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La gestion des risques dans

les entreprises,
les collectivités
& les établissements de santé

Jean-Paul Louisot
Professeur Associé Université Paris I – Panthéon Sorbonne
Avertissement

Avertissement
Le terme de gestion des risques s’applique maintenant à des métiers très différents
suivant le contexte où il est employé. Le seul point commun est la place centrale de
l’incertitude dans toutes ces approches qui visent à réduire la volatilité ou la dispersion
des états futurs d’un système dans un avenir par essence incertain. Toutefois, il n’y a pas
de définition, ni même de pratique, vraiment universelle de la gestion des risques.
Dans ces conditions, tout exposé sur la gestion des risques doit s’appuyer sur un modèle
et prendre un parti quant au domaine d’application. Le modèle reste sa référence de
bout en bout pour en assurer la cohérence.
La présente étude reprend la structure et la démarche méthodologique mise au point
pour la formation d’Associé en risk management enseignée aux Etats-Unis depuis trente
ans au sein de l’Insurance Institute of America (IIA). Il y a aujourd’hui plus de 20000
titulaires de l’ARM dans le monde.
Cette formation a été traduite et adaptée en Français en 1994 en collaboration avec
l’Association pour le Management des Risques et des Assurances dans l’Entreprise
(AMRAE) et le Centre National de Prévention et de Protection (CNPP). Elle a été
régulièrement mise à jour et, depuis 1er janvier 2003, elle est proposée dans le cadre d’une
structure dédiée CARM_institute Sarl, créée en collaboration avec l’IIA et le CARM.
En France, cette formation a pour vocation de servir de référence et de socle conceptuel
pour tous les praticiens de la gestion des risques (cadres d’entreprises, des hôpitaux ou
des collectivités territoriales, intermédiaires et consultants, experts et souscripteurs
d’assurance ou de réassurance, etc.).
Le travail continue d’amélioration du contenu de la formation pour la maintenir
constamment à la pointe de la profession est le fruit d’une collaboration avec des
professionnels de haut niveau qui participent à l’enseignement.
Toutefois, un élément essentiel est l’appoint des stagiaires et titulaires de l’ARM,
maintenant regroupés au sein du Cercle des Associés en risk management (CARM) et
des étudiants des différentes institutions où il sert de référence : et plus particulièrement
le DESS de Gestion Globale des Risques et des Crises (Université Paris I), IERSE
(Institut d’Etude et de Recherche pour la Sécurité des Entreprises). Il s’est agit à la fois
d’un effort collectif effectué au cours des formations et individuel avec des étudiants qui

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

ont effectué un stage auprès du directeur des programmes. L’objectif est double :
approfondir la démarche et améliorer les outils pédagogiques.
Pour l’apprenant qui souhaite se familiariser avec la théorie et la pratique de la gestion
des risques, on peut définir le chemin à parcourir en terme de pédagogie par objectifs de
la façon suivante :

Finalité
Dans un environnement économique de plus en plus complexe, la survie et le
développement des Entreprises et Collectivités exigent de leurs dirigeants ou de leurs
élus une gestion intégrée de l’ensemble des risques qu’elles supportent. Ils ne peuvent
donc plus se contenter de réagir à l’événement, mais, au contraire, savoir développer
une stratégie « pro-active » de gestion des risques, grâce à la mise en œuvre d’une
méthodologie systématique de diagnostic, traitement, et contrôle de leurs vulnérabilités.
La valeur ajoutée des dirigeants se mesurera aussi à la capacité d’accompagnement du
risk manager pour les grandes entreprises et collectivités, du choix et du partenariat avec
un consultant, véritable risk manager externalisé, pour les PME/PMI.
Le cours a pour objectif d’équiper chaque dirigeant d’un bagage suffisant pour prendre
des décisions éclairées en matière de gestion des risques

Objectifs
A l’issue du travail collectif et personnel, les apprenants doivent pouvoir :
1. Dresser un diagnostic de l’ensemble des vulnérabilités pesant sur son entreprise.
2. Décider la mise en œuvre d’un programme de traitement des risques combinant
réduction et financement, avec le maximum d’efficacité.
3. Appliquer une grille de contrôle adaptée à son entreprise pour apprécier (auditer)
les résultats obtenus et suggérer les actions correctrices.

« La gestion des risques est un voyage et non une destination »


Kevin KNIGHT,
risk manager australien

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Table des matières

Table des matières


1.La gestion des risques Principes et pratiques............................................ 9
1.Définitions......................................................................................................... 10
2.Objectifs de la gestion des risques................................................................... 21
2.1.Objectifs de l’organisation...............................................................................................21
2.1.1.Efficacité économique............................................................................................21
2.1.2.Respect de l’environnement .................................................................................22
2.1.3.Citoyenneté et éthique ...........................................................................................22
2.2.Objectifs des grandes fonctions......................................................................................22
2.3.Objectifs fonctionnels (objectifs avant événement et objectifs après événement)....23
3.La démarche séquentielle de décision en gestion des risques........................ 25
3.1.Le diagnostic des vulnérabilités.......................................................................................25
3.1.1.Les outils d’identification.......................................................................................25
3.1.2.La méthode des « bilans simplifiés » ...................................................................27
3.1.3.La méthode des centres de risques.......................................................................28
3.2.Traitement des vulnérabilités...........................................................................................31
3.2.1.Recensement des instruments applicables..........................................................31
3.2.2.Élaboration du programme de traitement des risques......................................32
3.2.3.Mise en œuvre du programme .............................................................................32
3.3. Audit et actions correctrices...........................................................................................33
4.Conclusion sur l’analyse des risques – vers une cartographie des risques......34

2.Les instruments de réduction des risques................................................ 38


1. LA PRÉVENTION - l’action sur la fréquence (action sur les causes).......... 38
1.1.Résultat FRÉQUENCE = ZÉRO (élimination du risque).........................................38
1.1.1. Évitement ou suppression ...................................................................................38
1.1.2. Transfert contractuel pour réduction................................................................. 39

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

1.2. Réduction de la fréquence avec F > 0...........................................................................39


2. LA PROTECTION - l’action sur la gravité (action sur les conséquences)... 40
2.1. La protection passive.......................................................................................................40
2.2.La protection active..........................................................................................................41
2.2.1.La protection classique...........................................................................................41
2.2.2.Le plan de redéploiement stratégique après sinistre (ou le schéma directeur
de la sécurité).....................................................................................................................42

3.Les instruments du financement des risques........................................... 50


1. Les instruments de rétention........................................................................... 51
1.1. Traitement courant :........................................................................................................52
1.2.Provisions..........................................................................................................................52
1.3. Captives (d’assurances ou de réassurances)..................................................................53
1.3.1.Qu’est-ce qu’une captive ?.....................................................................................53
1.3.2.Quels sont les avantages d’une captive ?.............................................................54
1.3.3.Conditions du succès de la captive...................................................................... 57
2. Les instruments de transfert............................................................................58
2.1. Transfert contractuel pour financement (à un non-assureur).....................................58
2.2. Achat de couvertures d’assurance..................................................................................58
3. Les instruments hybrides................................................................................ 59
3.1. Pools et mutuelles spécifiques........................................................................................59
3.2. Tarification modulée en fonction de la sinistralité.......................................................60
4. Quel(s) niveau(x) de rétention ?......................................................................60
5. La réassurance financière................................................................................ 61
6. Produits des marchés financiers et financement des risques ........................ 63
6.1. Titrisation..........................................................................................................................64
6.2. Produits dérivés d’assurance...........................................................................................66
6.3. Accords de capital contingent........................................................................................68

4.Les outils et la fonction au sein des entités.............................................. 71


1.Comment prendre des décisions rationnelles en gestion des risques ?........... 71
1.1.La théorie de l’utilité et les décisions en matière de gestion des risques.....................71
1.2.La théorie de la décision et les décisions en matière de gestion des risques..............72
1.2.1.Analyse coûts bénéfice........................................................................................... 72

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Table des matières

1.2.2.Espérance mathématique.......................................................................................73
1.2.3.Le pari de Pascal .....................................................................................................75
1.2.4.La stratégie du regret mini-max............................................................................ 76
1.3.Les règles de la gestion des risques.................................................................................76
1.3.1.Ne pas se mettre en position où l’on risque de perdre plus que l’on peut se
permettre de perdre..........................................................................................................77
1.3.2.Prendre en compte les probabilités (calculées ou évaluées)............................ 77
1.3.3.Ne pas risquer gros pour un petit gain : .............................................................78
1.4.Les caractéristiques de la vulnérabilité sont les paramètres déterminant le choix de
l’outil de décision ...................................................................................................................79
1.5.Le cas particulier de la réduction des risques.................................................................81
2. Eléments de statistiques et d’analyse de tendance ........................................ 81
2.1. Statistiques .......................................................................................................................83
2.2. Analyse des tendances ....................................................................................................84
3. Eléments de choix d’investissements - l’actualisation................................... 85
4. Les systèmes d’information de la gestion des risques.................................... 86
5. Les interlocuteurs externes............................................................................. 87
5.1. Les intermédiaires d’assurances.....................................................................................88
5.2. Les consultants ................................................................................................................88
5.3. Les experts .......................................................................................................................89
6. La fonction et la personne............................................................................... 90
6.1. Le contenu de la fonction ..............................................................................................90
6.2. Qui exerce la fonction de gestionnaire des risques ? ..................................................90
6.3. Expérience professionnelle et formation......................................................................91

5.Perspectives - approche systémique, cindyniques & éthique................. 93


1. L’approche systémique des risques.................................................................93
1.1. La notion de système.......................................................................................................93
1.2. Systémique et gestion des risques..................................................................................94
2. Les Cindyniques.............................................................................................. 95
2.1. Concepts de base.............................................................................................................96
2.2. Dysfonctionnements.......................................................................................................98
2.3. Principes généraux ou axiomes des cindyniques........................................................101
2.4. Perspectives ...................................................................................................................102

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

3. L’éthique........................................................................................................ 103
4. Évolution et pertinence.................................................................................. 104
4.1. De la gestion des risques à la gestion stratégique.......................................................104
4.2. Financement des risques et stratégie financière :.......................................................106
4.3. Pertinence de la gestion stratégique de l’incertitude pour les PME/PMI...............107
Bibliographie......................................................................................................... 110

Glossaire................................................................................................................. 114

Annexes.................................................................................................................. 123
1.PME/PMI : comment vous assurer ?............................................................. 123
2.Les services rendus par les courtiers.............................................................. 129
3.Principaux critères de sélection des courtiers................................................ 130
1.Critères les plus fréquents.................................................................................................130
2.Critères complémentaires.................................................................................................130
4.Méthodologie de la mise en concurrence....................................................... 131
5.Compte de résultat de la sécurité................................................................... 132
6.Le service « assurances et gestion des risques »
Fonctions et système d’information.................................................................. 133

Le cas de l’incendie du stock de pneus................................................................ 134


1.Plasti-pneu.......................................................................................................137
2.TP Equip......................................................................................................... 139
3.Cuisines et bains 72.........................................................................................140
4.La paroisse Notre Dame des Mariniers..........................................................140
5.Romano sur le Mail (restaurant italien).......................................................... 141
6.La Clinique Générale.......................................................................................141
7.La chambre de commerce d’Amyville............................................................ 142
8.La municipalité d’Amyville............................................................................. 143
9.Les galettes de Tante Sophronie.................................................................... 144
10.La société des transports Jammel................................................................. 145

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Table des matières

Table des illustrations


Tableau 1...................................................................................................................................... 14
Tableau 2 - Matrice de la gestion des risques (1)................................................................... 17
Tableau 3 - Matrice de la gestion des risques (2)................................................................... 17
Tableau 4...................................................................................................................................... 30
Tableau 5...................................................................................................................................... 34
Tableau 6 - phase 1..................................................................................................................... 44
Tableau 7 - phase 2..................................................................................................................... 45
Tableau 8 - phase 3..................................................................................................................... 46
Tableau 9 - phase 4..................................................................................................................... 46
Tableau 10 - schéma théorique de la conservation des flux financiers par la captive ....55
Tableau 11.................................................................................................................................. 124
Tableau 12.................................................................................................................................. 125
Tableau 13.................................................................................................................................. 126
Tableau 14.................................................................................................................................. 127
Tableau 15.................................................................................................................................. 127
Tableau 16.................................................................................................................................. 128
Tableau 17.................................................................................................................................. 129
Tableau 18.................................................................................................................................. 132
Tableau 19.................................................................................................................................. 133

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

1. La gestion des risques


Principes et pratiques
Certes, le « bug » de l’an 2000 n’a pas frappé comme on pouvait le craindre, mais il faut
dire que l’ensemble des opérateurs économiques avaient lourdement investi pour le
soigner préventivement. En revanche, en France à tout le moins, la nature s’est plue à
rappeler aux hommes, au cours des derniers jours de 1999 que le risque le plus grave
survient toujours là où on l’attend le mois et où, par conséquent, on s’est mal préparé.
Et la réaction est d’en appeler à l’assureur ou à l’État !
Encore trop souvent dans les entreprises, les hôpitaux et les collectivités, la notion de
gestion de risques est synonyme d’assurances. Dans cette conception restrictive, gérer
les risques consisterait à reconduire chaque année un budget d’assurances. L’essentiel se
résume alors à une négociation âpre avec son assureur aidé de son « assureur conseil »,
courtier d’assurances ou agent général, pour obtenir l’augmentation la plus modeste ou
la réduction la plus large !
Parallèlement, les imbrications de plus en plus complexes entre les acteurs économiques
(fournisseurs, chaîne de sous-traitance) et les avancées technologiques ont généré des
systèmes de plus en plus vastes (région, état, continent). Si l’on intègre également la gestion
en flux tendus, les exigences de la qualité, on voit que le domaine et l’amplitude des
vulnérabilités de l’entreprise comme de la collectivité se sont considérablement ouverts.
Enfin, la prolongation d’une crise économique qui se transforme en mutation en
profondeur fait basculer la gestion des organisations de « la gestion des opportunités à la
gestion des risques ». C’est un jeu de mot qui plaît aux gestionnaires des risques.
Dans un monde par nature incertain, les opportunités font référence à l’aléatoire «
favorable » (chances de gains) tandis que les risques sont attachés à l’aléatoire défavorable
(possibilité de pertes uniquement). C’est tellement vrai que les risk managers anglais avaient
centré leur congrès annuel en 1994 sur la transformation des risques en opportunités.
Toutefois, le présent exposé prend des latitudes par rapport à l’original américain. Il
intègre des démarches spécifiquement européennes comme la notion de centre de risque
développée par le consultant belge Y. Maquet. Certaines évolutions en cours comme
l’approche systémique, l’analyse de la valeur, la méthodologie de comptabilité analytique

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1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

dite ABC - Activity Based Costing - et les cindyniques (un néologisme forgé à partir du
grec pour qualifier les « sciences du danger ») sont évoquées également dans la partie 5.
Encore faut-il savoir ce que l’on entend par GESTION DES RISQUES DES
ENTREPRISES. Pour comprendre l’expression, if faut comprendre chacun des termes.

1.Définitions
La gestion des risques demeure encore trop souvent comme une auberge espagnole où
chacun ferait son propre menu avec son passé, son expérience et la culture propre de
l’organisation dont il a en charge les risques. De plus, le dialogue entre spécialistes est
d’autant plus difficile que les mêmes mots peuvent être utilisés pour recouvrir des
concepts différents. C’est pourquoi le parti pris ici est de définir quelques mots clés qui
serviront de fil d’Ariane tout le long de cette présentation.

 Entreprise :
Il s’agit d’une combinaison dynamique de ressources pour atteindre des objectifs
permanents. Les ressources peuvent être regroupées en cinq grandes catégories :
• Humaines,
• Techniques,
• Informations,
• Partenaires (amont, sous-traitants et fournisseurs, ou aval, clients),
• Financières.

 Risque (pur, spéculatif, mixte) :


C’est un terme qui a plusieurs sens et que nous éviterons. Nous préférons le terme plus
précis de vulnérabilités défini plus loin Toutefois, il est tellement répandu parmi les
différents professionnels qu’il est incontournable. L’ensemble des acceptions peut être
regroupé en quatre pôles. Alors le risque c’est :
• l’événement dommageable (voir ci-dessous péril)
• la ressource qui peut être atteinte (voir ci-dessous objet de risque)
• la perte financière pouvant survenir (voir ci-dessous perte)
• une appréciation « subjective » d’un ensemble de facteurs (rapports de visite des
assureurs avec un commentaire comme « bon risque dans sa catégorie »).

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

L’utilisation la plus répandue se rapporte à l’événement à l’origine du dommage subi par


l’entreprise. Il s’agit alors d’un événement aléatoire dont la survenance entraîne une
perte pour l’entreprise (risque pur). Par opposition, ceux dont la réalisation peut
déboucher soit sur un gain soit sur une perte sont appelés risques spéculatifs. Les autres,
que l’on ne peut classer dans aucune des deux catégories parce qu’ils ont des
caractéristiques les apparentant aux deux, sont regroupés sous le terme de risques mixtes
(recouvrement de créances).
Cette distinction historique a cours aujourd’hui encore pour délimiter le domaine d’action
du gestionnaire des risques dans la définition étroite de la fonction. Certains sont encore
plus restrictifs en parlant de « risque assurable », mais alors le gestionnaire est clairement
réduit à n’être qu’un acheteur d’assurances et les deux concepts ne se recouvrent pas.
Pour les gestionnaires de risques, la définition des vulnérabilités reprend les trois
premières acceptions évoquées ci-dessus. Il reste que le terme de « risque » peut donc
être utilisé pour rendre la perception subjective que l’on a d’une menace aléatoire pesant
sur l’organisation qui pourrait souffrir de la perte d’une ressource essentielle.

 Risque systématique et risque non systématique :


Le risque systématique (risque non diversifiable) est engendré par un ensemble
d’événements non aléatoires ; c’est à dire dont la survenance tend à être simultanée
plutôt qu’aléatoire, ou due au hasard. De ce fait le risque systématique ne se prête pas au
traitement par la diversification ( c’est à dire à la constitution d’un portefeuille de risques
non corrélés entre eux).
Les pertes engendrées par les conditions économiques générales présente un risque
systématique car l’ensemble de l’économie, des opérateurs économiques, est affecté au
même moment. Lorsque les marchés monétaires deviennent tendues ; les taux d’intérêt,
le coût de l’emprunt, augmentent pour l’ensemble des opérateurs.
Imaginons qu’une société d’assurance offre une couverture contre l’augmentation des taux
d’intérêt, elle ne serait pas en mesure de se constituer un portefeuille diversifié de contrats
du fait que l’ensemble de ses assurés seraient frappés d’une perte en même temps.
Le risque non systématique (risque diversifiable) est engendré par un ensemble
d’événements dont la survenance sur un portefeuille de risques est aléatoire ; c’est à dire
qu’elle est due au hasard ou suit une loi de probabilité.
Ces risques sont également spécifiques à l’entité économique concernée. L’incendie d’un
bâtiment est un événement aléatoire et un portefeuille de risques incendie sur un
ensemble de bâtiments suffisamment séparés contient donc un risque non systématique.
Une société d’assurance peut donc se constituer un portefeuille diversifiée en assurant
contre l’incendie un grand nombre de bâtiments (de « risques ») suffisamment répartis

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1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

géographiquement. La souscription d’un nombre suffisamment important de tels


« risques », permet à l’assureur en application de la loi des grands nombres de prévoir
avec un degré de précision satisfaisant le nombre, la fréquence, et les montants, la
gravité, des sinistres qu’elle devra indemnisé au cours d’une période d’assurance donnée.
Elle sera donc en mesure de calculer une cotisation lui permettant de couvrir ses
débours prévisibles (cf. ci-dessous, risque assurable).

 Risque assurable :
C’est un risque pour lequel il existe un marché d’assurance, c’est à dire une offre (par des
assureurs) et une demande (par des souscripteurs). En d’autres termes, il s’agit d’une
vulnérabilité que l’entreprise peut choisir de financer par transfert à un assureur.
Les lecteurs non-spécialistes pourront se reporter aux ouvrages sur l’assurance. Il suffit
de rappeler ici que l’assurance repose sur l’organisation d’une mutualité. Elle consiste à
faire partager par un grand nombre d’individus sur lequel pèsent un même risque, le
poids financier de ce risque aléatoire (trop « lourd ») ne frappant qu’un petit nombre.
C’est ainsi qu’une charge aléatoire exceptionnelle dépassant la capacité financière de
chacun est transformée en une charge modeste, certaine et récurrente.
On ne peut pas retenir le concept d’assurabilité d’un risque pour définir le périmètre de
la fonction gestion des risques. En effet, il n’est pas concevable de faire dépendre le
traitement d’une vulnérabilité de l’entreprise de l’existence d’une éventuelle
« communauté de risque ».

 Objet de risque :
C’est toute ressource de l’entreprise menacée par la réalisation d’un événement aléatoire
dommageable (péril). Les « dommages » peuvent être :
• une détérioration,
• la destruction,
• la « non-disponibilité », provisoire ou définitive, pour l’entreprise.
Le concept d’objet de risques est repris du logiciel de gestion de risques GESTRISK et
adopté dans le cahier des charges établi par l’AMRAE. A travers cette définition, il est
clair que le concept ne doit pas être pris uniquement au sens matériel mais comprend
bien des activités et les flux financiers qu’elles génèrent.

 Péril :
C’est un événement aléatoire dommageable (donc de probabilité non nulle mais

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

inférieure à un). Sa réalisation à un instant t (nécessairement dans le futur) entraînerait


une atteinte aux ressources de l’entreprise la privant totalement ou partiellement,
temporairement ou définitivement de son usage.
Les périls peuvent être classés selon deux critères :
 la localisation de l’origine
• endogène : généré par l’organisation elle-même ou à l’intérieur du périmètre
qu’elle contrôle (par exemple un incendie prenant naissance dans les locaux de
l’entreprise)
• exogène : généré à l’extérieur du périmètre de contrôle de l’entreprise (par
exemple une grève avec occupation dans un établissement voisin et bloquant
l’accès de la zone industrielle où est installée l’entreprise.
 la nature du phénomène
• économique : c’est à dire une variation brutale dans un paramètre économique
touchant l’environnement de l’organisation et provoquant une contrainte lourde
immédiate.
• humain : c’est à dire dont le déclenchement est dû à l’action de l’homme
(incendie dans un entrepôt à la suite d’un travail avec point chaud, etc.).

et, pour l’origine humaine, il convient de préciser :

 involontaire : c’est à dire résultant d’une erreur ou d’une négligence que ce


soit au moment de l’événement lui-même (mégot non éteint près d’une matière
inflammable) ou au préalable (inondation pour défaut de cuvelage dans un sous-sol de
bâtiment construit en zone où le niveau d’eau peut dépasser le niveau bas du sous-sol).
 volontaire : c’est à dire avec l’intention de nuire ou de s’approprier les biens
d’autrui. Il s’agit en principe d’actes criminels, punissables par les lois des
pays concernés (espionnage industriel, incendie volontaire d’un salarié licencié, etc.)
Il conviendrait encore de distinguer si la « malveillance » (péril humain
volontaire) est à but lucratif ou à but non lucratif.
 Dans le premier cas, il s’agit d’une entreprise illégale mais dont les
animateurs raisonnent selon des schémas économiques classiques. Pour
les décourager, il suffit de détruire la « rentabilité » de leurs efforts en
augmentant le prix à payer (sanctions, surveillance, etc.) ou en réduisant
la valeur (biens entreposés, informations diffusées).
 Dans le second cas, les malfaiteurs agissent pour une cause (terroristes,

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1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

sectes, etc.) et leurs motivations et raisonnements sont beaucoup plus


difficiles à cerner et circonscrire. Les attentats de New York et Washington du
11 septembre 2001 rappellent tragiquement la nécessité et la difficulté de traiter ce péril.
La classification peut se résumer dans la matrice qui suit : où l’axe vertical est systémique
et l’axe horizontal la nature du péril :

Tableau 1

Humain

Opérationnel
Économique

Nature de péril  Naturel


Volontaire Involontaire
à but non
à but lucratif
Systémique lucratif

Endogène
Exogène

• autre (naturel) : c’est à dire dont la réalisation ne doit rien à l’action de l’homme
ou résultant de l’action des forces de la nature (tempête, tremblement de terre)
On pourrait imaginer d’autres axes de classification (par nature du phénomène, des
conséquences, etc.) mais ceux retenus ici permettent de choisir les instruments de
traitement applicables à une vulnérabilité donnée (cf. plus loin).

 Perte (financière) :
C’est l’ensemble des conséquences financières (négatives) subies par l’entreprise lors de
la réalisation de l’événement dommageable (péril).
Selon, la fréquence (probabilité de réalisation du péril), nous verrons plus loin que la perte
doit s’apprécier :
 soit en terme de maximum - possible ou probable - (deux expressions familières
aux assureurs sous les vocables de SMP - sinistre maximum possible - ou SRE - sinistre
raisonnablement escomptable. Les spécialistes américains dispose du concept que l’on peut
traduire par SME, sinistre minimum escomptable),
 soit en terme de poids économique moyen (espérance mathématique).

 Vulnérabilité :
En s’appuyant sur les définitions qui précèdent une vulnérabilité se caractérise par les

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

pertes financières induites par la réalisation d’un événement aléatoire frappant une
ressource de l’entreprise. Autrement dit une vulnérabilité, pour une organisation
donnée, est parfaitement identifiée par trois paramètres :
• objet de risque
• péril
• impact potentiel
On distingue cinq classes de vulnérabilités :
Les dommages (directs) aux biens : c’est la perte d’un bien matériel ou immatériel
dont l’entreprise à la propriété ou la garde. En général, elle se traduit par la
perte d’un élément d’actif.
Les engagements de responsabilité : c’est l’apparition de la réclamation d’un tiers qui
détient alors une créance potentielle sur l’entreprise (produit défectueux, pollution
d’un cours d’eau, etc.). Elle se traduit donc par l’accroissement d’un élément de
passif (bientôt exigible).
Les atteintes de personne : elles génèrent des éléments de passifs (engagement de la
responsabilité ou garantie) ou des pertes d’actifs potentiels (pertes de revenus)
pour l’organisation (perte d’un homme ou d’un groupe clé).
Les pertes d’informations : elles relèvent de tous les éléments d’informations quel
qu’en soit le support, informatique ou non et consistent en des pertes,
dégradations ou divulgations d’informations à des tiers que cela soit dû à des
erreurs ou à la malveillance. Elles pourraient être intégrées dans les quatre autres
classes. L’importance de la valeur de l’entreprise « immatérielle », centre de flux
et de traitement d’informations et, accessoirement en son temps l’impact
redouté du « virus de l’an 2000 », ont rendu indispensable un diagnostic et un
traitement spécifique que la plupart des opérateurs ont entrepris.

Les organisations, aidées parfois par l’opinion publique, les consommateurs ou


leurs propres partenaires économiques découvrent l’importance de la gestion
du risque de réputation (risque d’image, de marque). C’est le risque de voir
la réputation ou l’image d’une entreprise dégradée, soit réellement, soit dans la
perception qu’en a le public ou la communauté de ses partenaires
économiques. Cette dégradation peut provenir de multiples sources, accident
spectaculaire mettant en cause la « sagesse » des dirigeants, défaut de produit et
rappel mal conduit, insinuations malveillantes, campagne de dénigrement, pour
ne citer que quelques unes. Exxon a souffert de la pollution provoquée par
l’incident de l’Exxon Valdez. Shell a vu ses ventes chuter, en particulier en
Allemagne, pendant l’incident de la plate-forme Alpha. Perrier ne s’est jamais

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 15


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

remis des traces de toluène, etc.


Les pertes de revenus : ce sont les pertes financières ou les pertes d’actifs
potentiels engendrées :
 soit par la disparition d’une des ressources des trois classes précédentes
(pertes consécutives),
 soit par un événement extérieur sans atteinte directe aux ressources de
l’organisation (fermeture d’un hypermarché pour les commerçants de la galerie
marchande attenante, notion de site aimant).

 « Gérer » :
Le terme de gestion, préféré à celui de « maîtrise », retenu par certains auteurs n’est pas
neutre. Il permet de souligner la nécessité d’intégrer dans toute entreprise ou collectivité
une fonction « gestion des risques ». Comme tout responsable, pour être efficace, le risk
manager doit mener son action en 4 phases :
 planification,
 organisation,
 animation,
 contrôle.
Cette apparente « banalisation » n’est pas inutile pour positionner le gestionnaire des
risques comme un cadre supérieur. A ce titre, il est responsable d’un budget et d’une
équipe et devant rendre compte de son efficacité et de la justifier comme toute autre
fonction de l’entreprise.

Gestion des risques


La gestion des risques est un processus matriciel itératif de prise de décision
et de mise en œuvre des instruments qui permettent de réduire l’impact des
événements de rupture interne ou externe pesant sur toute organisation. Le
processus de décision comporte trois étapes, diagnostic, traitement et audit.
La mise en œuvre suppose que le gestionnaire de risques assume les quatre
composantes de toute fonction de direction.

La matrice de la gestion des risques explicite les interrelations entre les deux volets de la
fonction. Pour faciliter la compréhension des interactions entre les deux axes, la matrice
est complétée par une explication des actions qui relèvent de chacune des vingt cellules
dessinées par la matrice. Le chiffre indique l’étape dans le processus de décision, la lettre

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

l’étape de l’axe de gestion, les cellules sont marquées de A à D.

Tableau 2 - Matrice de la gestion des risques (1)


Axe de gestion  Planification Organisation Animation Contrôle

 Axe de décision

1. Diagnostic des vulnérabilités 1A 1B 1C 1D

2.1. Instruments de
gestion des
risques 2.1A 2.1B 2.1C 2.1D
applicables
2.
Traitement 2.2. Elaboration et
approbation du 2.2A 2.2B 2.2C 2.2D
programme

2.3. Mise en œuvre 2.3A 2.3B 2.3C 2.3D

3. Audit du programme 3A 3B 3C 3D

Tableau 3 - Matrice de la gestion des risques (2)

Cellule Action
1A Planification du  Déterminer la nature et la forme des informations
diagnostic des nécessaires
vulnérabilités  Identifier les sources internes et externes de ces
informations
 Choisir un rythme de mise à jour des informations
 Évaluer et budgéter le coût de collecte de ces
informations

1B Organisation du  Obtenir les autorisations pour à la collecte


diagnostic des d’information
vulnérabilités  Écrire les procédures pour la collecte d’information

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 17


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

Cellule Action
1C Animation du  Entretiens avec les responsables des services sources
diagnostic des des informations,
vulnérabilités  Former et encadrer ceux qui rassemblent les
informations,
 Suivi de la procédure

1D Contrôle du  Établir des référentiels de qualité et des délais pour les


diagnostic des informations,
vulnérabilités  Comparer les résultats obtenus avec le référentiel
 Prendre les mesures propres à corriger les défauts et
récompenser les résultats satisfaisants

2.1A Planification du  Déterminer les limites de chaque instrument utilisable,


recensement des  Définir des critères pour examiner les alternatives,
instruments de
traitement  Choisir ceux qui seront chargés de l’examen,
 Décider du rythme de revue des alternatives.

2.1B Organisation du  Écrire des procédures pour la collecte et l’évaluation


recensement des des informations concernant les différents instruments
instruments de possibles,
traitement  Garder le contact avec les prestataires de service
capables d’offrir ces instruments

2.1C Animation du  Informer et encadrer les collègues chargés de l’examen


recensement des des instruments possibles,
instruments de  Organiser, et au besoin présider, les réunions entre les
traitement différents membres de l’équipe.

2.1D Contrôle du  Définir des référentiels pour évaluer la procédure de


recensement des recensement des instruments de traitement des risques,
instruments de  Comparer les résultats atteints et les référentiels,
traitement
 Améliorer les résultats insuffisants et récompenser les
bons.

18 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Cellule Action
2.2A Planification de  Arrêter des critères pour le choix des instruments dans
l’élaboration du l’élaboration du programme de gestion des risques,
programme de  Animer les réunions avec les collaborateurs des
gestion des risques courtiers et autres prestataires de service,
 Programmer les entretiens avec les décideurs (pour
l’approbation du programme).

2.2B Organisation de  Collecter les informations nécessaires pour les


l’élaboration du décideurs,
programme de  Coordonner les agendas des décideurs pour organiser
gestion des risques des prises de décision,
 Rendre compte au dirigeant des décisions arrêtées.

2.2C Animation de  Présider ou participer aux réunions pour l’approbation


l’élaboration du du programme de gestion des risques,
programme de  Préparer les informations supplémentaires que
gestion des risques pourraient exiger les dirigeants pour arrêter leur
décision.

2.2D Contrôle de  Entretiens avec les dirigeants pour définir les critères de
l’élaboration du choix des instruments retenus pour le programme,
programme de  Établir l’échéancier d’approbation du programme,
gestion des risques
 S’assurer que les dirigeants comprennent les critères
retenus.

4A Planification de la  Décider des conditions d’implication des responsables


mise en œuvre du de service pour la mise en œuvre du programme,
programme de  Planifier les réunions avec les différents chefs de service
gestion des risques pour expliquer leur contribution à la réalisation du
programme.

2.3B Organisation de la  Organiser des réunions d’information et de formation


mise en œuvre du pour l’ensemble des personnels des services concernés,
programme de  Analyser les ressources nécessaires, planifier leur
gestion des risques disponibilité

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 19


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

Cellule Action
2.3C Animation de la  Animer les réunions d’information et de formation
mise en œuvre du pour l’ensemble des personnels des services concernés,
programme de  Suivre les efforts des chefs de service,
gestion des risques
 Vérifier que les instruments choisis sont compris et
acceptés par l’ensemble du personnel.

2.3D Contrôle de la mise  Définir des référentiels pour vérifier les délais et la
en œuvre du qualité de mise en œuvre du programme,
programme de  Établir le calendrier de mise en œuvre,
gestion des risques
 S’assurer que le personnel concerné fait son travail,
 Tenir la direction informée des progrès de la mise en
œuvre.

3A Planification de  Choisir la fréquence des audits,


l’audit du  Choisir les conditions de recueils des informations
programme de nécessaires pour réaliser les audits,
gestion des risques
 Informer les chefs de service des résultats obtenus par
eux

3B Organisation de  Choisir et former le personnel qui aura la charge des


l’audit du audits,
programme de  Avertir les dirigeants sur la forme dont les résultats de
gestion des risques l’audit leur seront communiqués.

3C Animation de  Former le personnel concerné,


l’audit du  Animer les réunions avec les chefs de service dont les
programme de résultats sont audités.
gestion des risques

3D Contrôle de l’audit  Définir des référentiels pour évaluer les procédures


du programme de d’audit des résultats,
gestion des risques  Comparer les résultats obtenus avec les référentiels,
 Prendre les actions pour corriger les résultats non
satisfaisants et récompenser les performances de qualité.

