Chapitre 1 :

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Pour relever les nouveaux défis et assumer le succès des stratégies organisationnelles, l’entreprise est
tenue de se doter à court, à moyen et à long terme d’employés compétents et motivés.

La dotation en ressources humaines suppose la mise en place d’une GPEC tenant compte à la fois des
besoins actuels et futurs de l’entreprise et des contraintes de son environnement. Cependant toutes les
pratiques de la GRH doivent être basées sur une carte aussi fiable que possible des emplois qui
existent dans l’entreprise, ceci suppose une évaluation claire et incontestable des postes comme clé de
voûte d’un système moderne de GRH.

Une fois les postes sont bien définis et classés, ils doivent être pourvus dans le cadre d’une démarche
de recrutement qui doit être considérée comme une pratique d’investissement à long terme.

Section 1 : La planification des RH

Le présent et le futur de l’organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres
de base de la survie et de développement de l’organisation. De ce fait la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences constitue un outil indispensable pour se préparer au futur.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) se présente alors comme une des
approches modernes, appliquée dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Reposant sur
les deux principes; la planification des ressources humaines et celui de l’analyse des emplois, la GPEC
est l’une des constituants fondamentaux du système globale de la gestion prévisionnelle des ressources
humaines. Cette planification assure à l’entreprise à un moment donnée que le nombre suffisant
d’employés possédant la qualification nécessaire seront à l’œuvre lorsque les besoins se présenteront.
Elle se réfère en fait, à l’élaboration d’un plan, d’une stratégie visant à établir les besoins futurs de
main d’œuvre d’une entreprise.

La GPEC s’appuie sur une démarche bien structurée, et utilise un ensemble d’outils adaptables selon
les situations, les spécificités des entreprises et leurs orientations. L’objectif commun étant toujours
l’atteinte de l’équilibre quantitatif et qualitatif en matière des ressources humaines.

I- La GPEC, objectifs et raisons d’être

Cette gestion prévisionnelle comprend un ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils
permettant d’anticiper les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d’intégrer les ressources
humaines dans leur stratégie de développement. Ce sont enfin des processus qui permettent à
l’entreprise d’aboutir à des politiques et des plans d’action pour mettre en œuvre les moyens
d’adaptation de ces compétences aux exigences.

La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle.

 Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources comme une variable stratégique à part
entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif
et qualitatif ;

 Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché,
d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel.

1
Dans les deux cas, il s’agit d’une démarche tournée vers l’avenir, mais face à un environnement en
mutation incessant, peut-on vraiment mettre en place une gestion prévisionnelle de l’emploi et des
compétences efficace, c’est-à-dire capable de répondre aux exigences de l’environnement ?

Dans ce point on essayera d’éclaircir cette notion de GPEC, de répondre à la question de mise en
œuvre d’une telle démarche et enfin de traiter les enjeux et les limites de la GPEC.

A. Les paramètres influençant l’emploi

Avant de traiter la notion de GPEC, on s’intéressera à la notion de l’emploi puisque comme son nom
l’indique la GPEC est d’abord une gestion anticipée de l’emploi. En effet, il est intéressant de traiter
les paramètres influençant l’emploi.

1. Le marché

La variation du marché agit sur le poste puis sur les emplois et l’organisation et enfin sur la stratégie.
Une diminution sensible de la demande réduit le nombre de postes de travail nécessaire pour satisfaire
une demande réduite. Une baisse persistante de ventes peut refléter une modification en profondeur de
marché et ainsi se répercuter sur l’organisation de l’entreprise.

2. L’internationalisation de la concurrence

L’accroissement de la concurrence et l’accentuation des innovations technologiques exigent une

certaine compétitivité de la part des entreprises ce qui se traduit par l’élimination des surcoûts et du
gaspillage.

En effet, les employeurs deviennent plus exigeants vis-à-vis des salariés et leur demandent plus de
mobilité, d’initiatives, d’autonomie, et de capacité à évoluer.

3. Les mutations technologiques

Les mutations technologiques et en particulier les NTIC ont des conséquences considérables sur les
emplois. Ces mutations entraînent des obsolescences rapides des qualifications et provoquent parfois
des sureffectifs, ce qui exige la mise en place des plans sociaux et impose une gestion anticipatrice de
l’emploi et la recherche de mobilité d’adaptation pertinente.

En parallèle à ces efforts, l’entreprise doit mener une vielle technologique et un suivi de
l’employabilité de chaque salarié au sein d’une approche dynamique et contingente.

4. Les modèles d’organisation

Le modèle adopté par l’entreprise conditionne largement ses structures selon que l’on mis l’accent sur
la cohérence et le contrôle ou sur la réactivité. En effet, la structure adoptée par l’entreprise, en
fonction de son degré de centralisation, influence fortement la répartition et le canevas des postes.

5. L’évolution des besoins de salariés

Plusieurs études ont été réalisées pour identifier les besoins des individus qui, selon A.Maslow, sont
satisfait selon un ordre hiérarchique en satisfaisant certains avant de penser aux autres. Actuellement,
on remarque qu’il y a une évolution des mentalités et des aspirations des salariés qui ne recherchent
plus la simple satisfaction des besoins physiologiques par le travail, mais ils attendent de
l’organisation des possibilités de se réaliser et d’avoir un sens à ce qu’ils fassent.
B. Définition et évolution historique de la GPEC

2
La GPEC est un ensemble de démarches et de processus permettant d’anticiper les mutations lourdes
et d’intégrer les ressources humaines dans les stratégies de développement des entreprises.

Plus qu’une simple projection des besoins et ressources en personnel d’une organisation, la GPEC a
pour objet, comme le suggère L.Mathis, de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du
personnel ayant les compétences en terme de qualification, de connaissances, expériences et aptitudes
et la motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer
les responsabilités qui se révéleront nécessaires, à tout moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise.

Quant à l’historique de la GPEC, quatre étapes ont marqué cette évolution :

1. L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (années 1960)

La prévision a été introduite dans le domaine de la gestion du personnel grâce au progrès de la

recherche opérationnelle et au développement de l’informatique. En effet, les premières expériences
en terme de GPEC ont été faites dans l’armée américaine, les grandes industries, l’administration
publique, les compagnies aériennes. Ces expériences se sont limitées surtout aux aspects numériques
et à tout ce qui est calculable.

2. L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975)

A la différence de la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle des carrières

répond à des préoccupations de gestion des individus et elle a été appliqué surtout à la gestion des
cadres. Elle procède d’une recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise.
Cependant, l’intérêt pour la prévision marqua une pause à la suite du « premier choc » pétrolier.

3. L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (1980)

Vers les années 70, on assistait aux déséquilibres de la situation de l’emploi et à l’aggravation du
chômage combinée à des déficits sectoriels ou locaux de main d’œuvre. En effet, la gestion
prévisionnelle a été renouvelée et orientée vers la prévention des crises à la suite de réductions
massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde et ce sont surtout les grandes entreprises qui
ont opté pour cette gestion afin de mettre fin à cette situation de crise.

