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ECURSOS  HUMANOS  

Y SU FORMACIÓN TEORICA 

Juan Luis Oyarzo Gálvez


 

  2 
RECURSOS HUMANOS Y
SU FORMACIÓN TEORICA 
PRIMERA EDICIÓN 

JUAN LUIS OYARZO GALVEZ 
Ingeniero Comercial y Licenciado 
Maestro en Administración 
Recursos Humanos 
 

  3 
El  presente  documento  forma  parte  de  una  publicación  que  guarda 
relación  con  la  obtención  del  grado  de  Maestro  en  Gestión 
Estratégica Pública y que debido a la extensión de dicho estudio, no 
pudo  ser  publicado  como  tal.  Es  así  como  la  presente  Obra  entrega 
de forma integra el Marco Teórico original de dicha investigación con 
algunos  pies  de  página  que  no  fueron  incluidos  en  la  investigación 
original. 

Diseño de la Portada extraída de:              
http://us.123rf.com/400wm/400/400/i
deadiss/ideadiss1010/ideadiss1010001
05/8115825‐letra‐r‐oro.jpg

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Juan Luis Oyarzo Gálvez
De profesión Ingeniero Comercial de la
Universidad de Magallanes con la
Licenciatura de Administración en Empresas,
asimismo está en proceso de titulación de la Maestría en
Gestión Estratégica y posee Post Grados en Educación y
Planificación realizado en la Universidad de Alcalá en
España mediante una Beca de Estudios entregada por el
Gobierno Español.

Ha sido parte de Múltiples Jefaturas en el Sector


Público y hoy se desempeña como académico en
distintas Universidades y como colaborador de la
Fundación de Investigación i3a con la cual ha tenido
participación en estudios económicos sobre la
competividad regional e internacional.

Email: joyarzog@gmail.com

Blog: juanoyarzo.obolog.com

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INDICE 

 
PRESENTACIÓN ........................................................... 9 

CAPITULO I “ORGANIZACIONES” ................................ 13 

LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES ..................... 14 

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL ...................................... 36 

ORGANIZACIÓN FORMAL ............................................... 39 

ORGANIZACIÓN INFORMAL ........................................... 42 

TEORIA  DE  ENFOQUE  DE  SISTEMAS  COMO  MODELO  DE 


ORGANIZACIÓN .......................................................... 50 

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................... 57 

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS ...................................... 62 

EL ENTORNO Y LAS ORGANIZACIONES ........................... 67 

  8 
CAPITULO II “LAS PERSONAS” .................................... 75 

LA TEORIA DE CAMPO .................................................... 87 

LA MOTIVACIÓN ............................................................. 95 

TEORIA  DE  MASLOW  –  PERSONALIDAD  Y  MOTIVACIÓN


 .................................................................................. 103 

TEORIA DE HERZBERG – EL AMBIENTE EXTERNO ........ 112 

EL HOMBRE Y EL DINERO ............................................. 116 

CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 124 

LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN
 .................................................................................. 139 

APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS ... 150 

CAPITULO III “ADM DE RECURSOS HUMANOS” ........ 185 

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............. 186 

LA  FUNCION  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  DE  RRHH  EN 


ORGANIZACIONES COMPLEJAS ................................ 195 

POLITICAS  DE  RECURSOS  HUMANOS  Y  ANALISIS  DE 


PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS . 203 

COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS . 214 

  9 
MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS . 230 

CADENA DE VALOR ....................................................... 233 

ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS .............. 236 

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................... 238 

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN ......... 240 

CAPITULO IV "RRHH EN EL SERVICIO PUBLICO" ........ 246 

RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO ......... 247 

MODERNIZACIÓN  HISTORICA  Y  TEORICA  DEL  ESTADO 


CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS ............. 257 

DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL .................. 267 

ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA ............................................ 274 

LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS ..... 281 

CARRERA FUNCIONARIA ............................................... 284 

DIAGNOSTICO  DE  RECURSOS  HUMANOS  DE  LOS 


SERVICIO PUBLICOS .................................................. 292 

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INDICE DE FIGURAS 

Figura N°1: El Enfoque de Sistemas 

Figura N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas 

Figura  N°3  La  Empresa  como  un  Sistema  Abierto:  Flujo  de 
recursos/información/energía. 
 
Figura  N°4    El  Objetivo  como  un  proceso  tendiente  al 
desempeño 
 
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente 

Figura  N°6  Adaptación  de  Chiavenato  Idalberto; 


“Administración de Recursos Humanos” 
 
Figura  N°7  Fuerzas  que  afectan  el  ambiente  de  tarea  o 
microambiente. 

Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de 
capital humano. 

Figura  N°9  Tratamiento  de  las  personas  según  su  nivel  de 
importancia. 

Figura  N°  10  Factores  Externos  que  influyen  en  el 


comportamiento de las personas en las organizaciones. 
 
Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación 

Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow 

  11 
Figura N°13 Motivación para la producción 

Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas 

Figura  N°15  Figura  explicativa  que  indica  la  manera  de 


intervención del Clima Laboral 
 
Figura  N°  16  Adaptación  de  las  Relaciones  de  Intercambio 
extraído del Texto “Administración de Recursos Humanos” de 
Idalberto Chiavenato. 
 
Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal 

Figura  N°  18  Roles  de  los  RRHH  en  la  construcción  de  una 
Organización Competitiva. 
 
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización. 

Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH. 

Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público. 

Figura N°22 Contrato Social del Estado. 

Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos. 

Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta 
básica  
para la administración de los recursos humanos. 
 
Figura N°25  Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos 
humanos”, 1999. 

Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas. 

Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de 
Personas. 

  12 
Figura N° 28 Grafica 

Figura N° 29 Grafica 

Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos. 

 
 

  13 
INDICE DE TABLAS 

Tabla  N°1  Enfoques  prescriptivo  y  normativo  de  la  teoría 


administrativa 

Tabla N°2 El modelo racional y el Natural. 

Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg 

Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH. 

Tabla N°5 Definición de roles de RRHH 

Tabla  N°6  Esquema  comparativo  entre  las  Teorías  X  e  Y  de 


McGregor. 

Tabla N°7  Sistemas de autoridad 

Tabla  N°8  Enfoques  para  la  medición  de  la  Gestión  De 
Recursos Humanos 

Tabla N°9  Orientación Basada en Resultados 

Tabla  N°10  Implementación  de  Unidades  de  Recursos 


Humanos en Chile 

Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales. 

Tabla N°12 Elementos que permiten la administración. 

Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones. 

  14 
 
 
 
 

  15 
PRESENTACIÓN 

Cuando  las  formas  de  modernización  en  materias  de 


Recursos  Humanos  llegan  a  nuestros  oídos,  en  verdad, 
que vacilamos ante su nivel concretización. Esto se debe 
a  que  las  formas  en  que  éstas  son  materializadas,  se 
engloban  en  un  sistema  económico  que  fielmente 
podríamos afirmar, no protege las formas de gestión de 
personas, sino que las entraba en materias burocráticas 
complejas de solucionar. La comprobación de aquello se 
puede fácilmente apreciar en medios de comunicación y 
en  los  distintos  estudios  que  escapan  de  la  tradición 
estatal.  

No  obstante  lo  anterior,  los  esfuerzos  existen,  y  se 


encuentran como medio de potencialización de aquellas 
formas  sociales  laborales  de  gestión  de  personas.  De 
esta forma, en Iberoamérica se han iniciado una serie de 
reformas  que  han  avanzado  con  mucha  lentitud  en  las 
décadas  finales,  debido  a  las  debilidades  en  las 
convenciones  entre  aspectos  políticos  y  aspectos 
técnicos.  Pero  bien,  a  pesar  de  nuestra  inclinación  ante 
un avance limitado en estas materias, Chile ha sido uno 

  16 
de  los  países  que  ha  recabado  esfuerzos  notables  en  la 
concreción de nuevas iniciativas de gestión. Por aquello 
el  año  2003  ha  creado  el  Sistema  de  Alta  Dirección 
Pública  (SAGP)  y  con  ello  la  Dirección  Nacional  del 
Servicio  Civil  (DNSC)  de  la  cual  detallaremos  aspectos 
formales en un apartado independiente. 

Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales 
se  han  convertido  en  referentes  públicos  ante  las 
realidades de diversos países de la región que observan 
como este proceso de reforma  se ha sostenido en breve 
lapso de tiempo.  

Esta  especie  de  reforma  no  es  nada  sencilla  ya  que 
pretende  romper  una  amalgama  de  paradigmas 
arraigados  en  la  cultura  nacional  y  por  ende  en  la 
Administración  Pública  del  Estado.  Como  antes  hemos 
argumentado  un  cambio  prefiere  tener  de  aliados  el 
liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por 
último  sus  directivos,  de  forma  tal,    responder  a  las 
autoridades  encargadas  de  la  materia  en  cuestión.  No 
obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y 
por ende este axioma no escapa del estudio en cuestión, 

  17 
es  decir,  debemos  promover  la  necesidad  de  la 
autonomía  como  medio  de  independencia  de  los 
funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos 
consideren como improcedentes –siempre y cuando los 
argumentos  para  dicho  rechazo  sean  validos‐.  Con 
respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos 
mayores  debilidades  es  la  intervención  de  aspectos 
políticos  que  se  ven  entremezclados  con  las  ideas  de 
gestión  del  aparataje  fiscal.  Ahora  bien,  este 
requerimiento que aún no ha sido implementado  como 
tal  en  Chile  pretende  a  la  vez  un  contrapeso,  que 
involucra  la  clara  y  precisa  preparación  técnica  de  los 
directivos  a  cargo  de  las  unidades  en  cuestión,  lo 
anterior  para  la  generación  de  políticas  como  un 
ejercicio de autoridad pública. 

Este  ejercicio  de  equilibrio  es  fundamental  para  la 


concreción de los fines, ya que como bien ha dicho Juan 
Cortázar  Velarde  –Especialista  en  Modernización  del 
Estado  del  Banco  Interamericano  de  Desarrollo‐  un 
desequilibrio entre lo político y lo técnica no permite la 
realización  de  cambios  fructíferos  en  la  Administración 
del  Estado.  El  especialista  va  aún  más  allá  y  menciona 

  18 
que este desequilibrio – Servicio autónomo versus poca 
calidad  técnica‐  genera  la  concentración  en  la  defensa 
de  derechos  y  garantía  de  los  funcionarios  por  encima 
del  bien  estar  ciudadano  como  servicio  de  calidad.  Por 
otro  lado  argumenta,  que  un  servicio  con  elevada 
autonomía y  con grandes  capacidades técnicas también 
corre el riego de concentrarse sólo en la gestión de sus 
recursos  olvidando  el  fin  fundamental  de  un  Servicio 
Público. 

De  esta  manera,  el  equilibrio  al  cual  no  referimos  en 
nuestro  texto  se  centra  en  una  reforma  global  de 
procesos de gestión de personas que sean ‐como bien se 
argumenta‐ orientadores de la labor pública. 

  19 
CAPITULO I 

ORGANIZACIONES

  20 
LA  ORGANIZACIÓN  Y  SUS 
COMPONENTES 
 

La organización es uno de los componentes sociales más 
poderosos para el logro de planes institucionales. Es así, 
como  su  análisis  es  fundamental  en  el  desarrollo  de 
cualquier estudio organizacional que contemple el logro 
de metas u objetivos institucionales. 

Las organizaciones han existido desde que el hombre ha 
vivido  en  sociedad  y  el  éxito  de  éstas,  se  centra 
principalmente  en  el  compromiso  y  lealtad  que  poseen 
sus integrantes.  

En los inicios son los elementos de la naturaleza los que 
constituían  la  única  forma  de  subsistencia  para  el 
hombre, es de esta forma, como la organización para el 
ser  humano  fue  de  ayuda  para  su  trascendencia  en  el 
tiempo. La revolución de esta forma de desarrollo, es la 
visión de cómo estos elementos naturales se convierten 
en  los  elementos  que  debiesen  ser  trabajados  para  su 
optimización  en  la  racionalización  de  los  alimentos.  Las 
distintas  formas  de  intercambio  procrea  la  importancia 

  21 
del  capital,  tomando  las  formas  de  trabajo  como  un 
componente  básico  social  para  el  desarrollo.  De  esta 
forma y superadas la etapas de desarrollo, la naturaleza, 
el  trabajo  y  por  último  el  capital  se  someten  a  la 
organización  como  forma  básica  de  eficiencia  para  el 
desarrollo no solo social sino evolutivo del Ser Humano. 

Un  gran  economista  como  lo  es  Amitai  Etzioni1  afirma 


que se: 

“…visualiza  una  revolución  de 


la  organizaciones  con  nuevas 
formas de funciones…” 

Nuestro  desarrollo  se  encuentra  dentro  de  una  era 


organizacional,  nuestra  educación  está  establecida  por 
una  organización,  nuestra  vida  de  trabajo  es  flujo  de 
una  organización,  de  esta  forma  nuestra  sociedad  ha 
creado  cierto  dogmas  concernientes  a  la  racionalidad, 
eficiencia  y  efectividad  productiva  que  otorga  una 
organización  la  que  se  ha  convertido  en  un  verdadero 
paradigma de desarrollo. 

                                                            
1
Amitai  Etzioni,  1994;  “Organizaciones  Modernas  “  Tercera 
reimpresión; Limusa Noriega Editores; México, D.F.

  22 
Su  esencia  proviene  de  la  necesidad  de  la  humanidad 
para el logro de sus objetivos personales y considerando 
el gran espectro de limitaciones que posee como lo son 
las  físicas,  biológicas,  psíquicas  y  también  sociales.  
Debemos reiterar que la función de la organización nace 
de la necesidad en donde la mayor cooperación se basa 
en  metodologías  orientadas  a  un  producción  más 
eficiente  que  cuenta  de  una  estructura  organizacional. 
Empero,  debemos  señalar  que  la  existencia  de  una 
organización  debe  encontrarse  delimitada  hacia  la 
perfección,  sin  olvidar  a  muchos  autores  que  sostienen 
que  siempre  debe  existir  algo  de  imprecisión  para  que 
las personas se sientan proclives a la cooperación.  Es de 
esta manera, como el  Estado asume estas voluntades e 
ideas de perfectibilidad que como ha dicho Jean Jacques 
Rousseau ‐ en su obra el Contrato Social ‐ es una forma 
de  convenio  comunitario  en  el  cual  se  consensuan  una 
cantidad  determinada  de  normas  que  se  encuentran 
instauradas  en  un  régimen  político  formalizado  que  se 
encuentra subordinado a la autoridad de un gobernante. 
De hecho Rousseau afirma que la esencia de un hombre 
se engloba en la afabilidad y que es la sociedad el que lo 

  23 
corrompe. Este aspecto es de especial importancia para 
nuestro  estudio  de  organizaciones,  ya  que  la  forma  en 
que  éstas  son  asumidas  y  en  especial  las  del  Servicio 
Público,  presenta  claros  indicios  tendientes  a  la 
desorganización. 

Estas formas de desorganización son parte de la esencia 
del  hombre  y  es  apreciable  en  toda  su  historia.  Marx  y 
Engels  ya  lo  dejaban  en  evidencia  en  el  Manifiesto 
Comunista: 

“La  Historia  de  la  Humanidad  es 


una lucha de clases”. 

La  literatura  en  materias  de  Organización,  es  múltiple  y 


diversa  en  donde  los  enfoques  de  análisis,  modelos  o 
teorías  detallan  la  trascendencia  de  ésta  para  la 
administración  de  los  Recursos,  es  más  esta  afirmación 
es  el  sostén  de  esquemas  de  trabajo  tales  como,  la 
teoría general de sistemas, la teoría del caos, la teoría de 
la evolución, la teoría de la dependencia o hasta la teoría 
de redes. Son muchos también los autores que entre sus 
obras  destacan  a  la  Organización,  entre  ellos  cuenta, 
Marx,  Weber,  Morgan,  Chiavenato,  Kunh,  Minztberg, 

  24 
Fayol,  Smith,  Nonaka,  Senge,  por  nombrar  algunos.  La 
mayoría de los suscritos plantean formas de diagnostico 
de  las  instituciones  con  el  fin  de  instaurar  una  mayor 
comprensión  y  análisis  sobre  el  tema  en  cuestión.  Esta 
variable pluralista es de vital importancia ya que entrega 
una  diversificación  en  los  enfoques  de  los  autores  que 
potencia  una  aprehensión  de  la  organización,  ya  que 
ésta  debido  a  su  complejidad  debe  integrar  distintas 
visiones  en  los  económico,  administrativo,  político, 
sistemático e interaccionista. 

Pues  bien,  debemos  argumentar  que  en  el  siglo  recién 


pasado  fueron  muchas  las  contribuciones  teóricas  en  el 
estudio  de  las  organizaciones,  entregando  una  línea 
transversal  que  ejemplifica  que  éstas  son  parte  de  un 
sistema  dinámico,  que  responde  a  las  variaciones  del 
entorno, de forma tal, que los enfoques, teorías, tareas 
o  líneas  dinámicas  de  desarrollo  en  la  materia,  por  lo 
general  deben  presentarse  como  formas  flexibles  de 
reflexión  debido  a  los  rotundos  cambios  que  pueden 
existir  alrededor  de  cualquier  organización.  En  la  Tabla 
N°1  extraída  del  Texto  Introducción  a  la  Teoría  General 
de  la  Administración,  se  puede  apreciar  los  diferentes 

  25 
enfoques  tanto  prescriptivos  como  normativos  que  han 
sido  teorizados  en  la  historia  administrativa  como 
aspecto científico. 

Ahora nos queda centrarnos en la definición de lo qué es 
una organización, y para lo anterior nos basaremos en la 
reflexión de Idalberto Chiavenato: 

“Una  Organización  es  un  sistema 


de  actividades  conscientemente 
coordinadas,  formado  por  dos  o 
más  personas  cuya  cooperación 
recíproca  es  esencial  para  la 
existencia de aquélla”2. 

Sobre  todo  debemos  considerar  que  la  organización  es 


exitosa en la medida del logro de sus objetivos, siempre 
considerando el monto de los recursos utilizados para la 
producción de una unidad de un determinado producto. 

                                                            
2
Chiavenato,  Idalberto;  Administración  de  Recursos  Humanos, 
Ed.Mc Graw Hill,Quinta Edición, 2000, Pag.7. 

  26 
  TEORIA  TEORIA  DE  TEORIA 
CLASICA  LAS  NEOCLASICA 
RELACIONES 
HUMANAS 
Enfoque  de  la  Organización  Organización  Organización 
Organización  formal  Informal  formal  e 
exclusivament exclusivament informal 
e  e 
Concepto  de  Estructura  Sistema  social  Sistema  social 
Organización  formal  como  como  con  objetivos 
conjunto  de   conjunto  de  por  alcanzar 
órganos,  roles sociales  racionalmente 
cargos  y 
tareas 
Principales  Taylor,  Fayol,  Mayo,  Drucker, 
representantes  Emerson,  Roethlisberge Koontz, 
Mooney,  r,  Homans,  Newmann, 
Gantt,  Viteles,  Odiorne, Dale 
Sheldon 
Característica  Ingeniería  Ciencia  Social  Técnica  Social 
básica  de  la  humana  /  Aplicada  Básica 
Administración  Ingeniería  de 
la Producción 
Concepción  del  Homo  Hombre social Hombre 
Hombre  economicus  organizacional 

administrativo 

  27 
Comportamient Ser  aislado  Ser  social  que  Ser  racional  y 
o  que  reacciona  reacciona  social. 
Organizacional  como  como 
del Individuo  individuo  miembro  de 
un grupo 
Ciencia  más  Ingeniería Psicología  Eclecticismo
relacionada  Social 
Tipos  de  Incentivos  Incentivos  Incentivos 
incentivos  materiales  y  sociales  y  mixtos 
salariales  simbólicos 
Relación  entre  Identidad  de  Identidad  de  Integración  de 
objetivo  intereses,  No  intereses.  objetivos 
organizacional  se  perciben  Todo conflicto  organizacional
e individual  conflictos  es indeseable.  es  e 
individuales 
Resultados  Eficiencia  Eficiencia  Eficiencia 
esperados  máxima  máxima  óptima. 

 
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa 

Es de esta forma como entendemos a una organización, 
es  decir,  como  un  ente  dinámico  que  basa  su 
composición en la conciencia de un objetivo corporativo. 
Este  objetivo  está  planificado  y  coordinado,  de  manera 
tal,  que  sus  componentes  humanos  relacionan 
idealmente  el  éxito  global  de  una  organización  con  su 
propio bienestar. 

  28 
Stephen  Robbins  en  su  libro  Comportamiento 
Organizacional entrega otra definición sobre el concepto 
de la Organización.  

Esta es la siguiente: 

Una organización es:  

 “Una  unidad  social  coordinada 


conscientemente,  compuesta  por 
dos  o  más  personas,  que  funciona 
como  una  base  relativamente 
continua  para  lograr  una  meta 
común o un conjunto de metas”3

Una  unidad  social  puede  ser  una  Municipalidad,  un 


Hospital  o  una  Empresa  de  Servicios.  Pero  la  pregunta 
que  surge  es  cuál  es  la  relación  existente  entre  estas 
instituciones.  Bueno,  cualquier  tipo  de  organización  ya 
sea  con  o  sin  fines  de  lucro  posee  tres  elementos 

                                                            
3
ROBBINS,  STEPHEN  P.,  “Comportamiento  Organizacional”,  Ed. 
Prentice Hall, México, 1999, Pág.2

  29 
esenciales  que  son  las  Personas,  los  Objetivos  y  los 
Procedimientos.  Cada  uno  de  estos  elementos  debe 
contar con una clara integración que potencie elementos 
como la comunicación, el actuar en conjunto y una meta 
en común. 

Cada  uno  de  estos  componentes,  así  como  los  recursos 


específicos  que  posee  una  empresa  (Financieros, 
Materiales,  Humanos  y  Tecnológicos)  sumados  con  un 
Componente  de  Gestión  adecuado  influyen 
directamente en el desempeño y en el éxito de cualquier 
institución.  

Como antes habíamos mencionado la organización surge 
de  una  necesidad,  pues  bien,  estas  necesidades  son 
múltiples, ya sean estas intelectuales, de administración 
o  hasta  emocionales  que  involucran  un  ente  satisfactor 
para  los  demandantes.  Nuestra    sociedad  moderna  se 
encuentra rodeada de organizaciones; algunas sencillas, 
no  obstante  otras  complejas  debido  al  gran  número  de 
participantes,  estas  últimas  poseen  ciertas 
características que no debemos dejar de señalar4: 

                                                            
4
Beatrice K. Rome, Sydney C. Rome, “Leviatan: An Experimental Sudy 
of  Large  Organizations  with  tje  Aid  of  Computers”,  en  Raymond  V. 

  30 
1. Complejidad:  esta  característica  se  refiere  a  su 
complejidad  estructural,  es  decir,  el  número  de 
divisiones,  departamentos,  unidades  e 
individuos  que  conforman  una  organización.  Lo 
anterior  involucra  un  claro  desglose  de  las 
responsabilidades  unitarias  y  múltiples.  Es  de 
esta  forma,  como  los  controles  dentro  del 
proceso    administrativo  se  convierten  en  un 
tema  prioritario  para  la  retroalimentación  del 
sistema. 

2. Anonimato: Este es un tema que se inserta en el 
trabajo de equipo, en donde las individuales son 
un tema no relevante al llegar a las metas finales 
del  grupo.  De  esta  forma,  las  tareas  o 
actividades son las de importancia y al igual que 
en el teatro los actores no son indispensables. 

3. Rutinas  Estandarizadas:  Los  procesos 


estandarizados  surgen  a  raíz  de  los  estudios  de 

                                                                                                         
Bowers;  Studies  on  Behavior  in  Organizations:  A  Research 
Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257‐258. 

  31 
Frederick  Taylor5  que  plantea  dentro  de  sus 
principios  la  División  del  Trabajo  como  un 
proceso  necesario  para  el  trabajo  en  quipo  y  la 
eficiencia  de  una  organización.  De  esta  forma, 
surge  la  concepción  moderna  del  coaching  o 
entrenamiento,  en  el  cual  los  empleados 
aprenden  los  procedimientos  de  sus  propios 
superiores  o  semejantes  dentro  de  una 
organización. 

4. Especialización:  lo  que  lleva  la  idea  de  la 


separación  de  la  autoridad  jerárquica  con  el 
medio  técnico  profesional,  de  forma  tal, 
entregar ciertas garantías para la consecución de 
los  objetivos.  Este  punto  si  bien  en  gobiernos 
como  Francia  o  España  es  un  proceso  algo 
superado,  en  países  de  Latinoamérica  se 
encuentra  de  forma  básica.  Es  de  esta  forma, 
como  en  los  Servicios  Públicos  la  forma  de 
actuar  o  de  alcanzar  los  objetivos  se  encuentra 
con  ciertos  obstáculos  políticos  que  vuelven  al 
                                                            
5
Adam  Smith  ya  había  planteado  la  idea  de  la  División  del  Trabajo, 
no  obstante,  Frederick  Taylor  lo  llevo  a  la  práctica  dentro  de  la 
administración Científica.