20 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

2.Objectifs de la gestion des risques


L’entreprise a été définie comme une combinaison dynamique de ressources pour
atteindre des objectifs. La définition des objectifs de l’entreprise est donc au cœur de la
gestion de toute organisation.
Il va toujours s’agir de combiner les ressources de la façon la plus efficace pour atteindre
l’objectif le plus ambitieux possible avec les ressources déterminées ou d’atteindre
l’objectif désigné avec le moins de ressources possibles. Il s’agit de la définition même
de l’efficacité pour l’affectation des ressources dans une économie libérale.
Dans ces conditions, on perçoit bien comment la disparition, provisoire ou définitive,
de certaines ressources peut empêcher l’entreprise d’atteindre ses objectifs. La non-
disponibilité de la ressource peut être le résultat de la survenance d’un événement
dommageable aléatoire. Dans ce cadre, l’objectif fondamental de la gestion des risques
est donc de prévoir en toute circonstance, quelle que soit l’ampleur de la perte subie,
que l’organisation disposera encore des ressources suffisantes pour atteindre ses
objectifs fondamentaux.
En corollaire, le gestionnaire des risques doit remplir cet objectif avec le minimum de
ressources.
On bute donc de nouveau sur la nécessité incontournable de définir les objectifs de
l’entreprise de manière plus opérationnelle

2.1.Objectifs de l’organisation
Au terme d’entreprise qui fait référence au cadre juridique d’une entité à but lucratif,
nous préférons le terme d’organisation. Dans ce contexte, il recouvre les entreprises
industrielles et commerciales mais aussi les associations (à but non lucratif) et les
collectivités territoriales.
Il est impossible de recenser avec précision tous les objectifs que pourrait s’assigner une
organisation. En revanche, il est clair qu’ils seront toujours classables autour de trois
grands pôles.

2.1.1. Efficacité économique


C’est l’ensemble de déclinaisons à partir de la maximisation du profit, centrale dans
toutes les théories économiques libérales. Elle peut s’appliquer à une organisation à but
non lucratif ou d’une collectivité locale. Il s’agit alors de minimiser les ressources
nécessaires pour remplir la mission (par exemple, minimiser le budget nécessaire à la défense
nationale pour remplir ses missions en temps de paix et en temps de guerre, etc.).

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 21


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

2.1.2. Respect de l’environnement


Il s’agit à la fois du respect :
• Des cadres législatifs et réglementaires dans lesquels l’organisation opère,
• Des constituants de la biosphère (environnement au sens plus traditionnel),
• Des particularités culturelles des sociétés dans lesquelles elle est « greffée ».

2.1.3. Citoyenneté et éthique


Il s’agit d’un ensemble de considérations qui animent les dirigeants des organisations en
vue de l’amélioration du contexte social, humanitaire et artistique de leur
environnement. On peut citer :
• le mécénat artistique
• les fondations à but humanitaire
• les actions pour l’amélioration des conditions de vie.

2.2.Objectifs des grandes fonctions


les grandes fonctions de l’entreprise s’articulent autour des cinq pôles de ressources du
schéma de base de l’organisation :
• Humaines (Direction des Ressources Humaines)
• Techniques (Direction Production)
• Information (Direction Informatique)
• Partenaires (Direction Marketing, Direction achats/logistique)
• Financières (Direction Financière)
La transcription des objectifs permanents de l’organisation au niveau de chaque grande
fonction est la disposition des ressources en qualité et en quantité nécessaire pour
atteindre les objectifs de l’organisation (objectifs critiques de la direction générale).
En particulier, il faut souligner le rôle particulier de la direction financière. Sa mission est de
mettre à la disposition de l’entreprise les fonds nécessaires à l’ensemble de ses opérations à
tout moment (trésorerie) dans les conditions les plus favorables (coût du capital).

22 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

2.3.Objectifs fonctionnels (objectifs avant événement et objectifs après événement)

On trouve souvent dans la littérature les termes « avant sinistre » et « après


sinistre » mais ce concept fait trop référence aux pratiques de l’assurance,
c’est pourquoi le terme « événement » est préféré. On pourrait aussi retenir
« dysfonctionnement » qui évite toute hypothèse sur l’origine de la rupture dans
le fonctionnement normal de l’organisation.

Traditionnellement, les objectifs de la gestion des risques se déclinent à partir des


objectifs des grandes directions qu’elle doit assister pour « passer les coûts durs ».
On peut le résumer : il s’agit de prévoir les moyens de toute nature qui permettent à
l’organisation d’atteindre ses objectifs permanents en toute circonstance et, en particulier,
quelle que soit la sévérité de l’événement dommageable qui frappe l’entreprise.
En particulier, sous la maîtrise directe du gestionnaire des risques, l’objectif financier est
de mettre à la disposition de l’entreprise au moment où il faut les montants de trésorerie
nécessaire pour compenser l’impact des événements dommageables.
Il convient d’être un peu plus précis et de distinguer l’avant et l’après événement. En réalité,
dans la mesure même où la raison d’être de la gestion des risques est de réduire l’incertitude
et/ou l’impact des sinistres, il faut analyser en priorité les objectifs d’après sinistre.
(a) Les objectifs après événement (rupture de l’exploitation) :
Dans tous les cas, l’objectif minimum est la survie de l’organisation. Mais, sur
chacun des terrains évoqués ci-dessus, on retrouve un continuum d’objectifs plus
ou moins contraignants :
 Technique, Informations et Mercatiques : continuité des opérations, c’est
un objectif exigeant qui peut être nécessaire dans certaines branches où
l’absence même momentanée du marché est irrémédiable. C’est également le
cas des services publics (état civil d’une mairie, accueil des enfants scolarisés,
etc.) ou dans les services de santé (alimentation électrique des salles
d’opérations et services de réanimation). Dans tous les cas, où une
interruption est tolérable, il est vraisemblable que le coût sera moins lourd.
 Financier : par-delà la survie, les objectifs peuvent être classés par ordre de
contrainte croissante.
• Maintien d’une situation bénéficiaire (solde positif du compte de résultat
même au cours de l’exercice de survenance),
• Maintien du niveau de bénéfice moyen de l’organisation,
• Maintien de la croissance (du bénéfice).

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 23


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

On notera que ce maintien de résultats financiers est particulièrement important


pour les sociétés par actions dont l’actionnariat est très dispersé. Les variations
brutales de résultat sont pénalisées lourdement à la bourse et peuvent donc
compromettre la pérennité, l’indépendance de l’organisation mais également les
mandats des dirigeants !
 Humanitaires : Il s’agit de minimiser l’impact de l’événement dommageable sur
l’environnement de l’entreprise tant au plan de ses salariés que de ses partenaires
économiques en amont et en aval mais aussi de l’ensemble de la société.
(b) Les objectifs avant événement :
Il est clair que l’objectif central avant sinistre est d’ordre financier. Le programme
de gestion des risques doit « consommer » le moins de ressources financières de
l’organisation tout en permettant de respecter les objectifs après événement.
(c) Objectifs annexes importants :
 Réduire l’incertitude, c’est à dire la variabilité des résultats de l’organisation,
à un niveau tolérable pour les dirigeants.
 Respect des lois et règlements auxquels l’organisation est soumise.

 Liaison avec les objectifs « sociétaux » : On remarquera que les objectifs


au niveau de la société se transcrivent
• soit au niveau des lois et règlements qui doivent refléter la volonté populaire
mise en forme par sa représentation législative
• soit au niveau de la citoyenneté et de l’éthique par le dépassement de la stricte
observance des obligations pour aller au devant des attentes humanitaires
ou culturelles de la société.

Conflit entre les objectifs :


Sans qu’il soit nécessaire de développer longuement, il est clair que les
objectifs après événement sont de plus en plus exigeants et donc plus en
plus consommateurs de ressources quand on monte dans l’échelle d’un
continuum. De ce fait même, il y a une contradiction croissante avec
l’objectif avant événement de réduction du coût du risque.

24 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

3.La démarche séquentielle de décision en gestion des risques


La gestion des risques « analytique » est définie à partir d’une matrice pour rappeler les
deux axes d’intervention de la fonction :
• d’une part, un axe de gestion comme tout « manager » c’est à dire quatre phases
planification, organisation, animation et contrôle,
• d’autre part, un axe de décision qui donne les trois étapes d’une démarche
séquentielle de décision spécialisée. Celui-ci fait l’objet de la section ci-après.

3.1.Le diagnostic des vulnérabilités1


L’identification est la phase la plus délicate. Elle conditionne la qualité du travail. La
connaissance des vulnérabilités réduit l’aléa en permettant de traiter ce qui est connu. La
vulnérabilité restée « cachée » est toujours la plus redoutable puisque par définition
aucun moyen n’a été mis en place pour y faire face quand elle survient.
Pour mener à bien sa tâche, le gestionnaire des risques dispose d’un certain nombre
d’outils que nous allons passer en revue. Ils doivent être organisés en une méthode dont
nous décrirons une version celle dite des « centres de risques ».

3.1.1. Les outils d’identification


Fondamentalement, pour identifier les vulnérabilités d’une organisation il faut
comprendre à la fois l’organisation elle-même, pour les risques endogènes et son
environnement économique, social, juridique, économique, social et culturel pour
l’ensemble des risques exogènes. Donc, les outils d’identification sont les instruments de
description et de connaissance de l’organisation et de son environnement.
a. Documents comptables et financiers : une des clés d’entrée dans la connaissance
de l’entreprise et de son fonctionnement.
Le bilan donne une première approche des biens matériels (actifs) et des dettes à
l’égard de tiers engendrées par des responsabilités et des éléments sur la solidité
financière de l’entreprise (ratios classiques, équilibre entre actif et passif dans le
temps que l’on appelle aussi la congruence financière, fonds de roulement)
Le compte de résultat permet d’identifier les principaux centres de profits et leur
contribution aux résultats (une clé pour l’identification et la quantification des pertes
de revenus).
• Le tableau emplois et ressources de fonds identifie les principaux flux financiers.
1
Avertissement : Les praticiens utilisent fréquemment le terme de risque au lieu de celui de vulnérabilité qui est plus
précis dans sa définition donnée précédemment.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 25


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

• Les annexes au bilan renseignent sur les engagements hors bilan, les locations
longue durée, etc.
b. Schémas de production et des flux :

Ils permettent d’identifier les principaux centres de production de l’entreprise ainsi


que les partenaires essentiels en amont (fournisseurs et sous-traitants) comme en
aval (circuits de distribution).
c. Documents commerciaux et administratifs : pour l’analyse des risques de
responsabilités produits et les faiblesses éventuelles de l’organisation administrative (qualité).
Une attention particulière doit être portée à tous les contrats que peut signer
l’organisation et qui conditionnent l’implication de responsabilités à tous les niveaux.
d. Questionnaires :

L’approche dite parfois des « check-lists » est traditionnelle. Elle permet au


gestionnaire de faire un tour d’horizon rapide de l’ensemble des sites de son
organisation en demandant à chacun des responsables de terrains de répondre à des
questions « types » qui permettent de cerner les vulnérabilités.
Les limites de l’exercice sont doubles. Par définition, ces questionnaires identiques
peuvent ne pas être adaptés aux particularités des différents sites. De plus il faudrait
qu’ils soient très larges pour balayer l’ensemble des objets de risques et des périls. Ils
seraient alors longs et fastidieux et classés rapidement par les hommes de terrains
percevant mal l’intérêt de « cette perte de temps ».
Dans ces conditions, il conviendrait de les limiter aux principaux périls redoutés
pour permettre une réponse rapide (et motivée) par les opérationnels.
L’exemple le plus connu de tels questionnaires s’appuie sur les études de risques des
assureurs qui permettent à un souscripteur de se forger une opinion sur un « risque
proposé ». Cette remarque introduit une dernière limitation, ces questionnaires se
limitent trop souvent aux risques de nature assurable. Ils s’inspirent, le plus souvent
des couvertures proposées par les assureurs et, plus encore, par les exclusions des
tous risques sauf (se reporter aux études assurance du présent ouvrage).
e. Historique de sinistres :

On pense d’abord à regarder le passé de l’entreprise pour essayer d’en déduire des
tendances pour le futur. Il faut toutefois être prudent dans l’analyse. On connaît les
limites des analyses de probabilités et même des tendances. Elles s’appuient sur une
hypothèse de stabilité de l’organisation, et de son environnement ou, du moins, sur
celle d’une évolution « linéaire ».
Enfin, les calculs de probabilité supposent de disposer « d’échantillons » assez larges

26 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

pour appliquer la loi des grands nombres : pour les risques de fréquence ce peut être
le cas. Tel n’est pas le cas pour les risques graves. C’est à dire ceux qui mettent
vraiment en péril l’organisation, par « construction » peu fréquents.
Bien entendu, le recours à des statistiques professionnelles (dont celles collectées
par les assureurs FFSA ou ses groupements techniques en France, APSAD, GTA)
peut faciliter une première approche à affiner en fonction de la spécificité de
l’organisation.
Par-delà le traitement statistique, l’analyse des sinistres permet de reconstruire la
chaîne des événements ayant conduit à des sinistres (arbres des causes, etc.).
f. Consultation d’experts internes et externes :

Le gestionnaire des risques est par nécessité un généraliste ayant des connaissances
dans tous les domaines de la vie de l’entreprise. A l’image de l’expert judiciaire qui
fait appel à des sapiteurs, spécialistes pointus qui l’éclairent sur des aspects précis
dans tous les domaines, le gestionnaire des risques doit faire appel à des experts.
Il s’agit de spécialistes de disciplines techniques et scientifiques mais aussi financiers
(comme les courtiers ou les banquiers) ou juridiques. On peut même recourir à des
psychologues ou sociologues pour travailler sur des populations particulières.
g. Visites de risques :

Toutefois, rien ne remplace le contact direct avec le terrain et le spécialiste des


risques peut percevoir sur place des éléments de vulnérabilités qui ne peuvent
« s’imaginer » à distance et impliquent une visualisation directe.

3.1.2. La méthode des « bilans simplifiés »


Pour les PME/PMI l’approche patrimoniale peut encore aujourd’hui être plus parlante
pour les dirigeants et responsables financiers. On peut tenter un diagnostic par les bilans
simplifiés. Cette méthode s’inspire d’une recherche effectuée il y a quelques années dans
le cadre de la FNSAGA.
La lecture des 5 tableaux joints en annexe (cf. page 123) permettra d’en comprendre le
fonctionnement par analyse des quatre postes du bilan simplifié (tableau 1). Elle a le
mérite de la simplicité, l’inconvénient d’être centrée sur les risques assurables et les
réponses apportées par les assureurs. Les défenseurs d’une vision moderne de la gestion
des risques pourraient critiquer cette méthode car elle se limite « à un examen sur papier ».
Toutefois, elle permet à tout le moins une opération de nettoyage du budget assurances de
l’entreprise, une rationalisation de ce poste budgétaire tout en mettant en lumière les
vulnérabilités patrimoniales lourdes. Elle reste une illustration de l’approche par le critère
de pertes, c’est à dire une réponse à la question quelles pertes pouvons nous subir ?

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 27


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

Elle peut être rendue « cinétique » par le rapprochement avec les autres documents
comptables (comptes de résultat, emplois et ressources de fonds et comptabilité
analytique). Toutefois, elle ne donne pas la vision dynamique, de « combinaison de
ressources pour atteindre l’objectif » que génère la méthode des centres de risques.

3.1.3. La méthode des centres de risques


Les différents outils évoqués ci-dessus permettent sûrement au gestionnaire des risques
de se faire une idée générale « en chambre » des principales vulnérabilités de l’entreprise.
Il faut ensuite se rendre sur place et coordonner l’ensemble des recherches dans une
démarche logique et systématique.
Différentes approches, fondées sur leur savoir-faire individuel, ont été développées par
des consultants. L’un d’entre eux, Yves Maquet, a publié sa méthode. On en donne ici
un résumé. Les lecteurs intéressés trouveront une description plus détaillée dans ses
différentes publications.
La méthode s’appuie sur le modèle de l’organisation combinaison dynamique de
ressources pour atteindre les objectifs permanents assignés par les responsables
(propriétaires ou délégués). Les ressources sont regroupées en quatre classes (cf. ci-
dessus définitions des grandes fonctions) :
• H = humaines : attention internes comme externes ;
• T = techniques : celles qui appartiennent à l’organisation, dont elle a la disposition -
location, leasing - ou celles de sa chaîne logistique (amont et aval) ;
• I = Informations : l’ensemble des flux informations circulant dans
l’organisation qui y sont transformées ou stockées, quel qu’en soit le support,
informatique ou non.
• P = partenaires (amont et aval) : l’ensemble des moyens de communication
avec l’ensemble de ses partenaires économiques (amont et aval et latéraux -
administrations, associations de consommateurs, etc.)
• F = financières : c’est l’ensemble des flux financiers qui traversent l’entreprise. C’est aussi
le circuit inverse des biens et services bien connu des modèles de micro-économie libérale et les
« accumulations » nécessaires pour alimenter la « pompe ».
On rappelle que dans ce modèle, le risque ou la vulnérabilité est la disparition d’une de ces
ressources dont la survenance empêche l’organisation d’atteindre les objectifs assignés.
A partir de ce modèle, la méthode des Centres des risques s’appuie sur la logique de la
direction participative par objectifs. Il s’agit d’un découpage des objectifs d’un niveau
hiérarchique en sous objectifs pour les responsables de niveau inférieur lui rendant compte.
Ces « objectifs critiques » de niveau N tirent leur nom du fait que s’ils ne sont pas

28 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

atteints, le responsable de niveau N ne peut pas atteindre son propre objectif


permanent. Chacun des « objectifs critiques » de niveau N devient « l’objectif
permanent » de l‘adjoint (de niveau inférieur, N+1) en charge de la ressource en cause.
De proche en proche, en descendant la ligne hiérarchique, on découpe l’entreprise en
« entreprises » ou cellules individuelles. Chacune doit être une combinaison dynamique
des quatre classes de ressources pour atteindre un objectif. C’est l’objectif permanent de
l’entreprise « mono-cellulaire », le centre de risque. Ses contours et le « champ de force »
(relations de dépendances) peuvent être appréhendés par le « patron » qui dispose d’un
minimum de délégation pour « gérer » sa « micro entreprise ».
On pourrait simplifier en disant que la méthode des centres de risques est l’application
d’un principe simple : quand un problème vous dépasse, il faut le scinder
rationnellement en sous problèmes de niveau tel que l’on peut les résoudre.
Les différents outils cités dans la sous-section 1 sont mis en œuvre mais une fois les
centres de risques identifiés, le principal est le recours à l’entretien, la visite sur place et
le dialogue avec le responsable du centre.
La conduite de l’entretien reprend les points essentiels évoqués ci-dessus (cf. tableau page
suivante).
Les deux premières questions permettent de cerner l’activité et le positionnement du centre
de risques. Les deux dernières s’adressent directement à la question des ressources
essentielles et des actions à mener pour atténuer (réduire) les risques pesant sur le centre.
La question 3 vise à déstabiliser le responsable sur deux fronts celui des biens et celui
des personnes. Il est visé au cœur de sa sécurité personnelle, au cœur de ses certitudes et
doit « imaginer » immédiatement des solutions pour « réduire les tensions ».
On voit que la question 4 vise à rétablir la combinaison objectifs / ressources que le
« sinistre » est venu rompre. Il s’agit de poser donc la question en terme de
« management », sans s’interroger sur l’origine de l’indisponibilité des ressources, et non
plus en terme de logique prévention - assurance.
Les ressources essentielles doivent être préservées quel qu’en soit le coût puisque les
objectifs ne peuvent plus être atteints en cas de disparition.
Ensuite, il s’agit de prendre en compte les difficultés ou réduction de ressources acceptables
que le centre de risques mieux que quiconque peut connaître. Il est ainsi possible de
déterminer un niveau de tolérance pour le centre. A ce stade intervient la réorganisation
avant sinistre pour éviter les conséquences de ceux-ci (protection au sens ci-dessus) et après
sinistre pour sauver ce qui reste récupérable après le sinistre (plan de redéploiement après
sinistre). On sera parfois surpris de la modicité des investissements ou coûts générés car les
responsables de terrain connaissent bien leur métier et ses « ficelles ».

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 29


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

Tableau 4
1 - OBJECTIFS
Quelles sont les missions de votre « département », de votre « service » ?

2 - RESSOURCES
 Comment êtes-vous organisés ?
 En quoi consistent vos locaux, votre personnel, vos matériels et vos
équipements ?
 D’où viennent vos produits, vos matières premières, vos informations ?
 Où envoyez-vous vos produits, vos informations ?
 Quels sont vos moyens de communication ?

3 - QUESTIONS STRATEGIQUES
 Supposons que vos locaux brûlent cette nuit avec tout leur contenu, sans faire de
victime parmi votre personnel.
Demain matin vos collaborateurs sont là, comment allez-vous vous organiser ?
 Supposons maintenant l’hypothèse inverse.
Demain matin, vos collaborateurs ne sont pas là (une grève, impossibilité
d’accès), comment allez vous travailler ?

4 - COMMENT VOUS ORGANISER POUR ECHAPPER A CES RISQUES ?


 Dès maintenant (avant sinistre)
 prévention / protection
 Après l’événement (après sinistre)
 « Plan de redéploiement après sinistre »,
 « gestion de crise »

Bien entendu, il ne suffit pas de reconnaître les risques des centres. La prise en compte
de leurs interdépendances (et de leurs dépendances du milieu extérieur par l’impact des
centres en relation avec l’extérieur) permet de réaliser la synthèse au niveau de
l’organisation (responsabilité des dirigeants).
Il est clair que la synthèse va s’effectuer en remontant l’échelle hiérarchique réelle :
quand un responsable de centre atteint les limites de son autonomie, l’indication de la
personne à laquelle il doit demander l’autorisation de « réorganisation » trace la ligne
hiérarchique terrain.
En remontant la chaîne, on gomme progressivement ce que les perspectives individuelles
auraient pu introduire pour ne conserver que les vulnérabilités essentielles de l’organisation.

30 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Aucun processus d’analyse des vulnérabilités n’est totalement exhaustif. On peut alors
vérifier la qualité du processus en revenant à la table d’orientation du gestionnaire des
risques, le cercle de la gestion des risques (cf. section 4 « mise en œuvre »).

3.2.Traitement des vulnérabilités


De façon à traiter efficacement les vulnérabilités recensées dans le diagnostic, il convient
de procéder d’abord à un recensement systématique des instruments applicables à
chaque situation, d’élaborer un programme de gestion des risques acceptables pour les
dirigeants et répondant aux objectifs de l’organisation et de le mettre en pratique.

3.2.1. Recensement des instruments applicables


Pour chacune des vulnérabilités recensées, il s’agit alors d’analyser dans la panoplie de
tous les instruments de traitement des risques existants ceux qui peuvent être
efficacement mis en œuvre dans le cas donné en mesurant avec précision leur impact.
Le gestionnaire des risques traite les risques sur deux plans : d’abord il agit sur le risque lui-
même en le réduisant, ensuite il cherche le meilleur financement pour le risque résiduel.

 Les instruments de réduction

Ce sont des instruments que l’on met en place avant sinistre avec une activation
avant, pendant ou après sinistre pour réduire l’impact économique du risque sur
l’organisation. Ils agissent sur l’un des deux paramètres qui en déterminent le poids
économique : la FRÉQUENCE ou la GRAVITÉ.
Les instruments agissant sur la FRÉQUENCE sont regroupés sous le terme
générique de PRÉVENTION : ils préviennent ou empêchent la survenance des
sinistres (en agissant sur les causes).
Les instruments agissant sur la GRAVITÉ sont regroupés sous le terme générique
de PROTECTION. Ils limitent le développement (physique et/ou économique) des
sinistres (en agissant sur les conséquences)

 Les instruments de financements

Sauf rares exceptions, évoquées au 2, ci-après, il demeure pratiquement toujours un


risque résiduel après la mise en place des instruments de réduction.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 31


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

Dans ces conditions, la réalisation probable d’un sinistre entraînera une ponction
dans la trésorerie qui nécessite de la part de l’organisation, la mise en place d’une
« trésorerie » ou d’un financement exceptionnel.
Ainsi qu’il est décrit plus loin au point 4, les fonds proviennent soit de l’intérieur de
l’organisation, soit de l’extérieur. Dans le premier cas, il s’agit d’un instrument de
financement des risques par RÉTENTION. Dans le second, les fonds proviennent
d’une organisation extérieure, il s’agit de TRANSFERT pour financement.

3.2.2. Élaboration du programme de traitement des risques


Reprenons la définition d’un risque dans le contexte de l’échec : l’événement qui ne permet
pas d’atteindre les objectifs. Le diagnostic par les centres de risques souligne le lien entre le
choix des instruments de traitement des risques et le respect des objectifs de l’organisation.
Les objectifs permanents de l’organisation, et les sous objectifs qu’ils impliquent au niveau
de chaque département, doivent être pris en compte pour l’élaboration programme de
gestion des risques. Il représente le volet « risques » de la stratégie de l’entreprise, en un mot
au niveau de la définition du programme optimal de traitement des risques.
C’est cette notion de « sécurité des objectifs » qui conduit certain à utiliser dans ce
contexte le terme de « schéma directeur de la sécurité » (débordant alors le concept
étroit de sécurité des hommes).

3.2.3. Mise en œuvre du programme


Le cercle de la gestion des risques (cf. tableau 6 en annexe, p. 128) doit être lu comme une
table d’orientation pour le gestionnaire des risques. C’est la clé pour comprendre le
fonctionnement de la gestion des risques dans une organisation.
En effet, une des contraintes rencontrées par les gestionnaires des risques est la
suivante. S’ils conçoivent le programme de gestion des risques, leur implication directe
dans la mise en œuvre est souvent très limitée, généralement à la mise en place des
financements exceptionnels. En clair, la fonction opérationnelle du risk manager est
souvent limitée à la gestion des contrats d’assurance.
Toutefois, le budget assurance peut atteindre des montants considérables dans les
grands groupes. La responsabilité de la gestion de captives (cf. infra) renforce encore la
visibilité du risk manager auprès des dirigeants de l’entreprise.
Pour les autres éléments du programme qui touchent à l’organisation, à l’outil de
production, aux produits et à leur distribution, aux contrats avec les fournisseurs et sous
traitants, avec les clients, le risk manager est un coordinateur. Il agit comme un
consultant interne et doit convaincre.

32 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

A l’étape précédente, la nécessité de « fusionner » les propositions en un programme


cohérent a été soulignée.
Il s’agit de construire un plan en harmonie avec les objectifs permanents de
l’organisation. Les « bénéficiaires » des résultats ne sont pas toujours les « payeurs » au
sein de l’organisation : une des clés du succès est dans la répartition des coûts du risque.
Elle doit « inciter » tous les responsables opérationnels à adhérer au schéma directeur de
la sécurité. Ces éléments seront revus plus loin au point 4.

3.3. Audit et actions correctrices


Dans la mesure même où le gestionnaire des risques est un « consultant interne », il doit
s’assurer de la bonne exécution du programme et de son efficacité.
Le terme d’audit est approprié à ce stade de la démarche. Il fait référence à la
comparaison de la réalité avec un ensemble de référentiels qualitatifs ou quantitatifs.
L’audit a pour objectif de mesurer les écarts entre référentiels et réalité et d’envisager les
actions correctrices pour les réduire.
A ce stade, il convient de se rappeler la mesure de l’efficacité de la démarche de gestion
de risques dans l’entreprise suppose deux types de référentiels.
Les référentiels de résultat : ceux qui visent à mesurer le chemin parcouru pour
réduire le coût des risques, la performance, en les comparant :
• au point de départ,
• au point d’arrivée souhaité,
• aux résultats des principaux concurrents (s’ils sont accessibles)
Les référentiels d’activité : ceux qui visent à apprécier le travail réalisé, les efforts
déployés, par le département sans prendre en compte leur impact.
Cette classification de la mesure de l’efficacité de la gestion des risques à l’avantage de
faire référence aux pratiques usuelles de l’audit dans tous les secteurs.
Toutefois, il faut garder à l’esprit qu’elle s’applique bien aux risques de fréquence où l’on
peut mesurer, année après année, les résultats des efforts fournis en terme de « coût du
risque ». En revanche, il n’en va pas de même pour les risques de gravité (cf. ci-dessous)
où l’efficacité n’est pas toujours démontrable alors que les coûts sont clairement
traçables et chiffrables.
Une illustration simple éclairera le dilemme : les pétroliers à double coque sont taxés
dans les ports sur la base du tirant d’eau alors que la quantité de brut transportée est
limitée par la coque interne !

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 33


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

4.Conclusion sur l’analyse des risques – vers une


cartographie des risques
Avant d’ouvrir l’exposé sur les instruments de traitement des risques, il faut rappeler ce
que nous avons souligné plus haut que le poids financier d’un risque peut être mesuré
comme le résultat de la multiplication de deux paramètres :
FRÉQUENCE×GRAVITÉ

Attention, il ne faut pas toujours entendre ici la multiplication comme base de calcul
d’une « espérance mathématique de pertes ». Il s’agit plutôt d’un couple de variables
dont le rapprochement permet de délimiter les zones de risques « acceptables » et les
zones de risques « inacceptables » pour une entité donnée.
En revanche, le signe multiplication, et l’espérance mathématique de pertes reprennent
tout leur sens pour les risques « de fréquence » (voir D ci-dessous). Pour ces risques, il
est possible de faire des prévisions budgétaires de pertes et de prévoir en outre l’impact
des mesures de prévention envisagées.
On peut classer les vulnérabilités dans un tableau à double entrée sur la base de la
fréquence et de la gravité. Si l’on simplifie la réalité en ne retenant que deux
qualifications « faible ou forte » pour chacun des deux paramètres, le monde des risques
est ainsi découpé en 4 catégories. Les seuils entre « fort » et « faible » sont à définir pour chaque
organisation en fonction de sa solidité financière, de sa situation de trésorerie, de l’évolution de ses
résultats courants et d’autres facteurs subjectifs.

Tableau 5

FRÉQUENCE

GRAVITÉ faible forte

forte (D) (B)


faible (A) (C)

Les quatre classes du tableau ci-dessus se lisent.


(A) - FRÉQUENCE & GRAVITÉ FAIBLES :

Il s’agit de variations faibles compatibles avec l’exécution d’un budget, sans impact
significatif sur les résultats courants de l’entreprise. En pratique, ils peuvent être ignorés.

34 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

(B) - FRÉQUENCE & GRAVITÉ FORTES :

Il s’agit de cas extrêmes dans lesquels aucune société ne devrait se trouver engagée.
Ces risques relèvent du traitement par « évitement » ou de « suppression » : ne
pas s’engager dans un projet de cette nature ou exécuter un repli immédiat en cas
d’identification ! Heureusement ces situations sont rares et, même, ne devraient pas
se produire si le risk manager est consulté dès la phase initiale de tout projet nouveau.
En définitive, le domaine d’intervention du risk manager se concentre sur les deux
dernières catégories.
(C) - FRÉQUENCE FORTE, GRAVITÉ FAIBLE :

C’est la zone où le risque est suffisamment fréquent pour autoriser l’application des
lois statistiques au niveau même de l’entreprise. Elle est en mesure de prévoir le
montant des sinistres sur une année avec un bon degré de précision (variations
« bon an, mal an » de 10 à 20 %).
Bien entendu, cela suppose que l’entreprise dispose de séries historiques fiables
pour analyser les causes et évaluer l’impact de mesures de prévention envisagées.
Il ne s’agit pas à proprement parler d’un risque mais plutôt d’un coût à budgéter.
Toutefois, il ne faut pas oublier :
• Que les efforts de « prévention » (réduction de la fréquence) ont un impact
immédiat sur le coût pour l’entreprise,
• Que la gestion des sinistres doit être effectuée par l’entreprise ou par un tiers
rémunéré, si le recours à l’assureur est exclu,
• Qu’une année exceptionnelle peut déboucher sur un coût exorbitant et
déstabilisateur pour l’entreprise.
Globalement cette classe de risque se prête particulièrement bien à des choix de
rétention en autorisant même le financement d’une première ligne de risque par
budgétisation et charge sur la trésorerie courante.
(D)- FRÉQUENCE FAIBLE, GRAVITÉ FORTE :

C’est la zone où le risque se prête mal à la prévision et où sa réalisation entraîne des


conséquences catastrophiques pour l’entreprise. Le redémarrage n’est pas possible sans
une injection de capitaux extérieurs (c’est ce rôle d’apport de capitaux en cas de sinistre
qui a conduit certains auteurs à définir l’assureur comme le « banquier de l’aléatoire »).
Encore faut-il qu’il offre des garanties sûres, à des coûts stables dans le temps, c’est à
dire, entre autres, que l’assureur soit effectivement solvable le jour du sinistre !
C’est aussi le domaine de la « protection » qui permet de limiter la GRAVITÉ d’un

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 35


1 - La gestion des risques - Principes et pratiques

dégât (ou d’écrêter la pointe).


En outre, il n’est pas certain que le péril ou le dysfonctionnement, soit par nature
assurable ou qu’il existe un marché pour le couvrir : dans ce cas, le financement
exceptionnel devra être trouvé en interne, au besoin par redéploiement d’un plan
d’investissement.
La cartographie des risques est sans doute l’instrument de gestion des risques le plus
récemment introduit dans la panoplie du risk manager. Il est rendu nécessaire par
l’approche globale ou holistique appelée aux Etats-Unis ERM – Entreprise Risk
Management, dont la meilleure traduction est gestion stratégique des risques (voir
paragraphe 5.4.1.1). Aucun gestionnaire des risques d’un grand groupe ne prendrait le
risque de ne pas s’y intéresser et même les dirigeants s’en préoccupe dans le cadre de la
gouvernance d’entreprise. L’exposé qui précède est un exemple simplifié de ce qu’il
convient d’appeler maintenant une carte des risques ou profil des risques simplifié.
Sur le plan pratique, la carte des risques à un instant donné est un tableau à double
entrée, sur un axe les probabilités de survenance d’un risque (fréquence ou
vraisemblance) et sur l’autre la gravité des conséquences (impact). Toutefois la lecture de
cette carte éclaire effectivement les décideurs, seulement si les grandeurs sur les deux
axes ont un sens pour eux :
• pour la probabilité par exemple, 1 fois par jour, 1 fois par mois, 1 fois par an, 1
fois tous les 5 ans, tous les 10 ans voire moins de une fois par siècle (en matière
d’inondation par exemple, crue décennale, centennale ou millénaire) ;
• pour les gravités, pour les risques faibles ou moyens une référence au bénéfice
annuel donne un éclairage intéressant (moins de 1 pour mille du bénéfice, 1 %
des bénéfices, 10 %, etc.), pour les risques catastrophiques une référence aux
capitaux propres est plus significative (20 %, 50 % voire 200 %, 10 fois les
capitaux propres).
Le rapprochement de la probabilité et de la gravité donnera d’un coup d’œil la zone de
l’acceptable et du non-acceptable en fonction de l’appétit pour le risque de l ‘entreprise. Si
l’événement coûte 1 pour mille des bénéfices et ne se produit qu’une fois par an, il peut
être ignoré, si la fréquence est une fois par semaine c’est une autre affaire. A l’inverse la
crue millénaire, même dévastatrice, peut peut-être ignorée selon les circonstances.
La clé de toute gestion des vulnérabilités auxquelles est confrontée une organisation est
une bonne connaissance de celles-ci, de leurs caractéristiques et en particulier la
probabilité de survenance et le poids économique ce chacune.
Or, précisément, la cartographie des risques est clairement un outil de classement, de
comparaison, de hiérarchisation des risques entre eux.
Par ailleurs, la modélisation des vulnérabilités et l’analyse de leurs conséquences

36 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

potentielles est appelée aussi simulation pour laquelle il existe des méthodes s’appuyant
sur les calculs de probabilité (voir plus loin) et en particulier, la méthode dite de Monte-
Carlo qui reposent sur le tirage de nombres, de scénarios au hasard. De nouveaux outils
ont été inventés pour approcher les situations où ni analyse de tendance, ni calculs de
probabilités ne sont utilisables (voir systèmes complexes et théorie du chaos, etc).
La cartographie des risques fournis les données de base pour cette analyse. En quelque
sorte, la combinaison de la cartographie es risques et de la simulation, ce que l’on
pourrait appeler une cartographie dynamique justifie la mise en place des plans d’actions
pour traiter ces vulnérabilités, et/ou en tirer un avantage compétitif, en fonction des
ressources disponibles. C’est donc fin de compte une représentation matricielle et
évolutive du profil de risques de l’organisation et lui est donc nécessairement propre.
Bien conçue, et appuyée sur une informatique performante disposant d’une base de
donnée évolutive, elle fournit en fait l’amorce d’un « système expert » pour évaluer les
conséquences des choix en matière de traitement des risques et facilite une prise de
décision rationnelle.
En outre, la cartographie dynamique des risques procure un moyen de suivi et de
communication tant interne qu’externe pour le risk manager et les dirigeants. Ils peuvent
mieux justifier leurs arbitrages entre risque et utilité dans un temps ils doivent répondre
individuellement et collectivement devant les différents groupes de porteurs d’intérêt : leur
responsabilité s’affirme et s’élargit dans les faits comme dans les textes (sang contaminé, AZF
Toulouse, Erika, vache folle, fièvre aphteuse, légionellose pour ne citer que les cas les plus
médiatisés mais aussi nouvelles législations NRE, schéma directeur de sécurité, Toulouse).

