaliser la bonne combinaison de produits touristiques. Ce principe est fondamental
car un ou plusieurs produits phares peuvent attirer des touristes dans la destination tandis
que des groupes de produits ou des circuits thématiques ou géographiques peuvent doter
l’offre de la destination d’une nouvelle dimension et répartir les bénéfices du tourisme dans
toute la destination au lieu de les concentrer dans une seule zone. Un produit développé
isolément de l’offre d’une destination ne pourra vraisemblablement pas réaliser tout son
potentiel. Les nouveaux développements qui rendent une destination plus attrayante et
complètent ses produits peuvent attirer davantage de touristes dans la région s’ils sont
reliés aux autres produits disponibles.

L’exemple du tableau suivant, issu de la stratégie de développement de produits de l’Irlande,


illustre comment ces diverses facettes de la stratégie de développement touristique se réalisent
grâce à un vaste programme de développement de produits. La stratégie ne comprend pas Dublin
qui a son propre plan stratégique, intégré d’ailleurs à celui du reste de l’Irlande.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

L’étude de cas montre comment l’Irlande cherche à accroître son attractivité touristique en
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mettant en valeur des produits phares impliquant la création et l’entretien de sites clés comme un
parc national, un monastère ou un site historique construit par l’homme et inscrit au Patrimoine
mondial. Elle reconnaît aussi l’importance des destinations pivots comme Cork, Galway, Limerick
ou Killarney qui attirent des visiteurs et donnent l’occasion de créer, sur place ou à proximité, des
attractions et activités.

2 Fáilte Ireland, Tourism Product Development Strategy 2007–2013.


126 Manuel sur le développement de produits touristiques

Étude de cas :   Stratégie 2007-2013 de développement de produits touristiques de l’Irlande

But stratégique Actions de développement de produits

1. Atteindre le niveau de qualité d’un Développer des attractions emblématiques ayant des normes de qualité
site du Patrimoine mondial comparables à celles des sites du patrimoine mondial, et en faire des
produits phares

2. Améliorer les attractions des visiteurs Choisir 20 attractions touristiques stratégiquement importantes, bien
distribuées géographiquement, et les améliorer

3. Se concentrer sur les bâtiments clés Travail de restauration et de préservation


du patrimoine

4. Adapter des bâtiments historiques à Identifier et rééquiper pour y organiser de grands banquets
la tenue de banquets

5. Se concentrer sur des itinéraires en Réaliser 300 itinéraires en circuit fermé et en faire des infrastructures
circuit fermé touristiques essentielles

6. Se concentrer sur des pistes Réaliser 2 500 km de pistes cyclables thématiques le long de petites routes
cyclables thématiques

7. Promenades à pied et en bicyclette Maintenir les routes locales


( autorités locales )

8. Événements pour attirer des visiteurs Créer des événements et des festivals attirants, comme un grand festival
étrangers du jardin

9. Marinas sur la côte occidentale Développer des marinas stratégiquement placées


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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

10. Améliorer les voies fluviales Installer de nouveaux postes à quai, améliorer la flotte de bateaux
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11. Se concentrer sur des centres Développer des centres d’activités spécialisés comme les sports nautiques
d’activités spécialisés ou les randonnées équestres

12. Se concentrer sur le tourisme Développer de nouvelles activités équestres pour illustrer l’image selon
équestre laquelle « L’Irlande est la terre du cheval ».

13. Empoissonnement pour la pêche Réalimenter les pêcheries de truites et de saumons


d’agrément

14. Promenade côtière tout autour du Développer un plan pour en faire une attraction de renommée mondiale
pays

15. Créer un musée de la science Relier le musée de la science au Media Lab et au Digital Hub

16. Créer le centre de la diaspora Construire un centre principal doté de satellites régionaux retraçant
irlandaise l’histoire de l’émigration irlandaise

17. Se concentrer sur l’expansion du Identifier et développer de nouveaux terrains de golf


tourisme du golf

Source : Fáilte Ireland, Tourism Product Development Strategy, 2007–2013 ( en ligne ), disponible à l’adresse :
www.failteirland.ie/getdoc/cbfcd692-3336-4d27-8dab-8cdb67bf40ea/Tourism-Product-Development-Strategy--2007---2013.aspx.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 127

4.2.6.3 Réviser, adapter et ajouter des produits

Nous avons beaucoup insisté sur le fait que le tourisme évolue et change en réponse à toute
une série d’influences et de facteurs déterminants exposés au chapitre 2 et, qu’en outre, ces
mouvements se produisent rapidement et bouleversent les tendances. L’un des facteurs clés
de ces changements du marché est le développement de produits dans des destinations
concurrentes.

Il est donc indispensable que les destinations suivent de près l’évolution de leur secteur
touristique, veillent à ce que leur offre de produits touristiques soit concurrentielle et analysent les
répercussions des développements de produits d’autres destinations sur leur compétitivité. Il ne
peut y avoir de développement réussi du tourisme dans la destination sans planification à long
terme, mais il est également important que les destinations aient la souplesse de s’ajuster et de
compléter leur inventaire de produits touristiques conformément aux goûts et aux tendances des
marchés.

L’exemple de Hong Kong ( Chine ) illustre comment les autorités font évoluer l’offre touristique en
améliorant les installations existantes et en soutenant le développement de nouvelles attractions
pour que Hong Kong reste l’une des grandes destinations asiatiques.

Étude de cas :   Parc Wetland de Hong Kong ( Chine )

La Commission du tourisme, créée en 1999 par le gouvernement de la région administrative spéciale de Hong Kong ( RASHK ),
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

est chargée de préparer et d’exécuter les stratégies et les plans de développement touristique ainsi que de diriger et de
coordonner le travail d’autres administrations publiques lorsqu’il s’agit de politiques ayant un impact sur le tourisme. La
IP Address: 213.177.17.238

Commission du tourisme travaille aussi en étroite collaboration avec le Conseil du tourisme de Hong Kong et d’autres
organisations pour promouvoir le développement du tourisme à Hong Kong ( Chine ). Elle a réalisé, entre autres, des projets tels
que le Parc Wetland de Hong Kong, la mise en valeur du littoral de Sai Kung et l’amélioration des attractions touristiques
écologiques des nouveaux territoires du nord-est.

Au départ, le parc Wetland de Hong Kong ( HKWP selon le sigle anglais ), qui s’étend sur 61 ha à Tin Shui Wai, n’était qu’une
initiative de conservation. C’est au cours de la première étape de développement qu’il a été décidé d’en faire une attraction
touristique de premier ordre avec des loisirs et des activités de formation axés sur le développement durable. Le HKWP, qui a
ouvert en 2006, attire désormais plus d’un million de visiteurs par an, générant 3 millions de $ É.-U. de droits d’entrée et de
revenus d’autres activités telles que des conférences. C’est la Direction de l’Agriculture, la pêche et la conservation de Hong
Kong ( Chine ) qui est la propriétaire, qui dirige et qui gère cette installation, lauréate d’un prix de 67 millions de $ É.-U., conçue
par la Direction des services publics d’architecture et Urbis Limited, un paysagiste privé.

En partenariat avec le secteur privé, le HKWP propose des visites guidées d’écotourisme en s’appuyant sur un programme
communautaire. Il forme les salariés des entreprises partenaires qui offrent à leur tour un service bénévole d’interprétation du
parc. Les entreprises facilitent aussi la visite du parc à certains groupes ( de personnes défavorisées par exemple ). On compte,
parmi les organisations participantes, la Hongkong and Shanghai Banking Corporation, Jusco et Timberland. C’est aussi le
HKWP qui organise le programme du réseau des volontaires communautaires moyennant lequel la communauté et les
entreprises proposent, toujours sur la base du bénévolat, divers services tels que des visites guidées, des ateliers ou d’autres
activités éducatives dans le parc en fonction de leurs qualifications et intérêts professionnels ( ornithologie, origami, etc. ).

Il s’agit là d’un bon exemple de travail conjoint entre un organisme public et le secteur privé en vue d’offrir aux visiteurs des
services se rapportant à l’écotourisme.
128 Manuel sur le développement de produits touristiques

Terminé en 2003, le projet de mise en valeur du littoral de Sai Kung visait à améliorer les installations et l’environnement du bord
de mer à Sai Kung afin de revitaliser le district de cette ville et d’en faire le « parc d’agrément de Hong Kong ». Il consistait à
rénover le Jardin Wai Man Road Rest pour en faire le Parc du littoral de Sai Kung, aménager le paysage urbain le long de la
promenade, repaver et remettre en état la rue Fuk Man et installer une signalisation touristique. Ce projet était dirigé par les
administrations publiques, sans intervention du secteur privé.

En 2006, la Commission du tourisme, en collaboration avec les Directions pertinentes, a mis en œuvre un programme échelonné
pour améliorer des attractions touristiques écologiques se trouvant dans les nouveaux territoires du nord-est afin de mettre en
valeur la beauté des paysages. Ces attractions se situent à Lai Chi Wo, Ap Chau, Kat O, Tap Mun, Wu Kai Sha, Tai Mei Tuk, Ma
Liu Shui et Tung Ping Chau. C’est ainsi, entre autres, qu’ont été installés des signaux, des panneaux avec des cartes
géographiques et des sièges, que l’éclairage a été amélioré, que des arbres ont été plantés, que les installations des quais ont
été revisitées et que des places ont été reconstruites à Lai Chi Wo et Kat O. Tous les travaux se sont achevés début 2009. Le
projet a été réalisé par les administrations publiques concernées, avec leurs propres ressources.

Source : Tiré du site web www.tourism.gov.hk .

4.2.6.4 Exécuter le plan

La stratégie doit se traduire par un plan d’action précisant clairement à qui incombent les
responsabilités de mise en oeuvre, ce qui est plus facile à faire dans les petites destinations que
dans les grandes ! Le plan d’action doit dresser une liste de toutes les actions à entreprendre,
spécifiant dans le détail qui est responsable, comment l’action doit être exécutée, quel budget
assigner et le calendrier d’exécution. Les plans de développement de produits et de marketing
doivent s’inscrire dans des perspectives à court terme pour répondre aux nombreux facteurs
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qui influencent et déterminent le secteur touristique d’une destination et que l’on ne peut pas
anticiper lorsque l’on élabore le plan initial.
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Il est souvent utile de monter une équipe officielle d’exécution du plan lorsque plusieurs nouveaux
développements sont envisagés dans une région. Si la planification du développement des
produits touristiques d’un pays a été organisée par zones ou domaines, et que des comités de
coordination multipartites ont été institués dans chaque région, pourquoi ne pas maintenir ces
comités et en faire des organismes d’exécution ?

Il est recommandé, pour bénéficier des connaissances les plus avancées du pays, de créer une
sorte de forum de développement de produits. Présidé par le responsable de la division centrale
de développement des produits, il compterait parmi ses membres un représentant de chaque
zone de développement touristique. Si le nombre de ceux-ci était excessif au point de trop alourdir
le forum, on pourrait envisager une rotation entre les zones de planification. Ce forum pourrait
aussi accueillir les responsables d’organismes publics pertinents représentant par exemple les
parcs, les arts et la culture ou l’histoire ainsi que des représentants d’associations touristiques
professionnelles. Il pourrait se réunir trimestriellement mais encourager des contacts permanents
sur les problèmes et les opportunités de développement de produits entre la division centrale de
développement des produits et les comités coordonnant l’exécution du plan dans les diverses
zones de développement de produits.

Ce forum de coordination touristique de la destination est un instrument essentiel car il permet


de ne pas morceler la planification tout en contribuant à parfaire la gamme de produits. La
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 129

participation des représentants des zones de développement de produits garantit la viabilité des
développements de produits et leur adéquation aux marchés tout en imprimant un caractère
spécifique à chaque région touristique du pays.

