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Sommaire

Chapitre 1 : Les Théories et les courants d’analyse en socio économie des organisations .................... 2
I- Le courant d’organisation rationnelle de la production.............................................................. 3
II. Le courant psychosociologique des organisations .......................................................................... 4
III-Le courant d’analyse administratif et managérial .......................................................................... 8
IV L’école institutionnaliste (Max Weber) ......................................................................................... 11
V-Les théories de la firme.................................................................................................................. 12
Chapitre 2 : l’exercice du pouvoir ......................................................................................................... 17
I-Les fondements du pouvoir ............................................................................................................ 17
II-Evolution du comportement du dirigeant et de l’organisation du pouvoir dans l’entreprise....... 26

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Chapitre 1 : Les Théories et les courants
d’analyse en socio économie des organisations

La définition de la socio économie des organisations (ont un sens plus large qu’une
entreprise : association, institution etc.) fait appel à plusieurs disciplines :

1. l’entreprise est une organisation productrice (capable de créer de la richesse, de la


valeur ajoutée). Toutes celles qui travaillent sur la meilleure façon de produire des
biens et des services sont concernées. Ça s’appelle le courant de l’organisation
scientifique de la production et du travail, qui a commencé avec Taylor, au début de
la révolution industrielle. Actuellement, on continue de la faire en y intégrant les
travaux sur la recherche opérationnelle. On a aussi la gestion de la production (=
éviter d’avoir des stocks, par exemple, fabriquer seulement sur commande).

2. l’entreprise est aussi une organisation finalisée (elle poursuit des buts). Ce courant
étudie quels sont les buts chez ces individus dans les organisations et comment
l’organisation dégage des buts, ce qui s’appelle le courant socio psychologique des
organisations et des entreprises.

3. l’entreprise va adapter les fins et les moyens : pour arriver à cette symbiose, il faut
qu’elle structure son organisation, ensuite elle doit planifier son activité et aussi
contrôler les performances. C’est la théorie qui s’intéresse au management et à la
structure des entreprises.
4. l’entreprise cherche ensuite l’adaptation optimale : recherche de l’allocation des
ressources qui donne la satisfaction la plus grande possible.

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I- Le courant d’organisation rationnelle de la production

Les critères sont :

- En premier lieu, la division du travail : en 1776 Adam Smith a pris en compte l’exemple
de la division du travail et a montré que lorsqu’on spécialise le travail des ouvriers, on accroit
la production totale, parce qu’on augmente la productivité du travail.

- En deuxième lieu, la planification du travail. Elle commence par les inputs et les
outputs, les produits sont transformés au travers de plusieurs opérations et chacune de ces
opérations est composée de tâches élémentaires. Ensuite il faut simplifier ces tâches
élémentaires au maximum, c.-à-d. on les décompose encore davantage de façon à
spécialiser les ouvriers. Ensuite il faut programmer la production et il faut aussi prévoir en
amont le besoin en matières et aussi prévoir un tableau prévisionnel pour le travail des
ouvriers. En définitive, plus les séries de production sont longues, et plus les coûts de
productions sont étalés et plus les coûts sont réduits par unités produites.

- En troisième lieu, le regroupement de la production dans un lieu pour mieux


coordonner les tâches des ouvriers.

- Enfin, c’est dans la mesure où la machine est plus productive et fiable que les hommes
en termes de qualité. Le travail posté consiste dans le contrôle des machines par des
ouvriers.

Fréderic Taylor a développé ses idées dans les entreprises sidérurgiques dans les années
1900. L’idée en est que l’ouvrier cherche à obtenir le maximum de gains avec un effort
minimum et avec une production maximale (les ouvriers étant payés à la tâche). Pour cela il
a remarqué qu’il fallait aider les ouvriers dans leur travail : rationnaliser les gestes, éviter des
gaspillages et supprimer les temps morts. Pour cela, il a déduit qu’il faut mettre en place des
contremaîtres qui aident et surveillent les ouvriers et il a préconisé que des ingénieurs
programment correctement la production. Des disciples de Taylor, comme Gilberth (début
XXème), ont développé le travail à la chaîne notamment dans les opérations d’assemblages
(secteur mobile) et de décomposition (abattoirs) au début du 20ième siècle. Dérapage : Les

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tâches élémentaires vont être chronométrées, parce que ça permet de standardiser le
travail/pour une standardisation du travail. Ils ont ainsi déshumanisé le travail. Le taylorisme
a été critiqué par des sociologues et psychologues pour son travail inhumain et pour
l’insatisfaction au travail. Après la Seconde Guerre mondiale, on a rajouté toutes les
techniques mathématiques et statistiques pour optimiser la production, notamment en
minimisant les stocks en utilisant des logiciels, en réduisant les temps d’opérations et les
temps de transferts entre les tâches, ce qui s’appelle le courant opérationnel/courant de la
gestion de la production/courant de l’organisation de la production. Le taylorisme est encore
présent aujourd’hui mais sous un autre nom (ex télétravail…)

II. Le courant psychosociologique des organisations


Théorie X (courant de l’organisation rationnelle) Théorie Y (courant de relations humaines) Théorie Z
(courant de la culture d’organisation)

La théorie psychosociologique a eu 3 phases dans le temps :

A) La théorie X : courant de l’organisation rationnelle


Première phase est celle du début du 20ième siècle : la phase d’organisation
rationnelle de la production. La conception du taylorisme repose sur plusieurs
caractéristiques : elle repose sur l’idée que l’individu recherche son intérêt personnel
dans l’entreprise, ce qui se traduisait par la recherche du salaire maximal. Donc il y
avait l’absence d’intérêt de groupes et une organisation constituée de l’addition des
individus. L’individu ne travaille que dans la mesure où il est soumis dans un système
de sanction et de récompense. S’il travaille bien il est bien payé, sinon on lui enlève
une partie du salaire. L’individu n’est pas attaché à l’entreprise, par contre il a un
intérêt que celle-ci réussisse afin de recevoir une augmentation de salaire. C’est la
théorie X.

B) La théorie Y : courant des relations humaines


Deuxième phase est au milieu du 20ième siècle : la phase du courant des relations
humaines. C’est la théorie Y qui s’oppose à la théorie X. En premier lieu, l’entreprise
n’est plus constituée d’une somme d’individus/d’un simple agglomérat d’individus et
d’intérêt personnel, mais elle est constituée d’individus qui vont travailler en équipe
et qui ont l’esprit d’équipe. Pour augmenter la performance, il faut tenir compte de

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l’esprit d‘équipe, donc de l’effet de groupe. Par contre, c’est plus difficile, car il en
peut apparaître un mauvais climat social par formation de coalitions, et de clans.
Pour augmenter les performances et la productivité, il va falloir en tenir compte de
l’esprit d’équipes et donc de l’effet de groupes. Cet effet de groupe a été observé
dans une usine américaine et mis en évidence par le sociologue Elton Mayo. Il a
remarqué que même si on modifie les conditions de travail (détérioration), la
productivité ne varie pas dans certains cas. Il s’est aperçu lors d’une enquête d’un
groupe d’ouvriers qui a été isolé et regroupé sur un site où les conditions de travail se
détérioraient que la productivité ne diminuait pas, mais restait très bonne. En plus,
pour augmenter ou pour maintenir le niveau de production, Mayo a déduit qu’il
fallait donner plus d’autonomie aux équipes de travail afin d’augmenter leur
performance.

Une autre caractéristique de la théorie vient du sociologue Maslow qui s’appuyait sur
les travaux de Freud. Maslow a dit que l’individu n’est pas uniquement motivé par la
seule recherche du salaire le plus élevé. Il a donc montré que les individus ont
plusieurs types de besoins : il a regroupé ces besoins dans une pyramide.

Il explique qu’on peut augmenter la performance de l’entreprise en tenant compte


de ces besoins. Il a cité 3 sortes de besoins (il faut satisfaire celui au plus bas de la
pyramide pour ensuite passer à l’autre besoin):

1ers besoins : L’individu doit maintenir ses besoins physiologiques (besoins primaires)
Ils sont au plus bas de la pyramide.

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2èmes besoins : Ce sont les besoins de sécurité. Par exemple pour de ouvriers sur des
chantiers, ce seraient des chantiers plus sécurisés.

3èmes besoins : Les besoins sociaux : le besoin d’appartenir à un ou à plusieurs


groupes sociaux.

4èmes besoins : Les besoins psychologiques : les besoins égocentriques, c’est-à-dire


développer son égo, donc l’estime et la reconnaissance des autres.

5èmes besoins : Les besoins de satisfaction personnelle.

Finalement, la théorie Y convient surtout au cas des ouvriers peu formés, et


une fois qu’ils sont satisfaits, ils cherchent à satisfaire des besoins supérieurs. Dans la
théorie X, l’ouvrier cherche à satisfaire ses besoins physiologiques pour un avoir un
salaire plus élevé. Selon la théorie Y, l’entreprise doit tenir compte de cette évolution
en développant en même temps l’esprit collectif et la responsabilité individuelle.

Selon la théorie Y, ceux qui recherchent la responsabilité sont plus


motivés/ceux qui sont le plus motivés, recherchent plus de responsabilités
individuelles. Il fallait inventer de nouveaux modes d’organisation plus motivants, ce
qui a donné naissance à la décentralisation. Pour l’instant, on n’a pas trouvé mieux
que la décentralisation des décisions.

Frederick Herzberg a développé une théorie complémentaire : la théorie de la


motivation/hygiène (froid, éclairage etc.). Il a déterminé deux facteurs
d’insatisfaction qu’on va chercher à améliorer jusqu’à un certain niveau où la
productivité s’arrête.

1. Il y a des facteurs qui sont souvent la cause d’insatisfaction des individus


dans l’entreprise. Mais quand on les améliore, on n’augmente pas pour longtemps la
satisfaction des travailleurs. Les facteurs d’hygiène sont par exemple, l’ambiance
dans le travail ou bien les facteurs qui servent à combler des besoins élémentaires.
Par exemple si on augmente le salaire, le salarié va être content pendant un an puis il
va recommencer à vouloir plus. Le problème de ces facteurs c’est qu’il faut les
reconstituer et les améliorer en permanence.

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2. Ils existent des facteurs qui portent sur les besoins psychosociologiques. Par
exemple, la reconnaissance des autres, l’estime des autres, l’accomplissement
personnel. Il remarque que l’insatisfaction est ressentie moins durablement et mais à
contrario, la satisfaction de ces besoins est profonde et durable. C’est ce qu’on
appelle de facteurs de motivation sur lesquels l’entreprise doit jouer.

C) La Théorie Z : le courant e la culture d’organisation

William Ouchi (théorie Z) : La culture d’entreprise

Ouchi a travaillé au Japon où il a trouvé que le peuple vit en collectivité. Il n’y


a pas d’individualisme. Ce qui est un énorme avantage pour l’entreprise (considérée
comme une famille). Les Japonais essaient d’atteindre la perfection en s’améliorant
eux-mêmes. Ouchi a essayé de copier cette culture de vie et de l’introduire aux Etats-
Unis et en Europe. Ceci a assez bien marché aux Etats-Unis (beaucoup de start-up),
mais moins bien en Europe, parce que la culture est trop différente.

La théorie Z se fonde sur le courant de la culture d’entreprise type japonaise.


William Ouchi s’appuie sur le fait que les entreprises japonaises sont plus
performantes que les entreprises américaines et que la raison semble résider dans la
culture d’entreprise qui est plus forte au Japon dont le peuple a plus le sens du
collectif. La culture d’entreprise est le degré d’adhésion plus au moins forte des
membres de l’organisation aux valeurs, aux buts et aux objectifs de l’organisation.
Plus l’adhésion des individus est forte, plus la performance augmente et plus
l’organisation pourra rechercher des objectifs élevés.

Ouchi a essayé d’appliquer ce modèle à l’Europe et aux Etats-Unis, mais la


réussite de celui-ci dépend de la culture du pays en question et des leaders des
entreprises auxquelles on applique la culture japonaise. L’individu sortant des
sociétés développées doit pouvoir réaliser ses besoins supérieurs dans l’organisation.

Pour Ouchi, l’individu doit pleinement adhérer à l’esprit maison pour


s’épanouir dans l’entreprise afin d’améliorer la performance de l’organisation et de
participer lui-même au développement et à l’amélioration de l’organisation. Ceci est
exactement l’esprit des cercles de qualités/cercle vertueux (typiquement Japonais) :
c’est en fait la mentalité zéro, ce qui signifie le zéro défaut (qualité totale), zéro stock,

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zéro papier. Les individus doivent aussi participer à l’élaboration des objectifs de
l’entreprise lors de réunions où le chef tient rôle d’animateur. C’est le principe de
donner une voix aux salariés.