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 37


2 - Les instruments de réduction des risques

2. Les instruments de
réduction des risques
L’objectif fondamental de la réduction des risques est de contenir le poids économique
de ces risques en agissant sur l’un ou l’autre des deux facteurs qui le déterminent.
Si l’on agit sur la FRÉQUENCE, on veut réduire le nombre de sinistres de cette nature,
agir sur les causes qui engendrent les sinistres. On cherche à éliminer le risque. C’est
l’objet de la PRÉVENTION.
Si l’on agit sur la GRAVITÉ, c’est à dire sur les conséquences financières du risque, on
cherche seulement à limiter l’impact d’un sinistre. L’action sur les conséquences, c’est la
PROTECTION.

1. LA PRÉVENTION - l’action sur la fréquence (action sur les causes)

1.1.Résultat FRÉQUENCE = ZÉRO (élimination du risque)


Si la prévention est totalement efficace, le traitement du risque pourra s’arrêter là
puisque l’organisation aura totalement éliminé le risque pour ELLE. Dans cette
approche, on distingue toutefois le cas où le risque n’existe plus de celui où il est
transféré à un tiers.

1.1.1. Évitement ou suppression


Lors de l’étude d’un projet (évitement) ou du diagnostic d’un site existant (suppression), on peut
être conduit à estimer que le poids financier des risques est trop lourd. Il élimine toute
possibilité de profit. Certains événements exceptionnels non « contrôlables » peuvent être
de nature à faire disparaître l’organisation. Dès lors, il faut ou bien renoncer au projet ou
bien trouver un nouveau procédé industriel éliminant le risque identifié (par exemple,
remplacer une filière avec solvant alcoolisé par une filière avec solvant aqueux).
Dans ce cas, le risque est éliminé même au niveau sociétal puisque l’entreprise renonce

38 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

totalement à prendre le risque.

1.1.2. Transfert contractuel pour réduction


Pour l’organisation, le résultat est le même, puisque l’objet de risque est transféré
« physiquement » dans le cadre d’une autre entité juridique. C’est cette nouvelle entité
qui réalise l’opération ou fabrique le produit. L’organisation peut ainsi retirer les profits
de la poursuite de la fabrication sans en assumer directement le risque.
C’est maintenant le fournisseur ou le sous-traitant qui en a la responsabilité et
parallèlement au niveau sociétal le risque continue d’exister.
C’est là que demeure le « risque résiduel » par rapport à l’élimination pure et simple. En
effet en cas de sinistre touchant des tiers ou des salariés, un tribunal pourrait recourir à
la doctrine de « l’avantage financier » pour mettre en cause l’organisation
« transférante ». Le cas est redoutable, puisque pensant avoir « éliminé le risque », le
gestionnaire des risques n’aura sans doute pas programmé de financement spécifique.
Une règle simple est celle de la réduction du risque au niveau sociétal. Le transfert sera efficace
dès lors que le transférant pourra prouver qu’il a agi en « bon père de famille ». Il convient
donc que le fournisseur ou le sous-traitant retenu soit en mesure de produire le bien dans des
conditions de sécurité supérieures pour les salariés, les utilisateurs et l’environnement.
Cette forme de transfert contractuel est à distinguer du transfert pour financement qui
sera évoqué plus loin dans le 3 sur les instruments de financement.

1.2. Réduction de la fréquence avec F > 0.


Il s’agit de toutes les mesures de réduction de la fréquence qui ne parviennent pas à
éliminer le risque complètement.
Il serait fastidieux d’en faire une liste exhaustive. On peut donner quelques illustrations
dans le domaine des risques « dits de fréquence ».
• Action de formation à la conduite défensive pour les flottes automobiles,
• Visites médicales systématiques pour les « complémentaires maladies », la mise
en place de systèmes de sécurité pour les accidents du travail et environnement
ergonomique du poste de travail,
• Mesures de contrôles à la sortie des grands magasins (avec lecteurs
magnétiques) pour limiter les vols.

© 2003 Jean-Paul Louisot 39


2 - Les instruments de réduction des risques

2. LA PROTECTION - l’action sur la gravité (action sur les


conséquences)
La différence entre la protection active et la protection passive est que la première
suppose une activation du mécanisme. On les appelle parfois aussi protection avant
et après événement, toutefois la planification et la mise en place des instruments doivent dans tous
les cas, bien entendu, précéder la survenance de tout sinistre.

2.1. La protection passive


La Ségrégation des risques consiste à appliquer la maxime simple « ne pas mettre tous
ses œufs dans le même panier ». Certains regroupent la ségrégation et le transfert
contractuel pour réduction dans une catégorie distincte : la neutralisation du risque.
Dans tous les cas l’action principale à pour objet de réduire les pertes de revenus en
permettant de poursuivre l’exploitation, totale ou partielle, grâce à la méthode de :
• La séparation ou la ségrégation par séparation
Elle consiste à couper en plusieurs objets de risque un seul grand objet. On
peut séparer un site unique (différents bâtiments, mur coupe-feu) pour le péril
incendie. Pour le péril « bris de machine », il peut suffire de construire plusieurs
chaînes dans un même bâtiment. Pour les périls tels que les catastrophes
naturelles, les risques sociaux et les risques économiques, il peut être préférable
de construire plusieurs sites distants (voire dans des pays différents).
Dans le cas de la séparation, la totalité de la capacité est nécessaire à une
exploitation normale. La réalisation du sinistre entraînera donc un certain
niveau de carence, même si elle est limitée. Ces entités plus petites impliquent
parfois un « surinvestissement » et la perte d’économie d’échelle (donc des
surcoûts de production).
On notera que des contraintes logistiques peuvent justifier l’existence de
plusieurs sites. Ainsi, des objectifs, autres que ceux de gestion de risques, peuvent
conduire à des choix industriels « favorables » à la réduction des risques.
• La duplication ou la ségrégation par duplication :
Il s’agit d’un nom générique pour tous les cas où, pour des raisons de sécurité
des objectifs, on est conduit à construire des capacités excédentaires qui ne
serviront qu’en cas de sinistre. Il y a donc un surinvestissement pour la sécurité.
Le cas le plus fréquent et connu est celui du back-up en informatique. Il s’agit
de mettre en place une « doublure opérationnelle » du site principal. Cela peut
aller jusqu’au doublement de l’investissement et des frais de fonctionnement.

40 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Toutefois, on rappelle qu’il existe maintenant des sociétés de service qui


permettent de disposer du « back-up » moyennant un abonnement sans devoir
acheter l’équipement (concept du « facility management »). D’une certaine
manière la société de service « mutualise » le risque entre ses clients.
Le concept de duplication est un peu limitatif puisqu’il souligne le mot double
ou deux alors qu’entre la séparation et la duplication on peut imaginer des
situations intermédiaires dans lesquelles l’entreprise prévoirait une sur capacité,
une redondance, sans pour autant disposer d’une unité de rechange en
veilleuse. On pourrait alors utiliser les termes de ségrégation avec ou sans
redondance pour rendre les deux idées.
A ce stade, il convient de souligner que les mesures de prévention (par nature
avant événement) peuvent avoir un effet « protection » également :
• C’est le cas en automobile où la fréquence et la gravité semblent liés et où la
prévention réduit aussi « mécaniquement » la gravité.
• C’est le cas de l’ergonomie en matière d’accident du travail et maladies
professionnelles.

2.2.La protection active

2.2.1. La protection classique


La définition donne une idée claire du principe, il suffit d’illustrer de quelques cas.
Le plus connu est celui des sprinkleurs en matière d’incendie. Il s’agit d’un arrosage
automatique des « débuts d’incendie » qui l’étouffe sous un « déluge d’eau ». Cet
équipement, indispensable dans certaines professions à risques, fait l’objet de
nombreuses études, publiées en particulier par le CNPP, et auxquelles le lecteur
intéressé pourra se reporter.
Un autre exemple est le plan de retrait de produit. Il a pour objectif de limiter l’impact
d’un engagement de la responsabilité civile l’entreprise. En outre, il peut éviter une
atteinte à l’image de marque. Pratiquement, il suppose la traçabilité des produits, une
fabrication en lots identifiés. Les domaines d’application les plus connus sont les
secteurs automobile, agroalimentaire et pharmaceutique.
Dans le cas des accidents du travail, on peut penser aux plans de rééducation et de
retour à l’emploi qui interviennent sur un risque de fréquence.

© 2003 Jean-Paul Louisot 41


2 - Les instruments de réduction des risques

2.2.2. Le plan de redéploiement stratégique après sinistre (ou le schéma


directeur de la sécurité)
C’est la classe de vulnérabilités, FRÉQUENCE FAIBLE & GRAVITÉ FORTE (cf.
plus haut 1.4), qui peut effectivement mettre en péril la survie de l’entreprise. C’est donc
là que s’impose la réflexion « plan de redéploiement après sinistre » et « communication
de crise » qui y trouve sa justification, et même, sa nécessité financière.
Avant d’aborder le sujet on peut se rappeler toutefois que tout chef d’entreprise a un
souci immédiat : dépenser le moins possible ! Bien entendu ceci s’applique aussi à
l’assurance. Dans les années 70, a été développé le concept de « Budget Base Zéro »,
Appliqué à notre domaine, il se traduirait par :

FAIRE L’ÉCONOMIE TOTALE DES DÉPENSES D’ASSURANCE,


EN REPARTANT DE ZÉRO

Maintenant, reprenons une hypothèse que nous avons déjà utilisée plus haut dans
l’exposé sur les « centres de risques » : supposons que les locaux brûlent cette nuit avec tout leur
contenu, sans faire de victime parmi le personnel. Demain matin, les salariés sont là. Concrètement
comment travailler ? (cf. tableau page suivante)
C’est seulement à l’issue de cette réflexion de gestion stratégique, sans souci d’assurance,
que l’entreprise détermine ses besoins en financement post-événement : elle est alors en
mesure d’apprécier si le recours à l’assurance est indispensable, utile ou superflu.
Il s’agit donc de concevoir un véritable plan de redéploiement stratégique après sinistre.
La procédure consiste donc à :
• Élaborer, à partir d’un audit d’organisation sans jugement normatif, les
schémas directeurs du maintien en activité de tous les services de la société, en
cas d’indisponibilité quelconque des locaux et installations actuels (« Plan de
redéploiement après sinistre »).
• Identifier les ressources essentielles au fonctionnement des services, définir les
mesures concrètes de prévention à mettre en place et chiffrer les coûts
correspondants d’achat et/ou d’exploitation.
• Rechercher les disponibilités concrètes de réinstallations temporaires des
services et définir la procédure pour en suivre l’évolution, chiffrer les coûts
prévisionnels correspondants.
• Définir les équipements et les moyens de communication temporaires à
installer et leurs sources concrètes d’approvisionnement, chiffrer les coûts
prévisionnels correspondants.

42 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• En cas de validation des solutions proposées ci-dessus, rédiger, sous forme de


notes de services, les dispositions générales à prendre par chaque service en cas
d’indisponibilité des locaux actuels, ainsi que les procédures de communication
avec l’état-major de crise constitué.
Au cours de ce travail, les mesures de prévention et de protection, incontournables pour
la poursuite des activités, auront été mises en lumière. Si elles impliquent un effort
financier, le chef d’entreprise doit trancher : mise en place ou impasse.
Par cette définition, qui s’écarte de l’exposé traditionnel de structuration en différentes
phases de la gestion de l’après sinistre, on saisit pleinement :
• Que le double objectif de la « méthode des centres de risques » est d’établir le
diagnostic des vulnérabilités et de planifier la survie !
• Que c’est le dirigeant qui est le risk manager de son entreprise (d’où la nécessité
de positionnement en « conseil » du praticien et sa définition par certain de
« fantôme - risque » du « dirigeant - opportunités ».
Les éléments du plan de redéploiement stratégique après sinistre :
Il faut tout de même rappeler de quoi se constitue un plan de redéploiement après
sinistre dans la version traditionnelle en France :
C’est l’ensemble des mesures préventives, des solutions de dépannage, de
sous-traitance et de négoce, des redondances et des financements qui permettront
de satisfaire aux conditions de la poursuite du développement en toutes
circonstances. Il est structuré en quatre phases qui doivent être mises en œuvre après le
sinistre mais préparées - planifiées - avec rigueur et précision à l’avance.
Le plan de redéploiement après sinistre est scindé en quatre phases complémentaires à savoir :

1. Phase de « SECOURS »
2. Phase de « MARKETING DE SUBSTITUTION »
3. Phase de « REDÉMARRAGE »
4. Phase de « COMMUNICATION »

Les principaux éléments constitutifs de chacune de ces phases sont repris ainsi :

© 2003 Jean-Paul Louisot 43


2 - Les instruments de réduction des risques

Tableau 7 - phase 1
« SECOURS »

Dès le déclenchement du sinistre, il faut organiser les secours, c’est à dire :


 Protéger les personnes :
 Appeler et accueillir les secours
 Contrôler les sécurités
 Prévenir les riverains (si nécessaire)
 Protéger la réputation :
(Communiquer pendant la crise avec l’environnement)
 Autorités
 Public
 Partenaires Économiques (clients, fournisseurs)
 Actionnaires (& analyste financier)
 Médias
 Protéger les biens :
 Gardienner le site
 Organiser le sauvetage (des biens non endommagés)

44 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Tableau 6 - phase 2
« MARKETING DE SUBSTITUTION »

 Impact sur le marché de la disparition provisoire de l’organisation


(du produit) ?
 Fidélité des clients
 Fidélité des fournisseurs et sous-traitants
 Fenêtre d’opportunité pour les concurrents ?

 Nouvelle stratégie commerciale :

 NON
L’entreprise se maintient dans ses marchés traditionnels
 Déterminer les priorités (gestion de la « pénurie »)
 quelles gammes et produits (ou services) ?
 quels segments de clientèle ?
 Pour les produits non prioritaires, examiner :
 en cas d’arrêt provisoire :
 conditions de retour
 en cas d’arrêt définitif :
 impact commercial (synergies ?)
 impact financier
 compensation des pertes (nouvelles
gammes, nouveaux pays, nouveaux
segments de clientèle ?)
 OUI
L’entreprise redéploie ses ressources vers de nouveaux marchés;
(Analyse des compétences et définition d’une stratégie)
 comment, substitution ?
 action commerciale
 rentabilité.

© 2003 Jean-Paul Louisot 45


2 - Les instruments de réduction des risques

Tableau 8 - phase 3
« REDÉMARRAGE »

En fonction des éléments du plan précédent, il faut reprendre la production mais :


 Dans quels locaux ?
 Avec quel équipement ? (Les mêmes, identiques, nouveaux ?)
 Machines (performances, délais) ;
 Outillages (remplacement, remise en état).
 Avec quels approvisionnements ?
 Origine ;
 Qualités ;
 Coûts.
 Logistique:
 acheminement des entrées ;
 conditionnement et expédition de la production.

ATTENTION POUR LE REDÉMARRAGE LE RESPECT DES DÉLAIS


(COURTS) SONT UNE CLEF ESSENTIELLE DU SUCCÈS D’OU LE SOUCI
DU PLANNING - PERT -

Tableau 9 - phase 4
« COMMUNICATION »

Par delà la communication de crise partie intégrante du plan de secours, il faut faire
un travail de fond de :
 maintien du lien « média » ;
 contact avec les autorités et organismes professionnels ;
 information collaborateurs et force de vente ;
 information fournisseurs et sous traitants ;
 information CLIENTS (et maintien des livraisons essentielles) ;
 information des actionnaires.
Ce qui demande des efforts de communication particulièrement lourds si le plan de
marketing de substitution conclut à un redéploiement stratégique.

46 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

La « communication de crise »
Il est clair que, dans le plan qui précède, l’impact sur les sphères dans lesquelles opère
l’entreprise est un élément déterminant. Il permet de différencier la survie après
événement (planifiée) de « gestion de crise ». Le terme de crise doit être réservé pour les
situations exceptionnelles qui échappent totalement à la planification préalable.
Dans les situations de crise (Bhopal, Perrier, etc.), la totalité d’une organisation est en
jeu (Union Carbide) ou son actif principal (la marque Perrier). Dans ces conditions, la
communication doit prendre le pas sur tout le reste. Elle suppose une « mobilisation
générale » de l’entreprise et de ses partenaires pour limiter les effets.
Il est inutile décrire en détail un exercice qui a fait l’objet de nombreux ouvrages
disponibles (cf. bibliographie). Il convient toutefois de rappeler que la CRÉDIBILITÉ
et la TRANSPARENCE (le PARLER VRAI) sont les clés du succès.
• La crédibilité ne s’acquiert que dans le temps : la communication de crise doit
son succès à la confiance établie avec l’ensemble des médias (locaux, nationaux,
professionnels et internationaux) au cours des années qui précèdent
l’événement.
• La transparence est le résultat d’un travail des dirigeants pour apprendre le
dialogue avec les média (parfois hostiles).
Si l’on veut aller plus loin il faut se rappeler que le phénomène qui génère et
accompagne la crise est la dégradation rapide de certains facteurs. La rapidité joue un
rôle essentiel. En particulier, le temps joue un rôle essentiel dans la dégradation de
l’information qu’elle induit directement. Le manque de temps pour réagir à l’événement
tient à la forte composante « affective » l’information véhiculée par les médias. Au-delà
des faits objectifs, la subjectivité du journaliste est mobilisée en particulier s’il y a des
« victimes » auxquelles le public, et lui-même, peuvent s’identifier.
Dans ce cadre, l’impossibilité de mettre en œuvre un plan préétabli, n’est pas en
contradiction avec la nécessaire préparation à la crise. La « prévention – protection » et
les « exercices de crise » sont des démarches incontournables mais qui se heurtent : au
refus d’envisager le pire, à la confiance en soi, le « cela ne peut arriver que chez les
autres ». C’est un phénomène que connaissent bien les risk managers.
Il est d’autant plus difficile de travailler le domaine des crises que tout le monde souhaite
qu’elle n’arrive jamais et donc qu’il s’agit en principe d’un investissement inutile.
Pour résumer l’esprit de prévention, il est tentant de reprendre la conclusion de
Bertrand Robert et Daniel Verpeaux du groupe FRANCOM dans « la communication
de crise » (cf. bibliographie). Elle illustre par cinq métiers les attitudes qui font
progresser les organisations en matière de prévention :

© 2003 Jean-Paul Louisot 47


2 - Les instruments de réduction des risques

• Le médecin chinois.
Par son approche « globale », il maintient le patient en bonne santé, sans attendre
l’apparition des symptômes de la maladie. La rapidité de la crise permet-elle d’ailleurs d’attendre ?
• L’avocat.
Il est capable de comprendre et d’écouter les victimes et de construire une plaidoirie
« efficace » en toutes circonstances dans le respect de l’environnement légal.
• Le prédicateur.
Il doit insuffler sa foi pour abattre les montagnes de tabous et de superstitions, et
faciliter le travail en équipe solidaire.
• Le baroudeur.
Il va sur le terrain vérifier l’état de préparation des troupes et veiller aux
entraînements.
• Le jardinier.
Il laisse le temps au temps et cultive ses réseaux pendant les moments calme pour
faire pousser son « capital image ».
Puisque nous agissons dans le domaine de la communication, il faut garder à l’esprit que
la réalité subjective (image) est plus importante que la réalité objective (faits). C’est
pourquoi la perception du danger par la communauté entourant une entité est un
paramètre dans toute stratégie de communication sur les risques.
On pourrait résumer les éventualités en une simple matrice à deux entrées :

Perception (subjectif)  menace faible menace forte


 Évaluation (objectif)

risque faible Absence de risque Situation conflictuelle

risque fort Mise en garde Accord sur les priorités

L’analyse que suppose l’établissement de la matrice ci-dessus permettrait de dresser à la


fois un tableau des priorités en matière de communication « préventive » et de retenir la
meilleure stratégie à suivre.
Un des éléments essentiels à retenir est qu’il n’est plus possible de se contenter
aujourd’hui du parler vrai dans une communication à sens unique depuis « l’autorité »
jusqu’au public. Il faut en revanche veiller à l’existence de chemins de retour de façon à

48 © 2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

vérifier l’adhésion du public au projet de l’entité. Il faut une adéquation entre les
mesures prises et le risque perçu par le public.
Il est insuffisant de prendre les mesures de protection et de prévention
« objectivement » satisfaisantes au sens de la loi et des règlements ou des évaluations
faites par les autorités scientifiques (même indépendantes). Le public doit adopter le
projet et être un partenaire majeur et satisfait par le niveau de sécurité atteint.
Le plan de trésorerie « de redéploiement »
Bien entendu, comme tout acte de gestion prévisionnel d’entreprise, ce plan doit se traduire en
un budget et un plan de trésorerie prévisionnel pour les mois suivants la crise (6 à 24 environ
selon l’importance de la crise). Ce plan définit les besoins en « trésorerie exceptionnelle » qui
sont précisément les montants que l’ensemble des instruments de financement des risques
doivent mettre à la disposition de l’organisation si l’événement se produit.

© 2003 Jean-Paul Louisot 49


3 – Les instruments du financement des risques

3. Les instruments du
financement des risques
Longtemps le terme de « financement des risques » ne recouvrait que l’achat de
couvertures d’assurances traditionnelles dans un marché cloisonné et de nature
oligopolistique où la multiplicité des opérateurs cachait mal l’entente tarifaire organisée
par la profession avec la bénédiction des pouvoirs publics. En effet, elle garantissait la
solvabilité ultime des assureurs sans représenter des charges qui mettent en jeu la
pérennité des entreprises. L’ouverture des frontières, les regroupements des entreprises
de tous secteurs et l’évolution rapide de l’environnement dans lequel elles opèrent on
profondément modifié le paysage.
Il s’agit toujours d’organiser, avant la survenance de tout sinistre, les financements qui
viendront compenser les pertes après leur survenance. Toutefois, si l’assurance
répondait parfaitement à la compensation de la disparition d’actif dans un monde stable,
tel n’est plus le cas aujourd’hui. La part des accroissements de passif (engagements de
responsabilité de plus en plus lourd) d’une part, et la nécessité d’approcher la stratégie
financière de façon beaucoup plus agressive (le bilan ne représente plus la réalité de la
valeur économique d’une entreprise avec des capitalisations boursières atteignant ou
dépassant 20 ou 30 fois l’actif net) d’autre part, exige une révision en profondeur des
stratégies de financement des risques.
Le monde du financement des risques est beaucoup plus complexe aujourd’hui avec des
« nouveaux instruments » qui apparaissent tous les jours, au gré des plans marketing des
grands courtiers et de certains assureurs spécialisés anxieux de se créer des niches, au
moins provisoirement.
Cependant, la finalité de ces instruments est toujours de lisser les résultats dans le temps,
de réduire les fluctuations de bénéfices, voire de croissance, que les marchés boursiers,
auxquels les dirigeants des grandes entreprises doivent être attentifs, n’aiment pas et
sanctionnent en réduisant le multiple, donc le cours de l’action, pas plus que les
banquiers que les dirigeants de PME doivent convaincre pour obtenir les financements
indispensables à leur croissance.
C’est dans ce sens que, plus que de savoir d’où vient la trésorerie au moment du sinistre, les

50 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

deux questions cruciales à se poser devant tout instrument de financement des risques sont :
• Y-a-t-il transfert de la volatilité sur un tiers ou qui supporte la volatilité du
résultat : en d’autres terme vu du point de vue de l’entreprise, est –ce que je
connais le coût de cet instrument à priori (avant tout sinistre, avant le début de
l’exercice) ou à posteriori (après la fin de l’exercice lorsque le bilan des sinistres
peut être dressé) ?
• Quel est le prix payé pour ce transfert : c’est la notion du chargement (en
assurance) ou des coûts de frottement (pour les instruments financiers) ?
Tout actif, toute activité, se décompose ainsi en deux éléments de valeur, le fondamental
(la valeur actuelle de l’espérance mathématique de flux net de trésorerie sur la durée de
vie de l’actif ou de l’activité) et la valeur du risque.
La question devient pour chaque dirigeant, quels sont les risques que je conserve dans
mon portefeuille de risque pour bâtir le programme optimal pour mes actionnaires et
quels sont ceux qu’il est plus économique de transférer. Il n’y a pas de réponse universelle,
il faut à tout moment arbitrer entres son propre appétit de risque et celui du marché.
On comprend dès lors qu’entre le tout rétention et le tout transfert il y a un continuum
où chacun doit se positionner avec un cocktail d’instruments pour obtenir le « niveau
confortable » où le facteur angoisse équilibre le coût marginal du transfert.
Dans la pratique, les PME s’appuie largement sur l’assurance pour tous les risques que
ce marché est susceptible de couvrir mais tout chef d’entreprise doit pouvoir
comprendre les instruments nouveaux, sophistiqués et complexes à mettre en œuvre,
mais faciles à comprendre en principe et dont les avantages peuvent être intégrés même
dans des programmes d’assurance pour des entreprises modestes.
Dans le cadre de cette présentation, pour qu’un instrument soit entièrement défini il faut
connaître cinq éléments :
1. La planification préalable,
2. D’où vient la trésorerie effectivement disponible, quand la « réparation » doit
être déboursée,
3. Le traitement comptable des charges et produits,
4. Les conséquences fiscales éventuelles (paiement de l’impôt sur les sociétés),
5. Sur qui pèsent l’incertitude c’est à dire la fluctuations des résultats (le risque).

1. Les instruments de rétention


Le principe de la rétention précédemment exposé est simple : l’argent nécessaire à la

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 51


3 – Les instruments du financement des risques

compensation provient directement des ressources internes de l’organisation.


Quel que soit l’instrument de rétention retenu, un certain nombre de précautions
doivent être respectées pour que les flux de trésorerie nécessaires après un
dysfonctionnement majeur ou le cumul annuel d’événements dont l’addition entraîne
des coûts significatifs pour l’entité :
• Vérifier que les montages financiers garantiront les injections ou disponibilités
d’argent frais au rythme juste nécessaire (ni trop tôt, ni trop tard).
• Étudier la meilleure façon d’enregistrer en comptabilité les paiements (avec une
attention particulière aux incidences fiscales).

1.1. Traitement courant :


C’est la forme la plus simple de la rétention. Elle suppose simplement de disposer d’un
historique des pertes permettant de prévoir « avec un degré raisonnable de précision » le
montant des charges des risques pour un exercice donné. Dans ce cas, on retrouve les
trois éléments suivants :
• Une ligne budgétaire est introduite dans le budget (planification),
• La trésorerie courante finance le sinistre quand il se réalise (le trésorier avec
l’aide du gestionnaire des risques a traduit la ligne budgétaire en besoins de
trésorerie mensuels),
• La dépense est comptabilisée comme une charge de l’exercice,
• La déductibilité fiscale est acquise au moment où le paiement est effectué.
La limite de cet instrument est claire : il faut pouvoir prévoir avec un degré de précision
compatible avec l’exercice budgétaire. Donc il ne s’applique bien qu’aux risques de
fréquence et de faible gravité (comme les dommages aux véhicules pour les flottes
importantes - à partir de 100 ou 150 véhicules).

1.2.Provisions
Quand le risque ne se prête pas au traitement courant, on peut envisager d’utiliser des
« provisions » avec des dotations annuelles pour constituer au passif du bilan « un
fonds » sur lequel on puisera quand le sinistre se réalisera.
La planification consiste à inscrire une dotation dans le budget (sans déduction fiscale
en France puisqu’il s’agit en principe de sinistres non réalisés).
Lorsque le sinistre survient, on prélève sur la provision par un jeu d’écritures
comptables. Si elle est insuffisante, le surplus est une charge courante. La totalité de la

52 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

dépense devient alors déductible dans l’exercice de survenance, sauf cas particulier.
Une question demeure : d’où vient la trésorerie ? Trois solutions se présentent :
• Recours à la trésorerie courante, incontournable si aucun autre moyen n’a été préparé.
• Recours à l’emprunt si une ligne de crédit spécifique a été mise en place avec
un banquier pour financer ce type d’événement.
• Recours à un actif réalisable et disponible si, parallèlement à la provision
inscrite au passif, on a pris la précaution de « réserver » à l’actif des titres
financiers. Ces actifs sont rapidement « liquéfiables » pour procurer la trésorerie
nécessaire en cas de sinistre. (SICAV de trésorerie, compte bloqué, etc.)

1.3. Captives (d’assurances ou de réassurances)


C’est la forme de rétention la plus élaborée et la plus lourde à mettre en œuvre.

1.3.1. Qu’est-ce qu’une captive ?


Une captive d’assurance (ou plus souvent aujourd’hui de réassurance) est une société
anonyme ayant le statut de société d’assurance (ou de réassurance), filiale d’un grand
groupe industriel ou de services.
Sa spécificité est de n’accepter de souscrire que des garanties au profit de sa maison
mère et de ses filiales.
Dans le cas de la captive de réassurance, les polices d’assurances sont souscrites par
l’ensemble des sociétés du groupe auprès d’un ou plusieurs assureurs directs. La société
mère a passé un accord préalable avec les assureurs pour qu’ils placent leur réassurance
auprès de la captive du groupe dans des conditions fixées à l’avance (excédent de
sinistre/proportionnel, commission de cédante).
Dans le cas où la réassurance serait « au premier Franc », l’assureur direct ne conservant
aucune part du risque on parle plutôt de « fronteur », mais le cas est relativement rare
sur les marchés développés.
Grâce à ce montage, une part significative des primes payées par l’ensemble du groupe à
ses assureurs revient pour alimenter la trésorerie consolidée du groupe (via la captive).
Dans certains cas même, les assureurs ne reçoivent que la part de la cotisation leur
revenant, la captive étant créditée par jeu interne des montants lui revenant.
Il arrive que les risques couverts dépassent les capacités financières de la captive ou le
niveau de rétention souhaité par le groupe. Dans ce cas, la captive comme tout autre
réassureur rétrocède ses excédents (la part du risque qu’elle ne veut ou ne peut

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 53


3 – Les instruments du financement des risques

conserver) sur le marché mondial de la réassurance.


L’existence d’une captive n’implique pas que toutes les couvertures achetées auprès
d’assureurs du marché soient réassurées par elle. Elle peut se limiter à certaines classes
d’assurances et, même, dans certains cas opérer une sélection des risques (et refuser
certaines filiales « à risques » que le marché classique peut absorber).

1.3.2. Quels sont les avantages d’une captive ?


Les groupes industriels qui créent des captives poursuivent un certain nombre
d’objectifs dont on peut résumer les principaux :
• Faciliter la remontée d’informations sur les sinistres des filiales dans un groupe
très décentralisé :
Obtenir des statistiques fiables sur les sinistres des filiales est une des sources de
frustrations de nombreux risk manager. Ce premier objectif, souvent essentiel dans
la décision de créer une captive, est souvent omis dans la littérature sur le sujet.
Cependant, puisque le fronteur doit se faire rembourser par son réassureur, la
captive, les montants des sinistres qu’il paient, c’est son intérêt de garantir une
remontée exacte et rapide de toutes les informations concernant les sinistres réglées
aux filiales du groupe. Ces données peuvent alors être utilisées pour alimenter
directement la base de données du SIGR (Système d’Information de la Gestion des
Risques). C’est là d’ailleurs un des facteurs à entrer dans la réflexion sur le niveau
des franchises imposes, ou proposées, aux filiales, un niveau trop élevé pourrait
tronquer significativement l’information recueillie.
• Obtenir une rémunération plus juste pour les efforts de prévention/protection
grâce à un niveau de cotisation reflétant la sinistralité propre du groupe.
En isolant les risques de l’entreprise du portefeuille global des assureurs, la
captive permet une mutualisation interne au groupe sans impact direct de
l’évolution du reste du marché. En particulier, le risk manager devrait être à
l’abri des augmentations « presse bouton » décidées par les assureurs pour
équilibrer leurs comptes. Il peut influer d’autant plus fortement le niveau des
primes que la captive permet d’opérer une rétention importante par le groupe.
Bien entendu, l’entreprise n’est pas « coupée du marché », et de ses aléas dans
la mesure même où elle est obligée de faire appel au marché de la réassurance.
L’influence des conditions de la réassurance sera fonction de l’importance de la
rétrocession, de sa nature, de la qualité des risques (y compris la sinistralité), et
de l’état du marché de la réassurance !
• disposer d’un accès direct au marché de la réassurance :

54 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Pendant des années, le réassureur a été présenté aux gestionnaires des risques
comme le « maître du destin de l’assurance », celui dont l’humeur déterminait les
bonnes ou mauvaises conditions de souscription. La captive procure au risk
manager un outil de contact direct avec les réassureurs lui permettant de
comprendre ce marché, ses attentes, ses réactions, et même d’anticiper les cycles.
Les grands réassureurs ont bien compris le phénomène irréversible des captives
et se sont même dotés souvent de structures spécifiques pour la négociation et
l’acceptation des rétrocessions des captives.