4. L’ère de l’entreprise flexible et la gestion prévisionnelle des compétences (1990)

La GPEC s’éloigne de la visée quantitative et collective, pour revenir à une approche qualitative et
individuelle et les entreprises s’intéressent surtout aux contenus des emplois qu’à la question de leur
volume. En parallèle à cette évolution, la notion de compétence commence à occuper une place
importante.

En analysant la succession des conceptions de la gestion prévisionnelle des ressources humaines,

Mallet (1994) note une triple évolution :

a. Du technocratique vers le participatif. La GPEC impliquerait désormais des acteurs

plus nombreux.
b. De l’étude à la gestion. On serait passé de modèles mathématiques au « bricolage
empirique, souvent plus utile » et des préoccupations abstraites aux questions de
gestion.
c. De l’outil technique au « levier de changement ». aujourd’hui, on s’attacherait moins
aux qualités intrinsèques des instruments qu’à leur appropriation par l’utilisateur.

C. Mise en place de la GPEC

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L’aspect le plus fondamental de la gestion prévisionnelle des RH est l’intégration des informations
recueillies dans le processus de décision. Celui-ci concourt à l’établissement du plan économique. La
prévision doit porter sur le nombre et le niveau de salariés possédant ou pouvant acquérir les
qualifications recherchées et les moyens à mettre en œuvre pour les motiver à améliorer leur
productivité et susciter initiatives et créativités.

1. La méthodologie de l’approche

La définition des besoins sera déterminée à partir du plan global qui fixe les objectifs à atteindre et
tient compte de trois dimensions à savoir :

1. Prévisions économiques ;
2. Evolution des moyens techniques ;
3. Conséquences sociales de ces choix ;

En parallèle, il faut procéder à une analyse des forces, de faiblesses et de contraintes externes et
préciser un plan qualitatif et quantitatif les moyens de mise en œuvre ainsi qu’un calendrier de
réalisation.

Ce plan doit traiter les problématiques suivantes :

- Quels sont les objectifs?

- Quels seront les besoins?
- Quel sera le coût ?
- Quelles seront les ressources?
- Comment passer à la pratique ?

Quant aux étapes de mise en œuvre, il faut suivre les étapes suivantes :

- Elaboration du plan d’entreprise en tenant compte des projections de production à l’horizon

choisi et de la capacité de production.
- Réflexions sur les emplois futurs en faisant des simulations sur les emplois actuels par rapport
aux facteurs d’évolution identifiés.
- Le calcul économique en confrontant les différentes demandes des responsables avec les
possibilités prévisionnelles économiques de l’entreprise.
- L’ajustement des ressources aux besoins en planifiant les pratiques et les mesures nécessaires
pour adapter les ressources aux nouvelles exigences.

Quant aux éléments du plan prévisionnel, ils se présentent comme suit :

4
 Figure 1.1 : Le cadre de l’analyse prévisionnelle

Évolution Hypothèse
démographi de Plan de développement
que: départ promotion

Prévisions Programme Modification

Projection à commerciales d’investissement technologique
cinq ans de
l’effectif Evaluation des
actuel par besoins en
catégorie personnel

Comparaison

Politique d’emploi

D. Les enjeux et Les limites de la GPEC

La GPEC est vitale pour donner à la fonction GRH une image de rigueur et de cohérence vis-à-vis
d’autres fonctions qui ont eu tendance à ne voir dans le domaine social que le règne du qualitatif d’où
les prévisions sont totalement absentes. Ces pratiques prévisionnelles doivent être développées pour
faire accéder la GRH au rang de grande fonction stratégique dans l’entreprise.

En effet, la GPEC présente à la fois des enjeux et des limites.

1. S’adapter à la notion d’homme - acteur

Avec l’évolution de l’environnement et des besoins, les salariés sont devenus plus actifs, créatifs et
dynamique face au travail. Sur le plan organisationnel, les entreprises ont dû repenser les schémas
tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adaptés à la notion d’homme-acteur
qu’à celle périmée d’homme-exécutant.

2. Répondre aux exigences du salarié

Avec le développement du droit du travail et la conscience des entreprises de leur responsabilité

sociale, les salariés sont devenus plus conscients de leurs droits et réclament de plus en plus de liberté,
d’autonomie et de qualité de vie dans le travail.

En plus, l’élévation de leur niveau culturel les conduit à rechercher plus d’intérêt dans leur travail, à
demander plus de pouvoir et plus de responsabilité et à obtenir de véritables possibilités de
progression dans le déroulement de leur carrière.

3. Maintenir l’employabilité

Grâce à la GPEC, les entreprises doivent assurer à leurs salariés au moins l’employabilité si elles ne
peuvent pas leur garantir l’emploi.

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L’employabilité peut être définie comme l’attractivité que représente un salarié sur le marché du
travail en ayant la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables pour les deux parties.

En effet, l’employabilité est une responsabilité à la fois des salariés et de l’entreprise. Quant aux
salariés, ils offrent des compétences maîtrisées mais ils ont un projet professionnel et des réalisations
en fonction de ses caractéristiques propres.

Concernant l’entreprise, elles disposent d’un certain nombre de dispositifs contribuant au

développement des compétences de ses salariés (gestion des compétences, formations, des possibilités
de promotion…).

4. Anticiper, s’adapter vers le futur

Généralement l’adaptation avec les évolutions de l’environnement ne peut être faites immédiatement,
en effet, la gestion des ressources humaines doit se gérer sur une longue période.

Par ailleurs, le salarié ne peut seul être capable d’imaginer le futur, mais c’est au niveau de l’entreprise
que les problèmes de l’emploi doivent être efficacement traités. Il est donc possible à l’intérieur de
l’organisation d’anticiper et de gérer les conséquences qualitatives et quantitatives de mutations
technologiques et économiques actuelles et de mettre en place les nouveaux modes de développements
économiques.

5. L’équilibre emploi - ressources

L’objectif ultime de la fonction des ressources humaines est de disposer à chaque instant des hommes
nécessaires pour occuper les emplois en fonction du niveau d’activité. Cet objectif est délicat à
atteindre et exige la mise en place des outils de prévisions efficaces permettant une gestion
prévisionnelle préventive et anticipatrice des emplois et des compétences.

Malgré les apports de la GPEC, cette gestion prévisionnelle n’a pas apporté de réponses satisfaisantes
aux besoins des entreprises.

6. Le modèle classique apparaît comme un cas particulier

La GPEC apparaît avec le recul du temps comme un cas particulier adapté à un état de l’économie et
une conception de gestion qui évolue sans cesse.

En effet, l’environnement change en terme de concurrence avec l’élargissement et

l’internationalisation des marchés, de ce fait les anticipations doivent tenir compte de nouvelle culture
et des différentes façons de faire.

