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LME ELEGIA Organisation

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LA POSTE COURRIER
Gestion du changement dans les équipes commerciales

Ces dix dernières années La Poste en France a vécu une série de


transformations organisationnelles majeures qui ont abouti à une
décomposition des différentes branches d’activité en plusieurs
« métiers » génériques, respectivement le courrier, le colis, les services
financiers et « l’enseigne » (réseau grand public).

Le principal défi du groupe tient encore aujourd’hui à l’ouverture à la


concurrence du marché du courrier – environ 60% du chiffre d’affaires global.
Le monopole a été réduit par étapes en 2003 et 2006 et devra disparaitre
complètement en 2011. Pour l’instant, la concurrence directe de la poste
courrier est représentée par des entreprises régionales mais l’ouverture totale
du marché va permettre la création de nouvelles alliances et l’entrée sur le
marché français des géants européen de la distribution du courrier. Les
nouvelles technologies et les nouveaux modes de transmission des
informations représentent une concurrence par substitution et un manque à
gagner immédiat pour le groupe.

Dans ce contexte, la nouvelle organisation commerciale de La Poste Courrier,


décidée entre septembre et novembre 2008 et implémentée a partir de janvier
2009, a pour rôle de permettre une meilleure adaptation aux conditions d’un
marché en changement et de développer une offre de produits et services
élargie afin de répondre à la baisse des volumes dans le courrier traditionnel.

Analyse SWOT de la nouvelle organisation

Point forts (S)

- Une approche du marché par axes stratégiques de développement qui


permet de mieux anticiper les besoins des clients.
- Un niveau de spécialisation supplémentaire – le développeur, qui a
pour objectif de travailler sur les axes de développement : marketing
direct, gestion de documents et international et de proposer les
solutions adaptées.
- La possibilité de construire une relation suivie avec le client au travers
le leader dont le rôle est d’assurer l’interface entre l’équipe de vente et
le terrain.

Points faibles (W)

- Les nombreuses organisations et réorganisations de l’activité qui ont


eu lieu durant ces dix dernières années rendent difficile une
appropriation des statuts et nouvelles attributions par les vendeurs.

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- La nouvelle organisation est complexe et les différentes fonctions se


recoupent sans frontière clairement définie. La séparation des rôles
entre leaders et développeurs est difficile à faire alors que les deux
catégories sont supposées interagir avec le même portefeuille de
clients mais sur des produits différents. Dans le contexte d’une
réorganisation, cette situation ambigüité risque de rendre difficile la
coopération entre les membres d’une équipe.

Opportunités (O)

- Accélérer le développement et la vente de nouveaux produits à forte


valeur ajoutée. Le développeur peut consacrer une partie importante
de son temps à la compréhension des besoins des clients et leur
apporter des solutions sur mesure qui seront mise à la disposition des
leaders.

Menaces (T)

- Entrée sur le marché français des géants européens de la distribution


du courrier et l’apparition des alliances entre les nouveaux entrants et
les opérateurs régionaux déjà implantés en France,
- Réduction des couts des grands comptes de ce fait une baisse des
volumes,
- Baisses des volumes courrier pour les secteurs en difficulté – presse,
publicité,
- Généralisation des nouvelles technologies et leur impact sur les modes
de consommation de l’information.

Résolution des tensions au sein de l’équipe commerciale

Les tensions apparues dans l’équipe de Philippe Bertrand sont certes liées
aux derniers changements mais sont aussi la cristallisation d’autres tensions
qui traversent l’entreprise. Et qui touchent au sens même des missions qui lui
sont confiées. La spécialisation, ou la division par métiers, tend à rationnaliser
l’activité de manière abstraite alors que les ‘postiers’ souhaitent une
reconnaissance de leur travail comme indissociable du service public auquel
ils participent.

Dans ce contexte, la frustration de certains vendeurs, n’ayant pas obtenu le


statut de développeur auquel ils aspiraient, est encore plus forte.

Pour résoudre les tensions au sein de son équipe, Philippe Bertrand devra
agir sur plusieurs axes à la fois.

D’abord il devra s’assurer que le rôle et la contribution de chaque membre de


l’équipe sont connus, compris et partagés. Pour ce faire, il devra
communiquer avec son équipe, soit durant une réunion soit durant un
séminaire spécialement organisés. A cette occasion, il devra expliquer :

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- le rôle que lui et son équipe devront jouer dans le cadre de la nouvelle
organisation – ce qui est attendu d’eux et comment ils s’inscrivent dans
la stratégie globale du groupe
- les objectifs qui leurs ont été fixés
- comment se partage les responsabilités et les contributions de chaque
fonction au sein de son équipe
- les critères de mesure de la performance.
- les critères de performance - objectifs et mesurables - qui permettront
aux leaders qui le souhaitent de devenir développeur

Ensuite, afin que les synergies attendues de cette nouvelle organisation


se mettent en place, Philippe Bertrand pourra proposer à ses collaborateurs
une organisation par équipes qui partagent un même objectif en termes de
chiffre d’affaires et de résultat.

Composition des équipes


- chaque équipe sera composée de plusieurs leaders et d’un
développeur.
- les chefs de produits opérationnels resteront les interlocuteurs de tous
pour un produit spécifique

Rôles des membres


- les leaders auront pour rôle d’assurer l’interface avec le client et de
continuer la vente de produits classiques. En même temps, ils
remonteront à l’équipe les informations relatives aux nouveaux besoins
exprimés ou latents de chaque client de leur portefeuille.
- les développeurs préparent les réponses – en intégrant les produits
stratégiques – et accompagnent les leaders dans la vente de ces
solutions innovantes.

Mesure et communication des résultats


- les objectifs chiffrés sont fixés à chaque équipe en fonction du secteur
et des spécificités du marché
- les équipes sont en compétition entre elles et celle ayant obtenu le
meilleur résultat est récompensée.

Cette forme d’organisation permet aux leaders qui le souhaitent d’acquérir


une meilleure connaissance du métier de développeur et favorise ainsi leur
évolution.

Dans tous les cas, le contrat que Philippe Bertrand va passer avec son
équipe devra être clair et prendre en compte leurs aspirations.

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