Tableau 10 - schéma théorique de la conservation des flux financiers par la captive

1 2 3 4 5

Prime pure

Chargement

Taxes

Légende:
1 Cotisations totales (cas de l’assurance sans franchise) ;
2 Courtage Captif (une partie ou la totalité de la commission est conservée par l’entreprise)
3 Franchises (réduisent la charge financière du risque transféré et donc la prime pure)
4 Captives (récupèrent l’essentiel du risque - moins conservation fronteur - et rétrocèdent à un réassureur)
5 Conservation (2+3+4) (l’économie de cotisation est le pointillé mais une partie du risque est retenue)

En outre, le dialogue direct qui s’instaure leur permet d‘apprécier directement


la qualité des politiques de gestion des risques des grands groupes.
• favoriser la maîtrise des programmes (internationaux) d’assurance :
La captive constitue un point de passage obligatoire pour les informations
concernant l’ensemble des filiales. A ce titre, elle a vocation à fédérer les
risques par des programmes globalisés.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 55


3 – Les instruments du financement des risques

Certains groupes utilisent la captive comme apériteur de leur programme


international, dans d’autres cas, la captive est un coassureur ou seulement
réassureur de ce programme, conduit par un apériteur qui dispose d’un réseau
international émetteur des polices de fronting.
• conserver dans le groupe des revenus financiers :
La captive bénéficie des revenus financiers liés aux flux conservés (primes et
provisions), y compris les commissions de réassurance (cf. schéma ci-après).
• Création de « capacité » pour couvrir des risques non assurables sur le marché
traditionnel.
Certains risques ne trouvent pas de couvertures (ou dans une proportion
réduite sur le marché traditionnel). Ces risques, de nature aléatoire, sortent du
champ de souscription pour les raisons invoquées (?) suivantes:
• Mutualisation impossible - faible nombre d’assurés potentiels et volume de
prime insuffisant - ;
• Impossibilité de trouver une aide sur le marché de la réassurance ;
• Difficulté d’appréhension technique des risques (nature, nouveauté, etc.).
Le terme consacré du monde de l’assurance est de parler de la création d’une
« capacité » de souscription.
Parmi ces risques potentiellement lourds pour l’assuré et dont la réalisation
sans secours d’un financement extérieur mettrait en jeu sa survie, on peut citer :
• Pollution et dommages à l’environnement,
• Retrait ou rappel de produits défectueux,
• Détérioration d’image (et frais de restauration),
• Responsabilité civile produit (pour certaines industries exclues par les
assureurs traditionnels),
• Certains événements naturels,
• Certains risques économiques et/ou politiques,
Plus généralement, tout événement aléatoire non supportable par l’entreprise et
non absorbable par le marché traditionnel.
Avec la captive, le risk manager peut interroger directement le marché de la
réassurance et envisager l’établissement de réserves ou provisions fiscalement
déductibles. Il peut ainsi lisser dans le temps l’impact financier de réalisation
d’un de ces risques ; il peut par ailleurs faire ou non, appel à la réassurance

56 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

financière (cf. annexe, p. 130).

1.3.3. Conditions du succès de la captive


Créer une captive, c’est en fait entrer de plein pied dans le métier d’assureur et même de
réassureur. Or, on ne s’improvise pas réassureur professionnel du jour au lendemain !
Il s’agit d’un investissement lourd, gourmand en capitaux à terme, si l’on souhaite que la
captive dispose de capacités significatives. La décision de création est à replacer dans le
cadre de la politique d’investissement du groupe, l’exigence de rentabilité (coût
d’opportunité du capital) doit être la même.
Quelques conseils pour réussir :
• Faire une gestion rigoureuse de ses risques (en particulier l’analyse),
• Vérifier la volonté de la direction de réaliser les investissements nécessaires en
prévention et protection,
• Définir les risques à ne pas assurer ni gérer en franchise,
• Analyser par type de risque la rétention supportable par le groupe,
• Prévoir une protection de la captive en franchise annuelle (stop-loss) et/ou en
excédent de sinistre (excess-loss) - pour plus d’information se référer aux ouvrages sur
la réassurance -,
• Disposer (ou rassembler) des statistiques sinistres sur plusieurs années,
• Faire appel à des fronteurs de premier ordre, bien outillés,
• Ne pas oublier l’importance des courtiers de réassurance spécialisés,
• Disposer d’un management compétent (faire appel à des gestionnaires spécialisés ?),
• Choisir avec attention le lieu d’implantation,
• Revoir régulièrement les politiques de souscription et de rétrocession, etc.
Cette liste n’est sûrement pas exhaustive. Elle suffit à souligner que la décision ne doit
pas être prise à la légère, pour l’apparence d’un gain de prime immédiat, lourdement
payé à terme si l’étude de faisabilité n’a pas été conduite avec toute la rigueur nécessaire.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 57


3 – Les instruments du financement des risques

2. Les instruments de transfert

2.1. Transfert contractuel pour financement (à un non-assureur)


Par analogie avec le transfert contractuel évoqué parmi les instruments de réduction, il
s’agit là pour l’organisation de transférer à un tiers seulement tout ou partie du
financement du risque s’il se réalise. Il s’agit donc d’un contrat aléatoire de la nature de
ceux que l’on souscrit avec un assureur mais sa particularité est d’être signé entre deux
partenaires dont aucun n’est un assureur professionnel.
En particulier, la forme, non régie par le Code des Assurances, est beaucoup plus
souple. Il faut être conscient que l’entreprise encourt toujours le risque. Elle n’a qu’une
protection financière.
Cette protection n’est valable que selon les termes et conditions du contrat et si le
cocontractant est solvable. L’un des exemples le plus classique est constitué par les
clauses d’abandon de recours.
La distinction entre transfert contractuel pour réduction ou pour financement n’est pas
toujours aisée à dresser. La question ultime à se poser est la suivante :
Si mon partenaire n’est pas en mesure de payer (faillite, etc.) puis-je être mis en
cause directement dans le sinistre ?
• Si OUI : il s’agit d’un transfert pour financement,
• Si NON : il s’agit d’un transfert pour réduction.

2.2. Achat de couvertures d’assurance


C’est la forme la plus classique de transfert pour financement des risques et
« indemniser » des sinistres demeure la fonction principale des assureurs professionnels.
On peut rappeler quelques règles de bon sens :
• Assurer seulement les risques que l’on encourt,
• Être attentif à la définition des risques couverts,
• Veiller à la vérité et à la sincérité des éléments de description des risques,
• Lire les exclusions (on peut y trouver des indications sur les risques réellement encourus.
• Ne pas hésiter à mettre en concurrence (tout en s’inscrivant dans un partenariat),
• Attention à l’équilibre financier de l’assureur (ratio de solvabilité, cotation, etc.),

58 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Suivre l’équilibre sinistre à prime du contrat (du point de vue de l’assureur également)
• Et utiliser les services d’un « assureur conseil », intermédiaire compétent quel
que soit son statut.
Pour le reste, il faut garder à l’esprit que le recours à l’assurance est toujours plus
onéreux à long terme, que la rétention. Il faut que les services soient rémunérés et les
états imposent généralement des taxes. Mais, il peut être incontournable si les capacités
de rétention de l’organisation sont faibles.
Une bonne connaissance des produits et services de l’assurance et du fonctionnement
de ses circuits est indispensable au gestionnaire des risques. Le traitement limité dans le
cadre de ce cours est dû au fait qu’il est focalisé sur le processus de gestion des risques.
Les Assurances de l’entreprise et des collectivités font l’objet de présentations
complémentaires. En outre, Le lecteur trouvera des ouvrage spécialisés les compléments
assurances nécessaires.
Jusqu’à présent, les contrats d’assurances évoqués sont ceux assortis de « conditions de
cotisations garanties », c’est à dire que la cotisation n’est pas révisée en fin d’exercice en
fonction de la sinistralité recensée. Autrement dit, dans les limites et conditions du
contrat, l’assuré ne supporte aucune part de l’incertitude liée au risque. Tel n’est pas le
cas dans certains contrats d’assurance décrits dans les instruments hybrides.

3. Les instruments hybrides

3.1. Pools et mutuelles spécifiques


Il existe des variantes du montage des captives évoquées ci-dessus et que l’on classe
plutôt dans les instruments hybrides dans la mesure où ils présentent des
caractéristiques des deux montages :
• « Captives en location »: quand les montants de prime en jeu ne justifient pas
la création d’une filiale, le groupe peut recourir à l’utilisation d’un compte captif
dans une société de réassurance. Elle est créée par un opérateur à cet effet et
offre des capacités immédiates pour un coût moindre.
• « Captives partagées » ou « pools » : plusieurs groupes d’un même secteur
peuvent se réunir pour mettre en commun leur capacité financière et créer une
captive commune pour « mutualiser » leurs risques. Cela suppose des politiques
de prévention ou de protection de qualités équivalentes. Par ailleurs, le plus
souvent, le recours à ce type de montage est limité à des situations où le marché
n’offre pas ou plus, de couverture satisfaisante pour un risque donné (RC

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 59


3 – Les instruments du financement des risques

Professionnelle des métiers de la santé aux USA, par exemple).


Dans ce cas, la forme juridique retenue peut être la société mutuelle. Dans toutes les
situations spécifiques, c’est l’examen du règlement de fonctionnement qui détermine la part
de rétention. Elle découle de la part de leur propre risque conservée par les adhérents, par
opposition à la part qu’ils « transfèrent » ou mutualisent auprès du « pool d’adhérents ».

3.2. Tarification modulée en fonction de la sinistralité


Toutes les précautions et conditions à remplir pour créer une captive ou participer à un
« pool » peuvent décourager certains candidats à la captive. On notera qu’il existe tout
de même une alternative simplifiée : les tarifications révisables.
Dès qu’une entreprise dispose d’une courbe de sinistralité fiable, elle peut extraire de l’assurance sa
franchise annuelle. Elle négocie alors avec l’assureur à la fois un prix du risque de pointe et un
budget prévisionnel pour les variations de moyenne annuelle.
La prime pour le risque de pointe reste acquise à l’assureur. Le budget prévisionnel pourra être
ajusté à la fin de chaque exercice ou par périodes plus longues, par exemple 3 ou 5 ans. En
d’autres mots, l’assureur pourra associer aux « variantes de profit » d’un exercice et les reporter
sur les « variantes de pertes » d’un autre exercice.
Dans cette approche (à distinguer de la classique « participation aux bénéfices »), l’assureur et l’entreprise
assurée s’associent pour une couverture « à prix coûtant », après rémunération juste de l’assureur.
Cette définition est donnée comme cadre conceptuel plutôt que comme outil pratique,
sa mise en œuvre semble plutôt difficile dans les conditions actuelles du marché sauf
pour les risques de fréquence élevée. Il serait vain d’essayer ici de faire la liste des
différentes formes l’imagination et les compétences des courtiers pour « créer des
instruments de financement alternatifs » étant infinis, toute liste serait obsolète avant
même sa publication.

4. Quel(s) niveau(x) de rétention ?


A ce stade, le lecteur en homme de terrain se pose sûrement la question pratique : quel
est le bon niveau de rétention pour mon organisation ? La réponse, simple voire simpliste
(?), pourrait décevoir mais elle est incontournable :
c’est celui où le chef d’entreprise est « confortable ».
Ceci permet de souligner que le choix final revient au dirigeant en fonction de son
propre sens de la « sécurité » pour lui-même et pour son entreprise.
On peut toutefois éclairer le propos avec quelques repères :

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• le niveau choisi ne comprendra que la rétention « consciente », celle qui résulte


des vulnérabilités identifiées. Il faut réserver une marge pour l’aléa, le risque non
identifié. Il surviendra et devra nécessairement être financé par la trésorerie
courante (ou l’annulation d’un projet d’investissement comme l’on fait des
entreprises japonaises après le tremblement de terre de KOBE en 1995).
• il faut d’abord prendre en compte les rétentions non volontaires (pour
lesquelles il n’existe aucun transfert possible)
• il faut ensuite définir un niveau compatible avec les grands équilibres financiers
et les objectifs de l’entreprise :
• fonds de roulement,
• niveau des liquidités,
• capacité à accepter une baisse du dividende (du niveau de vie pour une
entreprise individuelle),
• capacité à supporter une baisse du bénéfice (par action).
Dans la pratique, on constate qu’il est rare qu’une entreprise accepte de pratiquer une
rétention supérieure à 5 ou 10 % de son bénéfice. Il ne s’agit pas d’une norme mais d’un
simple constat.
Enfin, en matière de financement des risques, on ne peut oublier que si la survie même
de l’organisation est en jeu, le financement des conséquences des dysfonctionnements
devra prendre le pas sur toute autre considération. Tous les financements mobilisables
devront être affectés à la remise en état de l’outil.
C’est ainsi qu’à l’issue du tremblement de terre de Kobe, des entreprises japonaises ont
gelé leurs projets d’investissement pour financer la reprise de leurs intérêts vitaux au
Japon. C’est ainsi qu’après Bhopal la société Union Carbide a dû consentir une
réduction importante de son périmètre d’activité. D’importantes cessions d’actifs
(filiales) ont permis d’indemniser les victimes et d’assainir le « cœur de l’entreprise ».

5. La réassurance financière
La part croissante de la réassurance financière et de la réassurance dite finie (finite risk)
dans les montages alternatifs de financement des risques et de la réassurance des pools
et captives justifie cette annexe qui appelle quelques commentaires.

Sont réunis ici sous un même terme deux concepts qui sont maintenant distingués dans le
cercle étroit des spécialistes. En résumé, le « finite risk » est un engagement limité du
réassureur sur le futur, le « financier » est uniquement l’étalement dans le temps par

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 61


3 – Les instruments du financement des risques

« rachat » de sinistres. Les lecteurs provenant de grands groupes devront s’informer


beaucoup plus en détail sur ces mécanismes, incontournables pour la constitution de
« capacités » sur des risques lourds conservés par des captives et pools (atteintes à
l’environnement, RC professionnelle).
Les responsables de PME/PMI. peuvent globalement ignorer cette annexe
réservée aux « gros joueurs » !
Voici les principales caractéristiques qui différencient la réassurance financière de la
réassurance traditionnelle :
•De l’exposé des particularités de la réassurance financière (cf. encadré ci-après), il
ressort clairement que la prime se calcule principalement par actualisation (décompte
des revenus financiers) du montant de l’engagement maximum. La marge de
négociations repose sur l’estimation des partenaires du rythme des flux de débours
pour atteindre cette aggregate limit (engagement maximum). Le risque du réassureur réside
essentiellement dans ce facteur de « temps ».
•On notera que ce mécanisme permet à l’assureur (ou à la captive) de faire « un
toilettage » de son bilan : il cède un portefeuille de sinistres pour un montant inférieur
à la valeur inscrite au passif de son bilan. Cette opération entraîne donc une
répartition, un « lissage », de la charge des sinistres dans le temps et améliore le
résultat dans l’immédiat.
Il existe différents types de réassurance financière et différents produits. La participation
au risque du réassureur est modulée selon les types et les produits. Pour obtenir une
information plus précise le lecteur pourra se reporter à l’article publié dans le N° 9 de la
Revue RISQUES (janvier - mars 1992) pages 85 à 90, dont le présent document est
largement inspiré.
Il ne sera fait mention ici que d’un seul produit qui peut être utilisé comme outil de
financement par un risk manager confronté à un risque non assurable par les
circuits traditionnels.

1 Intégration des produits financiers :


Les produits financiers générés par la prime de réassurance sont une
composante essentielle et reconnue du contrat. On notera cependant que les
produits financiers ne sont pas totalement ignorés dans la réassurance
traditionnelle qui les intègre, notamment pour les branches à développement
long (RC AUTO), mais seulement de façon implicite et partielle.

2 Engagement avec limite contractuelle pour le réassureur :


L’objet de la réassurance est constitué par tout ou partie des « sinistres
à payer » - connus ou prévisibles - à la charge de l’assureur (ou de la captive

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

de réassurance !). Mais surtout, l’engagement de l’assureur est limité par les
termes du contrat. Tous les contrats de réassurance financière comportent
une clause que les anglo-saxons appellent aggregate limit, c’est à dire un
engagement maximum du réassureur.

3 Participation aux bénéfices et aux pertes :


La réassurance financière est accompagnée d’un mécanisme contractuel
permettant à la cédante de récupérer tout ou partie des primes cédées (sous
déduction de la marge du réassureur). Et il existe un mécanisme réciproque
au profit du réassureur en cas d’excédent de débours.

4 Un engagement à long terme :


La réassurance financière s’inscrit dans la durée et implique un
engagement à long terme. Elle permet en outre de protéger des branches de
risques qui sont souvent exclues de la réassurance traditionnelle. En effet,
l’engagement limité du réassureur lui permet d’appuyer sa cotation sur
l’anticipation des revenus financiers et non sur l’analyse.

COUVERTURE PROSPECTIVE LIMITÉE (prospective aggregate cover)


Ce produit offre une protection future contre des risques en cours, autrement dit des sinistres qui ne
sont pas encore survenus.
Ainsi, l’assureur cédant (ou la captive de réassurance) paie une prime au réassureur en contrepartie
de laquelle le réassureur s’engage à compenser financièrement les sinistres à venir dans une
proportion déterminée et à hauteur maximum de « l’aggregate limit ».
S’il n’y a pas de sinistre ou si leur sévérité est moindre que prévu, le réassureur reverse, au profit de
la cédante, tout ou partie du bénéfice technique ainsi dégagé.

6. Produits des marchés financiers et financement des risques 

Le rôle traditionnel des marchés financiers au service de l’industrie de l’assurance se


limitait à l’apport de capitaux pour les sociétés d’assurance et de réassurance. Les
capitaux levés permettaient aux sociétés de souscrire des contrats d’assurance pour
couvrir les risques de leurs assures. La question posée ici est entrée dans l’actualité plus
récemment : comment les marchés des capitaux peuvent-ils être utilisés pour offrir des
solutions alternative aux marchés traditionnels de l’assurance et de la réassurance.

Cette introduction aux produits de financement des risques des marches financiers est étroitement inspirée du chapitre
sur ce même sujet inclus dans le programme de préparation au titre d’Associé en Risk Management (ARM 56 – Risk
Financing - Chapter 11 - by Mike Elliott – IIA). Le lecteur peut se reporter à ce texte pour plus de détails.

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3 – Les instruments du financement des risques

Les produits alternatifs offerts par les marches des capitaux peuvent être regroupés en
trois catégories :
• Titres (obligations) liées aux opérations d’assurance
Ces ont des investissements financiers, le plus souvent sous la forme
d’obligations qui ont un risqué assurable niché dans leur montage.
L’investisseur reçoit une rémunération plus élevée car le taux d’intérêt contient
une « prime de risque » pour rémunérer ce risque niché. Les pertes de
l’investisseur sont liés au transfert de risques effectué par une autre
organisation qui utilise les fonds levés par ce moyen pour compenser ses pertes
provoquées par des risques assurables
• Produits dérivés en assurance
Ce sont des contrats financiers dont la valeur est directement liée aux montants
de sinistres subis pendant une période spécifique. Un produit dérivé
d’assurance voit sa valeur croître lorsque le montant des sinistres subis au cours
de la période augment. L’acheteur du produit dérivé utilise le gains dégagés
pour compenser ses pertes engendrées par des risques assurables. Le vendeur
quant à lui accepte le transfert d’un risque en échange d’une rémunération
raisonnable de ce risque.
• Accord de financement à long terme
C’est un accord passé avant la survenance de tout sinistre et qui met une
organisation en mesure de lever des capitaux en émettant des actions ou des
obligations dans des conditions déterminées à l’avance dans le cas où sont
montant de sinistres dépasse un seuil précisé. Les sinistres en cause peuvent être
les dommages aux biens conséquences de tremblement de terre, les engagements
de responsabilité résultant d’une atteinte à l’environnement, etc. En échange de
cet engagement, l’investisseur reçoit une rémunération d’engagement.

6.1. Titrisation
La titrisation fait référence à la création d’un titre négociable qui repose sur les flux de
trésorerie prévisibles, liés à une transaction financière. Une institution financière peut
avoir recours à la titrisation pour échanger des actifs générant un rendement de son
bilan contre des liquidités . Par exemple, une société de cartes de crédit peut « titriser »
ses comptes clients, une banque ses crédits hypothécaires.
Une illustration pourrait être la titrisation du portefeuille des prêts hypothécaires consentis
par une banque à des particuliers pour l’achat d’une résidence principale. Elle pourrait
transférer ses échéances à recevoir (un actif) en échange de liquidités à un intermédiaire, en

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

général sous la forme d’un SPV (en anglais : Special Purpose Vehicle). A son tour, le SPV émet,
pour couvrir l’achat des actifs, des obligations souscrites par des investisseurs.
D’une façon plus générale, l’organisation vend des actifs produisant un rendement
financier à un SPV en échange de liquidités (cette procédure s’apparente au rôle de
l’affacturage dans les pratiques commerciales classiques pour transformer des effets à
recevoir de clients sur des biens livrés contre des liquidités, ce qui transfère également le
risque de crédit-client en même temps que le travail de collecte). Les actifs disparaissent
donc du bilan de l’organisation et sont inscrits chez le SPV en contrepartie des titres
vendus aux investisseurs.
Les sociétés d’assurances, mais aussi les sociétés captives d’assurance ou de réassurance,
peuvent avoir recours à ce type de montage pour tous les actifs financiers qu’elles
gèrent. Toutefois, le terme de « titrisation d’assurance » est réservé pour une forme très
spécifique de titrisation.
Le concept de titre associé à une opération d’assurances est plus facile à appréhender à
travers une illustration par un exemple. Un investisseur achète une obligation émise par un
SPV assortie d’un rendement supérieur à celui, réputé sans risque, de bons du trésor de
même maturité. L’investisseur reçoit donc une prime de risque. En revanche, l’obligation ne
supporte pas de risque de crédit puisque les obligations sont intégralement nanties ; c’est à
dire émises en contrepartie d’un actif liquide cantonné dans le SPV.
En contrepartie de la « prime de risque », le rendement final de l’investisseur est lié à la
survenance ou non d’une tempête pendant la durée de validité de l’obligation. Le
rendement final pour l’investisseur est réduit si les dommages provoqués par la tempête
dépasse un seuil fixé dans les termes de l’obligation. Lorsque ce seuil est dépassé, le
rendement décroît proportionnellement à l’excédent de sinistre. En ce qui concerne le
terme “sinistres”, il peut se rapporter à l’ensemble des sites d’une organisation (ou des
sites assurés par l’intermédiaire de sa captive), au portefeuille d’une société d’assurance
ou à un indice de branche.
Dans la réalité, les SPV émettent plusieurs classes d’obligations (tranches), en général
trois. Ces différentes tranches répondent aux différents niveaux d’appétit pour le risque
des investisseurs. Les trois niveaux sont :
• obligations assorties d’un taux minimum garanti;
• obligations avec garantie du principal (mais pas du taux);
• obligations sans garantie (même pas le principal).
On voit, par analogie avec une opération d’assurance, que l’investisseur qui achète une
telle obligation est en fait dans la position d’un souscripteur d’assurance qui accepte de
délivrer une couverture. La différence est qu’au lieu que le support de ce transfert soit
un contrat d’assurance, le support est un titre négociable sur les marchés financiers.

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3 – Les instruments du financement des risques

En d’autres mots, pour reprendre l’exemple cité plus haut, le processus de titrisation de
l’assurance a « titrisé » le risque de tempête en liant le risque de tempête au rendement
d’un titre négociable pour l’investisseur.
Dans le cas de la titrisation de l’assurance, le SPV joue un rôle spécifique que l’on ne
retrouve pas dans d’autres industries :
• Le SPV transforme un risque assurable en risque d’investissement et vice versa.
• Le SPV encaisse des liquidités en provenance des investisseurs mais également
de l’organisation qui transfère le risque. Ces liquidités servent de nantissement,
c’est à dire de contrepartie, aux obligations de payer intérêt et capital sur les
titres ainsi que les sinistres qui entreraient dans le champ du contrat.
• Selon la domiciliation du SPV et de la législation applicable, il est possible qu’il
soit assimilé à un assureur (ou un réassureur) agréé. Dans ce cas, l’organisation
qui l’utilise comme véhicule de transfert peut traiter au plan comptable et fiscal
l’opération comme une opération d’assurance. Les deux principaux avantages
pour l’organisation, que le montage soit une opération d’assurance ou de
réassurance, est que les sinistres n’ont pas à figurer à son bilan et ne viennent
pas obérer son résultat courant et que les « primes » payées au SPV sont
déductibles des bénéfices imposables dès l’exercice d’imputation.

6.2. Produits dérivés d’assurance


Un produit dérivé est un produit financier dont la valeur dérive de la valeur d’un autre
actif, comme une matière première. Un produit dérivé peut aussi voir sa valeur rattachée
(dérivée de) un taux d’intérêt (Bon du trésor, P bord, etc.) ou d’un indice comme le
CAC 40 de la bourse de Paris.
Un produit dérivé d’assurance est un contrat dont la valeur est rattachée au montant de
sinistres survenant pendant une période donnée. La valeur d’un produit dérivé
d’assurance peut être déterminée par la sinistralité d’une seule organisation, du
portefeuille d’un assureur ou d’un indice de la profession.
Les deux principales catégories de produits dérivés d’assurance sont les swaps et les
options. Ces produits sont couramment utilisés par les organisations pour arbitrer leurs
risques financiers liés aux variations de taux d’intérêts ou les risques de change.

SWAPS
Un swap est un accord entre deux organisations d’échanger leurs flux de trésorerie
lies aux fluctuations dans la valeur d’un autre actif, le taux de rendement d’un actif,
ou même un indice de valeurs ou de rendement. Il est donc clair que le swap dérive
sa valeur de l’actif sous-jacent. Les échanges de flux nets de trésorerie ont lieu

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

pendant toute la période de validité du swap dans les deux sens.


Une organisation peut utiliser des swaps pour transférer ses risques assurables.
Dans ce cas, le swap est un produit dérivé d’assurance. Les sociétés d’assurance (ou
les captives) peuvent diluer leurs risques en mettant en place des produits dérivés
d’assurance, en particulier un swap. Par exemple une société d’assurance A pourrait
échanger une partie de ses flux de trésorerie (cotisations et sinistres) générés par le
risque de tremblement de terre sur la Côte d’Azur avec une partie des flux d’une
société B sur ses risques de cyclone en Martinique. On comprend aisément que la
structure de ces contrats est une copie d’un contrat de réassurance. Mais, si les
partenaires n’étaient pas des assureurs, on pourrait imaginer un swap qui aurait « la
couleur et l’odeur » d’un contrat d’assurance.
Un des principaux avantages des swaps est leur coût, très inférieur à celui de la
titrisation. Le plus sérieux inconvénient est qu’ils n’ont pas de contrepartie liquide
cantonnées. Chacun des partenaires d’un swap court le risque que l’autre partie ne
soit pas en mesure de remplir ses obligations contractuelles.

Options d’Assurance
Une option d’assurance dérive sa valeur de celle d’un portefeuille de sinistres
assurables ou un indice de sinistralité pour une branche de l’industrie d’assurance.
La valeur de l’option d’assurance croît avec le montant des sinistres sous-jacents.
Donc, l’organisation peut utiliser les gains de son option d’assurance pour
compenser les pertes assurables subies.
Une option hors bourse est placée dans un contrat privé et taillée sur mesure pour
répondre aux besoins spécifiques de l’organisation. Les options placées en bourse sont
échangées sur un marché financier organisé (Bourse de Paris, Chicago Board of Trade).
Une option « call » donne au détenteur le droit, mais pas l’obligation d’acheter un
actif; Une option « put » donne au détenteur le droit, mais pas l’obligation de vendre
un actif. Le prix auquel l’actif peut être acheter ou vendu s’appelle le prix d’exercice.
Les options d’assurance, tout comme les swaps, sont accompagnées de flux de trésorerie
qui ressemblent à ceux d’un contrat d’assurance. Pour une option d’achat, imaginons que
l’actif sous-jacent est un portefeuille de sinistres potentiels et que le seuil d’exercice
(concept similaire au prix d’exercice, mais sur la base d’une valeur qui n’est pas un prix)
joue le même rôle que le montant de la franchise annuelle cumulée dans un contrat
d’assurance et représente en fait le niveau de la rétention acceptée par l’organisation qui
utilise ce véhicule pour transférer son risque de tranche supérieure.
Dans ce cas, on voit que l’option d’achat en assurance joue bien le même rôle qu’un
contrat d’assurance en excédent (d’une franchise élevée conditionnant une première
ligne financée en rétention). . L’acheteur d’une option d’achat en assurance paie une

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3 – Les instruments du financement des risques

prime (cotisation) et reçoit une compensation (indemnisation) quand le montant des


sinistres dépasse la valeur d’exercice (le montant de la franchise) pendant la période de
validité de l’option (la période de couverture). Le vendeur est dans la position inverse
parce qu’il perçoit la prime et doit compenser l’acheteur lorsque le montant des
sinistres dépasse la valeur d’exercice.

6.3. Accords de capital contingent


Les accords de capital contingent sont des accords signés avant la survenance de tout
sinistre qui mettent l’organisation en mesure de lever des liquidités, en émettant soit des
actions, soit des obligations, au lendemain d’un sinistre, ou d’une série de sinistres
rapprochés, dépassant un montant de seuil de déclenchement stipulé dans le contrat
selon des conditions établies à l’avance (prix d’émission taux d’intérêt, multiples,
montants, etc.). Dans ce type de transaction, il n’y a pas de transfert de risques sur les
investisseurs En revanche, l’organisation reçoit une injection de fonds propres ( ou à
long terme en cas d’obligations) pour financer les sinistres, après leur survenance.
Les conditions dans lesquelles cette injection d’argent frais a lieu sont déterminées avant
la survenance de tout sinistre. De ce fait, l’organisation est en meilleure position pour
négocier des termes plus favorables que ceux qu’elle serait contrainte d’accepter après la
survenance d’un sinistre catastrophique, à supposer que sa santé financière fragilisée lui
permette même de trouver des investisseurs audacieux !
Au lendemain du sinistre dépassant le seuil d’intervention, les investisseurs qui s’associent
à un accord de capital contingent deviennent soit des actionnaires, dans le cas d’actions,
soit des créanciers long terme, dans le cas d’obligations. Le véhicule financier de cet
accord est en fait une option de façon que l’organisation s’est donnée les moyens
d’exercer l’option si elle estime en avoir besoin sans qu’elle soit obligée de l’exercer même
lorsque le seuil contractuel de déclenchement est dépassé (montant des sinistres).
Si le véhicule pour lever les capitaux est l’actionnariat, on peut faire une analogie avec la
souscription d’un contrat d’assurance. Avec l’assurance, l’indemnité reçue de l’assureur
en cas de sinistre procure à l’organisation une injection gratuite de capitaux propres pour
les actionnaires actuels : ils sont restaurés dans leur situation antérieure au sinistre (dans
le cas de l’assurance dommages aux biens, remplacement d’un actif immobilisé par de la
trésorerie restaurant la colonne actif, donc les capitaux propres au passif), sans dilution des
bénéfices futurs. L’achat de couverture d’assurance est donc un mécanisme de pré-
financement; Par ailleurs, l’assureur supporte seul le risqué d’incertitude, dans les limites et
conditions du contrat, c’est donc un instrument de financement des risques par transfert.
Dans le cas où l’accord vise à l’émission d’actions, l’accord de capital contingent est un
moyen économique comparé à l’assurance car le coût de l’option est beaucoup plus faible
que celui de l’assurance (les coûts de frottement dans l’assurance sont beaucoup plus

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

lourds que sur les marchés financiers). Toutefois, si le coût avant sinistre est beaucoup plus
économique pour l’option en revanche l’injection de capitaux propres s’accompagne dans
ce cas d’une dilution des bénéfices futurs. Donc, les actionnaires d’aujourd’hui ont
bénéficié d’un coût du risque réduit qu’ils ont échangé contre le risque d’une dilution
future. Il s’agit donc d’un mécanisme de post-financement dans lequel les actionnaires
supportent la totalité de l’incertitude future, c’est donc un instrument de rétention.
Les accords de capital contingent peuvent revêtir trois formes différentes :

Ligne de crédit
Une ligne de crédit est un accord avec une banque ou une institution financière par
laquelle une organisation se voit garantir un montant de crédit à des conditions fixées
sur laquelle il pourra tirer dans le cas où elle subirait un sinistre important. Encore une
fois, les termes, montant, taux d’intérêt et calendrier de remboursement sont fixes
avant la survenance de tout sinistre. En échange de cet engagement l’organisation
rémunère le fournisseur de la ligne de crédit avec une commission d’engagement.
Ce type d’accord a été évoqué plus haut dans l’exposé avec les instruments de
rétention sous le titre de « recours à l’emprunt » (cf. 3.1.2 ci-dessus).

Fonds d’établissement contingent


Les fonds d’établissement (surplus notes en Américain) sont en fait des obligations
émises par les sociétés d’assurance américaine et qui sont spécifique aux règles
comptables qui s’appliquent à ces sociétés. Elles sont vendues à des investisseurs
mais sont comptabilisées comme des provisions pour assurés sur le bilan, et non
pas comme un élément de passif. Ce fonds d’établissement accroît donc les actifs de
l’assureur, sans augmenter son passif, lui procurant des capacités de souscription
supplémentaires, contrairement à la dette.
Ce fonds d’établissement contingent, comme leur nom l’indique, sont mis en place à
l’avance pour permettre à l’assureur d’obtenir un fond d’établissement spécifique en
émettant ces obligations à des conditions de taux d’intérêt et de remboursement
fixées dans l’accord préalable. C’est un mécanisme qui permet à l’assureur de
reconstruire ses provisions au lendemain d’un sinistre catastrophique.
Aux USA, ces fonds d’établissement (contingent surplus note- CSN) sont mis à
la disposition des assureurs à travers un trust (CSN Trust). Ces trusts reçoivent les
fonds des investisseurs et les placent dans des investissements très liquides comme
des bons du trésor (Treasury Bonds).
Les investisseurs reçoivent un rendement (taux d’intérêt) supérieur à celui des titres
de même maturité, prime de risque, pour les rémunérer du risque supplémentaire
qu’ils acceptent. Pour l’assureur, le coût est la différence entre la rémunération des

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3 – Les instruments du financement des risques

fonds placés par le trust et le taux garanti aux investisseurs. S’il est conduit à exercer
son droit, l’assureur doit rembourser les intérêts et le principal au CSN trust en
respectant le calendrier qui permet au trust à son tour de respecter ses engagements
vis à vis des investisseurs.

Option de vente d’action « catastrophe »


Les options de vente de capital-catastrophe sont un moyen pour une société
d’assurance (ou la captive d’un groupe industriel et commercial) ou même
directement une entreprise de secteur non financier de lever des capitaux propres
(vendre des actions) à l’issue d’un événement catastrophique ou d’une série de
d’événements (multiples déclencheurs).
Les options de vente donnent à l’émetteur le droit de vendre un actif à un prix fixé
à l’avance. Dans le cas des options de vente capital-catastrophe, il s’agit du droit
d’émettre des actions à des conditions fixées avant la survenance de tout sinistre.
L’intérêt essentiel de ce mécanisme est que des capitaux propres vont être
disponibles à un coût déterminé alors que l’organisation est en mesure de négocier,
au moment où l’organisation en a le plus besoin alors que ce moment est celui où sa
santé financière ébranlée par la catastrophe risquerait de lui rendre l’accès au marché
des capitaux onéreux, voire impossible.
En effet, lorsqu’une organisation subit une perte (substantielle) de capitaux propres
en conséquence d’une catastrophe, le cours de son action en bourse baisse, et
pourrait même s’effondrer. Le multiple (prix de l’action/bénéfice par action)
diminuant sensiblement, le financement en capitaux propres est beaucoup plus
onéreux, de même la dilution des bénéfices futurs pour les actionnaires actuels est
plus grande (parce qu’il faut émettre plus d’actions pour obtenir le même capital). Il
y a même un effet secondaire qui peut sauver la société, le prix d’émission prévu
dans l’option envoie un signal fort au marché que des investisseurs de renom sont
prêts à financer le futur d’une organisation en laquelle ils ont confiance.
Il y a toutefois un risque dérivé de la dilution évoquée ci-dessus, comment savoir
dans quelles mains ce paquet d’actions pourrait tomber ? Il faut tailler cette
émission sur mesure pour éviter de donner à un tiers la base nécessaire pour tenter
une acquisition « hostile ».