  32 
aparataje fiscal en un sistema algo ineficiente. Lo 
que recuerda algunas bases doctrinales forjadas 
por  Nicolás  Maquiavelo  que  induce  a  la 
perpetuación  del  poder  por  medio  de  formas 
políticas. 
 

Si  bien    las  características  nombradas  por  Rome  son 


algunas  más,  hemos  considerado  prudente  el  filtrarlas 
de acuerdo a nuestra realidad práctica. 

Es menester mencionar que estas características si bien 
son  transversales  a  las  organizaciones,  se  debe  agregar 
que  al  ser  todas  ellas  distintas  en  su  esencia  y  cultura 
mediática,  nos  atrevemos  a  decir  que  los  procesos  no 
pueden ser estandarizados en su completitud.

Nos  parece  de  interés  apreciar  la  idea  de  una 


organización como un sistema abierto que demuestra de 
manera concisa la formación de una institución dinámica 
que busca el logro de sus objetivos, es decir, el sistema 
funciona y sirve para la proporcionar recursos necesarios 
para  el  feedback  del  proceso.  El  énfasis  de  propagar  la 
noción  de  un  sistema  abierto  se  advierte  por  la 

  33 
multiplicidad  de  factores  externos  que  son  proclives  a 
relacionarse  con  nuestro  microambiente,  considerando 
una  relación  de  causa  y  efecto.  Vale  decir,  que  las 
organizaciones  que  reciben  este  tipo  de  alimentación  –
ya sean energía o información‐ son proclives a evitar las 
distorsiones  ocasionadas  en  sistemas  cerrados  que 
tienden  a  la  desorganización.  Si  bien,  la  forma  de  un 
sistema es bastante conocida en el mundo académico no 
podemos  dejar  de  ilustrarla  a  continuación  para  una 
mejor comprensión del hecho. (Figura N° 1) 

Si  bien  la  idea  de  un  Sistema  Abierto  como  analogía 
precisa  de  la  Organización  no  es  moderna,  no  obstante 
es  validada  por  muchos  autores  que  identifican  al 
modelo  con  cualquier  proceso  organizaciones  presente 
en  una  institución,  De  hecho,  ya  Miller  y  Rice  lo 
afirmaban; 

“…toda  empresa  puede  verse 


como un sistema abierto que tiene 
características  con  un  sistema 
biológico.  Un  sistema  abierto… 
intercambia  materiales  con  su 
ambiente…  los  transforma  y  los 

  34 
exporta…  incluidos  los  recursos 
necesarios para sostenerse”6 

Inputs Proceso Outputs

RETROALIMENTACIÓN 
 
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
 
 

De acuerdo a la figura N°1 en la que hemos ilustrado la 
teoría  de  sistemas  de  manera  teórica,  se  debe 
argumentar  que  para  la  organización  estructural  el 
modelo  a  utilizar  se  encuentra  relacionado  con  las 
características  de  un  sistema  abierto,  es  decir,  aquel 
sistema  que  presenta  una  serie  de  intercambios  con  el 
medio que lo rodea. Su forma de sobrevivir es por medio 
de la adaptación por medio del aprendizaje continuo. 

En  contraste  a  la  idea  anterior,  no  podemos  dejar  de 


mencionar la antítesis al modelo recién mencionado, es 

                                                            
6
 E.J. Miller, A.K. Rice; “System of Organizations: The Control of Task 
and Sentient Boundaries, londres, Tavistock, 1967, p.3. 

  35 
decir  el  sistema  cerrado.  Este  último,  no  presenta 
intercambios  de  información  por  ningún  canal  con  el 
medio  ambiente  que  lo  rodea.  No  reciben  recursos 
externos  para  su  funcionamiento  y  su  operación  es  con 
un pequeño flujo de energía. De esta hemos evidencia su 
no  relación  con  el  objeto  de  estudio  al  cual  estamos 
convocados. 

El tema de la Organización como un sistema abierto será 
tratado en su oportunidad. 

Ahora  bien,  las  organizaciones  poseen  ciertas 


características7 que no podemos dejar de  mencionar: 

• División  del  trabajo  y  atribución  de  poder  y 


responsabilidades:  El  tema  de  la  División  del 
trabajo  se  fundamenta  en  la  especialización  de 
las tareas de un individuo. Ya Adam Smith en el 
siglo  XVI  lo  había  mencionado  como  forma  de 
éxito.  Ahora  debemos  señalar  que  la 
especialización en base a un trabajo constante e 
igualitario  en  el  tiempo  no  es  sinónimo  de 
rutina,  sino  que  más  bien  va  de  la  mano  con  el 
                                                            
7
Ídem 1

  36 
concepto  de  perfectibilidad  de  las  actividades 
impuestas.  De  esta  forma  los  modos  de 
capacitación e introducción a nuevas técnicas de 
trabajo  son  proclives  a  la  no  generación  de 
procesos  que  tiendan  hacia  elemento  rutinarios 
que afecten la labor de un trabajador. 
 
• Centro  de  Poder:  Con  lo  anterior  no  nos 
referimos  a  elementos  de  centralización  de  las 
decisiones,  sino  más  bien  al  control  de  los 
esfuerzos realizados por una organización, de tal 
forma,  dirigir  las  visiones  a  un  enfoque  de 
superación de las debilidades encontradas como 
medio de feedback regenerativo. 
 
• Sustitución del personal: Las personas no deben 
ser insustituibles ya que van en menoscabo de la 
perpetuidad  de  una  institución,  es  decir,  la 
creación  de  trabajadores  insustituibles  generan 
una  serie  de  hechos  tendientes  a  un  excesivo 
manejo  de  futuros  costos  en  la  mantención  de 
los funcionarios bien capacitados. 

  37 
Con  estas  tres  características  generales  las 
organizaciones  deben  orientar  sus  recursos  hacia  el 
logro de sus metas. 

Modelo  de  Lógica  Características Enfoque típicos


Organizació Utilizad
n  a 
Racional  Sistema  • Visión  • Administración 
Cerrado  enfocada  científica  de 
solamente  Taylor. 
en  las  • Teoría  Clásica 
partes  del  de Fayol. 
sistema, con  • Teoría  de  la 
énfasis en la  burocracia  de 
planeación  Weber. 
y el control. 
• Expectativa 
de certeza y 
de 
imprevisibili
dad. 
Natural  Sistema  • Visión  • Modernas 
Abierto  enfocada en  teorías  de  la 
el  sistema  y  administración 
su  fundamentada
interdepend s  en  la  Teoría 
encia  con  el  de Sistemas. 

  38 
ambiente,
• Expectativa 
de 
incertidumb
re  y  de 
imprevisibili
dad. 

 
Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.

Para  nuestra  investigación  la  tipología  de  las 


organizaciones será basada en la entregada por Etzioni8 
ya  que  involucra  una  serie  de  hechos  que  son 
considerados  como  ejemplificadores  de  la  realidad  de 
nuestra  organización  de  Estado.  No  obstante  debemos 
pregonar  que  existe  otro  tipo  de  tipología  de 
organización  como  la    entregada  por  Blau  y  Scott9  que 
realiza  una  dimensión  común  basada  en  las 
comunidades  y  su  relación  con  los  miembros  de  la 
misma organización. 

Continuando  con  la  tipología  declarada  por  Etzioni 


podemos argumentar los siguientes apartados: 

                                                            
8
Ídem 1. 
9
  Blau  Peter  M  y  Scott  W.  Richard;  “Organizaciones  Formales”;  Sao 
Paulo; Ed. Atlas, 1970, pp. 54 – 74.

  39 
1. Organizaciones  coercitivas:  Esta  forma  de 
organización  es  común  y  se  refiere  a  que  el 
cumplimiento  o  deserción  de  los  logro  es 
premiado  o  castigado  respectivamente.  Esta 
forma  de  clasificación  pretende  involucrar  al 
trabajador  con  la  corporación  por  medio  de  la 
fuerza,  tomando  a  ésta  como  única  en  la 
capacidad de alcanzar los objetivos propios. 
 
2. Organizaciones  Normativas:  En  esta 
clasificación  el  poder  de  una  organización  se 
basa  en  el  consenso,  es  decir  en  las  formas 
democráticas  que  involucran  los  intereses 
propios del individuo con los de la institución. La 
forma  de  control  se  centra  en  preceptos 
morales,  refiriéndonos  con  estos  a  lo  que  debe 
ser como principio dogmatico. 
 
3. Organizaciones  Utilitarias:  La  forma  de 
controlar es por medio de algún incentivo como 
la  remuneración,  en  donde  se  aprecia  la 
instauración  de  ejemplos  como  las  comisiones 
de venta, es así como los funcionarios entran en 

  40 
un  rendimiento  calculado  en  base  a  su 
participación  en  los  logros  financieros  de  la 
empresa o institución. 

La  tipología  entregada  por  este  autor  es  de  especial 


utilidad  para  nuestro  estudio  ya  que  involucra  los 
elementos  básicos  que  deben  ser  tratados  en  nuestra 
institución  de  Estado,  lo  anterior,  se  debe  al  claro 
esquema  tendiente  hacia  la  psicología  de  los  miembros 
de  una  organización.  Es  de  esta  forma  como  procesos 
marginales  tendientes  a  las  mejoras  de  los  procesos  se 
ven  asumidos  como  tareas  que  no  involucran  a  la 
institución,  sino  que  sólo  a  su  cúpula  que  se  ve  inserto 
en una especie de esquema coercitivo. 

Tal  vez  la  mayor  desventaja  es  su  alejamiento  de 


elementos formales como lo es el proceso estructural de 
la organización como desenvolvimiento del individuo. 

Ahora  bien,  debemos  considerar  la  racionalidad  dentro 


de cada forma de comportamiento en una organización, 
ya  que  este  comportamiento  es  de  primera  índole  para 

  41 
una  eficiente  actividad  administrativa.  Nuestro 
cuestionamiento  debe  orientarse  en  la  diferencia  que 
existe  en  la  eficiencia  y  en  la  eficacia  como  medio  de 
alcance  de  la  productividad.  La  eficacia  es  la  llegada  al 
logro  de  un  objetivo  planteado,  mientras  que  la 
eficiencia  es  el  mismo  logro  de  resultados  pero  con  la 
optimización  de  recursos.  De  esta  manera  un 
Administrador o Jefe Superior que se preocupa de hacer 
las cosas correctamente, lleva su accionar hacia el logro 
de resultados tendientes a la eficiencia. 

  42 
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL 

A  inicio  del  siglo  XX  Frederick  Taylor  crea  la  idea 


conocida como la Administración Científica enfocada en 
un hombre tendiente a generar recursos para su propio 
bienestar,  es  decir,  este  hombre  no  trabaja  por  gusto 
sino que solamente por compensación económica. Aquí 
surge el conocido concepto de homos economicus.  

Por  otro  lado  la  Teoría  de  las  Relaciones  Humanas 


evidencia  a  un  Ser  distinto  que  se  ve  enfocado  hacia 
temas  sociales  tendientes  a  un  autodesarrollo  no  sólo 
monetario. 

En  la  actualidad  la  Teoría  Estructuralista  observa  a  un 


hombre que nace de una estructura rodeada de división, 
departamento  y  unidades  que  durante  el  transcurso  de 
su  vida  lo  orienta  u  obligan  a  cumplir  determinados 
procesos  en  múltiples  organizaciones.  Es  así  como  el 
éxito  sólo  se  adquiere  con  el  cumplimiento  de  ciertas 
normativas  que  no  empujen  al  hombre  moderno  a 
esquemas de rebelión o revolución. 

  43 
Las Características son las siguientes10: 

1. Flexible:  Un  empleado  o  funcionario  debe 


encontrarse predispuesto a los grandes cambios 
sociales  que  pudiesen  surgir  en  su  entorno,  es 
de  forma,  como  el  Hombre  debe  poseer  un 
cúmulo  de  herramientas  que  le  sirvan  para  el 
entendimiento  de  los  procesos  vitales  en  el 
enriquecimiento  de  sus  funciones.  El  no 
entendimiento  de  por  ejemplo  instrumentos 
informáticos  llevan  a  éste  hombre 
contemporáneo  camino  a  la  ineficiencia  y  costo 
para una organización. 
 
2.  Tolerancia:  Textos  como  el  de  Daniel  Goleman 
entregan  una  amalgama  de  ejemplos  sobre  la 
importancia  que  poseen  las  emociones  en  la 
consecución  objetiva  de  metas  individuales  o 
colectivas. 
 
 

                                                            
10
Whyte  Jr.  Williams  F.;”The  Organization  Man”;  Nueva  York, 
Doubleday & Co; 1966

  44 
3. Permanente  deseo  de  realización:  Esta 
característica  mencionada  por  el  aludido  autor 
deja  de  manifiesto  la  importancia  de  la 
adaptación  a  las  nuevas  formas  de 
modernización,  creando  un  trabajador  eficiente 
y con capacidad de adaptación. 
 

Una  persona  en  una  organización  cumple  un  papel,  el 


cual  definimos  como  una  serie  de  actividades  que  son 
integradas  a  las  funciones  tanto  formales  e  informales 
que  un  individuo  debe  cumplir  para  el  logro  de  los 
objetivos.  Este  trabajador  moderno  al  pertenecer  a 
diferentes organizaciones  son múltiples los papeles  que 
surgen en su vida. 

Es  menester  destacar,  que  la  idea  que  en  la  actualidad 
existe  del  conocido  “hombre  organizacional”  es  la  de 
una  persona  cooperativa  y  colectivista  y  no  la  de  un 
espíritu  reflejado  en  la  ética  protestante  definida  por 
Max Weber. 

  45 
ORGANIZACIÓN FORMAL 

La  existencia  de  grupos  en  la  sociedad  pueden  incurrir 


en diferentes tamaños y formas, es decir, pueden existir 
grupo formales e informales, ya sean ambos pequeños o 
grandes.  

Para nuestro apartado, en particular debemos evidenciar 
la  existencia  de  grandes  grupos  organizados  y 
corporativos que en ocasiones sobrepasan la vida de sus 
mismos empleados. 

Para Gilbert11 las organizaciones formales se refieren a: 

“Un  grupo  secundario12  cuyas 


actividades  han  sido 
racionalmente  definidas  para 
alcanzar metas específicas”. 

                                                            
11
Gilbert  Ceballos,  Jorge;  “Introducción  a  la  Sociología”;  Ed.  LOM, 
Primera Edición, Chile, 1997 
12
  Gilbert  cita  a  Cooley  (1909)  y  divide  la  existencia  de  dos  tipos  de 
grupos, el primero primario que se refiere a un grupo social en donde 
la interacción entre sus miembros es personal y durable. El segundo 
es  e  secundarios  que  es  un  grupo  de  individuos  en  donde  la 
interacción entre sus miembros es impersonal y transitoria.

  46 
La  existencia  de  esta  forma  de  organización  es  por 
medio  de  un  objetivo,  que  a  diferencia  de  la 
Organización  Informal  es  tratado  mediante  distintas 
formas  metodológicas,  como  por  ejemplo,  la 
planificación  racional  que  permite  la  división  de  las 
tareas de un punto de vista racional, de forma tal, lograr 
grandes  niveles  de  eficiencia  y  por  consiguiente  de 
productividad. 

Es deber considerar que en este tipo de institucionalidad 
las  normas  y  reglas  de  trabajo  son  elementos  de 
importancia  para  el  estudio  de  los  sociólogos  que 
explican el carácter impersonal de estas organizaciones. 

Amitai  Etzioni13  menciona  como  esta  formalidad  dentro 


de una organización ha creado e instaurado una serie de 
puestos  elevados  –  jerarquías‐  que  llevan  a  una 
clasificación  de  los  tipos  de  poder  que  se  generan  para 
los  individuos  que  llegan  a  estas  posiciones  jerárquicas. 
El primero de ellos es el Poder Coercitivo el cual se basa 
en  el  uso  de  la  fuerza  física,  el  segundo  es  el  Poder 
Remunerativo que se centra en el uso de incentivos para 
                                                            
13
 Etzioni Amitai; “A comparative Analysis of Complex Organizations” 
New York; Free Prees, 1975. 

  47 
el  logro  de  la  cooperación  y  por  último  el  Poder 
Normativo  que  es  el  uso  de  incentivos  morales.  Es  de 
esta  forma  como  Etzioni  identifica  las  formas  de 
participación  que  ya  hemos  nombrados  y  que  son  la 
Partición  Coercitiva,  la  Utilitaria  y  las  normativas,  sin 
dejar  de  lado,  por  supuesto  a  las  construcciones  mixtas 
presentes en la mayoría de las teorías.  

  48 
ORGANIZACIÓN INFORMAL 

Antes de continuar en el tema de las organizaciones, no 
podemos  dejar  de  mencionar  el  concepto  de  la 
informalidad,  ya  que  éste  representa  una  eventualidad 
real  dentro  de  una  institución  y  se  ve  interpuesta 
claramente en un Servicio Público. 

Si bien el concepto de una Organización Informal no fue 
considerado  por  muchos  años,  su  existencia  fue 
aceptada  como  una  parte  determinada  de  una 
Compañía.  No  obstante,  en  1924  por  medio  del 
Experimento  de  Hawthorne14  llevado  a  cabo  por  la 

                                                            
14
El  Experimento  de  Hawthorne    se  realiza  en  una  fábrica  de 
Hawtorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, y el 
objetivo  se  centraba  en  la  evaluación    o  mejor  dicho  la  correlación 
entre  la  iluminación  y  la  productividad  en  la  producción.  La  suscrita 
investigación  es  realizada  el  año  1927  y  fue  coordinado  por  Elton 
Mayo  el  que  posterior  a  aquello  expandió  el  estudio  a  métodos  de 
fatiga, a los accidentes del trabajo y en especial a la elevada rotación 
de personal que existía en muchas de las industrias de EE.UU. Una de 
las  conclusiones  que  ha  llevado  a  la  fama  a  este  experimento  en 
cualquier  forma  de  estudio  científico  de  la  administración,  es  que 
muchas  de  las  correlaciones  encontradas  entre  la  iluminación  y  la 
productividad  se  englobaban  en  factores  psicológicos,  es  decir,  la 
falta  de  iluminación  no  necesariamente  genera  indicio  de 
improductividad. De esta manera, el operario de forma inconsciente 

  49 
Academia  Nacional  de  Ciencias  de  EE.UU.  se  pudo 
apreciar que en medio de las entrevistas realizadas a los 
operarios  de  la  fábrica  de  Hawthorne,  existía  un  medio 
de  protección  común  de  éstos  frente  a  determinadas 
acciones emprendidas por la Administración. 

George Homans15 indica que esta Organización Informal 
se manifiesta por medio de los siguientes indicadores: 

a) Patrones  de  producción  que  los  operarios 


juzgaban  como  la  producción  norman  que 
deberían  tener  y  que  ninguno  de  ellos 
sobrepasaría. 
 
b) Prácticas no formales de sanción social que si el 
grupo  aplicaba  a  los  operarios  que  excedían  los 
patrones, operarios que se les consideraba como 
saboteadores. 

                                                                                                         
sentía  que  una baja  de  la  iluminación  era  un  claro  indicador  de  una 
baja en su productividad. El experimento fue prolongado hasta 1932. 
El coordinador del experimento fue Elton Mayo. 
15
 Homans George C.; Comportamiento Humano en la Empresa – Una 
Antología. Pp 6 ‐7. 

  50 
c) Expresiones  que  revelaban  la  insatisfacción 
respecto  a  los  resultados  del  sistema  de  pagos 
de incentivos  por producción. 
 
d) Liderazgo  informal  de  algunos  de  los  operarios 
que mantenían unido al grupo y aseguraban que 
se respetarían las reglas de conducta. 
 
e) Satisfacción  o  insatisfacción  en  relación  a  las 
solicitudes  de  los  supervisores  respecto  al 
comportamiento de los operarios. 

Debemos argumentar que el experimento de Hawthorne 
ha acarreado una serie de estudios, pero su exactitud es 
entregada  en  la  Teoría  de  las  Relaciones  Humanas 
expuesta  por  Roethlisberger  y  Dickson  en  su  obra  la 
“Organización  y  el  Trabajador”.  Ambos  autores 
consideraron  que  el  comportamiento  social  de  los 
individuos  de  una  Organización  no  podría  ser  analizado 
sin  la  consideración  de  esta  forma  de  informalidad  que 
es  una  organización  de  adhesiones  espontaneas  de 
personas que se ven identificadas con el grupo también 

  51 
llamado  de  grupo  de  amigos.  De  esta  forma  esta 
informalidad  se  encuentra  dentro  de  la  estructura 
formal  de  cualquier  institución,  sin  embargo  es 
transversal a los distintos niveles jerárquicos, es decir, el 
poder  entregado  por  un  determinado  cargo  en  una 
empresa  no  siempre  es  reconocido  de  igual  manera  en 
un grupo informal. 

Dentro de las características que posee una organización 
informal se tienen las siguientes16: 

a) Relación  de  cohesión:  el  continua  actuar  de  un 


grupo  social  genera  lazos  emocionales  que  son 
independientes  de  la  estructura  forma  de  una 
institución, es así, como por ejemplo la simpatía, 
el  rencor,  la  empatía,  entre  otras  emociones 
generan  decisiones  que  en  ocasiones  son 
infundadas en motivos razonables. 
 
b) Estatus:  La  posición  que  es  generada  en  una 
organización  informal  no  está  siempre 
correlacionada  con  la  estructura  formal,  vale 
                                                            
16
Chiavenato Idalberto; “Introducción a la teoría general de la
Administración”; Séptima Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2004.

  52 
decir,  la  posición  de  un  individuo  se  relaciona 
con el papel que éste juega en la institución, de 
esta  forma,  las  instancias  de  negociación  ante 
determinados  eventos  hace  que  este  individuo 
tenga  trascendencia  en  las  distintas  instancias 
de relación personal en el grupo. 
 
c) Posibilidad  de  oposición  a  la  organización 
formal:  La  fuerza  de  las  masas  crea  enormes 
trastornos  en  el  normal  funcionamiento  de  una 
institución formal, esto queda demostrado en la 
gran  importancia  que  poseen  los  dirigentes 
sindicales  y  de  asociación  en  las  demandas  que 
surgen de los grupos informales. 
 
d) La  organización  informal  trasciende  a  la 
organización  formal:  el  hecho  de  que  la 
organización  informal  se  encuentre  potenciada 
por interacciones y relaciones emocionales, hace 
que  ésta  en  muchas  ocasiones  trascienda  a  la 
institución  formal  debido  a  que  la  última  se 
encuentra  condicionada  a  factores  y  variables 

  53 
físicas, la que se pierden una vez que se deja el 
espacio material de la agrupación. 

Las  características  antes  mencionadas  son  un  reflejo  de 


la  importancia  que  representa  para  un  estudio  en  el 
Sector Pública las formas y esquemas representados por 
la Informalidad presente en una organización.  

Debemos  argumentar  que  el  conocimiento  por  medios 


científicos  de  la  organización  informal  se  hace  presente 
en la Teoría de las Relaciones Humanas, la que valora la 
concepción  de  una  cohesión  social  entre  los  miembros 
de  una  institución.  Según  Elton  Mayo  los  problemas 
como  la  ausencia  laboral,  la  rotación  o  la 
improductividad son latentes debido al desconocimiento 
de  las  relaciones  como  una  visión  humanista  del 
proceso.  

“…en  la  industria  y  en  otras 


situaciones  humanas,  el 
administrador  trata  con  grupos 
humanos  bien  cohesionados  y  no 

  54 
con  una  horda  de  personas…  el 
deseo  del  hombre  de  estar 
asociado  constantemente  a  sus 
compañeros  de  trabajo  es  una 
Fuerte característica humana17”. 

Administración

Incentivos Sistemas de Patrones de


Sociales Comunicación liderazgo

Objetivos Org.
Formal

Individuo Grupo Social Organización Participación


Informal de Decisiones

 
Fig. N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas 
 

Como se ha de apreciar en la figura N°2 la mayoría de los 
patrones  recae  en  el  grupo  social  como  canalización  al 
Objetivo  de  una  corporación,  no  obstante,  posterior  a 
éste se observa la organización formal como parte de la 

                                                            
17
Mayo,  Elton;  “The  Social  Problems  of  an  Industrial  Civilization; 
pp.99

  55 
participación  de  la  decisiones,  elemento  que  recalca  la 
importancia  que  poseen  las  formas  informales  de 
decisión en la relación causa – efecto. 

  56 
TEORIA  DE  ENFOQUE  DE  SISTEMAS 
COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN 

 
En  el  Texto  titulado  “Psicología  Social  de  las 
Organizaciones” los autores Katz y Kahn interrelación las 
variables  que  surgen  en  el  Enfoque  de  Sistemas  y 
comprueban  una  seria  de  analogías  que  son  llevadas  al 
pleno  de  los  conceptos  de  una  Organización.  Para  lo 
anterior,  se  han  interpuesto  ocho  características  que 
nosotros rebajaremos a tres debido al índole de nuestra 
investigación.  