On assiste alors à une évolution vers une économie de service, alors que la GPEC est née dans le
secteur industriel.

Par ailleurs, l’évolution technologique laisse plus de liberté dans la répartition des taches et des
responsabilités.

Il y a aussi, la modification de la population active en assistant à l’élévation du niveau moyen de

formation des salariés et du niveau moyen de qualification des emplois entraînant ainsi la
diversification des métiers.

L’ensemble de ces variables montrent les limites de la GPEC et exigent une certaine adaptation et
flexibilité.

6
 7. Difficulté de mise en place

La mise en œuvre de la GPEC nécessite une capacité intéressante d’anticipation, alors que lorsque
l’environnement est imprévisible, il est difficile de réduire ces incertitudes et peu d’entreprises sont
capables de disposer de cette capacité d’anticipation.

Il faut donc mettre en place des situations fictives avec un ou plusieurs scénarios de transformations et
faire attention aux fausses certitudes et aux démarches prévisionnelles inadaptées et dangereuses.

D’autre part, la prévision des ressources est aussi difficile puisqu’il exige la volonté des personnes et
la diversification des ressources.

L’évolution de l’environnement socio-économique et les critiques faites au modèle « besoins-

ressource » amène à refuser les procédures mécanistes et à tenir en compte de la diversité des
situations actuelles et de leurs évolutions possibles.

8. Des réponses non satisfaisantes aux besoins de l’entreprise

Face à un avenir possible et prévisible, on parle d’un avenir certain et la GPEC permet de déterminer
les moyens les plus efficaces. Alors que devant plusieurs futurs possibles, la GPEC cherche à réduire
l’incertitude, les délais et les coûts d’ajustements en avenir incertain et l’entreprise doit adopter une
stratégie d’adaptabilité an ayant la capacité de changer les objectifs et de réagir rapidement. Le
problème sera de trouver le lien entre les objectifs à court terme fixé dans un environnement certains et
des objectifs de moyen terme qui peuvent se modifier fréquemment et un état de l’environnement
actuel qui dicte une route à court terme.

Il faut tenir compte également, lors de la prévision, de la diversité des entreprises, et tenir compte de la
faisabilité technique de la progression de chacun.

Il faut trouver quels types d’engagement pourront garantir à l’entreprise et aux salariés la progression
souhaitée.

E. Les nouvelles tendances

1. Gestion prospective

Ni la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences version 1970-80, ni la mise sous contrôle
par système de gestion intégrée n’ont pas apporté de réponses satisfaisantes aux besoins des
entreprises.

En effet, la gestion des et par les compétences est un sujet complexe à appréhender car doublement
paradoxal.

D’une part, le développement des compétences s’inscrit dans le long terme, alors que l’horizon
stratégique est incertain à moyen terme et que les décisions s’appuient essentiellement sur des résultats
financiers à court terme. Il convient donc de pouvoir disposer d’un système de gestion plus prospectif,
qui s’appuie davantage sur des scénarios d’avenir qualitatifs et quantitatifs que sur une vision
prévisionnelle de l’avenir.

D’autre part, le marché de l’emploi est en pleine évolution ; exigences et revendications accrues des
salariés, tensions sur le recrutement, rareté des candidatures pour certaines fonctions et certains
secteurs d’activité.

7
 2. La GPEC associant managers, DRH et salariés

Il s’agit de repenser la GPEC non pas comme un outil mécanique et magique mais comme une
véritable démarche de management qui associe les managers, les directions des RH et les salariés eux
mêmes. Dans cet esprit, la GPEC peut s’organiser en 4 fonctions :

a. Le pilotage de l’emploi et des compétences

Cette fonction a pour but une vision à moyen terme de l’évolution des emplois nécessaires au
développement de l’entreprise en termes d’effectif et de compétences. Elle s’inscrit comme fonction
d’accompagnement de la stratégie et demeure sur des macros variables. C’est un processus
d’adaptation pour coller au plus prés des réalités de terrain (anticipation des problèmes de recrutement,
fidélisation des meilleurs collaborateurs, …).

b. L’adaptation permanente des processus RH

Il s’agit d’assurer l’amélioration continue des processus RH par une actualisation régulière de leurs
contenus et de leurs modalités de pilotage.

c. La gestion opérationnelle par les managers de proximité (CT)

Il s’agit d’assurer la gestion opérationnelle quotidienne des hommes directement placés sous la
responsabilité des managers pour l’optimisation des ressources humaines.

d. La gestion personnelle de son emploi et de ses compétences

Cette dernière fonction vise la responsabilisation des salariés et le développement de leur

employabilité au service de l’entreprise.

La GPEC n’est plus seulement un moyen particulier de gestion du personnel, mais elle devient un
facteur de différentiation concurrentiel stratégique pour le développement de l’entreprise.

II : L’analyse et la qualification des postes

L’analyse et la qualification des postes constituent la base technique d’une vrai GRH telle est le
témoignage d’un directeur des ressources humaines d’une grande entreprise américaine : « une
description et une évaluation claires et incontestables des postes constituent la clé de voûte d’un
système moderne de gestion des ressources humaines ».

Cette analyse et qualification des postes ne se pratiquent pas en dehors des différentes approches.

A. L’importance de l’analyse des postes dans une politique de RH

En plus de contribuer aux prises de décisions dans plusieurs domaines d’activité des ressources
humaines comme la sélection, la promotion et l’évaluation du rendement, l’analyse des postes est
nécessaire pour justifier les méthodes sur lesquelles s’appuient de telles décisions et de traiter certains
problèmes.

L’analyse des postes est en relation tant avec les objectifs de l’organisation et ses caractéristiques
(structure organisationnelle, la technologie et le contexte du travail) qu’avec les autres activités de la
gestion des ressources humaines à savoir :

 Les objectifs de l’entreprise : le profil du poste traduit à côté de l’activité et la technologie

de l’entreprise, ses objectifs principaux en déterminant ainsi les moyens pour atteindre ces

8
 objectifs et les critères d’évaluation du comportement des individus en fonction de ces
objectifs.

 Le type de technologie : la technologie détermine largement les profils des postes en

précisant les structures de travail et la segmentation des tâches pour réaliser le produit
envisagé par l’entreprise et en fonction de la technologie utilisée (chaîne de montage, …).

 La planification des ressources humaines : l’entreprise se base sur l’analyse des postes pour
prendre ses décisions en matière de planification des ressources humaines. On citera à titre
d’exemple le remplacement des employés sera facilité par l’identification des critères
données par le profil des postes ainsi que la détermination de la catégorie adéquate des
employés pour l’accomplissement des nouveaux tâches.

 La dotation : les profils des postes aident l’organisation à définir les exigences requises pour
les demandeurs d’emploi et lui facilite le choix et la sélection du candidat le plus adéquat à
ses postes de travail et de justifier son choix.