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

4. Les outils et la fonction


au sein des entités
La clé de toute démarche de gestion des risques est la première étape qui vise à dresser
un diagnostic des vulnérabilités, c’est à dire à identifier et analyser les risques pour
disposer d’une évaluation globale visant à dresser une carte des risques, c’est à dire à
permettre aux responsables de tous niveaux de visualiser le profil des risques simplifié
de leur unité. La cartographie de risques est donc par essence un processus itératif mis
en œuvre à tous les niveaux de l’organisation et visant à consolider le tout en faisant
remonter à la direction générale avec une périodicité à déterminer une carte globale ne
retenant que les vulnérabilités stratégiques.
Dès lors que cette évaluation des risques, ce diagnostic est établi, il faut entreprendre la
seconde étape : le traitement qui consiste à recenser les instruments de réduction et de
financement adaptés à chaque vulnérabilité et à consolider ceux retenus en un plan
cohérent et efficace au plan économique. En résumé, il s’agit de développer un programme
de gestion des risques qui sera soumis à l’approbation de la direction générale.

1.Comment prendre des décisions rationnelles en gestion


des risques ?
Le premier choix auquel est confronté le risk manager est le choix d’un processus de
décision, et, en préalable, de choix de la ou des techniques de décisions les plus
appropriées aux choix en matière de tel ou tel risque. Les outils de décision proposés au
responsables ouvrent un large éventail. Certaines sont plus efficaces que d’autres dans
leur mise en œuvre en matière d’avenir incertain, probabilisable ou non

1.1.La théorie de l’utilité et les décisions en matière de gestion des risques


Certains économistes ont suggéré de recourir à la théorie de l’utilité comme modèle pour
prendre les décisions en matière de gestion des risques, en particulier pour l’arbitrage
entre rétention et transfert au niveau du financement des risques. Ils s’appuient sur le

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

concept d’espérance mathématique pour comparer les préférences des individus (utilité)
pour différents choix ou paris sur l’évolution d’une variable aléatoire (par exemple
préférez-vous être dans une situation ou vous avez une probabilité de 10 % de perdre
1 000 € ou une probabilité de 1 % de perdre 10 000 €. Une fois que la « courbe d’utilité »
d’un individu a été établie à partir d’une série de « paris » comme celui indiqué, elle peut
être utilisée pour multiplier des unités d’utilité par la probabilité de survenance de chaque
niveau de perte. Le calcul est effectué pour chacune des alternatives de la décision à
prendre et celle qui produit la plus faible utilité (négative) est retenue.
Derrière cette courbe d’utilité, il y a un processus relativement complexe d’élaboration
qui ne relève pas du présent ouvrage (les lecteurs intéressés pourront se référer à la
littérature économique en la matière). De plus, cette théorie ne semble pas déboucher
sur des applications pratiques dans le quotidien de la gestion des risques. La théorie de
l’utilité marginale est une construction intellectuelle des économistes pour expliquer les
choix constatés des consommateurs. Mais, elle ne propose pas d’aider les individus à
prendre les décisions qu’ils devraient prendre. En principe, le recours à la théorie de l’utilité
pour prendre des décisions en matière de gestion des risques devraient conduire à des
décisions cohérentes et rationnelles. Toutefois, il n’est pas prouvé qu’elles seraient
bonnes pour autant. En un mot, la théorie de l’utilité permettrait de prendre des
décisions cohérentes, mais elles pourraient être cohérentes et mauvaises.

1.2.La théorie de la décision et les décisions en matière de gestion des risques


Les meilleures approches pour prendre des décisions en matière de gestion des risques
sont celles proposées par la théorie de la décision et la recherche opérationnelle. Les
situations pour lesquelles la théorie de la décision a été développée sont celles pour
lesquelles aucune solution évidente n’apparaît. C’est une des caractéristiques des
« situations de risque ». La théorie de la décision vie à identifier la meilleure décision ou la
solution à un problème.

1.2.1. Analyse coûts bénéfice


En théorie, un instrument de traitement des risques donné devrait être utilisé s’il est le
plus efficace pour traiter une situation de risque donnée. De plus, chaque instrument
devrait être utilisé jusqu’au point où un Euro supplémentaire investi serait recouvré
grâce à une économie de un Euro sur les pertes potentielles (le coût marginal est égal à
l’économie marginale réalisée). Ceci est une simple illustration de l’approche
coût/bénéfice dans laquelle on essaie de mesurer par avance le « bénéfice » que l’on va
retirer d’un « coût » donné consenti.
Toutefois, l’utilisation de l’approche du coût marginal/bénéfice marginal en matière de
décisions sur la gestion des risques est rendue complexe par un certain nombre de

72 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

facteurs. Le premier est que si les coûts sont souvent relativement bien cernés tandis que
les bénéfices ne sont pas toujours mesurables, voire même totalement identifiables. En
toute hypothèse dans la plupart des cas les bénéfices relèvent d’un avenir incertain, ils
donc relèvent d’un calcul d’espérance mathématique à partir de l’identification des
différentes hypothèses de l’état du monde et des valeurs possibles de la variable
« bénéfice », à chacune étant affecté une probabilité.

1.2.2. Espérance mathématique


Les spécialistes de la théorie de la décision distinguent trois catégories de situations en
fonction de la connaissance que le décideur a sur les issues possibles (états de la nature) :
• Prise de décision en avenir certain :
Ce sont les situations dans lesquelles le décideur connaît avec certitude les
conséquences de sa décision. Il s’agit donc de situation dans lesquelles l’analyse
coût/bénéfice s’applique sans problème.
• Prise de décision en avenir incertain probabilisable (pour les économistes en
situation de « risque » :
Ce sont les situations dans lesquelles le décideur ne connaît avec certitude les
conséquences de sa décision. Il est confronté à une incertitude mais des probabilités
peuvent être assignées aux différentes issues possibles.
• Prise de décision en avenir incertain non probabilisable (pour les économistes
en situation de « hasard ») :
Ce sont les situations dans lesquelles le décideur ne connaît avec certitude les
conséquences de sa décision. Il est confronté à une incertitude mais en outre les
probabilités de survenance des différentes issues ne sont pas connues.
Dans le cadre de la prise de décision en avenir incertain probabilisable, dans lesquelles la
probabilité de chaque état de la nature peut être évaluée avec un bon degré de précision,
on peut calculer une espérance mathématique pour chaque alternative de décision
possible et choisir celle qui est accompagnée de la plus haute espérance mathématique.
Dans le cas d’un jeu de black jack par exemple, un joueur qui a un jeu d’une valeur de 16
en face d’un 10 pour le croupier a une probabilité de 78,8 % de perdre et 21,2 % de
perdre, avec une espérance mathématique de – 0,576 s’il garde son jeu. Si le joueur
demande une carte de plus dans la même situation, il a une probabilité de 77,9 % de
perdre et 22,1 % de perdre, avec une espérance mathématique de – 0,557. Dans ces
conditions, sur la base de l’espérance mathématique il a intérêt à demander une carte.
Dans certaines situations de décisions en matière de gestion des risques, le critère de
l’espérance mathématique peut être utilisé. En particulier, dans les cas d’arbitrage entre

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 73


4 – Les outils et la fonction au sein des entités

rétention et achat d’assurance. La décision, le choix, peut être schématisée dans un


tableau à double entrée où chaque ligne représente les niveaux de rétention possible et
les colonnes les différents niveaux de sinistralité possible, chaque case représentant une
situation financière de l’entreprise en tenant compte de la cotisation et des
remboursements de l’assureur. Pour chaque niveau de rétention envisagé (chaque
« décision »), on calcule l’espérance mathématique de la ligne correspondante et on
retient celle qui offre l’espérance mathématique la plus favorable au décideur (l’assuré).
Voici les calculs pour une situation hypothétique où le risque potentiel est de 100 000 €
avec une probabilité de 1 %. Supposons que le décideur peut acheter une couverture
d’assurance pour ce risque pour une cotisation annuelle de 1 500 €. La situation de
présente comme suit, étant entendu qu’il y n’a que deux possibilités, le sinistre survient
avec une probabilité de 1 % ou le sinistre ne survient pas avec une probabilité de 99 % :

Pas de Espérance
sinistre Sinistre mathématique

Assurance −1 500×0,99 −1500×0,01 −1500 €

Rétention 0×0,99 −100 000×0,01 −1000 €

Si on applique le critère de l’espérance mathématique à cette situation, le tableau ci-dessus


montre que la décision de financer de risque en rétention est la meilleure puisqu’elle
conduit à une espérance mathématique de coût inférieure à l’alternative d’achat
d’assurance. On notera au passage que, à supposer que la distribution de probabilités de la
sinistralité soit connue avec un bon degré de précision, le critère de l’espérance
mathématique conduira toujours à choisir la rétention plutôt que le transfert à l‘assureur.
En effet, la cotisation d’assurance est composée de l’espérance mathématique d perte
(appelée dans par les professionnels de l’assurance « prime pure ») à laquelle s’ajoutent
les coûts de gestion de l’assureur (« chargement ») et, dans certains cas, des taxes
d’assurances. Donc si l’assureur dispose des mêmes informations que l’assuré pour
estimer sa « prime pure », c’est à dire si l’information est symétrique, le montant de la
cotisation sera toujours supérieur à l’espérance mathématique du coût de la rétention
pour l’assuré : C’est l’explication de la position évoquée dans le cours ARM « la
rétention est toujours plus économique sur le long terme ».
Toutefois, l’utilisation du critère de l’espérance mathématique aux domaines de la
gestion des risques présente deux problèmes. Le premier est l’hypothèse que le décideur
à une parfaite connaissance des sorties possibles et de la distribution de probabilités, une
telle qualité d’information est rarement disponible. Le second, plus sérieux encore, est
que, à supposer que cette information soit disponible, l’expérience peut se révéler très

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

différente de l’espérance mathématique. La qualification reprise ci-dessus sur le long


terme est essentielle à la validité de l’affirmation. Pour revenir sur la situation
envisagée, bien que l’espérance mathématique, sur le long terme, de la stratégie de
rétention soit une perte de 1 000 €, il se pourrait qu’un sinistre de 100 000 € survienne
l’année prochaine. Pour les actionnaires, c’est une maigre consolation que de penser
que la stratégie de rétention était la plus économique si l’entreprise avait survécu alors
qu’elle a été déclarée en faillite à la suite du sinistre de 100 000 € non assuré.

1.2.3. Le pari de Pascal


Les défauts de la stratégie de l’espérance mathématique soulignés ci-dessus mettent en
évidence le besoin de recourir à une autre stratégie dans certaines circonstances.
Réfléchissant sur la problématique du joueur et approchant les problèmes théologiques
de son temps, Blaise Pascal s’intéressa à la situation dans laquelle le « joueur » connaît la
loi de probabilité de l’évènement aléatoire sur lequel le jeu s’appuie et dans laquelle les
sorties possibles sont très significativement différentes (l’intervalle de confiance est très ouvert).
L’exemple qui vient à l’esprit quant on évoque Pascal est celui de l’existence de Dieu.
Dans le cas qui nous occupe, ce n’est pas l’objet de l’exposé de Pascal qui nous intéresse
mais la logique qu’il développe et ses implications pour la gestion des risques. L’histoire
de la science retient souvent l’exposé de Pascal comme le premier exposé sur ce qui
deviendrait à la fin du vingtième siècle la théorie de la décision.
Selon Pascal, il n’y a aucun moyen pour évaluer la probabilité ou vraisemblance de
l’existence de Dieu. Il revient à chacun d’avoir ou de ne pas avoir la foi, en se rappelant que
Pascal était proche du mouvement janséniste auquel on prête une approche proche de la thèse de Calvin sur
la prédestination, la foi est une grâce et donc pas un choix de l’homme. De ce fait le choix n’est pas
d’avoir ou de ne pas avoir la foi, de croire ou non en l’existence de Dieu, mais plutôt de
décider de mener sa vie comme si Dieu existait ou, au contraire, comme si Dieu n’existait pas.
En quelque sorte, indique Pascal, il s’agit de parier sur l’existence de Dieu ou non. D’après
Pascal, si on fait le pari de l’existence de Dieu on mène une vie juste. Si on choisit de vivre
une vie dissolue, on parie que Dieu n’existe pas. Si Dieu n’existe pas, le fait de mener une
vie droite ou une vie dissolue est sans conséquence. Au contraire, si Dieu existe et que
l’on a choisi de parier contre son existence (en menant une vie dissolue), on encourt le
risque de damnation éternelle tandis que celui qui a fait le pari de l’existence de Dieu peut
gagner la vie éternelle. Du fait que l’enjeu est considérable, la damnation éternelle ou la vie
éternelle, le « bon choix » est de vivre comme si Dieu existait.
Cette version quelque peu caricaturale du pari pascalien permet d’introduire deux
principes fondamentaux de la théorie de la décision :
• Le premier principe est qu’il y a des situations dans lesquelles l’enjeu
(l’amplitude de la perte potentielle) est tel que c’est l’impact, la gravité, qu’il faut
privilégier dans la prise de décision, plutôt que la probabilité. C’est à dire qu’il y

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

a des situations dans lesquelles un des états possibles de la variable est


tellement lourd de conséquence qu’il n’est pas acceptable qu’il puisse arriver.
• Le second principe est que même dans des situations où les probabilités ne
sont pas connues, les décisions prises en situation d’avenir incertain peuvent
l’être rationnellement.
Le lecteur qui désire prolonger la réflexion peut se référer à l’ouvrage de L. Bernstein
« Against the Gods – The remarkable story of Risk ».

1.2.4. La stratégie du regret mini-max


Nous avons déjà évoqué l’application de la stratégie de l’espérance mathématique pour
les décisions en risk management. La stratégie du regret Mini-Max s’applique également.
Toutefois ces deux stratégies vont conduire à des décisions diamétralement opposées
(dans le cas de l’arbitrage rétention transfert, la première suggère toujours la rétention tandis que la
seconde conduit toujours à préférer le transfert). Dans ces conditions, il est essentiel de définir
avec précision dans quelles circonstances il convient d’avoir recours à l’une et l’autre.
Cette question a fait l’objet dans un exposé dans une des tous premiers ouvrages sur la
gestion des risques, celui de Mehr & Hedges, dès la première édition de 1963. Les règles
de cette stratégie relèvent du simple bon sens :
1. Ne pas se mettre en position où l’on risque de perdre plus que l’on peut se
permettre de perdre,
2. Prendre en compte les probabilités (calculées ou évaluées)
3. Ne pas risquer gros pour un petit gain.
Pour simple qu’elles paraissent, ces trois règles proposent un cadre dans lequel toute
décision de gestion des risques peut s’inscrire. Malheureusement, elles sont parfois mal
comprises et souvent négligées.

1.3.Les règles de la gestion des risques


Un grand débat est ouvert la question de la consolidation des profils de risques des
entités en un profil global pour une institution donnée. Ceci constitue une partie du
débat plus général sur l’agrégation des risques en général. Il est désormais
communément accepté que les échelles de mesures des risques doivent refléter selon
l’appétit de risque de l’unité considérée. Il va de soi par exemple que le développement
de nouveaux produits, ou de nouveaux services, est plus risqué que les processus
administratifs du back-office.

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

1.3.1. Ne pas se mettre en position où l’on risque de perdre plus que l’on
peut se permettre de perdre

La première de ces trois règles est la plus importante. En effet, si elle ne nous permet
pas d’identifier nécessairement la meilleure décision à prendre, elle indique les risques sur
lesquelles il faut agir. Dans un premier temps, elle conduit à reconnaître que si n’est rien
fait pour une vulnérabilité donnée, le risque engendré reste à la charge de l’organisation,
de fait financé en rétention. En effet, recenser les vulnérabilités sur lesquelles il faut agir,
revient bien, au niveau du financement du risque à identifier les risques qui ne peuvent
pas être financés en rétention. Cette première règle du « regret Mini-Max »
Un des paramètres essentiels à prendre en compte pour identifier les vulnérabilités
qui exigent une action est le sinistre maximum potentiel qu’elles peuvent entraîner. Si
ce sinistre maximum potentiel est d’un montant que l’organisation ne pourrait pas
supporter, alors clairement le financement par rétention n’est pas une option
raisonnable. Il faut trouver les moyens de ramener ce sinistre potentiel à un niveau
absorbable par l’organisation (par des instruments de réduction des risques appropriés), ou
bien il faut recourir à un financement par transfert. Les situations où cette règle « ne
pas risquer plus que l’on peu se permettre de perdre » sont donc des situations où la
théorie du Mini-Max regret doit être appliquée.

1.3.2. Prendre en compte les probabilités (calculées ou évaluées)

Il est clair que si un décideur est capable de connaître la probabilisé de survenance


d’un sinistre, il est en meilleure situation de prendre une « bonne » décision que s’il
l’ignore. Toutefois, il peut être tenté de donner une signification trop importante à
cette information. En effet, la probabilité de survenance d’un sinistre est moins
significative que son impact, sa gravité, s’il devait survenir. Même en cas de faible
probabilité de survenance, le premier paramètre est l’impact potentiel.
Bien entendu, il faut se garder d’aller à l’autre extrême et de négliger la probabilité de
survenance dans la prise de décision. De même que l’impact potentiel est
instrumental dans la nécessité d’agir (la vulnérabilité ne peut pas être conservée en l’état), de
même le fait de savoir si la probabilité de survenance est faible, moyenne ou forte,
contribue au choix du risk manager des moyens à mettre en œuvre dans une situation
donnée (même si dans la vie réelle ce n’est pas nécessairement ce qui ressort).
Toujours dans le domaine du financement des risques, une probabilité élevée, une
fréquence significative), est généralement une contre-indication pour l’achat
d’assurance au plan de l’efficacité économique. En effet, l’assurance s’appuie sur la
base des moyennes : en s’appuyant sur l’expérience, la sinistralité passée, l’assureur
évalue le montant de cotisations qu’il doit encaisser pour financer les sinistres
susceptibles de survenir pendant la période de couverture (cotisation pure). A cela

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

s’ajoutent ses frais de fonctionnements (chargement). Dans ces conditions,


contrairement à l’idée trop souvent répandue, l’achat d’assurance est une bonne
décision pour la couverture des risques les moins susceptibles de se produire. Plus la
probabilité de survenance d’un sinistre est élevée, moins la vulnérabilité est un bon
candidat pour l’achat d’assurance !
L’achat d’assurance est une bonne décision lorsque la probabilité est faible, la
vraisemblance limitée, tandis que l’impact est important, la gravité élevée. A l’inverse,
l’achat d’assurance est une mauvaise décision si la fréquence est élevée et la gravité faible.
Dans le cas de ces vulnérabilités, la meilleure stratégie s’appuiera sur des mesures de
prévention visant à réduire la fréquence.
Cette seconde règle « prendre en compte les probabilités » suggère bien entendu que
la vraisemblance qu’un accident survienne, sa probabilité de survenance, doit être
prise en compte dans la décision d’action sur certaines vulnérabilités, mais sur quel
type de vulnérabilité ? En toute logique, on ne doit prendre en compte les
probabilités que dans les situations où la première règle « ne pas risques plus que l’on
ne peut supporter de perdre » s’applique pas ? Pour les décisions dans lesquelles une
des issues possibles est la ruine, les stratégies du regret Mini-Max sont appropriées.
Dés lors, l’utilisation des probabilités se limite aux situations dans lesquelles la ruine
n’est pas une issue possible. Toutefois, il faut garder à l’esprit que même avec cette
limitation importante, les situations dans lesquelles la probabilité est à prendre en
compte sont nombreuses. Au plan du financement des risques ; il s’agit de toues les
décisions pour fixer le montant d’une franchise ainsi que celles visant à financer en
rétention les sinistres de gravité moyenne.

1.3.3. Ne pas risquer gros pour un petit gain :

Tandis que la première règle permet de traiter les risques « catastrophiques », c’est à dire
ceux dont l’impact peut être insupportable sans offrir de solution de réduction, tandis
que la seconde s’applique particulièrement à ceux dont la fréquence est élevée (et la
gravité relativement limitée), ce qui en fait de bons candidats pour le financement par
rétention, il reste une classe de risques pour lesquelles il faut une règle différente.
La troisième règle vise à mettre en relation le coût du transfert de risques et la valeur
qu’en tire celui qui transfert. Elle donne des indications dans deux directions :
• Il n’est pas efficace de conserver un risque lorsque la cotisation est relativement
modeste en regard du sinistre maximum possible. Dans ces situations la cotisation
est « modeste » alors que le sinistre potentiel est « lourd »;
• Il n’est pas efficace de transférer le risques lorsque la cotisation est trop élevée
par rapport au risque transféré. Dans ces situations la cotisation est « beaucoup » alors

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

que le sinistre potentiel est « peu ».


Tandis que la première règle, « ne pas risquer plus que l’on ne peut se permettre de perdre »,
impose un maximum de risque à financer en rétention, la troisième, « ne pas risquer
gros pour un petit gain », conduit à penser qu’il y a également un certain nombre de
risque en dessous de ce niveau maximum de rétention qu’il vau mieux transférer.
Tandis que ce niveau maximum de rétention est le même pour tous les risques, pour
certains il vaut lieux s’arrêter à un niveau inférieur (en particulier si le marché de l’assurance
est abondant et bon marché).

1.4.Les caractéristiques de la vulnérabilité sont les paramètres déterminant le


choix de l’outil de décision
Il ressort clairement de la présentation qui précède que certains risques peuvent être
financés en rétention tandis que d’autres doivent l’être par transfert (achat de couverture
d’assurance). Il n’en est pas moins clair que ni transfert ni rétention ne sont pleinement
satisfaisantes dans certaines situations, en particulier celles où il convient d’abord
d’envisager des mesures de réductions des risques, voire plus radicalement, la
suppression ou l’évitement.
Dans ces conditions, quels sont les facteurs déterminants pour l’utilisation de telle ou
telle approche ? Ce sont les caractéristiques de la vulnérabilité elle-même qui permettent
de déterminer lequel des quatre instruments de traitement des risques est le plus
approprié à une situation donnée (ou la combinaison optimale de ces divers instruments). Quelles
sont donc les circonstances qui dictent le choix de tel ou tel instrument ?
L’exposé qui précède permet de dégager certains principes généraux sur les relations
entre les différents instruments et les diverses caractéristiques du risque. Si on se réfère à
la carte des risques élémentaires reprises ci-dessous2, on trouve quatre grandes classes de
risques sur la base des deux critères probabilité ou fréquence et impact ou gravité.

2
cf. cours ARM : matrice de Prouty et cours de DESS : carte élémentaire des risques

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 79


4 – Les outils et la fonction au sein des entités

Fréquence
faible forte
forte II I
Gravité
faible IV III

Bien entendu, dans le monde réel, les risques ne rentrent pas dans des catégories aussi
simplistes et l’essentiel des décisions à prendre concerne le point de rencontre, les risques
de fréquence et de gravité moyennes, toutefois pour l’essentiel les vulnérabilités peuvent
être classées selon ces deux critères, vraisemblance ou fréquence et impact potentiel.
Lorsque la gravité potentielle est élevée, la rétention n’est pas un mode de financement
réaliste, il faut avoir recours à un autre instrument. Toutefois, nous avons remarqué que
si la probabilité est également élevée (quadrant I ), l’assurance est onéreuse. Il en résulte
que pour cette catégorie de risques il faut envisager des instruments de réduction,
prévention ou protection, pour ramener fréquence et gravité à des niveaux acceptables,
et, dans les cas extrêmes, avoir recours à l’évitement ou à la suppression.
Les risques de gravité forte et de fréquence faible (quadrant II ) relèvent du transfert à
l’assureur. En effet, la gravité élevée signifie qu’un sinistre catastrophique est possible, la
fréquence faible conduit à une espérance mathématique de perte modeste qui permet au
mécanisme de l’assurance, « la mutualisation », de conduire à un coût de transfert, une
cotisation, raisonnable.
Les risques de gravité faible et de fréquence forte (quadrant III ) relèvent d’une
combinaison de réduction et de rétention. En effet, la fréquence élevée doit
s’accompagner d’une cotisation élevée et la réduction diminue le montant total des
sinistres à supporter sur la période prise en compte.
Enfin, les risques de gravité faible et de fréquence faible (quadrant IV ) relèvent d’un
financement par rétention : ils surviennent rarement et ne coûtent pas grand chose
lorsqu’ils surviennent.
Il va de soi que ce monde manichéen n’est pas toujours reflété dans la réalité. Pour les
risques n’entrant pas dans ces quatre classes simplifiées, il est toujours possible de
prendre en compte leur gravité et leur fréquence « moyennes » et d’adapter en
conséquence les préceptes énoncés ci-dessus.

80 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

1.5.Le cas particulier de la réduction des risques


Sur le plan théorique, les décisions en matière de gestion des risques devraient toujours
être prises sur la base de l’analyse coût/bénéfice marginal. Cela implique que dans le choix
des instruments à mettre en oeuvre pour traiter une vulnérabilité donnée, il faudrait
toujours retenir celui qui minimise le coût pour atteindre le résultat désiré. De plus, s’il est
possible de choisir un niveau d’action, il faudrait s’arrêter à celui où un Euro de plus
dépensé permet tout juste d’économiser un Euro de sinistre potentiel ou de « risque ».
Toutefois, ce principe souffre des exceptions en matière de réduction des risques en
particulier lorsque des éléments externes, aussi appelés « externalité » en science
économique, sont à prendre en compte. On peut aussi utiliser le langage dérivé de la
gouvernance et de l’éthique pour évoquer des parties prenantes dont les intérêts doivent
être pris en compte. En clair, des considérations humanitaires ou réglementaires
peuvent dicter de ne pas prendre en compte la règle de l’utilité marginale pour le
décideur en replaçant la décision dans un contexte plus socio-économique plus vaste.
C’est le cas de l’application du code du travail en matière d’hygiène et de sécurité, avec
l’obligation de passer à une étape supérieure avec la jurisprudence de l’obligation de
sécurité de résultat de l’employeur dégagée récemment par la cour de cassation. C’est le
cas en matière de respect de l’environnement et de développement durable. En résumé,
c’est le cas dès lors qu’il faut gérer un autre risque que les risques traditionnels, à savoir
le risque de réputation.
Enfin, une grave limite de cette présentation est qu’elle tend à traiter individuellement
les décisions sur chaque vulnérabilité. C’est donc une approche plus analytique que
globale. En effet, l’approche globale des risques, dite également holistique ou
stratégique, propose au contraire de considérer l’entreprise comme un portefeuille de
risques à traiter comme un tout plutôt qu’individuellement. C’est aussi l’approche
systémique qui envisage l’entreprise comme un système complexe, cf. cindyniques.

2. Eléments de statistiques et d’analyse de tendance


Le cœur du métier de risk manager consiste à ausculter l’avenir et ses incertitudes. Dans
ces conditions, tous les outils de prévision basés sur les outils issus du calcul de
probabilité et de l’analyse de tendance. C’est pourquoi vous trouverez ici un bref rappel
des concepts essentiels de cette discipline
L’établissement de prévision pour l’avenir sur la base des données enregistrées pour le
passé repose sur une hypothèse fondamentale à savoir que le futur est induit par le
passé. A partir de cette hypothèse, la prévision peut être établie soit :
• sur la base des calculs de probabilité : le monde est stable et le futur reproduit

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 81


4 – Les outils et la fonction au sein des entités

le passé.
• sur la base de l’analyse des tendances : l’évolution du monde est stable et les
schémas d’évolution découverts pour le passé se poursuivront dans le futur.
D’où les deux sections qui suivent.
Toutefois, dans tous les cas, l’objectif est d’évaluer la charge des sinistres futurs que peut
subir l’organisation, pour utiliser le langage de l’assureur. En raisonnant en gestionnaire
des risques, il s’agit de prévoir les conséquences sur les flux de trésorerie de l’organisation
de la survenance d’événements aléatoires négatifs (accidents ou « sinistres »).
La prévision du futur, appuyée sur la connaissance du passé, ne sert pas qu’en gestion
des risques. Elle est la clé de toute gestion rationnelle de l’entreprise dès lors que nous
vivons dans un monde par essence incertain.
On rappelle à ce propos que l’établissement de statistiques dans le domaine économique
s’appuie sur des données passées. Elle est empirique par opposition aux probabilités
mathématiques que l’on peut calculer à priori dans certains cas (lancer de dés, jeux de
cartes, etc.). Par définition, ces probabilités empiriques sont donc soumises à des
fluctuations reflétant la réalité des échantillons de référence.
La différence entre la gestion courante et le monde du « risque » est que le niveau
d’incertitude dans ce dernier est tel qu’il convient de s’appuyer sur des séries historiques
plus longues pour pouvoir dégager « une loi d’évolution ».
Cette « connaissance du passé » se traduit en données chiffrées. La collecte de données
est donc la clé de toute activité rationnelle de gestion des risques.
Sans entrer dans les détails pour lesquels le lecteur pourra se reporter à un livre
d’introduction simple à la statistique et aux calculs des probabilités, il convient de
rappeler quelques précautions quant aux données.
Elles doivent être exhaustives, cohérentes (et stables), pertinentes et ordonnées :
• Exhaustivité : le gestionnaire des risques dépend des autres (Cf. plus haut
cercle de la gestion des risques) pour la collecte des informations, les
renseignements indispensables pour l’établissement de prévisions. Il s’agit donc
de veiller à la remontée d’information pour que l’ensemble des incidents et
accidents du passé lui soient signalés avec les renseignements nécessaires pour
analyser les situations et prévoir l’impact sur le futur. Une série historique
tronquée, mal renseignée, peut conduire à des décisions fausses.
• Cohérence (et stabilité) : En statistique, c’est le fait que les éléments de
l’échantillon sont bien tirés de la même loi. Les conditions dans lesquelles sont
recueillies les informations doivent être les mêmes, les valeurs évaluées sur les
mêmes bases.

82 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Une illustration sur la collecte des informations sur la sinistralité d’une flotte
automobile sur 5 ans. Les montants des sinistres devront être ramenés à une
même unité monétaire (francs constants et réduction du phénomène
d’inflation). On doit également être attentif à la composition du parc (nombre
et modèles), tenir compte de l’évolution du « pool » de conducteurs, de
l’évolution de la législation (impact de la Loi Badinter sur les sinistres de
responsabilité corporels).
• Pertinence : il faut s’assurer que les données recueillies ont bien un sens dans
le cadre de la recherche en cours. Revenons au cas précédent. Les conditions
climatiques sur le lieu de l’accident peuvent être une donnée intéressante. En
revanche, la température à Tokyo risque d’être sans intérêt pour des sinistres
sur le territoire de l’Union Européenne.
• Ordre : il convient de classer les données dans un ordre qui a un sens par
rapport aux paramètres que l’on veut analyser. Le plus fréquent est l’évolution
dans le temps, l’ordre est alors la série temporelle. Mais, on peut aussi envisager
le chiffres d’affaires (pour la responsabilité civile produit par exemple) et le
classement se fait en fonction de ce chiffre, etc.

2.1. Statistiques
Pour l’utilisation de statistiques et de calcul des probabilités on rappelle que l’hypothèse
essentielle est la stabilité du monde. Le futur va reproduire le passé à l’identique. Dès lors les
données du passé, l’échantillon, permettent d’établir une loi de probabilité qui sert à la
mesure du futur.
Il convient peut-être de rappeler ici que l’on appelle « probabilité » la fréquence de
survenance relative d’un événement incertain. Elle est représentée par un nombre compris
entre 0 et 1 (généralement annoncé en pourcentage) qui est le quotient du nombre de cas
de survenance de tel ou tel événement rapporté à la totalité des cas possibles.
Sans aller dans le détail on rappelle que les lois de probabilités sont identifiées
essentiellement par trois mesures :
• Tendance centrale : La plus connue des mesures de tendance centrale est la
moyenne ou espérance mathématique. Les lois de probabilités sont souvent
relativement concentrées autour d’une valeur moyenne qui permet de caractériser
l’événement le « plus probable » à terme. Cette moyenne se calcule en multipliant
chaque « sortie » possible par sa probabilité et en additionnant le tout.
• Dispersion : Tous les lecteurs ont déjà dû examiner des représentations
graphiques de lois de probabilités. La plus répandue est la « courbe en cloche »

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

de la loi dite normale. On peut instinctivement comprendre que plus elle est
resserrée autour de la moyenne, plus l’évaluation que l’on donnera sera précise
et le résultat réel contenu dans un intervalle étroit.

La mesure de cette dispersion s’appelle l’écart-type. Pour mémoire c’est la


racine carrée de la variance. La variance est la somme des carrés des différences
entre la moyenne et les valeurs possibles multipliées par la probabilité.
• Symétrie : Certaines lois sont symétriques par rapport à leur moyenne (loi
normale par exemple) d’autres asymétriques (Loi de Poisson) c’est à dire
qu’elles ont une queue plus longue d’un côté ou de l’autre. En gestion des
risques, les « queues à droite », c’est à dire vers les gravités lourdes, peuvent
exiger une analyse approfondie dès lors qu’un sinistre majeur ne peut pas être
exclu puisqu’il a une probabilité de survenance non nulle.

Rappelons simplement que la loi dite des grands nombres implique un


échantillon assez important pour que la loi tirée donne des résultats fiables. Dès
lors on comprendra, en revenant sur le classement en « croix » des risques, que
c’est surtout les risques fréquents mais peu graves, le domaine de la prévention,
que l’utilisation des statistiques est la plus évidente.

Toutefois, il ne faut pas oublier les restrictions évoquées sur la stabilité du


monde. Cette hypothèse peut être en partie levée grâce à l’analyse de tendance.

2.2. Analyse des tendances


Elle consiste à considérer que le monde évolue, mais de manière stable, que les schémas
d’évolution du passé se reproduiront dans l’avenir. Dans ce cas, le gestionnaire des
risques doit faire preuve de discernement pour trouver les paramètres judicieux
d’évolution à prendre en compte pour calculer une courbe de régression. Ce son ceux
qui donnent la valeur la plus probable du montant des sinistres pour les années à venir
en fonction de l’expérience du passé et de l’évolution prévue du paramètre retenu.
On retiendra qu’il n’est pas évident que la courbe soit une droite (régression linéaire) ni
qu’un seul paramètre suffise à expliquer le phénomène. La droite de régression, sur un
paramètre, est en général le cas d’école cité. Les calculs relèvent d’une simple calculatrice
avec une formule mathématique simple. Pour l’utilisation de modèles plus complexes,
on doit recourir aux capacités d’un ordinateur.
Pour illustrer le propos on peut évoquer :
• Le nombre de véhicules dans une flotte pour le montant total des sinistres
dommages

84 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Le chiffre d’affaires pour les sinistres de responsabilité civile produit


• Le nombre de salariés pour les accidents du travail.
Mais aussi...
• La charge des sinistres Responsabilité Civile en fonction du budget « qualité »
Retenons de ce chapitre que le gestionnaire des risques peut faire appel en tant que de
besoin à un spécialiste ou à un actuaire pour les problèmes complexes. Toutefois, il doit
comprendre les mécanismes de l’analyse des tendances pour collecter intelligemment les
informations nécessaires à cette analyse.
Toutefois, le monde en évolution rapide et même erratique que nous vivons depuis dix
et peut-être même vingt ans, rend le recours aux modèles basés sur le calcul des
probabilités ou les analyses de tendance au mieux de fiabilité limitée, au pire totalement
obsolète. Il reste à vérifier la pertinence de l’apport des théories mathématiques
modernes, comme la théorie du chaos ou de concepts de la physique comme l’entropie
ou les lois de la thermodynamiques si on les applique au monde de l’économie.