Les membres des comités régionaux d’exécution du développement touristique doivent provenir
de toute la région et représenter les organismes clés qui participent au développement et à la
promotion du tourisme dans celle-ci ( par exemple, chambres de commerce, collectivités locales,
chefs communautaires, parcs, arts et culture, entités fondées sur la nature et l’histoire, exploitants
touristiques et hôteliers ).

Les comités régionaux d’exécution du développement touristique doivent tisser des liens avec :
–– la division centrale de développement des produits ;
–– toutes les autorités locales de la région ;
–– les organisations correspondantes des zones adjacentes de développement de produits et
des pays voisins, le cas échéant ;
–– les organismes traitant directement ou non un certain aspect du tourisme ; et
–– les investisseurs/promoteurs potentiels qui demandent des informations détaillées sur les
perspectives touristiques de la région.

Au fur et à mesure que la région se développe et devient une destination à part entière, la
responsabilité de son développement touristique peut être mieux exercée en regroupant les
organismes existants en une seule organisation touristique régionale, qui entretiendra les
mêmes relations avec la division centrale de développement des produits et avec le forum de
développement des produits.
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4.2.6.5 Créer les capacités d’offrir des produits touristiques


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Aucun plan ne peut être réalisé sans un personnel connaissant le marché et les besoins des
touristes et disposant des qualifications techniques requises pour réaliser un projet. Dans le
domaine du tourisme, sans développement des ressources humaines moyennant des programmes
d’éducation et de formation, il ne peut y avoir de développement ni d’exploitation durable des
produits touristiques. Les activités d’éducation et de formation suivantes se basent sur les six
principes relatifs au développement des ressources humaines que Fáilte Ireland évoque dans sa
stratégie de développement des produits touristiques :
–– Favoriser l’apprentissage sur le lieu de travail. Soutenir le développement de produits
moyennant un apprentissage sur le lieu de travail ( par ex. apprentissage actif, réseaux
d’apprentissage et apprentissage sur place ).
–– Identifier les nouvelles qualifications nécessaires. Identifier les aptitudes nécessaires
au fur et à mesure que les exigences des clients changent et que les produits évoluent.
Une destination peut détecter par exemple de nouvelles opportunités exigeant des
qualifications spécifiques ( activités d’aventure, santé, bien-être, etc. ). Les autorités des
destinations ont leur rôle à jouer entre les établissements d’éducation, les organismes
professionnels concernés et les comités réglementaires ou de normalisation.
–– Offrir une formation aux PME. Offrir une formation ciblée aux PME pour renforcer leurs
capacités dans les technologies électroniques, indispensables pour étudier, développer et
promouvoir des produits.
130 Manuel sur le développement de produits touristiques

–– Soutenir la formation artisanale. Soutenir les capacités artisanales car elles sont un
élément clé du produit touristique et du maintien d’un certain niveau de qualité dans le
secteur. Il est particulièrement important que l’éducation aborde les tendances touristiques
émergentes.
–– Réviser la formation des cadres. Entreprendre une révision en profondeur des systèmes
et des pratiques de formation et d’éducation des cadres dans le secteur du tourisme.
–– Créer un fonds pour l’incubation des entreprises naissantes. Élaborer un programme
d’aide au démarrage pour les fournisseurs de produits des zones où de nouvelles
opportunités ont été identifiées.

4.2.6.6 Financer le plan

L’aspect de l’investissement et du financement constitue un volet extrêmement important du plan.


Il faut fouiller les sources de financement possibles, ainsi que leurs modalités et conditions, avant
de publier le plan. La transformation des éléments du plan en un programme d’action pourra alors
être réaliste et faisable.

Le secteur public a fort intérêt à investir dans les infrastructures et installations touristiques. D’une
part, parce que la réalisation d’infrastructures de base, notamment dans les transports, permet de
drainer vers l’économie locale davantage de touristes, de revenus et d’emplois ; d’autre part parce
que le Trésor public encaissera plus d’impôts sur le revenu des travailleurs ( et des entreprises que
les infrastructures auront contribué à soutenir ) et versera moins d’allocations de chômage. Il n’est
pas fondamental que la responsabilité de tous les types d’investissements publics dans le
tourisme ou des activités connexes incombe à une même institution ; par contre, il convient
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qu’un seul organisme coordonne les investissements dans des projets touristiques.
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Dans la destination standard, les développements touristiques tirent largement profit des
infrastructures et équipements existants. En général, c’est le secteur privé qui finance le
développement des produits touristiques mais il se peut qu’il faille recourir à des mesures
d’incitation spécifiques pour attirer des investissements, des mesures dont les dispositions
sont négociées entre le promoteur du projet et l’autorité pertinente. Pour franchir la
période qui s’écoule entre l’investissement initial, la génération de la demande suscitée par ledit
investissement et les recettes en découlant, les mesures généralement proposées consistent en :
–– une exonération fiscale temporaire ou d’autres formes d’aides fiscales ; et
–– l’application d’un tarif industriel pour l’électricité, par exemple.

Pour des projets de grande échelle, comme les centres de congrès dont nous avons parlé dans
la section 2.2.7, la formule du financement public-privé est de plus en plus utilisée. Le parc
thématique interactif Terra Botanica en Anjou ( France ), évoqué dans la section 2.2.2, constitue un
excellent exemple non seulement de création d’un produit phare dans le domaine de l’horticulture
et de coopération multipartite, mais aussi de partenariat public-privé. L’entreprise choisie pour
gérer le parc, la Société Anonyme d’Exploitation Mixte Locale Terra Botanica ( SAEML Terra
Botanica ), est un partenariat public-privé de 15 actionnaires dont le Conseil général de Maine-et-
Loire, les villes d’Angers et d’Avrillé, la Métropole Angers Loire, des organismes touristiques tels
que Destination Anjou, des représentants du secteur de l’agriculture comme le Conseil régional
de l’agriculture, et de l’économie comme la chambre de commerce, ainsi que des organisations
sectorielles et financières.
Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 131

Certaines catégories de produits touristiques ne sont pas des attractions ou activités très
commerciales ; cependant, leur popularité se développe. Il s’agit de cas où des investissements
publics sélectifs restent nécessaires. On y trouve, par exemple, les sentiers de promenade/
randonnée et de nombreuses manifestations du patrimoine et de la culture d’une destination
comme les musées.

4.2.7 Passer du niveau macro au niveau micro

Une grande partie du processus présenté pour la destination standard se réfère au niveau macro
et pas aux éléments spécifiques du développement d’un produit particulier. Cette approche obéit
à trois raisons qui se tiennent :
1. les conditions du développement et de l’investissement doivent être instaurées et
appropriées pour les nouveaux développements ;
2. les nouvelles propositions de produits doivent être conformes à la politique et à la stratégie
de la destination pour le secteur ; et
3. il doit y avoir une bonne imbrication avec la gamme de produits existants, pour accroître
l’attrait de la destination.

Si ces conditions ne sont pas réunies, il est peu probable que les développements de produits
soient réellement et entièrement durables.

Il n’y a évidemment pas de coupure entre la planification globale de la destination et l’évaluation


et exécution des produits individuels. Tout est entremêlé mais, à des fins de clarté, le diagramme
suivant illustre les diverses étapes à franchir tant à l’échelon macro que micro et le meilleur
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mécanisme de liaison.
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132 Manuel sur le développement de produits touristiques

Figure 4.1   Processus macro et micro de développement de produits touristiques

Plan de développement macro Lien Niveau micro ( produit individuel )

Politique touristique Identité du concept de produit

Processus continu d’études et Analyse du marché


d’analyses de marché ( études, collecte d’informations )
( audit du lieu, – PEST/FFOM,
TALC, Ansoff, BCG, adéquation
produits/marché )
Estimation et évaluation
( adéquation produits/marché,
correspondance avec la gamme et
Nationale/régionale/
Consultation la combinaison actuelles de
locale
produits )
( publique-publique ; ( publique, privée/
publique-privée ; partenaires sociaux,
publique-privée-partenaires communauté )
sociaux-communauté ) Consultation

Stratégie de développement
( domaines/zones de Études de pré-faisabilité et de
développement touristique, échelle Mécanismes de faisabilité pour déterminer la
et forme des développements ; coordination viabilité, durabilité et les
initiatives d’intervention, investissements à envisager
développement des RH, etc. )
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Plan de développement Exécution


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( perspective à long terme, plan de ( coordination totale )


développement et
d’investissement sur 3-5 ans, plan
d’action à 1 an, processus continu
et itératif )

Source : Tourism Development International.


Principes directeurs de l’approche type du dévelppement de produits touristques 133

Tableau 4.2   Étapes clés du développement de produits touristiques individuels

1. Développement du Par chef d’entreprise, communauté, conseil municipal, comité régional de coordination
concept du produit touristique, moyennant des réunions de ‘remue-méninges’ pour chercher des lacunes dans
l’offre de produits touristiques, des attributs locaux qui peuvent représenter un avantage
concurrentiel, etc.

2. Évaluation informelle Consultation avec les administrations nationales/régionales/locales, des représentants du


secteur privé comme les chambres de commerce, des associations professionnelles, des
fournisseurs individuels et des exploitants du secteur des loisirs, des établissements
d’hébergement, des restaurants, des petits commerçants, et des résidents locaux

3. Études de marché Observation


( par ex. des utilisateurs d’attractions/activités semblables, et de la composition actuelle des
visiteurs de la zone )
Recherche documentaire
( recueil d’informations sur le marché comprenant des statistiques et études touristiques sur
des attractions/activités semblables, par le biais des ANT/ONT ou d’autres sources )
Recherche primaire
( en solo ou dans une équipe ), visites sur le terrain ( d’attractions/activités comparables dans
d’autres lieux )

4. Évaluation formelle Marché


( par ex. y a-t-il un marché suffisant ? le produit a-t-il un caractère distinctif qui représentera
un argument clé de vente ? fera-t-il bonne équipe avec les produits touristiques de la région
et les complètera-t-il bien ? )
Stratégie et soutien
( s’insère-t-il dans la stratégie globale de développement touristique de la destination ? y a-t-il
des mesures d’incitation ou d’autres soutiens disponibles ? )
Durabilité
( par ex. sera-t-il approuvé par la population locale ? offrira-t-il de bonnes opportunités
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économiques et récréatives aux résidents locaux ? sera-t-il écologiquement sain avec une
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faible empreinte carbone ? dispose-t-on des ressources locales nécessaires, et en particulier


de travailleurs, pour le développer et l’exploiter ? )
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Aspects économiques et financiers


( par ex. sera-t-il financièrement viable ? représentera-t-il une contribution économique
significative sur le plan local et régional ? dispose-t-on d’ores et déjà de sources de
financement ? )

5. Étude de faisabilité Plans conceptuels détaillés, préparation d’analyses et d’évaluations détaillées, et projections
financières destinées à être présentées à de possibles bailleurs de fonds

6. Demande de planification Présentation et approbation du design et des plans de développement

7. Développement Passation des contrats de construction et de gestion du développement de produits

8. Marketing et promotion Préparation du plan de marketing et de promotion en consultation et en étroite coordination


avec les organismes nationaux et régionaux de promotion du tourisme, premières relations
publiques et promotions

9. Lancement du produit Ouverture en douceur pour les résidents locaux suivie du grand lancement en présence
des médias et des représentants du secteur des voyages ( nationaux et internationaux, selon
les cas )
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135

Chapitre 5
Différences entre les destinations

Nous avons déjà expliqué dans le présent manuel que chaque destination est unique et qu’aucune
approche de développement de produits touristiques ne peut s’appliquer à tous les cas. De
nombreuses destinations qui sont entrées dans la phase de croissance rapide, ou sont sur le
point de le faire, se retrouveront en grande partie dans la destination standard pour laquelle nous
avons présenté des approches de planification du développement de produits touristiques au
chapitre 4. Néanmoins, généralement, les circonstances veulent qu’il faille adapter ces principes
directeurs généraux, choisir une démarche et suivre une voie spécifique pour développer avec les
meilleures chances de succès une gamme de produits touristiques répondant aux exigences des
trois buts poursuivis ( économiques, sociaux et environnementaux ) tout en offrant au touriste une
expérience satisfaisante.