III-Le courant d’analyse administratif et managérial


A) Administration et bureaucratie

C’est une observation datant de la fin du XIXème siècle. C’est l’époque du


développement des grands trusts aux Etats-Unis, des groupes industriels en Europe et des
mastodontes. Henri Fayol et Max Weber, deux sociologues, sont les auteurs de ce courant et
ils ont observé ces grands groupes.

Henri Fayol, un ingénieur français, a développé un concept appelé le concept de fonction


administrative. Pour Fayol, la base du management est la formule des cinq piliers de la
fonction d’administrative qui sont prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
C’est la base du management actuel.

Par ailleurs, il a donné des principes d’organisation. Il s’est référé à des organisations
publiques et militaires, comme par exemple l’armée. Les grands principes sont :

- L’unité de commandement, il n’y a qu’un seul supérieur hiérarchique

- Le principe d’hiérarchie pour savoir qui effectue quel rôle

- Le principe d’autorité.

Ces principes sont toujours en fonctionnement dans des grandes entreprises.

A la fin du XIXième siècle, Max Weber, un sociologue allemand, a plutôt travaillé sur le
concept de la bureaucratie, c’est-à-dire le gouvernement par les bureaux. Il a observé des
organisations européennes dans lesquelles il y a beaucoup d’administrations. Il a trouvé que
le recrutement est fondé sur le concours, sur l’avancement à l’ancienneté et au mérite, et
puis l’anonymat des relations hiérarchiques (=chacun fait ce qu’il pense devoir faire sans
qu’on le leur dise). Les individus ne sont pas poussés à se dépasser.

Pour Weber, la bureaucratie constitue un progrès social et mais par la suite, ce terme
est devenu péjoratif, empêchant l’avancement de l’entreprise vers plus de liberté.

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Au cours du XXème siècle, des apports de Fayol et Weber vont être développés,
surtout dans les grandes entreprises européennes.

Exemple : La Société générale est totalement bureaucratique. Elle a failli déposer le bilan
car une filiale a pris une décision sans informer les autres. Il n’y a pas eu de procédure de
contrôle.

B) L’école du management

Au XXième siècle, les patrons états-uniens ont utilisé les principes de Fayol et de Weber et
ils les ont appliqués (et améliorés) aux grandes entreprises américaines. Ils ont par la suite
développé les premiers organigrammes par fonction et ils ont mis en place le premier
principe de Fayol qui est celui de la hiérarchie. Ils ont également rajouté la politique générale
(business plan) et la planification.

Après la Deuxième Guerre mondiale (années 1950), il y a eu le développement des


premières universités pour des études de management, de prévision générale et
d’administration. Les principaux auteurs sont Chester Barnard et Peter Drucker qui ont
travaillé sur les principes du management. Ils vont aussi intégrer les théories
psychosociologiques des organisations, c’est-à-dire les théories X, Y et Z. L’apport de ces
théories dans les principes de mangement va influencer également des politiques de
décentralisation, le mode de découpage des entreprises et le rôle des valeurs culturelles.

C) L’étude du comportement des organisations

C’est un courant socio psychologique qui va s’intéresser aux comportements de


l’individu ou d’un groupe d’individu au sein de l’entreprise. Les sociologues ont repris les
travaux de Weber et ils ont travaillé sur le comportement de l’entreprise pour étudier le
phénomène bureaucratique. Il y aura plus d’efficacité si les individus sont satisfaits au
travail. Les auteurs de ce courant sont Lewin, Simon et Argyris. Ces sociologues ont travaillé
sur les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise. On montre que les buts de l’organisation
sont le résultat de très fortes négociations entre les individus ou avec des groupes qui sont
dans l’entreprise (comités d’entreprise, syndicats…). La négociation montre bien l’existence
de rapports de pouvoir. Dans ce courant, la notion de rapport de pouvoir devient très
importante pour la compréhension de l’efficacité des organisations.

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Deux nombreux autres auteurs ont travaillé sur ce courant, notamment Michel
Crozier, un Français, a montré que les salariés sont comme des acteurs qui vont s’efforcer
d’influencer le système d’entreprise dans lequel ils se trouvent de façon à s’aménager des
zones d’influence. Henry Mintzberg, un canadien, a surtout analysé le pouvoir dans les
organisations pour comprendre la différence d’efficacité entre différentes entreprises.

D) L’étude de l’efficacité des organisations

L’efficacité au sens des chercheurs est le degré de réalisation des objectifs


techniques, économiques et sociaux. On va rencontrer plusieurs éléments dans la définition
d’efficacité. Par exemple, des auteurs qui ont une attitude ultra déterministe : ce sont des
économistes qui expliquent le terme d’efficacité en un terme. Ils n’analysent qu’un seul
facteur auquel ils attribuent une influence et une importance décisive. En microéconomie
par exemple, les néoclassiques sont ultra déterministes, puisqu’ils expliquent tout à partir du
marché. Dans la théorie des organisations par contre, on part du principe que la
performance est fonction de plusieurs facteurs (=capacité de s’adapter à différentes
situations qui peuvent apparaître au sein de l’entreprise). C’est le courant de contingence.

L’école sociotechnique est un exemple du courant contingent. La sociologue Joan Woodward


s’est intéressée aux rôles de l’organisation de la production sur l’organisation administrative,
c’est-à-dire il a cherché quel mode d’organisation administrative est le plus performant selon
les techniques contingentes. Elle a notamment travaillé sur les différents types de
fabrication comme les fabrications en continu ou à l’unité ou en série ou production
manuelle, mécanique ou automatique, ou la production à la commande, ou en fonction des
stocks. Ce sont donc des facteurs sociotechniques contingents.

Il y a encore une autre école du courant contingent qui s’intéresse au rapport entre
l’environnement de la société et la structure d’organisation. Lorsque l’environnement est
très instable, il y aura plusieurs facteurs contingents et face à ces problèmes, il faut que
l’entreprise soit très flexible pour s’adapter à ces ruptures. Lawrence et Lorsch ont travaillé
sur ces éléments de la notion d’environnement. Ils ont conçu une entreprise en réseau,
c’est-à-dire sans hiérarchie.

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IV L’école institutionnaliste (Max Weber)
Notion d’institution sociale.

C’est un courant majeur de la socio-économie qui a repris les travaux de Max Weber.
C’est un courant de pensée qui travaille sur les institutions et leurs organisations. Quand on
parle d’institutions, c’est à la fois des institutions sociales, politiques et administratives mais
aussi, c’est la notion de mentalité, de mœurs de la société, c’est-à-dire l’influence de la
sociologie d’un peuple sur les organisations. La mentalité influence l’organisation et
réciproquement. L’organisation peut aussi influencer les mentalités et les mœurs.

Les auteurs de ce courant analysent le comportement des grandes organisations et


leur pouvoir qu’elles exercent sur les marchés et en dehors des marchés, par exemple sur les
institutions politiques. Cette influence ne peut être exercée que lorsque l’entreprise a une
certaine taille ce que devient une notion importante dans le courant. Cette école
institutionnaliste est très diversifiée, il y a des économistes, sociologues, juristes,
politologues etc. Il y donc différentes façons de voir les choses. Elle s’est développée à la fin
du XIXième siècle aux Etats-Unis car il fallait trouver des moyens de contourner le pouvoir
excessif des grands trusts. Ce courant est à l’origine de l’établissement des premières lois
anti-trust. Les auteurs les plus célèbres sont le Norvégien Veblen, Schumpeter, un grand
économiste autrichien et Galbraith. Ils ont tous enseigné à Harvard et ils sont très sensibles à
la notion de responsabilité morale et l’éthique dans l’entreprise. Les thèmes principaux de
l’école sont :

1) le thème de la technostructure : structure de la technique. Le capital des grandes


entreprises est dilué dans le grand public. Les actionnaires sont petits et donc
n’ont plus de pouvoir de décision. Il n’y a plus de contre-pouvoir à ceux qui gèrent
l’entreprise. Ce sont les salariés, des cadres de management qui ont le pouvoir
sans contrôle de la part des actionnaires. Ces salariés sont appelés des managers,
formés notamment à Harvard. Ils exercent le pouvoir réel alors que les
actionnaires sont les propriétaires. L’économiste Barnard a créé le terme de
manager, datant donc de cette époque. Comme les petits actionnaires ne vont
pas à l’assemblée générale, les manageurs exercent un pouvoir non contrôlé par
les actionnaires absents lors de l’assemblée générale. Les manageurs essaient
surtout d’augmenter le profit pour augmenter leur rémunération et ne prennent

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pas toujours des décisions favorables aux autres salariés. Il y donc un danger que
ces managers s’écartent de l’intérêt général de l’entreprise.
2) le thème de la filière inversée (ou thème du consommateur détrôné) : dans la
théorie économique on dit que c’est le consommateur qui, par le biais du marché,
dicte aux entreprises ce dont il a besoin de consommer pour augmenter son
utilité. Dans le thème de la filière inversée, ce sont les entreprises qui dictent aux
consommateurs par leurs budgets publicitaires ce qu’ils doivent consommer. En
sociologie, on parle de persuasion clandestine. Selon Maslow, les entreprises ne
créent pas les besoins chez les consommateurs, mais elles font que les réveiller.
Ce phénomène est à l’origine des nuisances engendrées par le pouvoir excessif,
comme par exemple les gaspillages, les maladies (allergies, cancer…), la pollution,
les encombrements etc…
3) le thème de la concurrence praticable : à l’époque on prétendait que les grands
trusts étaient en concurrence atroce. En réalité, les grandes entreprises ne se font
pas nécessairement la guerre, mais elles ont tendance à former des coopérations
et à s’entendre sur les prix. La concurrence n’existe que localement. Ces grandes
entreprises obtenaient des fonds de leur gouvernement pour participer à l’effort
militaire (c’est ce qu’on appelait l’appareil militaro-industriel). Il y a donc une
certaine collusion entre les grandes entreprises.
Ce courant institutionnel a eu un impact très fort en Europe et aux Etats-Unis
et il est à la base des mouvements de défense des consommateurs et de
l’environnement. C’est ce qu’on appelle le consumérisme, ou l’écologisme,
qui sont donc deux contrepouvoirs à ces excès de gigantisme industriel. Donc,
suite à ces mouvements de défense, les Etats-Unis ont mis en place des lois
anti-trust, contre les ententes illicites.
Ce courant institutionnel est à l’origine d’une prise de conscience qu’il faut
protéger le consommateur et l’environnement.

V-Les théories de la firme

Ces théories constituent une volonté de formaliser et de modéliser. Elles veulent expliquer le
fonctionnement de l’entreprise de façon plus abstraite et générale. On ne va donc plus
parler d’entreprise mais de firme. La firme est le lieu où l’on valorise des produits en utilisant

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des ressources financières, matérielles et humaines et cela se fait dans une hiérarchie. Dans
cette théorie néoclassique de la firme, les chercheurs vont tenir compte des apports des
autres écoles qu’on vient de citer. Dans la théorie de la firme il y a deux grandes théories :

A) La théorie managerielle de la firme


Les principaux auteurs sont Baumol, Marris, Williamson et Maschlup. C’est une école
dans laquelle les théories sont beaucoup plus réalistes : elle ajoute à la théorie
microéconomique les hypothèses réalistes suivantes :
1- Ils disent que les grandes firmes sont dirigées par des manageurs salariés.
2- Ces manageurs recherchent leur propre satisfaction personnelle, c’est-à-dire en
termes de salaire, de prestige et de statut social.
3- On recherche la taille la plus grande de la firme, on privilège donc plutôt la
croissance que le profit. Plus on gère un grand groupe, plus le prestige est important.
4- Le développement de la grande firme va se faire d’abord en exerçant un pouvoir
soit, en interne à travers la hiérarchie, soit en externe en utilisant le marché. On
utilise l’analyse marginaliste dans laquelle les modèles manageriels intègrent les
conditions de réalisation optimale des objectifs de la firme managerielle.

B) La théorie béhavioriste de la firme


Dans cette école, on s’éloigne totalement de la théorie économique traditionnelle et
les trois auteurs de ce courant sont March, Simon et Cyert. L’idée fondamentale est
que les processus de décision dans les grandes entreprises bureaucratiques ne sont
pas maximisant, contrairement à ce que l’on pense (on ne cherche pas à optimiser).
Les processus ne sont que simplement satisfaisants. Une décision stratégique
optimale est un non-sens, parce que l’on n’a pas toutes les informations à
disposition. Dans ce courant, les auteurs disent par exemple que les entreprises vont
chercher à obtenir un consensus entre les différents groupes d’influence qui sont
dans l’entreprise pour que les processus de décision soient satisfaisants. Donc c’est
un courant de pensée dans lequel on étudie la manière dont les décisions sont prises
dans l’organisation.