Estas características las entregamos a continuación: 

1. Importación‐transformación‐exportación  de 
energía:  Los  autores  dimensionan  a  la 
organización  como  receptora,  procesadora  y 
emisora de insumos proclives a la generación de 
nuevas  instancias  de  supervivencia.  De  esta 
manera,  se  debe  acceder  a  un  axioma 
relacionado  con  la  aceptación  de  nuevos 

  57 
suministros  externos  representantes  de  energía 
que  son  de  ayuda  para  el  sostenimiento  de 
cualquier  institución.  Es  decir,  una  organización 
compleja  como  lo  es  un  Servicio  Público  debe 
aceptar  la  importación  de  información  de 
órganos  externos  que  ayudan  a  su 
perfeccionamiento  en  el  tiempo.  Hemos 
mencionado la palabra tiempo como un aspecto 
que  debe  ser  fijado  en  la  retina  de  los 
administradores  ya  que  mediante  aquel 
concepto  se  podrá  tomar  conciencia  de  los 
largos plazos que pueden considerar algunas de 
las  indicaciones  o  recomendaciones  señaladas 
en especial para un organismo público. 
 
2. Entropía Negativa: La concepción de la entropía 
ya  involucra  un  hecho  en  particular,  que  es  la 
desorganización. Vale decir, cualquier organismo 
independiente  de  su  composición  tiende  a 
provocar ciertos dilemas en el orden estructural 
establecido.  Debemos  argumentar  que  a  mayor 
número de personas es más complejo establecer 

  58 
o  retomar  el  orden  causal  de  una  Organización. 
Mas  bien,  la  forma  que  debe  asumir  una 
Institución  compleja18  en  el  ámbito  de  la 
estructura  es  bajo  un  perfil  altamente 
controlado, en el cual cada uno de los Conceptos 
señalados  en  el  Proceso  Administrativo  – 
Planificación,  Organización,  Dirección, 
Integración  y  Control‐  deben  ser  altamente 
utilizados  para  disminuir  el  riesgo  que  lleva  a  la 
Entropía  Negativa.  De  esta  manera  podemos 
dilucidar  una  relación  directa  entre 
desorganización  y  crecimiento  de  un  Servicio 
determinado,  de  tal  modo,  que  a  mayor 
crecimiento se eleva la desorganización llevando 
a  movimientos  en  la  planificación  que  generen 
ideas  nuevas  para  los  ambientes  del  Control. 
Este  aspecto  no  es  tratado  en  los  Servicio 
Públicos  como  tal,  aspecto  que  se  aprecia  en  el 
                                                            
18
El  sentido  que  asumimos  al  mencionar  conceptos  tales  como 
“Organización  Compleja”  o  “Institución  Compleja”  se  basa  en  las 
opiniones  de  algunos  autores  que  ven  estas  afirmaciones  como 
medios de ejemplificación de grandes instituciones, que para nuestro 
trabajo    se  ve  representada  por  un  Servicio  de  orden  Público,  en  el 
cual  los  aspecto  del  Proceso  Administrativo  se  ven  obstaculizados 
esencialmente por el tamaño del organismo. 

  59 
desamparo  de  los  funcionarios  en  materias  de 
inducción y orientación prefijada. 
 
3. Diferenciación:  Otra  característica  que  hemos 
considerado  propicia  es  la  señalada,  ya  que 
cualquier  organismo  tiende  a  la  diferenciación 
de  sus  tareas  y  actividades  procreando  ciertos 
aspectos  que  se  relacionan  con  la  multiplicidad 
de funciones. Esta multiplicidad de funciones es 
altamente  apreciada  en  cada  una  de  los 
Servicios de índole público del país en donde los 
funcionarios por falta de planificación o en otros 
casos  por  escasez  de  empleados  se  ven 
envueltos  en  una  serie  de  funcionalidades  que 
deben aprender para el desarrollo no sólo de su 
trabajo – especialización‐ sino que más bien para 
la  continuidad  del  Servicio  en  particular.  La 
carencia  de  Manuales  de  Cargos,  la  carencia  de 
perfiles  de  competencia  y  la  carencia  de 
continuidad  de  labores  no  son  proclives  para  el 
fortalecimiento  de  los  cargos  tendientes  a  la 
especialización  de  funciones,  sino  que más  bien 

  60 
generan  funcionarios  desorientados  e 
ineficientes en sus proyectos individuales. 
 

Las  características  entregadas  se  reflejan  en  una 


Organización Pública que hace frente a los atisbos de la 
falta  de  un  esquema  que  potencie  la  modernización  de 
las  herramientas  del  estado.  Para  Henry  Mintzberg  una 
Organización  genera  los  que  él  ha  denominado 
“Configuraciones” que de cierta forma las observa como 
naturales en su surgimiento, vale decir una Institución es 
eficiente  cuando  ha  logrado  una  armonía  en  sus 
elementos llegando a una “Configuración particular”. 

Empero antes de continuar veamos la Figura N°2 que es 
extraída  del  Texto  de  Recursos  Humanos  del  autor 
Idalberto Chiavenato y que ejemplifica de forma óptima 
lo  que  hemos  argumentando  en  materia  de  Enfoque 
Sistémico. 

  61 
RR Materiales
Productos, Residuos

RECURSOS / TRASNFORMACIÓN 
PROCESAMIENTO
RR Humanos ORGANIZACIÓN  Personas

RESULTADOS 
RR Financieros
Aumento Capital

/ ENERGIA 
RR Mercadológicos Ventas, Información

RETROALIMENTACIÓN

 
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto:  
 
Flujo de recursos/información/energía 

Cabe  señalar  que  al  apreciar  los  modelos  señalado  por 


Katz  y  Kahn  se  vislumbra  un  claro  ejemplo  de  la 
conformación de una serie de actividades o hechos que 
forman  parte  de  lo  que  podríamos  denominar  flujo  de 
energía.  No  obstante,  no  podemos  dejar  de  especificar 
que  la  eficiencia  de  esta  metodología  de  trabajo 
requiere  un  sin  número  de  renovaciones  para  el 
sostenimiento  productivo  del  sistema,  es  decir  la 
entropía  se  aminora  con  la  importación  de  energía  de 
sectores  o  alianzas  externas,  ya  sean  estas  de 

  62 
cooperación  internacional  o  de  fortalecimiento  interno 
nacional. 

La  idea  de  mantener  este  sistema  de  acuerdo  a  los 


patrones  deseados  no  sólo  requiere  el  conocimiento 
básico  de  la  importación  de  energía,  sino  que  debemos 
argumentar  que  la  especialización  de  sus  recursos 
humanos  es  de  trascendental  importancia,  ya  que  con 
estos se adquiere valor social, cultura y climático en cada 
una  de  sus  Gerencia,  Divisiones,  Departamentos  y 
Unidades. 
 

  63 
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 

Si bien este  punto relacionado con los objetivos de una 
institución  no  lo  había  considerado  como  un  medio 
importante  para  la  investigación  en  cuestión,  luego  de 
dar un par de vueltas denote mi equivocación. La razón 
se bastante simple; un servicio público posee un objetivo 
general que es el servir a la comunidad necesitada de la 
administración de sus recursos. Pero bien, la importancia 
del aspecto  no sólo radica en la gestión financiera, sino 
que  también  en  cómo  estos  objetivos  son 
trascendentales  para  el  incremento  productivo  de  una 
institución.  De  esta  forma,  se  convierte  en  una  vital 
necesidad  el  definir  las  formas  naturales  de  objetivizar 
los  logros  y  en  especial  tener  el  sustento  teórico  para 
finalizar las conclusiones del estudio.  

Una organización sea cual fuere surge por una necesidad 
de  un  grupo  de  individuos  que  busca  materializar  sus 
requerimientos.  Es  así  como  de  inmediato  tenemos  la 
certeza de la importancia que ejerce el propósito de una 
institución desde sus inicios. 

  64 
Si  bien  los  objetivos  poseen  una  multiplicidad  de 
definición,  nosotros  consideraremos  la  de  William  Gore 
que dice lo siguiente: 

“(los objetivos son)… los puntos hacia 
los  cuales  las  empresas  encaminan 
sus  energías  y  recursos.  Si  la 
organización  es  un  medio  de  lograr 
los fines mediante la capacidad de los 
individuos,  los  objetivos  son  metas 
colectivas  que  representan  aspectos 
socialmente  significantes.  Aunque 
muchas  veces  se  representan 
definidos  por  la  acción,  también 
influyen en la actividad”19. 

Es  de  esta  forma  como  las  unidades  que  persiguen 


objetivos  afirman  su  esencia  en  éstos,  procreando 
orientaciones  claras  para  sus  propósitos.  Por 

                                                            
19
 Gore William J.; “Administración y Decisión”; Nueva York, John 
Wiley, 1964, pp. 184 – 185. 

  65 
consiguiente,  un  objetivo  entrega  los  siguientes 
lineamientos: 

a) Orienta    a  la  Organización:  Una  organización 


necesita  de  fundamentos  para  su  accionar,  es 
decir, cada paso que debe realizar se encuentra 
inserto en la idea de la creación de una base. Es 
como  una  especie  de  construcción  en  donde 
ésta  representa  el  objetivo  general  y  cada 
ladrillo  es  parte  de  los  procesos  tendientes  al 
objetivo. 
 
b) Legitiman  las  acciones:  Como  habíamos 
mencionado  el  constructo  especifico  se  afianza 
con  la  mirada  de  un  propósito  que  le  entregue 
una  base  racional  e  idealizada  de  los 
subprocesos en los cuales un trabajador se debe 
interiorizar. Esto genera pertenencia. 
 
c) Son unidades de medida: Este lineamiento es la 
verificación de que lo obtenido se encuentra en 
pos  del  objetivo.  De  esta  forma,  son  los 
mecanismos  de  control  organizacional  los  que 

  66 
invierten sus energías en la comprobación de los 
subprocesos. 
 

Debemos  argumentar  a  los  lineamiento  recién 


entregados  que  una  organización  cualquiera  que  sea 
éstas,  que  no  conozca  sus  propósitos  tiende  a  la 
ineficiencia  debido  al  no  sentido  de  pertenecía  de  sus 
miembros  los  cuales  se  ven  desorientados  por  la 
incertidumbre  generada.  No  obstante  lo  anterior,  el 
conocimiento  exagerado  de  éstos    también  genera 
ciertos  traspiés  en  la  consecución  valida  del 
conocimiento organizacional, vale decir: 

a) El alcanzar los objetivos de una organización 
genera costumbre y potencia la creación de 
paradigmas. 
 
b) La  mayoría  de  las  empresas  poseen  una 
serie de metas implícitas en su accionar que 
puede  generar  cierta  incertidumbre 
respecto al objeto general. 
 
 

  67 
c) Al ser los objetivos los propósitos ciertos de 
una  institución,  estos  se  convierten  en 
modelos de eficiencia. El no alcance de ellos 
sumerge  a  la  organización  en  un  caso  de 
desorientación. 

Ahora  bien,  las  formas  que  se  entienden  como  medios 


mensurables de eficiencia pueden variar en el caso de la 
organización  objeto  de  estudio  –  Servicio  Público  –  lo 
anterior  debido,  a  la  forma  de  indicar  el  valor  de  una 
meta social. Es así como nuestro estudio debe tratar de 
indagar  en  dicha  materia  para  no  acometer  en  errores 
de interpretación. 

Situación Actual Situación


Proceso desempeño Deseable

REALIDAD OBJETIVO

 
Figura N°4  El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño 

  68 
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS 
 

Las  formas  de  priorización  en  el  accionar  son 


elementales para generar una conducta en el equipo de 
trabajo  global,  es  decir,  el  objetivo  potencia  el 
desempeño.  Debemos  argumentar  que  los  objetivos  no 
son iguales y me refiero con esto a que existen algunos 
más importantes que otros, es decir, una jerarquía. En le 
jerga  administrativa  las  podemos  medir  en  niveles20  de 
importancia, entregados a continuación: 

a) Objetivos  Organizacionales:  los  que  se  refieren 


a  aquellos  que  abarcan  una  amplitud  de 
elementos  de  la  organización  y  los  observan 
como  una  totalidad.  Estos  objetivos  son 

                                                            
20
Es  de  importancia  mencionar  que  estos  objetivos  separados  en 
tres  niveles  provienen  de  la  segmentación  realizada  para  los  niveles 
de la organización, asimismo llamados de tres formas: Organización, 
Departamental o intermedio y operacional. Estos niveles en cualquier 
organización  se  encuentran  articulados,  empero  sus  límites  no  son 
definidos  debido  a  la  incertidumbre  de  las  formas  de  separación  de 
los  ambientes.  Hemos  creído  importante  recrear  estos  niveles  en  la 
Figura N°5 ya que de esta manera nos compenetraremos aún más en 
las  divisiones  de  acuerdo  a  las  funciones  asumidas  por  una 
organización, institución o corporación al servicio de las necesidades 
de la comunidad. 

  69 
llevaderos a largo plazo ya que se forman por la 
esencia de la creación de una institución. 
 
b) Objetivos  departamentales:  Son  objetivos 
específicos  de  los  departamentos  que  son 
llevados  a  un  plazo  medio  y  que  deben 
encontrarse  conectados  con  el  objetivo  antes 
denominado como organizacionales. 
 
c) Objetivos  Operacionales:  Son  aquellos  a  corto 
plazo.  Estos  se  encuentran  en  relación  con  las 
tareas  específicas  realizadas  por  una  unidad  o 
por un individuo que observa y recrea una parte 
del proceso general de trabajo. 
 

Debemos  relatar  que  los  objetivos  son  elementos 


sustanciales  de  cualquier  modelo  administrativo,  sin 
embargo,  su  incidencia  se  apreciado  como  método  de 
estudio  en  el  conocido  enfoque  de  Administración  por 
Objetivos (APO) el que ha investigado y cuestionado los 
pro y los contra de la aplicación del mencionado modelo. 

  70 
John  W.  Humble21  entrega  una  referencia  de  como  se 
podría  llegar  al  fracaso  con  el  enfoque  APO.  El  autor 
menciona  diez  cortas  ideas  que  no  podríamos  dejar  de 
incluir ya que deben estar dispuestas y en concordancia 
con  los  procesos  llevado  en  la  institución  a  investigar. 
Estas son las siguientes: 

1. No obtener la participación de la alta dirección y 
tampoco de todas las personas. 
 
2. Decir  a  todos  que  la  APO  es  una  técnica  que 
resuelve todos los problemas. 
 
3. Adoptar la APO en un programa acelerado. 
 
4. Establecer  únicamente  objetivos  financieros  y 
cuantificables. 
 
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 
 
6. Aplicar la APO únicamente en áreas aisladas y no 
de forma global. 

                                                            
21
Humble John W.; “Inproving Management Performance”, Londres; 
British Institute of Management; 1967.

  71 
 
7. Delegar  todo  el  proyecto  de  la  APO  al  personal 
de nivel inferior. 
 
8. Concentrarse  en  individuos  e  ignorar  los 
problemas de grupo. 
 
9. Inaugurar  el  sistema  y  después  dejarlo  que 
camine  solo,  sin  motivarlo,  evaluarlo  o 
acompañarlo. 
 
10. Ignorar los objetivos personales de los gerentes, 
concentrándose  únicamente  en  los  de  la 
empresa. 

Si  bien  las  menciones  anteriores  se  aprecian  como 


formas  de  interacción  entre  causa  y  efecto,  el  legado  e 
instrucción  que  son  entregadas  por  ellos  son  de  vital 
importancia  en  las  póstumas  referencias  que  deseamos 
instaurar  como  elemento  de  recomendaciones  a  los 
Servicio  Públicos.  Es  así,  como  es  menester  mencionar 
una  aclaración  relacionada  con  las  diferencias  que 

  72 
surgen entre los objetivos de largo y corto plazo, ya que 
los altos directivos tiendes a favorecer los últimos por el 
hecho  del  conocido  desempeño  inmediato  en  materias 
de  compensación  ignorando  que  en  alguna  instancia  a 
futuro se generará un desequilibrio organizacional por el 
desconocimiento  de  la  esencia  formal  de  una 
corporación. 

AMBIENTE DEL 
SISTEMA 

Nivel Organizacional

Entradas en el  Salidas en el 
Nivel Intermedio
Sistema  Sistema 

Nivel 
Operacional 

 
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente 
 

  73 
EL ENTORNO Y LAS 
ORGANIZACIONES 

Dentro  de  la  literatura  revisada  y  concerniente  a  las 


formas  de  observación  de  un  organización  surge  la 
necesidad clarificadora de entender el entorno en el cual 
ella se desempeña, ya que éste es el condicionante y en 
ocasiones el facilitador de su accionar en el medio. Es de 
esta  forma  como  los  especialistas  han  nombrado  dos 
grandes  espacios  en  los  que  una  institución  se 
desenvuelve, el primero de ellos es el ambiente general 
y  el  de  tarea.  Ambos,  constituyen  una  serie  de  estudio 
que  son  generadores  de  una  serie  de  investigaciones 
clarificadores del comportamiento que debe asumir una 
institución  en  su  entorno.  De  esta  manera  las 
condiciones  que  surgen  son  demasiadas  y  en  ocasiones 
son incontrolables debido a la lejanía de éstas; como es 
el caso de las condiciones externas como los mercados, 
el  clima,  por  nombrar  algunas.  En  la  Figura  N°6  se 
pueden  encontrar  las  condiciones  más  relevantes  a 
considerar por una corporación. Debemos recordar que 

  74 
las condiciones del Ambiente General son las externas o 
mejor  dicho  las  lejanas,  mientras  que  las  del  Ambiente 
Especifico  son  las  más  cercanas  a  la  organización. 
Observemos la figura mencionada.  

Ambiente General

Ambiente Tareas Tecnológicas
Sociales 
Clientes

Proveedores
Organización
Culturales 
Competidores
Normativas  Regulaciones

Políticas
Demográficas

 
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; 
 
Quinta Edición, Editorial Mc Graw hill, 2000. Organización Ambiente General y de Tareas. 

  75 
Si bien hemos presentado un esquema tradicional de los 
factores que inciden en el accionar de una organización, 
debemos  agregar  algunas  dimensiones  que  Henry 
Mintzberg22  ha  considerado  pertinentes  del  entorno 
para cualquier investigación organizacional. 

Estas dimensiones del entorno son las siguientes: 

• Estabilidad: la que podría ser al igual dinámicas. 
• Complejidad: Compleja o Simple. 
• Diversidad  de  Mercados:  Integrado  o 
Diversificado. 
• Hostilidad: Munificente23 u Hostil. 
• Real o Virtual. 

A  lo  anterior  debemos  agregar  las  siguientes  hipótesis 


que son de utilidad para vislumbrar el modelo propuesto 
por el autor suscrito. 

H9:   Cuanto  más  dinámico  es  el  entorno,  más 


orgánica resulta la estructura.  

                                                            
22
  Mintzberg  Henry:  “La  estructuración  de  las  Organizaciones”  Plaza 
edición; Primera Edición; 2000. 
23
  El  término  utilizado  por  Mintzberg  denominado  Munificiente  se 
refiere a un estado o clima del entorno agradable.

  76 
H10:   Cuanto  más  complejo  sea  el  entorno,  más 
descentralizada quedará la estructura.  
H11:   Cuanto más diversificados sean los mercados de 
la  organización,  mayor  será  la  tendencia  a 
dividirla  en  unidades  basadas  en  el  mercado 
(suponiendo  que  existan  economías  de  escala 
favorables)  
H12:   La  extrema  hostilidad  del  entorno  conduce  a 
toda  la  organización  hacia  una  centralización 
provisional de su estructura.  
H13:   Las  disparidades  en  el  entorno  estimulan  la 
descentralización  selectiva  de  la  organización 
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. 

Es  así,  como  el  autor  considera  los  aspectos 


mencionados  para  la  generación  de  cuatro  entornos 
como estructura básica que pueden ser generados en un 
medio empresarial u organizacional. 

De  esta  manera  de  las  estructuras  que  veremos  en  la 
Tabla N°3 podemos concluir que la hostilidad nos llevará 
a  una  organización  politizada;  la  diversificación  a  una 

  77 
organización  divisional  y  la  virtualidad  a  una 
organización virtual.  

Cabe  mencionar,  que  las  organizaciones  por  lo  general 


no  se  centran  en  una  sola  de  las  dimensiones 
planteadas,  lo  que  es  debido  a  sus  polifuncionalidad  y 
los  cambios  que  surgen  en  su  entorno,  de  esta  manera 
es  obligación  mencionar  como  una  organización  posee 
un poco de cada una de ellas. 

ENTORNOS  ESTABLE  DINAMICO 


COMPLEJO  Descentralizada  Descentralizada 
Burocrática  Orgánica 
(Normalización  de  las  (Adaptación mutua) 
habilidades)   
Organización  Organización 
profesional  innovadora 
SIMPLE  Centralizada  Centralizada 
Burocrática  Orgánica 
(Normalización  de  los  (supervisión directa) 
procesos de trabajo)   
Organización  Organización 
maquinal  Empresarial 
Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg 

  78 
Consumidores

Entradas:  Salidas: 

Proveedores de  Clientes 
Recursos  Organización
(Materiales,  Usuarios 
Financieros, 
Consumidores 
Humanos y 
tecnológicos. 

Entidades Reguladoras

Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente. 
 

Una  vez  que  hemos  trabajado  con  los  esquemas 


organizacionales podemos entrar al segundo elemento a 
tratar,  que  es  el  individuo  con  sus  características  y 
necesidades de perfeccionamiento y motivación. 

  79 
  80 
CAPITULO II 

PERSONAS

  81 
LAS PERSONAS 
 

Como  hemos  planteado  sin  personas  no  existe 


organización,  no  obstante,  debemos    aclarar  en  qué 
clasificación  las  colocamos,  es  decir,  las  personas  son 
personas,  las  personas  son  recursos  o  las  personas  son 
medios  de  producción.  La  verdad  es  que  la  mayoría  de 
los  autores  modernos  instauran  a  las  personas  como 
personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial 
que  éstas  entregan  a  cualquier  organización.  Si  bien 
estos cambios de mentalidad muchos los asumen como 
una  procreación  de  las  escuelas  modernas  de 
administración,  ya  Adam  Smith  en  su  Obra 
“Investigación  sobre  la  naturaleza  y  las  causas  de  la 
riqueza  de  las  naciones”  escrita  en  1776  trazo  ciertos 
paralelos  entre  la  función  que  cumple  una  persona 
versus las maquinarias. El comenta lo siguiente: 

“Cuando  se  instala  una  maquina 


costosa,  cabe  esperar  que  el 
trabajo  extraordinario  que  lleve  a 
cabo  antes  de  quedar  inútil 

  82 
reponga el capital allí invertido, al 
menos  con  el  beneficio  ordinario. 
Un  hombre  instruido  a  costa  de 
mucho  trabajo  y  tiempo  para 
cualquiera  de  esos  empleos  que 
requieren  destreza  y  habilidad 
extraordinarias,  puede  ser 
comparado  con  una  de  esas 
costosas maquinas…” 

El  concepto  de  capital  humano  es  de  cierta  manera 


moderno  y  su  etimología  claramente  se  refiere  a  un 
aspecto  que  pudiese  entregar  cierto  nivel  de 
rentabilidad.  El  concepto  surge  por  primera  en  una 
investigación  de  1961  titulada”  investment  in  human 
Capital” algo como Inversión en capital humano. El autor 
Premio  Nobel  de  economía  Theodore  Schultz  presenta 
este  estudio  a  American  Economic  Review.  De  aquel 
entonces  el  término  ha  sido  acuñado  por  una 
multiplicidad  de  autores  que  atañan  el  concepto  con  la 
personalidad, la apariencia, la reputación y hasta con la 

  83 
correlación  individuo  educación.  Pero  en  general  y  en 
beneficio  nuestro  podemos  nombrar  los  siguientes 
elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el 
esfuerzo y el tiempo. De  esta manera podemos llegar a 
la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport24. 

HABILIDAD

CONOCIMIENTO
COMPORTAMI ESFUERZO TIEMPO
+ ENTO X X
HABILIDAD

TALENTO

 
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano. 
 

                                                            
24
  Davenport,  Thomas,  “Capital  Humano:  Creando  ventajas 
competitivas a través de las personas”; Ed. Deusto, Barcelona, 1996 

  84 
A  continuación  entregamos  la  explicación  de  la  Figura 
N°8. 

La Capacidad se refiere  ciertas habilidades que poseen 
los  trabajadores  para  la  realización  de  distintas 
actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita 
la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son 
los siguientes: 

• Conocimiento:  Cuando  nos  hemos  de  referir  a 


este  aspecto  nos  debemos  centrar  en  un 
elemento  que  es  más  amplio  a  la  habilidad,  ya 
que se refiere al dominio de ciertos hechos que 
involucran  un  desempeño  en  conjunto.  Es  decir 
se manifiesta como la racionalidad aplicada en el 
accionar  de  una  persona.  Esta  racionalidad  no  
sólo  es  atribuida  a  la  inteligencia,  sino  que 
también  incluye  la  experiencia  y  sabiduría 
adquirida. 
 