 L’évaluation du rendement et la formation : les programmes de formation et d’évaluation

des compétences se basent sur des critères minutieux fournis par le profil des postes en
reflétant les aptitudes et les connaissances requises par un poste.

 La rémunération : l’analyse des postes permet de déterminer la valeur d’un emploi et ainsi
que le niveau de salaire correspondant.

 La planification des carrières : la description des postes permet de définir les postes à
promouvoir dans la société ce qui permet aux salariés de choisir la formation adéquate pour
atteindre leurs objectifs en termes de plan de carrière.

B. Définition des pratiques d’analyse et de qualification des postes

Les pratiques d’analyse et de qualification des postes obéissent à un certain ordre chronologique qui
permet un bon déroulement des phases d’analyse et de qualification des postes ce qui peut être
schématisé ainsi :

Description Définition Profil Evaluation Classification

Analyse du poste qualification du poste

1. La démarche d’analyse et de qualification

La démarche d’analyse et de qualification suit le processus suivant :

 La description de poste : dont l’objectif est d’établir une liste des tâches, missions,
responsabilités et relations réelles pour le poste telles qu’elles sont vécues par son titulaire.
 La définition de poste : elle cherche à établir la liste des tâches, missions responsabilités et
relations réelles pour le poste telles qu’elles sont prévues par l’entreprise (norme du poste).
 Le profil de poste : après la définition du poste, il devient aisé de dresser la liste des exigences
en termes d’aptitudes, de connaissances pour assurer le poste et à exiger lors du recrutement.
Quant aux éléments qui composent le profil de poste ils peuvent être schématisés ainsi :

9
Figure 1.2 : Eléments qui composent le profil de poste

Caractéristiques individuelles caractéristiques organisationnelles

Profil du poste

Caractéristiques fonctions objectifs

Variétés des aptitudes importance du poste

Identité du poste autonomie

Rétroaction éléments cognitifs

Eléments physiques

 L’évaluation du poste : dans le but d’établir un classement du poste par rapport aux autres
ou à partir des critères prédéterminés et à partir de l’importance relative dans la structure qui
se détermine à partir de sa contribution à la réalisation des objectifs de l’organisation.

 la classification de poste : elle se base sur un classement plus officiel en se référant à des
grilles négociées dans le cadre des conventions collectives ou utilisées dans la pratique
courante par de nombreuses entreprises.

C. L’analyse des postes

L’analyse du poste a un caractère primordial dans les pratiques de la gestion des ressources humaines
depuis le classement des postes jusqu’à la formation ou la promotion d’où la nécessité de la mener
avec plus de soin. Voici une liste qui, loin d’être exhaustive, présente l’analyse du poste et les
pratiques de la GRH :

- Classement des postes

- GPRH
- Recrutement et sélection
- Construction des grilles de rémunération
- Critères d’appréciation des performances
- Amélioration des conditions du travail
- Formation et promotion
- Elaboration des plans de carrières
- Structures de l’entreprise
- Canaux d’information et de communication

1. Les méthodes d’étude du poste

Le processus habituel de l’analyse de postes comporte plusieurs étapes. D’abord la détermination des
postes à étudier, ensuite la nature des informations à recueillir, puis la mise en œuvre de la démarche
pour la production des informations plus sûrs et valables. En parallèle il y a le choix des de méthode
appropriée pour recueillir les données nécessaire à cette analyse. La collecte d’information peut être
faite suite à une variété de méthodes dont chacune présente des avantages et des inconvénients.
L’idéale serait de pouvoir utiliser conjointement plusieurs de ces méthodes pour valider les résultats de
l’étude du poste.

10
 - L’observation : directe sur le lieu du travail de l’exécution des tâches correspondant à un
poste complété par une grille d’observation et tous documents utilisés.

- L’entretien : réalisé souvent par le titulaire du poste, son supérieure hiérarchique en se

basant sur un guide souvent identique d’un poste à un autre.

- Questionnaire et le check-lists : directement remplis par le titulaire du poste et d’autres

personnes liées au poste. Une check-list peut contenir plus de 200 articles comme le PAQ
(Position Analysis Questionnaire) utilisé dans les grandes entreprises américaines et se sont
groupées en six grandes rubriques (source de l’information, processus de traitement de
l’information, activités interpersonnelles, situation de travail et contextes
psychosociologique, aspects divers).

Figure 1.3 : Avantages et inconvénients de plusieurs méthodes d’étude de poste

METHODES AVANTAGES INCONVENIENTS
- Temps passé
- Observateur extérieur - Limitées aux tâches courtes
OBSERVATION
- Grilles homogènes manuelles
- Réticences de l’observé
- Fiabilité des résultats - Difficulté d’accès
ENTRETIEN - Comparabilité - Resistance des salaries
- Utilisation facile - Qualité ses réponses
- Facilité d’utilisation - Subjectivité des réponses
QUESTIONNAIRE - Standardisation des résultats - Manque de contrôle sur le
- Coût peu élevé contenu des entreprises

D’autres méthodes sont aussi utilisées mais sont moins fréquentes, et il s’agit essentiellement de :
- L’échantillonnage des tâches du poste : en analysant quelques activités représentatives du
poste.
- Les méthodes des incidents critiques : en repérant les caractéristiques d’un poste à partir
de données obtenues sur les situations difficiles du poste.
- L’enregistrement technique des activités : étude systématique du poste réalisée par des
moyens modernes tels que la vidéo ou l’informatique.
- Les rencontres avec les spécialistes en analyse de postes : pareille à la méthode de
l’entrevue sauf qu’elle implique simultanément un certain nombre de personnes. Elle est
avantageuse pour la description des nouveaux emplois ou pour élaborer les descriptions des
postes à créer prochainement. Il présente deux inconvénients : coût élevé et les résultats sont
largement subjectifs.

Toutes ces méthodes conduisent à une photographie aussi précise que possible des postes. Cette
photographie fera l’objet d’une description dont la forme variera en fonction de l’utilisation ultérieure
de cette description.

 La démarche d’analyse du poste

La démarche d’analyse de poste peut être réalisée de plusieurs manières qui peuvent être résumées en
quatre approches suivantes :

- Par une commission adhoc, souvent interhiérarchique et inter-fonctions qui est chargée de
mener l’analyse de poste sur les emplois-types de l’entreprise.
- Par le titulaire du poste lui-même en décrivant le poste qu’il occupe suivant un format
normalisé ou pas.
- Par un spécialiste interne appartenant souvent à la fonction des ressources humaines.
- Par un consultant extérieur qui apporte bien souvent une méthodologie spécifique
expérimentée ailleurs.