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Les Les Les Divers
économistes psychologues sociologues
1900 Théorie néo- Théorie classique des Weber
classique organisations (Gilberth)
1920 Théorie École des
managériale relations
humaines
(Mayo)
1940 Théorie
néoclassique
des
organisations
1950 Théorie des Théorie de la Théorie
motivations contingence des
(Maslow, (Woodward, systèmes
Herzberg) Lawrence)
Théorie de la
décision (Simon,
March…)
Sociotechnique ;
Sociologie des
organisations
1960 Galbraith
1970 Théorie des
coûts de
transaction
1980 Théorie
d’agence

Tous ces courants donnent naissance à la socio-psychologie des organisations. Il faut savoir
placer un auteur par rapport à un courant de pensée. Ces courants sont majeurs dans les
théories de l’entreprise. Tout s’est passé entre 1800 et 1950 (cf première partie du tableau).
On distingue plusieurs courants :

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- Organisation scientifique au début de la première révolution industrielle avec
Barbage dont les travaux ont été repris par Taylor. Ensuite, on a le Taylorisme avec
Galbraith. Recherche opérationnelle (théorie des jeux, analyses des systèmes du
système)
- Courant administratif et management => Fayol, St Simomiens…
- Courant Psycho-sociologique =>Compte, Weber, Durkheim, Mayo,
Moreno=>Théories d’organisation, analyse comportement et analyses des décisions
en s’appuyant sur l’organisation de l’entreprise.
- Économie :Smith, Say

Walras Marshall Veblen

Firme Industrie

Fraffard, Mason,
Chamberlain Schumpeter

Du marché aux marchés

Concurrence Économie Nouveaux courants


monopolistique et industrielle transaction agence
Groupes Oligopoles
imparfaite contestabilité
Bain, Scherrer
Sraffa, Chamberlin, Baumol, Williamson
Robinson

Théorie des jeux

Théorie de la firme
Du marché à l’échange managériale

COASE Baumol, Willimson

Du calcul aux
comportements

Enquête d’Oxford Querelle du Behavioriste


marginalisme
March, Cyert

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Des comportements à
l’organisation
Behavioriste

March, Cyert
Management des organisations
Psychosociologie des organisations
Lewin
Stratégie et gestion
industrielles

De l’organisation à la
société

Institutionalisme Organisation industrielle Politiques industrielles

Veblen, Schumpeter,Galbraith Sheperd

Radicalisme Écoles de la régulation

Baran, Sweezy Piore, Boyer

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Chapitre 2 : l’exercice du pouvoir
Comment peut-on étudier l’entreprise si on ne connaît pas en amont les rapports de force et
la manière dont sont dirigés les différents niveaux hiérarchiques ?

Actuellement, les entreprises sont tellement complexes qu’il peut y avoir plusieurs
dirigeants qui exercent le pouvoir sur une même personne ou équipe. L’objectif de la
psycho-sociologie des organisations est de comprendre la mise en place des décisions alors
qu’il y a plusieurs types de commandement possibles. L’exercice du pouvoir suppose donc
une bonne connaissance des rapports de force existants et aussi une gestion intelligente des
différents niveaux hiérarchiques. En plus, il faut prendre en compte l’évolution actuelle du
style de direction qui s’oriente vers une plus grande responsabilité des individus et aussi une
plus grande participation. On est sur une approche contractuelle de la firme, analyse
psychosociologique.

I-Les fondements du pouvoir


On essaie de connaître les ressources du pouvoir. On est confronté à deux concepts
imbriqués.

1) Le pouvoir est basé sur la notion de droit de propriété et c’est donc le propriétaire
qui possède le pouvoir
2) Le pouvoir est basé sur les relations informelles au sein de l’organisation.

A) La définition du pouvoir dans l’entreprise

Est-ce qu’il existe un seul ou plusieurs pouvoirs ? Jean-Pierre Le Goff (LES ILLUSIONS DU
MANAGEMENT, 1966) explique que le pouvoir recouvre deux conceptions différentes. Il y a

d’abord un organe qui va déterminer la politique, la stratégie et les choix stratégiques de


l’entreprise . En conséquence, c’est donc un organe qui va effectuer des choix. C’est la
politique de l’entreprise (choix politiques de l’entreprise). Ensuite, il y a le pouvoir qui est
exercé dans l’organisation qui consiste à encadrer le travail dans l’entreprise. C’est l’activité
du management. Le Goff montre également qu’il peut apparaître des conflits, car la mise en
place de la forme du management ne peut pas toujours être en accord avec la politique de
l’entreprise. La difficulté est que les deux sont en relation. Il n’y a pas un pouvoir mais des
pouvoirs.

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Définition commune à tous les pouvoirs :Le pouvoir est le fait de disposer de moyens qui

permettent une action. C’est donc la capacité d’influer sur ces personnes pour leur parvenir
à faire faire les actions qu’elles n’auraient pas faites spontanément. Il faut tenir compte des
réactions de ceux qui doivent obéir. Pour leur donner envie d’obéir, il faut qu’ils y trouvent
leur intérêt personnel.

Selon Max Weber, le pouvoir est la capacité d’un individu à recevoir l’obéissance des autres.
Mais cette conception du pouvoir est imparfaite dans la mesure où elle ne tient pas compte
de la réaction des autres. La difficulté consiste dans le projet à faire adhérer les salariés aux
objectifs de l’entreprise. Classiquement, on va différencier la notion de pouvoir au sens de
l’aptitude du dirigeant à obtenir l’obéissance des salariés(=autorité), le pouvoir, le contrôle
et le commandement. On va donc faire une différence entre la notion de pouvoir et
d’autorité. En effet, l’autorité est l’aptitude du dirigeant à faire observer spontanément ses
directives. L’autorité est donc une notion personnelle, dépendant de la personnalité de
l’individu.

Selon Max Weber, il y a 3 types d’autorité.

1) Il y a d’abord l’autorité charismatique, c’est donc quelqu’un qui a naturellement la


capacité de diriger.

2) Deuxièmement, l’autorité traditionnelle qui est le pouvoir donné par la croyance dans la
vertu des traditions, la coutume et tradition. L’autorité traditionnelle est fondée sur la
validité de la régulation.

3) L’autorité rationnelle ou légale est fondée sur la validité des règlements et donc sur la
légitimé du chef.

Le Goff a intégré une notion supplémentaire : la notion de compétence. Elle assoit l’autorité
de quelqu’un.

B) Les facteurs qui influencent l’exercice du pouvoir

C’est assez compliqué de déterminer les facteurs qui influencent le pouvoir, car l’entreprise
utilise des données techniques, des grilles d’analyse et des fondements théoriques. Il y a
principalement deux sortes de facteurs d’influence sur le pouvoir : les facteurs juridiques et
les facteurs économiques. Mais il en existe d’autres.

18
1) Les facteurs juridiques sont basés sur le droit de la propriété qui permet d’exercer le
pouvoir. Ce pouvoir dépend du statut juridique. On n’exerce pas le même pouvoir
selon le statut juridique. Le statut définit qui exerce le pouvoir. On peut prendre
l’exemple de Bernard Tapie qui a conservé le statut d’entrepreneur individuel afin
d’avoir tous les pouvoirs. Or, quand il a fait faillite, il a tout perdu. On va dissocier le
pouvoir des propriétaires (entrepreneur individuel, SARL etc.) dans l’entreprise et on
va aussi distinguer le pouvoir de ceux qui l’exercent en terme de gestion dans
l’entreprise (assemblée générale, membres du Conseil administrative, l’Etat, PDG.
Tout ce qui est choix et décision stratégique est du ressort des dirigeants. Le pouvoir
des salariés s’exerce à travers le droit du travail.

2) La deuxième sorte de facteurs qui influencent l’exercice du pouvoir sont les facteurs
économiques. L’exercice du pouvoir s’exerce à travers la position hiérarchique, des
compétences professionnelles et des relations. Dans le cours classique, la première
influence est considérée comme l’exercice formel du pouvoir dans l’entreprise. On
est donc dans le courant classique dont les principaux auteurs Fayol et Taylor. Fayol
met en avant le principe de l’unité de commandement (dirigeants-commandants-
exécutants) : il faut une organisation hiérarchisée dans laquelle les dirigeants sont en
haut de la hiérarchie, gardant néanmoins la possibilité de déléguer des pouvoirs à
des cadres de pouvoirs intermédiaires, et en bas de l’échelle hiérarchique se trouvent
les exécutants. Chaque exécutant ne peut recevoir des ordres d’un seul supérieur
hiérarchique. Ce principe est semblable à celui de l’armée.
Selon Taylor, l’exercice du pouvoir repose sur la notion de fonction d’encadrement. Il
a déterminé différentes fonctions dans l’entreprise. Tout chef de service ou de
fonction exerce des responsabilités sur l’ensemble des personnels sous son autorité
dans la limite de sa spécialité. Les deux systèmes ne peuvent fonctionner
correctement que si les responsables préparent en amont les dossiers et les
réunions. Les responsables, devant travailler ensemble, doivent s’organiser
correctement, ce qui entraine que les relations informelles deviennent très
importantes. Elles jouent un rôle important pour chaque décision.

19
L’école des relations humaines attribue une importance aux relations informelles de tous les

acteurs de l’entreprise. Une relation informelle est définie comme étant l’ensemble des
relations privilégiées avec quelqu’un tel qu’un dirigeant. Ces relations privilégiées peuvent
être des conseils donnés etc... L’école a mis en évidence la nécessité de relations informelles
pour le bon fonctionnement de l’entreprise. (On observe que les relations informelles sont
indispensables pour la bonne marche de l’entreprise et qu’elles sont essentielles aux salariés
dans la mesure de la prise en compte de leurs apports.)

Le pouvoir dans l’entreprise selon Mintzberg

Mintzberg préconise que le pouvoir repose sur quatre éléments :

 Sur les acteurs de l’organisation : ce sont les dirigeants, les actionnaires, les salariés,
les syndicats, les banques, les fournisseurs et les clients.
 L’intérêt propre de ces acteurs dans la mesure où les acteurs ont leurs propres
intérêts individuels. Il faut connaître les intérêts personnels ou les objectifs
poursuivis par chaque individu pour définir l’exercice du pouvoir.
 Pour Mintzberg, il faut aussi analyser quelles sont les sources du pouvoir
(compétence, savoir-être, par qui est maîtrisée l’information)
 Les moyens d’influence de l’entreprise, par exemple par rapport à son fournisseur ;
c’est un pouvoir de négociation. Les syndicats ont un moyen d’influence par le droit
de manifestation.

Ces formes d’exercice sont fondées sur les pratiques de l’organisation, sur le charisme du
dirigeant, sur les compétences professionnelles et sur les opportunités qui peuvent se
présenter et qui peuvent donc être l’origine de ressources de pouvoir.

C) Les formes d’exercice du pouvoir

L’approche de Lewin date de 1947. Pour Lewin il y a deux types de commandement. Il y a le


style autocratique et le style démocratique.

1) On entend par style autocratique que le dirigeant ne parle pas de ses objectifs, c’est
aussi un dirigeant qui, en fonction de ses propres objectifs, va répartir le travail, mais
au fur à mesure. Donc c’est quelqu’un qui va maintenir ses salariés dans l’incertitude,
ce qui constitue une source de pouvoir. C’est aussi un dirigeant qui impose, donc
l’exécutant ne sait pas toujours à quoi sert son travail. C’est également un système

20
dans lequel le dirigeant distribue des sanctions et des récompenses sans aucune
concertation.
2) On entend par style démocratique (répandu dans les conseils, services…) que le
dirigeant va expliquer les objectifs et les moyens de réalisation aux groupes de
travail. Ces derniers sont invités à délibérer de façon à ce que la prise de décision et
la planification du travail reviennent aux groupes. Ensuite, c’est le groupe qui va se
répartir les tâches, il s’autogère et en final, il ne retournera qu’au dirigeant, s’il a un
besoin d’un conseil. Chaque salarié travaille avec celui qui lui plaît et comme il s’agit
d’un travail de groupe, chacun s’entraide.

Dans la direction autocratique, le dirigeant applique un système de récompenses et de


sanction. Dans l’autre système, il s’agit d’un dirigeant qui effectue une fonction comme une
autre, mais une fonction qui n’est pas privilégiée et il est donc un membre du groupe. Le
deuxième style semble plus efficace, mais il est difficile à mettre en place, notamment si on a
un mauvais climat social etc.