• Habilidad:  Con  este  elemento  nos  referimos  al 
nivel  de  familiaridad  que  poseen  los 
trabajadores para la realización de determinadas 

  85 
actividades. Este aspecto puede incluir como ha 
mencionado  el  autor  antes  suscrito,  aspectos 
como la fuerza hasta ciertas habilidades físicas. 
 
• Talento: Se refiere a la capacidad innata para la 
realización  de  ciertas  tareas.  Si  bien  para  este 
apartado  existen  una  serie  de  artículos  que 
involucran  desde  un  apoyo  a  la  teoría  hasta  un 
claro rechazo de ella, se debe mencionar que no 
entraremos  en  una  investigación  sobre  la 
concepción  de  qué  es  lo  primero  o  si  el  talento 
se hace o se nace, sino que lo tomaremos como 
un aspecto claro e innato de cada individuo, que 
es la idea que ha querido expresar el autor. 

El Comportamiento es otra de las variables incluidas en 
nuestra figura, y se refiere a las respuestas prácticas que  
surgen  de  un  individuo  ante  determinadas  situaciones 
generadas en el ambiente. Este comportamiento puede 
surgir  por  variables  personales  y  también  por 
externalidades  generadas  por  el  medio  ambiente. 
Nuestro  comportamiento  está  ligado  a  una  serie  de 

  86 
hechos que involucran nuestros valores, nuestra ética y 
hasta nuestras creencias. 

Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicación de 
ciertos  elementos  de  nuestros  recursos  personales  e 
individuales  correspondientes  por  ejemplo  a  la 
mentalidad o a aspectos físicos. La idea es el alcanzar un 
fin concreto. 

Por último, ha quedado el Tiempo  que se manifiesta en 
las  medidas  cronológicas  de  la  inversión  materializada 
en  el  capital  humano,  es  decir  horas  hombre  ocupadas 
en  cada  actividad  y  sus  formas  de  trascendencia  en  la 
productividad.  El  tiempo  ha  sido  estudio  de  muchos 
teóricos de la administración, ya Frederick Taylor a inicio 
del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el 
tiempo  que  un  trabajador  utilizaba  en  determinados 
trabajos,  es  así  como  entrega  una  serie  de 
recomendaciones para la perfección de la eficiencia. 

Bueno,  hemos  detallado  cada  individualidad  de  la 


ecuación  expresada  en  la  Figura  N°8,  de  modo,  que 
ahora  debemos  indagar  sobre  la  importancia  de  este 
cúmulo de variables señaladas en conjunto. 

  87 
La  apreciación  de  esta  figura  nos  demuestra  cierta 
inquietud  en  cuanto  a  la  diferenciación  que  se  ha 
realizado  en  cuanto  a  la  completación  de  espacios 
ligados con la sumatoria y otros con la multiplicación. 

El  primer  detalle  a  considerar  es  la  explicación  de  la 


multiplicación  en  nuestra  ecuación;  el  surgimiento  de 
ésta  es  debido  a  que  con  ella  podemos  representar  el 
incremento    de  un  elemento  en  materias  de  inversión. 
De esta manera las variables sumatorias – entre estas, la 
habilidad,  el  conocimiento,  la  habilidad  y  el  talento 
sumado  al  comportamiento  –  son  atingentes  a 
explicaciones  centradas  en  el  individuo  como  ser 
individual. La multiplicación entre el esfuerzo y el tiempo 
se  refiere  al  como  la  sumatoria  indicada  anteriormente 
puede  provocar  eventos  exponenciales  combinando  la 
idea con el esfuerzo y el tiempo.  

La  verdad  que  los  autores  al  respecto  poseen  distintas 


posturas, sin dejar de manifestar la importancia de esta 
variable, o sea, las personas.  

En  la  Figura  N°9  entregamos  una  de  las  tantas  formas 
que representan el tratamiento que es entregado a esta 

  88 
variable  según  dos  posturas  ya  antes  mencionadas  que 
son,  las  personas  como  personas  y  las  personas  como 
recursos. 

Como Personas Personalidad, aspiraciones, valores, Tratamiento


objetivos organizacionales y Personal
motivaciones

PERSONAS

Habilidades, capacidades, y
Como Recursos Tratamiento
conocimientos necesarios.
Genérico

 
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia. 
 

Es  de  mencionar,  que  no  hace  mucho  tiempo  las 


personas eran tratadas como elementos productivos no 
más  importantes  que  los  insumos  o  las  maquinarias,  es 
decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de 
producción. Lo anterior, provocó una serie de rebeliones 
sociales  que  traen  como  consecuencia  hechos  que  han 

  89 
afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de 
las organizaciones.  

Debemos  aclarar  que  al  referirnos  con  rebeliones 


sociales,  nos  centramos  en  la  idea  de  una  especie  de 
efecto  domino,  es  decir,  el  descontento  globalizado  de 
un  personal  no  considerado  en  las  decisiones  de  las 
corporaciones, crea desmotivación y por ende, bajas en 
la  producción  marcadas  por  ineficiencias  de  la 
integración.  La  mayoría  de  estos  problemas  han  sido 
enfrentados  por  las  distintas  gerencias  a  través  de  una 
intervención  en  los  procesos  de  producción  lo  que 
nuevamente  ha  dejado  de  lado  a  las  personas.  Es  más, 
debemos argumentar que los mismos procesos llevados 
en la Administración Pública son similares, es decir, una 
clara  tendencia  en  las  mejoras  de  los  procesos  a  través 
de  las  mismas  herramientas  inculcadas  por  las  formas 
burocráticas.  

Es  recién  en  los  últimos  años  en  que  se  ha  recibido  el 
mensaje de la importancia de los factores humanos en la 
consecución de un buen servicio en el aparataje estatal. 
Para  ello,  se  ha  potenciado  el  Código  de  Buenas 

  90 
Prácticas  Laborales,  las  medidas  de  Trasparencia  y  el 
Reglamento  de  Probidad.  Este  tema  será  tratado  con 
más  especifidad  más  adelante  en  la  presente 
investigación. 

Para  continuar  con  la  gestión  de  personas,  debemos 


mencionar la versatilidad humana de éstas, es decir, en 
una  multiplicidad  de  ocasiones  observamos  como  las 
personas  se  ven  influenciadas  por  los  distintos  eventos 
que  ocurren  en  el  entorno  provocando  esquemas 
dinámicos de comportamiento. Aunque le entreguemos 
muchos nombres a estas formas dinámicas de cambio –
reingeniería,  aprendizaje  rápido  o  reinvención  –  las 
gerencias y los funcionarios deben estar aprestos a estas 
variables  del  entorno  que  influyen  claramente  en  su 
productividad.  Para  lo  anterior  los  profesionales  de  las 
áreas  de  Recursos  Humanos  deben  definir  una 
organización  orientada  al  cambio,  diseminando  la  idea 
en  toda  la  organización  en  forma  ininterrumpida.  Dave 
Ulrich  en  su  obra  Recursos  Humanos  Champions25, 
menciona  las  interrogantes  que  surgen  en  la  teoria  del 

                                                            
25
 Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”; Ed. Management, 
2006. 

  91 
cambio  organizacional  de  la  cual  hemos  hecho  alusión. 
Estos cuestionamiento los entregamos a continuación: 

• ¿Cómo  desanprenderemos  lo  que  hemos 


aprendido? 
 
• ¿Cómo  honraremos  el  pasado  y  nos 
adaptaremos para el futuro? 
 
• ¿Cómo  alentaremos,  sin  poner  en  peligro  al 
firma,  que  se  corran  los  riesgos  que  sean 
necesarios para el cambio? 
 
• ¿Cómo  denominaremos  qe  prácticas  de  RRHH 
deberán cambiarse para lograr la transformación 
y  cuáles  no  serán  modificadas  para  asegurar  la 
continuidad? 
 
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones 
y  las  mentes  de  todos  los  integrantes  de  la 
organización? 
 
¿Cómo cambiaremos y aprenderemos rápido? 

  92 
El  mencionado  autor  no  entrega  las  respuestas  a  las 
presentes  interrogantes  debido  a  la  dificultad  de 
aquello,  pero  sí  pone  de  manifiesto  el  hecho  que 
cualquier ejecutivo del área de RRHH que plantea alguna 
estratégia  de  cambio  se  vera  enfrentado  a  aquellos 
cuestionamiento. 

Si  bien  los  mayores  cuestionamientos  se  presentan  en 


las  teorias  de  RRHH  aplicadas,  debemos  incorporar  en 
nuestro  estudio  algunos  elementos  señalados  por 
algunos  teoricos  los  cuales  han  planteado  un 
autocuestionamiento,  para  la  comprensión  del 
comportamiento.  

Antes  de  continuar  debemos  afirmar  que  no  sólo  las 


teorias  relacionadas  con  el  conflicto  sino  también 
aquellas de consenso social instalan el supuesto de que 
las  formas  de  comportamiento  de  un  individio  pueden 
ser  interpretadas  a  partir  del  estudio  de  las  estructuras 
sociales  de  su  entorno.  Esta  estructura  social  es 
generada  por  la  interacción  de  individuos  con  otros 
individuos lo que genera la esencia del comportamiento 
en sociedad. 

  93 
LA TEORIA DE CAMPO 

La  teoria  de  campo  de  Lewin  el  que  ha  planteado  algo 
muy  interesante  sobre  las  dos  variables  fundamentales 
para  la  determinación  del  comportamiento  humano, 
estas son las siguientes: 

• En  primer  lugar,  el  autor  suscrito  deriva  que  el 


comportamiento  del  hombre  depende  de 
muchos  eventos  que  se  generan  en 
determinadas  ocasiones.  De  esta  manera  la 
reacción  de  un  individuo  ante  determinados 
eventos  depende  del  contexto,  y  la  forma  de 
enfrentarse a este contexto es por medio de las 
herramientas que emergen del ambiente en que 
ocurre ese evento. 
 
• Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un 
determinado  individuo  son  dinámicas  y  su 
relación también es dinámica. 

  94 
De  acuerdo  a  lo  anterior,  el  autor  plantea  una  sencilla 
ecuación. 

C= f(P,M) 

C= Comportamiento, 

F= función 

P= persona, 

M= Ambiente 

Es así, como C se refiere al resultado de la interacción de 
las dos variables que son las personas con su ambiente. 
Es  decir,  todas  las  reacciones  que  involucren  cierto 
sentido para un individuo son o guardan relación con su 
ambiente. 

Debemos  agregar  que  la  teoría  de  campo  surge  de  la 
física  que  ejemplifica  la  esencia  de  la  teoría,  ya  que  un 
campo  magnético  es  un  esquema  de  atracción  de 
rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los 
patrones  de  personalidad  de  un  ser  humano,  tomando 
como  referente  el  tiempo  actual  del  accionar  del 
individuo,  de  esta  manera,  el  análisis  debe  concretarse 

  95 
con todas las variables de manera que el sistema creado 
sea un sistema holístico. 

Para  el  cumplimiento  de  todos  los  conceptos  recién 


mencionado Lewin plantea tres principios: 

a. El  topológico  que  se  refiere  a  la 


incorporación  de  la  magnitud  espacial 
del medio ambiente. 
b. El dinámico que indaga en una persona 
que  se  mueve  y  actúa  por  medio  de 
fuerzas  condicionantes  que  surgen  de 
su medio ambiente. 
c. La  influencia  de  campo  que  entiende 
como  estas  fuerzas  ejercen  ciertas 
presiones  en  el  comportamiento  del 
individuo. 

La  forma  de  la  teoría  se  centra  en  la  introducción  del 
espacio  como  forma  de  comprender  como  éste, 
determina  la  conducta  en  un  momento  dado  de  un 
individuo. La teoría de campo es de gran interés ya que 

  96 
no  se  basa  en  el  espacio  geográfico  sino  de  su  espacio 
físico,  es  así  que  a  través  de  su  comportamiento 
podemos  entender  sus  motivaciones,  sus  miedos  y  las 
barreras que son generadas en un ambiente de trabajo.  

Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras 
teorías que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es 
así  como  el  Dr.  Karl  Jung  postula  que  las  diferencias  de 
personalidad  no  dependen  de  las  variables  del  medio 
ambiente,  sino  más  bien  de  la  postura  que  asume  un 
individuo  hacia  su  entorno.  Para  nuestra  investigación 
nos  basaremos  en  los  postulados  de  Lewin  el  que  nos 
adecua  en  la  determinación  para  las  variables  que 
existen en nuestro entorno de servicio público. 

El  comportamiento  de  las  personas  se  ve  ligado  de 


forma  más  latente  a  sus  percepciones  individuales  y  en 
ocasiones  subjetivas,  de  esta  forma,  muchas  de  sus 
decisiones  y  criticas  se  ven  apoyadas  por  una  postura 
que  escapa  de  la  realidad  y  se  enfrasca  en  su 
subjetividad  o  mejor  dicho  en  la  forma  en  que  ellos 
perciben su entorno.  

  97 
De esta manera, la identificación de un patrón estándar 
del comportamiento humano es relativamente difícil, no 
obstante  algunos  autores  ha  ideado  tres  enfoque  que 
esperan  ayudar  para  la  determinación  del 
comportamiento  de  las  personas.  Estos  son  los 
siguientes26: 

1. El  hombre  como  ser  que  realiza  sus 


transacciones;  el  hombre  es  un  ente 
proactivo,  lo  que  quiere  decir  que  en 
algunas  ocasiones  se  anticipa  a  los 
cambio  que  él  en  base  a  sus  nociones 
percibe.  De  esta  forma,  debemos 
afirmar  que  no  solamente  actúa  de 
acuerdo  a  alimentaciones  entregadas 
por  su  ambiente  actual,  sino  que  más 
bien  se  sumerge  en  hechos  profundos 
que  son  interpretados  por  sus 
experiencias y aprendizajes personales. 
 

                                                            
26
Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento:
una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975.

  98 
2. El  hombre  cuyo  comportamiento  se 
dirige  a  un  objetivo;  Este  hombre  al 
que  hemos  tachado  de  proactivo, 
posee  objetivos  ya  sea  grupales  o 
personales.  Para  estos  objetivos  este 
individuo posee la potestad de realizar 
distintas  maniobras  para  el  alcance  de 
éstos,  es  decir,  utiliza  tácticas, 
estrategias  y  otros  elementos  de  la 
planificación  para  el  logro  de  sus 
propósitos. 
 
3. El  hombre  como  un  modelo  de  un 
sistema abierto; este punto se basa en 
la  interacción  de  sus  relaciones 
personales  con  otros  individuos  de  su 
comunidad, Lo anterior crea sentido de 
pertenencia  y  permite  establecer 
inquietudes  respecto  a  sus  formas  de 
trabajo. 

  99 
En  la  Figura  N°  1027  podemos  apreciar  cuales  variables 
pueden  ser  influyentes  en  el  comportamiento  de  un 
individuo,  debemos  recordar  que  nuestro  estudio  se 
encuentra enfrascado en la teoría de campo de Lewin y 
no en otras como las del Dr. Jung. 

En  dicha  ilustración,  observamos  como  los  efectos  que 


surgen  ante  determinados  comportamientos  en  el 
ambiente  de  trabajo  son  causales  de  patrones 
personales,  no  obstante,  es  menester  aclarar  que 
nuestra  idea  se  basa  en  que  es  el  ambiente  el  que  en 
determinadas  ocasiones  hace  gatillar  comportamiento, 
debido  a  la  presión,  al  estrés,  por  nombrar  algunos 
aspectos. 

                                                            
27
 Dubrin Andrew; “Fundamental of Organizational Behavior” Nueva 
York; Ed Pergamon Press, 1974 

  100 
Presiones del 
superior 
Estados de 
energía Interna  Influencias de 
sus colegas 

El individuo 
Condiciones  en la  Sistemas 
ambientales  Organización  personales 

Cambio en la 
Programas de 
tecnología 
Capacitación 
Exigencias de 
la familia 

 
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las  
organizaciones. 
 

  101 
LA MOTIVACIÓN 

Hemos desagregado nuestro estudio creando un espacio 
especial para el tema de la motivación ya que todos los 
aspectos  que  se  han  tratado  deben  ser  gatillados  por 
alguna  variable  que  represente  el  grado  de  motivación 
de  los  trabajadores.  Es  así,  como  es  de  trascendental 
importancia  en  cualquier  estudio  de  RRHH  entender 
cuáles son las formas que pudiesen ser de ayuda para el 
entendimiento  de  un  funcionario  ligado  a  una  serie  de 
especiales  necesidades  que  procrean  su 
comportamiento.  Este  comportamiento  influye  en  su 
productividad  y  en  las  formas  de  sociabilización, 
modernización y recreación de un aparataje público. 

El  tema  de  la  motivación  no  es  un  aspecto  sencillo  ya 
que acarrea una serie de estudios que tratan de explicar 
que  es  lo  que  motiva  a  una  persona  a  realizar 
determinadas  tareas,  actividades  o  a  tener  ciertas 
actitudes.  Este  tema  es  uno  de  los  que  requiere  mayor 
atención en la administración de los recursos humanos, 

  102 
ya que define el comportamiento de un individuo y por 
ende su actuar en la organización. 

Pues  bien,  la  motivación  puede  ser  tratada  desde  un 


punto holístico, es decir la motivación no es un elemento 
asilado  que  se  centra  en  ciertas  partes  de  nuestro 
cuerpo, sino que más bien involucra un todo en conjunto 
que  se  ve  satisfecho  por  la  acometida  de  ciertas 
actividades  que  logra  saciar  su  sed  de  ciertas 
necesidades. Por consiguiente la motivación es producto 
de  una  necesidad  que  orienta  o  provoca  determinado 
comportamiento  como  lo  podremos  observar  en  la 
siguiente figura28. 

                                                            
28
Leavitt,  Harold;  “Managerial  Psychology”;  Chicago, 
Universidad de Chicago Press, 1964.

  103 
La persona
Comportamiento
Estimulo Necesidad Objetivo
(Causa) (deseo)

 
Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación 
 

Este  modelo  de  motivación  surge  de  una  serie  de 


estudios,  que  si  bien  entrega  ciertos  rangos  estándares 
entre  una  persona  y  otra,  el  resultado  puede  variar 
indefinidamente,  ya  que  la  dependencia  proviene  del 
factor  estímulo  enmarcado  como  gatillador  del 
comportamiento.  

  104 
Tratemos a Howard Klein29 que afirma lo siguiente: 

“Tradicionalmente  la 
motivación  laboral,  se  ha 
descrito, dentro de la literatura 
sobre conducta organizacional, 
como un conjunto  de  procesos 
psicológicos  que  casusa  el 
inicio,  la  dirección,  la 
intensidad  y  la  persistencia  de 
la conducta.” 

Es  así  como  deberemos  indicar  algunos  elementos 


relacionados  con  la  motivación  que  han  sido  señalados 
en  el  texto  de  José  Velaz  Rivas  titulado    “Motivos  y 
Motivación  en  la  empresa”.  Comencemos  con  lo 
señalado: 

a. Activación:  Principio  necesario  para  emprender 


la  actividad,  esto  lo  hemos  mencionado  como 
una  especie  de  gatillo  que  para  el  autor  Leavitt 
del  cual  hemos  entregado  el  modelo  básico  de 

                                                            
29
 Klein, H.J; “Teoría de la integración del Control, Modelo de Trabajo 
Motivación”; Academy of Management Review, 1989. 

  105 
motivación,  surge  de  un  estimulo  que  induce  a 
ciertas  formas  de  tensión  capaces  de  generar 
cambios  de  conducta  para  alcanzar 
determinados propósitos. 
 
b. Persistencia: El autor aduce que no sólo basta la 
activación,  sino  que  constantemente  la 
motivación  se  debe  presentar  como  un  medio 
constante  capaz  de  retroalimentar  cada  parte 
del proceso, con el fin de no apagar el deseo por 
alcanzar determinados objetivos. 
 
c. Direccionalidad:  es  muy  posible  que  el  sujeto 
ignore  cuales  son  los  indicadores  que  han 
gatillado  su  motivación,  no  obstante,  esta  se 
encuentra  presenta  con  un  nivel  de  dirección  u 
orientación concreta. 
 
d. Contenido:  Este  aspecto  se  ve  influenciado  con 
el resultado. 
 

  106 
De  cierta  manera  hemos  llegado  a  un  punto  en  que 
nuestro  caminar  se  ve  algo  confuso  ya  que  las  formas 
que  hemos  de  aceptar  y  que  guardan  relación  con  la 
motivación  para  algunos  autores  se  presentan  como 
maneras  incontrolables  y  que  viene  de  acuerdo  a  los 
sucesos  del  entorno,  mientras  que  otros  afirman  lo 
contrario,  es  decir,  la  motivación  surge  del  sentimiento 
propio del ser. Pero bien, veamos tres premisas que son 
mencionadas para explicar el comportamiento humano: 

1. Comportamiento  causado:  Aquí  surge 


la relación causa efecto, es decir, cada 
actitud  se  ve  entrelazada  con  una 
causa  que  ha  provocado  un 
comportamiento  determinado.  Esta 
causa  no  necesariamente  surge  de 
variables externas sino que pueden ser 
originadas  por  elementos  internos  de 
un individuo. 
 
2. Comportamiento  motivado:  El 
comportamiento  no  únicamente  es 
originado  por  una  causa,  es  decir,  el 

  107 
actuar  de  una  persona  se  encuentra 
íntimamente  ligado  a  la  consecución 
de algún objetivo. 
 
3. Comportamiento  orientado  hacia 
objetivos:  Todo  comportamiento  esta 
ligado a un deseo. 

Con  estas  premisas  escapamos  un  rato  de  la  confusión, 


ya  que  se  aprecia  como  cualquier  actitud  se  encuentra 
amarrada  a  alguna  especie  de  causal  u  objetivo  que  no 
es  aleatorio  ni  que  surge  de  la  nada,  sino  que  en  algún 
instante  se  ha  manifestado  en  un  individuo  y  provoca 
determinado  comportamiento  (efecto).  Es  así  como  la 
motivación se inicia en el momento que surge un estado 
de  tensión  provocado  por  una  necesidad,  la  que  puede 
ser  de  distinto  índole.  Esta  especie  de  fuerza  invisible 
gatilla  un  determinado  comportamiento  que  deja  de 
manifiesto  como  el  estado  de  equilibrio  se  ha  roto  en 
búsqueda  de  nuevas  alternativas  de  posición.  Ahora 
bien,  las  necesidades  son  de  diferente  índole  que  para 

  108 
nuestro caso relataremos en dos grandes estudiosos del 
tema  como  los  son  Abraham  Maslow  y  Frederick 
Herzberg sin dejar de mencionar algunos elementos que 
tomamos de interés y que pertenecen a otros autores. 

  109 
TEORIA  DE  MASLOW  – 
PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN30 

Dentro  de  las  distintas  pruebas  realizadas  a  la 


personalidad  del  hombre  se  encuentra  que  muchos  de 
sus  necesidades  son  aspecto  del  inconsciente  que  de 
cierta  manera  no  se  alejan  de  sus  deseos  en  estado 
consciente.  De  esta  manera,  las  formas  de 
comportamiento  se  encuentran  ligadas  a  los  múltiples 
esquemas  de  necesidad  que  pudiesen  surgir  en  un 
individuo. Ahora bien, debemos agregar que este tipo de 
necesidades  son  generadores  de  otras  necesidades,  es 
decir,  se  plantea  la  idea  de  un  conducto  canalizador  de 
deseos en potencia.  

Abraham  Maslow  plantea  que  cada  una  de  estas 


necesidades  es  causalmente  llevada  a  distintos  niveles 
de  jerarquía  ya  que  la  naturaleza  del  hombre  es  la 
misma. Son muchas las civilizaciones que han tratado de 
obviar este punto, debido a  que habían considerado al 
                                                            
30
Maslow,  Abraham;  “Motivación  y  Personalidad”,  Ed.  Diaz  de 
Santos; Madrid, 1991.

  110 
hombre con necesidades similares en el ámbito del sexo, 
la  alimentación  y  la  seguridad,  empero  plantea 
distinciones claras al respecto cuando se trata de amor, 
belleza por nombrar algunas. 

La  teoría  de  la  Necesidades  Humanas  de  Maslow 


potencia  la  idea  de  la  existencia  de  necesidades 
inferiores  e  superiores  –  primarias,  secundarias  –  que 
son  de  vital  importancia  para  el  entendimiento  de  los 
factores  evolutivos  y  sociales  del  hombre.  La 
representación  de  la  que  hacemos  mención  es  bien 
conocida  y  se  basa  en  un  triangulo  que  ejemplifica  el 
orden jerárquico de la necesidades en donde la base se 
establece  por  las  necesidades  superiores  de  existencia 
del  Ser  humano.  Estas  necesidades  superiores  una  vez 
que  han  sido  satisfechas  dan  lugar  a  otras  necesidades 
que  el  autor  considera  menos  trascendentes  que  las 
anteriores.  No  entendamos  mal  el  concepto,  no  se 
refiere  a  que  son  menos  importantes  sino  que  son 
posteriores a las necesidades de base. 