3. Eléments de choix d’investissements - l’actualisation


L’efficacité économique est au cœur de toute organisation. L’allocation de ressources
financières nécessairement limitées est une donnée essentielle de la gestion, c’est
pourquoi le gestionnaire des risques doit aussi comprendre et savoir utiliser les
mécanismes de choix des investissements et les techniques d’actualisation.
Les choix d’investissement sont un ensemble de critères qui permettent à une
organisation de faire une allocation optimale de ses ressources financières.
Les techniques les plus répandues aujourd’hui reposent sur l’analyse des flux de
trésorerie induits par un investissement donné. C’est la reconnaissance de deux
phénomènes :
• La survie d’une entreprise dépend moins de ses résultats comptables que de sa
capacité à faire face à ses obligations en matière de règlement des sommes dues
aux tiers (fournisseurs, sécurité sociale, taxes, salaires, etc.)
• L’argent disponible peut être placé et rapporter des produits financiers, des
intérêts, ce qui fait que les montants disponibles aujourd’hui ont plus de
« valeur » que ceux disponibles dans un an, deux ans, etc.
En clair, l’actualisation c’est le phénomène par lequel on reconnaît qu’une somme qui
serait perçue dans un certain laps de temps à moins de « valeur actuelle » qu’une somme
disponible. La valeur actuelle d’une somme à recevoir dans le futur en année « n » est la

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 85


4 – Les outils et la fonction au sein des entités

somme disponible aujourd’hui qui placée pendant ce laps de temps au taux « r »


donnerait avec les intérêts accumulés la somme à recevoir. Une formule simple :
S
PV S =
1r n

Les critères de choix sont :


• La Valeur Actuelle Nette d’un investissement : c’est à dire la différence entre
les Flux de Trésorerie Nette générés actualisées au taux « r » et l’investissement
initial. Il faut qu’elle soit positive pour que l’investissement soit rentable
• Le Taux de Rendement Interne : C’est le taux « r » pour lequel les Flux Nets
de trésorerie générés, actualisés à ce taux, sont égaux à l’investissement initial. Il
doit être supérieur à un taux minimum exigé par l’organisation.
• L’Indice de Rentabilité : le quotient des flux nets de trésorerie actualisés au
taux « r » et l’investissement initial. Il doit être supérieur à 1.
Le lecteur pourra vérifier que si le taux « r » pris en compte est le même, les trois critères
donneront le même résultat : acceptation ou rejet de l’investissement.
L’avantage de présenter un projet d’investissement en réduction des risques par cette
approche est d’entrer dans le moule de l’organisation et de le rendre compatible avec
l’exercice des arbitrages budgétaires. Il y a cependant un certain nombre d’écueils que
l’on doit souligner :
• Les flux utilisés sont plus incertains (susceptibles de varier dans un intervalle de
confiance plus large) que pour un investissement classique. Il peut être utile
d’intégrer cette variabilité en faisant des hypothèses différentes ou en
introduisant un « coût fictif » dit « facteur d’angoisse ». Ce facteur disparaît
pour rendre compte de la tranquillité « acquise » des dirigeants (réduction des
risques) si l’investissement envisagé en sécurité est réalisé.
• Le taux peut être différent pour des projets de sécurité (jugés comme prioritaires)
c’est à dire que les dirigeants peuvent leur accorder un « taux bonifié » inférieur à
celui exigé par ailleurs. Cette approche corrige un troisième écueil qui est de
réduire en termes uniquement financiers des enjeux de sécurité humaine,
environnement qui débordent le plus souvent la sphère du financier pur.

4. Les systèmes d’information de la gestion des risques


Les flux d’informations que doit gérer le risk manager d’une entreprise importante, en
particulier ceux concernant les sinistres de fréquence est telle qu’il est nécessaire de faire

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

appel à un système d’information informatisé pour la gestion des risques.


Mais, sans même évoquer le support, la nécessité pour tout responsable d’une organisation
de disposer d’informations exhaustives, exactes et à jour, se retrouve, bien entendu, au
niveau de la fonction « gestion des risques ». C’est pourquoi sans attendre l’explosion
d’offre de systèmes informatisés, les gestionnaires des risques ont dû mettre à sa place des
« systèmes d’information » leur donnant accès à tout moment aux informations:
• Sur les objets de risques (biens, hommes et activités),
• Sur les sinistres en cours et terminés,
• Sur l’impact des mesures de réduction des sinistres,
• Sur le fonctionnement effectif des financements exceptionnels retenus.
Aujourd’hui, les systèmes les plus avancés, en général, portables sur micro, offrent des
possibilités qui vont au-delà de l’aide à la gestion administrative courante du service. Ils
deviennent de véritables outils d’aide à la décision.
Au risque d’apparaître simpliste, on se contentera de rappeler les composants essentiels
d’un Système d’Information pour la Gestion des Risques (SIGR) :
• Des bases de données (sur les sinistres, les vulnérabilités, les mesures de
réduction des risques, les aspects financiers, juridiques et administratifs),
• Un ensemble de logiciels ou progiciels qui gèrent, transforment et restituent les
données,
• Un matériel (unités, terminaux d’accès et supports de sorties - imprimantes),
• Du personnel formé pour utiliser ce système.
Le choix d’un partenaire pour la mise en place d’un SIGR est une décision majeure pour
le gestionnaire des risques. Il doit tenir compte des imports et exportations de données
internes (avec les autres services) et externes (avec les partenaires et, en particulier, les
intermédiaires d’assurances).

5. Les interlocuteurs externes


Nous avons souligné que le gestionnaire des risques coordinateur (cercle du risk
management) ne travaille pas seul au sein de son entreprise, il travaille également avec
l’aide d’appoints externes.

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

5.1. Les intermédiaires d’assurances


La commercialisation de couvertures d’assurances pour les entreprises en France est
traditionnellement assurée par des intermédiaires (agents généraux d’assurance ou courtiers).
Les premiers, en profession libérale, offre les produits d’une seule société dont ils ont
l’exclusivité pour un territoire donné.
Les seconds sont des commerçants mandatés par leurs clients pour « acheter » pour eux
auprès de la société qui offre le meilleur rapport qualité/prix.
La différence a tendance à s’atténuer aujourd’hui dans un marché très concurrentiel.
L’important est que les uns et les autres aient le même devoir de conseil vis à vis de leur
client sanctionné en cas de faute par des condamnations qui constituent une
jurisprudence constante.
Davantage d’informations sur les rôles et responsabilités des courtiers et agents parfois
appelés aussi « assureurs-conseils » pourront être trouvées dans des ouvrages spécialisés.
Retenons surtout que les assurés industriels ne doivent pas hésiter à faire jouer la
concurrence avec discernement mais fermeté jusqu’à ce qu’ils soient satisfaits de
l’ensemble des services, avant et après sinistre, offerts par l’intermédiaire.
En liaison avec l’assureur, son apport se situe au niveau de la prévention mais aussi au
niveau des montages financiers les plus appropriés à telle ou telle situation (rétention,
rétro-plan, captives etc.).

5.2. Les consultants


Il existe des consultants spécialisés qui offrent leurs services en matière de gestion des
risques. Encore faut-il s’entendre sur le service offert et espéré :
• Les auditeurs d’assurance sont des professionnels de l’assurance, indépendants de
tout assureur et de toute société de courtage. Ils vérifient l’adéquation des
couvertures d’assurances avec les besoins « usuels » de l’entreprise et les tarifs
avec ceux pratiqués normalement sur le marché.

Comme tout auditeur, ils ont en général un schéma de référence des assurances
« utiles ». Leur rôle n’est pas d’entrer dans la démarche globale de gestion des
risques évoquée ici. Faire appel à eux, suppose donc que l’organisation a su
faire, en amont, une analyse de ses principales vulnérabilités et a établi un
cahier des charges des « besoins ». Il pourra être modifié éventuellement avec
l’aide de l’auditeur pour se « plier » aux possibilités du marché.
• Les consultants en gestion des risques sont :

88 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Soit des spécialistes appelés en renfort pour leur expertise particulière (audit
d’environnement, risques de transport, etc.)
• Soit des généralistes à la disposition des entreprises dont la taille ne justifie pas
l’emploi d’un professionnel de la gestion des risques à temps plein. Dans ce
cas, le rôle de coordinateur interne doit être dévolu à un membre de la
direction avec lequel le consultant travaille.
La nécessité d’un processus itératif évoqué ci-dessous dans le cadre du « cycle permanent
de la gestion des risques » implique que la relation liant l’entreprise et le consultant soit
pérennisée dans le temps. Le consultant doit devenir véritablement un cadre dirigeant à temps
partiel de l’entreprise : un risk manager externalisé ou en temps partagé.
La formule, encore trop peu pratiquée en France, devrait permettre aux PME/PMI.
d’accéder aux bénéfices d’une gestion des risques intégrée à un coût supportable pour
l’organisation.
On peut imaginer deux contextes de partage :
• Le partage au sein d’une zone industrielle (le risk manager de zone s’occupant
également de la collectivité locale sur le territoire de laquelle est installée la
zone) offrirait une compétence locale et une disponibilité complète.
• Le partage au sein d’une industrie donnée (pour approfondir les risques
spécifiques à un secteur industriel donné mais avec une problématique de
confidentialité si le temps est « partagé » entre des concurrents potentiels),
apporterait les avantages d’une spécialisation.
Le débat est à peine ébauché. On peut penser que l’une ou l’autre solution peut
s’imposer en fonction des conditions locales et de la spécificité des métiers considérés.
Ce qui est certain c’est que s’il existe une fonction de cadre supérieur particulièrement
adaptée au temps partagé c’est bien celle de gestionnaire des risques pour des
PME/PMI et collectivités locales !

5.3. Les experts


On entend par expert tous les spécialistes de domaines spécifiques, hors de la gestion
des risques proprement dite, et pour lesquels il faut des compétences techniques,
scientifiques ou humaines spécifiques en appui des connaissances générales du
gestionnaire des risques.
Les phénomènes de foule pour étudier l’évacuation d’un grand magasin, l’impact de telle
substance sur les nappes phréatiques, le droit du travail dans un pays non connu de
l’entreprise, etc.

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4 – Les outils et la fonction au sein des entités

6. La fonction et la personne
Par un phénomène de « mode », on voit apparaître dans les organigrammes d’un certain
nombre d’entreprise une fonction appelée souvent « risques et assurances ». Mais quel
contenu met-on derrière ce mot ? Il peut être extrêmement variable.

6.1. Le contenu de la fonction


Il serait fastidieux d’évoquer tous les cas de figure mais on peut résumer les
responsabilités assumées le plus souvent par le gestionnaire des risques et les extensions
que l’on constate.
Le cœur de la fonction :
• La gestion des assurances (appel d’offre, placement, mise à jour et suivi des
règlements des cotisations et budget).
• La gestion des sinistres depuis les déclarations jusqu’à la perception de
l’indemnisation.
• La consultation pour les clauses responsabilités et assurances des contrats avec
les fournisseurs et clients.
• La prévention et protection en matière des grands périls du ressort de l’assurance.
Les extensions possibles (et souhaitables) :
• La responsabilité sur l’ensemble des problèmes de réduction des vulnérabilités
ou du moins un rôle affirmé de coordinateur pour ces questions.
• Les risques de nature financière.
• Le suivi des captives et autres programmes lourds.
• Coordination de l’ensemble des efforts en matière de Plan de redéploiement
après sinistre, plan de crise, communication de crise.

6.2. Qui exerce la fonction de gestionnaire des risques ?


Dans le principe, pour exercer la fonction, il faut un professionnel de la gestion des
risques. Toutefois, la taille de l’organisation et la nature de ses risques peuvent ne pas
justifier une fonction de niveau cadre supérieur à temps plein.
Aucun critère précis n’existe, il semble toutefois assez clair qu’un poste à temps plein se
justifie souvent encore par la taille du budget à gérer. Le budget le mieux cerné est celui
du poste assurances (environ 0,5 % du CA).

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

C’est ainsi que l’on peut dire que les entreprises atteignant 2 ou 3 milliards de Francs de
chiffres d’affaires ont sans doute tort de ne pas envisager sérieusement de recruter un
professionnel pour gérer leurs risques. Pour les collectivités territoriales, le seuil de
100 000 habitants est sûrement de même importance.
Dans ce cas, l’étendue même des responsabilités envisagées exige que le rattachement
soit au plus haut niveau possible. Il peut être conseil de la Direction Générale ou, à tout
le moins, en prise directe avec un membre du comité de direction (secrétaire général,
directeur administratif et financier, etc.)
Que peuvent faire les organisations plus petites ? Se contenter de gérer au mieux leurs
assurances avec l’aide d‘un intermédiaire. Mais, alors, des risques majeurs non assurables
peuvent leur échapper !
La solution passe sans doute par la désignation d’un membre de la direction comme
responsable de la gestion des risques au sein de l’organisation (souvent dans ce cas la
direction financière). Il est alors assisté par un consultant externe qui devrait être un
véritable cadre supérieur en temps partagé (cf. plus haut) qu’il soit rémunéré en
honoraires ou en tant que salarié à temps partiel annualisé.

6.3. Expérience professionnelle et formation


La question demeure ouverte recrutement externe d’un spécialiste ou promotion
interne ? Il est important d’y répondre avec perspicacité lors de la création du poste.
Le recrutement interne facilite la prise de la « greffe ». En particulier, le candidat retenu
devra avoir une bonne connaissance de tous les rouages de l’entreprise, avec u n passage
dans un département audit par exemple. Il est utile qu’il soit bien perçu par les
opérationnels car il doit « fouiner pour comprendre ».
Sur le profil, il convient de se pencher sur l‘existant en se référant à des enquêtes faites
par les associations de risk managers auprès de leurs membres, aujourd’hui l’AMRAE
(Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise).
Il en ressort que les titulaires actuels sont en général de formation supérieure, bac. plus 4 ou
bac. plus 5 d’origines très diverses. L’origine reflète les « cultures d’entreprises », ingénieurs là
où le contenu technique est fort, gestion, juridique ou spécialisé en assurances, ailleurs.
Dans tous les cas, on constate une « montée en régime » des financiers de haut niveau.
Les flux de trésorerie en jeu et les montages d’ingénierie financière de plus en plus
complexes justifient à la fois leur intérêt et le souhait des organisations de mettre la
gestion dans des mains hautement qualifiées.
Il est trop tôt pour analyser la contribution des filières spécialisées d’universités (DESS)
ou d’écoles (mastères) et surtout l’Institut du Management des Risques à l’évolution de

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 91


4 – Les outils et la fonction au sein des entités

cette fonction. Les jeunes issus de ces formations n’ont pas eu le temps d’acquérir
l’expérience suffisante pour prendre des postes de haut niveau dans les organisations de
taille internationale.
Ce qui est clair c’est que, par delà une solide connaissance de tous les aspects de la
gestion et de l’entreprise, il faut au gestionnaire des risques une bonne maîtrise de la
démarche spécifique de la gestion des risques. C’est l’objectif que se sont fixé l’AMRAE
et le CNPP en offrant une formation spécifique pour les professionnels ou ceux qui
abordent la fonction : le programme d’Associé en Risk Management (ARM).
Appuyé sur l’expérience américaine de l’IIA, disposant d’un recul de plus de 20 ans, ce
programme est traduit et adapté aux réalités européennes et françaises. Il doit servir de
socle et de référence pour le développement futur de la fonction et de la gestion des
entreprises en univers cindynogène (cf. 5.2 ci-dessous).

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

5. Perspectives - approche
systémique, cindyniques &
éthique
Où va la fonction de « risk manager » ? Est-ce la bonne question ? Ne doit-on pas plutôt
s’interroger sur l’évolution des sciences du danger et de leurs applications pratiques dans
les organisations.
C’est un vaste débat. Il a été ouvert par Douglas Barlow dans la revue de l’université
d’Harvard il y a trente ans. Le premier, il a évoqué le nom et la fonction de la gestion
des risques en la découplant de la gestion quotidienne des assurances.

1. L’approche systémique des risques


La démarche analytique du programme ARM, qui est la référence pour la fonction aux
États-Unis, connaît des limites soulignées par les auteurs. Ils précisent les emprunts à toutes
les disciplines que doit maîtriser le gestionnaire des risques pour accomplir sa mission.
Dès lors que l’on reconnaît que toute organisation est un système ouvert sur d’autres
systèmes, il est intéressant de s’interroger, en particulier, sur la façon d’insérer la gestion
des risques dans l’approche systémique de l’entreprise.

1.1. La notion de système


Nous reprenons ici une description faite dans une étude sur « l’organisation systémique
en temps réel » (ATHENA N° 54) par K.Y. Douglas, M. de Kempenner et S.
Vandenborre à savoir :

« Un système se caractérise par son organisation structurale et

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5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

fonctionnelle. Son organisation structurale lui confère sa réalité spatiale.


Des éléments dispersés dans l’espace créent le vide et perdent leur
interactivité et leurs potentialités. »

Les systèmes assurent les échanges de matière, d’énergie et d’information entre toutes
ces sous unités, grâce à ses réseaux de communication (artères, nerfs, canaux, moyens de
télécommunication).
L’intégration du temps par les systèmes ouverts (non isolés), en équilibre dynamique
résulte de leur organisation fonctionnelle, supervisant leurs échanges avec
l’environnement. L’absence de cette synchronisation (intégration du temps) des flux
d’échanges provoque l’interruption des mouvements du système par excès ou par défaut
en raison du caractère explosif et/ou quasi nul des échanges.
Cette synchronisation est assurée, dans un système complexe, grâces aux boucles de
rétroaction positive et négative, activant ou inhibant les échanges de manière à lui
sauvegarder son équilibre dynamique. Ces boucles elles-mêmes dépendent des centres
de décision (système nerveux central, direction; gouvernement) qui régularisent et
modulent les échanges entre le système et son environnement.
Ces centres supervisent la qualité et la quantité des échanges dans le temps. Le
développement des systèmes complexes ne se résume pas à une accumulation de matière et
d’énergie mais plutôt à une organisation des matières sélectivement échangées entre des
unités de production au service du système en harmonie avec son environnement.
En conclusion, « un système », au sens général du terme, est toute organisation qui
intègre « l’espace-temps ». Ainsi, se perpétuent le mouvement et le développement dans
l’environnement tels que cellule, organisme, entreprise, société, ville, pays.

1.2. Systémique et gestion des risques


La démarche s’appuie sur la définition de l’entreprise comme un « système » complexe
et ouvert.
Cette approche système met en évidence l’autorégulation nécessaire. Elle permet de
visualiser la multiplicité des choix à revoir en continu et portant sur un ensemble de
paramètres au niveau humain, technique, informationnel, marchés et financier. On
retrouve donc là les cinq grandes classes de ressources à la base de la méthode ARM et
de l’analyse des risques par la « méthode des centres de risques ». En outre, l’entreprise
doit s‘interroger sur son rôle dans la cité (notion d’entreprise citoyenne).
Le jeu consiste donc à valoriser l’ensemble des ressources, non pas seulement
capitalistique, mais aussi le patrimoine humain de l’entreprise.

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Dans ce cadre, la gestion des risques doit anticiper les événements dont la réalisation
mettrait en péril l’accomplissement des missions. Il serait fastidieux de reprendre ici
toutes les classes de vulnérabilités évoquées plus haut.
Dans ce cadre le rôle de la gestion des risques est de permettre au système de continuer
à fonctionner, de survivre à des scénarios non prévus.
Le monde complexe où nous vivons, avec ses échanges et interactions croissantes, met
nécessairement en échec les prévisionnistes les plus adroits. Il faut donc entraîner le
système à surmonter les difficultés qui surgissent, nous l’avons souligné à propos de la
gestion et de la communication de crise.
En résumé, dans l’approche systémique, il s’agit d’augmenter le niveau de résilience du
système, définie par analogie avec la qualité des métaux d’encaisser les coups et
variations en conservant leurs qualités. François Settembrino, ancien président de
FERMA (association européenne des gestionnaires des risques) a été un précurseur dans
cette démarche et a forgé ce concept de résilience.
Cette résilience ne peut être améliorée qu’avec l’appui et la coopération de tous les
composants, notamment humains, du système.
C’est ainsi que l’on revient à la nécessité de promouvoir le risk manager au sein du
comité de direction. Sa position d’état-major devrait le libérer d’un poids hiérarchique
auto-bloquant.
Il sera ainsi en mesure d’intégrer également dans sa démarche l’ensemble des services
qui sont à la fois sources de solutions et générateurs de vulnérabilités qui intéressent
l’ensemble des composants de l’organisation. L’informatique innerve l’ensemble du
système, le marketing concerne aussi les achats, la production, la vente. Les interactions
du service « recherche & développement » ont des conséquences sur la stratégie long
terme. Le juridique concerne tout le monde.

2. Les Cindyniques
Certains font remonter les cindyniques au tremblement de terre de Lisbonne, la science
débute lorsque la croyance s’efface. Le tremblement de terre de Lisbonne de 1755 fut
l’occasion d’une polémique bien connue entre Voltaire et Rousseau dont il est ressorti
surtout le refus de l’homme d’accepter la fatalité.
D’une certaine manière, c’est la première manifestation publique de ce qui caractérise
fondamentalement la gestion des risques : le refus de subir passivement et la volonté
d’agir activement sur son futur en maîtrisant au maximum l’aléatoire, en réduisant le
domaine de l’incertain.

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5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

C’est en décembre 1987, à l’occasion d’un colloque au Palais de l’UNESCO à Paris, qu’a
pris naissance la démarche scientifique, désormais connue sous le nom de Cindyniques,
de kindunos, le mot grec pour danger. L’état de choc des industries à la suite de la série
de catastrophe Tchernobyl, Bhopal, Challenger offrait un terrain fertile de retour
d’expérience. Le mouvement cindynique poursuit son développement avec un point
fort, le colloque organisé tous les deux ans. Les efforts ont été concentrés sur l’axiologie
et des essais de mesures objectives. Les lignes qui suivent rédigées par M. G-Y. Kervern
s’appuient sur la réflexion menée pour le dernier colloque Cindynics 1997 à la Sorbonne
en novembre 1997.

2.1. Concepts de base


Le premier concept est celui de situation qui fait l’objet d’une définition formelle. Ce
concept oblige à définir ce que recouvre une étude de danger. Conformément à la
théorie moderne de la description, pour définir une situation de danger (situation
cindynique), il faut :
• Préciser le champ de l’étude des dangers
• Limites de temps
• Limites dans l’espace
• Limites des réseaux d’acteurs inclus dans l’étude.
• Préciser le « regard » porté sur cet ensemble.
A ce stade de développement de la science du danger, le regard porté sur celui-ci suit 5
dimensions.
• La dimension des faits de mémoire de l’histoire et des statistiques
C’est l’ensemble des informations conservées dans les banques de données des
grands systèmes de retour d’expérience (retour d’expérience des centrales EDF,
analyse des vols à Air France incendies de forêts dans le système mis au point au
centre Sophia Antipolis de l’Ecole des Mines de Paris, données sur les sinistres des
assureurs et réassureurs).
• La dimension des représentations et modèles élaborés à partir des faits
C’est la banque de connaissances qui sert d’appui aux calculs de physique, chimie,
résistance des matériaux, mécanismes de propagation, de contagion, d’explosion, de
géo-cindyniques (inondations, éruptions volcaniques, tremblements de terre,
glissements de terrain, tornade et cyclones par exemple).
• La dimension des objectifs

96 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

C’est la définition précise par chacun des acteurs, des réseaux, impliqués dans la
situation, de ce pourquoi il vit, fonctionne, travaille.
En réalité, c’est une tâche ardue, ingrate, que de préciser ce pourquoi on œuvre.
Toutefois, il est fréquent de constater qu’une organisation est « allée dans le décor »
faute d’avoir su clairement où elle voulait aller ! Par exemple, deux objectifs que l’on
retrouve souvent dans le monde de la gestion des risques, à savoir « la survie de
l’entreprise » ou « la continuité du service des clients », conduisent à des attitudes cindyniques
fondamentalement différentes que la société devra trouver un moyen d’harmoniser.
C’est le domaine de la « transaction sociale », si possible démocratique !
• La dimension des normes, lois, règles, standards et codes de déontologie,
obligatoires ou de libre adhésion, contrôlés à priori ou non, etc.
C’est l’ensemble des règles normatives qui permettent la vie en société. Par exemple,
le code de la route obligatoire limite les dangers de la circulation. Les règles de
bonnes manières indiquent comment on doit tenir son couteau à table, cela évite,
entre autres, de blesser son voisin de table en gesticulant !
A l’inverse, il existe des situations dont la codification n’est pas encore arrêtée.
Qu’en est-il du code de la piste pour les skieurs qui évoluent sur des pentes
enneigées avec des voisins de compétence très différentes et utilisant parfois des
équipements peu compatibles (skis de descente, ski de fond, monoski, etc.)
Comment analyser les traumatismes enregistrés sur les pistes de sports d’hiver ?
Peut-on en déduire des règles ou codes qui régiraient les situations de dangers ainsi
générées ? Mais, comment le faire sans définir au préalable des objectifs ? Veut-on
privilégier l’illusion de la liberté totale ou minimiser les risques ?
• La dimension des systèmes de valeur
C’est l’ensemble des objectifs fondamentaux ou valeurs partagés par un ensemble
d’individus, d’un des acteurs collectifs dans une situation cindynique.
Par exemple, quand nos parents déclaraient « la patrie en danger », ils désignaient
dans le mot de patrie un patrimoine commun qui, à l’examen, contient les valeurs
fondamentales dont le respect peut conduire la population à consentir des sacrifices
de grande ampleur. Quand les journaux parlent d’apocalypse ou de catastrophe, ils
ajoutent souvent qu’elle met en cause tout notre système de valeurs.
Les cinq dimensions qui précèdent peuvent être représentées selon 5 axes ou espaces
cindyniques. La conjonction de ces cinq axes est alors représentée par le produit de ces
5 espaces et constitue « l ’hyperespace du danger ».
En combinant de différentes façons ces cinq espaces, on retrouve des domaines
familiers d’études et de réflexion :

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5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

• La dimension des faits (donnée) et celle des modèles se combinent dans le


retour d’expérience, technique de base pour les gestionnaires des risques dans
les grandes entreprises.
• Les trois dimensions, objectifs, normes et valeurs se combinent dans le
domaine de l’éthique en action. Des travailleurs sociaux ont repéré dans ce
domaine les fonctions d’autorité. Ces fonctions s’appuient sur les valeurs qui
encadrent les objectifs, pour définir puis défendre le respect des normes. En
l’absence de des fonctions d’autorité, le viol quotidien des règles conduira
d’infractions mineures à des violations plus graves et, dans les moyens de
transport publics, par exemple, à des viols tout court !
C’est grâce à cette représentation, que l’on peut comprendre les limites des actions
menées trop souvent. Pour être complète, une étude du danger, le diagnostic des
vulnérabilités, doit s’étendre à l’ensemble des acteurs ou réseaux de la situation et
analyser, pour chacun d’entre eux, l’état des lieux des cinq dimensions précédentes.

2.2. Dysfonctionnements
La première phase du diagnostic décrite ci-dessus débouche donc sur un inventaire des
réseaux et de leur état selon les cinq espaces cindyniques. Cet inventaire va permettre
d’identifier l’incohérence, les dissonances, entre deux ou plusieurs réseaux d’acteurs
évoluant dans une même situation.
Ces dissonances doivent être analysées à partir du « regard » de chacun des acteurs. On
analyse donc les dissonances dans chacune des dimensions et entre les dimensions.
Dans le cadre de cette réflexion, l’instrument de réduction des risques que nous avons
appelé prévention consiste à réduire la dangerosité d’une situation donnée.
Dans le cadre d’un risque social par exemple, certains acteurs peuvent estimer que
« ça va exploser ». C’est l’expression du potentiel cindynique.
Ce potentiel est une fonction croissante des dissonances existant entre les différents
réseaux sur les cinq dimensions.
Une campagne de prévention s’attaque à ces dissonances, en visant à les réduire sans
toutefois espérer rendre homogènes les 5 dimensions pour les différents réseaux
d’acteurs. Il s’agit toutefois, plus modestement, de rechercher à installer dans chaque
dimension entre les réseaux d’acteurs des « plates-formes minimales de vie commune ».
Autrement dit, il va falloir dégager :
• Quelques chiffres, faits ou données, acceptés en commun comme réalité
statistique,

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Quelques modèles, pris comme base commune de connaissance,


• Quelques objectifs, partagés,
• Quelques normes, règles ou principes déontologiques auxquels tous peuvent se plier,
• Quelques valeurs, auxquels tous peuvent adhérer, telles que un minimum de
solidarité, l’absence d’exclusion majeure, une certaine transparence.
Le socle minimum de travail est de dresser un inventaire des points d’accords et de
désaccords, de s’entendre sur ce qui divise.
La définition de ces plates-formes minimales communes exige :
• De longues négociations entre réseaux d’acteurs, et, le plus souvent
• Un réseau particulier d’acteurs qui joue le rôle de catalyseur, de médiateur. C’est
l’animateur de la campagne de prévention dans l’ensemble de la situation.
La « défiance » entre deux réseaux d’acteurs, face à face, a été définie comme une fonction
des dissonances existant entre les 2 réseaux dans les 5 dimensions. Il est alors clair que pour
établir la confiance, il convient de réduire les dissonances par la négociation au cours de la
campagne de prévention. Le processus peut être illustré par trois exemples.
• Thérapie systémique familiale : Le Dr Catherine Guitton a centré son
approche sur les dissonances existant entre les réseaux d’acteurs :
• La famille faisant appel aux thérapeutes,
• La famille réunie avec incorporation des deux thérapeutes.
Les guérisons obtenues chez les « patients désignés » par le réseau « famille »
ont été obtenues grâce au travail sur les dissonances plutôt que par le travail sur
les « patients désignés » eux-mêmes.
• Adolescents et violence : Les travaux du Dr M. Monroy montrent que la
sinistralité et la violence typique de la tranche 15-24 ans est liée à une coupure,
une scissiparité de l’ensemble des 5 dimensions. Cet ensemble se divise en deux
sous-ensembles entre lesquels naît une forte tension.
• L’ensemble traditionnel de la famille avec ses faits, ses représentations, ses
finalités, ses normes et ses valeurs,
• Un ensemble antagoniste conçu par l’adolescent, opposé, souvent
diamétralement et violemment, à la « tradition familiale ».
Ces dissonances peuvent conduire l’adolescent à un processus de négociation et
d’agression avec des phases violentes où il joue avec en main une carte maîtresse,
sa propre vie. De là proviennent les agressions, accidents et les issues, parfois
fatales, de ce processus de scissiparité spécifique de l’adolescence.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 99


5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

• Le cas des sectes : C’est dans ce processus de scissiparité que l’on doit
également chercher le succès des sectes auprès des adolescents. Leur capacité à
voiler les dangers qu’elles recèlent, vient de leur aptitude à vendre à l’adolescent
un espace « clé en main », un kit dans les 5 dimensions, au moment le plus
propice. L’adolescent, et plus généralement le dissident social, cherche à
rénover son équipement personnel dans ces 5 dimensions.
La violence dans les sectes résulte de la sacralisation du kit fourni. Cette
sacralisation consiste à empêcher toute contestation de ce kit. Toute évasion
est une menace pour la sacralisation du kit. Elle sera donc réprimée par
différentes techniques impliquant le lavage de cerveau et la liquidation
physique, techniques classiques des systèmes totalitaires, qui sont les plus
performants dans l’exercice de la violence à grande échelle.
Dans l’ouvrage, le risque psychologique majeur qui décrit en perspective cindynique la
formation du danger dans les familles, le Dr M. MONROY propose d’appréhender les
situations en numérotant les réseaux d’acteurs présents dans la plupart des situations :
Réseau I Famille
Réseau II Amis et Pairs
Réseau III Milieu scolaire et professionnel
Réseau IV Milieu des autres preneurs de risques
(motards, toxicomanes, délinquants)
Réseau V Autres réseaux incarnant la société politique et civile
(émetteurs de valeurs, de normes et de règles)
Réseau VI Réseaux de thérapeutes et travailleurs sociaux

Cette liste standard de réseaux d’acteurs permet de repérer les dissonances entre eux qui
accroissent le potentiel cindynique de la situation.
Dans le cas des vulnérabilités pesant sur une organisation, l’analyse des réseaux
d’acteurs dans les 5 dimensions permet aussi de repérer les déficits propres à une
situation. Par exemple, les écarts entre ce qui existe et ce qui devrait être le produit d’une
transformation de la situation par une campagne de prévention. Ces déficits ont fait
l’objet d’un repérage par analyse systémique des situations de danger. Il peut s’agir de :
• Absence pure et simple d’une ou plusieurs dimension dans un réseau (pas de
données disponibles)
• Indigence du contenu des dimensions (un objectif tel que « faut bien se marrer »)
• Dégénérescence, le plus souvent désordre, d’une dimension (le modèle mafieux en
Russie),
• Blocage dans les plans combinant deux dimensions :

100 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Blocage du retour d’expérience (dimension des faits et modèles)


• Blocage éthique des fonctions d’autorité assurant le respect des règles du
jeu social (dimension des normes et dimension des valeurs)
• Désarticulation de l’ensemble des 5 dimensions créant un isolement, une
incohérence des dimensions les unes par rapport aux autres (les baronnies à
l’intérieur d’une entreprise)
Ces déficits sont très présents dans les rapports des commissions d’enquête post-
accidentelles ou post-catastrophiques. Il est frappant de voir ces rapports converger sur
cette liste courte de facteurs explicatifs.
Comment évoluent ces situations ?
Les situations avec leurs dissonances et leurs déficits « explosent » naturellement ou
évoluent sous la houlette des acteurs de campagne de prévention.
Dans le premier cas, ce sont des opérateurs de transformation non intentionnels qui
agissent. La catastrophe qui en résulte provoque, trop tard hélas, une révision déchirante
du contenu des 5 dimensions dans les réseaux d’acteurs qui ont été victimes de
l’opération. En général, les cinq dimensions sont touchées, révision des données,
nouveaux modèles, nouveaux objectifs, implicites ou explicites, nouvelles règles,
évolution des valeurs.
Dans le deuxième cas, dans lequel il est préférable de choisir de se placer
volontairement, l’opérateur de transformation est intentionnel. Il lance le processus de
négociation dans les réseaux d’acteurs et entre les réseaux d’acteurs impliqués dans la
situation. Les déficits sont réduits, les dissonances diminuées. Le potentiel cindynique
est abaissé en dessous des seuils de concrétisation du péril inhérent à la situation.