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Ces quatre approches correspondent à des orientations philosophiques et culturelles qui sont résumées
dans cette figure : approches possibles d’analyse

Démocratique Autocratique

objectif Subjectif
Titulaire du poste commission adhoc spécialiste interne consultant externe

Ces quatre approches peuvent être néanmoins combinées. Selon Vermot-Gaut, le recours à un
consultant externe assure le pilotage efficacement vu son expertise et son neuf regard. Il propose une
démarche en 12 étapes. Il existe plusieurs démarches chacune est adaptée à l’entreprise et à sa
situation particulière. L’objectif reste celui d’obtenir une « carte » des postes plus claire et précise sur
laquelle vont s’occuper d’autres pratiques de la gestion des ressources humaines.

 Le résultat de l’analyse
La démarche d’analyse du poste doit être formalisée sous la forme d’un document plus ou moins long
contenant le profil du poste qui sera la base de la politique de rémunération, de recrutement ou
d’organisation de la formation.

Cette définition de poste répond à certaines exigences dont trois peuvent être identifiées :

- La nécessité de distinguer le poste à définir du vécu du titulaire pour permettre la définition

et la compréhension de la nature des postes.
- La nécessité de donner un contenu normatif à la définition de poste : préciser ce que
l’entreprise attend de poste pour permettre un fonctionnement satisfaisant par rapport aux
autres postes de l’entreprise.
- La nécessité de conserver une certaine flexibilité à la définition du poste c.à.d une
photographie dynamique en laissant au titulaire du poste l’autonomie de comprendre à sa
manière les missions et les responsabilités du poste lui permettant ainsi d’évoluer selon ses
perspectives et selon les contraintes de l’environnement.

Quant à la forme du document de définition du poste, elle varie selon les entreprises mais un certain
nombre d’éléments doit être retenu :

 La dénomination du poste à titre exact clair et précis

 Le service ou la division dans lequel le poste se situe
 La date ou le moment à laquelle la description du poste a été effectuée est précisée
et, s’il y a lieu des dates de mise à jour.
 Le schéma d’emploi ou objectif du poste est un résumé succinct du poste. Il peut
être utilisé à des fins diverses comme l’affichage de postes, le recrutement et
l’évaluation salariale.
 La mission du poste : courte synthèse des responsabilités principales du poste et
ce sont les raisons d’être du poste.
 Les exigences du poste, elles indiquent l’expérience, les connaissances
spécifiques, la formation, les aptitudes et les habilités requises pour occuper le
poste.
 La position de la structure : les liens hiérarchiques et fonctionnels.
 La liste des principales responsabilités : principales actions ainsi que la marge
d’autonomie dont dispose le titulaire pour conduire ses activités.
 Les critères de performances du poste : sur lesquelles seront évaluée la
performance globale du poste (critères structurelles et conjoncturels).

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  Le contexte du travail : il s’agit de l’environnement immédiat du poste, ce
contexte aide à comprendre les conditions exactes dans lesquelles les tâches sont
exécutées.

Cette définition est complétée par l’établissement de la liste des caractéristiques nécessaires pour tenir
le poste (profil du poste). Dans ce cadre, Martoy et Crozet préconisent de classer les éléments de
base du profil de poste selon qu’ils sont indispensables, essentiels ou souhaités pour le poste.

D. La qualification des postes

La qualification doit respecter le critère d’équité à travers l’atteinte d’objectivité dans la détermination
de la valeur relative des différents postes. Ceci suppose que les postes soient évaluées par une méthode
perçue par tous dans l’entreprise comme acceptable et dénuée de critiques car cette qualification sera
la base d’un classement des postes et qui déterminera le niveau moyen de rémunération affecté à
chacun des postes.

1- La démarche d’évaluation des postes

Comme pour l’analyse des postes, il existe plusieurs approches traduisant des orientations différentes
et peuvent varier d’une approche qui délègue l’intégralité de l’évaluation à l’échelon local
(responsabilité hiérarchique) à celle qui confie la responsabilité totale de l’évaluation à un consultant
extérieur. Ces deux approches ne sont pas souhaitables mais il faut s’orienter vers une démarche qui se
situe entre les deux extrêmes car elle doit être à même de concilier deux objectifs à priori difficilement
conciliables : l’implication du personnel et l’objectivité des résultats. Il est donc souhaitable de tenter
de concilier ces deux objectifs en s’appuyant sur cette démarche qui ne représente qu’un exemple.

Figure 1.4 : suivant représente les avantages et les inconvénients de ces deux approches.
ECHELON LOCAL CONSULTANT EXTERIEUR

Implication du personnel Forte Faible

Objectivité des résultats Faible Forte

Cohérence des résultats Faible Forte

Coût Bas Elevé

Le point clé de cette démarche reste le choix de la méthode d’évaluation la plus appropriée parmi
celles qui existent couramment.

 Les méthodes d’évaluation des postes

Les méthodes d’évaluation des postes sont habituellement classées en deux groupes bien distincts :
- méthodes globales
- méthodes analytiques

Les seconds se distinguent des premiers par leurs dimensions plus scientifiques qui confère une plus
grande objectivité aux résultats des évaluations, à l’inverse, on peut leur reprocher parfois leur
complexité qui n’autorise pas réellement de la participation dans la démarche d’évaluation.

2- Méthodes globales

13
Elles reposent sur le classement des postes les uns par rapport aux autres de façon à obtenir une liste
hiérarchique des postes en les considérants dans leur ensemble. Ces méthodes sont dites globales car
elles ne s’attachent pas à évaluer les postes selon les facteurs déterminés très précis, elles impliquent
souvent la comparaison d’un grand nombre de poste et font intervenir un nombre important de la
hiérarchie dans le processus ce qui peut poser quelques problèmes concrets de mise en œuvre.

Plusieurs méthodes globales peuvent être distinguées :

- la construction d’une pyramide des postes il s’agit d’un classement ordinal des postes,
réalisé dans le cadre de réunions des responsables concernés, sur la base de définition de
postes, ce classement est souvent fait par « filières » de postes qui soulignent la cohérence de
la structure proposée.

- la méthode de comparaison par paires : l’évaluation des postes se fait à partir d’une
comparaison de chaque poste avec un autre poste, sur la base de son poids, sa valeur ou de sa
contribution pour l’entreprise. Tous les postes sont ainsi successivement considérés, l’un par
rapport à l’autre, et rangés suivant un classement assez intuitif car reposant sur une hiérarchie
implicite des postes. La difficulté d’utilisation de cette méthode croît très rapidement avec le
nombre de poste à évaluer.

- la méthode Eliott Jacques (degré d’autonomie) les postes sont ici évalués à partir du degré
d’autonomie du titulaire vis-à-vis de son supérieur hiérarchique direct. Ce degré d’autonomie
est d’ailleurs évalué comme le délai maximum qui peut s’écouler avant que le supérieur
hiérarchique ne s’aperçoit de la sous performance du titulaire. Cette appréciation du degré
d’autonomie peut apparaître contestable surtout dans une perspective où la globalité d’un
poste se réduit à un seul critère (l’autonomie).