Une autre approche est donnée par Blake et Mouton et date de 1964. Ils ont élaboré une
grille de lecture dans laquelle ils croisent deux critères :

 Le niveau d’intérêt pour les personnes.


 Le niveau d’intérêt pour la production.

Ils ont retiré cinq styles de commandement selon une échelle de valeur et ils les définissent
d’après l’analyse de plusieurs entreprises.

21
 Le manageur 4 va rechercher à faire le minimum d’efforts pour que les gens
acceptent de travailler et pour éviter les grèves par exemple. Il ne sait pas diriger.
 Le manageur 1 est un dirigeant qui est très attentif aux besoins des personnes, mais
qui va négliger la production et préférera plutôt développer la convivialité.
 Le manageur 2 est un dirigeant qui sait faire travailler les gens au maximum mais en
respectant leur épanouissement personnel. Les gens sont toujours au maximum de
leurs capacités. Il y a donc un grand danger de burnout.
 Le manageur 5 se préoccupe essentiellement de la production avec un minimum de
relation humaine (n’est pas intéressé par les collaborateurs). Ce type de
management peut fonctionner dans certaines industries secondaires ou secteurs
secondaires.
 Le manageur 3 est le plus équilibré : il va plutôt essayer d’atteindre les niveaux
nécessaires pour que le travail soit bien fait et que les gens soient à peu près
satisfaits.

Tannenbaum et Schmidt ont distingué sept cas de dirigeants qui correspondent à sept styles
de direction. Ils ont placé ces différents styles sur une échelle présentant les sept situations
possibles. On part du cas extrême centré sur le supérieur qui prend les décisions en les
annonçant aux subordonnés jusqu’à l’autre cas extrême centré plutôt sur le subordonné
bénéficiant d’une liberté d’action.

22
Cette grille de lecture permet de comprendre comment un dirigeant prend ses décisions et
comment il les annonce. Elle permet aussi d’observer comment un subordonné bénéficie
d’une certaine liberté d’action. On est sur un facteur discriminant qui permet de distinguer
les 7 types de direction. Le facteur discriminant est la plus grande liberté d’actions qui
permet de noter les 7 styles de directions.

(1) C’est le dirigeant qui prend les décisions et qui les annonce.

(2) C’est le dirigeant qui vend ses décisions.

(3) C’est le dirigeant qui présente ses idées et qui demande à chacun son avis à partir de ses
idées.

(4) C’est le dirigeant qui présente une décision conditionnelle mais il est prêt à changer sa
décision si elle ne convient pas.

(5) C’est le dirigeant qui présente des problèmes et les collaborateurs vont apporter des
suggestions, mais c’est le dirigeant qui prend la décision.

(6) C’est le dirigeant qui définit des limites et demande au groupe de prendre une décision à
l’intérieur de ces limites.

(7) Le dirigeant qui va laisser le groupe entièrement libre de choisir sous condition que
certaines contraintes soient respectées (ratio, chiffre d’affaire, marge…). Perte totale
d’exercice de pouvoir.

Mac Gregor (1964) est psychosociologue américain et un spécialiste du comportement


humain à l’intérieur de l’organisation. Il est très connu dans le domaine du management,
parce qu’il est l’origine des fameuses théories X (thèse du management autoritaire) et Y
(thèse du management participatif). Les deux modèles partent des mêmes hypothèses, mais
ils n’arrivent pas aux mêmes conclusions. Les principes de ses théories sont écrits dans
l’ouvrage : « la dimension humaine de l’entreprise ». De par ses hypothèses, il donne à
l’entreprise des moyens pour organiser « l’humain ».

 Hypothèses de la théorie X
- 1ère hypothèse : Les entreprises qui ont un management autoritaire supposent que
les salariés aiment être commandés et qu’ils ne veulent pas prendre des
responsabilités. Du coup, les dirigeants vont mettre en place une chaîne de

23
commandement très hiérarchisée où chaque subordonné n’a qu’un seul chef. Dans
ce système, il peut y avoir création d’emplois, car pour chaque salarié il faut un chef.
- 2ème hypothèse : Les gens n’aiment pas le changement et ils ne travaillent que pour
gagner de l’argent. Donc, il faut diviser le travail en petites tâches, ce qui entraîne la
nécessité d’une très grande division du travail.
- 3ème hypothèse : Les gens sont naturellement paresseux et par conséquent il faut les
surveiller fréquemment dans leur travail. Donc, au niveau de commandement, il faut
donner très peu de responsabilité, mais avoir un nombre quand même important de
commandement.
- 4ème hypothèse : les gens sont indifférents à l’organisation de leur travail et par
conséquent on peut les considérer comme des unités de production, ce qui signifie
qu’il faut définir et délimiter les tâches au maximum. Chaque salarié doit être engagé
pour un travail donné.
On dénote un manque d’analyse psychologique dans Mac Grégor.
 Hypothèses de la théorie Y
- 1ère hypothèse : Le dirigeant est d’avis que les salariés ont le sentiment de vivre en
collectivité et qu’ils travaillent pour réaliser les buts collectifs mais aussi personnels.
Donc, le dirigeant va mettre en place une autorité qui va s’exercer par les voies
informelles qui vont exister à côté des structures formalisées.
- 2ème hypothèse : Chaque salarié est capable de créativité qui est un besoin qu’il faut
remplir. Par conséquent, ses besoins ne sont pas strictement économiques. Il faut
mettre en place un management qui prévoit une des activités variées et un
enrichissement du travail pour les salariés, ce qui constituera un facteur de
motivation puissant.
- 3ème hypothèse : Les salariés s’épanouissent lorsqu’ils se dirigent eux-mêmes et
lorsqu’ils participent la définition de leurs propres objectifs. Il s’agit de donner le plus
de responsabilité aux salariés, mais il faut quand même que les objectifs personnels
restent compatibles avec les objectifs de l’entreprise.
- 4ème hypothèse : Les salariés ont leur plus grand potentiel lorsque leur ambition
personnelle est compatible avec leur poste de travail et leurs moyens pour les
réaliser. On prévoit donc des tâches qui doivent être variées de façon à s’adapter aux
capacités de chacun. C’est la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

24
Likert (1961) est parti d’un autre point de vue. Au lieu d’observer un dirigeant, il a distribué

des questionnaires adressés aux salariés afin de connaître leur opinion sur leur patron. À
partir des résultats des questionnaires, il a déterminé quatre styles de direction :

 Le style autoritaire exploiteur est un mode de direction dans lequel le dirigeant va


imposer les décisions sans consultation au préalable et avec une communication très
centralisée.
 Le style autoritaire paternaliste est un système dans lequel les salariés demeurent
disciplinés et subordonnés et le patron dirige en maniant des sanctions et des
récompenses. Modèle très répandu dans les PME en France.
 Le style consultatif est un système de sanctions et de récompenses dans le discours,
mais la direction a instauré une communication avec les salariés, parce que les
dirigeants arrivent à faire travailler les salariés en équipes.
 Le style participatif est le style préféré de Likert. Les dirigeants font participer les
salariés à des réunions pour qu’ils puissent collectivement prendre des décisions. Le
dirigeant doit être un excellent animateur et communicateur afin de résorber les
désaccords entre les salariés pour obtenir une cohésion et décision collective sans le
système de récompense et de sanction (par exemple, on fait appel à un psychologue
pour la résolution d’un problème).

William Bennis (1985) préconise deux catégories de dirigeants :

 Les dirigeants gestionnaires qui gèrent par la négociation et ils savent ce qu’ils
doivent faire (calculs…).
 Les dirigeants leader qui ont du charisme à partir duquel ils exercent leur pouvoir. Ce
sont des petits génies, des visionnaires, des visionnaires, ils ne font pas de calculs et
ont une sorte d’autorité naturelle.

Michel Crozier (1987) a analysé les dirigeants français et est parti de la notion « de
management panique ». Il observe que la tendance de beaucoup d’entrepreneurs français
est d’exercer le pouvoir de façon très centralisée(cf paternalisme) et sans tenir compte des
besoins de réactivité (et de créativité) par rapport à l’environnement. Donc très mauvaise
adaptation aux turbulences de l’environnement, donc notamment en période de crise.

25
II-Evolution du comportement du dirigeant et de l’organisation du
pouvoir dans l’entreprise
A) Le comportement du dirigeant

On peut expliquer le passage du manageur exploiteur au management participatif du mode


contemporain principalement par le contexte de l’entreprise.

Selon la conception traditionnelle, qui est d’ailleurs toujours en vigueur dans des entreprises
de petites tailles (artisanales ou industrielles), le style de management du dirigeant est
marqué par un fort autoritarisme. Le dirigeant met en place un contrôle absolu dans
l’organisation et il attribue donc très peu de responsabilité aux salariés. Il s’agit d’un
management très gestionnaire qui implique de prévoir en fonction des besoins, de diviser les
tâches par fonction, de commander les salariés et de contrôler le bon état de
fonctionnement de l’entreprise. Cependant, il existe certaines activités où le dirigeant ne
peut plus se contenter d’être autoritaire. Il faut qu’il ait un rôle d’animateur.

Cela a fait que cette conception a évolué. De nos jours, le recrutement d’un dirigeant
correspond plutôt au recrutement d’un meneur d’homme, d’une personne qui sait animer et
motiver les gens. En effet, dans les très grandes entreprises, il s’agit du seul moyen d’arriver
à la mobilisation du personnel et à l’adaptation des besoins des individus aux buts de
l’entreprise.

Donc, les dirigeants sont recrutés non seulement en fonction de leurs compétences
professionnelles et de leur réussite mais aussi en fonction de leur capacité à savoir
communiquer et collaborer. Le rôle du dirigeant suppose à présent une très bonne
connaissance des hommes et une capacité surtout à les faire évoluer et à les motiver. Il faut
une très forte capacité relationnelle.

Aujourd’hui, le plus important pour l’entreprise et pour les dirigeants est la nécessité de
faire partager les objectifs à long terme et les contraintes auxquelles l’entreprise est
confrontée.

Une direction efficace suppose donc à présent une bonne connaissance des hommes et aussi
une capacité à les faire évoluer et à les motiver. Le dirigeant est un meneur d’homme car il
est capable de faire accepter la politique de l’entreprise. Il n’y a donc plus besoin de
syndicats. Il faut mettre en place des décisions décentralisées de façon à les faire

26
redescendre aux salariés. L’implication des acteurs de l’organisation à travers l’acceptation
des objectifs à long terme et des contraintes fait que cela a une influence très forte sur le
comportement du dirigeant.

B) Evolution de l’organisation du pouvoir dans l’entreprise

L’idée en est que l’on a des objectifs à atteindre et on doit prendre en compte les outils que
l’on a pour y arriver.

Pour faire correspondre les objectifs des salariés avec ceux de l’entreprise, on utilise des
outils classiques qui sont :

o La concertation
o Le dialogue social
o L’expression des salariés
o La création de structures informelles
o Le projet d’entreprise
o La direction participative
o La communication interne

Ces outils permettent la mise en place du management participatif. Ces outils participatifs
supposent qu’il faut introduire des structures souples et des moyens pour favoriser la
coopération des salariés à l’intérieur de l’entreprise. Ces outils ont été utilisés par les
syndicats. On distingue deux tendances opposées :

 Le management par la centralisation se définit comme étant la somme des décisions venant
d’en haut de la hiérarchie. On contrôle mieux les activités qui sont situées à différents
niveaux hiérarchiques. On assure mieux la cohésion des stratégies prises en amont. La
centralisation va faciliter le passage du pouvoir dans les grandes lignes organisationnelles.
Ce type d’organisation devient complètement inadapté lorsque l’entreprise grandit. En
effet, quand l’entreprise grandit, elle embauchera d’autres employés. Si on continue de
centraliser les décisions, on va déresponsabiliser les individus. La croissance de l’entreprise
va conduire à l’éloignement entre les décideurs et les exécutants. Il y aura donc une moins
bonne analyse des informations. et la conséquence en est qu’il y aura une décentralisation
des individus. Le refus de responsabiliser les individus rend plus compliquée la mise en
place du processus de prise de décision.

27
Pour pallier ces inconvénients, on a trouvé :
 La décentralisation qui est un outil de management permettant de rapprocher les
décideurs des exécutants. Dans l’optique de la décentralisation, les dirigeants
considèrent qu’une décision sera plus facilement exécutée si elle est prise par un
niveau hiérarchique plus proche des exécutants. Les avantages sont que les acteurs
deviennent plus responsables et ils sont amenés à participer à la prise de décision,
ce qui entraine une gestion plus souple de l’entreprise. La limite de la
décentralisation est la multitude de centres de décision qui peuvent nuire à la
cohérence de l’ensemble. D’un côté, il faut faire adhérer au personnel la prise de
décision, mais d’un autre côté, certains salariés souhaitent un travail sans
responsabilité.