  111 
A  continuación  entregamos  la  conocida  representación 
de tan afamado autor: 

Autorrealización

Autoestima
 
Sociales

Seguridad

Necesidades Fisiológicas

 
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow 
 

Las  Necesidades  Fisiológicas  constituyen  la  base  de  la 


pirámide y se refiere a aquellas necesidades que son de 
vital  importancia  para  la  perpetuación  de  la  existencia 
del hombre. Estas necesidades han sido el motor de los 

  112 
procesos  económicos,  políticos  y  de  orden  actuales,  ya 
que el hombre gira en torno a aquellas. La no superación 
de  algunas  de  estas  necesidades  vitales  provocaría  un 
inmenso caos en las formas de organización instauradas 
en la humanidad. 

Las Necesidades Seguridad son aquellas que protegen al 
hombre  de  las  investidas  de  su  entorno,  en  cuanto  al 
peligro  o  amenaza  de  privación.  Es  como  surge  la 
civilización,  la  ciudad,  los  hogares,  etc.,  que  son  una 
representación de las formas de protección del hombre 
ante su medio ambiente. 

Las  Necesidades  Sociales  se  refieren  a  la  vida  en 


sociedad  y  como  estas  se  convierten  en  importantes 
para  la  autoestima  que  es  la  etapa  posterior.  Esta 
necesidad es generadora de motivación con el medio ya 
que  se  presenta  de  múltiples  maneras,  como  por 
ejemplo,  la  perfección  lingüística  como  medio  de 
aceptación. 

Las Necesidades de Autoestima  son esas que involucran 
una  especie  de  espejo  que  presenta  al  hombre  en 
sociedad, es decir, es la manera en que un individuo ve 

  113 
su  actuar  en  la  comunidad.  De  esta  forma,  surge  la 
seguridad  de  sí  mismo,  el  reconocimiento  social,  entre 
otros. 

Por  último  surgen  las  Necesidades  de  Autorrealización 


que son las formas de deseo más alta de la existencia de 
un ser humano. Estas llevan a los individuos a generar un 
aumento  de  su  propio  potencial  y  las  formas  de 
recompensas  son  intrínsecas  a  diferencia  de  las 
necesidades  anteriores  que  potencian  la  idea  de 
recompensas  que  también  pueden  ser  externas. 
Debemos clarificar que la esencia del Ser humano tiende 
a un estado de insatisfacción perpetuo, es decir, una vez 
que  ha  satisfecho  ciertas  necesidades  surgen  unas 
nuevas que generan un nuevo estado de tensión. 

Cabe  bien  mencionar  algunas  conclusiones  que  nos  ha 


entregado al teoría de Abraham Maslow: 

1. El comportamiento del hombre se basa 
en  las  necesidades  evidenciadas  en  su 
más  remoto  despertar,  de  esta 
manera,  para  la  generación  de  un 
comportamiento  guiado  hace  falta  la 

  114 
detección de los deseos profundos del 
personal  trabajador  en  una 
dependencia.  Es  así  como  podemos 
axiomatizar  que  las  necesidades  ya 
satisfechas  no  generan 
comportamiento  y  sólo  las 
insatisfacciones suscitan la tan ansiada 
motivación.  De  esta  forma,  la 
detección  en  diagnósticos  de  las 
necesidades  personales  de  los 
trabajadores  puede  ser  de  ayuda  para 
el  fortalecimiento  de  las  ideas  de  los 
objetivos  organizacionales,  ya  que  un 
funcionario  no  se  encuentra 
desmotivado  sin  causa  aparente,  sino 
que  más  bien  su  desazón  se  puede 
deber a pocos espacios de superación, 
a  limitados  tiempos  de  entretención  o 
a excesos en las formas administrativas 
de  control  que  le  impide  las  formas 
libres de creación. 
 

  115 
2. Las  necesidades  de  autorrealización 
sólo  pueden  surgir  cuando  las  de  base 
se  encuentran  satisfechas.  Cualquier 
conflicto  que  exista  en  algunos  de  los 
escalones  de  la  pirámide  creará  un 
estado de no realización que afectará a 
las más elevadas. 
 
3. Las  necesidades  inferiores  requieren 
un estado de alerta más rápido lo que 
se  ha  logrado  debido  a  nuestra  forma 
de vida en sociedad y en especial por la 
organización  de  nuestros  estados 
modernos.  Por  otro  lado,  las 
necesidades  secundarias  son  de 
evolución  lenta  y  el  individuo  debe 
colocar grandes flujos de energía en su 
perduración. Las organizaciones deben 
proyectar  estas  posibilidades  de 
realización  personal  ya  que  genera 
compromisos  y  alta  relación  con  la 
organización.  Es  así,  como  las  formas 

  116 
de  buenas  prácticas  laborales  son  de 
importancia  para  la  formalización  de 
estos procesos. 
 
4. No  todos  los  individuos  llegan  a  los 
estados elevados de la pirámide ya que 
deseos  considerar  que  estas 
corresponden  a  experiencias 
individuales  que  deben  ser  llevadas 
con  un  gran  estado  de  equilibrio.  De 
esta manera los procesos relacionados 
con ciertas instancias para la selección 
del  personal  deben  considerar  estas 
etapas ciertas en muchas personas. 
 

La  mención  de  esta  teoría  es  de  vital  importancia  para 
nuestra  investigación  ya  que  presenta  las  bases  para  la 
generación  de  incentivos  en  los  trabajos  que  es  lo  que 
de cierta forma se vislumbra en la creación de bonos de 
modernización. Estas formas de recompensas motivan y 
crean  ciertas  necesidades  que  satisfechas  liberan  al 
organismo,  no  obstante  debemos  considerar  lo  que 

  117 
antes hemos mencionado, es decir que al satisfacer una 
necesidad  no  se  genera  posteriores  estados  de 
motivación,  de  modo,  que  estos  incentivos  monetarios 
deben  ser  evaluados  para  su  mejor  comprensión  en  su 
razón  de  ser.  El  hombre  no  debe  confundir  su 
satisfacción  con  elementos  únicamente  materiales  ya 
que  esta  forma  de  actuar  lo  convierte  en  un  usuario 
dependiente  de  la  industrias  y  de  las  multinacionales  – 
como ha venido sucediendo últimamente – la idea es la 
conciencia  que  las  necesidades  son  intangibles  y  se 
centran en elementos básicos como la protección. 

  118 
TEORIA  DE  HERZBERG31  –  EL 
AMBIENTE EXTERNO 

La  mención  de  esta  teoría  se  centra  en  un  análisis 
realizado por algunos autores de las distintas formas de 
administración  de  los  Recursos  Humanos  modernos.  La 
concepción  de  esta  teoría  surge  de  la  convicción  de  los 
elementos  externos  como  forma  de  influencia  en  el 
comportamiento. Es algo similar a la Teoría de Campo de 
Lewin  que  plasma  sus  ideas  en  un  comportamiento 
influenciado por su medio ambiente. Para lo anterior, el 
autor  ha  dividido  la  motivación  en  dos  factores  en  su 
punto de trabajo, el primero de ellos son los higiénicos y 
los segundos los motivacionales. 

A  diferencia  de  Maslow  –  que  lleva  su  jerarquía  al 


interior del hombre‐ Herzberg sostiene que un individuo  
en  su  lugar  de  trabajo  esta  rodeado  de  una  serie  de 
condiciones  como  lo  son  el  Clima  Laboral,  los 

                                                            
31
 Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard, Snyderman Barbara; “La 
Motivación al Trabajar” Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1959. 

  119 
reglamentos  internos,  los  manuales  de  inducción  y  de 
puestos de trabajo por nombrar algunos. Esto elementos 
son  los  que  la  empresa  ha  utilizado  comúnmente  para 
lograr la motivación, no obstante estos factores han sido 
cuestionado  por  muchos  autores  ya  que  no  han 
generado  cambios  efectivos  en  el  comportamiento. 
Estos  aspectos  Herzberg  los  ha  denominado  Factores 
Higiénicos  refiriéndose  a  la  idea  de  la  limpieza  de 
elementos  que  pudiese  generar  cierta  entropía  en  la 
satisfacción de los trabajadores. En otras palabras, estas 
formas  tradicionales  de  mantención  en  la  motivación, 
son  sencillamente  aspectos  que  se  encuentran  de 
acuerdo al mantenimiento de las formas tradicionales de 
gestión. 

En  segundo  lugar,  el  autor  ha  denominado  Factores 


Motivacionales  a  aquellas  variables  que  generan  un 
aumento  en  la  productividad  debido  a  una  motivación 
sostenida en el tiempo, considerando que la motivación 
viene  de  la  mano  con  emociones  relacionadas  con  el 
reconocimiento y la significación de su trabajo. 

  120 
De esta manera Herzberg afirma que las satisfacción del 
cargo es producto del contenido de éste y a la vez que la 
insatisfacción es dependiente del ambiente. La manera – 
según  el  autor‐    para  generar  cierta  motivación  en  el 
cargo,  es  por  medio  del  aumento  de  las 
responsabilidades y en especial el desafío de las tareas a 
realizar. Ahora bien para Victor Vroom32 la forma que un 
individuo desee un aumento de sus labores es por medio 
del cumplimiento de tres factores fundados que son los 
siguientes que han sido detallados en la figura N° 13. 

Para  Vroom  cada  individuo  posee  preferencias  ante  la 


eventualidad de un conjunto de resultados finales, y este 
individuo  le  entrega  valores  jerárquicos  a  cada  una  de 
estas posibilidades. 

                                                            
32
Vroom,  Victor;  “Trabajo  y  motivación”;  Ed.  John  Wiley  &  Sons, 
Nueva York, 1964.

  121 
Objetivos Individuales Expectativas

La
Motivación
para la
producción Relación percibida entre productividad y logros Recompensas
está en de objetivos individuales.
función de:

Capacidad percibida de influir en su nivel de Relación entre


productividad expectativas y
recompensas

 
Figura N°13 Motivación para la producción 
 

  122 
EL HOMBRE Y EL DINERO 

Es  indudable  que  en  la  historia  de  la  humanidad  los 
métodos  de  intercambio  han  sido  relevantes  para  la 
realización personal, eso queramos o no es indudable. Es 
así,  como  el  hombre  se  ha  dedicado  a  forjar  formas  de 
alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan 
no  solamente  poseer  cierto  estatus  social,  sino  que 
también  alcanzar  elevados  ámbitos  de  poder  que  le 
permitan influir en su medio ambiente.  

La creación del dinero como método de intercambio ha 
sido  una  genialidad,  ya  que  en  base  a  ciertas 
convenciones  entre  una  comunidad  se  permite  tener 
una  mejor  y  mayor  variedad  de  posibilidades  para  la 
adquisición  de  bienes  y/o  servicios.  Esto  no  ha  sido 
indiferente  para  las  organizaciones,  de  hecho  debemos 
reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un 
hombre  que  trabaja  por  dinero  y  no  por  motivación,  lo 
que  ha  sido  refutado  o  reinventado  por  los  teóricos  de 
las  relaciones  humanas  y  de  la  motivación  de  la 
personalidad. 

  123 
Ahora bien, es de importancia mencionar una teoría que 
nos  parece  evidentemente  interesante.  Ésta  fue 
entregada por Victor Vroom ‐ autor antes mencionado– 
y  intervenido  por  Lawler  III33.  La  teoría  de  las 
expectativas  se  establece  como  un  medio  de 
investigación  para  el  encuentro  de  un  hombre  que  se 
esfuerza para la obtención de un destacado desempeño, 
el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega 
de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de 
cuantía para el logro de sus objetivos.  

Pues  bien,  nuevamente  surge  una  idea  similar  a  la  del 


homo  economicus  proyectada  en  la  Administración 
Científica de comienzos del siglo XX.  

Para  Lawler  y  Nadler  la  teoría  se  basa  en  algunos 


supuestos que deben ser mencionados por nosotros: 

• El  comportamiento  depende  de  la 


combinación  de  las  fuerzas  de  las  personas  y 
del medio que lo rodea.  

                                                            
33
  Lawler  III,  Edward;  “Pago  y  Efectividad  Organizacional”  Ed.  Mc 
Graw Hill, Nueva York, 1971. 

  124 
• Las personas toman las decisiones conscientes 
sobre su comportamiento.  

• Las  personas  tienen  distintas  necesidades, 


deseos y metas.  

• Las personas escogen entre distintas opciones 
de comportamientos.  

Es  de  menester  mencionar  que  la  Teoría  de  las 


Expectativas  adoptada  por  Lawler  III  entrega  ciertos 
lineamientos  que  ejemplifican  la  idea  de  que  el  dinero 
motiva no sólo el comportamiento, sino que también el 
trabajo en equipo. No obstante, el autor argumenta que 
el mal uso de éste es el que ocasiona la nula relación del 
trabajador con el dinero en materias de recompensas e 
incentivos.  A  continuación  se  mencionan  algunas  de  las 
causales del mal uso de esta forma de incentivo: 

1. La  existencia  de  políticas  salariales  de 


la  empresas  se  ligan  a  herramientas 
económicas  de  los  gobiernos  que 
buscan  apaliar  los  efectos  de  la 

  125 
inflación, al no existir diferenciación no 
se relaciona con la eficiencia. 
 
2. Los  largos  periodos  entre  la  labor  y  el 
desempeño,  hace  extinguir  la  relación 
entre  éstos.  Es  así  como  el  trabajador 
no  atribuye  el  aumento  de  su  renta  a 
un  mejor  o  menos  desempeño  en  sus 
funciones. 
 
3. En  la  actualidad  las  Evaluaciones  de 
Desempeño  no  son  indicadores  de 
aquello,  en  especial  en  el  servicio 
público,  en  el  cual  ante  potenciales 
presiones  de  las  asociaciones  y 
sindicatos  los  gerentes,  jefes  y 
evaluadores,  se  siente  presionadas 
ante calificaciones que podrían generar 
más un problema que un  beneficio. Es 
de  esta  forma  en  esta  aspecto  las 
calificaciones  han  sido  estandarizadas, 

  126 
siendo  éstas  desvalorizadas  y 
convirtiéndose en un trámite a realizar. 

Lawler III34 concluye sus teorías con dos conclusiones las 
que entregaremos textual: 

1. Las  personas  desean  ganar  dinero,  no 


sólo porque éste les permite satisfacer 
sus  necesidades  fisiológicas  y  de 
seguridad, sino también porque brinda 
las  condiciones  para  satisfacer  las 
necesidades  sociales,  de  autoestima  y 
de autorrealización. 
 
2. Si las personas perciben y creen que su 
desempeño  es,  al  mismo  tiempo, 
posible  y  necesario  para  obtener  más 
dinero,  ciertamente  se  desempeñaran 
de la mejor manera posible. 

                                                            
34
Ídem 10

  127 
Esta  forma  de  incentivo  –  advierte  Lawler  III‐  es  un 
beneficio  cuando  se  aprecia  la  relación  fundada  entre 
desempeño  y  recompensa.  No  obstante,  en  muchas  de 
nuestras  organizaciones  públicas  se  aprecia  como  los 
aumentos  salariales  se  han  convertido  en  paradigmas  o 
costumbre  de  lo  que  siempre  se  ha  hecho  así.  De  esta 
manera, son muchos los funcionarios y en especial los de 
los niveles inferiores de una organización, los que no se 
dan cuenta de la razón de aquel beneficio, y por ende no 
exponen  grados  diferentes  de  comportamiento  ante 
determinadas actividades y tareas de la institución.  

RETROALIMENTACIÓN
Estímulo

Necesidad

Dinero=
Extingue
Necesidad
Tensión
Motivación

Mejor
desempeño=
Comportamiento Dinero

 
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas 
 

  128 
Hemos  involucrado  en  nuestra  explicación  los  modelos 
de  Lewin  de  Motivación  Básica  y  el  de  Lawler  III  de  la 
Teoría  de  las  Expectativas.  En  nuestra  representación  – 
Figura  N°  15  ‐podemos  apreciar  como  el  estímulo  es 
parte  de  la  generación  de  las  necesidades  de  un 
individuo,  es  decir,  en  base  a  nuestra  apreciación,  el 
medio otorga ciertos estimulantes para la generación de 
las  necesidades.  Ahora  bien,  debemos  interiorizar  el 
tema  y  apreciar  que  también  el  hombre  nace  con 
necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son éstas las 
que  orientan  formas  de  organización  para  la  eficiencia 
de  los  recursos  necesarios  para  la  supervivencia  del 
hombre.  Por  consiguiente,  una  vez  que  surge  la 
necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de 
tensión  que  agrieta  su  bienestar  provocando  instantes 
de  desorientación  y  de  indecisión  sobre  las  alternativas 
que son deseables a realizar. 

La elección de éstas alternativas son las que llevan a un 
comportamiento, pero bien, es menester mencionar que 
el  hombre  se  encuentra  condicionado  hacia  el  dinero 
como  medio  de  bienestar,  de  modo  que  el 
entendimiento  de  aquello  nos  lleva  a  afirmar  que  la 

  129 
utilización adecuada de este medio de intercambio como 
una  recompensa  a  las  funciones  acometidas,  lleva  a 
instaurar  procesos  intrínsecos  de  motivación  al 
resultado.  Es  así  como  la  adecuación  y  costumbre  del 
proceso  lleva  a  la  retroalimentación  del  sistema,  de  tal 
forma,  cumplir  con  la  finalidad  del  propósito 
emprendido, que es la recompensa. 

De esta forma debemos romper el mito de que el dinero 
no  es  un  buen  medio  de  incentivo,  y  debemos  afirmar 
que para nuestra investigación el dinero no se convierte 
en un fin sino que es un medio. 

A  propósito  debemos  aclarar  que  no  desautorizamos 


otras  teorías  que  manifiestan  su  afinidad  sobre 
incentivos no monetarios, al contrario, las respaldamos y 
serán utilizadas para nuestro estudio de proposición, sin 
embargo,  era  necesario  aclarar  las  proposiciones  de  los 
incentivos monetarios. 

  130 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 

La  idea  de  colocar  este  apartado  en  nuestra 


investigación  se  basa  en  la  importancia  que  posee  la 
Organización  Informal  en  nuestro  medio.  Es  decir,  cada 
elemento  que  conforma  los  procesos  motivacionales 
individuales  son  propensos  para  la  generación  de 
esquemas  sociales  que  son  conocidos  en  la  jerga  como 
Clima Organizacional. 

El  término  se  origina  a  principios  del  siglo  XX  y  es 


utilizado  por  Edward  Tolman  un  psicológico 
estadounidense que ha basado sus estudios en la teoría 
del  comportamiento  y  en  la  búsqueda  de  mapas 
cognitivos  que  dieran  ciertas  luces  a  la  trascendencia 
que  posee  el  medio  ambiente  en  su  conducta.  No 
obstante, debemos recalcar que el término como forma 
de estudio de la persona y el ambiente se centran en los 
trabajos  experimentales  realizados  por  Kurt  Lewin  en 
1935.  

  131 
Es  así,  como  el  término  ha  tomado  vuelo  y  hoy  la 
mayoría  de  los  trabajadores  demandan  espacios  de 
labor  que  sean  acorde  a  Climas  favorables.  Empero, 
debemos  señalar  nuestra  ignorancia  en  la  validez  o 
concreción  del  término  en  cuestión,  vale  decir,  no 
tenemos  la  certeza  de  un  acabado  conocimiento  del 
significado de lo que engloba el término “Clima Laboral” 
por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en 
ocasiones se trata tan sólo de un paradigma o tradición. 

El  Clima  Laboral  no  se  basa  en  hechos  físicos,  no  lo 
podemos apreciar tácitamente en nuestro entorno, sino 
que  es  el  resultado  de  años  de  experiencia  de 
investigaciones empíricas y teóricas. 

Este  Clima  es  la  determinación  de  la  forma  en  que  un 
individuo  percibe  su  lugar  de  trabajo.  En  ocasiones  es 
probable que no distinga las diferencias y que tal vez ni 
siquiera  se  de  cuenta  de  la  existencia  de  éste  en  forma 
consciente,  no  obstante,  son  sus  alocuciones  las  que 
respaldan  como  los  funcionarios  o  trabajadores  de  una 
organización perciben este Clima. 

  132 
Ahora  bien,  las  discusiones  se  basan  en  si  el 
comportamiento del individuo es un producto del Clima 
Organizacional  o  no.  Para  nuestro  estudio  debemos 
decidir  que  sí  lo  es,  tomando  como  contexto  la 
motivación  en  la  empresa,  empero  es  importante  fijar 
ciertas bases de equilibrio en el ámbito de su formación 
como  individuo,  en  donde  su  entorno  le  ha  generado 
aprendizaje y experiencia. Es así como los Climas en los 
que  ha  participado    una  persona,  le  han  entregado  una 
serie  de  atributos  y  también  costumbres.  Lo  indudable 
es, que su comportamiento ante un evento determinado 
en una organización  es producto de su aprendizaje y de 
su inclusión y actuación en el Clima Organizacional. 

Un  trabajador  que  se  sienta  motivado  con  la 


organización es un trabajador que siente pertenencia al 
Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se 
sienta  disgustado  con  su  entorno  organizacional  tiende 
al  rechazo  de  éste  y  por  ende  tiende  a  la 
improductividad.  De  esta  manera,  se  vuelve  de  vital 
importancia  la  realización  de  planes  estratégicos  de 
orientación,  y  de  programas  de  incentivos  adecuados 

  133 
para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la 
productividad. 

Dentro  de  las  características  que  podemos  citar  en 


relación al Clima Organizacional, tenemos las siguientes: 

• Es  de  carácter  continua,  y  las  personas 


se  adecuan  a  ella.  Existe  la  excepción 
que  ciertas  personalidades  influyentes 
provoquen  instancia  de  cambio,  siendo 
estas instancias negativas o positivas.  
 
• Es permanente, no obstante no como lo 
es la Cultura Organizacional35. 
 
• Se  pueden  apreciar  distintos  climas  en 
una  organización,  considerando  las 
divisiones departamentales. 

                                                            
35
  Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos teóricos 
distintos.  El  primero  de  ellos  se  refiere  a  las  percepciones  comunes 
de  un  grupo  de  personas  que  interactúan  en  una  organización, 
mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, ética, 
por  nombrar  algunos  que  son  compartidas  por  los  miembros.  Es  de 
importancia  aclarar  que  las  discusiones  al  respecto  no  están 
acabadas, no obstante para nuestra investigación era de importancia 
aclarar cuál era nuestra posición. 

  134 
 
• La  descripción  del  Clima  es  muy 
complicada,  sin  embargo  los  resultados 
que  provocan  se  pueden  evidenciar  de 
manera  sencilla  por  un  observador 
externo. 
 
• Gatilla  el  comportamiento,  voluntad  y 
formas  de  trabajo  en  un  equipo  de 
trabajo. 

Es  así  como  afirmamos  la  idea  de  un  Clima 


Organizacional que interviene de manera interna con un 
amplio  espacio  para  influenciar  la  motivación,  de  esta 
forma, el análisis de éste nos ayudará en nuestro estudio 
para la observación de las debilidades que existen y que 
pueden  ser  soslayadas  de  acuerdos  a  las  técnicas 
editadas. 

El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las 
causas  que  han  generado  espacios  de  angustia,  de 
tensiones  y  de  hasta  ansiedades  que  sumergen  de  las 
relaciones  internas  de  las  organizaciones.  Lo  anterior, 

  135 
puede  ayudar  a  evitar  potenciales  nuevos  espacios  de 
frustración o desencanto institucional. Si bien el Clima es 
uno  de  los  factores  difíciles  de  cambiar,  debemos 
considerar las siguientes características36: 

1. Capacidad de adaptación: La fortaleza 
en  la  solución  de  problemas  y  en  la 
toma  de  decisiones  para  aquello,  es 
una  de  las  variables  fundamentales  a 
procrear  con  el  fin  de  establecer  una 
corporación  flexible  antes  los  distintos 
eventos  o  personalidades  fuertes  que 
pudiesen  crear  ciertas  grietas  en  la 
organización. 
 
2. Sentido de identidad: Este es un factor 
de  pertenencia  con  las  decisiones 
establecidas  por  la  organización,  es 
decir,  las  personas  deben  ser 
incorporadas  no  sólo  en  las  formas  de 
mejora  del  trabajo  sino  que  también 

                                                            
36
O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera
Edición; Ed. Thompson, México; 2002.

  136 
en  las  formas  de  mejora  de  la 
organización; esto es lo que crea lo que 
hemos  denominado  sentido  de 
pertenencia. 
 
3. Perspectiva  exacta  del  medio 
ambiente:  Con  esta  característica  se 
induce  a  una  corporación  que  debe 
comprender  su  entorno.  Al  hablar  de 
entorno  no  sólo  hablamos  de  las 
variables  internas  como  lo  son  los 
departamentos  o  las  divisiones,  sino 
que más debemos incluir en el análisis 
elementos  como  la  relación  con  el 
entorno, es decir con los proveedores, 
usuarios, por nombrar algunos. 
 
4. Integración  de  los  Participantes:  Se 
refiere  a  una  especie  de  trabajo  en 
equipo, en el cual cada engranaje es de 
importancia  para  el  funcionamiento 
del organismo en su totalidad. 