- la méthode des postes clés ou emplois repères : il s’agit de constituer une grille de référence
à partir d’un nombre restreint de postes clés ; ceux qui sont particulièrement représentatifs
d’un groupe, d’un département ou d’un niveau hiérarchique déterminé à priori. Cette grille est
élaborée en évaluant chacun des postes clés sur certains critères. Les autres postes sont alors
comparés à ces postes clés. Cette méthode est à la frontière des méthodes globales et
analytiques car elle fait appel en réalité à une combinaison d’analyse par critères et
d’évaluation par comparaison.

Figure 1.5 : Comparaison entre les différentes méthodes d’analyse de poste :

POSTES
PYRAMIDE PAIRES AUTONOMIE
CLES
OBJECTIVITE Faible Faible Moyenne Moyenne
PRECISION Faible Très faible Moyenne Satisfaisante
GENERALISATION Non Non Oui Oui
SOUPLESE Bonne Bonne Faible Faible
COMPLEXITE Simple Simple Moyenne Moyenne
COHERENCE Modérée Faible Elevé Modérée
COUT DE CONCEPTION Modéré Faible Modéré Modérée
COUT DE GESTION Faible Faible Modéré Assez élevé
Compte tenu des critiques qui sont adressées à l’encontre des méthodes globales, il est souhaitable de
considérer les méthodes analytiques.

3- Méthodes analytiques

14
Celles-ci reposent sur l’évaluation séparée de plusieurs caractéristiques du poste. La somme des
estimations partielles aboutit à l’attribution d’un total de points correspondant à un coefficient. Le
nombre de ces méthodes est beaucoup plus important que celui des méthodes globales, cependant ne
seront présentées ici que quelques une:

- la grille UIMM : il s’agit d’un cadre méthodologique plutôt que d’une méthode
proprement dit. Cette grille a pour objet d’apporter de l’ordre et de la cohérence sur les systèmes de
classification. La méthode proposée se base sur l’évaluation du poste sur quatre critères principaux :
4- autonomie
5- responsabilité
6- type d’activité
7- connaissances requises

Chacun d’eux étant évalué en fonction de la complexité et de la difficulté des tâches. Les résultats de
l’évaluation conduisent à positionner le poste par rapport à des niveaux et des échelons dans chacun de
ces trois niveaux. Chacune de ces positions dans la grille est affectée d’un coefficient (pour les
ouvriers de 140 à 240 et pour les administratifs-techniciens de 140 à365).

- la méthode CORBIN : elle est basée sur la théorie de l’information en s’appuyant sur
le circuit de l’information schématisé ainsi :

Figure 1.6 : Modèle d’information utilisé par Corbin

Prise des Traitement des Emission

informations informations d’informations
(signal) réflexion- décision

Informations en retour (feedback)

- la méthode Hay
Utilisée souvent pour l’évaluation des postes et pour établir le régime de rémunération, elle permet de
conserver une certaine uniformité dans les modes de description et de rémunération de poste.

La méthode Hay est réputée universelle car elle est utilisée dans les entreprises de tous secteurs, de
toutes tailles et de tous pays. Il est cependant certain que cette universalité est relative car son
application concrète suppose toujours une adaptation locale à l’entreprise considérée.

 Les objectifs de la méthode : les principaux objectifs de la méthode Hay sont le

développement des activités de gestion, le recrutement et le placement des gestionnaires, l’évaluation
des postes, l’évaluation du degré de responsabilité de chaque poste et l’analyse globale de
l’organisation.

 Méthodologie : quant à la méthodologie, elle débute par une entrevue entre l’analyste
et le titulaire du poste. Elle repose selon Deguy sur une évaluation réalisée à partir de trois grands
facteurs qui se subdivisent eux-mêmes en sous facteurs :

1. la compétence : c’est la somme globale de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour
tenir un poste d’une façon satisfaisante, cette compétence comporte trois aspects, à savoir la
compétence nécessaire dans le domaine des pratiques de travail, des techniques spécialisées et

15
 disciplines scientifique, la compétence nécessaire pour intégrer différentes sortes d’activités de
direction et la compétence nécessaire en matière de relations humaines pour motiver les autres.

2. l’initiative créatrice : c’est le degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste
pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer. Cette initiative
comporte deux aspects, le cadre dans lequel se placent la réflexion et les exigences des
problèmes à résoudre.

3. la finalité : c’est la responsabilité finale d’une action et de ses conséquences. C’est l’effet
mesurable du poste sur les résultats. La finalité possède trois dimensions : la liberté d’action
dans le poste, l’ampleur de la responsabilité du poste, et l’impact du poste sur les résultats selon
qu’il est plus ou moins direct.

Pour chacun de ces trois grands facteurs existe une matrice de points construite à partir des différents
degrés pris par les sous facteurs. Le poste évalué est positionné sur chaque matrice, ce qui donne le
nombre de points de compétence, d’initiative créatrice et de finalités. Le total de ces points est alors
calculé pour obtenir l’évaluation Hay.

- la régression multiple : méthode plus récente, sophistiquée et plus objective. Elle est
surtout utilisée par les grandes entreprises pour valider un système d’évaluation par point comme celui
de Hay. Elle repose sur la combinaison de plusieurs facteurs quantifiables comme le chiffre d’affaires
réalisé, valeur du budget sous responsabilité, nombre de personnes supervisées… . tous ces facteurs
sont analysés, pour chaque poste, dans le cadre d’un programme de régression multiple qui identifie
les critères déterminant la hiérarchie des postes de l’entreprise et leurs poids relatif.

Ces méthodes analytiques peuvent être comparées sur certaines de leurs dimensions comme le
présente le tableau suivant :

Figure 1.7 : tableau comparatif des différentes méthodes d’analyse

UIMM CORBIN HAY REGRESSION
OBJECTIVITE Faible Moyenne Bonne Très grande
PRECISION Faible Satisfaisante Bonne Bonne
GENERALISATION Oui Oui Oui Oui
SOUPLESSE Moyenne Bonne Moyenne Faible
COMPLEXITE Simple Complexe Bonne Très complexe
COHERENCE Modérée Bonne Moyenne Très grande
COUT DE Faible Modéré Bonne Elevé
CONCEPTION
COUT DE Faible Modéré Elevé Très élevé
GESTION

4- Autres méthodes

D’autres méthodes existent alors que l’analyse des profils de compétences dans une approche
standardisée et dans une approche sur mesure constitue une nouvelle forme d’analyse des postes qui
gagne de l’intérêt depuis ces dernières années.

Cette approche standardisée ou Ability Requirements Approch recense à partir de 50 dimensions

différentes de travail celles qui sont requises pour un poste de travail. Les utilisateurs de cette
approche sont formés pour comprendre les différentes dimensions de compétences et indiquer celles
qui sont requises pour un emploi.