Formes de décentralisation :

La délégation de pouvoir signifie que les différentes directions de l’entreprise


(production, financières, marketing) vont déléguer leur pouvoir de décision en le
répartissant vers le bas de la ligne hiérarchique, donc plus proche du client. C’est
une forme de décentralisation verticale, ce qui veut dire que l’on a un transfert de
pouvoir et de prise de décision.
La décentralisation horizontale est l’hypothèse selon laquelle le pouvoir de décision
a quitté la ligne hiérarchique. Dans ce cas-là, on accorde le pouvoir de décision non
plus à la ligne hiérarchique, mais à des experts ou à des analystes. C’est la notion
d’exercice fonctionnel du pouvoir. Les dirigeants appliquent la décentralisation
horizontale quand ils doivent prendre des décisions extrêmement complexes pour
lesquels ils ont besoin de conseils d’experts ou s’ils ont besoin de laisser fonctionner
certaines unités de manière autonome. En principe, on met en place une direction
par objectifs quand on doit faire la distinction entre deux sortes d’objectifs. On va
distinguer des objectifs stratégiques et des objectifs tactiques. La direction donne la
responsabilité d’exécution des tâches à un certain nombre de personnes et il jugera
les responsables du groupe sur les résultats en fin d’année. On est donc dans le cas
de management participatif dans lequel le management devient une activité de plus
en plus collective et dans laquelle chacun est amené à apporter sa contribution.
1. Le contrôle de l’exercice du pouvoir

28
En principe, les dirigeants, qui exercent le pouvoir, doivent également rendre des comptes,
ce qui renvoie à la notion du contrôle externe. Un patron d’entreprise est contrôlé par le
gouvernement d’entreprise, c’est-à-dire par le contrôle des actionnaires, mais aussi par des
contrepouvoirs (l’Etat, syndicats, association de défense des consommateurs…).

(La notion de pouvoir renvoie également à la notion de contre-pouvoir c.-à-d. au contrôle


externe développé sur les entreprises. Il y a au départ la notion de gouvernement
d’entreprise qui est le contrôle exercé par les actionnaires, mais aussi le contrôle exercé par
la demande sociale qui provient des consommateurs, des pouvoirs publiques (l’Etat), des
salariés, des citoyens (notamment en matière de défense de l’environnement).

Comment exerce-t-on un contrôle sur un dirigeant ?

Quels sont les procédures ? (aspect juridique du contrôle sur les dirigeants)

 Dans une société anonyme, le contrôle interne s’effectue essentiellement par


l’assemblée générale des actionnaires à travers des rapports d’activité de la société
et à partir de bilans à caractères sociaux. Le conseil de surveillance effectue
également un contrôle et il peut procéder à un changement du PDG s’il s’agit d’une
société anonyme de type directoriale. Dans ce cas, les actionnaires minoritaires ont
aussi un pouvoir suffisant pour éventuellement sanctionner la gestion du PDG. Au
contrôle interne se rajoute un contrôle externe exercé par les commissaires aux
comptes. Le commissaire aux comptes est une entreprise chargée de surveiller la
régularité et l’exactitude des comptes des sociétés anonymes (si bilan > 1,5 millions
d’euros).
 La deuxième forme de contrôle du pouvoir est prise en charge par le gouvernement
d’entreprise. Il y a de nombreuses affaires dans lesquelles le pouvoir des dirigeants
peut être mis en cause (accidents de travail, conditions de travail etc.). En plus, les
dirigeants doivent rendre compte aux salariés, aux consommateurs et aux différentes
organisations de défense d’intérêt qui peuvent être en contradiction avec ceux de
l’entreprise. L’apparition de la notion de gouvernement d’entreprise date de 1995 et
elle a été instaurée par le rapport de Vienot qui jugeait que les pouvoirs d’un PDG
étaient trop importantes, parce qu’ils accumulaient à la fois le rôle de représentant
du conseil d’administration et de la direction. Il s’agit d’un ensemble de mécanismes
ayant pour objectif d’exercer une surveillance sur les dirigeants afin que leur

29
stratégie personnelle n’aille pas à l’encontre des intérêts des détenteurs du capital. Il
existe maintenant la faute inexcusable du responsable, ce qui signifie que les
dirigeants ont maintenant une responsabilité pénale.

4 grands principes du gouvernement d’entreprise

• Le patron d’une société ne peut pas présider le conseil d’administration qui est
censé le contrôler et être dirigeant. On distingue le pouvoir exécutif d’un côté, le
pouvoir de contrôle de l’autre.
• La nomination des dirigeants et la fixation de la rémunération sont de la
compétence exclusive des membres du conseil d’administration et non plus du
patron de l’entreprise. Donc, on a nommé dans le conseil d’administration deux
comités : un comité de rémunération et un comité de nomination.
• La création d’un comité d’audit de façon à ce que tous les membres du conseil
d’administration aient accès à toutes les informations et aux procédures internes de
contrôle.
• Le conseil d’administration doit inclure des administrateurs indépendants, donc pas
de salariés de l’entreprise, des actionnaires ou des manageurs. Cette indépendance
est la garantie de la prise en compte de l’intérêt général de la société.

Quelles sont les conséquences du contrôle ?

Il s’agit du passage d’un extrême à l’autre. De nos jours, il s’agit de l’excès qui consiste à
donner un pouvoir/une importance considérable aux actionnaires, puisqu’en assemblée
générale annuelle ils peuvent licencier le PDG et le remplacer par un autre. Ils procèdent à
un licenciement du PDG quand il n’y a pas assez de profit. Par conséquent, les dirigeants
licencient pour essayer d’augmenter les profits. Donc, donner le pouvoir aux actionnaires
revient à considérer que l’entreprise se réduit au capital financier, ce qui accroît le risque de
déstabiliser ou de menacer des processus productifs complexes.

B) les décisions

Au quotidien, l’entreprise est confrontée à une multitude de choix et elle se définit comme
un centre de décision. En plus, elle se fixe des objectifs et pour atteindre ces objectifs, elle
doit prendre des décisions. D’un côté, on a les décisions à caractère exceptionnel prises par

30
les dirigeants et de l’autre côté, on a les décisions de routine prises par les salariés. Donc, les
niveaux de décision sont donc multiples et complexes. Les décisions sont prises en fonction
de la culture d’entreprise, de l’environnement, des compétences personnelles des employés,
de la capacité de réactivité rapide etc. Par ailleurs, le décideur est soumis à un certain
nombre de limites, comme par exemple, des limites de compétence, de pratiques
personnelles, de croyances ou de l’aversion au risque.

Comment un dirigeant parvient-il à piloter son entreprise ? Est-ce qu’il va solliciter la


collaboration d’autres personnes ? Comment va-t-il mettre en œuvre le processus de
décision stratégique ? Quelles sont les conséquences de la décision stratégique sur la
situation financière ? Quelles en sont les conséquences sur l’organisation interne et sur la
position concurrentielle ?

La prise de décision est un exercice difficile pour le dirigeant en raison de l’incertitude des
décisions. Dans le passé, l’environnement était assez stable, ce qui permettait au décideur
de se prendre le temps avant de prendre une décision. Mais de nos jours, l’environnement
est très instable et le dirigeant est confronté à la prise de décisions incertaines et aléatoires.
Il faut récolter un maximum d’informations et donc, la guerre économique se situe au
niveau du problème de l’information. Parmi toutes les informations, le décideur est obligé
d’optimiser ses choix et il doit trouver les décisions les plus fiables. En effet, la priorité du
dirigeant est avant tout de faire les bons choix technologiques et la qualité de production.

1. Les typologies et les caractéristiques des décisions

Dans son livre << Strategor >>, l’auteur Sfez définit la décision comme étant la façon dont on
formalise la nature des choix. Il se pose la question si la nature des décisions est
indépendante et si les choix traduisent vraiment une volonté. En effet, si on peut prendre
une décision, il s’agit d’avoir la possibilité de plusieurs choix et il s’agit d’apporter une
solution satisfaisante à un problème posé. Il faut noter que non seulement les grandes
décisions sont significatives, mais aussi les petites décisions, car elles peuvent toutes avoir
des conséquences importantes.

Les différentes conceptions de la prise de décision depuis l’âge classique à l’âge


contemporain :
 La décision élaborée à l’âge classique est une décision qui va garantir l’activité et
donc, qui permet de se constituer des profits et de se répartir des gains ou rentes. Il

31
s’agit d’une décision individuelle et rationnelle, car on ne considère que des
informations de marché qui dispose des solutions aux problèmes.
 La définition de la décision à l’âge moderne (début 20ième siècle) est le passage à la
notion de l’environnement incertain et aléatoire. La décision est définie comme un
processus d’engagement progressif connectée à d’autres processus. Il y a plusieurs
possibilités pour atteindre les buts et donc l’individu est confronté à des probabilités.
C’est une décision unique et rationnelle, mais on a plusieurs chemins possibles pour y
arriver.
 La décision à l’âge contemporain. La décision est définie comme étant un récit multi
rationnel qui est toujours interprétable et changeable. Elle est dominée par la multi
finalité et donc marquée par l’existence de plusieurs moyens possibles pour arriver à
un même objectif.

La décision et l’influence

On entend par l’interactivité des décisions le processus de décision qui fait participer des
décideurs identifiant dans un premier les temps les problèmes à résoudre. En principe, il
s’agit du résultat d’une incidence venant de l’extérieur ou de l’intérieur de l’entreprise. Il y a
d’autres agents appelés des agents d’influence qui participent, parce qu’ils apportent des
informations et donc ils sont utiles à la prise de décision ou bien ils sont utiles pour préparer
la décision.

Les agents qui vont exécuter la décision peuvent par la suite devenir des agents d’influence
et modifier la décision en cours de route.

2. les typologies des décisions

Les décisions sont différentes selon les contraintes qui sont imposées par l’environnement
ou aussi en partie par les objectifs de l’entreprise. La décision concerne les orientations
stratégiques de l’entreprise, mais aussi le quotidien de l’entreprise. Une décision peut avoir
des conséquences irréversibles, il y a aussi des décisions qui peuvent être modifiées et on
peut avoir des décisions programmables ou pas programmables.

32
Ansoff a fait une classification en trois catégories : les décisions stratégiques,
administratives et ensuite opérationnelles et il va apporter les précisions suivantes :
 Une décision stratégique est une décision qui va tenir compte des rapports que
l’entreprise entretient avec son environnement. Dans ce contexte, Ansoff précise
que la décision stratégique porte essentiellement sur des affaires extérieures à la
firme et non plus intérieures. Ces décisions gèrent les choix au niveau des produits
et des marchés de vente. Ansoff est le premier qui a trouvé le domaine d’activité
stratégique. Le problème d’une décision stratégique est la définition du domaine
d’activité stratégique dans lequel l’entreprise trouve son intérêt à s’engager. Une
fois le domaine d’activité stratégique déterminé, on pourra décider des activités
auxquelles on doit s’intéresser. Avant une fusion, ou une extension d’usine, ou
encore une absorption d’un concurrent,, on va monter dans la prise décision
stratégique. Il faut connaître le domaine d’activité stratégique pour juger si on va
rester dans le domaine d’activité stratégique ou s’en éloigner. Par exemple, une
fusion est une décision stratégique parce que cela peut donner une dimension
internationale à l’entreprise.
 Les décisions administratives sont des décisions d’organisation et d’acquisition et de
développement des ressources. Exemples de décisions administratives : mise en
place d’un système de contrôle tout au long de la chaîne, mise en place d’un
système adapté pour contrôler le taux d’absentéisme du personnel et un système de
remplacement.
 Les décisions opérationnelles sont des décisions d’application pour optimiser et
rentabiliser le capital. Il s’agit donc de déterminer les conditions optimales de
rentabilité du capital. Par exemple, on va calculer le retour sur l’investissement. Un
exemple de décision opérationnelle est le choix de la quantité commandée et mise
en stock de matières premières pour obtenir un seuil d’utilité optimale/un seuil de
sécurité (ne pas trop stocker ni être en rupture). La distribution des salaires aux
employés en est un autre exemple.