Nous avons choisi les exemples suivants parce qu’ils s’écartent clairement, eu égard au
développement de produits touristiques, de la destination modèle :
1. Destinations mûres où l’État participe peu au secteur touristique
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2. Nouvelles destinations émergentes


3. Économies à planification centralisée
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4. Destinations avec des environnements fragiles et/ou des espèces en danger


5. Pays mal perçus sur les marchés internationaux
6. Destinations avec un produit dominant
7. Destinations sans grande opportunité de développement touristique
8. Destinations se spécialisant dans le tourisme sportif/d’aventure/actif avec un facteur de
risque accru en matière de sécurité personnelle
9. Villes historiques

5.1 Destinations mûres

Il y a deux grandes catégories de destinations mûres : celle des destinations dont la politique
consiste à encourager de nouveaux développement de produits pour rafraîchir et accroître l’attrait
de la destination ( se référer au point 5.6 ‘Destinations avec un produit dominant’ ) et celle des pays
industrialisés ayant une longue trajectoire historique ( notamment les pays d’Europe occidentale et
septentrionale ) où l’État n’intervient pas directement dans le secteur touristique si ce n’est pour
soutenir ( parfois en partenariat avec le secteur privé ) de grands chantiers comme des centres de
congrès, des stades pour des événements tels que les Jeux Olympiques, ou des réalisations de
prestige comme le projet Eden de Cornwall ( « la plus grande serre au monde » ).

Toutes les destinations mûres doivent relever le défi de continuer de susciter l’intérêt des touristes.
Par rapport au cycle de vie du lieu touristique de la figure 3.4, ces destinations doivent rester en
136 Manuel sur le développement de produits touristiques

phase de développement pendant longtemps. Elles peuvent y parvenir en ajoutant de nouveaux


produits, en améliorant les produits existants ou en faisant une bonne promotion de leur destination.
De nombreuses destinations mûres se concentrent sur la promotion et confient le travail relatif aux
produits au secteur privé. Par exemple, VisitBritain ( autrefois l’Autorité britannique du tourisme ) a
principalement consacré son budget de 28,8 millions de £ en 2010 à des activités promotionnelles
et de marketing. Il n’existe pas, au Royaume-Uni, de fonction de développement de produits
touristiques. VisitEngland a dépensé 9,2 autres millions de £ en activités de marketing et les
Conseils touristiques régionaux, aux côtés de VisitWales, VisitScotland et du Conseil touristique
de l’Irlande du Nord, s’efforcent principalement de capter des visiteurs. Les organismes régionaux
de développement épaulent les Conseils touristiques régionaux et bien que leur mission comporte
le soutien de nouvelles activités économiques, leurs implication et connaissances touristiques
restent limitées.

Le développement de produits touristiques est presque entièrement confié à l’initiative du secteur


privé. S’il y a bien une certaine assistance de l’agence régionale de développement et des autorités
locales, en sus du soutien moral de la chambre de commerce locale, on ne peut pas dire que ce
système encourage activement de nouveaux développements de produits touristiques. On peut
comprendre que l’État ne participe pas à ce type de développement dans un secteur mûr mais
le problème se pose lorsque la méconnaissance du secteur touristique et de ses impacts ( aussi
bien positifs que négatifs ) empêche de saisir des opportunités ou confie ces dernières à la seule
détermination d’un investisseur/chef d’entreprise.

Aucune formule magique n’explique pourquoi certaines initiatives marchent bien alors que
d’autres échouent. En général, derrière un développement réussi, se trouve un ‘champion’, un
chef d’entreprise ou un fonctionnaire de l’administration touristique qui rallie des intéressés et
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promeut le soutien du projet. Il ne s’agit pas uniquement de savoir si l’évaluation financière est
positive ; il faut équilibrer les facteurs économiques du projet et créer un élan d’enthousiasme
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autour du projet.

Étude de cas :   Festivals de l’île de Wight ( Royaume-Uni )

Il y a deux festivals annuels de musique populaire sur l’île de Wight : le Festival de musique de l’île de Wight ( qui a lieu tous les
ans depuis 2002 ) et le Bestival ( depuis 2004 ). Ces deux événements ont forgé la notoriété de l’île qui attire ainsi de très
nombreux jeunes qui ne s’y seraient pas rendus autrement, cette île passant pour un endroit quelque peu démodé. Ces visiteurs
ont un fort impact économique sur l’île mais, d’un point de vue stratégique à long terme, ils représentent aussi un important
segment car, lorsqu’ils auront fondé leurs familles, il se peut qu’ils se souviennent avec nostalgie de leur premier passage sur
cette île et qu’ils choisissent d’y revenir pour y passer des vacances en famille, ce qui provoquera un nouvel impact économique
positif. Il faut dire que les autorités locales et la communauté étaient peu enthousiastes lorsque ces concepts ont été lancés et
que ce n’est que grâce à l’insistance des deux promoteurs que les festivals ont obtenu les autorisations nécessaires.

Source : Isle of Wight County Press, Newport, synthèse d’articles et de lettres de lecteurs.

Les destinations touristiques mûres se rendent de plus en plus compte que produit et marché
constituent des partenaires naturels, qu’une destination ne peut pas faire de marketing si
elle n’a pas des produits solides intéressant les marchés. La France et le Portugal sont deux
exemples de destinations mûres ayant inversé le processus de désagrégation des composantes
Différences entre les destinations 137

du développement touristique pour renouer des liens entre le développement de produits et le


marketing.

La France a regroupé ses fonctions de développement de produits et de marketing en un seul


organisme, A Tout France. Avec six directions ( marketing, stratégie, développement, formation,
réglementation et finances ), A Tout France a opté pour développer le tourisme de façon coordonnée,
convaincu qu’une autre approche mettrait en péril son rang de première destination au monde.

Principes directeurs clés des destinations mûres

–– Coordonner la planification des produits touristiques à l’échelon régional/local avec le marketing de la


destination à tous les niveaux, en assurant une cohérence entre la marque et le positionnement, et
veiller à ce que les initiatives de développement et de marketing de produits régionaux/locaux ne
s’éloignent pas des ‘modèles’ de la ‘maison des marques’ du pays.

–– Engranger des connaissances touristiques approfondies aux niveaux régional et local, par le biais du
personnel propre ou de consultants, pour encourager et guider des développements de produits
touristiques appropriés.

5.2 Nouvelles destinations émergentes

Les défis des nouveaux pays émergents tiennent à leur manque :


1. d’infrastructures touristiques ;
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2. de produits touristiques ; et
3. de notoriété comme destination touristique.
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Ces destinations peuvent sans doute être classées dans la colonne B ou C du tableau 3.3 ou, plus
probablement encore, réunir des caractéristiques de ces deux catégories. Il est clair que dans leur
cas l’État doit intervenir pour mettre en place les infrastructures de base nécessaires au tourisme,
implanter les conditions susceptibles d’attirer des investissements pour développer des produits
touristiques, sensibiliser les marchés et diffuser une image positive du pays comme destination
touristique.

Ces destinations doivent s’assurer en priorité de la disponibilité des services primaires qui
permettent aux touristes de venir dans le pays et de ce que ces services encouragent plus qu’ils
ne dissuadent les visites. Les contrôles de visas sont la bête noire des touristes. De moins en
moins de pays exigent actuellement des touristes d’obtenir leur visa auprès des ambassades,
hauts commissariats ou consulats du pays de résidence du visiteur potentiel et délivrent les
visas à l’arrivée dans la destination, mais ceux qui maintiennent cette exigence doivent se rendre
compte qu’elle ne jouera pas en faveur du nombre de visiteurs, ceux-ci pouvant se tourner vers
des destinations où l’entrée est plus facile.

Pour développer des produits touristiques, les destinations touristiques émergentes doivent
s’assurer en premier lieu de l’existence de bonnes infrastructures de transport aérien et terrestre
( et maritime également pour les îles ), et de formules d’hébergement d’un niveau acceptable pour
les touristes internationaux.
138 Manuel sur le développement de produits touristiques

Dans les pays ayant une grande attraction touristique, basée sur la nature ( comme le Corridor
forestier d’Anjozorobe-Angavo à Madagascar, voir l’étude de cas suivante ) ou sur l’histoire ( comme
les trois sites du patrimoine mondial du Mali ), le produit phare en question constituera le pilier sur
lequel ces pays fonderont leur développement touristique lors de la phase initiale de construction
du secteur touristique. En l’absence de produit phare, le tourisme se développera organiquement
grâce, au départ, au bouche à oreille du personnel étranger détaché dans le pays pour des raisons
diplomatiques, commerciales ou d’aide au développement qui vantera la destination à la famille,
aux collègues et aux amis. La diaspora du pays peut aussi familiariser la population des pays
où elle réside à la culture et à d’autres aspects de la destination, puis stimuler son intérêt. Ces
membres des diasporas sont d’ailleurs des investisseurs potentiels dans leur pays d’origine avec
le capital et les qualifications acquis à l’étranger.

Dans de nombreux pays touristiques émergents, et notamment insulaires, les ressources en


terres, capital et main-d’œuvre et les moyens industriels sont limités. Par conséquent, une grande
partie des matériaux de construction, des équipements, des produits de consommation et de la
main-d’œuvre touristique doivent être importés. Pour planifier le tourisme, il faut donc comparer
les dépenses liées à ces importations aux bénéfices économiques pour le pays et sa population. Il
est fondamental de trouver des moyens d’encourager les producteurs locaux ( fermiers, pêcheurs,
artisans, fabricants de matériaux de construction, menuisiers ) à accroître leur production et
de nouer par conséquent des liens entre la communauté locale et les entreprises touristiques.
On peut leur proposer, par exemple, une aide financière de démarrage, de la formation, ou une
assistance en matière de normes de production et de sécurité de l’approvisionnement. L’exemple
irlandais du système d’incubation, qui propose une formation et une aide aux fournisseurs de
services touristiques localement importants ( par exemple, activités traditionnelles et produits
d’artisanat ) peut constituer un modèle intéressant. Ce genre de soutien pourrait aussi englober
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

les fournisseurs de circuits expérientiels tels que des vacances pour randonneurs.
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L’autre défi des destinations touristiques émergentes est leur faible demande intérieure en termes
d’échelle et de proportion de la société pouvant se permettre, ou souhaitant pour des raisons
culturelles, les services touristiques offerts. Il souligne l’importance des études de marché et
de viabilité initiales qui doivent vérifier si la demande étrangère potentielle est suffisamment
étoffée et fiable pour garantir le développement. Les destinations touristiques émergentes sont
particulièrement vulnérables aux fluctuations de la demande touristique dues aux récessions
économiques et aux craintes concernant la sécurité personnelle, des craintes qui ne se rapportent
d’ailleurs pas forcément au pays en question mais aux impacts que celui-ci pourrait recevoir s’il
ne s’agit pas d’une destination connue ou bien implantée.

Les sociétés des destinations touristiques émergentes ont eu peu de rapports avec des étrangers
et il se peut qu’il existe une importante fracture culturelle. Il est donc fondamental, lorsque
l’on planifie le développement touristique de ces pays, d’accorder beaucoup d’attention aux
répercussions du tourisme sur les sociétés locales. La participation des communautés locales à
la planification et à la réalisation du développement de produits touristiques est importante pour
accroître le tourisme dans des destinations touristiques émergentes pour les raisons suivantes :
1. elle construit des ponts entre l’hôte et l’invité ;1
2. elle garantit que la plupart des dépenses touristiques alimenteront directement l’économie
locale ;

1 Murphy, P. ( 1985 ), Tourism: A Community Approach, Methuen, New York.


Différences entre les destinations 139

3. elle ouvre, pour les visiteurs, un accès direct à la culture et à la nature de la destination,
une tendance clé identifiée dans l’étude de l’OMT intitulée Le tourisme à l’horizon 20202 ;
4. ces types de développement impliquent relativement peu de dépenses d’investissement et
peuvent attirer l’appui de donateurs internationaux.