16
Dans ce cadre, certains organismes de développement des ressources humaines ont élaboré un guide
d’interprétation des profils de compétences fondamentales dans lequel est exposée une approche
pratique visant à identifier les compétences qu’utilise une personne pour s’acquitter de ses tâches
professionnelles quotidiennes (Profils de compétences fondamentales).

E. Les nouvelles tendances en analyse des postes

Ces nouvelles tendances sont identifiées suites aux nouvelles exigences de l’environnement et
l’importance capitale de l’analyse de poste.

 Des descriptions de postes plus flexibles : les techniques d’analyse de postes ont été
élaborées pendant une période où les emplois étaient stables et faciles à définir. Or l’environnement
actuel exige une plus grande flexibilité et une adaptation aux changements organisationnels ce qui
rend difficile la flexibilité de définition des postes en utilisant un système traditionnel d’évaluation des
emplois. De plus, les emplois de moins en moins spécialisés, le partage d’emploi, le travail d’équipe et
l’élargissement des postes sont autant de concepts qui remettent en question l’utilité même de la
description des postes, cependant , l’égalité en emploi et l’équité salariale requièrent des descriptions
de postes assez détaillées et particulières.

 Des emplois orientées vers l’avenir : les descriptions de postes devraient tenter de capter
davantage les changements que subira l’emploi dans l’avenir, en effet, les descriptions de poste
devraient servir de base pour déterminer les fonctions à maintenir, celles à éliminer et pour refaire le
design du poste de travail.

 Les inventaires de comportement et les tâches requises remplacés par le profil de

compétence des employés dans ce nouvel environnement de travail, on met de plus en plus l’accent sur
le profil de compétences des employés, délaissant l’approche traditionnelle qui déterminent les tâches
et les comportements requis pour le poste analysé, en effet, les employés seront désormais choisis
selon leur capacité à s’intégrer dans l’organisation et à développer leurs compétences tout au long de
leur carrière.

Une analyse de poste pour les clients : certains auteurs suggèrent de considérer les clients comme des
employés, il faut donc leur élaborer une analyse des postes pouvant être fort pertinent à déterminer
pour établir le profil de la clientèle et le rôle idéal qu’il tiendra dans l’organisation. (Exemple des
guichets bancaires automatisés).

L’analyse des postes de travail restera toujours une tâche essentielle pour la gestion des ressources
humaines malgré qu’elle est appelée à changer son contenu et ses méthodes.

VII. Cas n°1 : Société Prévisor

Pour éclairer ce qu’une démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines, nous avons
choisi le cas, fictif mais inspiré de situations réelles, de l’une des unités d’une entreprise
d’électronique professionnelle. Cette unité, désignée du mon fictif de « Prévisor », intervient dans la
conception, la réalisation et la vente d’équipements. Elle compte 600 personnes. Ce cas ne sera pas
traité de façon détaillée, mais esquissé de façon à facilité la compréhension de la démarche.

1- La définition d’un cadre général d’analyse

La société Prévisor a procédé pour réaliser la nomenclature des emplois présentée dans la figure 1.
Par exemple, le poste de secrétaire de la direction informatique y est répertorié dans un emploi-type de

17
« secrétaire », lui même rangé dans la famille professionnelle « administration générale » et plus
précisément dans la sous-famille « moyens généraux ». Sous l’intitulé de secrétaire, on lit la définition
suivante : « effectue des opérations de transmission, classement et traitement des informations
nécessaires à la bonne marche de l’unité (direction, département ou service) et à ses relations à
l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ».

Familles professionnelles Sous-familles

 Comptabilité et contrôle de gestion
 Gestion des ressources humaines
Administration générale
 Informatique de gestion
 Moyens généraux
 Achat
Commercial  Vente
 Etudes de marché
 Fabrication
Fabrication  Méthodes et contrôle
 Entretien
 Recherche et développement
Technique  Laboratoires
 Qualité
Figure 1 : Les grandes rubriques de la nomenclature des emplois de Prévisor

2. L’analyse des ressources actuelles

La figure 2. Montre la répartition actuelle des effectifs de Prévisor par grandes familles
professionnelles. Nous en avons simplifié la présentation. Il serait utile en pratique de détailler les
effectifs dans les subdivisions annoncées (sous-familles et emplois-type), puis de reproduire ces
subdivisions dans les phases suivantes de la démarche.

Familles professionnelles Effectif actuel

Administration 74
Commercial 38
Fabrication 384
Technique 104
Total 600
Figure 2 : Répartition du personnel de la société Prévisor

3. La prévision de l’évolution des ressources

Pour le cas de Prévisor, nous avons choisi un horizon de 3 ans. Au-delà de cet horizon, l’expérience
montre que la fiabilité de prévision décroît fortement. Et 3 ans, c’est souvent la période nécessaire
pour engager des actions d’envergure. Il est ainsi prévu que 61 personnes auront quitté l’entreprise
dans ce délai. La figure 4. Donne la ventilation de ces départs et l’effectif résultant par familles
professionnelles.
Effectifs probables
Familles professionnelles Effectif actuel Départs
dans 3 ans
Administration générale 74 5 69
Commercial 38 8 30
Fabrication 384 32 352
Technique 104 16 88
Total 600 61 539
Figure 3. Evolution probable du personnel sur la période considérée

18
La figure 3. Reste à un niveau assez général. Des analyses plus fines peuvent être conduites,
notamment pour évaluer les flux de mobilité interne. La connaissance de ces flux aidera à formuler les
hypothèses d’évolution des populations. La figure 4. Figure les flux de mobilité au sein de chaque
famille professionnelle et entre familles professionnelles au cours des trois années précédentes.

Fabrication Technique
5
31 17

2 3
8

Administ Comm
6
1 8
12
Figure 4 : Les flux de mobilité interne

4. La prévision des besoins en emplois

Dans le cas étudié, les dirigeants ont fait l’hypothèse d’une croissance de l’activité, avec un maintien
de l’effectif global actuel. Les éléments de réflexion pris en compte pour évaluer les déséquilibres
dans la structure des emplois sont évoqués dans la figure 5.

Facteurs économiques Facteurs technologiques

 Légère croissance de la part de marché  Informatisation du processus de production
 Situation financière stable  Evolution des technologies de fabrication
 Etc.  Etc.
Facteurs d’organisation Facteurs sociaux
 Mise en place d’horaires décalés en  Marché du travail externe en développement
fabrication (baisse du chômage)
 Création d’équipes-projet pour le  Avènement d’une nouvelle organisation
développement et l’industrialisation des syndicale
produits  Réduction du temps de travail
 Etc.  Etc
Figure 5: L’analyse prospective : les facteurs d’évolution chez Prévisor

Les principaux facteurs d’évolution sont ensuite repris pour envisager leur traduction sur le volume et
le contenu des emplois : nouveaux emplois, disparition de certains emplois, nouvelle exigence du
travail, etc.