2.3. Principes généraux ou axiomes des cindyniques


Les échanges intersectoriels, les colloques des cindyniques et l’apport des travaux
d’approche de la complexité (Professeur Lemoigne à l’université d’Aix en Provence à
partir des travaux du Prix Nobel Herbert A. Simon) ont permis de dégager un certain
nombre de propositions générales, de principes. Les axiomes des cindyniques expliquent
l’émergence des dissonances et des déficits.
1. Principe de « relativité » : Il pose que la perception du danger est relative à la
situation de l’acteur qui la perçoit. Ce principe est à l’origine du concept de
situation.
2. Principe de « conventionalité » : Il indique que les mesures du risque (le
risque est traditionnellement mesuré par le vecteur probabilité et gravité) sont
subordonnées à des conventions entre les acteurs.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 101


5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

3. Principe de « finalités contradictoires » : Il indique que les acteurs dans les


réseaux ont des objectifs qui peuvent être en directe contradiction les uns avec
les autres. Il est alors capital des tenter de préciser et de hiérarchiser les finalités
des acteurs des réseaux de la situation.
4. Principe de « d’ambiguïté » : Il pose qu’il est dans la nature des choses qu’un
certain flou enveloppe les 5 dimensions. C’est une des tâches essentielles de la
prévention que de s’attaquer à ces ambiguïtés.
5. Principe de « transformation » : Il indique que les accidents ou catastrophes
s’accompagnent d’une transformation brutale du contenu des 5 dimensions et
réduisent les ambiguïtés d’une façon ou d’une autre, violente et involontaire si
elles se réalisent, progressive et volontaire si elles sont éviter par la prévention.
Les théories de Lorenz sur le chaos et de Prigogine sur les bifurcations
apportent ici leur contribution. On notera que ce principe est en accord avec la définition
large du champ d’application de la gestion des risques qui s’applique à tout événement généré
ou s’accompagnant d’une rupture dans les paramètres ou contraintes concourant à la gestion
de l’organisation.
6. Principe de « crise » : Il pose que la crise est une déchirure du tissu social,
c’est à dire c’est à dire une désorganisation des réseaux d’acteurs pris dans la
situation. La gestion de crise consiste à reconstituer les réseaux en urgence. On
notera que ce principe est en accord avec la définition de la crise de ce cours et les principes de
gestion de crise évoqués.
7. Principe de « nocivité » : Il pose la nocivité inhérente à toute thérapeutique.
Une action humaine, l’administration d’un médicament entraîne des dangers
inhérents. Toute action sur la situation a des effets réducteurs, mais aussi
créateurs de danger.
L’utilité de ces principes est, notamment, de réduire les pertes de temps créées par des
discussions sans fin sur :
• l’exactitude des estimations quantitatives des catastrophes - Les mesures
quantitatives son inévitablement le fruit de conventions, échelles ou unités de
mesure (second principe.)
• ou sur les effets négatifs de mesures de prévention - Dans l’action le bon grain
et l’ivraie restent mêlés (septième principe).

2.4. Perspectives
Dans l’approche cindynique, le danger peut se caractériser par :
• Les différents réseaux d’acteurs confrontés aux situations de danger,

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Le regard qu’ils portent sur la situation,


• La structuration de ces regards suivant 5 dimensions
(faits, modèles, objectifs, normes, valeurs)
• L’identification des « dissonances » entre les divers réseaux d’acteurs,
• Les déficits qui affectent chacune de ces dimensions.
Les dissonances et déficits répondent à un nombre limité de « principes cindyniques »
d’application assez générale. Ils offrent des pistes d’action de réduction des
vulnérabilités portant sur les causes profondes plutôt que, comme c’est trop souvent le
cas dans l’action quotidienne, sur les effets.
Depuis dix ans, cette approche a été appliquée avec succès aux dangers techniques, aux
périls naturels, mais également, plus récemment, aux dangers psychologiques familiaux.
Elle devrait pouvoir s’appliquer à d’autres situations, et sans doute aux situations de
violence, probablement au prix de quelques adaptations ou précisions en particulier
dans les 7 principes de portée générale.
L’objectif est clair : Il s’agit alors de détecter au plus tôt les situations génératrices de
violence, de les analyser, d’en diminuer la criticité, voire de prévenir la violence.
Les cindyniques proposent donc une démarche scientifique pour savoir comprendre,
agir et améliorer. C’est ainsi qu’elles ouvrent des perspectives nouvelles au praticien de
la gestion des risques en élargissant son périmètre d’action et en rationalisant sa panoplie
d’instruments.

3. L’éthique
Parmi les champs d’action définis par l’approche cindynique en combinant plusieurs
dimensions, celui regroupant objectifs, normes et valeurs a défini le domaine de
l’éthique en action. A ne juger que par les publications et colloques, l’ÉTHIQUE prend
une part croissante dans toute réflexion de gestion d’entreprise. On ne peut plus se
contenter de gérer les moyens sans remettre en cause les fins, c’est à dire réviser les
objectifs, redéfinir les normes et analyser les valeurs.
En réalité, l’éthique c’est avant tout définir un système de valeurs et le respecter. C’est
tracer une ligne qu’on ne franchira pas. Elle peut varier d’un individu à l’autre, d’une
entreprise à l’autre, d’un pays à l’autre, d’une culture à l’autre. Pour « vivre et grandir
ensemble », il faut que les dirigeants donnent l’exemple et définissent ce cœur de valeurs
communes qui attireront et retiendront les collaborateurs compatibles.
Vivre l’éthique au quotidien c’est se poser non pas la question « pourrais-je faire
cela ? » (c’est à dire est-ce légal, dans les limites des lois et règlements et la remplacer

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5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

par la question supérieure « devrais-je agir ainsi ? » (c’est à dire est-ce en accord avec
mes principes, pourrais-je me regarder demain dans une miroir, si ma décision fait la une
des journaux pourrais-je regarder en face mes collègues, mes collaborateurs, mes amis,
mon conjoint, mes enfants !)
En un mot peut-être est-il grand temps tout simplement replacer l’Homme au centre de
tout dispositif économique.
On pourrait alors conclure, provisoirement, sur cette réflexion inspirée par un
commentaire de G. Orini :

Se pourrait-il que le risk management ne soit que l’expression transitoire


d’une nécessité pour assurer le passage de l’ère industrielle à l’ère
postindustrielle ? Il se dissoudrait alors dans la gestion tout court dès lors
que l’homme, et non le profit, aurait repris sa place prioritaire dans les
objectifs des organisations et de la société.

4. Évolution et pertinence

4.1. De la gestion des risques à la gestion stratégique


En dehors de la gestion des risques « accidentels », voici quelques exemples d’utilisation
du terme « risk management ».
• Risque bancaire : Les spécialistes des prêts bancaires utilisent le terme pour
rendre compte de la qualité d’un portefeuille avec une référence à la possibilité
qu’une partie des emprunteurs ne pourront pas faire face à leurs échéances.
• Risque de trésorerie : Les directeurs financiers des entreprises ont, entre
autres, la responsabilité de veiller à la congruence des flux financiers entrant et
sortant de l’entité. Ils doivent veiller à ce que la trésorerie suffisante soit
disponible à tout moment (y compris la trésorerie exceptionnelle pour faire
face aux conséquences des dommages accidentels)
• Risque de change : les cambistes connaissent bien l’impact des variations de
taux d’intérêt et de taux de change sur les découverts ou placements en devises
qu’ils doivent arbitrer au quotidien.
• Risque de santé : les responsables des services de santé publique s’intéressent
aux moyens de contrôler les épidémies ou pandémies, de veiller à l’hygiène
publique, et à l’état de santé des habitants d’une région d’une façon plus générale.
• Risque de projet : Les responsables du pilotage d’un grand projet comme la

104 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

construction d’un site de production, le lancement d’un satellite, etc. doivent


veiller à ce que le calendrier soit respecté. En particulier, ils doivent donc être
attentifs à gérer tous les incidents qui pourraient retarder la date de mise en route.
• Risque militaire : Les responsables des états-majors doivent veiller au secret
de leurs décisions, plans de bataille et autres. Ils doivent aussi prévoir des
stratégies alternatives pour mener à bien une éventuelle campagne.
• Risque d’investissement : Les responsables d’investissements, qui achètent et
vendent des titres doivent veiller aux risques d’un marché « haussier » comme à
ceux d’un marché « baissier ». Ils analysent également les rendements des
actions et obligations qu’ils détiennent ou veulent acheter ou vendre.
• Risque météorologique : Les météorologistes qui s’efforcent de donner des
prévisions à moyen ou long terme parlent de probabilité d’ouragans ou de cyclone
ou bien d’un hiver rigoureux pour l’année à venir dans une région donnée.
Il est clair que les exemples donnés sont des situations où il semble légitime de parler de
gestion des risques. Dans tous les cas cités, en effet, il s’agit de trouver des moyens
appropriés pour faire face à une situation d’incertitude, à réduire l’éventail d’incertitude
et à faire face aux conséquences des situations adverses.
Pour certains universitaires et praticiens, le terme de « gestion des risques » est trop marqué
par ses origines dans le monde de l’assurance. C’est pourquoi ils préfèrent un terme
nouveau « la gestion stratégique ». Dans leur esprit, ce terme s’appliquerait à la gestion de
l’ensemble des situations présentant un caractère d’incertitude, d’avenir incertain. Les
principales différences entre les deux concepts peuvent être résumées en trois points.
• Le champ d’étude de la gestion stratégique couvre la globalité des risques, purs
ou spéculatifs.
• L’objectif de la gestion stratégique est l’atteinte du plein rendement de
l’organisation, le maximum de l’efficacité économique. Elle ne se limite pas à la
restauration du potentiel après dommages.
• Elle vise donc à la croissance et à la gestion du changement, dans une approche
par essence plus positive et optimiste que la gestion des seuls risques accidentels.
• L’approche de la gestion stratégique est donc systémique, elle s’intéresse à
l’organisation comme un tout. Elle n’est pas analytique, cherchant à identifier
individuellement les vulnérabilités de l’organisation. Au contraire, elle envisage
tous les objectifs de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses propres, ainsi que
les menaces et les opportunités offertes par son environnement. Elle doit
tendre à l’optimum global du système.
Dans cette perspective, la gestion des risques (accidentels) apparaît comme une des composantes
de la gestion stratégique. La gestion des risques, mieux dénommée gestion de l’incertitude, trouve

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 105


5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

des applications dans tous les domaines qui composent la gestion stratégique.
Ainsi replacée, la gestion des risques, apparaît à la fois comme une discipline à part
entière et partie d’un ensemble plus vaste. C’est ainsi qu’elle est conçue et enseignée
dans le cadre de la formation qualifiante d’Associé en risk management, seule filière de
formation professionnelle proposée en France.
Depuis deux ou trois ans, on assiste à une explosion de la fonction qui demande à
chacun des gestionnaires des risques en poste et à tous ceux qui aspirent à le devenir de
se positionner sur un échiquier nouveau. Les qualités et les compétences requises sont
de plus en plus étendues.
Certaines entreprises américaines, qui ont reconnu la nécessité pour ce « nouveau risk
manager » de faire partie du comité de direction, ont même forgé un nom nouveau pour
qualifier cet homme.
Tous les membres de l’exécutif de l’entreprise sont des Chief Officer. On a donc forgé
le terme de CRO, Chief Risk Officer. Pour la première fois au RIMS cette année
quelques CRO sont venus parler de leur fonction et de leur formation.
En réalité, les entrepreneurs français pourraient sourire de cette « nouvelle découverte »
venue d’Outre Atlantique. En réalité, c’est Henri Fayol, chef d’entreprise et Ingénieur
Civil des Mines, qui identifiait en 1916 parmi les six fonctions principales d’entreprises
les activités de sécurité c’est à dire la protection des biens et des personnes.
Il avait clairement déjà identifié le Directeur Sécurité Stratégie. C’est sans aucun doute le
précurseur du CRO. Mais, il est vrai qu’il avait fallu quarante ans pour que Fayol soit
traduit en Américain. Il a suffi de quarante ans pour qu’ils le lisent.
Alors, reviendra-t-il maintenant à ce « nouveau risk manager », le Chief Risk Officer, de
trouver un « sens » aux mots risque, sécurité, opportunité ?
Pour définir la tâche exaltante qui attend ceux qui s’aventureront dans cette voie, Il est
tentant de reprendre un vers de Stéphane Mallarmé.
Dans son poème, intitulé « Le tombeau d’Edgar Poe », il décrit la mission du poète :
« donner un sens plus pur aux mots de la tribu »
C’est sans doute aussi la mission du CRO à la veille du troisième millénaire.

4.2. Financement des risques et stratégie financière :


Si l’inscription de la gestion des risques dans la stratégie globale de l’entreprise a encore
du terrain à gagner, en revanche, dans les grands groupes multinationaux, les directions
financières ont parfaitement compris l’impact sur leurs résultats d’une gestion intégrée

106 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

de tous les risques, quelle qu’en soit l’origine.


Les deux objectifs fondamentaux, déjà soulignés, demeurent la solvabilité au quotidien
et le meilleur rendement sur fonds propres possibles, c’est à dire accompagner d’une
croissance forte, stable et protégée au mieux contre les aléas.
C’est cette approche « portefeuille » qui dicte aujourd’hui les choix de pré ou de post
financement des risques pour optimiser la valeur de l’entreprise sur les marchés
boursiers. Et on peut alors redéfinir deux facteurs fondamentaux :
• Le rôle du gestionnaire des risques : il ne s’agit pas tant d’éliminer des risques
mais plutôt de ne prendre que des risques que bien rémunérés.
• La dialectique rétention-transfert qui ne se focalise plus sur l’origine des fonds
mais plutôt sur le porteur du risque, c’est à dire de la volatilité du résultat
engendré par la survenance ou non du péril. Au sens du risque « écart-type »,
l’achat de couvertures d’assurance est donc bien un transfert de risque à
l’assureur, plus ou moins complet selon les termes de la couverture et le mode
de calcul de la cotisation.
Dans cette optique, la panoplie s’est élargie et les apprenants peuvent se référer aux
articles joints en annexe sur les financements alternatifs auxquels il faudrait ajouter la
variante la plus récente le SPV (Special Project Vehicle) dans lequel une société ad hoc
est créée pour porter un financement par obligations d’un ensemble de risques
catastrophiques (voir développements sur les instruments de financement des risques .
Typiquement, les obligations sont réparties en trois groupes, ceux pour qui un rendement
est garanti, ceux pour qui le principal est garanti et ceux qui supportent même le risque de
perte du principal. Les porteurs d’obligations du SPV viennent donc compenser la perte
catastrophique qu’auraient pu supporter les actionnaires si, pendant un exercice donné, un
ensemble de paramètres (détonateurs multiples) virent au rouge pour créer une perte
cumulée exceptionnelle mettant en danger la vie de l’organisation frappée. Les
« détonateurs » peuvent relever de toutes les classes de risques, spéculatifs ou accidentels.

4.3. Pertinence de la gestion stratégique de l’incertitude pour les PME/PMI


Une fragilité financière une équipe dirigeante nécessairement très restreinte rendent les
PME/PMI particulièrement vulnérables lorsque survient un événement inattendu qui
interrompt le cours normal de leur vie.
L’interlocuteur « risque » des PME/PMI est trop souvent encore un intermédiaire
d’assurance. Or, le métier de l’assureur-conseil n’est pas de gérer les risques de ses
clients mais plus simplement de leur proposer une solide couverture financière qui vient
rétablir la trésorerie lorsque survient le sinistre qui l’assèche.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 107


5 – Perspectives – approche systémique, cindyniques et éthique

Certes, l’assureur, la société d’assurance, ne se contente pas d’injecter des capitaux


propres sous forme d’une indemnité. Elle offre les services de prévention et de gestion
des sinistres qui soulagent d’autant le chef d’entreprise.
Toutefois, le chef d’entreprise reste seul face à ses risques. De même qu’il n’envisagerait
pas de clôturer ses comptes sans le recours à un expert-comptable, qu’il ne s’attaquerait
pas à un contentieux sans un avocat et qu’il ne confie sa santé qu’à un médecin, de même
il doit faire appel à un spécialiste pour gérer ses risques.
La gestion des risques vise à la mise en sécurité de l’entreprise, de ses hommes, de ses
biens et de ses objectifs. Sa spécificité est d’exiger un effort continu. La gestion des
risques ne relève pas de conseils extérieurs épisodiques, mais d’un effort soutenu de
chacun dans l’entreprise.
De même que le Total Quality Management ne se limite pas à la mise en place de
procédures mais relève d’un état d’esprit, de même la gestion des risques doit
s’accompagner d’une véritable « révolution culturelle ».
Les qualités et les compétences nécessaires pour être risk manager sont les mêmes quelle
que soit la taille de l’entreprise. Simplement, les petites unités n’ont ni les moyens, ni le
besoin d’un risk manager à temps complet. La seule voie possible semble celle de
l’externalisation de la fonction, du partage.
Le RME, risk manager externe, partage son temps et son énergie entre plusieurs
entreprises, mais il doit également être disponible à tout moment pour celle qui traverse
une phase critique, accident majeur ou crise.
Si l’appel à un spécialiste est sans doute incontournable, certains réflexes de bon sens
peuvent aider en attendant. Il s’agit de gestes simples qui évitent des surprises
désagréables, même s’ils ne remplacent pas une approche méthodique et systémique
pour intégrer l’incertitude dans la gestion prospective de l’entreprise.
En particulier, certains services peuvent être fournis gratuitement par l’assureur grâce au
retour d’expérience de sinistres survenus chez des clients dans le même métier ou des
métiers voisins.
La liste des points sensibles ci-dessous n’est ni exhaustive, ni classée par priorité.
• L’informatique est un outil indispensable, il faut garder des sauvegardes, mises
à jour régulièrement en dehors de l’entreprise.
• Les hommes doivent être protégés en toute circonstance, il faut organiser des exercices
d’évacuation régulièrement pour assurer un départ en ordre en cas de sinistre.
• L’incendie est un péril lourd, une visite du site permettra avec
• Les pompiers (professionnels ou bénévoles) de préparer une intervention

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

plus prompte en cas de besoin.


• L’inspecteur de la société d’assurance, de prévoir les moyens essentiels de
prévention et de protection.
• La survie de l’entreprise passe par la pérennité de ses partenaires économiques
(clients et fournisseurs).
• Sont-ils assez diversifiés ?
• Sont-ils vulnérables ?
• Le chef d’entreprise a-t-il un double de l’annuaire de ses clients et fournisseurs
pour les contacter sans retard en cas d’urgence ?
• L’engagement de responsabilité, en particulier du fait des produits et services
vendus, peut-être lourde de conséquences. Ceci se traduit au niveau des coûts
induits et de la perte d’image. Fournir des produits et services de qualité est la
meilleure gestion des risques. Les dirigeants ont-ils suscité un esprit qualité et
mis en place des procédures garantissant le niveau de qualité souhaité ?
Enfin, a-t-on régulièrement revu les garanties souscrites dans le cadre des
programmes d’assurances pour les adapter à l’évolution de l’entreprise, de son
environnement et du marché de l’assurance.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 109


Bibliographie

Bibliographie
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Compagnie, 2002
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approach to risk management, New York (NY, USA) : Amacom, 2001

113
Glossaire

Glossaire
La liste qui suit contient les mots essentiels mais n’est pas exhaustive. Les mots
américains équivalents sont donnés après la définition en italique entre parenthèses.
Le numéro entre parenthèses fait référence au chapitre dans lequel le mot apparaît.

A
Accident du travail – (workers compensation)
Il s’agit d’un accident subi par un salarié pendant ses heures de travail en principe sur
son lieu de travail. Les accidents pendant le déplacement pour se rendre sur le lieu de
travail (accident de trajet) sont indemnisés, en France comme des accidents de travail.
En France, les accidents du travail sont couverts et gérés par la Sécurité Sociale et leur
couverture est obligatoire. Aux USA, la couverture est obligatoire mais l’entreprise
achète ses couvertures auprès d’un assureur de son choix sur le marché.

Activités managériales de gestion des risques – (managerial risk management activities)


Les activités de gestion des risques qui ne peuvent être effectuées qu’avec la
collaboration des responsables des autres services ou directions de la société. (3)

Activités techniques de gestion des risques – (technical risk management activities)


Les activités directes du service de gestion des risques qui peuvent être effectuées
directement par son personnel propre, sans interaction directe avec les autres
départements. (3)

Assurance – (insurance)
Un système par lequel le financement d’un risque est transféré d’une personne
(morale ou physique) à une autre (société ou mutuelle d’assurance) en échange d’un
règlement périodique, la cotisation d’assurance. (2)

Avantages (de la gestion des risques) - (benefits of risk management)

114 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Prévention des sinistres – (Loss Prevention)


• Protection c’est à dire diminution des conséquences néfastes de la survenance
de sinistres. – (Loss Reduction)
• Tranquillité d’esprit (1) (4)

B
Biens immobiliers – (real property)
Terrains, bâtiments et autres structures établies sur un terrain. (1)

Biens mobiliers (personal property)


Tous les biens autres que les biens immobiliers. Exemples : mobilier,
aménagements, équipements et stocks. (1)

C
Captive - société d’assurance ou de réassurance captive - (captive insurance company)
C’est une société d’assurance (ou de réassurance) fondée par une entreprise qui en
détient le capital social dans le but de procurer des couvertures d’assurances à cette
entreprise. Une captive d’assurance est un instrument de financement des risques
par rétention. (4)

Clients – (customers)
Les destinataires des produits, informations ou services. (3)

Coût du risque– (cost of risk)


• Les vies, les biens, les revenus et autres «valeurs » qui pourraient être
endommagées ou détruites au cours d’un sinistre.
• La perte de bénéfices ou d’avantages potentiels qui auraient pu être obtenus en
s’engageant dans des activités abandonnées comme trop «risquées ».
• Le coût de la gestion des risques. (4)

Coût de la gestion des risques (cost of risk management)


L’ensemble des ressources affectées à la gestion des risques. (4) –

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 115


Glossaire

D
Danger - (hazard)
Tout de qui est susceptible d’accroître la fréquence ou la gravité d’une vulnérabilité. (2)

Dommages aux biens – (property loss exposures)


Les dommages ou sinistres qui peuvent frapper les biens d’une personne morale ou
physique. (1)

E
Entité - (organization)
Ce terme est utilisé dans le contexte de l’ARM en équivalence avec entreprise ou
organisation pour souligner que la gestion des risques peut s’appliquer à des
personnes morales qui ne sont pas toutes des entreprises à but lucratif. On peut
penser, en particulier, à des associations loi 1901, des ONG, des collectivités
territoriales et des hôpitaux.

Entreprise – (organization or firm)


Il s’agit d’une combinaison dynamique de ressources pour atteindre des objectifs
permanents. Les ressources peuvent être regroupées en cinq grandes catégories :
• Humaines,
• Techniques,
• Information (informatique et autres supports),
• Marchés (amont – fournisseurs -, et aval – clients-),
• Financières.

Evitement des risques (risk avoidance).


Choisir de ne pas acquérir un actif ou de ne pas s’engager dans une activité dont les
risques associés (vulnérabilités) seraient trop lourds. Le mot s’applique plutôt à un
investissement possible. voir Suppression (2)

116 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Fonction ou responsabilité fonctionnelle – (staff authority)


On dit aussi autorité fonctionnelle. La personne qui en est investie voit son action
limitée à donner des conseils à ceux qui doivent effectivement prendre et mettre en
œuvre des décisions. (3)

Fournisseurs – (suppliers)
Les personnes morales ou physiques qui procurent des produits, services ou
informations à d’autres entités. (3)

Fréquence – (loss frequency)


La fréquence des sinistres fait référence au nombre de fois que le sinistre se produit
sur une période donnée ou à la façon de prévoir la vraisemblance de survenance
d’un sinistre de cette nature dans le futur

G
Gestion des risques – (risk management)
L’ensemble de la démarche visant à réduire les incertitudes liées à la réalisation de
dommages accidentels. (1)
(voir maîtrise des risques)

Gravité – (loss severity)


La gravité des sinistres fait référence au montant total des pertes liées à un événement.
C’est la façon de prévoir la charge que représenteront les sinistres futurs. (1)

H
Hiérarchie - responsabilité hiérarchique - (line authority)
C’est la situation d’une personne qui a autorité sur un individu ou sur un
département ce qui lui permet de réaliser ou de faire exécuter ses instructions dans
les limites des responsabilités qui lui sont assignées. (3)

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 117


Glossaire

Maîtrise des risques– (risk management)


Ce terme se trouve parfois dans la littérature sur la gestion des risques pour
souligner les efforts faits pour ne pas «subir » les risques mais au contraire essayer
d’agir pour les réduire. Toutefois, aujourd’hui, le terme de «gestion des risques »
semble s’être généralisé. (voir Gestion des risques)

Marge brute
Le surplus des recettes sur les dépenses dégagé pour une période comptable donnée. Le
terme de marge brute est celui retenu pour la couverture dite «pertes d’exploitation ».
Dans le langage ARM, on utilise parfois le terme de «revenu net », traduit directement de
l’américain, du fait que le terme de marge brute est utilisé également en comptabilité
dans une définition parfois différente de celle retenue par les assureurs. (1)

O
Objectifs avant événement – (pre-loss objectives)
Les objectifs que l’organisation vise à atteindre qu’il survienne ou non des sinistres.
On peut citer les principaux :
• Efficacité économique (maximisation du profit)
• Niveau d’incertitude tolérable
• Respect des lois et règlements
• Ethique ou conduite humanitaire. (4)

Objectifs après événement – (post-loss objectives)


La situation la pire dont les dirigeants acceptent qu’elle se produise pour l’entreprise
après la survenance du sinistre le plus grave envisageable.
On peut en citer les principaux :
• Survie
• Continuité de fonctionnement
• Maintien d’une situation bénéficiaire
• Stabilité des bénéfices
• Poursuite de la croissance (au même rythme ?)
• Respect des lois et règlements

118 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• Ethique ou conduite humanitaire. (4)

Opportunité – (opportunity)
C’est le versant positif du risque. C’est à dire que c’est un événement aléatoire dont
on attend un résultat positif (voir risque).

Organisation – (organization)
(voir Entreprise)

P
Péril – (peril)
L’événement aléatoire provocant, ou pouvant provoquer, le sinistre.

Perte – (loss)
(voir Sinistre)

Pertes de personnel – (personnel loss exposure)


Le personnel d’une organisation engendre des vulnérabilités car ses membres
peuvent mourir ou être en incapacité (arrêt de travail) ou invalidité à la suite d’une
maladie ou d’un accident. (1) (voir aussi accident du travail)

Prévention – (loss prevention)


Les actions qui ont pour but de réduire la fréquence d’une vulnérabilité. C’est
également l’action sur les causes des sinistres. (2)

Protection - (loss reduction)


Les actions qui ont pour but de réduire la gravité d’une vulnérabilité. C’est
également l’action sur les conséquences. (2)

R
Responsabilité (ou engagement de responsabilité) – (liability)
Il s’agit de cas où une personne morale ou physique peut être mise en cause pour

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 119


Glossaire

des dommages corporels, matériels ou financiers subis par une autre personne
morale ou physique, le tiers. (1)

Rétention – (retention)
C’est un mode de financement des sinistres dans lequel l’organisation qui peut être
touchée génère en interne les fonds nécessaires à la compensation des pertes
financières subies. (2)

Revenu net – (net income)


(voir Marge Brute)

Risque– (risk)
Incertitude quant à la survenance d’un sinistre. Le terme de risque fait référence à
un événement aléatoire dont les conséquences sont négatives s’il se produit.
Toutefois le terme est ambigu en français et il recouvre plusieurs concepts. C’est
pourquoi on lui préférera le terme de «péril » pour l’événement lui-même et de
«vulnérabilité » pour reprendre le scénario de ce qui pourrait survenir et des
conséquences. (1)
(voir vulnérabilité, péril)

Risque pur – (pure risk)


Il est aussi appelé «risque accidentel ». C’est l’événement aléatoire dont la
survenance ne peut résulter qu’en une perte pour l’organisation, il n’offre aucune
possibilité de gain. Il est considéré comme un risque subi. (1)

Risque spéculatif – (speculative risk)


Il est aussi appelé «risque d’entreprise ». C’est l’événement aléatoire dont la
survenance résulte pour l’entreprise soit en un gain soit en une perte, soit en un
statu quo. Il résulte des choix stratégiques des dirigeants de l’organisation. C’est
pourquoi il est considéré comme choisi. (1)

S
Ségrégation des risques – (segregation of exposures)
C’est un instrument de réduction des risques qui vise à partager les ressources pour
éviter un sinistre catastrophique. Il en existe deux formes :

120 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

1. Séparation des risques (separation)


Elle consiste à scinder en plusieurs sites une capacité de production utilisée en
totalité.
Illustration : Un fabricant de vêtements conserve ses stocks de matières dans
plusieurs entrepôts de telle façon qu’un incendie dans l’un d’entre eux ne le
prive pas de l’ensemble de ses stocks.
2. Duplication des risques – (duplication)
Elle consiste à disposer de plusieurs sites identiques, non nécessaires en temps
normal, pour remédier à une carence dans une ressource essentielle.
Illustration : back-up informatique, roue de secours dans le coffre d’une
voiture. (2)
Dans la version française de l’ARM, deux termes équivalents sont utilisés pour
ces deux formes de ségrégation :
• Ségrégation sans redondance pour séparation
• Ségrégation avec redondance pour duplication

Sinistre (ou perte) – (loss)


Un sinistre survient lorsqu’une personne morale ou physique subit un dommage à
ses biens, la perte d’un droit, une atteinte à une personne, ou un engagement de
responsabilité réduisant la valeur de ce bien, la capacité de cette personne ou la
rentabilité de l’organisation. (1)

Suppression - (risk avoidance)


Choisir de ne pas conserver un actif ou arrêter une activité dont les risques associés
(vulnérabilités) seraient trop lourds. Le mot s’applique plutôt à une activité existante
de l’organisation. (voir Evitement)

T
Transfert contractuel des risques pour financement - (contractual transfer for risk
financing)
Transfert par contrat à un tiers des conséquences financières d’une vulnérabilité
pesant sur une entité. Le cocontractant s’engage à compenser l’entité pour des pertes
subies par elle-même ou à indemniser un tiers en son nom. Seules les conséquences

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 121


Glossaire

financières sont transférées, dans les limites et conditions prévues au contrat par
opposition au transfert contractuel pour réduction évoqué ci-après. Le contrat
d’assurance est un type de transfert contractuel pour financement des risques.

Transfert contractuel pour réduction des risques - (contractual transfer for risk control).
Transfert par contrat d’un risque (une vulnérabilité) qui pèse sur une organisation
sur une autre entité qui accepte ce transfert. Il s’accompagne d’un transfert physique
d’activité d’une entité vers l’autre.

V
Vulnérabilité (ou risque) – (loss exposure)
La potentialité d’une perte accidentelle avec des conséquences financières
mesurables pour l’organisation. Une vulnérabilité est définie par trois paramètres :
• Objet de risque : la ressource qui peut être atteinte
• Péril : l’événement aléatoire qui pourrait atteindre les ressources
Conséquences : financières ou sur l’atteinte des objectifs, non nécessairement financiers
de l’organisation (1)

122 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Annexes

1.PME/PMI : comment vous assurer ?

• Approche exhaustive des risques en gestion patrimoniale


• Identification à partir des principaux postes du bilan

Tableau 11

Actifs immobilisés Capitaux propres

Actifs circulants Dettes

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 123


Annexes

Actifs immobilisés
Tableau 12

garanties
périls remarques
proposées
• Espionnage • Garantie
Frais de recherche
et de • Perte directeur innovation
développement de recherche • Garantie
Immobilisations incorporelles

homme clé
• Espionnage • Garantie • Penser à la
Concessions, • Contrefaçon support reconstitution
brevets, licences, information des données.
• Perte
marques, procédés, • Reconstitution • Garantie
droits et valeurs informations
d’archivages spéciale pour
similaires support
• Protection
informatique
juridique
• Perte clientèle • Valeur vénale Le plus souvent
Fonds de voir pertes
commerce • Fond de
d’exploitation.
commerce
• Incendie L’ensemble de ces Inclure
risques peuvent aménagements
• Dégâts des eaux
être couverts par biens hors
• Bris de Multi industrielle bâtiments.
Immobilisations corporelles

machines ou « Tous Risques Attention aux


Sauf ». montants valeur à
• Risques
électriques En revanche, neuf ou vétusté
sont traités déduite + pertes
• Catastrophes
séparément : indirectes.
naturelles véhicules
• Attentats, automobiles
terrorisme garantie dommage
sur police flotte.
• Tempête
Analyse fine
Périls spécifique Au cas par cas
indispensable

124 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Actifs circulants
Tableau 13

garanties
périls remarques
proposées
• Matières • Incendie L’ensemble de ces • Être attentif à la
premières et risques peuvent détermination
• Dégâts des eaux
autres être couverts par des stocks et en
approvisionneme • Bris de Multi industrielle cours.
nts machines ou « Tous Risques
• Des garanties
Sauf »
• En cours de • Risques spécifiques
production électriques En revanche, permettent
sont traités
Stocks et en cours

(biens et • Catastrophes d’assurer la


services) séparément : valeur réelle des
naturelles.
• Véhicules stocks en
• Produits • Attentats fonction de leur
intermédiaires et automobiles
terrorisme fluctuation.
finis • Garantie
• Tempête • Penser aux
• Marchandises dommage sur
police flotte stocks hors
bâtiments.
• Marchandises
transportées
• Accidents en
cours de
transport
• Créances clients • Faillite d’un • Assurances Les montants de
et comptes client crédit garantie sont
rattachés commerciaux, généralement
• Instabilité
insolvabilité limités en valeur
politique dans le
Créances

lorsqu’il s’agit de
pays • Assurances
titres nominatifs au
incendie, vol, coût de leur
détournements, reconstitution.
multirisques, etc.
Analyse fine
• Péril spécifique Au cas par cas
indispensable

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 125


Annexes

Capitaux propres
Tableau 14

périls garanties remarques


• Capital (dont Erreurs statistiques Aucun sauf RC C’est le domaine
versé...) mandataires par excellence des
sociaux risques d’entreprise
• Réserves ou risques
spéculatifs.
Provisions Tous les périls Les contrats pertes Ces contrats
Résultat de l’exercice (bénéfice ou perte)

réglementées recensés au niveau d’exploitation couvrent aussi les


des actifs peuvent couvrant les pertes frais de
compromettre les de résultat rémunération du
résultats. consécutives à un personnel inactif
dommage couvert ainsi que les
résultant d’une indemnités de
diminution des licenciement si
produits et d’une cette solution est
augmentation des retenue.
charges pour tous
les périls couverts
en dommage direct Ils peuvent aussi
sur les postes de couvrir en option
l’actif. l’arrêt ou la
diminution
d’activité
consécutive à un
dommage
survenant chez le
fournisseur ou le
sous-traitant
(carence
fournisseur).

126 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Dettes
Tableau 15

périls garanties remarques


• Dettes • Faute ou non Un ensemble de Attention aux
fournisseurs respect contrats existent reprises du passé et
d’engagement qui couvrent les garantie
et
contractuel augmentations des subséquente
• Comptes dettes envers les surtout en cas de
rattachés • Y compris
tiers, consécutives à reprise et plus
salariés, comité un dommage qu’ils particulièrement
d’entreprise subissent. aujourd’hui aux
• En tous lieux Il s’agit de contrats problèmes de
à responsabilité pollution.
• Attention aux
clauses des civile :
contrats leasing • Exploitation • La RC
et convention
• Produits livrés • Incendie
• Après travaux • Explosion
• Pollution • DDE due à un
• Automobile local occupé du
contrat incendie
• Transport
• Du constructeur
• Faute
inexcusable
• Mandataires
sociaux

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 127


Annexes

Dettes
Tableau 16
Songez à... Garanties facultatives Remarques
Vos bâtiments et matériels Garantie de la Faites lire à votre
en location ou en leasing. responsabilité locative intermédiaire vos contrats
après incendie, dégâts des de location ou de leasing.
eaux, vol, bris etc.
Vos marchandises : Mettre par écrit les clauses
• en dépôt chez un tiers responsabilité et assurances
• Garantie déposant
et prévoir une garantie
• reçues par votre dépôt • Garantie dépositaire « flottante ».
Vos personnes clés : Garanties homme-clé Raisonnez par analogie
Les personnels dont la avec une perte
disparition entraînerait d’exploitation après « bris
des pertes substantielles de machine ».
pour l’entreprise.