Il convient aussi de compter sur les communautés locales pour développer des produits
touristiques dans les destinations touristiques émergentes afin de sensibiliser la population à la
valeur des ressources naturelles du pays. On a souvent vu des ressources naturelles s’appauvrir
pour des raisons de subsistance ou d’ignorance du rôle qu’elles jouent au regard de la diversité
biologique de la région. Le segment du marché touristique intéressé par la nature peut apporter
des bénéfices économiques aux personnes de la région mais aussi les aider à comprendre
l’interdépendance des écosystèmes. Le développement d’un écotourisme communautaire dans la
zone protégée d’Anjozorobe-Angavo à Madagascar montre comment le gouvernement a travaillé
avec une ONG et les communautés locales pour développer des produits touristiques conformes
à ces deux objectifs.

Étude de cas :   Développement d’un écotourisme communautaire


dans la région protégée d’Anjozorobe-Angavo à Madagascar

Le corridor forestier d’Anjozorobe-Angavo est l’une des dernières zones de forêt naturelle sur les hautes terres centrales de
Madagascar. Bien qu’extrêmement riches en biodiversité, des panneaux entiers de la forêt ont disparu en raison de la pratique
croissante de l’abattis et du brûlis. Au fur et à mesure que la demande de ressources augmentait et que la population empiétait
sur les forêts, plus de 20 000 ha de la forêt disparurent entre 2000 et 2004. Cette forêt, menacée de perdre son intégrité en 2010,
avait un besoin urgent de protection.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

À la fin des années 1990, Fanamby, une ONG malgache fondée par des experts locaux en conservation et développement, a
employé une subvention de 85 000 € de l’UICN-NL pour mener des études et un projet de sensibilisation sur les moyens
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d’existence alternatifs dans la forêt. L’annonce par Madagascar en 2003 d’une énorme expansion de ses zones protégées, et
la confiance accrue des donateurs vis-à-vis de Fanamby vus les résultats du projet précédent, ont débouché sur un accord
entre le PNUD-FEM, le gouvernement malgache et Fanamby concernant un projet de 1,5 million de $ É.-U. de création d’une
zone officiellement protégée dans le corridor forestier d’Anjozorobe-Angavo. En 2005, cinq nouvelles zones protégées ont été
annoncées, dont 52 500 ha du corridor forestier d’Anjozorobe-Angavo constitués pour plus de moitié d’une forêt vierge.

L’objectif du projet PNUD-FEM était de conserver la biodiversité et l’habitat d’un corridor forestier d’une importance mondiale.
Cet objectif a été atteint grâce à la promotion d’un modèle de gestion communautaire durable. Le PNUD-FEM a apporté
975 000 $ É.-U. et les 570 000 $ É.-U. restants ont été cofinancés par le PNUD, le WWF, Fanamby, le gouvernement malgache,
le secteur privé et les communautés locales. Fanamby est soutenue par de nombreuses organisations comme la Fondation
ST-EP de l’OMT, le PNUD, WWF, le gouvernement malgache, le Fonds français pour l’environnement mondial, des organisations
universitaires et le secteur privé.

Dans le cadre de ce projet, grâce à une contribution de 112 500 $ É.-U. de la Fondation ST-EP de l’OMT, Fanamby a travaillé
avec la communauté locale pour ouvrir le Saha Forest Camp le 12 septembre 2008. C’est ainsi que les habitants de la région
ont reçu une formation aux métiers de guide touristique, d’accueil, de gestion d’hôtels et de restaurant. Trente emplois directs
( guides, personnel hôtelier et de restauration ) ont été créés. Une étude de la chaîne d’approvisionnement locale a été menée
( pommes de terre, bananes, haricots et volaille ) et des liens commerciaux ont été noués avec 90 ménages locaux pour
approvisionner le camp en produits agricoles.

2 Organisation mondiale du tourisme ( 1997 ), Le tourisme à l’horizon 2020, OMT, Madrid.


140 Manuel sur le développement de produits touristiques

La communauté locale, regroupée dans une association communautaire villageoise ( ‘Antsahabe Miray’ ), est propriétaire du gîte
dont elle a confié la gestion à Kudeta, une entreprise privée d’écotourisme. Le Saha Forest Camp, où l’emploi et
l’approvisionnement sont locaux à hauteur, respectivement, de 95 % et de 90 %, verse 7 % de ses recettes à un fonds
communautaire servant à financer des microprojets communautaires ( comme la maintenance d’infrastructures ou la construction
et l’entretien d’une école ). En 2009, 1 199 touristes ont visité la zone protégée d’Anjozorobe-Angavo, et 987 d’entre eux ont
séjourné dans le camp. Le grand succès remporté par ce projet est la stabilisation des lisières de la forêt que des comités
forestiers locaux surveillent de près. Grâce au renforcement des liens entre des moyens de subsistance durables et la
conservation de la biodiversité, les communautés locales peuvent bénéficier du tourisme et moins endommager l’environnement
naturel.

Source : Tiré des sites web www.fanamby.org.mg et www.sahaforestcamp.mg.

Dans ces pays où le secteur privé a peu de capitaux à investir et où les investisseurs étrangers
réfléchissent à deux fois avant de courir les risques inhérents à une nouvelle destination touristique,
les gouvernements doivent adopter une approche pratique s’ils estiment que le tourisme est un
pilier de leur stratégie de développement économique. Il faudra donc entreprendre de l’une des
trois façons suivantes les développements de produits nécessaires à l’expansion du tourisme,
généralement des hébergements :
1. avec des investissements nationaux directs au ‘coup par coup’. Par exemple, de
nombreuses nations insulaires du Pacifique ont adopté cette approche, comme Tonga
avec son hôtel Dateline ;
2. en créant une société spécialisée de développement touristique qui fera ses propres
investissements, qui travaillera avec des investisseurs potentiels, ou qui s’unira à des
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communautés locales ( voir l’étude de cas sur la société jamaïcaine de développement de


produits ) ;
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3. en offrant toute une gamme de mesures d’incitation pour encourager les investissements
internationaux.

Étude de cas :   Société jamaïcaine de développement de produits ( Jamaïque )

La société de développement de produits touristiques ( la TPDCo selon le sigle anglais ) est l’agence centrale mandatée par le
gouvernement jamaïcain pour maintenir, développer et renforcer le portefeuille de produits touristiques. Cette société privée,
créée en 1996, œuvre pour un développement communautaire et s’emploie à maintenir, réaliser et compléter les produits
touristiques de la Jamaïque, à améliorer l’expérience des visiteurs et à encourager la croissance socioéconomique.

Les membres du Conseil de la TPDCo proviennent du secteur public et du secteur privé. On y trouve des représentants de la
Jamaica Hotel and Tourist Association ( JHTA ), de la Jamaican Association of Villas and Apartments ( JAVA ) et des six zones
touristiques. Avec un Président nommé par le gouvernement, la TPDCo a pour domaines d’intérêt prioritaire la qualité, la
valorisation et la diversification des produits.

L’amélioration de la qualité des produits passe par l’octroi d’autorisations aux entreprises touristiques et le respect des normes
internationales. Le renforcement des produits comprend la formation touristique, les améliorations environnementales
( embellissement ) et une emphase sur le tourisme de santé et de bien-être et le tourisme de découverte du patrimoine. Pour
encourager la diversification des produits, l’entreprise coordonne l’expansion du tourisme sportif, facilite le développement
communautaire en mettant en valeur la culture, le patrimoine et l’écotourisme, et gère un projet d’entreprenariat touristique.
Différences entre les destinations 141

La TPDCo travaille avec six zones touristiques pour lesquelles elle élabore des plans de développement dans le cadre du
programme d’amélioration des complexes touristiques. Elle soutient aussi des festivals, financièrement et techniquement,
estimant qu’ils permettent d’encourager l’esprit communautaire et le développement économique. Elle incite la communauté
locale à créer des projets producteurs de revenus basés sur sa culture, son patrimoine, sa gastronomie et son style de vie.

La communauté historique des esclaves marrons d’Accompong, créée à St. Elizabeth par des esclaves en 1739, constitue une
attraction touristique communautaire dont le développement a été soutenu par la TPDCo. Elle est considérée comme un
prototype de développement touristique communautaire. La TPDCo a financé un musée, des sentiers, une formation à
l’interprétation et au métier de guide et coordonné le renforcement des capacités avec l’aide d’un consultant local en
développement.

La communauté locale, qui a créé la Fondation pour le développement d’Accompong en 2005, a depuis lors gagné le soutien
financier d’autres sources comme l’Agence canadienne de développement international pour des projets producteurs de
revenus ; la Fondation Jamaica National Building Society pour de nouvelles améliorations environnementales et le US Peace
Corps pour la formation au métier de guide touristique.

Cette organisation au service des pauvres a pour buts, d’une part, de créer des emplois locaux pour éviter que les membres de
la communauté qui habitent les montagnes se déplacent sur de longues distances et d’autre part de protéger le patrimoine
culturel local. L’enjeu est de préserver l’authenticité culturelle et de faire en sorte que les bénéfices économiques du tourisme
soient partagés.

Source : Tiré du site web www.tpdco.org .

Principes directeurs clés pour les destinations touristiques émergentes


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–– Il est recommandé aux gouvernements de créer un ministère consacré au tourisme, capable de diriger
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et de faciliter le développement du secteur en investissant directement, si nécessaire, dans des


infrastructures et des produits.

–– Il convient de recourir autant que possible à l’assistance et à l’expertise de l’aide internationale et des
ONG spécialisées.

–– Le tourisme communautaire doit être stimulé car il apporte des bénéfices économiques à la population
locale et il la sensibilise à la valeur des ressources du pays, tout en ouvrant les portes de la nature et
de la culture du pays aux touristes étrangers.

–– Il ne faut pas hésiter à s’appuyer sur le personnel étranger résidant dans le pays et sur la diaspora
nationale pour faire connaître la destination.

–– Penser à offrir formation et assistance aux PME locales et aux développements de produits touristiques
communautaires par le biais d’un programme d’incubation pour les entreprises naissantes.

5.3 Économies à planification centralisée

Le tourisme est une activité dont l’exploitation exige une bonne connaissance du marché et
une certaine souplesse. Parallèlement, il bénéficie d’une planification exhaustive et intégrée.
Pour les administrations touristiques des économies dirigées, il peut être difficile de traiter les
caractéristiques, modèles et tendances des voyages d’agrément des populations des économies
de marché, mais le système de planification coordonnée et nationale des autorités centrales peut
déboucher sur un développement touristique bien structuré.
142 Manuel sur le développement de produits touristiques

Compte tenu de l’importance du rôle de l’organisme central chargé du tourisme, le personnel de


celui-ci doit disposer :
1. d’une parfaite connaissance des possibilités de développement de produits touristiques
dans tout le pays ;
2. d’informations détaillées sur les tendances du marché pour mettre les produits en
correspondance avec celui-ci ; et
3. d’un bon système de communication et de coordination avec les administrations régionales
et locales.

Ces exigences peuvent s’appliquer à n’importe quelle destination mais elles sont particulièrement
importantes dans les pays à planification centralisée car les administrations régionales et locales
peuvent ne pas être bien au courant de la façon de gérer le marché touristique et les attitudes,
motivations et comportements des touristes.