Stratégiques Administratives Opération


Problème Optimiser les Structurer les ressources Produire pour rentabiliser le
investissements capital

Nature du problème Répartir les ressources Acquérir les ressources Direction et contrôle des
opérations

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Décisions clés Diversification, stratégie Structurer les Objectifs opérationnels, prix
financière, choix des moyens responsabilités et les planchers de production,
de la croissance dans le communications planning, stocks, recherche
temps
Caractère des décisions Centralisées non répétitives Conflit Décentralisées, risques et
stratégie/exploitation incertitudes répétitions
Conflit objectifs nombreuses
personnels/collectifs

Les décisions programmables ou non-programmables

Une décision programmable signifie qu’un choix a été fait et le contenu a été délimité. Il
s’agit par exemple d’une programmation mensuelle ou annuelle ou du planning de la
planification des tâches. On est donc dans le prévisionnel. L’organisation va définir la
manière dont elle devra accomplir les missions et la manière dont elle résoudra les
problèmes qui peuvent se présenter. Les statistiques mensuelles de vente ou des documents
comptables servant à faire le bilan en fin d’année sont des exemples de décisions
programmables qui s’appuient sur des procédures organisées en interne en utilisant des
outils plutôt simples (informatique, sous-traitance…)

Les décisions non programmables sont des décisions liées à l’environnement et donc
difficilement maîtrisables, car elles sont aléatoires. On ne dispose pas de toutes les
informations. Un exemple est le changement de services de redistribution ou la mise en
place d’un réseau de franchisés. Dans ce type de décision, on fait une distinction entre les
dirigeants classiques et les modernes. Cf tableau suivant.

Les niveaux de décision par Le Moigne :

Techniques de décisions

Type de décision Classiques Modernes


Programmées, de routine, Habitude, procédure Techniques de modélisation,
répétitives, procédures standard, information informatique (statistiques,
recherche opérationnelle…)

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Non programmées, Intuition, au flair, choix des Techniques heuristiques (sur
imprévisibles, peu bons décideurs, imagination, ordinateurs) entraînement
structurées bon sens des décideurs, programmes
sur ordinateurs

-- Les caractéristiques pratiques de la décision : Martinet (Stratégie 1990) : Il a expliqué que la


décision tactique va avoir des effets au-delà du local. Mais ça va surtout concerner les atelier, les
bureaux. Tout ce qui est décision stratégiques pour Martinet, va avoir des conséquences sur la
profitabilité de l'entreprise mais également sur son système de production, sa gamme de produit. Il
va dire que la décision stratégique a des objectifs multiforme alors que la décision tactique ne
s'adresse qu'a une seule dimension (comme par exemple la dimension commerciale). Il va dire aussi
que la décision tactique intervient dans un contexte environnemental et technologique donné alors
que la décision stratégique recherche plutôt l'adaptation de l'entreprise à un environnement
complexe et incertain. Il remarque aussi que l'information n'est pas spécifique à la gestion de
l'entreprise, mais elle est omniprésente dans toute la gestion de l'entreprise. Le problème que voit
Martinet, c'est que du coup, il peut y avoir et il y aura un problème de qualité et de quantité
d'information disponible en particulier dans le cas de la décision stratégique.

Pour lui, la décision stratégique relève de la politique générale de l'entreprise. Il en déduit qu'elle
doit être prise par la direction générale. Quant aux décisions tactiques, comme elles sont routinières
et répétitives, elles peuvent être prises à un niveau inférieur de la structure. Martinet déduit que
finalement, les capacités qui sont demandées aux décideurs sont les suivantes : - les décisions
tactiques demandent des gens qui ont des capacités plutôt d'analyse (par exemple la comptabilité).

- Les décisions stratégiques demandent plutôt une grande disposition à la synthèse. Les niveaux de
décision :

Décision stratégique :

- Nature : Déterminer les buts, choix des segments stratégiques


- Importance : Irréversible, haut risque
- Niveaux hiérarchique : Direction Générale
- Nature des informations : Exogènes, incertaines.

Décision tactique :

- Nature : Organiser le système d'information, rapports hiérarchiques, organiser les ressources

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- Importance : Risque important mais non vital, correction des erreurs (mais les erreurs
coutent cher)
- Niveau hiérarchique : Direction fonctionnelle et opérationnelle
- Nature des informations : Endogène, à peu près complètes.

Décision opérationnelle :

- Nature : La vie courante de l'entreprise


- Importance : Peu de risque, erreurs corrigibles, cout faible.
- Niveau hiérarchique : Chefs de service et chefs d'atelier
- Nature des informations : Endogènes et complètes.

Est-ce qu'il y a des dirigeants types, qui auraient des comportements prévisibles en matière de
prévision ? Sachant qu'il y a très peu de rationalité dans tout ça (risques, informations
incertaines, etc...). Comment les dirigeants se comportent-t-ils par rapport à ça ?

C) Modèles fondamentaux de comportement des dirigeants et processus de décision

On va travailler sur l’évolution des théories de l’organisation. Jusqu’en 1950 on considérait


que l’entrepreneur était un agent rationnel (l’entrepreneur cherche à maximiser le profit,
capable de prendre la bonne décision …).

On s’est vite rendu compte que cette approche de l’acteur en tant qu’agent économique rationnel ne
tenait pas la route, et que l’entrepreneur avait des limites, et que ces limites avaient un impact sur la
décision, et que donc il ne maximisait pas le profit (c’est impossible, irréaliste, ce n’est qu’un pur
modèle économique).

Donc dans la définition de l’agent rationnel, on est sur un problème de limite qui est dû au fait que
l’agent économique ne possède pas toutes les informations qui sont nécessaires à la décision.

À partir du moment où on a accepté que l’entrepreneur est limité, on a abandonné l’idée qu’une
solution optimale existait. Herbert Simon a été le premier à expliquer que l’entrepreneur était en fait
un agent qui n’avait qu’une rationalité limitée ou relative. Les modèles qu’on a vus dans le point
précédent fournissent une grille d’analyse de la façon dont les dirigeants prennent les décisions.

L’objectif de cette partie du cours, c’est de distinguer d’un côté les modèles des comportements des
dirigeants, et d’un autre côté, l’analyse des processus de décision. On va s’appuyer sur « Strategor ».
Quels sont les modèles formalisés de comportement des dirigeants ? L’intérêt principal c’est de
fournir un cadre d’analyse. Ce cadre va permettre de mieux comprendre l’action des dirigeants.

36
a. Le modèle de l’acteur unique : Le dirigeant fait en principe preuve de rationalité, et
le modèle a été donné par la théorie classique. Il a toutes les informations pour
décider, il prend la meilleure décision possible… Selon ce modèle, les objectifs sont
stables et clair. En conséquence, l’action découle de ces objectifs. Les étapes sont :
i. Enoncer et expliciter le problème
ii. Déterminer les actions possibles
iii. Apprécier chacune des actions à partir de critères et en utilisant des outils
(stat)
iv. L’adoption de la solution optimale.
Ce modèle dit rationnel est utilisé par ce qu’il est à l’origine de plusieurs techniques de gestion,
notamment les choix d’investissement.

L’intérêt de ce modèle : C’est simple, s’il s’agit d’un problème répétitif on pourra mettre
en place des outils mathématiques, de gestion, qui peuvent apporter des solutions
adaptées. La limite : La capacité de changement dépend de la volonté du dirigeant. Dès
lors qu’il va y avoir des modifications dans l’environnement, est-ce que le dirigeant sera
prêt à intégrer ces modifications, et comment. Tout le problème est là. Par ailleurs, ce
modèle est complètement normatif dans le sens où il va dire ce qu’il faut faire, et
comment le faire, mais ce modèle n’est pas du tout explicatif. Il ne peut pas expliquer
comment le choix a été fait par le dirigeant. C’est un modèle qui est basé sur la
rationalité et donc qui n’est pas conforme à la réalité. Dans la réalité par exemple il peut
y avoir des conflits. Ce modèle tient seulement compte de l’aspect rationnel de l’acteur.
b. Le modèle organisationnel : On est dans la rationalité limitée (Simon). L’organisation
devient un ensemble d’acteurs qui ont des règles et des objectifs différents. On va
considérer que les décisions dépendent de tous ces acteurs, et non plus d’un acteur
unique. Le changement va être incontrôlable et incertain. Il faut du coup trouver des
procédures ou modifier celles qui existent.
La limite de ce modèle : Comme on ne fait que s’intéresser à des processus de
décision en essayant d’intégrer tous les acteurs, on va s’intéresser uniquement à
une organisation hiérarchisée, avec des fonctions spécialisées. Du coup, ce
phénomène d’organisation par les processus ne traduit pas les changements ni
l’innovation. Les théories d’organisation qui travaillent sur ce modèle de rationalité
limitée sont très imprécises sur la façon dont le pouvoir est exercé dans l’entreprise
parce qu’elles oublient d’intégrer les jeux de pouvoirs et les stratégies des acteurs.
L’organisation est un ensemble de joueurs qui ont tous des buts particuliers et qui
ont la maitrise de différents moyens.

37
c. Le modèle politique : Chacun a un but particulier selon son statut, sa position sociale
dans l’entreprise, sa compétence. Tous les objectifs vont donc diverger, et cette
divergence s’exprime à travers des jeux de pouvoirs, qui constituent les données du
processus politique. Dans ce modèle, l’intérêt essentiel est de permettre la réflexion
sur les jeux de pouvoirs. Le problème c’est qu’on va sous-estimer le rôle des règles
et des structures qui sont aussi des éléments de pouvoirs. Ce modèle ne tient pas
compte des informations, de l’autorité, il va négliger des conceptions plus moderne
comme la culture d’entreprise, le projet de l’entreprise, alors que c’est quand même
l’identité de l’entreprise.

L’impact de ces modèles sur la prise de décision :

Le processus de décision : La décision est un choix à effectuer, c’est un choix plus ou moins facile sur
les aléas des conséquences du choix. Un processus de décision : C’est la méthode pour effectuer ces
choix.

Le processus de décision. (Vers une théorie organisationnelle des entreprises)(∆E = variation de


l’environnement).

Processus d’Herbert Simon : Modèle IMC (intelligence, modélisation, choix) :

C’est un processus formalisé. Il distingue 3 phases dans la logique du processus de décision.

- L’intelligence : C’est une phase d’exploration de l’environnement.

- La modélisation : On est sur une phase de développement et d’invention durant laquelle il faut
analyser les options stratégiques.

- Le choix : consiste à comparer et évaluer le choix d’une option.

Le processus non formalisé ou le modèle empirique : Il suit ces étapes :

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- On analyse l’objectif : On part du principe que l’organisation est censée atteindre l’objectif au
moyen d’une stratégie qui reste à déterminer. Ensuite, il faut définir un objectif pour savoir ce qu’il
convient de faire.

- Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise : Récapitulatif des ressources dont elle dispose,
de ses points forts par rapport à ses concurrents (analyse qualitative et quantitative). Cette analyse
se fait en tenant compte surtout de l’objectif qu’on a préalablement établit. À partir du moment où
on a analysé tous les facteurs externe de l’organisation, l’entreprise a une liberté de manœuvre en
matière d’organisation pour établir dans quelle mesure les orientations peuvent être touchées par
des éléments extrinsèque à l’organisation (∆E). Dans ce modèle empirique on va donner des options
stratégiques différentes en fonction des orientations des concurrents. Et si on n’est pas satisfait de
cette orientation, on va revenir sur les objectifs initiaux pour les redéfinir à nouveau jusqu’à ce qu’on
trouve le choix de l’option qu’on va retenir.

Le modèle du processus « de la poubelle » qui est un modèle composite. Il a été donné par Marc,
Cohen, Olsen. C’est un modèle qui considère qu’une décision est la résultante de 3 facteurs. Ces 3
facteurs sont d’abord

- des problèmes qui apparaissent


- Des solutions (exemple des solutions informatiques)
- Des participants
Ces facteurs sont considérés comme des flux qui circulent dans l’organisation en fonction de la
structure, des procédures, de l’identité de l’entreprise. Le processus de décision est comparé à une
poubelle, dans laquelle les acteurs vont jeter différents problèmes et différentes solutions. Ce
modèle fait de la décision le moyen de résoudre un problème. L’action primerait sur la décision dans
ce modèle. Le processus de décision dépend du comportement du dirigeant, il y a donc des biais, et
ils sont limités dans leur rationalité, et surtout la décision dépend des informations disponibles en
amont. Globalement, la démarche de prise de décision doit respecter les étapes suivantes :

- Analyse de l’objectif
- Analyse des ressources de l’entreprise et comparaison avec les forces de la concurrence
- Analyse des facteurs externes
- Analyse des options stratégiques
- Comparaison et évaluation de ces options stratégiques
- Choix d’une option
Sachant que le dernier modèle (poubelle) sort un peu de ce cadre-là, puisqu’il est fondé sur l’action
plutôt que sur la décision.