  137 
 

Dentro  de  la  conformación  del  clima  organizacional 


existe  lo  conocido  como  factores  estructurales,  pues 
claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata de la 
inclusión de elementos en el sistema que se han incluido 
de acuerdo un tema de planeación administrativa. 

Para  la  percepción  colectiva  la  conciencia  del  clima  se 


construye  en  relación  a  factores  estructurales  y  no 
estructurales,  pero  tomando  en  consideración  que 
aquellos factores son parte de un momento de tiempo y 
forman  parten  de  la  actualidad.  Debemos  sostener  que 
lo  anterior  no  deja  a  un  lado  las  experiencias  pasadas, 
sino que más bien las actualiza para que formen parte de 
los  procesos  de  Clima  actual,  es  decir  son  fuerzas  que 
han  creado  ciertas  costumbres  que  entregan  sellos  a 
cualquier institución. El estudio de este Clima y en base a 
las  consideraciones  que  hemos  planteado,  se  centra  en 
la fijación atenta de ciertas variables que actúan dentro 
de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo que 
se  suma  las  relaciones  comunes  que  han  estrechado 
cierta  conexión.  Su  importancia  radica  en  la 

  138 
interpretación  de  la  calidad  de  vida  de  un  grupo  de 
personas  que  comparten  un  determinado  propósito. 
Este  Clima  no  es  una  decisión  gerencial  ni  surge  sin 
razón,  sino  que  más  bien  es  una  sincronización  de 
hechos  y  factores  que  instauran  una  relación 
complementaria,  en  donde  esta  relación  se  encuentra 
siempre en un estado de tensión hacia la convivencia. 

En el Servicio Público de Chile el tema del Clima Laboral 
ha surgido en un sinnúmero de ocasiones en lo conocido 
como  Código  de  Buenas  Prácticas  Laborales,  el  que 
concentra alrededor del 20% de las demandas por parte 
de las instituciones. 

Pero  bien,  en  este  punto  debemos  realizarnos  la 


pregunta  de  cuál  es  la  importancia  de  este  tema  en  un 
organización.  Pues  claro,  un  individuo  al  verse  afectado 
mediante  elementos  externos  que  lo  rodean  procrean 
una  serie  de  eventualidades  que  podrían  afectar  su 
rendimiento  y  productividad.  De  esta  forma,  debemos 
axiomatizar  que  la  satisfacción  de  un  individuo  en  su 
ambiente es sinónimo de mayor productividad, como ya 

  139 
se ha comprobado en diversos estudios al respecto37. Es 
decir,  podemos  instaurar  que  un  ambiente  laboral 
satisfactorio  lleva  a  la  creación  de  una  conducta 
directamente  relacionada  con  la  productividad.  Vale 
decir: 

En donde; 

CLF   Clima labora favorable, 

Pr   productividad; 

Asimismo  podemos  señalar  tres  aspectos  o 


enumeraciones  que  pueden  ser  de  ayuda  para  detectar 
las  influencias  del  clima  en  el  comportamiento  de  las 
personas de una organización, estas son las siguientes: 

1. Determinando  los  estímulos  que 


afectaran  de  forma  directa  a  un 
trabajador, 

                                                            
37
  Friedlander y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel 
y  Slocum  (1974),  Lyon  y  Ivancevich  (1974),  LaFollette  y  Sims  (1975), 
Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977). 

  140 
2. Detectando  las  restricciones  morales 
que  existen  en  el  entorno  y  que 
llevaran a un individuo a formarse una 
idea  de  los  que  puede  llevar  a  cabo  y 
de lo que no. 
 
3. Por medio del sistema de recompensas 
y castigos. 
 

A  la  vez  se  tiene  distintos  niveles  de  desarrollo  que 


pueden  ser  de  ayuda  para  el  control  del  Clima  de  una 
Organización, estas las podemos resumir de la siguiente 
manera gráfica en la figura 15: 

  141 
 
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del  
Clima Laboral. 
 

La  figura  recién  entregada  manifiesta  la  forma  de 


intervención  que  puede  existir  para  la  concreción  de 
ciertas  variables  de  gestión  del  Clima  Laboral.  Esta 
imagen  posee  tres  grandes  elementos  como  partes 
funcionales del proceso general. 

  142 
En  primer  lugar,  hemos  de  referirnos  al  “Diagnóstico” 
como  parte  sustancial  del  proceso.  Este  diagnóstico 
debe  acotar  nuestra  investigación  a  fragmentos  de 
tiempo  específicos  como  fase  de  aprendizaje  que  nos 
sumerge  en  el  conocimiento  detallado  de  nuestra 
organización  sin  ignorar  que  existen  elementos  que 
podrían ser ignorados. Este diagnóstico debe incorporar 
en  su  contenido  elementos  que  no  ocasionen 
perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo 
tal, que es importante poseer los niveles de canalización 
comunicacionales  necesarios  para  evitar  estas 
potenciales eventualidades. 

En  segundo  lugar,  surge  el  “Monitoreo”  que  en  su 


esencia incluye la incorporación de acciones que puedan 
ser  consideradas  como  un  mejoramiento  del  Clima,  sin 
olvidar  diagnósticos  resumidos  de  cada  procesos 
emprendido. 

En  tercer  y  último  lugar,  hemos  indicado  la  “Gestión”; 


punto  que incluye  indicadores específicos en el Servicio 
Público para la toma de decisiones y cumplimiento de las 
variables obligatorias en la gestión. 

  143 
Ahora  bien,  es  de  trascendental  importancia  indicar  la 
función  que  deben  sumar  los  distintos  niveles 
jerárquicos  de  una  institución.  Mencionemos  tres 
elementos: 

1. Responsable  del  Proceso:  Es  de 


importancia  mencionar  que  no  sólo 
debe  conocerse  elementos  del  plan  o 
la  planificación  en  sí  misma,  sino  que 
es de vital interés que exista una o más 
personas  encargadas  del  proceso  de 
forma  tal,  evaluar  los  resultados 
obtenidos. 
 
2. Conformación de equipos: La creación 
de  equipos  es  sustancial  para  la 
comprensión  de  cada  proceso  de 
trabajo  y  asimismo  minimiza  las 
posibilidades  de  influencias  negativas 
de la jefatura en particular. 
 
3. Relaciones Laborales: el diagnóstico de 
las  variables  que  constituyen  la 

  144 
creación  de  un  clima  es  determinante 
para influir en ellas. 

En cuestión, es de mencionar que se hace necesario que 
la  responsabilidad  de  conducción  es  por  parte  de  la 
jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas 
altas  jerarquías  deben  trabajar  en  conjunto  con  los 
grupos de gestión de personas. De esta forma, asumir un 
correcto  Plan  Comunicacional  es  vital  para  la 
participación de cada individuo de la organización. 

Debemos  señalar  que  más  adelante  entregaremos  la 


labor  del  Departamento  de  Recursos  Humanos  en  la 
tarea  singular  de  fortalecimiento  del  Clima  y  de  la 
Relaciones Humanas. 

  145 
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS 
EN UNA ORGANIZACIÓN 
 

En  alguna  ocasión  Max  Weber  había  mencionado  que 


una organización puede ser dañina para la personalidad 
de  un  individuo,  no  obstante,  ¿porqué  no  podemos 
pensar lo contrario? 

La  verdad  que  una  organización  si  bien  puede  ser 


dañina, también puede ser beneficiosa para la formación 
de la personalidad, debido a los distintos elementos que 
puede  entregar  para  la  concreción  de  un  Ser  integro  y 
sin  Velos.  Los  estudios  al  respecto  no  son  escasos, 
siendo  importante  mencionar  dos  grandes 
personalidades  como  lo  fueron  Elton  Mayo  y  Fritz 
Roethlisberger.  Ambos  personajes  trataron  el  tema  de 
los  objetivos  y  descubrieron  que  éstos  en  algunas 
ocasiones  eran  totalmente  divergentes  para  los 
individuos  y  para  la  organización,  llegando  a  la 
conclusión  que  no  siempre  existe  una  relación 
cooperativa entre ambos protagonistas. 

  146 
Para clarificar aún más el tema, es sencillo apreciar como 
la  organización  pretende  aunar  esfuerzos  en  aspectos 
tales como, la productividad, la calidad, las utilidades, la 
participación del mercado, entre otras, mientras que un 
individuo  busca  el  salario,  los  beneficios  sociales  y  el 
desarrollo profesional. La inquietud surge en la forma de 
reunir  y  armonizar  ambos  objetivos  para  la  creación  de 
una  organización  plena  en  materias  de  la  optimización 
de los recursos.  

Es  menester  mencionar,  que  muchos  autores  han 


vislumbrado que son reiteradas las ocasiones en que los 
objetivos  de  la  organización  no  son  proclives  a  la 
generación de motivación en un individuo, debido a que 
éstos  –objetivos‐  se  relación  con  la  minimización  de  los 
costos, lo que atenta con las expectativas de mejoras en 
los  salarios,  o  se  relacionan  con  la  estructura,  la  cual 
coarta la libertad de una persona; es decir, los objetivos 
organizacionales  se  pueden  apreciar  como  un  proceso 
de  “Suma  Cero”  en  donde  siempre  el  individuo  es 
erosionado  debido  a  los  intereses  ya  definidos  por  una 
corporación. 

  147 
Es  evidente  que  en  un  escenario  planteado  de  esta 
forma,  el  trabajador  no  siente  inclinación  hacia  la 
eficiencia, en especial, si pensamos en los regímenes de 
horarios  que  existen  en  los  distintos  países,  es  decir,  la 
eficiencia genera lapsos de tiempo que son llenados por 
el  individuo  con  aspectos  que  escapan  de  los  objetivos 
organizacionales,  mientras  que  la  eficacia  ocupa  estos 
espacios  forjando  una  “imagen”  de  un  individuo 
comprometido con la organización. 

En  muchos  países  de  Latinoamérica  se  aprecia  lo 


anterior, lo que se puede detallar mediante dos sencillas 
ejemplificaciones: 

• Funcionario 1 que sobrepasa los horarios 
de  trabajo:  Son  muchas  las  ocasiones  en 
que  nuestra  percepción  nos  juega  una 
mala  jugada,  y  producto  de  aquello  es  la 
evidente  sensación  que  nos  causa  un 
trabajador que llega a temprana horas de 
la mañana y se retira posteriormente que 
el  restos  de  sus  compañeros  de  trabajo. 
Nuestra  impresión  es  positiva  y  nuestra 

  148 
imagen  genera  la  idea  de  un  empleado 
comprometido  con  las  distintas  metas  y 
propósitos  que  la  organización  se 
propone. 
 
• Funcionario 2 que no respeta los horarios 
de  trabajo:  El  efecto  contrario  nos 
provoca  aquel  empleado  que 
constantemente se ausenta de su lugar de 
trabajo o que ingresa y se retira de forma 
exacta  a  los  horarios  establecidos  por  la 
organización.  Nuestra  percepción  es 
negativa  y  se  genera  la  imagen  de  un 
funcionario sin compromiso. 

Pues  bien,  lo  que  acabamos  de  mencionar  se  centra  en 
dos  posibles  sucesos,  el  primero  de  ellos  presenta  a  un 
funcionario 1 que no alcanza a realizar su trabajo y que 
se comporta  de manera eficaz para alcanzar la armonía 
entre sus objetivos y los de la empresa. Mientras tanto y 
en  segundo  lugar,  el  funcionario  2  podría  ser  aquel 

  149 
personero  eficiente  que  cumple  sus  funciones 
prontamente debido a la optimización de sus recursos38.  

Es de esta manera, cómo podemos reiterar los distintos 
paradigmas  que  surgen  en  el  continuo  andar  de  una 
empresa  que  deja  ver  un  alto  nivel  tensional  entre  un 
individuo y un grupo de individuos. Este nivel de tensión 
podría  ser  rebajado,  empero  no  eliminado  ya  que  la 
personalidad  es  parte  de  una  característica  propia  del 
hombre que no puede ser descalificada de su existencia, 
mientras  que  los  intereses  de  una  organización  son  los 
factores que determinan su sobrevivencia en el tiempo. 

Ahora  bien,  para  Argyris39  la  responsabilidad  de 


integración  es  de  la  organización,  ya  que  esta  debe  ser 
diseñada para la adquisición de los objetivos propuestos 
por los gerentes. Es así, como debemos entender que la 
llamada “Micro Causal Theory” debe instalar en su retina 

                                                            
38
  Es  importante  mencionar  que  con  lo  anterior  no  inculcamos  un 
axioma, sino que más bien relatamos un posible hecho que pudiese 
ocurrir  en  una  organización  y  que  provoca  falsas  ilusiones  en  el 
quehacer  cotidiano.  De  hecho,  el  horario  es  uno  de  los  tantos 
paradigmas de las organizaciones que no tienden a la modernización 
de sus procesos. 
39
  Argyris,  Chris;  “On  Organizational  Learning”;  Second  Edition,  Ed. 
Blacwell.

  150 
aspectos  que  se  relacionan  con  las  habilidades  y 
competencias de un individuo, es decir: 

• Si  los  individuos  conocen  las  especificaciones 


existentes, 
• Si ellos tienen la habilidad para la producción; 
• Si ellos poseen el deseo de hacerlo; 
• Si ellos están permitidos para hacerlo. 

Las  formas  de  integración  –  como  antes  lo  habíamos 


mencionado  –  es  responsabilidad  de  la  gerencia,  de 
modo, que las disciplinas si bien deben ser orientadas al 
encause  de  los  objetivos  no  deben  caer  en  rutinas  que 
violan los derechos de los individuos. 

Es  menester  agregar  a  nuestro  apartado,  la  relación 


existente  entre  los  individuos  y  la  organización,  ya  que 
de  esta  manera  se  podría  inferir  la  forma  por  la  cual 
podríamos  crear  ciertas  estrategias  que  potencien  el 
quehacer en la producción.  

Nuestro entender se engloba en el contexto de que una 
institución  entrega  ciertos  beneficios  a  sus  integrantes, 
es decir, les provee de un salario, les entrega un estatus 

  151 
y en ocasiones hasta incide en su seguridad. Por el lado 
contrario,  el  individuo  retribuye  estos  aspectos  con  el 
desempeño  de  sus  actividades.  Estas  interacciones  las 
podemos apreciar en la Figura N°16. 

PERSONAS

Contribuye con: Contribuye con:


• Salario • Trabajo
• Entrenamiento • Habilidades
• Seguridad • Compromisos
• Oportunidades • Esfuerzo
• Tiempo

ORGANIZACIÓN

   Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto  
“Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato. 
 

En  continuación  a  lo  señalado,  estos  grados  de 


reciprocidad  mencionados  en  los  que  un  individuo 
entrega lo que la empresa quiere, y a la vez la empresa 
entrega  lo  que  el  individuo  quiere,  genera  una  especie 

  152 
de  contrato  intangible  que  para  algunos  autores  es 
conocido como “Contrato Psicológico”.  

Aclaremos  la  idea  de  anterior.  En  primer  lugar, 


evidenciamos la existencia de un contrato tácito que es 
el  que  comúnmente  encontramos  y  asumimos  al 
momento de adquirir una responsabilidad. Este contrato 
nos obliga a cumplir nuestras obligaciones de acuerdo a 
lo  estipulado  en  los  apartados  funcionales  indicados  en 
él. La forma de este contrato es física, formal y escrita en 
los  que  se  resumen  aspectos  estructurales  como  los 
horarios y también el salario, por nombrar algunos. Pero 
claro,  debemos  asumir  que  no  solamente  la  existencia 
de  este  contrato  genera  un  compromiso,  sino  que 
también  existen  variables  y  factores  que  inciden  en  el 
comportamiento  futuro  de  un  individuo  en  una 
organización,  es  decir,  existe  una  expectativa  entre  la 
organización  y  el  individuo,  relacionada  con  el 
convertirse  en  una  especie  de  engranaje  que  sea 
proclive  a  la  generación  de  sinergias  corporativas.  Esto 
último  es  intangible,  es  relacional  y  surge  más  allá  del 
contrato  formalizado  entre  las  dos  partes.  Es  más  es 
probable que esta expectativa de engranaje corporativo 

  153 
nunca  sea  ni  siquiera  conversada  o  informada,  no 
obstante  su  trascendencia  es  más  importante  que  las 
primeras  reglas  del  juego  plasmadas  en  un  contrato 
formal. 

CONTRATO INFORMAL

CONTRATO
FORMAL

 
Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal 
 

En la Figura N° 17 hemos tratado de representar las dos 
formas  contractuales  presentadas,  y  establecimos  un 
énfasis  en  lo  no  tácito  como  medio  de  mayor 

  154 
trascendencia.  No  queremos  crear  la  idea  de  que 
nuestra afirmación se basa en una mayor importancia de 
lo informal sobre lo formal, sino que más bien instamos 
a  reflexionar  sobre  las  distintas  variables  que 
trascienden  un  contrato  formal,  por  ejemplo,  la 
motivación  es  un  eje  de  importancia  que  no  se  ha 
garantizado  en  ningún  contrato  como  medida  de 
empatía hacia procedimientos futuros de la producción, 
es decir, nuestra interrogante se basa en cómo creamos 
esta  motivación  fuera  del  quehacer  normativo 
contractual  que  han  firmado  ambas  partes, 
reconociendo  por  supuesto  la  existencia  de  factores 
informales en la motivación de un individuo. 

De esta forma, la relación de intercambio siempre ha de 
existir  entre  los  dos  entes  suscritos  y  es  en  muchas 
ocasiones  en  que  la  percepción  es  la  que  inclina  la 
balanza  hacia  uno  u  otro  lado,  es  decir,  un  individuo 
adquiere  un  compromiso  cuando  advierte  que  los 
esfuerzos  serán  menores  que  las  recompensas40. 
                                                            
40
  No  obstante,  debemos  indicar  que  es  la  imperfectibilidad  de 
nuestros  mercados  y  la  consideración  de  que  en  algunos  países  la 
desigualdad social y el desequilibrio en la repartición de los ingresos 
no permiten  la generación de esta oportunidad de decisión. Es decir, 

  155 
Debemos recordar que los incentivos o reconocimientos 
a la labor acometida por los funcionarios no siempre se 
enmarca  en  hechos  materiales  o  monetarios,  sino  que 
más bien su campo de acción es algo más amplio ya que 
abarca emociones y habilidades. 

                                                                                                         
si  bien  es  regla  que  el  compromiso  se  asume  cuando  el  esfuerzo  es 
menor  a  las  recompensas,  existen  muchos  trabajadores  que  se 
someten  a  instancias  inferiores  de  primas  debido  a  la  inestabilidad 
del mercado de ofertas de empleo. Esta anomalía es producto de la 
escases  de  ofertas  laborales  y  del  gran  cumulo  de  profesionales  y 
técnicos que circulan sin regulación alguna. Es de esta forma, como el 
compromiso  en  muchas  organizaciones  y  para  nuestro  caso  en  el 
sector público es débil debido a las pocas instancias de perfección y 
avance  en  las  escalas  globales  de  seguridad  laboral.  Es  importante 
señalar,  que  las  recompensas  que  generan  cierto  grado  de 
compromiso  no  se  relaciona  con  efectos  inmediatos  o  monetarios 
necesariamente,  sino  que  más  bien  abarca  un  campo  algo  más 
amplio  que  involucra  perspectivas  de  relación  profesional,  o 
posibilidades  de  estatus  sin  altos  niveles  salariales,  por  nombrar 
algunos. 

  156 
APERCEPCIONES SOBRE LOS 
RECURSOS HUMANOS 
 

Uno  de  los  grandes  desafíos  de  las  actuales  pseudo–


gerencias41  de  RRHH  es  el  cambio  o  mejor  dicho 
adaptación a los procedimientos modernos en que día a 
día  nos  vemos  sumergidos.  En  otras  palabras,  una 
gerencia  de  RRHH  debe  internalizar  que  una 
organización  existe  en  un  medio  cambiante  que  genera 
una serie de oportunidades, siempre y cuando la entidad 
recuerde  que  uno  de  los  recursos  más  importantes  son 
las  personas,  ya  que  éstas  constituyen  el  único  recurso 
presente en cada proceso interno. No obstante, ante de 
internalizar  la  idea  mencionada,  se  deben  derribar 

                                                            
41
  Hemos  mencionado  la  palabra  “pseudo”  por  el  claro  sentido  de 
unas  gerencias  actuales  que  se  envuelven  en  aspectos 
intrascendentes para la modernización de la organización. Es decir, la 
labor  de  las  mal  llamadas  gerencias  de  RRHH,  departamentos  de 
RRHH  o  unidades  de  RRHH  se  enfrasca  en  el  sencillo  cálculo  de 
remuneraciones o en el conteo de los días administrativos ocupados, 
olvidando su esencia que se basa en diseminar a toda la organización 
para  potenciar  a  una  entidad  flexible,  de  aprendizaje  rápido  y  con 
altos  estándares  competitivos  basados  en  la  identidad  de  sus 
funcionarios. 

  157 
ciertos  mitos  que  han  estado  presentes  en  nuestro 
entorno  y  que  Dave  Ulrich  (2006)  ha  planteado  en  su 
obra  magistral  y  que  nos  avenimos  a  reproducir  en  la 
tabla N ° 5. 

La creación de valor es un pensamiento estratégico que 
debe ser perpetuado en los encargados de los RRHH de 
cualquier organización, es decir, los mitos como el ser el 
mejor  compañero  o  el  cariño  incondicional  a  las 
personas deben ser un factor que debe ser dirigido a un 
segundo  plano  en  las  gerencias  de  personas.  De  esta 
forma, le gestión de recursos humanos debe encontrarse 
dirigido  hacia  el  aporte  que  las  personas  pueden 
entregar  a  una  entidad  y  el  cómo  ésta  podría  canalizar 
esos aportes para la creación de valor; entiéndase valor 
y  no  dinero.  Es  así,  como  los  profesionales  de  estas 
gerencias, departamentos o unidades –como sea que se 
le  llame‐  deben  ser  individuos  altamente  preparados  y 
con una perspectiva más abierta a tan sólo la protección 
de los funcionarios, ‐ ya que esa tarea debe ser asumida 
por  la  asociación  de  funcionarios  o  por  los  servicios  de 
bienestar‐  y  debe  centrarse  en  una  visión  competitiva 

  158 
que  se  encauce  hacia  formas  que  orienten  a  la 
organización en su totalidad a la creación de valor. 

Antiguos Mitos  Nuevas Realidades 
La Gente se ocupa de los RRHH  Los  departamentos  de  RRHH  no 
porque les gusta la gente.  están  diseñados  para  hacer 
terapia  corporativa  o  para  oficiar 
de  centros  de  descanso  social  o 
de  salud  y  felicidad.  Los 
profesionales  de  RRHH  deben 
crear las prácticas que hagan que 
los  empleados  sean  más 
competitivos,  no  para  que  se 
sientan más cómodos. 
Cualquiera  puede  dedicarse  a  Las actividades de RRHH se basan 
los RRHH.  en la teoría y la investigación. Los 
profesionales  RRHH  deben 
dominar  tanto  la  teoría  como  la 
práctica. 
Los RRHH tienen que ver con los  El  impacto  de  las  prácticas  de 
aspectos soft de una empresa y  RRHH  sobre  los  resultados 
por  tanto  no  deben  rendir  empresarios  pueden  y  deben 
cuenta.  medirse.  Los  profesionales  de 
RRHH  deben aprender a expresar 
su  trabajo  en  términos  de 
desempeño financiero. 
Los  RRHH  se  centran  en  los  Las  prácticas  de  RRHH  deben 
costos,  que  deben  ser  crear valor aumentando el capital 
controlados  intelectual dentro de la firma. Los 
profesionales  de  RRHH  deben 
agregar valor, no reducir costos. 
La  tarea  de  RRHH  es  ser  la  La  función  de  RRHH  no  exige 
policía  que  asegura  el  obediencia,  eso  corresponde  a 
cumplimiento  de  las  políticas  y  los  gerentes.  Las  prácticas  de 
la  patrulla  encargada  de  velar  RRHH  no  existen  para  hacer 
por la salud y la felicidad.  felices a los empleados, sino para 
ayudarlos  a  comprometerse  con 
el  trabajo.  Los  profesionales  de 
RRHH  deben  ayudar  a  los 

  159 
gerentes  a  comprometer  a  los 
empleados  y  a  administrar  las 
políticas. 
RRHH está lleno de modas.  La  práctica  de  RRHH  ha 
evolucionado  con  el  tiempo.  Los 
profesionales de RRHH deben ver 
a su trabajo actual como parte de 
una  cadena  de  evolución  y 
explicar  su  trabajo  con  menos 
jerga y más autoridad. 
El plantel de RRHH se compone  A  veces  las  prácticas  de  RRHH, 
de gente agradable.  deben  forzar  diversos  debates. 
Los profesionales de RRHH deben  
promover  la  confrontación  y  el 
desafío, y a la vez dar apoyo. 
RRHH es una tarea de RRHH.  El  trabajo  de  RRHH  es  tan 
importante  para  los  gerentes 
operativos  como  las  finanzas,  las 
estrategias  y  otros  dominios 
empresariales.  Los  profesionales 
de  RRHH  deberían  unirse  a  los 
gerentes  en  la  defensa  de  las 
cuestiones de RRHH. 
Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH. 
 