Il existe actuellement très peu d’économies dirigées. La Chine, modèle de centralisation par
excellence, a abandonné depuis longtemps la plupart de ces fonctions au profit d’un rôle de
catalyseur. Dans la province de Guizhou, l’administration touristique a activement soutenu le
développement du tourisme rural. Dans les anciennes économies à planification centralisée,
comme celles d’Europe de l’Est, les autorités gouvernementales planifiaient, réalisaient et géraient
les équipements touristiques. L’héritage le plus frappant de cette ère est sans doute celui des
énormes complexes bas de gamme que l’on trouve sur le littoral de la Mer Noire. Construits entre
1950 et 1980, ils se débattent pour trouver des créneaux de marché maintenant que les résidents
locaux peuvent choisir de passer leurs vacances dans d’autres destinations. Ceci explique que
des destinations bien implantées, comme Mamaia en Roumanie, soient en pleine restructuration
pour répondre aux attentes des marchés.
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Dans la pratique, la plupart des gouvernements d’économies dirigées poussent le développement


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du tourisme et veillent à ce que les fonctionnaires, à tous les niveaux, soient suffisamment qualifiés
pour mener à bien les tâches de planification touristique et de marketing. Ils recourent à des
experts étrangers si nécessaire pour accélérer le processus d’apprentissage de leur personnel.

Dans les économies planifiées qui se développent rapidement, les intérêts immobiliers peuvent
pousser le développement touristique au-delà des limites de la demande du marché ou d’une
expansion durable. Ce problème apparaît lorsque le développement n’est pas bien contrôlé
ou lorsque la nature du tourisme et les besoins des visiteurs ne sont pas bien compris. Ici, le
« développement touristique » est synonyme de spéculation sur l’immobilier résidentiel et des
intérêts à court terme font perdre de vue le but global et l’objectif de la stratégie de développement
touristique. Ce scénario a souvent entraîné la restructuration de l’offre de produits touristiques
d’une destination pour que le développement soit plus durable et qu’il corresponde aux goûts
des touristes du XXIe siècle.

Les administrations locales et provinciales planifient le tourisme dans leurs zones respectives
en suivant des lignes directrices claires et en accueillant dans leurs comités de planification des
représentants du gouvernement central. Comme un nombre croissant de pays à économie dirigée
se lancent dans le développement touristique, et dans toutes leurs régions, de nombreuses études
touristiques sont entreprises. En général, elles sont financées par les gouvernements locaux qui
cherchent fondamentalement à attirer des investisseurs et des entreprises dans une zone ou un
site de développement. Ces gouvernements ont généralement peu de capitaux à investir mais
dans les pays où les économies sont en phase d’expansion, ces capitaux ne manquent pas,
Différences entre les destinations 143

particulièrement comme nous l’avons dit pour financer des opérations immobilières et lorsqu’il y
a de grands terrains publics disponibles.

La province de Guizhou, en Chine, constitue un bon exemple d’administration touristique


provinciale au sein d’une économie planifiée.

Étude de cas :   Plan directeur de développement touristique pour la province de Guizhou ( 2002–2022 ) – Chine

En mars 2002, Tourism Development International a été choisie pour élaborer un plan directeur du tourisme, portant sur une
période de 25 ans, pour la province de Guizhou, au sud-ouest de la Chine. L’objectif global était de créer un cadre de
développement durable du tourisme à Guizhou. Le plan directeur ( qui comprenait aussi un plan d’action quinquennal ) contenait
des recommandations relatives au développement de produits touristiques, au tourisme rural, à l’administration régionale du
tourisme, au développement de PME, aux services pour les visiteurs et au marketing.

Le programme de développement de produits était composé de neuf projets témoins et de propositions de développement
durable pour des zones écologiquement sensibles ( mont Fanjing et Libo du sud ). Il visait aussi l’amélioration d’attractions
touristiques ( chutes de Huangguoshu et alentours du site de la conférence de Zunyi ), le regroupement de villages ( rivière Bala ),
le développement culturel des communautés ethniques minoritaires, des centres de réception et d’interprétation pour les
visiteurs, la construction de gîtes ruraux, un site d’élevage d’animaux axé sur le tourisme et des centres de formation
communautaire.

Nombreuses sont les recommandations du plan directeur du tourisme de Guizhou axées sur le développement de produits qui
ont été mises en œuvre par l’administration touristique de la province de Guizhou. Le plan a permis d’atteindre plusieurs des
objectifs initiaux, comme la réduction de la pauvreté dans certaines des contrées les plus reculées de Chine grâce à une
évolution progressive du tourisme dans une province où le nombre de touristes a augmenté tous les ans de 20 % et les recettes
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de ce secteur de 30 %.

La croissance économique de la province de Guizhou facilitée par la mise en œuvre de pratiques de développement de produits
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touristiques durables a été reconnue dans toute la Chine et par des organisations internationales. Le premier projet de la
Fondation ST-EP de l’OMT en Chine a eu lieu à Guizhou. En 2006, cette Organisation a tenu un forum international sur le
tourisme durable à Guiyang, la capitale de la province de Guizhou. La déclaration de Guiyang se base sur cette réussite récente
de Guizhou comme destination de tourisme rural.

Source : travail sur le terrain et consultations des parties prenantes pour le Plan directeur 2002 du tourisme de Guizhou.

Principes directeurs clés pour les pays à économie planifiée

–– Il est recommandé au gouvernement central de créer un ministère consacré au tourisme, capable de


diriger, faciliter et coordonner le développement touristique du pays, et de veiller à ce qu’il y ait une
bonne communication entre tous les niveaux.

–– Il convient d’adopter un vaste programme d’éducation et de formation sur les marchés touristiques
pour les fonctionnaires du tourisme des administrations nationales, régionales et locales.

–– Les autorités gouvernementales doivent avoir à l’esprit que l’économie touristique mondiale est tirée
par la demande et que toute action ou développement doit se fonder sur des études relatives à la
demande. Cette approche peut entrer en conflit avec des impératifs politiques de développer une
certaine zone ou un type particulier de produit.
144 Manuel sur le développement de produits touristiques

–– Il faut bien comprendre que les marchés touristiques, comme tous les autres marchés, évoluent et que
leur nature peut changer du tout au tout pendant la période d’un plan, c’est-à-dire cinq ans ou plus.
Par conséquent, les plans ne doivent pas être immuables ; ils doivent être suffisamment flexibles pour
s’adapter à de nouvelles conditions des marchés.

–– Il y a avantage à ce que le rôle du gouvernement soit celui d’un moteur ; dans les économies planifiées,
les gouvernements savent très bien comment instaurer des cadres financiers intéressants et fournir
des infrastructures.

–– L’expérience a montré que le gouvernement ne doit pas jouer le rôle d’opérateur car il ne parvient
généralement pas à assurer la qualité de service requise ou à satisfaire les attentes des visiteurs.

–– Les autorités cherchant des investissements externes, c’est-à-dire non publics, doivent permettre aux
investisseurs de réviser et de perfectionner les grandes lignes des développements à la lumière de
leurs nécessités commerciales et de leurs connaissances des marchés.

5.4 Destinations avec des environnements fragiles et/ou


des espèces en danger

L’intérêt pour une nature ou un environnement différents de l’habituel constitue une motivation de
plus en plus importante parmi les touristes des pays industrialisés. Malheureusement, les choses
que les touristes veulent voir et expérimenter peuvent être abîmées dès lors que les gens y ont
accès.

Lorsque les environnements naturels sont fragiles ( comme les zones humides, les forêts
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tropicales, les récifs de corail ) ou lorsque l’on est en présence de sites dotés de vestiges
archéologiques ou de bâtiments historiques, la planification doit être très soignée et la capacité
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de charge des sites étudiée et mesurée avec précision pour que les personnes autorisées à y
entrer, les itinéraires/chemins qu’ils empruntent et les activités qu’ils réalisent soient gérés dans
le souci de prévenir des impacts environnementaux négatifs. Il faut intégrer des experts du pays
concerné et d’organismes internationaux dans les équipes de planification pour s’assurer que les
décisions sur le développement de produits touristiques sont prises en toute connaissance de
leurs conséquences. On peut contrôler le nombre des visiteurs d’un site par divers moyens :
–– demande strictement limitée à l’entrée ;
–– système de billetterie avec des heures de visite échelonnées ( comme cela se fait sur le site
jordanien de Petra, où le nombre quotidien de visiteurs est limité à 2 000 );
–– accès uniquement autorisé aux visites guidées, ce qui limite les flux ; ou simplement
–– les tarifs.

On ne peut pas attendre des populations qui subsistent localement qu’elles abandonnent des
activités qui menacent leurs environnements et la faune avec laquelle elles se disputent les terres.
Des activités comme la pêche à la dynamite, les abattis de forêts tropicales à des fins agricoles,
le braconnage d’espèces rares pour des parties de leur corps et les massacres ( autorisés ou non )
se poursuivront tant que les communautés n’auront que peu d’options de vie.

Pour que les communautés locales comprennent mieux le besoin de préserver la flore et la faune
locales, et les systèmes biologiques grâce auxquels celles-ci prospèrent, il faut leur présenter
un avantage économique. Les touristes des pays métropolitains sont fascinés par les oiseaux,
Différences entre les destinations 145

les papillons, la vie maritime et les animaux sauvages d’autres régions du monde. D’ailleurs, une
grande partie du tourisme africain se base sur le « club des cinq » ( lion, éléphant, buffle, léopard,
rhinocéros ) ainsi nommé initialement dans les safaris de chasse mais de plus en plus apprécié
actuellement dans les safaris photos.

En permettant aux communautés locales de participer à l’organisation des visites touristiques et


en les aidant à faire valoir leur maîtrise des lieux et leurs connaissances spécialisées, le tourisme
contribue à la préservation des environnements naturels et des espèces en danger, assure des
recettes pour les communautés locales, transmet aux autochtones un sentiment de fierté de leur
région tout en élevant le niveau de satisfaction des visiteurs.

Étude de cas :   Tourisme communautaire à dos d’éléphant et conservation de la nature


dans le district de Hongsa en RDP Lao ( Laos )

Il ne reste plus que quelque 1 200 éléphants d’Asie sauvages


et domestiqués au Laos, autrefois surnommé le pays du
million d’éléphants. On estime à 460 le nombre d’éléphants
domestiqués que l’on utilise principalement pour le
bûcheronnage, une activité qui contribue à réduire l’habitat
des éléphants sauvages restants. Les cornacs, les dresseurs
d’éléphants traditionnels, ont du mal à trouver d’autres
sources de revenus. Ils dépendent donc de ceux que leur
fournissent ces éléphants employés dans des activités
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

forestières insoutenables et souvent illégales.

Quelque 10 000 personnes dépendent directement ou indirectement de ce type de recettes.


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Bien que le gouvernement laotien interdise de capturer les éléphants sauvages, il émane toujours de l’industrie forestière une
forte demande d’éléphants domestiques qui entraîne non seulement une dégradation de l’habitat et de la biodiversité mais
aussi une régression du nombre d’éléphants d’Asie car les éléphants utilisés pour le débardage, épuisés, blessés et isolés, ne
parviennent plus à se reproduire. L’IUCN a inscrit l’éléphant d’Asie sur sa liste rouge, internationalement reconnue, des espèces
en danger. Si l’on ne freine pas la destruction de l’habitat et la chute du taux de natalité, il se pourrait que les éléphants aient
disparu du Laos dans quelques décennies.

ElefantAsia, une OING sans but lucratif implantée en France, a été créée en 2001 pour contribuer à protéger l’éléphant d’Asie.
La plupart de son travail se réalise dans la province de Sayaboury, l’une des plus pauvres du Laos, où se trouvent les trois
quarts des éléphants domestiqués et de nombreuses entreprises forestières. L’OING offre des soins vétérinaires, des
programmes de sensibilisation et d’éducation à l’environnement et des moyens de subsistance alternatifs aux cornacs par le
biais d’activités d’écotourisme.

