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d’entreprise
Chapitre
3
Chapitre
3
:
Les
choix
stratégiques
I) Les
stratégies
génériques
Définition
d’une
stratégie
générique
:
ce
sont
des
approches
qui
permettent
d’établir
un
avantage
concurrentiel
au
niveau
d’un
DAS.
Le
postulat
:
une
organisation
construit
son
avantage
concurrentiel
en
proposant
à
ses
clients
ce
qu’ils
demandent
de
manière
plus
efficace
que
ses
concurrents
et
selon
une
approche
difficilement
imitable.
Il
existe
deux
grandes
options
:
-‐ On
propose
une
offre
de
même
valeur
que
celle
des
concurrents
mais
à
un
prix
inférieur.
-‐ On
propose
une
offre
différente
qu’elle
soit
supérieure
mais
plus
couteuse
ou
inférieure
et
moins
chère.
L’horloge
stratégique
:
-‐ 1
:
Epuration
:
risque
de
se
limiter
à
un
segment
spécifique.
-‐ 2
:
Prix
:
risque
de
guerre
des
prix
et
de
faibles
marges.
Nécessite
d’avoir
les
coûts
les
plus
bas.
-‐ 3
:
Hybride
:
stratégie
de
prix
évoluant
vers
la
différenciation.
-‐ 4
:
Sophistication
sans
surprix
:
surcroit
de
valeur
perçue
par
le
client
permettant
de
conquérir
des
parts
de
marché.
-‐ 5
:
Sophistication
avec
sur
prix
:
surcroit
de
valeur
perçue
par
le
client
permettant
de
pratiquer
un
surprix
-‐ 6,
7,
8
:
Stratégies
vouées
à
l’échec
:
risque
de
perte
de
part
de
marché.
1
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
A) La
domination
par
les
coûts
Objectif
:
obtenir
un
cout
unitaire
plus
faible
que
ceux
des
concurrents.
Ainsi,
l’entreprise
peut
choisir
:
-‐ Fixer
des
prix
de
vente
plus
faibles
que
ceux
des
concurrents.
-‐ Fixer
des
prix
de
vente
équivalents
ce
qui
lui
permet
d’obtenir
une
marge
unitaire
plus
importante.
Sources
de
domination
des
couts
:
-‐ Effets
d’expériences.
-‐ Economies
d’échelles.
Impératifs
:
-‐ Vérifier
le
lien
entre
la
hausse
de
la
production
cumulée
et
la
baisse
du
cout
unitaire.
-‐ Vérifier
le
lien
entre
la
part
de
marché
et
la
rentabilité.
Quels
sont
les
conditions
de
réussite,
les
avantages
et
les
risques
d’une
stratégie
par
la
domination
des
couts
?
-‐ Conditions
de
réussite
o Forte
sensibilité
des
clients
aux
prix
bas
car
si
ce
n’est
pas
le
cas,
une
telle
stratégie
ne
permettra
pas
de
conquérir
le
nombre
de
suffisant
de
clients.
o Volume
de
ventes
élevé.
Dans
le
cas
contraire,
l’obtention
et
le
maintien
de
couts
bas
sont
très
difficiles.
o Parfaite
visibilité
des
couts
de
la
chaine
de
valeur.
Si
tel
n’est
pas
le
cas,
l’entreprise
n’est
pas
en
mesure
d’identifier
les
activités
pour
lesquelles
elle
doit
progresser
en
priorité
pour
maintenir
son
avance.
o Course
constant
à
la
baisse
des
couts
afin
de
conserver
son
avance
face
aux
concurrents
qui
eux
aussi
vont
progresser
en
matière
de
réduction
des
couts.
-‐ Les
risques
o Existence
d’un
seuil
de
réduction
des
couts
car
certains
couts
ne
peuvent
pas
être
réduits.
o Risques
de
standardisation
de
l’offre.
Tout
le
monde
va
proposer
la
même
offre
ce
qui
va
freiner
l’adaptation
aux
nouvelles
exigences.
o Risque
de
guerre
des
prix
entre
les
différents
concurrents
qui
se
traduit
par
une
diminution
des
marges
et
qui
peut
conduire
à
la
disparition
des
entreprises
les
moins
performantes.
o Développement
de
nouvelles
technologies
qui
vont
annuler
l’effet
d’expérience
et
qui
va
avoir
un
impact
sur
les
volumes.