Chez Prévisor, la démarche prévisionnelle a conclu à une réduction des besoins dans les familles
fabrication et Administration générale et à une augmentation des besoins dans les familles
Commerciales (ventes et, de façon moindre, études de marché) et Technique (surtout en Recherche et
développement). Ces évolutions dans la structure de l’emploi s’accompagnent de changement
qualitatifs : hausse du niveau de qualification requis pour les emplois de la famille Administration
générale (notamment dans les sous-familles « comptabilité et contrôle de gestion » et Gestion des
ressources humaines »), à un moindre besoin de contrôleurs de qualité au profit de spécialistes de
l’assurance qualité, qui interviennent davantage en amont de la fabrication.

19
5. La comparaison
Les besoins en emplois ayant été cerné, il s’agit à présent de les comparer aux ressources pour réaliser
les ajustements nécessaires. La figure 6. Illustre les écarts prévisibles entre les besoins de Prévisor
dans 3ans et le personnel dont elle disposera alors.

Effectifs
Besoins en Ecarts à
Familles professionnelles Probables dans
emplois combler
3ans
Administration générale 67 69 +2
Commercial 49 30 -19
Fabrication 346 352 +6
Technique 138 88 -50
Total 600 539 +61
Figure 6 : Déséquilibres quantitatifs probables sans actions correctives

La précision et la qualité de la confrontation besoins-ressources sont au cœur de toute démarche de

gestion prévisionnelle. La figure 6. Se limite à considérer les écarts par famille professionnelle. En
pratique, l’analyse est menée à un niveau plus fin, pour faire apparaître précisément les excédents et
les déficits de ressources. De plus, elle prend en compte les aspects qualitatifs qui peuvent être
déterminants. En effet, il ne suffit pas d’avoir un effectif adapté aux évolutions prévues, il faut aussi
prévenir le risque d’inadaptation du personnel aux emplois en transformation.

6. L’élaboration d’une politique et d’un programme d’action

Ayant identifiée les difficultés auxquelles elle risque de se heurter dans les années à venir, Prévisor
est à même d’anticiper, c’est-à-dire de prendre des mesures tendant à les éviter. Ces mesures n’ont rien
d’automatique, elle découle des choix politiques de l’entreprise. Or, les dirigeants de Prévisor
souhaitent autant que possible ne pas avoir recours au licenciement. Ils vont donc jouer
essentiellement sur la mobilité interne et sur le recrutement. Dans le cas présent, le développement de
la mobilité devrait suffire à résorber le sureffectif des familles Administration générale et, surtout,
Fabrication. En outre, il permettra de pourvoir partiellement aux besoins de recrutement des familles
technique et Commercial.

7. La mise en place d’un système de contrôle

Prévisor a mis en place un système de contrôle en deux volets. Le premier est destiné à vérifier la
progression vers les volumes d’effectifs nécessaires dans les différentes catégories d’emplois. Le
second consiste à suivre l’avancement du programme d’action. La réalisation du programme d’action
découle de la démarche de GPRH est suivie au moyen de tableaux de bord. Elle fait l’objet d’un débat
en comité de direction, chaque trimestre.

Questions :

1- Procédez à la lecture du cas fictifs afin d’assimiler la démarche GPEC

2- Soulignez les défis auxquels doit faire face cette entreprise

20
Cas n° 2 : SOCIETE X
La société XAM (3000 personnes), fabrique et vend un produit de grande consommation.

Dans le souci de gérer au mieux les ressources humaines de l’entreprise, ses responsables se sont
penchés sur son devenir et se sont spécialement préoccupés de voir s’il y aurait adéquation
raisonnable, dans les 5 années à venir, entre les besoins de la société et l’évolution « naturelle » (sans
action particulière) de son personnel.

Etat des employés réels au temps I :

Personnel non qualifié 1670 (ONQ)

Personnel qualifié 820 (OQ)
Maîtrise et techniciens 270 (MT)
Cadres 240 (CA)
Total 3000

On peut établir par expérience que :

- 10% des ONQ et 15% des CA sont susceptibles de quitter volontairement leur emploi d’ici 5
ans, contre 5% pour les autres ;
- L’âge normal de départ en retraite est de 60 ans. L’analyse de la pyramide des âges nous
précise que 40 ONQ, 20 OQ, 10 MT et 10 CA auront atteint cet âge d’ici 5 ans
- Dix décès et dix licenciements individuels se produiront d’ici 5 ans parmi les OQ, 20
licenciements individuels chez les ONQ.

Carrières :

- On peut prévoir que 10% des OQ et 15% des MT passeront dans la catégorie supérieure ;
- 5% des ONQ suivent une formation susceptible de les faire changer de catégorie avant 5 ans.
Cependant, un sur 4 abandonne en cours ou échoue aux épreuves de fin de formation.

L’évolution de l’outil de production, les prévisions de marché et les orientations stratégiques de

l’entreprise ont permis d’évaluer les besoins en effectifs d’ici 5 ans de façon suivante :

ONQ 1350
OQ 1100
MT 350
CA 200
Total 3000

Questions :

1- Procédez aux calculs des indicateurs de structure RH

2- Calculez les effectifs probables et de mesurer les écarts avec les besoins dans 5 ans (suivant le
tableau des écarts en annexe).

2- Quelles mesures pourriez-vous prendre pour éviter ces écarts ? Comment établiriez-vous un plan de
recrutement en fonction de ce constat ?

N.B : Afin de simplifier, les chiffres seront systématiquement arrondis au chiffre supérieur

21
XAM : Informations complémentaires

- 5% des ONQ sont également susceptible de suivre une formation pour accéder à la catégorie
supérieure. Le taux d’échec est supposé le même.
- On peut former les OQ pour accéder à la catégorie supérieure (maximum 10%). Le taux
d’échec est d’un sur six.

Coût de formation :

- ONQ = 15 000 Dhs / personne

- OQ = 20 000 Dhs / personne
- MT = 25 000 Dhs / personne

Coût de recrutement :

Ils sont établis en fonction du coût de prospection, de la situation du marché de l’emploi et de la durée
de formation sur le tas (manque à gagner pour l’entreprise tan que le nouvel embauché n’est pas
pleinement opérationnel).

- ONQ = 20 000 Dhs / personne

- OQ = 25 000 Dhs / personne
- MT = 40 000 Dhs / personne

Pour ces derniers, en effet, on ne peut pas envisager un recrutement régional, d’où la nécessité de
campagne de recrutement nationale et surcoûts (prime d’installation, nécessité de salaire attractif
d’autant plus que la qualification recherchée est rare).

Coût de licenciement :

- ONQ = 25 000 Dhs / personne

- OQ = 45 000 Dhs / personne
- MT = 55 000 Dhs / personne
- CA = 80 000 Dhs / personne

L’entreprise a fixé le montant des aides au départ (démissions volontaires, aides au reclassement ou
essaimage) au même niveau que les coûts de licenciement.

22