En 2007, les fondateurs d’ElefantAsia ont créé des circuits de randonnée en éléphant qui ont été commercialisés sous
l’appellation ‘Elephant Adventures’ par l’agence de voyage Green Discovery Laos. Elephant Adventures offre un emploi durable
aux éléphants autrefois utilisés dans le bûcheronnage et un moyen de subsistance alternatif et mieux payé aux cornacs, elle
reverse 5 % de son chiffre d’affaires au programme vétérinaire d’ElefantAsia et elle contribue à des projets communautaires
dans les villages qui se trouvent sur ses itinéraires.

Entre juillet 2009 et juin 2010, la Fondation ST-EP de l’OMT, l’UICN des Pays-Bas et l’OMT ont soutenu Elephant Adventures
pour mettre en œuvre un projet de la ST-EP sur la biodiversité qui avait pour but d’améliorer les installations locales pour
promouvoir le tourisme communautaire à dos d’éléphant et la conservation de la nature dans le district de Hongsa de la
province de Sayaboury. Ce projet était soutenu par la communauté villageoise de Viengkeo, la communauté des cornacs de
Hongsa et ElefantAsia.
146 Manuel sur le développement de produits touristiques

L’objectif du projet était de procurer des revenus alternatifs aux cornacs et aux communautés de Hongsa en reconvertissant les
éléphants utilisés dans le bûcheronnage au tourisme communautaire, ce qui permettait aussi de développer l’industrie
touristique de Hongsa, de freiner la déforestation et de veiller à la conservation des espèces en danger.

Il s’agissait donc de soustraire un tiers des éléphants au débardage et de minimiser les impacts environnementaux de la
déforestation. En outre, en élargissant le spectre et le nombre de visiteurs participant à des randonnées à dos d’éléphant, les
ressources forestières acquièrent une autre valeur, les visiteurs souhaitant explorer des zones naturelles et non pas des terres
défrichées. Le projet visait aussi à accroître le taux de reproduction des éléphants domestiqués en amenant dans la même
région des partenaires de reproduction.

Le projet a appuyé la construction d’un centre d’éducation et d’information touristique sur les éléphants dans la ville de Viengkeo
ainsi que l’élaboration pour les visiteurs de brochures sur les circuits à dos d’éléphant et d’un matériel d’interprétation de
l’environnement. Les cornacs ont aussi été invités à participer à des réunions et à des ateliers et à suivre une formation intensive
sur les attentes des visiteurs. Le projet a aussi contribué à créer une association des cornacs locaux avec pour mission de
comprendre, organiser et réaliser des circuits communautaires de randonnées en éléphant. L’Association des cornacs est
désormais une entité juridique laotienne.

Le développement de l’association communautaire des cornacs et des infrastructures s’y rapportant a coûté environ 26 000 $
É.-U. qui ont été en grande partie financés par le fonds ST-EP de petites subventions pour la biodiversité, une initiative conjointe
de la Fondation ST-EP de l’OMT, l’UICN des Pays-Bas et l’OMT. Les villageois de Hongsa et ElefantAsia ont aussi contribué
financièrement au succès du programme.

Au tout début, les villageois de Viengkeo ont construit le centre d’information des éléphants, un bâtiment où les visiteurs de
Hongsa peuvent recueillir des informations sur l’importance historique des éléphants dans la région et acheter de l’artisanat
local. Environ 30 cornacs participent au programme de randonnées en éléphant. Ils travaillent par roulement et se partagent
équitablement les bénéfices. Comme la saison touristique débute en octobre au Laos, les cornacs passent une grande partie
de l’année à conduire des visiteurs à Hongsa à dos d’éléphant en traversant de splendides forêts. En retour, ils gagnent des
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revenus substantiels tout en donnant à leurs magnifiques éléphants une meilleure qualité de vie et une chance de se reproduire
pour assurer la perpétuation de l’espèce au Laos.
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Source : Tiré des sites web www.elefantasia.org et www.elephantadventures.com;


L’onglet PRESSE du deuxième site contient des articles dont nous nous sommes inspirés.

L’étude de cas sur les éléphants du Laos et celle sur l’entreprise Whale Watch de Kaikoura
en Nouvelle-Zélande ( voir l’étude de cas suivante ) montrent que le tourisme peut contribuer
à préserver des espèces animales menacées tout en offrant des sources de revenus aux
communautés locales qui, en leur absence, pourraient compromettre la vie de certaines espèces
en exerçant d’autres activités rémunératrices. Le projet de Whale Watch se base sur le concept
maori du kaitiakitanga, autrement dit de la surveillance, qui exige que chaque génération protège
l’environnement, et ses ressources naturelles, en pensant aux générations à venir.
Différences entre les destinations 147

Étude de cas :   Whale Watch ( observation des baleines ), Kaikoura ( Nouvelle-Zélande )

L’entreprise Whale Watch se trouve dans la petite ville de


Kaikoura, sur la côte nord-est de l’île du Sud de la
Nouvelle-Zélande. Dans les années 80, la ville a été
frappée par une forte réduction des dépenses publiques
qui a entraîné une élévation du chômage, notamment
parmi la population maorie.

Les chefs de la tribu des Ngati Kuri de Kaikoura


estimèrent alors que les cachalots détenaient la réponse
à leurs problèmes de chômage. En 1987, quatre familles
hypothéquèrent leurs maisons pour financer le projet
Whale Watch qui est devenu l’une des entreprises
maories les plus prospères de Nouvelle-Zélande.
Copyright @ Whale Watch Kaikoura
Whale Watch est actuellement l’un des premiers
employeurs de la région, avec 55 salariés à plein temps,
une marina faite sur mesure, une flotte de cinq catamarans construits expressément pour l’entreprise et un chiffre d’affaires
annuel de 8 à 12 millions de $NZ. La société transporte actuellement de 90 000 à 100 000 passagers pan an sur des embarcations
économes en énergie et à faible impact sur l’environnement.

Le succès de Whale Watch a été un moteur clé de la récupération socioéconomique de Kaikoura au fil des vingt dernières
années. Dans son sillon, de nombreuses entreprises touristiques ont vu le jour pour satisfaire les besoins des visiteurs attirés
par l’observation des baleines, créant ainsi de nouveaux emplois et des recettes pour la ville.

Les bénéfices de cette activité sont utilisés pour récupérer des terres ancestrales et les mettre au service des autochtones et
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

de leur identité culturelle, et pour protéger les ressources dont ils dépendent en alimentant des fonds destinés à des études sur
les effets de l’observation des mammifères marins à Kaikoura.
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L’approche responsable de l’équipe de Whale Watch dans le domaine du tourisme maritime naturel ainsi que les avantages
socioéconomiques que cette entreprise a apportés à la communauté locale ont été appréciés à leur juste valeur. C’est ce que
prouvent les nombreuses récompenses qui lui ont été décernées au fil des ans, parmi lesquelles, pour ne citer que les plus
récentes, figurent les prix, en 2009, de « Supreme Winner » et de « Best in a Marine Environment » décernés par Responsible
Tourism et, en 2010, le prix « Community Benefit » de Tourism for Tomorrow.

Source : Tiré du site web www.whalewatch.co.nz.

Principes directeurs clés pour les destinations ayant des environnements fragiles
et/ou des espèces en danger

–– Intégrer des spécialistes en biodiversité, notamment dans les équipes de planification, pour bien
évaluer les limites de la capacité de charge et y circonscrire la réalisation d’activités touristiques.

–– Développer des produits touristiques en accord avec les communautés locales et faire participer au
maximum les membres de ces communautés à la réalisation d’expériences touristiques basées sur la
nature.

–– Utiliser le tourisme à la fois pour sensibiliser les communautés locales à l’importance et à la valeur de
leurs systèmes biologiques et pour élever leurs niveaux de vie grâce à la contribution économique du
secteur.
148 Manuel sur le développement de produits touristiques

5.5 Pays mal perçus sur les marchés internationaux

Pendant longtemps, les pays moyennement ou mal perçus par les grandes régions industrialisées
se sont tournés vers le tourisme pour tenter de résoudre ce problème. Divers facteurs peuvent
être à l’origine d’une mauvaise image internationale : l’isolement du pays, son régime politique,
son histoire émaillée de conflits civils, de faits délictueux ou d’actes terroristes. Pour les pays
concernés, le tourisme représente un excellent moyen de redresser ce qui n’est pour eux qu’une
perception erronée attribuable à un manque de connaissance directe de leurs atouts naturels et
culturels.

Les problèmes d’image des destinations peuvent être surmontés en :


1. encourageant les étrangers résidant dans le pays à parler de l’intérêt touristique et de la
sécurité du pays ;
2. demandant à la diaspora du pays d’organiser des événements ( gastronomie, musique et
danse ) pour mettre en valeur la culture du pays ; et
3. invitant des touristes de pays industrialisés à ‘constater d’eux-mêmes’ la richesse des
ressources du pays ainsi que ses qualités d’accueil et sa sûreté.

Il s’agit là fondamentalement d’un défi de marketing que l’on peut relever en organisant des
activités de relations publiques ( par exemple, inviter dans les pays des représentants des médias,
de l’industrie du voyage et des personnalités très en vue des grands marchés émetteurs de
tourisme ) mais il convient de souligner deux aspects importants se rapportant au développement
de produits touristiques :
1. les produits disponibles, qu’il s’agisse d’attractions naturelles et/ou culturelles ou
d’infrastructures et d’installations construites, doivent être originaux et de haute qualité.
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Tuesday, June 03, 2014 7:07:32 AM

Si les produits touristiques ne répondent pas à ces critères, il sera difficile de soutenir la
croissance du secteur touristique ;
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2. l’expérience touristique, de l’arrivée jusqu’au départ, doit se dérouler sans entrave


bureaucratique, tracasserie ou problème de sécurité. Les autorités doivent donc
particulièrement soigner l’éducation et la formation du personnel touristique qui s’occupe
directement des visiteurs et de toutes les personnes qui entrent en contact avec ceux-ci,
comme les fonctionnaires des services d’immigration et des douanes, la police ou les
entreprises de transport public et privé.

Les destinations affligées de problèmes de perception doivent se distinguer des destinations


concurrentes par un avantage particulier. Cet ‘avantage’ peut être un patrimoine naturel et/ou
culturel unique que les visiteurs étrangers ont rarement l’occasion de contempler, un nouveau
produit phare ‘manufacturé’ ou quelque chose d’aussi élémentaire que des bas prix. Dans ces
destinations, la croissance du tourisme est généralement graduelle car il faut laisser le temps
aux ‘pionniers’ de tester la destination. De courtes escapades dans la capitale et/ou des sites
touristiques clés proches de celle-ci représentent une formule idéale pour drainer des flux de
visiteurs. La faisabilité de cette approche dépend bien sûr des possibilités d’accès routier ou
aérien.
Différences entre les destinations 149

Principes directeurs clés pour les pays ayant de graves problèmes


de perception internationale

–– Identifier les ressources, caractéristiques et autres atouts naturels et culturels clés du pays susceptibles
d’attirer les populations des marchés internationaux.

–– Si le pays a des atouts naturels et/ou culturels exceptionnels, en faire des produits phares.

–– Développer une gamme de produits touristiques basés sur ces aspects positifs, les regrouper en
circuits et événements, et les commercialiser sur les grands marchés émetteurs, initialement dans le
cadre d’escapades.

5.6 Destinations avec un produit dominant

Les nombreuses destinations qui disposent d’une ressource primaire attractive pour le tourisme,
généralement celles qui ont des littoraux exceptionnels, peuvent souffrir :
1. d’une saisonnalité propre au climat ;
2. d’une dépendance excessive d’un produit et segment de marché uniques ; et
3. d’une mauvaise distribution des bénéfices socioéconomiques du tourisme dans le pays.

En outre, l’image et le mode d’exploitation de nombreuses stations construites entre les années
60 et 80 se trouvent aujourd’hui démodés.