Nuestro  afán  no  es  redundantes  sobre  la  labor  de  los 
nuevos  profesionales  del  área  de  RRHH,  sin  embargo, 
debemos  pronunciar  nuestra  base  tendiente  a  los  roles 
que  son  los  fundamentos  para  la  creación  de  una 
entidad  competitiva.  De  esta  manera,  nuevamente 
consideraremos  una  explicación  del  ya  citado  Dave 

  160 
Ulrich  (2006)  y  que  se  refieren  a  los  roles  antes 
mencionados para RRHH. 

ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO 

PROCESO
GENTE

ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

 
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización  
Competitiva. 
 

Pues  bien,  el  autor  ya  mencionado  ha  entregado  esta 


matriz  que  se  enfoca  en  la  importancia  del  rol  de  los 
recursos humanos. En ella se logra apreciar cuatro claves 
que  los  profesionales  que  se  desempeñan  en  la  gestión 

  161 
de personas deben considerar para la potenciación de su 
labor  empresarial  pública.  En  la  figura  existen  cuatro 
grandes  ejes,  dos  de  ellos  se  refieren  a  una  línea  de 
tiempo  que  divide  el  largo  plazo  y  el  corto  plazo  – 
atención en el futuro y atención de lo cotidiano ‐. La idea 
del  esquema  es  la  concientización  de  que  los 
profesionales  del  área  suscrita  deben  propender  a  un 
sistema  flexible  en  el  tiempo  que  consideren  ambas 
variables  al  momento  de  encauzarse  en  una  decisión  o 
acción.  Este  eje  vertical,  debe  considerar  las  cuatro 
claves  antes  mencionadas  y  para  ello  es  menester 
entregar la siguiente tabla N°6 de orientación que indica 
las  actividades  que  se  deben  considerar  al  instante  de 
instaurar un modelo de cambio organizacional. 

Rol  Aporte/Resultado  Metáfora  Actividad 


Management  Ejecutar  Socio  Alinear  las 
de RRHH  estrategia estratégico  estrategias  de 
estratégicos  RRHH  con  las  de 
negocios: 
“Diagnostico 
Organizativo” 
Management  Construir una  Experto  Reingeniería  de  los 
de la  infraestructura  administrativo  procedimientos  de 
infraestructura  eficiente  la  organización: 

  162 
de la firma  “Servicios 
compartidos” 
Management  Incrementar el  Adalid  de  los  Escuchar  y 
de la  compromiso del  empleados  responder  a  los 
contribución  empleado y su  empleados: 
de los  capacidad  “Aportar recursos a 
empleados  los empleados” 
Management  Crear una  Agente  de  Administrar  la 
de la  organización  cambio  transformación  y  el 
transformación  renovada  cambio:  “Asegurar 
y el cambio  que  exista  la 
capacidad  de 
cambiar” 

Tabla N°5 Definición de roles de RRHH 
   

Los Recursos dentro de una organización es un tema que 
ha llevado al surgimiento de diversas teorías que tratan 
de  investigar  los  diferentes  métodos  que  pudiesen  ser 
eventualmente  factibles  para  el  uso  óptimo  de  éstos. 
Debemos  entender    e  internalizar  que  los  recursos 
organizacionales los dividiremos en cuatro: 

• Recursos  Materiales:  que  son  los 


necesarios  para  la  producción  de 
bienes  o  servicios  en  la  organización. 

  163 
Son  por  ejemplo,  los  terrenos,  la 
materia  prima,  la  tecnología,  entre 
otros. 
 
• Recursos  financieros:  Se  refieren 
esencialmente  al  los  factores 
monetarios que inciden en los flujos de 
capitales  que  permiten  el 
cumplimiento  de  los  compromisos 
asumidos por una entidad. 
 
• Recursos  Comerciales:  que  de  cierta 
manera se refiere a los medios que son 
necesarios  para  el  contacto  con  los 
clientes,  y  los  medios  de  distribución 
de los productos finales. 
 
• Recursos  Humanos:  Son  las  personas 
que  se  mantienen  en  una  institución, 
considerando  siempre  su  capacitación 
y nivel jerárquico. 
 

  164 
La  cuaterna  presentada  anteriormente,  va  en 
coordinación  con  el  proceso  administrativo  que  para 
muchos autores va incorporado como un quinto recurso. 
En  nuestro  caso,  lo  consideraremos  como  un  elemento 
transversal  que  debe  instaurar  ciertos  cánones  de 
ordenamiento  frente  al  alcance  de  los  objetivos 
propuestos como se aprecia en la figura N° 19. 

 
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización. 
 

  165 
Ahora bien, en el curso del trabajo moderno nos hemos 
de  dar  cuenta  de  un  fenómeno  que  en  la  actualidad  es 
parte  de  la  normalidad  de  cualquier  entidad,  y  esto  se 
refiere  a  la  especialización  o  división  del  trabajo  la  que 
se  ha  convertido  en  uno  de  los  principales  ejes  del 
desarrollo  organizacional  actual.  En  realidad  la  división 
del  trabajo  es  parte  de  los  estudios  e  investigaciones 
realizados por Adam Smith en su Obra la Riqueza de las 
Naciones  (1776)  en  la  cual  celebra  la  descripción  del 
trabajo  como  un  medio  de  incremento  de  riqueza,  es 
decir,  esta  descripción  plantea  los  fundamentos  base 
para la división del trabajo que lleva consigo un aumento 
en la destreza funcional y para un ahorro de tiempo. Es 
menester  mencionar,  que  la  división  del  trabajo  se 
encuentra  directamente  correlacionada  con  el  tamaño 
de  un  mercado  y  también  con  la  producción  de  la 
entidad.  Es  este  antiguo  principio  de  “división  del 
trabajo”  el  que  entrega  a  Henry  Ford  una  de  las  claves 
para la producción en serie, actividades que a posteriori 
ocasionaban  graves  inercias  en  los  RRHH  por  la 
repetición y rutina de las actividades emprendidas, como 

  166 
bien  se  ironiza  en  el  filme  “Tiempos  Modernos”  de 
Charles Chaplin. 

Es  así,  como  en  la  modernidad  la  mayor  parte  de  las 
empresas  poseen  la  división  de  sus  actividades  de 
acuerdo a esquemas de especialización, como lo pueden 
ser unidades de producción, departamentos de costos o 
divisiones de comercialización. Estos recursos requieren 
de una serie de parámetros complejos de dirección para 
el  logro  de  una  entidad  eficiente  y  eficaz.  Debemos 
aclarar  que,  las  organizaciones  no  poseen  el  objeto  de 
reunir o agrupar a los individuos, sino que estos últimos 
conforman  un  medio  de  acción  para  el  logro  de  sus 
propósitos,  es  tal,  que  éstos  –  recursos  humanos‐ 
constituyen  uno  de  los  elementos  más  complejos  de 
tratar en cualquier institución, lo que ha ocasionado que 
en múltiples ocasiones sean reemplazados por procesos 
industriales automatizados.  

Lo  anterior,  forma  parte  de  las  reformas  industriales 


llevadas a cabo a principios del siglo XX. Ahora bien, los 
recursos humanos se encuentran en cada proceso o área 
de  la  organización,  por  lo  que  el  trato  hacia  éstos  se 

  167 
convierte  en  una  necesidad  inmediata  para  los  medios 
modernos  de  producción.  Es  de  esta  forma  que  la 
administración  de  personas  es  transversal  a  todas  las 
áreas  y  niveles  organizacionales  y  no  representan  un 
aspecto exclusivo de las unidades de recursos humanos. 

Una  de  las  teorías  que  desearía  mencionar  en  esta 


investigación  es  la  de  Douglas  McGregor,  la  cual  es 
conocida  como  Teoría  X  e  Y42.  En  realidad,  la  idea  es 
destacar  ciertos  elementos  que  son  muy  atingentes  a 
nuestro  sistema  público  y  que  son  incidentes  en 
materias como la productividad.  

La  formalidad  de  nuestra  organización  nos  lleva  a 


operacionalizar  una  serie  de  sucesos  que  convierten  a 
nuestro  sistema  en  un  esquema  de  reiteradas  rutinas, 
que  constantemente  sumergen  a  los  trabajadores  en 
seres  desmotivados.  Esta  formalidad  en  la  actualidad 
está representada en las formas estructurales43 que son 

                                                            
42
McGregor,  Douglas,  “El  lado  Humano  de  las  Empresas”  Río  de 
Janeiro, Fundación Vargas; 1971. 
43
  Que  no  se  mal  entienda  estructura  con  rutina,  ya  que  la 
concepción  de  la  idea  se  centra  en  la  demostración  de  cómo  la 
estructura no incide directamente en la desmotivación, sino que más 
bien  ésta  se  puede  basar  en  sucesos  relacionados  más  bien  con 

  168 
instauradas  en  una  entidad.  Si  bien  cada  esquema 
estructural  instaura  las  formas  de  ordenamiento 
especifico  de  una  institución,  debemos  dejar  de 
manifiesto  que  no  sólo  son  éstas  las  que  plantean  los 
grados  jerárquicos,  sino  que  más  bien  son  algunos 
fundamentos  tácitos  y  no  formales  los  que  diseñan  y 
administran  los  recursos  humanos,  que  como  hemos 
planteado  son  transversales  a  los  niveles  y  estructuras 
establecidas  en  una  institución.  El  asumir  este  principio 
como  un  hecho  real  da  permiso  al  establecimiento  de 
nuevas  políticas  en  esta  materia  que  sean  proclives  al 
ordenamiento  no  sólo  formal  de  los  recursos  de  una 
empresa,  sino  que  también,  considerar  los  medios 
informales que pudiesen surgir en el proceso. 

McGregor  en  su  modelo  realiza  un  paralelo  en  dos 


aspectos  doctrinales  base,  en  primer  lugar  examina  la 
metodología  tradicional  en  la  cual  nos  encontramos 
inmersos  y  que  de  cierta  forma  se  comporta  como  un 
medio  dogmático  sin  posibilidad  de  cambio  (Teoría  X). 
En  segundo  lugar,  examina  las  formas  modernas  de 

                                                                                                         
elementos de informalidad en la institución que dan a la vez vida a lo 
conocido como Cultura Organizacional. 

  169 
gestión de personas como un medio heterodoxo y ajeno 
a la realidad de muchos organismos (Teoría Y). 

El estudio de la Teoría X es proclive a la presentación de 
aspectos que la administración pública aún ocupa como 
principal  medio  de  eficiencia.  El  estudio  de  estos 
aspectos  ha  mostrado  lo  erróneo  de  muchos  de  los 
procedimientos  formales  que  son  utilizados  por  las 
entidades.  Dentro  de  estos  comportamientos 
tradicionales,  hemos  de  mencionar  algunos  que  hemos 
podido evidenciar en la gestión de personas actual. 

• El  concepto  de  “homos  economicus” 


impuesto por Frederick Taylor: Esta idea 
hace  eco  en  la  manifestación  de  que  el 
hombre es un ser motivado tan sólo por 
hechos  salariales,  de  forma  tal,  que  su 
desempeño  es  proclive  a  ser  orientado 
por  flujos  monetarios  que  pueden 
instaurar  cambios  en  su 
comportamiento  que  tienden  hacia  la 
productividad,  es  decir,  un  individuo  es 
ineficiente  y  flojo  y  su  trabajo  sólo  lo 

  170 
realiza  para  la  satisfacción  de  sus 
necesidades básicas. 
 
• El  hombre  es  un  ente  pasivo:  otras  de 
las  conclusiones  que  McGregor  ha 
obtenido se basa en que el hombre es un 
ser con un estado de pasividad absoluta, 
de  modo,  que  su  actividad  debe  ser 
controlada  mediante  el  proceso 
administrativo. En las investigaciones del 
autor  recién  suscrito,  se  aprecia  este 
hecho  como  un  paradigma  que  ha 
permanecido  en  la  administración 
pública,  es  decir,  el  funcionario  actual 
observa a sus supervisores como guias o 
gurus  que  son  los  que  pueden  tomar 
decisiones  para  sus  destinos 
organizacionales.  De  esta  manera,  la 
idea tradicional se encuentra inmersa en 
las  mentes  y  costumbres  no  sólo  de  los 
superiores,  sino  que  también  de  los 
subordinados. 

  171 
 
• El  hombre  es  perezoso  por  naturaleza: 
esta  es  una  de  las  afirmaciones  que  la 
administración  científica  ha  entregado 
en  sus  conclusiones44,  y  que  ha  sido 
sustentable  en el tiempo  hasta nuestros 
días. Lo anterior, no quiere decir que las 
teorías  no  ratifiquen  la  falsedad  de  la 
afirmación,  sino  que  más  bien  nos 
referimos  a  que  las  organizaciones 
modernas  han  seguido  adoptando 
muchas  tácticas  en  materias  de  RRHH 
que  se  basan  en  la  estimulación 
mediante  factores  externos  para  el 
despertar  de  un  comportamiento  más 
activo en sus empleados. 
                                                            
44
Es  de  interés  hacer  notar  que  las  teorías  de  Taylor  en  la 
administración  científica  surgen  a  principios  del  siglo  XX,  mientras 
que  las  investigaciones  de  McGregor  son  de  la  década  de  1970.  A 
pesar de dichas diferencias en tiempo, las formas tradicionales de la 
administración  se  encontraban  enfocadas  en  los  mismos  esquemas 
paradigmáticos  formulados  por  Taylor.  Debemos  argumentar  que  a 
pesar de las múltiples teorías surgentes en los últimos tiempos es de 
evidenciar  que  estos  paradigmas  continúan  circulando  en  la 
informalidad  de  nuestras  formas  de  gestión.  Es  decir,  el  homo 
economicus, el hombre perezoso y la irracionalidad de las emociones 
son conceptos que han perdurado en el tiempo.

  172 
 
• El  hombre  posee  una  irracionalidad 
intrínseca:  en  esta  apartado  la 
investigación  se  refiere  a  la  idea 
instaurada  en  la  comunidad  que  las 
emociones no son parte atingentes a las 
decisiones,  es  decir,  el  corazón  no  debe 
formar  parte  de  las  elecciones 
tendientes  a  cual  camino  se  prefiere, 
sino  que  más  bien,  los  lideres  y 
trabajadores deben favorecer el proceso 
de  toma  de  decisiones  en  escenarios 
templados  y  objetivos  que  tiendan  a  la 
eliminación de la emocionalidad. 
 

Como  hemos  recalcado  antes,  son  muchas  las 


organizaciones  que  se  afirman  en  las  formas  recién 
mencionadas,  es  decir,  en  la  idea  de  un  hombre 
negligente,  perezoso  e  interesado  en  el  dinero,  no 
obstante, McGregor nos afirma un aspecto que debe ser 
considerado, y que se centra en que el comportamiento 
de  este  hombre  (perezoso,  negligente)  es  la  causa  de 

  173 
una  negativa  experiencia  organizacional.  De  esta 
manera,  la  mala  fama  del  servicio  público  se  centra  no 
en  su  personal  sino  que  más  bien  en  sus  erráticas 
formas  de  administración,  en  donde  ni  siquiera  los 
clásicos  conceptos  de  planificación  estratégica,  clima 
laboral,  manuales  de  cargos,  se  hacen  presente  en 
muchas de las organizaciones del sector público. 

Una vez que McGregor examino la Teoría X, se encamino 
en la confección de un examen de las formas modernas 
que en algunas corporaciones han entregado resultados. 
Es  así  como  manifiesta  una  especie  de  árbol  de 
problemas  y  soluciones,  en  donde  la  mayoría  de  las 
afirmaciones  entregadas  en  la  teoría  X  son 
reacondicionadas  como  un  medio  positivo,  es  decir,  el 
hombre  no  se  siente  en  desagrado  al  trabajar  o  que  el 
control externo no es las única manera de potenciar los 
esquemas de productividad. 

Chiavenato  –autor  ya  citado‐  nos  entrega 


magistralmente  una  tabla  N°7  en  que  sintetiza  los 
principales  supuestos  de  ambas  teorías  con 
comparaciones  significativas.  A  continuación 

  174 
reproduciremos  la  tabla  de  las  diferentes  concepciones 
de la naturaleza humana. 

  TEORIA X  TEORIA Y
1  A  los  seres  humanos  no  les  El  trabajo  puede  ser  una 
gusta  el  trabajo  y  tenderán  a  fuente  de  satisfacción  o  de 
evitarlo,  siempre  que  ellos  sea  sufrimiento,  dependiendo  de 
posible.  ciertas condiciones. 
2  Toda  organización  tiene  El  control  externo  y  las 
objetivos,  cuyo  logro  requiere  amenazas  de  castigo  no  son 
que  se  obligue,  se  controle  y  los  únicos  medios  para 
hasta  se  amenace  con  castigos  estimular  y  dirigir  los 
a  las  personas  que  en  ella  esfuerzos.  Las  personas 
trabajan para que sus esfuerzos  pueden ejercer el autocontrol 
se  encaminen  hacia  la  y auto dirigirse, si pueden ser 
consecución de esos objetivos.  convencidas  de 
comprometerse a hacerlo. 
3  El  ser  humano  prefiere  ser  Las  recompensas  en  el 
dirigido, en vez de dirigir.  trabajo se hallan ligadas a los 
compromisos asumidos. 
4  El  ser  humano  procura  evitar  Las  personas  pueden 
las  responsabilidades  siempre  aprender  a  aceptar  y  asumir 
que sea posible.  responsabilidades. 
5  El  hombre  común  es,  La imaginación,  la creatividad 
relativamente poco ambicioso.  y  el  ingenio  se  hallan  en  la 

  175 
mayoría de las personas.
6  Las  personas  se  preocupan  El potencial intelectual del ser 
sobre  todo  por  su  propia  humano  normal  está  lejos  de 
seguridad y bienestar.  ser utilizado en su totalidad. 
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor. 
 

Resulta  de  interés  indagar  en  el  modelo  que  adopta 


Likert y que compara los sistemas de administración; tal 
así  que  menciona  que  existen  tantas  acciones 
administrativas  como  empresas  u  organizaciones 
existen.  Esto  se  explica,  por  los  diferentes  ambientes 
organizacionales  que  surgen  en  las  distintas  entidades, 
estos ambientes son diversos y están en directa relación 
con las identidades culturales de sus participantes.  

Me  explico,  un  ambiente  organizacional  esta  normado 


por  sus  reglamentos  y  especificaciones  normativas  que 
le  han  entregado  cierto  grado  de  formalidad,  empero, 
sus participantes agregan a lo anterior un sin número de 
paradigmas que transforman y encauzan procedimientos 
que  teóricamente  son  iguales  pero  que  sus  ejecutores 
han  cambiado  marginalmente.  Nuevamente  Chiavenato 
nos  ilustra  con  cuadro  comparativo  de  estos  sistemas 

  176 
que  el  autor  ha  encauzado  en  cuatro  conceptos,  el 
autoritario  coercitivo,  el  autoritario  benévolo,  el 
consultivo y el participativo. A continuación se ilustra la 
mencionada tabla. 

Comparaci Autoritario  Autoritario  Consultivo Participativ


ón de  Coercitivo  Benévolo  o 
Variables 
Proceso  Centralizad Centralizad Consulta  Delegado y 
Decisorio  o por  o en la  los niveles  descentrali
completo  cúpula de  inferiores,  zado en su 
en la  la  permitiend totalidad. 
cúpula de  organizació o la  La cúpula 
la  n, permite  delegación  define la 
organizació delegar un  y  política y 
n que  poco las  participaci controla 
monopoliz decisiones  ón de las  los 
a la toma  sencillas y  personas.  resultados. 
de  rutinarias. 
decisiones. 
Sistemas  Bastante  Relativame Se facilita  Las 
de  precario.  nte  el flujo de  comunicaci
Comunicaci Sólo se  precario,  comunicaci ones son 
ones  presentan  Prevalecen  ones  vitales en 
comunicaci las  verticales  el éxito de 
ones  comunicaci (ascendent la empresa. 

  177 
verticales  ones  es y  Se 
descenden verticales  descenden comparte 
tes que  descenden tes) y  toda la 
llevan  tes sobre  horizontale informació
órdenes.  las  s.  n. 
ascendent
es. 
Relaciones  Los  Se toleran  Se  Trabajo en 
Interperso contactos  un poco. La  deposita  equipo. Es 
nales  entre las  organizació relativa  importante 
personas  n informal  confianza  la 
provocan  es  en las  formación 
desconfian incipiente  personas.  de grupos 
za. Se  y se  La  informales. 
prohíbe la  considera  empresa  Confianza 
organizació una  estimula la  mutua, 
n informal,  amenaza  organizació participaci
pues se  en la  n informal.  ón e 
considera  empresa.  Trabajo e  involucram
perjudicial.  equipo o  iento 
Los cargos  en grupos  grupal 
aíslan las  esporádico intensos. 
personas.  s. 
Sistemas  Énfasis en  Énfasis en  Énfasis en  Énfasis en 
de  los castigos  los castigos  las  las 
Recompens y las  y las  recompens recompens
as  medidas  medidas  as  as sociales. 

  178 
disciplinari disciplinari materiales  Frecuentes 
as.  as, aunque  (especialm recompens
Obediencia  con menos  ente  as 
estricta a  arbitraried salarios).  materiales 
os  ad. Las  Recompen y salariales. 
reglament recompens sas sociales  Las 
os  as  ocasionale sanciones 
internos.  salariales  s. Las  son raras y, 
Las  son más  sanciones  cuando se 
recompens frecuentes.  o castigos  presentan, 
as  Las  son raros.  las deciden 
materiales  recompens los grupos. 
son  as sociales 
escasas.  son raras. 
Tabla N°7  Sistemas de autoridad
   

Siguiendo con nuestro análisis y considerando la tabla N° 
7  recién  expuesta,  se  debe  afirmar  como  los  sistemas 
que recién se han mencionado son proclives a las teorías 
antes  relatadas  de  McGregor,  es  decir,  los  sistemas 
tendientes  a  un  ambiente  autoritario  se  pueden 
encasillar  en  los  modelos  tradicionales  de  la  teoría  X, 
mientras que los sistemas participativos o democráticos 
son tendientes hacia la teoría Y. Ahora bien, las fronteras 
que  delimitan  dichos  sistemas  son  complejas  de 

  179 
determinar  ya  que  muchas  organizaciones  se  ven 
sumergidas  en  sistemas  mixtos  que  tienden  a  los 
extremos  en  determinadas  ocasiones.  En  la 
Administración  Pública  el  proceso  tiende  más  bien  a 
esquemas relacionados con la Teoría X autoritaria donde 
una  cúpula  inculca  los  distintos  procedimientos  que 
deben  ser  encauzados  por  los  departamentos  o 
unidades. No obstante, es importante señalar que estos 
sistemas  tendientes  a  la  teoría  X  se  refieren 
exclusivamente a la toma de decisiones la que sin lugar a 
dudas  en  la  actualidad  se  encuentra  –por  lo  menos  en 
nuestra  nación‐  intrínsecamente  subyugada  a 
concepciones políticas, es decir y a modo de aclaración, 
las decisiones son tomadas en la cúpulas, no obstante, el 
resquemor  social,  los  medios  de  comunicación,  los 
sindicatos  y  las  asociaciones  podrían  revertir  dicha 
decisión mediante presiones político‐sociales. 

Sin lugar a dudas se convierte en  una  necesidad aplicar 


nuevas  herramientas  de  modernización  tendientes  a 
revertir  el  constante  actuar  de  decisiones  políticas  en 
materias de contrataciones de personal, lo que convierte 
a la administración pública en un sistema administrativo 

  180 
que posee ambientes deteriorados en materias de Clima 
Laboral, lo que se ve incrementado por la inexistencia de 
funciones especificas que en ocasiones dejan desvalido a 
los funcionarios45. 

En la actualidad muchos de los autores se han sumergido 
en  una  tendencia  enfrascada  en  la  visión  de  personas 
que forman parte de los beneficios de una organización 
y no de los costos, es decir, el éxito que puede alcanzar 
una  corporación  o  institución    se  encuentra  ligada  a  la 
visión  que  posea  ésta  de  sus  propios  recursos.  No 
obstante,  la  literatura  al  respecto  no  es  tan  variada 
como lo que podríamos pensar, ya que la mayoría de los 
textos  se  basan  en  la  implementación  de  técnicas  que 
ayuden  a  las  organizaciones  a  reclutar,  seleccionar, 
motivar, compensar, etc. Si logramos apartarnos un par 
de segundos de esta visión, deberíamos proclamar a los 
                                                            
45
  En  múltiples  ocasiones  ha  sucedido  que  el  funcionario  que  ha 
realizado  ciertos  eventos  administrativos  ha  sido  presionado 
sutilmente  por  decisiones  políticas,  lo  que  en  reiteradas 
oportunidades ha ocasionado un problema ante los respectivos entes 
de fiscalización, como lo son contraloría. Ahora bien, estas presiones 
se basan en esquemas psicológicos y no en actitudes explicitas. Es así, 
como  se  vuelve  necesario  establecer  pautas  que  apoyen  a  los 
funcionarios  en  estas  eventualidades  y  si  es  posible  crear  ciertas 
separaciones  entre  la  administración  pública  y  las  decisiones 
políticas. 