39
Chapitre 3 : La culture et l’éthique d’entreprise
L’entreprise est une unité de production, une organisation humaine, un groupement humain qui a
une culture propre. Cette culture joue un rôle propre dans la gestion de l’entreprise. On le voit au
travers des projets d’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise dans le monde contemporain se trouve à présent confrontée à des
problèmes éthiques ce qui oblige à les définir et à les analyser.

Qu’est-ce que la culture de l’entreprise ?

C’est un outil de management, on dit que c’est un ensemble complexe de symboles, de croyances, de
valeurs et de rites partagés au sein d’une organisation et qui détermine la façon dont les employés
doivent agir. La culture d’entreprise a une influence sur le comportement éthique.

La culture d’entreprise est le socle sur lequel reposent les valeurs fondatrices de l’entreprise.

Pourquoi l’entreprise tient-elle compte de l’éthique ? Il y a une demande sociale faite par la société à
l’entreprise. On est passé à une société qui demande à ce que l’entreprise soit responsable de ce
qu’elle fait.

L’éthique : Elle correspond à la demande économique et surtout sociale adressée à l’entreprise par la
société civile. Cela concerne toutes les relations que l’entreprise entretient avec l’environnement. On
peut dire que l’éthique place l’entreprise dans la notion de mission (l’entreprise a pour mission de ne
pas polluer la planète, c’est une éthique définie). La preuve c’est qu’il y a une multiplication des
chartes et des guides éthiques.

Une charte éthique c’est un document dans lequel l’entreprise va communiquer pour expliquer le
cadre dans lequel elle situe sa production et ses activités en général de façon à respecter non plus
leurs intérêts particuliers mais l’intérêt général de la société civile. L’opinion publique demande de
plus en plus des règles, et notamment demande aux entreprises d’être responsable. Cette
responsabilité concerne aussi bien la protection de l’environnement que la sécurité alimentaire et le
droit du travail.Il y a donc une tendance vers une demande de produit éthique, c'est-à-dire des
produits de gestion collective des ressources.

Les politiques de mise en place d’une culture et d’une éthique d’entreprise sont à présent évaluées à
partir d’indicateurs de performance pertinents. Lorsque l’organisation traverse une crise, l’entreprise
est obligée de changer de culture et donc nécessairement de parler d’éthique. Quand tout va bien on
peut avoir l’éthique bien intégrée dans la culture, mais en crise les deux peuvent être en opposition.
La culture conditionne le comportement éthique.

I. Définition, composantes, gestion de la culture


Schein : La culture est l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventé, découvert,
ou constituée en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et
d’intégration interne.

Morin : La culture est un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et
un savoir collectif constitué.

C’est notre propre expérience personnelle, avec un savoir collectif, tout ça c’est la culture. Ce sont
tous les éléments constitutifs du passé que les gens vont mettre en commun dans l’entreprise et qui

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vont constituer le dénominateur commun à l’ensemble du groupement humain qui est dans
l’entreprise.

Management interculturel : Une entreprise qui vise l’international, fait appel à des organismes qui
proposent de les aider sur le management interculturel. Comment gérer les différences. Le
management interculturel mène à un état d’esprit transnational. Cet état d’esprit est très délicat à
gérer par ce que ça déstructure tous les repères. Cette perte de repère doit être prise en compte
dans la gestion multiculturelle.

La culture est une conception surtout ethnologique, au sens qu’on va faire reposer la définition sur
les normes, les valeurs, qui sont intériorisée dans un groupe en particulier. Nous allons voir les
différentes expressions de la culture d’entreprise à partir de certains concepts :

1) Concept de l’idéologie
On a ce genre de culture dans les ONG par exemple, c’est un type d’idéologie type
missionnaire (l’ONG a pour mission d’aider, elle défend ses idées) L’idéologie au sens culturel
c’est un système de valeur et de croyance qui va caractériser l’organisation. Elle a son origine
dans le sens de la mission, et souvent elle est associée à un leader charismatique. Il y a une
forte identification (on s’identifie à quelque chose). La mission en principe est porteuse
d’inspiration. Dans ces organisations, on peut arriver à endoctriner les membres de
l’organisation. Il s’agit souvent de petites unités, très décentralisées qui sont organisées de
façon souple mais sont soumises à des contrôles normatifs très puissants.
2) Concept de croyance et de valeurs
Les croyances sont la vision commune des membres de l’organisation, sur les techniques et
les mécanismes qui sont a priori les plus adaptés au bon fonctionnement du groupe. Par
conséquent, il est très important de définir ces croyances pour obtenir la cohésion du
personnel.
3) Concept du symbole
Le symbole est un signe distinctif. Ça peut être le vocabulaire maison, donc selon le secteur
dans lequel se trouve l’entreprise, il va y avoir un vocabulaire particulier. Ça peut aussi être le
logo.
Les mythes aussi, qui sont souvent incarnés par des personnages. Le mythe a pour fonction
d’asseoir les valeurs de l’entreprise.
4) Concept des rites
Ce sont des pratiques qui utilisent des stéréotypes. Les rites sont en fait la répétition des
mythes. Ça permet de manifester l’appartenance à un groupe.
5) Concept du tabou
C’est ce qui reflète les craintes de l’entreprise parce que cela renvoie l’entreprise à des
évènements internes ou externes dont il ne faudra jamais parler. •

6) Les sous-systèmes de la culture d’entreprise (Mercier)

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Représentations idéologies
croyances véhiculées dans Modes d’action utilisés dans
l’entreprise l’entreprise

Valeurs et normes de comportement


véhiculées dans l’entreprise

Modes d’expulsion utilisés dans l’entreprise


Métaphores et Mythes, récits Rituels et Symboles
images légendes cérémonies

Composantes externes de la culture d’entreprise : Culture nationale et culture internationale. Les


entreprises qui sont mondialisées maintenant ont 2 possibilités, soit elles vont mettre en place des
filiales dans le monde entier, avec des salariés qui sont multiculturels, soit elles vont prendre la
culture du pays dans lequel elles s’implantent.

• La structure de toute organisation porte la marque de la culture nationale de ses membres. Et par
exemple la culture nationale qui est allée le plus loin possible dans cette question, c’est la culture
japonaise. Elle est allée très loin dans la symbolisation de l’idéologie de l’entreprise. Cela va très bien
avec les cercles de qualité. La culture française est à l’opposé de la culture japonaise. C’est
extrêmement individuel. C’est le respect du au chef, qui reste quelqu’un de très distant. Et il y a aussi
une très grande crainte de l’incertitude, et donc la culture française est plus une attitude féminine
que masculine. Cela veut dire qu’en France, la culture se porte surtout vers les structures
bureaucratiques.

• La deuxième composante externe, ce sont les idéologies, les religions, qui influencent aussi la
culture d’entreprise. Par exemple, la culture française est basée sur la laïcité. Bernou montre par
exemple que les allemands vont employer beaucoup plus d’ouvriers et beaucoup moins de cadres
que les français. On voit encore que les entreprises françaises sont beaucoup plus administrées,
bureaucratisées, alors que l’Allemagne est plutôt sur l’opérationnel.

• La composante qui dépend des catégories socio-professionnelles. La culture particulière d’un


groupe professionnel va participer à la définition de la culture d’entreprise.

Composantes internes :

• L’histoire de l’entreprise : C’est une dimension essentielle à prendre en compte dans la culture.
Tout ça fait partie du patrimoine de l’entreprise, c’est un point d’ancrage pour les dirigeants et pour
le personnel.

• Des propriétés socio-culturelles (Bourdieu) : Il a travaillé sur 3 formes socioculturelles : il y a 3


sortes de capital : le capital culturel (diplôme, qualification, dépend des comportements de chacun),
le capital économique (lien avec les rémunérations, le patrimoine…), le capital relationnel (réseaux,
connaissances…). Il dit que la culture d’entreprise est le résultat du poids de chacun de ces 3
composantes. D’autres sociologues vont combiner des types de savoir : Il y a le savoir-faire (la France
à un savoir-faire pour la construction de centrale nucléaire), le savoir-être (ou savoir-vivre, relation
entre les échelons hiérarchiques…) et le savoir-dire qui concerne l’importance de la communication

42
(entreprise qui aime cultiver les secrets, et celle qui a une transparence totale). Les organisations
sont très attentives à leur image et donc vont beaucoup cultiver leur communication externe.

Pour que l’entreprise retrouve la confiance des consommateurs, il fallait qu’elle travaille sur son
éthique pour se réaccorder avec la société.

L’éthique est quelque chose de concret dans les affaires. C’est l’ensemble des valeurs que l’on va
défendre et que l’on va marquer sous forme de documents (chartes) auxquelles tous les salariés
doivent participer.

L’éthique est l’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu’un
(définition larousse)

La déontologie est l’ensemble des règles et des devoirs qui régissent une profession, la conduite de
ceux qui l’exercent, les rapports entre ceux-ci et leurs clients et le public. (définition larousse)

La déontologie existe assez fortement dans les professions telles qu’avocat ou médecin. Lorsqu’ils
reçoivent leur diplôme, ils s’engagent à respecter la déontologie de leur profession (serment
d’hippocrate pour les médecins).

Les codes de conduite permettent d’assurer la responsabilité vis-à-vis des fournisseurs, des
partenaires et de la société toute entière.

Dans les affaires, on préfère employer le terme « éthique » plutôt que valeur morale afin de rester
neutre. Max Weber avait écrit un ouvrage sur l’éthique protestante où il explique que la valeur
morale de la religion protestante a poussé les individus vers le capitalisme. La religion protestante est
à la base du capitalisme.

On va voir la combinaison de l’entreprise au développement économique et social et de la société.

Une entreprise a pour but de créer des richesses. Les entreprises ne sont pas philanthropes. Elles
participent au développement économique de la société à travers la création de richesse. C’est son
but principal. Maintenant, l’entreprise participe aussi au développement social. Certes, en créant de
l’emploi, mais aussi avec des stages de formation. Ces derniers permettent aux employés d’évoluer.
Par exemple, les stages sur la psychologie permettent d’apprendre à comprendre les collègues, ne
pas être manipulateurs. Ainsi, les stages permettent de faire évoluer la société par le biais de
l’entreprise.

L’entreprise contribue à faire développer la société lorsqu’elle participe au mécénat. Le mécénat


peut par exemple être humanitaire ou culturel. Par exemple, Vuitton investit beaucoup dans les
musées. C’est grâce à eux que l’on fait venir certaines grandes peintures du monde entier.

L’entreprise améliore le bien être de la société.

Pendant les Trente Glorieuses, l’entreprise assumait bien toutes ses responsabilités économiques et
sociales. Il existait alors une sorte de contrat implicite entre l’entreprise et la société. Ce contrat était
respecté. L’entreprise était censée assurer la stabilité de l’emploi en échange que le salarié ???

Tout a basculé dans les années 1980. Le lien s’est rompu du fait de la déréglementation des marchés,
la flexibilité des modes de production (on va moduler la production par rapport à la demande). Ceci a
supprimé des emplois (beaucoup de licenciement) de façon à réduire les coûts. Les entreprises ont
accentué la dualité entre d’une part les salariés qui étaient protégés (CDI) et les autres qui n’avaient
aucune sécurité (CDD). Une fracture s’est produite entre ces deux catégories à l’intérieur de
l’entreprise. Egalement, sur le plan extérieur, les entreprises sont passées à une logique de
coopération plutôt qu’une logique d’organisation du travail. Avant, la promotion sociale était

43
importante (progression interne, développement de carrière). Cette logique a pris fin. L’organisation
est devenue beaucoup plus collaborative. C’est une organisation dans laquelle l’entreprise va
orienter ses salariés vers la coopération, la collaboration.

Cette cohésion sociale se garde grâce à la modération salariale. Elles entreprises font de la
modulation par le travail. On peut par exemple demander un mi-temps. C’est une façon de moduler
le temps de travail. Cela permet de garder le personnel, mais avec des modulations. Une autre
technique est d’arriver à négocier avec le salarié la mobilité interne ou externe (travailler ailleurs).

Mobilité interne : on introduit dans l’entreprise des logiciels ou algorithmes d’économiser des postes.
Les personnes qui avaient avant ces emplois vont être formés pour travailler ailleurs. Le progrès
technique fait remonter les emplois.

Mobilité externe : on supprime un établissement, par exemple sur Paris pour en créer un autre sur
Bordeaux. On va donc faire déménager les gens ainsi que leur famille.

Cette logique de coopération actuelle permet aux entreprises de lutter contre le chômage l’exclusion
tout en participant à l’insertion et à l’aménagement du territoire.

Exemple d’aménagement du territoire : Le quartier écopôle à Montpellier, qui est en train de devenir
la Sillicon Valley française. Montpellier Métropole a signé accord avec des entreprises car cela
permet d’aménager le territoire. Des infrastructures dans le thème du développement durable ont
été installées, telles que des panneaux solaires.