-‐ Les
avantages
o Maitriser
la
menace
des
produits
de
substitution.
o Neutraliser
le
pouvoir
de
négociation
des
clients
et
des
fournisseurs.
o Développer
une
barrière
à
l’entrée
car
la
contrainte
du
nombre
de
clients
peut
s’avérer
dissuasive
pour
les
entrants
potentiels.
o Evincer
les
acteurs
les
moins
efficients
en
cas
de
guerre
des
prix.
2
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
B) La
différenciation
La
différenciation
consiste
à
proposer
à
l’ensemble
du
marché,
une
offre
originale
par
rapport
à
celle
de
ses
concurrents.
Lorsque
des
critères,
comme
le
prestige,
la
qualité
et
l’innovation
etc.
sont
valorisés,
les
clients
ont
tendance
à
accepter
un
surprix.
Deux
types
de
différenciation
existent
:
-‐ Liée
à
des
caractères
tangibles
comme
le
produit.
-‐ Jouer
sur
des
caractères
intangibles
comme
la
notoriété,
l’image
de
marque
ou
la
réputation.
Les
différentes
sources
de
la
différenciation
:
-‐ Les
économies
d’échelles
-‐ L’apprentissage
grâce
à
l’accumulation
d’expérience
etc.
-‐ Le
calendrier
Quels
sont
les
conditions
de
réussite,
les
avantages
et
les
risques
d’une
stratégie
par
la
différenciation
?
-‐ Les
conditions
de
réussite
o Forte
sensibilité
des
clients
au
produit
et
faible
sensibilité
au
prix
o Possibilité
de
différencier
le
produit
o Suivre
les
attentes
des
clients
afin
que
cette
spécificité
soit
durable
o Identifier
les
éléments
de
l’offre
valorisés
par
les
clients
au
point
d’accepter
un
surprix
o Proposer
une
communication
efficace
:
sur
la
différence
du
produit
o Conserver
l’avance
face
aux
concurrents
-‐ Les
risques
o Existence
d’un
seuil
de
différenciation
lié
au
niveau
maximal
de
prix
que
le
client
est
prêt
à
payer
pour
acquérir
un
produit
o Augmentation
des
coûts
liée
à
cette
différenciation
o Mauvaise
évaluation
des
attentes
des
clients
au
niveau
des
produits
o Difficulté
d’anticiper
ce
que
le
client
est
prêt
à
payer
-‐ Les
avantages
o Contrôler
les
menaces
des
produits
de
substitutions
o Neutraliser
le
pouvoir
de
négociation
des
clients
o Développer
des
barrières
à
l’entrée
:
l’acquisition
des
ressources
et
de
développement
des
capacités
prend
du
temps
o Eviter
la
concurrence
frontale
sur
les
prix
et
sur
la
conquête
des
parts
de
marché.
C) La
focalisation
Elle
consiste
à
sélectionner
un
segment
unique
et
à
élaborer
une
offre
particulièrement
adaptée
aux
clients
visés.
Objectif
:
obtenir
un
avantage
concurrentiel
dans
un
segment
particulier
et
non
à
l’ensemble
du
marché
(différent
des
deux
premières
stratégies).
Deux
formes
:
-‐ Recherche
d’un
avantage
basé
sur
les
coûts
-‐ Différenciation
3
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
Exemple
de
Jet
Tours
:
pionnier
Son
offre
:
-‐ Concept
de
beau
voyage
-‐ Découverte
d’un
pays
-‐ Enrichissement
au
niveau
de
la
connaissance
Jet
Tours
ce
n’est
pas
seulement
un
voyage
mais
c’est
une
proposition
d’une
offre
plus
organisée
et
plus
sophistiquée.
Les
conditions
de
réussite
:
-‐ Existence
de
segments
spécifiques
-‐ Taille
du
segment
suffisant
-‐ Croissance
significative
du
segment
-‐ Suivre
les
évolutions
du
segment
II) Le
développement
stratégique
:
la
conquête
de
nouveaux
marchés
Ce
sont
des
orientations
par
lesquelles
l’entreprise
s’accroît
ou
maintient
son
chiffre
d’affaires
et
ses
résultats.