Penser enfin...
• A déclarer à votre assureur les engagements contractuels que vous prenez ainsi que
les renonciations à recours que vous accordez ou dont vous bénéficiez.
• Après l’identification des risques à l’aide du « fil d’Ariane » du bilan, il convient de
mettre en place des moyens pour :
 Réduire les risques (prévention/protection/transfert)
 Organiser à l’avance l’après sinistre
(plan de secours, de continuïté)
 Garantir la résilience de votre entreprise
(plan de redéploiement stratégique)

128 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

2.Les services rendus par les courtiers


Tableau 17
Ce que doit faire le client Services du courtier Rôle de l’assureur
Identification des risques Assistance à • Etude des garanties
Avant souscription

(Sécurité technique et l’identification :


• Cotisations
financière dans la • Prévention
méthodologie de risk
• Protection des biens
management)
• Politique de rétention
• Programme
d’assurances
• Etudes des budgets
Mandat de négociation • Présentation aux • Propositions
Analyse de conformité assureurs d’assurances
Mandat de gestion • Présentation aux clients
• Ordre d’assurer • Emission du contrat
• Mise à jour des contrats • Émission des avenants
En cas de sinistre Contrat en cours

• Suivi et conseils relatifs


au marché et cote
financière de l’assureur

• Transmission de la
déclaration et assistance
au client • Mandat spécifique au
• Déclaration du sinistre
cas par cas
ou
• Gestion des sinistres

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 129


Annexes

3.Principaux critères de sélection des courtiers

1.Critères les plus fréquents

• Disponibilité (avant, pendant, après)


• Structure interne de l’organisation (département ou responsable attiré par client)
• Suivi des sinistres
• Spécialisation dans la branche d’activités (références)
• Polyvalence (pour les PME/PMI)
• Savoir-faire par catégorie de risques
• Savoir-faire international
• Taille
• Image de marque

2.Critères complémentaires

• Transparence des prestations effectuées


• Fourniture des comptes, de statistiques
• Indépendance d’avis, de conseil, de placement
• Conseils d’informations sur l’état et l’évolution du marché
• Création de formules d’assurance
• Créativité de gestion et d’administration des contrats
• Possibilité d’aide à la formation des services du client

130 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

4.Méthodologie de la mise en concurrence

 Evaluation préalable du marché potentiel

 Choix des critères de sélection des courtiers


 Rédaction du cahier des charges minimales
 Appel d’offres assortie d’un mandat de négociation (sélectif ?)

 Analyse des offres reçues (conditions maximales)


 Choix du courtier et de l’assureur
mandat de placement et de gestion

NB : Cette méthodologie est comparable aux choix d’un fournisseur industriel


ayant l’obligation de citer ses sous-traitants dans son offre.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 131


Annexes

5.Compte de résultat de la sécurité

Tableau 18

Dépenses Budgets

 Primes d’assurances  Primes d’assurances


(taxes comprises + accidents du (taxes comprises + accidents du
travail) travail)
 Coûts non assurés  Coûts prévisionnels
(rapports d’accidents - rapports (report des évaluations de
clôturés) l’exercice précédent, budget
 Dépenses de prévention prévisionnel)
 Coûts de gestion  Dépenses de prévention
( Gains sur évaluations reportées)  Coûts de gestion
( Pertes sur évaluation reportées)

Sous-Total Sous-Total
Economie de l’exercice Perte de l’exercice

TOTAL TOTAL

132 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

6.Le service « assurances et gestion des risques »


Fonctions et système d’information
Tableau 19

système objectifs objectifs


objectifs
d’information « assurances » entreprise
permanents de
gestion des (court et moyen (moyen et long
l’entreprise
risques terme) terme)

• Connaître nos • Rapports • Discuter • Politique


risques d’inspection l’appréciation d’assurance
• Connaître les • Rapports des risques • Politique de
coûts (et la techniques • Interpréter les financement
fréquence) de internes statistiques • Politique de
nos accidents S/P services
• Rapport
• Améliorer le d’accident • Connaître le
programme • Rapport rapport
d’assurances annuel des dépenses
assurances externes /
internes
• Adapter les
garanties

• S’assurer • Compte de • Maîtriser le • Politique de


économiquem résultats de rapport risk
ent la sécurité qualité/prix du management
• Rapport programme
annuel de d’assurance
synthèse

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 133


Le cas Plasti-Pneu

Le cas de l’incendie du
stock de pneus

VENT

C&B
72

TP
Equip

134 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Cuisine et bain 72 Zone de sécurité


TP-Equip
Zones inondables
Plasti-Pneu
Route principale
Trafic dévié
Notre Dame des Mariniers Trafic habituel

Romano sur le Mail


25-50 mètres
50-75 mètres
Clinique générale
75-100 mètres
> 100 mètres
Lieu de l’effondrement

Le 17 avril 1995, vers 1h30 du matin, un incendie a éclaté dans le dépôt de pneu de la
société de récupération de pneus Plasti-pneu. La société appartient à Denis Soppelsa qui
gère une unité de production de billes de plastique à partir de pneus usagés stockés sur
une aire adjacente. L’usine est implantée dans un quartier d’Amyville situé dans la vallée
de la Cisse. Amyville est une métropole importante du Centre de la France. La société
Plasti-pneu dispose de deux autres sites de stockage et de production, dans deux autres
villes, l’une à 80 km au Nord, l’autre à environ 130 km au sud. Toutefois, ces unités sont
de capacité plus petite que le site principal situé à Amyville.
Plasti-pneu fabrique différentes qualités de billes de plastique qui servent de matière
première à l’industrie de transformation des plastiques. Le procédé de fabrication utilise
des méthodes mécaniques, broyage, et des transformations chimiques. L’essentiel des
recettes de Plasti-pneu provient de la vente en gros de ces matières premières.
Du fait de leur composition chimique, caoutchouc et dérivés pétroliers ou chimiques, les
pneus ont un très haut pouvoir calorifique. Ils génèrent également d’importants nuages
de fumée âcre et noire, la production est d’autant plus abondante qu’ils sont entassés en
pile. L’entassement des pneus dans les mois qui ont précédé le sinistre avait semé
l’inquiétude chez les habitants du voisinage. Ils avaient alerté les autorités, estimant que
le danger créé pour l’environnement était illégal.
Le stock a brûlé pendant les six heures qu’il a fallu pour maîtriser l’incendie ; il a
continué à se consumer pendant plusieurs jours, même après la phase aiguë du sinistre.
Un des proches riverains du site de Plasti-pneu est la société TP Equip. Le terrain de TP
Equip est en contrebas de celui de Plasti-pneu, et dans la direction où soufflent les vents

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 135


Le cas Plasti-Pneu

dominants. Pendant les trois mois qui ont précédé l’incendie, le PDG de la société, M.
Davon, a alerté à plusieurs reprises les autorités de la commune et de la DDE sur les
nuisances provoquées par son voisin. M. Davon avait même alerté directement les
services du Ministère de l’industrie à Paris en écrivant une lettre adressée au Ministre.
Il se plaignait à la fois du niveau sonore et de la pollution de l’air. Non seulement il
souffrait de difficultés dans le fonctionnement de la société, mais, en outre, la situation
mettait en danger la santé de ses salariés et de ses clients. Il arrivait à l’occasion que des
fuites d’hydrocarbures s’écoulent sur le site de TP Equip pendant les heures d’ouverture
de Plasti-pneu. Le lendemain de l’incendie, c’est presque une inondation qu’a subi TP
Equip.
Un autre voisin, Cuisine et bain 72, est un distributeur d’équipements pour la plomberie,
cuisine et salle de bains, y compris les tuyaux nécessaires à ces installations. Leur
clientèle est constituée à la fois de particuliers et d’entreprises. Les deux frères, Alain et
Joseph Picard, propriétaires de l’entreprise se plaignent également des nuisances
provoquées par Plasti-pneu. Ils estiment que le bruit et les odeurs qu’il dégage
découragent la clientèle de venir chez eux.
Par ailleurs, un autre voisin Victor Barbon est encore beaucoup plus agressif dans sa
campagne contre Plasti-pneu. Le fondateur d’une paroisse rattachée à l’Eglise du
Renouveau Gallican avait récupéré les bâtiments laissés en déshérence par une paroisse
catholique. La mairie lui avait affecté l’église Notre Dame des Mariniers, à charge pour
lui d’en assurer la remise en état et l’entretien.

Depuis plusieurs mois, bien avant l’incendie, le père Victor Barbon avait alerté la presse
régionale en attaquant ces « brigands sans foi ni loi ». Ils empêchaient la population de
« trouver leur salut en Dieu » en rejoignant son église, et en contribuant à sa mission
« salvatrice ». Après l’incendie, il s’en est pris aux mesures de sécurité. En détournant la
circulation vers l’emplacement de l’église, et du fait de la présence en force de la Police
et des Pompiers, ces mesures avaient pour résultat de supprimer les emplacements de
parking de ses paroissiens, les privant de la « Parole de Dieu ».
Pour couronner le tout, la fumée noire s’était infiltrée dans l’église où elle avait
endommagé les tapisseries suspendues aux murs. Enfin, le trafic accru, en particulier les
poids lourds détournés du périphérique, avec son cortège de trépidations, avait
provoqué l’effondrement du clocher. Les débris jonchant le périphérique devaient être
enlevés. Le Père Barbon s’inquiétait de la responsabilité que l’église pourrait encourir vis
à vis du département pour les frais de remise en état de voies.
La DRIRE, après instruction des plaintes des voisins, estima qu’elles étaient fondées.
Sur recommandation de la DRIRE, le Préfet a donc suspendu l’autorisation pour le site
d’Amyville de Plasti-pneu, sous préavis de 24 heures.

136 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

Sur la base de ses premières constatations, le commandant des pompiers d’Amyville


évoqua ouvertement devant la presse l’hypothèse d’une origine criminelle pour
l’incendie de Plasti-pneu. Les observateurs ne manquèrent pas de remarquer que si
l’incendiaire n’était pas Soppelsa lui-même ou l’un de ses proches, en toute hypothèse, il
lui avait fait une faveur. En effet, il le sortait d’une situation financière et légale difficile
en le faisant apparaître comme une innocente victime.
La société Plasti-pneu avait souscrit un contrat d’assurance de type « multirisque
industrielle » couvrant les dommages directs aux biens, les pertes d’exploitation
consécutives et les recours des voisins et des tiers. La société avait souscrit également
auprès de la même compagnie une police de Responsabilité Civile et par son
intermédiaire un contrat ASSURPOL.
A la suite de ces rumeurs, reprises dans la presse, l’expert nommé par la société
d’assurance appela Denis Soppelsa. Il l’informa que l’assureur avait l’intention de
contester dans une lettre de réserve la légitimité de la couverture tant au niveau des
garanties dommages que responsabilité civile. L’argument avancé était qu’on se trouvait
en face d’un « incendie volontaire, commis par, sur les instructions de l ‘assuré ».

L’aire de stockage de Plasti-pneu est en partie située sous un viaduc qui accueille les
voies du périphérique par lequel la route nationale contourne la ville. Du fait de
l’intensité de l’incendie, certaines parties de la structure métallique qui assure la solidité
de l’ouvrage ont été déformée le mettant en péril.
La direction départementale de l’équipement a décidé de fermer le viaduc à la circulation
pendant environ cinq semaines, le temps que les travaux de consolidation nécessaires
soient effectués. Pendant cette période, la circulation doit être détournée pour traverser
la ville. Un grand nombre des habitants de la banlieue vont donc devoir trouver des
itinéraires de substitution ou d’autres moyens de transport, pour se rendre à leur travail.
On peut imaginer les conséquences dommageables qu’un tel incendie, avec son cortège
de fumées nocives, a pu provoquer à nombre de particuliers et d’entreprise. Pour
satisfaire les objectifs pédagogiques de ce cas, l’évaluation des dommages sera limitée à
dix entités.

1.Plasti-pneu
De toutes les victimes de l’incendie, Plasti-pneu est le premier concerné avec un certain
nombre de conséquences que l’on peut essayer d’évaluer.
• Le site d’Amyville est entièrement détruit, bâtiments, équipement et stocks de

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 137


Le cas Plasti-Pneu

pneus. Les stocks de matières premières, en particulier les sacs plastiques


contenant les catalyseurs, ont été détruits également. Ne demeure intacts
qu’une partie des fondations et certains réseaux souterrains.
• La société Plasti-pneu, et son PDG à titre personnel sont poursuivis par de
nombreux voisins et d’autres organisations plus éloignées au titre des
conséquences de l’incendie et la pollution sur leur activité. Des poursuites
peuvent être engagées par le parquet du fait des violations des lois sur la
protection de l’environnement. La municipalité et le département ont
également subi des dommages du fait des déviations de trafic routier qu’il a
fallu mettre en place. Toutes ces conséquences auraient pu être évitées si la
société avait fait preuve de plus de sagesse dans la conduite de ses opérations.
• Des salariés ont subi des accidents du travail au cours de l’incendie. La position de la
Sécurité Sociale n’est pas arrêtée. Mais elle pourrait rechercher le PDG s’il s’avère
que les conditions de travail présentaient des caractères de dangers évidents.
• L’usine est en si mauvais état et l’objet de tant de poursuites judiciaires que Denis
Soppelsa a pris la décision de ne pas même tenter de la reconstruire. La société
va devoir se replier sur ses deux sites secondaires. Toutefois, la baisse de chiffres
d’affaires ne va pas être compensée par une baisse proportionnelle des charges
fixes. En conséquence, la marge bénéficiaire de la société va s’effriter.
• La contre-publicité qui résulte de la couverture de l’incendie par les quotidiens
nationaux peut décourager certains des fournisseurs de pneus usagés de passer par
Plasti-pneu. De la même façon, certaines entreprises de plasturgie, clientes de la
société, peuvent souhaiter ne plus entretenir de courant d’affaires avec eux.
• La surcharge de travail provoquée par le sinistre a occupé pratiquement tout le
temps de Denis jusqu’à la fin de l’année 1995. Sa famille, ses amis, ses associés
avaient l’impression que la défense de son honneur contre les rumeurs
d’incendie criminel était devenue une véritable obsession pour lui. En outre, il
se battait contre les assureurs dont il pensait qu’ils lui refusaient la prise en
charge d’un sinistre légitime. En fait, il a dû recourir aux services d’un
psychologue pour essayer de faire face à la situation. En fait, il n’était plus en
mesure d’assumer ses fonctions et la famille a dû engager des consultants pour
assurer l’intérim jusqu’à son retour à la tête de l’affaire.
• Au cours du premier trimestre de 1996, l’enquête de police déboucha sur la
mise en cause d’un groupe de lycéens. Ils avouèrent avoir mis le feu au site
pour fêter la victoire de leur équipe de football dans le tournoi de l’académie.
Ce n’est qu’en juillet 1996, quinze mois après incendie que Denis fut enfin en
mesure de reprendre ses activités normales.
• Frédéric Dupont, le directeur de l’usine d’Amyville, subit de plein fouet les

138 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

pressions résultant du sinistre et de la contre-publicité qui en découla. Il eut


l’impression que les médias le montraient du doigt. Un mois après l’incendie, il
présenta sa démission.
• Après que Denis eut repris ses fonctions à la tête de l’entreprise, le conseil
d’administration, à sa demande, confirma l’engagement à temps complet, en
tant que gestionnaire des risques, du consultant qui avait réalisé une mission
pendant l’absence du PDG.

2.TP Equip
La société est implantée sur un terrain mitoyen de celui de Plasti-pneu, sous les vents
dominants. La société a pour activité de louer des matériels de Travaux Publics lourds
comme des générateurs, des pelleteuses, des chargeurs, et autres équipements de
terrassement. Le parc a subi des dommages importants relevant de la classe des
dommages aux biens, des engagements de responsabilités et des pertes de revenus. En
outre, à la suite de l’incendie, M. Davon a dû être hospitalisé et il est vraisemblable qu’il
restera atteint d’une invalidité permanente partielle. Les principaux dommages subis
sont les suivants.
• La chaleur et la fumée ont mis l’essentiel du matériel hors d’usage. Comme le
dit M. Davon, l’acier réagit mal à la chaleur. Les équipements peuvent sembler
en état, mais, à l’intérieur, ils sont « aussi mous qu’une crème glacée ». L’acier
chauffé perd ses qualités de résistance.
• Le jour de l’incendie et pendant plusieurs jours ensuite, le site a été traversé par un
flux quotidien de quelques 50 m3 d’hydrocarbures, qui se sont échappés de Plasti-
pneu pendant l’incendie, recouvrant les bâtiments et les équipements. Il a fallu
engager des frais importants de nettoyage pour le matériel récupérable. Toutefois,
une partie du matériel a dû être détruit. En outre, le système de drainage a
souffert, et, la nappe phréatique a été polluée, peut-être de façon irrémédiable.
• De nombreux salariés de l’entreprise ont été incommodés par les fumées le jour
de l’incendie pendant leur trajet pour se rendre à leur travail. Ils seront en arrêt
de travail pendant plusieurs jours. Il n’est pas encore clair si certains garderont
ou non des séquelles de l’incident.
• Du 17 avril au 20 mai, les services de police et de pompiers de la ville ont
barricadé toutes les rues dans un périmètre de 200 m environ autour du site de TP
Equip. De ce fait, pendant près de 5 semaines, M. Davon n’a pas pu se rendre sur
son site unique de travail. Les conséquences financières ont été lourdes pour la
société qui n’a pas eu de chiffre d’affaires pendant cette période alors que les
charges fixes, impôts, échéances des prêts hypothécaires, continuaient de courir.

© 09/2003 Jean-Paul Louisot 139


Le cas Plasti-Pneu

Enfin, il est difficile d’évaluer les conséquences à plus long terme sur les clients
fidèles qui n‘ont pas pu être servis pendant la fermeture.
• La fumée âcre et nocive que respira M. Davon en se rendant à ses bureaux le
jour du sinistre et les jours suivants en dépit du cordon de police. Ceci n’a pas
amélioré l’emphysème dont il souffre. Pendant 20 ans, il a travaillé douze
heures par jour pour construire son affaire. Aujourd’hui, à 55 ans, il ne peut
plus travailler plus de 4 heures par jour à cause de sa maladie chronique.

3.Cuisines et bains 72
La société n’a subi que des dommages mineurs du fait de la fumée dégagée lors de
l’incendie. En grande partie parce que le site est à l’abri des vents dominants. Toutefois,
le sinistre s’est produit pendant la première semaine de la quinzaine commerciale
organisée par la société pour fêter son premier anniversaire. Elle avait engagé une
importante campagne publicitaire pour en assurer le succès. Du fait que le magasin de
Alain et Joseph Picard était situé dans la zone interdite par la police, leurs clients ne
purent pas s’y rendre. En conséquence, ils subirent un certain nombre de préjudices.
• Les clients traditionnels de la boutique ne purent venir faire leurs achats et
profiter des tarifs promotionnels. Ceci représente une perte sur le chiffre
d’affaires courant. Par ailleurs, il est difficile d’apprécier le nombre de nouveaux
clients qui auraient pu profiter de la promotion pour devenir des clients
réguliers du magasin. C’est une perte de CA potentiel.
• Les jongleurs, clowns, et autres attractions engagées par Alain et Joseph pour
animer la boutique pendant les deux semaines de promotion n’ont pas pu
donner leurs représentations du fait du bouclage par la police. Cependant, le
contrat leur impose de leur verser les cachets prévus.

4.La paroisse Notre Dame des Mariniers


L’incendie n’a fait qu’exacerber les préjudices subis par la paroisse en temps normal du
fait de la proximité de Plasti-pneu. On peut essayer d’analyser les principaux dommages
subis par le Père Barbon et sa paroisse.
• La fumée noire a endommagé à la fois l’intérieur et l’extérieur de l’église. En
outre, certaines tapisseries du 17ème siècle qui avaient été achetées récemment
pour leur valeur historique, elles avaient appartenu à l’abbaye de Port-Royal,
ont été souillées.
• La circulation intense de véhicules de pompiers et de police dans les jours qui

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

ont suivi le sinistre ont provoqué des vibrations telles que le clocher s’est
effondré. Les débris sont tombés sur la portion du périphérique déjà fermé à la
circulation à cause de l’effondrement partiel du viaduc. Toutefois, il n’est pas
exclu que la réouverture soit retardée par le nettoyage rendu nécessaire. Cela
engendre une responsabilité potentielle de la paroisse à l’égard de la commune
et du département.
• Les dons des paroissiens peuvent être réduits, alors qu’une partie d’entre eux ne
vient plus à la messe le dimanche du fait des dangers du lieu. En outre, les
mariniers qui trouvaient hébergement dans le voisinage de la paroisse peuvent
chercher refuge ailleurs, au moins pendant un temps.

5.Romano sur le Mail (restaurant italien)


Comme beaucoup de restaurants italiens, le chiffre d’affaires de Romano est très directement
lié au trafic qui passe devant lui. En temps ordinaire, le mail est très actif. La fermeture de la
zone du sinistre et les embouteillages qui en découlent ont un peu découragé les
automobilistes. En conséquence, Romano a subi un certain nombre de préjudices.
• Les clients réguliers du restaurant qui avaient l’habitude de venir déjeuner ou
dîner ont évité de venir pour ne pas se trouver engluer dans les embouteillages.
En outre, du fait de la zone fermée par la police et les pompiers, ils craignaient
de ne pas trouver d’emplacement de parking.
• Romano a aussi une activité importante de traiteur, offrant ses services pour les
fêtes d’entreprise, les mariages, communions et autres fêtes, soit sur place, soit
chez les clients. Il est clair que l’environnement, avec les séquelles du sinistre
encore visibles, n’incite pas à la fête. Le souci des dirigeants de Romano est que
l’impression laissée par la situation ne perdure et leur coûte de la clientèle
même après le retour à la normale.

6.La Clinique Générale


Cette clinique privée est une société anonyme, à but lucratif. Elle est située à environ
800 m de Plasti-pneu, dans la direction du vent dominant. Elle a subi des préjudices
importants pendant deux semaines environ, du 17 avril au 1er mai, alors qu’elle essayait
de poursuivre ses opérations tandis que la fumée envahissait les locaux. Le nuage de
fumée a provoqué les dommages suivants.
• La fumée a noirci les façades du bâtiment principal et s’est infiltrée à l’intérieur
de certains équipements sensibles. Les équipements, par manque d’une

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Le cas Plasti-Pneu

réflexion suffisante, avaient été implantés dans un local dont les fenêtres
ouvrent sur le côté exposé aux vents dominants. Des dossiers médicaux de
patients qui étaient sortis pour mise à jour au moment du sinistre ont également
été endommagés par la fumée.
• Un camion de pompier qui se rendait à vive allure vers le lieu de l’incendie
heurta un pylône électrique et un transformateur primaire et provoqua ainsi une
interruption de courant dans le quartier de la clinique. Heureusement, le
générateur de secours de la clinique s’est mis en route immédiatement limitant
la coupure pour la clinique à un bref instant. Les fonctions essentielles ont pu
se poursuivre.
• La clinique a dû trouver un lieu d’hébergement provisoire pour les patients du
service de pneumologie. Ils ont été pris de panique quand la clinique a été prise
dans le nuage de fumée. De plus, il est vrai que la fumée aurait pu causer une
sérieuse gêne respiratoire chez certains d’entre eux. Certains de ces patients,
malgré tout, envisageraient de porter plainte contre la clinique pour faute
professionnelle.
• La clinique s‘est trouvée dans la zone fermée par la police du 17 avril au 1er mai.
De ce fait, elle a dû organiser des services de remplacement pour assurer le
transport du personnel médical, depuis leur domicile aller et retour. Certains
salariés ont dû faire des heures supplémentaires lorsque leur collègue de
l’équipe suivante ne pouvait pas venir ou arrivait en retard.
• De nombreux médecins de l’équipe de la clinique ont préféré faire hospitaliser
leurs patients dans d’autres établissements, au moins pendant les premières
semaines après le sinistre. Cela a eu un effet immédiat sur les recettes
d’hospitalisation ? De plus, l’impact à long terme sur la position compétitive de
la clinique par rapport à ses différents concurrents de la région est certes
difficile à déterminer, mais il est sûrement significatif.
• Certains patients hospitalisés au moment du sinistre n’ont pas voulu quitter la
clinique à la date prévue pour leur sortie dans les jours suivants. Ils préféraient
rester dans leur chambre, à l’abri du chaos et de la fumée qui environnait la
clinique. La direction de la clinique décida de les garder tout en ne sachant pas si
elle serait indemnisée pour les jours d’hospitalisation supplémentaires, ni par qui.

7.La chambre de commerce d’Amyville


La chambre de commerce gère l’aéroport de la ville et un certain nombre de parkings ainsi
qu’une aire de repos située entre l’aéroport et la ville. La fermeture du périphérique autour
de la ville a créé des perturbations de trafic importantes et la fréquentation des différentes

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La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

entités économiques gérées par la Chambre de Commerce a baissé significativement. Pour


résumer, les principaux préjudices subis par la chambre sont les suivants.
• La chambre de commerce a perdu des recettes à ses différents parkings
jusqu’au rétablissement de la circulation normale par les autorités.
• L’utilisation d’un bâtiment secondaire de l’aéroport, pour faciliter l’accès routier
et la circulation, a obligé la Chambre à des travaux d’entretien qu’elle n’avait
pas programmés avec pour conséquence un endettement supplémentaire.
• Les détournements de trafic peuvent avoir incité certains conducteurs à
préférer leur nouvel itinéraire. Les recettes de l’aire de repos gérée par la
Chambre peuvent être donc diminuées de façon permanente.
• Une partie du trafic aérien de l’aéroport peut être définitivement perdu si une
partie des passagers et des transporteurs ont trouvé des itinéraires de
remplacement plus commodes via d’autres aéroports de la région. L’aéroport
d’Amyville, à cause de ces 5 semaines perturbées, a acquis la réputation « d’être
difficile d’accès ».
• Les employés des commerces de l’aire de repos peuvent avoir été intoxiqués
par les fumées et la Sécurité Sociale peut exercer un recours si elle estime que la
chambre n’a pas pris toutes les précautions pour protéger ses salariés.

8.La municipalité d’Amyville


Il est évident que les services de la police municipale d’Amyville ainsi que les pompiers
savent traiter ce genre de situations. Le coût d’extinction de l’incendie et du maintien de
l’ordre au cours et dans l’immédiat après sinistre n’est pas, pour la municipalité, un coût
accidentel. Toutefois, la nature catastrophique de l’incendie peut en faire une affaire
hors norme, autrement dit hors budget pour la ville.
En toute hypothèse, la ville subit tout de même des préjudices exceptionnels engendrés
par le sinistre. Les principaux peuvent être résumés ainsi.
• Certains camions de pompiers et des véhicules de police ont subi des
dommages au cours de l’incendie (cf. Clinique Générale).
• Un certain nombre d’entreprises et d’habitants de la zone interdite se sont
retournés contre la commune pour entrave à la libre circulation. Bien entendu,
le tribunal administratif pourra estimer que la ville a parfaitement géré la
sécurité publique. Toutefois, elle va devoir assurer sa défense ce qui va
entraîner des coûts.
• On peut envisager des plaintes à l’encontre des services de permis de construire

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Le cas Plasti-Pneu

(et donc contre le maire lui-même) pour avoir permis l’installation d’une usine
aussi dangereuse en zone urbanisée. Ensuite, la municipalité n’a peut-être pas
agi avec toute la vigueur nécessaire pour instruire les plaintes des riverains
concernant des infractions précises. On peut signaler, entre autres, stockage
d’un trop grand nombre de pneus, mauvais aménagement, absence de
procédures de contrôle, fuite répétées de produits pétroliers.
• La ville va perdre des recettes fiscales, impôts fonciers, taxe sur la valeur
ajoutée, taxe professionnelle, etc. sur les entreprises et particuliers qui ont
souffert dans l’affaire et perdu des biens immobiliers ou du chiffre d’affaires.
L’activité économique normale de la zone va mettre des mois à se rétablir.
• La municipalité va devoir assumer la mise au rebut des restes calcinés pour nettoyer
la zone. Certes, elle sera subrogée dans les droits de Plasti-pneu pour récupérer les
indemnités d’assurance à ce titre. Mais, la couverture de la société sera-t-elle
suffisante pour rembourser les frais initialement exposés par la municipalité.
• Pour se rendre maîtres du feu, les pompiers ont utilisé des grandes quantités
d’eau. Le niveau des réservoirs qui alimentent les entreprises et les particuliers
dans la ville a dangereusement baissé. Il a fallu demander aux habitants de
diminuer leur consommation d’eau, au moins provisoirement. La société
fermière des eaux a vu ses recettes d’avril diminuer en conséquence. Pour tout
arranger, certains consommateurs se sont plaints de la qualité de l’eau. Elle était
apparemment boueuse, trouble et, peut-être biologiquement dégradée. La
société des eaux doit faire face au coût de ces réclamations. En résumé, à cause
de l’incendie chez Plasti-pneu, la société fermière a subi des pertes de revenus à
la fois par la baisse de ses recettes et par l’augmentation de ses charges.

9.Les galettes de Tante Sophronie


Les « Galettes de Tante Sophronie » sont une entreprise installée dans la banlieue
d’Amyville, loin du site de Plasti-pneu. Toutefois, la fondatrice Sophronie Le Mellec a
été sérieusement blessée et la société a été au bord de la faillite à cause de l’incendie.
Cette biscuiterie réalise 70 % de son chiffre d ‘affaires avec son principal client la société
Centrair, une société aérienne régionale. Tante Sophronie fournissait chaque jour les
galettes offertes aux 50 000 passagers des vols quotidiens de Centrair.
Le contrat liant Tante Sophronie et Centrair précisait que la société devait livrer chaque
matin avant 6 heures, 52 000 paquets de galettes. Ce chiffre tient compte des paquets où
les galettes sont cassées, environ 2 000 chaque jour. L’itinéraire le plus direct depuis
l’usine de Tante Sophronie jusqu’à l’aéroport empruntait la section du périphérique qui a
été fermée à la suite de l’incendie et des conséquences sur le viaduc. La fermeture de
cette section a eu les conséquences suivantes pour Tante Sophronie :

144 © 09/2003 Jean-Paul Louisot


La gestion des risques dans les entreprises, les collectivités & les établissements de santé

• De façon à ne pas mettre en péril sa relation avec Centrair, Tante Sophronie a dû


exposer des frais exceptionnels importants pour assurer la livraison des galettes à
l’aéroport en respectant l’horaire contractuel. Il est même arrivé qu’elle ait du
louer des camions pour rallier l’aéroport à temps, ses propres camions étant
bloqués dans le trafic. Pour réaliser l’opération, Tante Sophronie devait disposer
en permanence d’un stock de deux jours de production de galettes pour Centrair.
Les camions étaient équipés de téléphone de façon à alerter le siège si la
circulation était trop ralentie pour leur permettre d’atteindre l’aéroport à temps.
Le jour où une livraison supplémentaire devait être effectuée, les galettes de la
première livraison devaient être jetées. Ceci entraînait une perte de biens pour
Tante Sophronie, mais la publicité de Centrair insistait sur les « galettes du jour »
offertes aux passagers sur tous ses vols.
• Un matin où la situation était particulièrement tendue, Sophronie Le Mellec dut
assurer elle-même la livraison à l’aéroport. Plusieurs employés étaient en arrêt
maladie ce jour-là, et Mme Le Mellec tenait à sauver le contrat avec Centrair.
Conduisant avec moins de précaution qu’elle n’aurait due, Mme Le Mellec
quitta la route dans un virage. Le camion s’arrêta en contrebas après avoir fait
un tonneau. Heureusement, aucun autre véhicule ne s’est trouvé impliqué dans
l’accident. En revanche, Sophronie présentait de multiples fractures de la
hanche entraînant une incapacité de travail de 9 mois. En outre, la livraison n’a
pas pu être effectuée à temps ce matin là.
• Pour couronner le tout, une rumeur s’est répandue parmi les passagers de
Centrair. Les galettes seraient « liées à l’incendie des pneus ». La rumeur
déclencha une série de réclamations parmi les passagers convaincus d’avoir subi
des dommages corporels du fait de l’ingestion de « galettes contaminées par le
caoutchouc brûlé ». Les plaintes étaient dirigées conjointement contre Plasti-
pneu, Tante Sophronie et Centrair.
• Enfin, tout ceci fit une contre-publicité à Tante Sophronie qui perdit même une
part de son marché de détail. Ceci vint encore affecter le niveau des bénéfices
de la société.

10.La société des transports Jammel


La société dispose d’entrepôts dans la région d’Amyville mais à une distance suffisante
de Plasti-pneu pour ne pas être directement affecté. La société est une société de
transports sous température dirigée et de frigorifiques pour l’acheminement de produits
frais. C’est une entreprise familiale installée dans la région depuis plusieurs décennies.
De ce fait, les collaborateurs connaissent bien la région et tous les itinéraires des circuits
routiers secondaires. La famille pense que cela peut constituer un avantage compétitif

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Le cas Plasti-Pneu

dans les circonstances puisque Jammel devrait être en mesure d’assurer les livraisons en
respectant les délais grâce à sa connaissance du terrain. Forte de cela, la société fit
paraître des encarts publicitaires dans la presse nationale et spécialisée pour attirer de
nouveaux clients. En fait, les dirigeants avaient sous-estimé les conséquences de
l’incendie et voici les principales difficultés rencontrées par eux.
• La campagne a eu beaucoup plus de succès qu’anticipé. Donc, Jammel a dû
recruter de nouveaux chauffeurs et louer des camions pour respecter ses
promesses publicitaires. En outre, elle a dû exposer des frais supplémentaires
au niveau des assurances et du carburant, pour n’en citer que deux. Le
problème est que, dans son effort pour satisfaire ses nouveaux clients, Jammel
s’est peut-être un peu tendu. Les clients habituels n’ont pas toujours retrouvé le
service personnalisé auquel ils étaient habitués avec la famille Jammel. Tout cela
résulta en une chute plutôt importante de la marge bénéficiaire de la société.
• Les efforts demandés aux salariés, dont certains nouveaux, de façon à satisfaire
l’augmentation de demande, ont eu pour conséquences un accroissement du
nombre d’erreurs commises. Ces erreurs se sont reflétées au niveau des
livraisons, colis perdus ou mal orientés, et de la comptabilité, erreurs de
facturation. Le plus grave est que certains chauffeurs ont provoqué des
accidents de la circulation. Toutes ces erreurs peuvent engendrer des procès
contre Jammel, au niveau des accidents de la route et au niveau de la
responsabilité professionnelle de transporteur. L’inspection du travail pourrait
quant à elle vérifier les boîtes noires des camions.

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