On peut résoudre ces problèmes en :


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1. développant d’autres pôles touristiques et groupes d’attractions de type naturel et culturel


dans diverses régions du pays, et en les commercialisant auprès d’autres marchés et
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segments et/ou des touristes qui veulent faire plus que de la plage et qui réclament d’autres
attractions et activités, éloignées du littoral ;
2. construisant des attractions pour désaisonnaliser la région dotée d’un atout primaire ( par
exemple, des dômes de ski pour attirer en été des touristes dans des destinations de ski
ou des parcs couverts de sports aquatiques sur des régions côtières ) ;
3. restructurant les économies des stations de façon à ce que l’offre de produits corresponde
mieux aux tendances des marchés pour une plus grande palette d’expériences touristiques,
en mettant l’accent sur les paysages et les espaces ouverts.

Étude de cas :   Diversification de stations côtières européennes

Le tourisme balnéaire de masse s’est développé en Europe sur les littoraux de la Méditerranée, de l’Adriatique et de la Mer
Noire à la fin des années 50. L’Espagne a pris la tête de ce mouvement en développant ses côtes méditerranéennes, ainsi que
celles des Baléares et des Canaries, au point de devenir l’une des premières destinations mondiales pour des Européens de
pays moins ensoleillés attirés par les installations réalisées, la relative proximité de l’Espagne et des prix abordables.

Ces trente dernières années, toute la région s’est demandée si ce tourisme de masse n’était pas en train de s’essouffler pour
les raisons suivantes :

–– vieillissement des infrastructures ;

–– dégradation de l’environnement ;
150 Manuel sur le développement de produits touristiques

–– changements dans les attentes des touristes concernant le dosage entre l’environnement urbain et la nature dans les stations
touristiques ;

–– concurrence croissante d’autres destinations de la Méditerranée, de l’Adriatique et de la Mer Noire mais aussi de destinations
asiatiques, des Caraïbes, etc.

Ces préoccupations ont conduit les décideurs politiques à envisager de diversifier l’offre de produits touristiques.

Une première idée est de développer de nouveaux produits de grandes dimensions comme des casinos, marinas, terrains de
golf et centres d’expositions et de conférences s’adressant aux segments ayant une forte capacité d’achat.

Une deuxième réponse politique consiste à développer des produits touristiques ‘alternatifs’ pouvant être réalisés à une échelle
relativement petite, comme des sentiers de randonnée dans des zones naturelles, des installations d’agrotourisme ou
l’amélioration de l’interprétation de sites historiques et de musées. Ce type d’action répond bien aux besoins des visiteurs qui
veulent vivre des expériences plus spécialisées et à leur mesure ainsi qu’aux attentes des touristes qui veulent autre chose que
de la plage.

Cooper cite un cas intéressant de développement touristique alternatif en Bulgarie dont il décline les avantages comme suit :

–– Il représente un complément naturel du tourisme de masse et les deux types de tourisme peuvent évoluer en symbiose, sans
conflit. Le tourisme de masse représente un grand marché pour la Bulgarie qui peut déboucher sur des opportunités pour des
entreprises de tourisme alternatif. Parallèlement, pour le tourisme de masse, le développement d’un tourisme alternatif élargit
l’éventail des produits bulgares et permet par conséquent de créer de nouveaux circuits touristiques et d’accroître la
compétitivité du pays sur les marchés internationaux.

–– Il peut attirer des touristes aisés qui apprécieront le patrimoine naturel et culturel du pays.

–– Il offre à la Bulgarie la possibilité de se diversifier et de ne plus dépendre d’une poignée de marchés touristiques clés.

–– Il peut réduire la saisonnalité chronique des stations qui accueillent le tourisme de masse et accroître les taux d’occupation en
dehors des saisons hautes.
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–– Il peut diminuer l’importante concentration géographique du tourisme de masse dans les grandes stations de la Mer Noire et
de montagne. Les régions rurales en bénéficieraient puisqu’elles obtiendraient des recettes touristiques, ce qui contribuerait
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à créer des emplois et à freiner l’exode dont elles souffrent.

–– Il peut diversifier l’offre de produits touristiques du pays grâce au développement de produits basés sur la culture, le patrimoine,
l’écotourisme, le vin et la gastronomie.

–– Il peut encourager le pays à améliorer la qualité de ses produits touristiques et des services qui les sous-tendent pour répondre
à la demande de marchés exigeants.

–– Il peut rendre le pays moins dépendant des voyagistes étrangers et augmenter ce faisant la proportion des dépenses
touristiques qui restent en Bulgarie, permettant ainsi de fixer les prix localement.

–– Il peut amener la Bulgarie à pratiquer moins de concurrence sur les prix car la diversification vers des produits de grande qualité
permet aux pays de rester en retrait de ce type de concurrence.

Source : Tiré de Cooper, C. ( 2007 ), ‘Key Policy Challenges and Needs in Support of Alternative Tourism Development in Bulgaria’ dans :
Fostering SME and Entrepreneurship Development in the Tourism Sector in Bulgaria – An Active Review, OCDE, Paris.

Pour lutter contre la détérioration des infrastructures et des installations côtières du tourisme de
masse, les autorités peuvent adopter un troisième ensemble de politiques pour mettre à jour et
améliorer les caractéristiques environnementales de celles-ci. Les destinations ayant une région
très touristique cherchent non seulement à compléter leur gamme de produits dans tout le pays
mais aussi à maintenir et à améliorer l’attractivité touristique de leur plaque tournante. De nos
jours, les vacanciers exigent que l’environnement des destinations qu’ils choisissent soit d’un bon
niveau. Des améliorations peuvent donc être apportées moyennant :
Différences entre les destinations 151

–– des plans de modernisation dans les grandes stations touristiques ;


–– des contrôles plus stricts dans le domaine de la planification de l’utilisation des terres ;
–– l’amélioration de la qualité des eaux ;
–– des progrès au niveau de la propreté des plages ;
–– une réduction du gaspillage énergétique ; et
–– le recyclage des déchets dans le secteur de l’hébergement.3

Étude de cas :   Amélioration de la qualité environnementale à Benidorm ( Espagne )

Benidorm illustre bien la façon dont les zones touristiques côtières espagnoles se sont efforcées de mitiger les inquiétudes
suscitées par leur qualité environnementale. Entre la fin des années 80 où Benidorm était une « station tentaculaire et
désordonnée avec des déficits notoires de planification urbaine, de prestation des services et de conservation environnementale »
( Priestley, G. et Llurdes, J. C., 2004 ) et 1995, la ville a mené des actions radicales pour améliorer son environnement touristique.
Ces actions ont porté sur :

–– l’amélioration des plages ( Pavillon bleu de l’Europe ) ;

–– la réalisation d’une promenade maritime bien aménagée et interdite aux véhicules ;

–– le paysage urbain ;

–– l’installation de mobilier urbain ;

–– la récupération de l’ambiance espagnole dans la vieille ville ;

–– la rénovation et l’amélioration de nombreux hôtels construits avant 1980 ;

–– une diversification au sein du produit soleil/sable/mer, avec de nouvelles activités et attractions sur les plages, une réserve
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d’animaux écologique, un parc dans le centre-ville où les piétons peuvent se promener et assister à des événements culturels
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dans deux auditoriums à l’air libre, un vaste programme de distractions comprenant 20 ‘fiestas’ locales ;
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–– des investissements dans des infrastructures soucieuses de l’environnement comme une usine de déssalement, un système
d’avant-garde d’élimination et de traitement des déchets et l’amélioration de l’adduction d’eau.

De meilleures pratiques environnementales et une bonne gestion de la rénovation de la région touristique ont permis à la
destination de reprendre le chemin de la durabilité économique.

Source : Tiré de Priestley, G. et Llurdes, J. C. ( 2004 ), ‘Planning for Sustainable Development in Spanish Coastal Resorts’ dans : Coastal Mass
Tourism – Diversification and Sustainable Tourism in Southern Europe, Aspects of Tourism Series, Channel View Publications, Bristol.

3 Bramwell, B. ( 2004 ), ‘Mass Tourism, Diversification and Sustainability in Southern Europe’s Coastal Regions in Coastal
Mass Tourism’, Diversification and Sustainable Tourism in Southern Europe – Aspects of Tourism Series, Channel View
Publications.
152 Manuel sur le développement de produits touristiques

Principes directeurs clés pour les destinations ayant un produit dominant

–– Identifier les ressources, caractéristiques et autres atouts naturels et culturels clés du pays, distincts
de sa ressource primaire, susceptibles d’intéresser les marchés internationaux.

–– Développer une gamme de produits touristiques basés sur ces aspects positifs, en faire des éléments
phares, les regrouper en circuits et événements, et les commercialiser sur les grands marchés
émetteurs en complément de la raison primaire du voyage mais aussi sous la forme de produits
appropriés pour une escapade.

–– Veiller à ce que les produits respectent les normes environnementales de haut niveau demandées par
les touristes et à ce la destination offre la gamme élargie d’attractions et d’activités supplémentaires
que les visiteurs des régions touristiques très fréquentées demandent de plus en plus.

–– Améliorer la qualité environnementale des stations pour que les visiteurs se sentent vraiment :

–– en bord de mer ( par exemple, en ménageant de belles vues sur la mer depuis des endroits en
retrait des plages ) ;

–– dans le pays où se trouve la station ( par exemple, en créant et en consolidant l’ambiance culturelle
de la destination ).

5.7 Destinations sans grande opportunité de développement touristique

Les destinations ayant des ressources sans qu’aucune soit unique ou exceptionnelle doivent
choisir entre :
1. réaliser une attraction phare ; ou
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2. regrouper des attractions et activités pour en faire un produit suffisamment attirant pour
les touristes.
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Le manque de caractéristique naturelle exceptionnelle ou d’aspect culturel unique ne signifie pas


qu’une destination ne puisse pas devenir un site touristique couru, à condition de faire preuve de
créativité. Les destinations peuvent s’illustrer en s’appuyant sur d’autres secteurs de l’activité
économique et développer par exemple un tourisme de découverte du patrimoine industriel ou
l’agrotourisme qui s’adressent à des segments de marché nostalgiques ou attirés par la vie à la
campagne. Certes, ce genre d’attractions ne fera vraisemblablement pas venir des foules mais,
bien réunies en un réseau de choses à voir et à faire dans une région, elles peuvent valoir le
déplacement.

Pour que le développement du tourisme soit couronné de succès dans ces régions, il est essentiel :
1. de travailler ensemble ; et
2. de dresser un inventaire complet de tout ce qui pourrait être utile au tourisme pour jeter les
bases de futurs regroupements et circuits susceptibles d’attirer des visiteurs.

Cette approche, qui peut sembler assez voisine de celle du chapitre 4 concernant la destination
standard, s’en distingue en ceci qu’elle accorde la plus haute importance au catalogage de tous
les éléments pouvant intéresser le tourisme et à la collaboration entre les gouvernements locaux,
les intérêts commerciaux et les communautés de la région.
Différences entre les destinations 153

On peut créer un produit phare qui ne provienne pas directement de ressources naturelles ou
culturelles. Par exemple, une communauté de pêcheurs semblable à tant d’autres peut attirer des
investissements pour construire une grande attraction touristique comme un aquarium. Tel est le
cas de l’aquarium de Monterey Bay, en Californie, créé en 1984 sur l’ancien site d’une conserverie
de sardines. Il attire aujourd’hui dans la région 1,8 million de visiteurs annuels intéressés par ses
35 000 plantes et animaux représentant 623 espèces.

Néanmoins, en général, le développement touristique de destinations n’ayant pas de grandes


attractions naturelles ou culturelles passe par un regroupement d’attractions ou d’activités
thématiques ou par la réalisation d’un circuit composé de plusieurs points d’intérêt. Le
développement de la vallée de la Napa est un bon exemple d’utilisation d’une activité commerciale,
la vinification, comme pièce maîtresse d’un réseau touristique intégré d’attractions et d’activités
impliquant de nombreux intervenants appartenant à des horizons différents.