Cela
concerne
les
choix
relatifs
aux
systèmes
d’offres
de
l’organisation,
aux
zones
géographiques
et
aux
segments
des
clients
auxquels
elle
s’intéresse.
A) La
diversification
Objectifs
:
proposer
de
nouveaux
produits
à
de
nouveaux
clients
et/ou
zones
géographiques.
Deux
options
:
-‐ Développer
des
activités
qui
ont
des
points
en
communs
avec
celles
existantes.
-‐ Opter
pour
des
nouvelles
activités
sans
lien
avec
celles
existantes
Exemple
d’Orange
:
transformation
stratégique
majeure
Orange
est
présent
:
au
cinéma,
séries
télé,
la
retransmission
des
matchs
de
foot.
Autant
de
contenus
qu’il
propose
à
ses
clients
sur
Internet,
téléphone
mobile
ou
grâce
à
la
télévision.
Facteurs
de
condition
de
réussite
:
-‐ Saturation
de
la
demande
et
une
baisse
des
profits
au
sein
de
l’activité
historique
qui
incite
l’entreprise
à
se
développer
dans
d’autres
secteurs.
-‐ Forte
concurrence
du
secteur
qui
encourage
l’entreprise
à
intégrer
des
secteurs
moins
compétitifs
et
moins
risqués
-‐ Détention
de
ressources
rares
qu’elle
peut
exploiter
dans
un
autre
secteur.
-‐ Volonté
des
dirigeants
d’accroitre
leurs
entreprises
Les
avantages
:
-‐ Augmentation
de
la
rentabilité
-‐ Accroitre
le
pouvoir
du
marché
car
l’augmentation
de
la
taille
de
l’entreprise
permet
d’obtenir
des
conditions
avantageuses
auprès
des
clients
et
des
fournisseurs.
-‐ Augmentation
de
la
taille
de
l’entreprise
-‐ Améliorer
les
profits
(synergies)
4
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
Les
limites
:
-‐ Affaiblissement
de
la
compétitivité
du
cœur
de
métier
par
la
dispersion
des
ressources
dans
plusieurs
activités.
-‐ Complexité
organisationnelle
-‐ Surestimation
des
synergies
attendues
de
la
diversification.
B) La
croissance
interne
Pour
une
entreprise,
il
s’agit
d’assurer
son
développement
à
partir
des
ressources
et
capacités
disponibles.
Pas
d’intervention
d’une
autre
organisation.
Par
exemple,
Google
investit
20%
de
son
chiffre
d’affaires
en
recherche
et
développement
pour
:
-‐ Stimuler
l’innovation
-‐ Et
proposer
des
nouveaux
services
:
gmail,
google
scholar,
etc
Quatre
manières
de
réaliser
une
croissance
interne
:
-‐ Confortement
:
il
s’agit
de
développer
un
procédé
technologique
innovant
afin
d’améliorer
la
productivité
de
l’entreprise.
Exemple
:
Areva
envisage
d’implanter
20
usines
pour
renforcer
ses
positions
sur
les
marchés
émergents.
-‐ Conquête
de
marchés
:
s’implanter
sur
de
nouvelles
zones
géographiques
avec
ses
propres
ressources
et
compétences.
Exemple
:
Carrefour
s’installe
à
l’étranger
en
envoyant
du
personnel
français
pour
assurer
la
formation
des
salariés
locaux.
-‐ Renouvellement
et
extension
de
l’offre
:
entreprise
qui
a
un
produit
qui
souhaite
le
renouveler
ou
l’étendre.
Exemple
:
Bouygues
Télécom
se
lance
dans
l’ADSL
en
créant
la
Bbox
destinée
en
priorité
à
ses
abonnés.
-‐ Diversification
:
elle
peut
se
manifester
par
le
référencement
de
nouveaux
fournisseurs,
la
création
d’une
nouvelle
filiale
etc.
Exemple
:
Nestlé
ouvre
des
points
de
vente
pour
soutenir
le
lancement
de
Nespresso.
C) La
croissance
externe
Accéder
aux
ressources
et
capacités
d’une
autre
organisation.
Il
s’agit
de
l’acquisition
de
sociétés
concurrente
ou
complémentaires
qui
augmentent
le
volume
d’activité
de
l’entreprise.