L’aménagement du territoire est une forme d’éthique sociale.

Selon Milton Friedmann (néo-classique) : entreprise n’a aucune responsabilité. Elle est là pour créer
des profits et donner des dividendes aux actionnaires (elle fonctionne rationnellement). Friedmann a
sorti la logique des coûts de transaction, de théorie de l’agence. L’entreprise n’a pas intérêt à
améliorer le bien-être général. Il n’y a donc pas d’éthique

On a aussi intégré les neurosciences, pour comprendre comportement des consommateurs.


Comment tromper le cerveau pour l’amener à consommer différemment. Ceci a un impact dans la
logique d’entreprise.

Dans le monde actuel, l’entreprise n’est plus dans une logique de salariat mais dans une logique de
négociation et de perturbation des salariés.

Les problèmes d’éthique posés à l’entreprise :

Il y a, a priori une contradiction qui existe parce l’entreprise contribue à l’économie et mais aussi
participer au développement social. La notion de comportement individuel dans l’entreprise
simultanément avec aspect social et bien-être ont été apportés. Cette contradiction est difficile à
résoudre lorsque l’on veut adopter une démarcher éthique.

Quels sont les facteurs qui affectent les comportements individuels dans l’entreprise ?

Ces facteurs sont :

 Le climat éthique de l’entreprise


 Le climat éthique de l’industrie
 Le climat éthique des affaires
 Le climat éthique de la société

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Le climat éthique de l’entreprise

Dans l’organisation de l’entreprise, un individu va être soumis à plusieurs forces relationnelles


provenant de :

1) Le supérieur hiérarchique,
2) Les collègues
3) Les pratiques de l’entreprise, les politiques

On commence à regarder, individus par individus, quelles sont ces différentes forces. Cela
permet de déterminer le climat/ambiance éthique de l’entreprise. Par exemple, dans le cas
Volkswagen, les ouvriers qui appliquaient le logiciel voyaient très bien qu’il y avait un
problème entre la politique de l’entreprise et ce que le patron leur demandait. Cela
constituait un grand écart éthique. Les révélations ont permis de libérer ces ouvriers car
c’était un fardeau lourd à porter.

Le climat éthique de l’industrie


Il faut étudier ensuite quel est le climat éthique de l’industrie dans laquelle on se trouve.
Toujours pour le cas de Volkswagen : est-ce que les autres entreprises du secteur automobile
ont les mêmes problèmes ? Y a-t-il plus de transparence chez les autres constructeurs
automobiles ?

Le climat éthique des affaires


Ensuite, on va voir depuis un point de vue du climat des affaires. Est-ce que l’éthique de
l’entreprise est suffisamment transparente lorsqu’on fait des affaires (signatures de contrats,
développement à l’international ? Est-ce que l’éthique de l’entreprise est bien vue à
l’étranger ? L’implantation est favorisée quand l’image de marque est bonne.
Le climat éthique de la société
Après toute cette démarche, il faut regarder quelle est l’éthique de la société dans laquelle
se trouve l’entreprise. En Allemagne, l’éthique est portée sur l’environnement. Or,
Volkswagen est la plus grosse entreprise allemande. On remarque bien un grand écart entre
l’éthique sociale et l’éthique de Volkswagen.

Processus de prise de décision éthique (modèle général) :

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Identifier l’action, la décision que l’on souhaite prendre

Articuler toutes les dimensions de cette action ou décision

Écran éthique Approche philosophique (principes) Tests éthiques

Approche classique (norme/règles)

Solution acceptable Solution inacceptable

Mettre en œuvre la solution Ne pas mettre en œuvre la solution

Rejeter le cycle quand un nouveau dilemme Identifier une autre solution


éthique apparait

Après avoir identifié l’action, on va articuler toutes les dimensions de cette action ou
décision. Par exemple, Coca-Cola qui est très axé sur l’environnement, souhaite réduire ses
quantités d’eau potable utilisées (dans sa production) car l’eau potable est une ressource de
plus en rare et que l’entreprise consomme beaucoup. Ils ont choisi de construire des puits
(chercher sur internet)
L’écran éthique est tout ce qui empêche dans l’entreprise d’aborder les vrais problèmes de
responsabilité. Ce sont toutes les normes et règles de l’entreprise qui empêchent une bonne
analyse éthique.
Ensuite, on va faire une approche philosophique (selon les principes). On définit des
principes de responsabilité (sécurité alimentaire etc..) puis on fait des tests. Soit la solution
n’est pas acceptable, soit la solution est acceptable (et faisable). Dans ce dernier cas, on la
met en place. A chaque nouveau dilemme éthique, on reprend la même démarche.

Quels sont les liens existant entre culture d’entreprise et éthique ?

D’abord, la culture d’entreprise a-t-elle un impact sur l’éthique ? L’éthique, en principe est
encouragée par le fait qu’en amont, l’entreprise définit une culture d’entreprise. La culture
d’entreprise encourage à mettre en place une conduite éthique. Il y a donc un lien entre les
deux. En toute logique, on définit d‘abord la culture pour arriver à une conduite éthique telle
qu’on l’a définie dans le schéma. L’approche éthique est l’ensemble des principes qui
définissent le comportement des individus dans l’organisation. C’est en quelque sorte une
série de valeurs qui réglementent les attitudes du personnel. L’éthique implique tout le
monde dans l’entreprise. Cela ne concerne pas seulement les dirigeants et la stratégie du
groupe. Par exemple : cas de Médecin Sans Frontières (entreprise) qui est une organisation
très grande dans laquelle les valeurs culturelles sont la solidarité, et la culture du groupe.
Tout cela conditionne une responsabilité sociale. Quelque fois, on peut avoir un conflit entre
culture et éthique, par exemple, le cas de la SNCF qui peut être amenée à licencier le
personnel alors qu’ils ont pour principe de maintenir l’emploi coûte que coûte.

46
Deuxième lien : lien entre éthique et culture nationale. Il y a une culture mais aussi une
éthique différente par pays. L’éthique dépend des pratiques organisationnelles des pays. Par
exemple, les pays anglo-saxons (Royaume-Uni, États-Unis) sont des pays d’éthique très
travaillée depuis longtemps et très utilitaires (pour rapporter de l’argent, système gagnant-
gagnant). On le voit chez Google, Starbucks.
Au Japon, on a une vision plus communautaire de l’éthique provenant de l’héritage culturel
du pays. L’entreprise est vue comme une famille. Il n’y a pas d’individualisme. Cela pose
problème, à cause de la discrimination vis-à-vis des femmes et parce que les salariés sont
très dépendants du groupe. L’individu n’existe pas, seul le groupe existe.
En France, l’éthique plutôt axée sur la hiérarchie. Le Français a du mal à travailler en groupe,
il aime bien être dirigé (paternalisme).

On va prendre en compte la dimension environnementale (au sens large) pour élaborer une
éthique d’entreprise.
1) Pressions de l’environnement socio-politique : Le droit a évolué. En effet, il existe
maintenant le droit de l’environnement et le droit du consommateur. On peut demander
dommages et intérêts si l’entreprise pollue la nature. Il faut donc que l’entreprise en le
prenne compte. Il y a donc beaucoup de pressions et des réponses à trouver par rapport
à ces pressions. L’environnement socio-politique actuel attend des garanties éthiques.
Lorsqu’elles ne sont pas données, on peut avoir des problèmes de boycott. Par exemple,
on a boycotté la filière bovine parce qu’elle donnait des antibiotiques aux animaux
d’élevage jusqu’à ce qu’elle change ses méthodes d’élevage. La société est ainsi capable
de se mobiliser pour obliger l’entreprise à adopter d’autres règles et à forcer les
autorités publiques à rendre obligatoires ces règles. La protection de l’environnement
s’impose aujourd'hui comme une éthique planétaire. Cela oblige l’entreprise à être
responsable des dégâts qu’elle peut causer. On peut citer les cas de la sécurité
alimentaire, du commerce durable, du commerce biologique, et de l’économie circulaire
(gestion collective des déchets). Ce sont des problèmes de responsabilité vis-vis de ses
partenaires extérieurs. À cela vont s’ajouter des normes et des règles régissant les
rapports internes de l’entreprise. Cela correspond à l’écran éthique du schéma
précédent. À cette dimension externe va s’ajouter la nécessité d’une formalisation
interne. Les pressions exercées obligent l’entreprise à gérer son image externe auprès
des différents publics qui sont :
A ce moment-là, l’entreprise doit formaliser des règles éthiques qui vont permettre
de faciliter les relations notamment avec les actionnaires, mais aussi vont permettre
d’entretenir la confiance des investisseurs, également de participer au respect du
client, cette formalisation peut aussi permettre de donner une image en matière de
protection de l’environnement.

Quelles sont les normes et la formalisation interne de l’entreprise ?


2) La formalisation interne est nécessaire car l’entreprise doit gérer son image auprès des
différentes autorités publiques. Ces publics sont :
- Les actionnaires et le milieu financier : Il faut entretenir la confiance des
investisseurs.
- Les pouvoirs publics (qui demandent des comptes et vont contrôler si les
réglementations sont suivies) : il faut protéger l’environnement
- Les clients, fournisseurs : il faut participer au respect des clients
- Le grand public.

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La formalisation suppose que le dirigeant veut intégrer l’éthique dans son entreprise.
Il faut mettre cela sous forme d’un document de travail (charte) qui sera lu par tous
dans l’entreprise. Ce qui est important est le degré de participation des salariés à
cette charte. Cette charte va être diffusée en interne (formation etc. pour que les
individus de l’entreprise la connaissent). Par exemple, le groupe SUEZ a 2 guides de
l’éthique :

- Déclaration déontologique et code de conduite.


- Conflits d’intérêts, prévention et règlement.

Chaque membre de l’entreprise les connaît. Si l’un des employés commet une erreur, il
pourra se référer à la charte.

Ce groupe édite 5 fascicules thématiques qui concernent l’éthique et les valeurs du groupe.

- La charte de l’environnement
- Règle d’organisation et de conduite des sociétés du groupe.
- Charte sociale internationale
- Charte d’éthique du groupe
- Les valeurs du groupe

Critiques :

Premièrement, comment on va gérer une situation de crise, un conflit. La définition de l’éthique est
plus compliquée pour certaines entreprises, elles n’arrivent pas à trancher entre une éthique
idéaliste ou réaliste.

Quelque fois, une politique d’éthique se fait en réaction opportuniste. Notamment quand il y a des
scandales soulevés par les médias, pour éviter un conflit, on met en place très vite une politique
d’éthique.

La principale critique est que certaines entreprises ont des problèmes de résistance au changement.
Cela va peut-être entrer en conflit avec la manière dont le dirigeant entend faire marcher son
entreprise. Puis quand on met en place une politique éthique, ça veut dire qu’on met en place des
règles de comportement de tout le monde, ça peut entrainer une modification du rapport de force
dans l’entreprise, il y a peut-être des personnes qui vont perdre du pouvoir.

Dans le monde des affaires, on peut se heurter au fait que l’éthique n’est mise en place que parce
qu’elle reste un simple outil de management, plutôt qu’un moyen de partager des valeurs. L’éthique
permet surtout de servir un politique managériale, et une stratégie en véhiculant certaines des
valeurs.

Par exemple, une entreprise produit du papier (très polluant). Elle va mettre en place une charte
éthique pour essayer de se redonner une bonne image en matière d’environnement. Elle peut donc
être utilisée par le dirigeant comme un outil de communication plus que comme un outil de partage
de valeur. Cela nous mène à la question de la réalité de la prise en compte de cette charte éthique.
La question de l’éthique est apparue dans les entreprises à la fin des années 1980, et l’intérêt de
cette méthode est qu’elle amène les entreprises à s’interroger à l’égard de la société et aussi à
s’interroger sur leur propre finalité. La question de l’éthique est extrêmement importante pour
justifier le rôle de l’entreprise dans la société. La demande sociétale va maintenant beaucoup plus
sur la notion de responsabilité de l’entreprise, et donc l’entreprise qui réussit est celle qui a une
vision sur ses valeurs. L’entreprise a donc aussi un rôle social, et une responsabilité à l’égard de tous

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ses partenaires. L’éthique est une nécessité stratégique. Cela traduit bien la capacité d’adaptation de
l’entreprise au nouvel environnement contemporain. Cela joue un rôle fondamental dans la
réputation de l’entreprise. Cela peut entrainer de façon informelle une modification des rapports de
force au sein de l’entreprise. Le dirigeant peut probablement se dire qu’il va perdre du pouvoir s’il
entre dans ces problèmes de responsabilité.

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