Étude de cas :   Vallée de la Napa, Californie ( États-Unis )

La vallée de la Napa se trouve environ à 80 km au nord de San Francisco. Elle


s’étire sur 70 km le long de la route 29. Le fond de la vallée, de quelques
kilomètres de large, et les coteaux volcaniques qui la flanquent sont tapissés de
vergers et de vignobles. Ces terres produisent du vin depuis la moitié du XIXe
siècle et la vallée de la Napa, riche de plus de 450 caves, est l’une des premières
régions viticoles en Californie. De nombreux cépages y sont cultivés, comme le
Cabernet Sauvignon, le Chardonnay, le Merlot ou le Zinfandel, qui produisent
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certains des meilleurs vins du monde.

La vallée de la Napa est une destination touristique populaire. Quelque 4,5


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millions de personnes la visitent tous les ans. Elle a reçu en 2010 le prix à la
« Meilleure destination vinicole et gastronomique au monde » décerné par le
Travellers’ Choice de TripAdvisor. En 2006, plusieurs sites de la vallée de la Napa
ont accueilli le Festival del Sole, un festival gastronomique, vinicole, artistique et
musical annuel.

Pourquoi la vallée de la Napa a-t-elle connu un tel succès ? Parce qu’elle a su


associer une grappe de produits savamment commercialisés à une activité
centrale de premier ordre : la production et la dégustation de vins. Les visiteurs
des caves peuvent aussi faire du tourisme thermal ou se rendre dans des
galeries d’art, jouer au golf, faire de la bicyclette, du bateau, de la randonnée ou
monter en montgolfière et emprunter le train vinicole qui parcourt la vallée de la
Napa. On trouve, dans le réseau des petites villes clairsemées dans la vallée,
des activités culturelles, différents types d’hébergement, des boutiques et des
restaurants.

La vallée de la Napa est connue grâce à de nombreuses organisations. Créé en


1990, le Napa Valley Destination Council, à but non lucratif, propose de
nombreuses informations sur son excellent site web. Il représente plus de 1 400
entreprises et œuvre à promouvoir, protéger et accroître la réputation de la
vallée de la Napa comme destination de choix pour les amateurs de vins, de
gastronomie et de bien-être. Il collabore au marketing de la destination et à la
gestion de son tourisme.
154 Manuel sur le développement de produits touristiques

On estime que les dépenses des visiteurs se sont élevées en 2008 à 1 milliard de $ É.-U. pour ce qui est des dépenses directes
et à 1,3 milliard de $ É.-U. pour ce qui est de l’impact économique total. L’activité touristique a généré plus de 17 500 emplois
représentant 500 millions de $ É.-U.. Les services qui améliorent la qualité de vie des résidents et des visiteurs sont financés
moyennant 125 millions de $ É.-U. d’impôts sur les sociétés. L’industrie touristique est devenue la deuxième industrie du comté
de la Napa, après la viticulture.

De nombreuses entreprises de la vallée de la Napa s’efforcent de faire de la destination un site écologique en encourageant des
pratiques agricoles organiques et durables, les énergies renouvelables, la réduction des déchets et des loisirs respectueux de
l’environnement. L’hôtel Gaia et les Hall Wines ont reçu le label LEED Or décerné par le US Green Building Council et plus de
40 caves ont été certifiées écologiques dans le cadre du Programme Napa Green Winery.

Source : Tiré du site web www.LegendaryNapaValley.com.

Principes directeurs clés pour les destinations sans grande opportunité de


développement touristique

–– Regrouper les partie prenantes publiques, privées et communautaires pour étudier les ressources,
caractéristiques et autres atouts du pays ( ou de la région ), ainsi que sa nature et sa culture, qui
pourraient attirer les marchés des loisirs, et identifier un aspect qui pourrait devenir l’attraction
principale.

–– Développer une gamme d’attractions et d’activités connexes pour soutenir cette attraction principale
et la rendre plus intéressante.

–– Coordonner le développement d’une gamme de produits touristiques basés sur d’autres


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caractéristiques de la destination et les regrouper en grappes, circuits et événements pour rendre la


zone plus attractive et prolonger les séjours des visiteurs.
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5.8 Destinations se spécialisant dans le tourisme sportif/d’aventure/actif

Les destinations dont les développements de produits touristiques se basent sur des activités
physiques ne doivent pas perdre de vue deux points fondamentaux :
1. l’attention prioritaire à accorder à la sécurité des participants ; et
2. les infrastructures et équipements de base qu’elles doivent fournir ( tels que le nettoyage et
la signalisation des sentiers ou la création d’accès aux voies navigables ) ; en effet, comme
certaines des activités qui intéressent de plus en plus les touristes ne sont pas réalisées par
le secteur privé, les autorités des destinations ( locales en général ) doivent être disposées
à intervenir pour faciliter le tourisme sportif en sachant qu’il amènera des visiteurs dans la
région qui consommeront aussi des services touristiques distincts de l’activité concernée.

Pour protéger les touristes contre des accidents ou incidents menaçant leur intégrité physique, les
destinations doivent imposer le respect le plus strict de normes de fonctionnement et de codes
de pratique d’activités aquatiques, équestres, avec engins motorisés sans chauffeur, du vélo de
montagne et même de sports plus doux tels que la randonnée à bicyclette ou la marche à pied.
Pour assurer la sécurité des touristes, il faut aussi qu’elles s’appuient sur du personnel formé pour
superviser et aider les participants, et sur des équipements appropriés et bien entretenus.
Différences entre les destinations 155

La Nouvelle-Zélande constitue un exemple de destination où les activités d’extérieur et d’aventure


constituent une facette importante du tourisme. Comme le montre l’étude de cas suivante, c’est
une agence spécialisée qui gère ce tourisme d’aventure depuis longtemps et qui en a fixé les
normes de qualité.

Étude de cas :   Normes de qualité du tourisme d’aventure – Nouvelle-Zélande

Contexte

Le Conseil du tourisme d’aventure de la Nouvelle-Zélande a élaboré ses premières normes de qualité au début des années 90
pour mieux encadrer les activités du tourisme d’aventure. Il avait été difficile de trouver une solution économique et pratique
capable de résoudre les problèmes administratifs, de marque et de marketing. Auparavant, c’étaient les grandes entreprises du
secteur qui élaboraient des codes de bonne pratique qui étaient ensuite érigés en normes d’accréditation sectorielle par les
régulateurs. Fin 2002, la Nouvelle-Zélande s’était dotée de codes de bonne pratique pour la plupart des activités de tourisme
d’aventure, sous la responsabilité de l’agence Qualmark ( www.qualmark.co.nz ).

État des lieux dans le monde

Sur le plan international, des normes de qualité sont élaborées dans tous les secteurs de l’économie. Elles appartiennent
généralement à des séries promues par des organismes internationaux de normalisation, comme l’ISO 9000 pour la production
et l’ISO 14000 pour l’environnement. Des problèmes de responsabilité et les possibles retombées de la Directive européenne
sur les voyages ( qui permet aux clients européens de poursuivre des entreprises néo-zélandaises dans leur pays d’origine )
favorisent aussi le développement de ces normes.
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Normes de qualité du tourisme

Elles visent à ce que les fournisseurs de produits touristiques puissent s’appuyer sur des règles de qualité centrées sur les
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clients et peu coûteuses. Elles comportent huit chapitres :

1. la conformité 4. la culture 7. l’entreprise

2. la sécurité 5. le service 8. les installations

3. l’environnement 6. la formation

Ces chapitres sont divisés en sections spécifiques et génériques. Les sections spécifiques sont développées par les secteurs
concernés, tandis que les sections génériques sont élaborées par des groupes sectoriels, comme la Travel Industry Association
of New Zealand ( TIANZ ) et d’autres parties intéressées.

Participants

On trouve parmi les secteurs couverts par ces normes :

1. le rafting

2. le bateau à hydrojet

3. la randonnée équestre

Source : Tiré du site web www.tianz.org.nz.


156 Manuel sur le développement de produits touristiques

La réussite d’activités touristiques de plein air implique une collaboration plus étroite entre les
fournisseurs/facilitateurs et les participants que dans la plupart des formes de tourisme. Cinq
groupes d’activité peuvent être distingués :
1. l’accueil ;
2. les équipements et les installations ;
3. les activités ;
4. les infrastructures ; et
5. la communication.

Étude de cas :   Facteurs incontournables pour garantir le succès d’activités touristiques extérieures – Irlande

Hospitalité

Il n’est pas suffisant que les responsables de l’accueil offrent un hébergement confortable, un service convivial tout en étant
professionnel, une nourriture et des boissons de qualité et une gamme de distractions. Il faut aussi qu’ils connaissent l’activité
d’extérieur à fond et tout ce qu’elle implique d’interaction avec la culture locale et l’environnement. C’est la qualité de cet
accueil qui distinguera la région.

Équipements et installations

Il faut identifier les installations et services essentiels à l’appui de l’expérience en plein air des clients. Par exemple :

–– séchoirs ; –– location de tenues humides pour les activités aquatiques ;

–– cartes des itinéraires de randonnée à pied et à vélo ; –– horaires de repas flexibles ;


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–– pique-niques ; –– transport vers et depuis les activités d’aventure.


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Activités
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Il faut particulièrement soigner la gamme d’activités, et la façon dont celles-ci sont offertes. La diversité est fondamentale.

Infrastructures

Les infrastructures de la région doivent s’intégrer dans l’expérience globale des visiteurs et comprendre par exemple des
commerces de détail pour l’approvisionnement, une bonne signalisation, des moyens de transport.

Communication

La façon dont la région communique avec les clients potentiels, les messages lancés et les médias utilisés sont des éléments
essentiels de l’expérience globale de vacances en plein air. Les informations doivent aller au-delà du simple répertoire de
services et réunir les différents types d’expériences de façon fonctionnelle et motivationnelle.

Source : Discussions avec des agences de tourisme publiques irlandaises et des prestataires d’activités d’extérieur.

Il existe de nombreux exemples nationaux et internationaux d’actions menées par des


gouvernements pour faire valoir que la bicyclette peut être un mode de transport alternatif ou une
activité touristique saine et écologique. Les initiatives les plus connues sont généralement des
programmes urbains, comme à Chicago ou à Paris, qui incitent les particuliers à abandonner leur
voiture afin de réduire les embouteillages et les impacts environnementaux. C’est précisément
Différences entre les destinations 157

dans la capitale de la France qu’une action assez radicale a été lancée pour encourager l’utilisation
de la bicyclette. La mairie de Paris a créé le Velib, un réseau urbain de bicyclettes que les cyclistes
peuvent librement emprunter dans une station pour les rendre ensuite dans une autre station une
fois arrivés à leur point de destination. Cette initiative est en cours d’implantation à Londres.

Le cyclotourisme, où la bicyclette est la principale activité pendant les vacances, absorbe


aujourd’hui 2 % à 4 % de l’ensemble des voyages de loisirs dans certains pays européens et ce
taux pourrait doubler dans les dix années à venir. L’utilisation non exclusive du vélo pendant les
vacances représente un segment de marché encore plus important puisqu’on estime qu’il est
deux fois plus important que le cyclotourisme. Si les autorités publiques et les fournisseurs privés
offrent une palette de services attirante pour les amateurs de vélo, une demande substantielle
pourrait se profiler en très peu de temps.

Le développement du cyclotourisme passe par la création de voies sûres exclusivement réservées


aux bicyclettes et d’itinéraires hors routes. Ceci exige des investissements des autorités
locales mais de plus en plus d’exemples démontrent qu’ils sont compensés par les retombées
économiques qu’en obtiennent les entreprises de la