Types
de
croissance
externes
:
-‐ Acquisition
:
rachat
d’une
entreprise
par
une
autre
-‐ Fusion
:
décision
mutuellement
consentie
par
des
organisations
de
partager
leur
possession.
Les
fusions/acquisitions
:
les
intérêts
pour
les
entreprises
-‐ S’adapter
à
un
environnement
changeant
-‐ Maintenir
une
position
concurrentielle
-‐ Si
un
nouvel
entrant
choisit
d’absorber
un
concurrent
d’jà
établi,
le
risque
de
riposte
est
réduit
-‐ Exploiter
des
capacités
stratégiques
:
augmenter
les
capacités
de
recherche
et
développement
ou
de
marketing
-‐ Réduction
des
coûts
:
fusionner
des
services,
économies
d’échelle.
5
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
Limites
de
la
croissance
externe
:
-‐ Nécessite
des
capitaux
élevés
-‐ Fragilise
la
situation
financière
de
l’entreprise
-‐ Difficultés
d’intégration
-‐ Processus
long
et
couteux
-‐ Attention
aux
conflits
d’intérêts
Mini
étude
de
cas
:
intérêts
et
danger
de
la
diversification
Questions
:
1. Quelles
sont
les
possibilités
d’avenir
pour
une
telle
entreprise
?
Pour
quelles
raisons
?
Quels
types
de
diversification
?
2. Quels
en
seraient
les
avantages
et
les
inconvénients
?
3. Quelle
solution
vous
paraît
envisageable
?
Réponses
:
1. Cette
entreprise
s’est
développée
depuis
le
début
par
la
diversification
:
-‐ Produit
:
élargissement
de
la
gamme
-‐ Marché
:
modèles
pour
les
skippers
et
les
planchistes
Nouvelle
idée
de
Guy
COTTEN
:
viser
le
marché
de
la
sécurité
en
mer.
Ces
produits
s’inscriront
soit
:
-‐ Dans
le
cadre
d’une
diversification
marché
si
nouvelle
cible
d’utilisateurs
(les
enfants
qui
débutent)
-‐ Dans
el
cadre
d’une
diversification
produit
si
les
cibles
sont
les
mêmes
mais
les
produits
différents
-‐ Ou
bien
une
diversification
totale
alliant
les
deux
L’entreprise
peut
également
choisir
de
nouer
des
partenariats
:
-‐ Développer
des
produits
annexes
-‐ Assurer
une
production
plus
importante
de
nouveaux
produits
2. Avantages
de
la
diversification
produit
:
-‐ Elargissement
de
la
gamme
-‐ Economies
dans
la
production
-‐ Aide
pour
le
réseau
commercial
-‐ Développement
de
l’image
de
l’entreprise
Inconvénients
de
la
diversification
produit
:
-‐ Besoin
de
financement
des
stocks
plus
élevé
-‐ Difficultés
de
coordination
-‐ Risque
de
cannibalisation
des
produits
Avantages
de
la
diversification
marché
:
-‐ Elargissement
du
portefeuille
et
diminution
du
risque
-‐ Bénéfices
dus
à
l’apprentissage
:
baisse
des
couts
Inconvénients
de
la
diversification
marché
:
-‐ Augmentation
des
frais
commerciaux
pour
conquérir
de
nouveaux
marchés
-‐ Moindre
connaissance
des
nouveaux
marchés
et
augmentation
du
risque
6
Stratégie
d’entreprise
Chapitre
3
Avantage
de
la
diversification
totale
:
-‐ Equilibrage
du
portefeuille
d’activités
et
réduction
du
risque
global
Inconvénients
de
la
diversification
totale
:
-‐ Gestion
complexe,
surtout
pour
une
PME
-‐ Gains
de
synergies
faibles
-‐ Besoins
de
financement
importants
3. Si
on
revient
à
l’origine
et
à
la
mission
de
l’entreprise
:
PME
familiale
qui
a
toujours
été
indépendante
et
qui
souhaite
le
rester.
Les
différenciations
produit
ou
marché
correspondent
le
mieux
aux
atouts
et
compétences
de
l’entreprise,
à
sa
taille
et
à
sa
vocation.
La
diversification
totale
est
risquée
et
pourrait
entacher
la
pérennité
de
l’entreprise.
7