  181 
cuatro vientos que la función de las nuevas gerencias se 
basa  en  la  coordinación  de  los  recursos  con  cierto 
énfasis en las personas, es decir, en la motivación como 
futuras  garantías  de  la  eficiencia  y  la  eficacia  de  los 
modernos métodos de producción. 

Sin lugar a dudas en nuestro medio actual, la tendencia 
evolutiva  se  sienta  en  las  bases  mencionadas 
anteriormente,  llevando  a  las  organizaciones  a  adecuar 
sus  formas  y  políticas  en  la  gestión  de  personas,  con  el 
fin  de  poder  afrontar  sin  grandes  problemáticas  los 
desafíos  modernos  de  los  distintos  mercados.  Ahora 
bien,  la  visión  está,  no  obstante,  las  empresas  siguen 
observando  los  beneficios  que  una  persona  puede 
entregar  a  una  organización  al  realizar  una  función  que 
se  encuentre  en  un  Manual  o  en  una  Política 
corporativa,  y  no  más  bien  lo  que  las  personas  puede 
aportar  sin  esos  Manuales  y  sin  esas  políticas.  Es  así, 
como  el  mito  de  que  las  funciones  que  cumplen  las 
personas son las importantes debido a que son éstas las 
que perpetuán a la organización, nos puede parecer algo 
cuestionable,  ya  que  las  personas  son  las  que  forjan 
cierto  grado  de  experticia  en  la  función,  y  son  la 

  182 
personas  las  que  mediante  las  instancias  de 
competitividad potencian la función. De esta manera, un 
cambio de una persona experta nos genera una serie de 
inconvenientes  en  el  continuo  andar  de  una 
organización, ya que su reemplazo generará periodos de 
acostumbramiento  y  es  más,  hasta  bajas  en  la 
productividad. 

Dave  Ulrich  (2006)46  nos  argumenta  como  uno  de  los 


grandes desafíos de las gerencias modernas es aceptar a 
sus  trabajadores  como  una  parte  estratégica  de  la 
corporación,  es  decir,  algo  para  algunos  actuales 
gerentes  podría  sonar  hasta  ridículo.  La  aceptación  de 
esta  forma  de  estratégica  para  el  autor  recién  suscrito, 
requiere cinco desafíos: 

1. Evitar  que  los  planes  estratégicos 


junten  polvo  en  el  último  estante:  Si 
bien  esta  afirmación  nos  puede 
parecer  algo  intrigada,  la  verdad  que 
no  lo  es,  debido  a  que  muchas 
organizaciones  ya  sean  públicas  o 
                                                            
46
 Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”;Ed. Granica; Buenos 
Aires; 2006. 

  183 
privadas  tienden  a  desembolsar  una 
serie de recursos, ya sean monetarios 
o  no  monetarios,  en  la  inclusión  de 
planes  estratégicos  que  conviertan  a 
su  corporación  en  un  círculo  familiar 
y  con  objetivos.  La  teoría  es 
interesante, sin embargo, me declaro 
testigo  de  cómo  muchos  de  éstos 
planes  se  convierten  literalmente  en 
material  que  pasan  a  decorar  las 
bodegas  de  las  instituciones  sin  que 
ni siquiera se haya pretendido que las 
iniciativas sean conocidas por el resto 
de  los  funcionarios.  Es  menester 
agregar,  que  muchas  de  las  visiones 
son  declaraciones  extensas  y  sin 
ningún  atractivo  para  ser  integradas 
por  los  funcionarios,  de  esta  forma, 
esto  último  se  convierte  en  otra 
forma de inutilidad de los planes. Por 
consiguiente, la solución se centra en 
romper  este  paradigma  e  incluir  a  la 

  184 
totalidad  de  la  organización  en  la 
modernización  de  sus  procesos  y 
objetivos,  de  forma  tal,  inculcar  la 
concepción de identidad. 
 
2. Crear  una  tarjeta  de  puntuación 
equilibrada:  El  autor  se  refiere  a  la 
idea  de  una  especie  de  tarjeta  que 
sirva a las relaciones de los grupos de 
interés,  como  forma  de  esquema  de 
desempeño.  Es  decir,  es  una  especie 
de  rendición  de  cuentas  a  los  grupos 
en general y no sólo a aquellos que se 
piensan  –  en  base  a  una  visión 
subjetiva – que son importantes para 
la empresa. Pues bien, con lo anterior 
no  se  debe  entender  que  el  enfoque 
tiende  sólo  a  la  actitud  de  los 
empleados,  sino  que  más  bien  se 
centra  en  una  idea  más  bien  general 
de  los  procesos  utilizados  en  una 
organización. 

  185 
 
3. Alinear  los  Planes  de  RRHH  con  los 
planes  empresariales:  La  generación 
de  planes  estratégicos  en  las 
organizaciones modernas se basan en 
los  resultados;  siendo  de  esta 
manera,  común  observar  como  las 
matrices de riesgo son abundantes, o 
los  controles  de  procesos  son 
extenuantes,  no  obstante,  las 
políticas  realizadas  en  materia  de 
RRHH  son  una  especie  de  agregado 
que  tiene  el  fin  de  demostrar  a  los 
funcionarios  que  son  parte  integral 
de  la  organización  y  que  está  se  ha 
preocupada  de  su  bienestar.  En  el 
sector  público  se  observa  el  Código 
de  Buenas  Prácticas  Laborales  que 
como  bien  podemos  plantear  es  una 
especie  de  “post  data”,  o  “no  me 
olvides” en una institución, siendo los 
procesos  más  importantes,  aquellos 

  186 
que  se  relacionan  con  el 
cumplimiento  de  materias  urgentes. 
Lo contradictorio es que parte de los 
procesos  más  importantes  se 
encuentran  por  encima  de  las 
políticas generales de RRHH, es decir, 
la  evaluación  de  desempeño  es  más 
importante  que  procurar  el 
cumplimiento  de  las  formas  que  son 
materia de bienestar funcional. 
 
4. Cuidado  con  las  salidas  fáciles:  En  la 
actualidad  existe  la  sencilla  forma  de 
seleccionar, copiar y pegar, lo que ha 
provocado  un  estado  profundo  de 
levedad  en  el  ser  a  las  formas  de 
realización  racional  y  algo  más 
compleja. Es de esta forma como han 
tomado  un  gran  realce  las 
herramientas  como  el  benchmarking 
que  son  modelos  copiados  de 
distintas experiencias que han tenido 

  187 
éxito  en  otras  organizaciones.  Es  así 
como  el  intercambio  de  experiencias 
se ha convertido en una panacea a los 
males  que  experimentan  empresas 
que  se  encuentran  en  necesidad  de 
potenciar sus modelos de producción 
y  de  eficiencia  en  la  gestión.  Pero 
Ulrich  (2006)  ha  planteado  que  lo 
anterior  es  como  una  pequeña 
trampita  de  roedores,  es  decir,  no 
siempre las condiciones son proclives 
a generar los mismos efectos, ya que 
el  contexto  en  el  que  se  desarrollan 
estos  tipos  de  aprendizajes  se  basan 
en  empresas  que  han  crecido  y  han 
madurado  planteando  estas 
alternativas,  o  mejor  dicho  estas 
nuevas actividades de modernización, 
aspecto  que  en  ocasiones  no  es 
replicable en otras organizaciones. 
 

  188 
5. Lograr  que  en  la  firma  se  preste 
atención  a  la  capacidad:  En  último 
lugar  el  autor  antes  suscrito  plantea 
la  necesidad  inviolable  de  generar 
valor en el aspecto de la capacidades 
–  no  sólo  individuales  sino  que 
también  grupales  ‐.  Es  así,  como  los 
miembros  de  una  organización  se 
sentirán  apoyados  en  su  realización 
personal  y  serán  capaces  de  generar 
aún  más  valor  debido  a  la  sensación 
de  libertad  en  materias  como  la 
imaginación,  la  creación  y  las  formas 
de  atención  que  se  pueden 
complementar  con  las  antiguas.  Una 
gerencia que no insta sus directrices a 
la  capacidad  podría  generar  ciertos 
resquemores  entre  los  empleados 
que  no  sentirán  ningún  nivel  de 
empatía  con  los  objetivos  de  la 
organización. 
 

  189 
 

La  comprensión  clara  de  los  desafíos  planteados  por  el 


autor podrá ser de utilidad para las diferentes jefaturas, 
ya sean éstas de sectores públicos o privados. Si bien y 
en base a nuestro criterio tomamos estos desafíos como 
paradigmas  claramente  existentes  en  cualquier 
organización  de  las  que  formemos  parte,  y  debe 
inculcarse  que  la  eliminación  de  éstos  no  es  completa, 
ya  que  siempre  se  debe  estar  en  alerta  a  potenciales 
recaídas.  No  debemos  olvidar  que  la  concepción  que 
hemos  de  instaurar  sobre  los  RRHH  es  de  un  activo 
capital de una organización que suma sus experiencias, 
características,  conocimiento  e  imaginación  para  la 
creación  de  valor,  de  modo,  que  el  surgimiento  de 
desorganizaciones  es  debido  a  las  distintas  formas 
culturales que convergen en un determinado momento 
y  que  cualquier  entidad  debe  considerar  dentro  de  las 
formación de potenciales instancias de planificación. 

  190 
  191 
CAPITULO III 

ADMINISTRACIÓN  DE  RECURSOS 


HUMANOS

  192 
ADMINISTRACIÓN  DE  RECURSOS 
HUMANOS 

Hemos de discutir vanamente en la identificación –y es 
por  aquello  que  no  lo  hemos  considerado  como  un 
apartado‐ sobre la distinción que debemos entregar a la 
agrupación  de  personas  que  conforman  una 
organización.  Son  muchos  los  autores  que  han 
intercambiado  opiniones  al  respecto  llegando  a 
conclusiones  válidamente  factibles,  pero  que  sin 
embargo, nos deja aún un dejo de incertidumbre.  

Para  nuestra  investigación  hemos  considerado  a  esta 


agrupación  de  personas  como  recursos  y  hasta  nos 
atrevemos  a  llamarlos  capital  concepto  que  muchos 
autores  han  descartado.  No  obstante,  nosotros 
consideramos esa etimología debido a que las personas 
son agentes que son proclives a la creación de valor. De 
modo, que rogamos entender nuestra postura la que no 
se  observa  a  los  individuos  como  meras  herramientas, 
sino como agentes de vital importancia para la creación 

  193 
de  medios  de  rentabilidad  y  valor.  Aclarado  este 
término  continuaremos  con  nuestra  recopilación  de 
antecedentes teóricos que asientes las bases de nuestra 
investigación. 

Como hemos de entender, la administración del capital 
humano  debe  considerar  las  variables  de 
comportamiento que hemos enunciado en el transcurso 
de  este  estudio,  ya  que  son  éstas  las  que  nos  podrían 
conducir  a  la  fuente  matriz  de  necesidades  de  los 
integrantes  de  una  corporación.  Empero,  ahora 
centrémonos  y  consideremos  la  siguiente  aclaración 
sobre la administración de los RRHH. 

“Es la tarea que consiste en medir 
la  relación  causa  efecto  de 
diversos  programas  y  políticas  de 
RH en el resultado final del análisis 
financiero de la empresa”47 

                                                            
47
Conlin Michelle; “Now It’s Getting Personal: Companies drill down 
on  Employees’  data  to  zero  in  on  perks  that  spur  the  most 
productivity”, Bussinessweek 3812; 2002

  194 
Como  hemos  aludido  con  anterioridad,  la 
administración  de  RRHH  se  compone  de  acuerdo  a  las 
distintas experiencias que claramente son diferentes en 
la  medida  cultural  de  sus  integrantes.  Es  así,  como  no 
existe  una  empresa  igual  a  otra  y  los  directivos  deben 
entender este axioma y buscar medidas que orienten a 
la productividad de su empresa y no en la adaptación de 
modelos  (Benchmarking)  para  la  solución  de  sus 
problemáticas  internas.  Ahora  bien  el  tema  no  es 
sencillo,  ya  que  al  asumir  lo  heterogéneo  de  los 
integrantes  de  una  organización,  se  convierte  en 
indispensable  la  formulación  de  perfiles  distintos,  ya 
que es evidente que un funcionario no reaccionará de la 
misma  manera  ante  un  determinado  estímulo.  En  la 
actualidad,  son  muchas  las  organizaciones  que  han 
considerado  este  análisis  de  competencias  y 
preferencias  pero  en  ocasiones  no  lo  han  llevado  a  la 
práctica o es más, no los han alineado con los objetivos 
de su organización. 

Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra 
como un atributo deseado por los directivos y gerentes, 
no así la contratación de candidatos novatos que llegan 

  195 
como aprendices de colegio a entender procedimientos 
en ocasiones complejos. Es así, como el estudio de perfil 
de  un  gerente  crea  instancias  de  reflexión  sobre  las 
opiniones  de  éste  en  cuanto  a  la  conformación  de  su 
equipo de trabajo. 

Uno  de  los  ejemplos  claros  y  reales  de  la 


heterogeneidad  de  los  individuos  en  una  organización 
es  la  entrega  de  bonificaciones  producto  del  Programa 
de  Mejoramiento  de  la  Gestión  Pública  conocido 
comúnmente como PMG’s.  

Pues  bien,  la  contemplación  de  una  compensación 


estándar  que  no  involucra  las  diferencias  de  los 
funcionarios48  en  materias  de  desempeño,  es  una 
herramienta  inerte  que  no  genera  estímulos  en  la 
concreción de actividades que aumenten la eficiencia y 
la  eficacia,  sino  que  al  contrario,  genera  instancias  de 
desmotivación para aquellos trabajadores con un mejor 
desempeño  que  invisiblemente  son  penalizados  por  la 

                                                            
48
Sean  estas  de  compromiso,  experiencia,  académicas,  de 
puntualidad, por nombrar algunas.

  196 
no constatación de sus esfuerzos laborales49. Esto se ha 
convertido  en  un  hecho  evidente  en  la  Administración 
Pública en Chile en donde gran parte de los funcionarios 
no  ha  asimilado  la  contemplación  de  esa  bonificación 
(PMG)  como  parte  de  incentivos  para  el  trabajo  en 
equipo y corporativo, sino que más bien entienden que 
son parte de las obligaciones del Estado para con ellos. 

La Administración de los Recursos Humanos es el uso de 
las personas que integran una organización para el logro 
de  los  objetivos  de  ésta  y  se  debe  vislumbrar  como  un 
sistema integrado presente en la Figura N°20. 

                                                            
49
La no diferenciación de los individuos sumado a una compensación 
o  bonificación  indiscriminada  genera  la  aparición  de  la  “Medida 
Invisible  de  Improductividad”,  es  decir,  se  produce  el  efecto 
contrario,  ya  que  al  observar  los  trabajadores  productivos  que  no 
existe  diferencia  en  la  entrega  de  la  bonificación,  tienden  hacia 
estados  de  letargo  e  imitación  de  los  individuos  improductivos.  Las 
excepciones  la  constituyen  ciertos  funcionarios  que  poseen  ciertas 
características éticas que difieren del resto y que se refieren a lo que 
podríamos llamar conciencia productiva.

  197 
 
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH. 
 

En  el  cuadro50  recién  entregado  se  puede  apreciar  las 


diferentes  figuras  que  convergen  con  una  eficiente 
administración  de  RRHH  que  asume  la  función  de  la 

                                                            
50
  Mondy,  Wayne;  Noe,  Robert;  “Administración  de  Recursos 
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005. 

  198 
creación  de  individuos  altamente  competentes  en  una 
organización.  

Por  consiguiente,  la  Administración  de  Recursos 


Humanos se debe presentar como un socio estratégico, 
es más, muchas de las instancias de reclamos internos y 
externos  a  la  organización  en  materias  de  contratación 
o  capacitación  se  habrían  soslayado  si  se  entregará  un 
rol más evidente a las gerencias de personas. 

Lo  anterior,  ha  sido  constatado  por  muchas  empresas 


como  la  Right  Management  Consultans,  Inc.  que  ha 
enumerado las tareas que son deseadas en materias de 
RRHH51: 

• Diseñar  estrategias  para  la  fuerza  laboral 


integradas  a  las  estrategias  y  metas  de  la 
empresa. 
• Mejorara  la  función  de  los  RH  en  iniciativas  de 
cambio importante como: 
o Planeación estratégica. 

                                                            
51
 Ídem 10. 

  199 
o Fusiones y adquisiciones. 
o Implantación de sistemas. 
o Reorganización y recorte de personal. 
 
• Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa 
corporativa. 
• Crear  conciencia  y/o  aumentar  la  comprensión 
del negocio. 
• Entender las finanzas y las utilidades. 
• Ayudar  a  los  gerentes  de  línea  a  lograr  sus 
metas. 

Si  bien  podemos  considerar  algunos  elementos  del 


encuadre anterior, hemos de asumir la constatación de 
una  drástica  postura  que  cambia  la  filosofía  básica  de 
muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las 
que  las  materias  se  enfrascan  tan  sólo  en  la 
contabilización  de  días  y  en  el  pago  de  las 
remuneraciones.  

Entendiendo  el  concepto  presentado  se  tiene  que  las 


gerencias  de  RRHH  son  las  encargadas  de  llevar  a  la 
organización al cumplimiento de sus objetivos, de modo 

  200 
tal,  que  es  necesario  una  perfecta  sincronía  con  éstos. 
De  esta  forma,  es  la  jefatura  de  los  RRHH  los  que 
entienden  la  sincronización  de  su  capital  humano 
debido  a  las  distintas  herramientas  que  deben 
encontrarse  aplicadas  en  su  organización,  como  la 
descripción de cargos y la estructura organizacional.  

Es  bien  sabido  que  muchos  de  estos  aspectos  han  sido 
guardados  en  los  cajones  de  marfil  de  las  jefaturas,  las 
que han considerado que representan más un costo que 
un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en 
la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos 
básicos  que  validen  los  nuevos.  La  descripción  de  los 
cargos  –por  ejemplo‐  es  de  vital  importancia  para  el 
logro de los objetivos, no obstante, resulta más cómodo 
prescindir  de  aquellos  para  una  rapidez  en  las 
contrataciones,  es  decir,  existe  la  concientización  ‐que 
se  ha  convertido  en  un  nuevo  paradigma‐,  que  la 
rotación  en  los  puestos  de  trabajo  permite  contar  con 
mayores  experiencias  y  flexibilidad  en  materias  de 
funcionalidad en la organización. 

  201 
LA  FUNCION  DE  LA 
ADMINISTRACIÓN  DE  RRHH  EN 
ORGANIZACIONES COMPLEJAS52 

Existe  la  certeza  que  una  empresa  con  un  número  in 
crescendo  de  funcionarios  es  algo  más  compleja,  que 
aquellas  entidades  que  cuentan  con  un  número 
reducidos  de  empleados.  La  razón  es  sencilla  y  se  basa 
en el proceso administrativo, es decir, las etapas de éste 
son  elementos  que  deben  ser  profundizados  por  su 
nivel de alcance en la institución.  

Por  ejemplo,  en  una  empresa  pequeña  las  formas  de 


control  son  algo  más  sencillas  ya  que  se  enfrascan  en 
métodos  que  podríamos  denominar  artesanales,  en 
donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto 
funcionamiento  en  sus  escazas  unidades.  No  obstante, 

                                                            
52
Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender 
como  aquellas  que  debido  a  su  gran  número  de  integrantes  el 
proceso administrativo se vuelve algo más complejo. Aclaremos que 
la  complejidad  no  se  refiere  a  la  especialidad  de  sus  bienes  y/o 
servicios,  sino  que  más  bien  se  relaciona  con  las  dificultades  u 
obstáculos que pudiesen surgir en su funcionamiento.

  202 
en  una  organización  algo  más  compleja,  el  proceso  de 
administración se convierte en una especie de obstáculo 
que  debe  ser  analizado  en  cada  uno  de  sus  puntos,  ya 
que  el  control  de  las  unidades  podría  escapar  de  las 
manos  gerenciales  y  emparejarse  con  otras  personas 
que  no  siempre  serán  de  confianza  para  con  los 
objetivos institucionales. 

En  este  apartado  el  objetivo  de  las  gerencias  de  RRHH 
sigue  siendo  el  mismo,  empero  existe  una  clara 
diferenciación  de  los  procesos  que  debiesen  ser 
ocupados. 

Es menester mencionar el aumento de las variables que 
han  de  ir  en  aumento  con  el  crecimiento  de  una 
organización, aspecto que debe ser considerado por una 
organización.  Una  de  estas  variables  son  los  conocidos 
grupos de interés que surgen entorno a la organización. 

Claro,  una  organización  se  encuentra  rodeada  de 


individuos  que  presentan  una  inquietud  sobre  los 
beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera, 
sea  esta  con  o  sin  fines  de  lucro.  Debemos  indicar  que 
un grupo de interés es: 

  203 
“Es una persona o un grupo de 
personas  cuyos  intereses  se 
ven  afectados  por  las 
actividades 
organizacionales”.53 

Ahora  bien,  en  este  contexto  no  debemos  considerar 


solamente  a  las  personas  que  consumen  bienes  de  la 
organización,  sino  que  más  bien  incluso  a  aquellas  que 
no poseen la conciencia clara de los beneficios directos 
que  surgen  de  la  existencia  de  una  institución.  De  esta 
manera,  la  sociedad  tiende  a  generar  ciertos  vínculos 
sociales  con  las  empresas  que  conforman  su  entorno  y 
es  más,  entienden  en  ocasiones  su  importancia  para  la 
creación  –no  sólo  de  bienes  y  servicio  –  sino  que 
también  de  empleo  y  de  beneficios  no  exclusivamente 
pecuniarios.  En  la  figura  N°  21  hemos  de  entregar 
ciertas  referencias  esquemáticas  sobre  los  grupos  de 
interés del servicio público. 

                                                            
53
  Mondy,  Wayne;  Noe,  Robert;  “Administración  de  Recursos 
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005. 

  204 
 
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público. 
 

Si  bien  muchos  autores  podrían  criticar  nuestra  idea 


expresada  en  la  figura  recién  entregada,  debemos 
defender nuestra hipótesis en cuanto a que un servicio 
público  existe  como  un  medio  que  trasciende  o  mejor 
dicho  es  transversal  a  la  sociedad,  de  esta  forma,  el 
interés  es  común  a  los  miembros  de  la  sociedad 
independiente a su clase o nivel en la escala económica.  

  205 
Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias 
específicas,  relacionadas  con  servicios  públicos  ‐  como 
CORFO  o  SERCOTEC‐    que  se  vinculan  a  determinados 
sectores  de  la  producción,  sino  que  más  bien  nuestro 
axioma lo hemos de vincular con esquemas  globales y 
generales,  es  decir,  entendemos  al  Servicio  Público 
como  un  medio  general  que  si  bien  se  ha  estratificado 
en determinados servicios sigue vinculado con su labor 
de  contrato  social54.  Es  así,  como  hemos  de  vislumbrar 
el  enorme  error  de  muchos  servicios  que  han  de 
imponer dentro de sus planes estratégicos los objetivos 
generales que se relacionan directamente con su razón 
de ser y no con el mejoramiento de la sociedad. 

                                                            
54
  Cuando  Jean  Jacques  Rosseau  entrega  su  gran  obra  titulada 
precisamente  el  Contrato  Social,  se  centra  en  la  relación  política 
como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor 
reafirma  la  idea  de  un  contrato  que  podríamos  tachar  de  invisible 
pero  existente.  Suena  paradójico,  no  obstante,  en  la  sociedad  los 
individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega 
derechos,  también  los  sumerge  en  una  serie  de  responsabilidad,  es 
decir,  el  individuo  acepta  colocar  cierto  coto  a  su  libertad,  por  una 
idea  vinculada  al  bien  común.  En  la  actualidad,  este  contrato  es 
negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como 
lo  son  el  Estado  y  la  Sociedad,  no  obstante,  la  parafernalia  en 
ocasiones  de  la  labor  política,  engatusa  a  los  electores  frente  a 
propuestas  altamente  demagógicas  que  enturbian  el  quehacer  del 
contrato. 

  206 
En  la  figura  N°22  se  puede  apreciar  como  el  Estado 
asume la razón de un ente coordinador y reglamentario 
de  las  distintas  normativas  que  surgen  del  contrato,  o 
sea,  el  Estado  surge  de  intereses  colectivos  que 
procrean  un  ente  administrativo  plasmado  en  los 
gobiernos.  Es  así,  como  la  labor  de  los  gobiernos  es 
diagnosticar  las  necesidades  generales  de  su 
comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que 
se aprecian como prioritarias.  

Ahora  bien,  esta  especie  de  diagnostico  surge  de 


acuerdo a las conocidas llamadas agendas públicas que 
en  este  último  tiempo  se  han  visto  encasilladas  por  lo 
general a temas netamente electorales y de corto plazo.   

  207 
 
Figura N°22 Contrato Social del Estado. 
 

De  esta  forma,  es  de  recalcar  que  si  bien  en  el  sector 
privado  existe  un  claro  indicio  o  mejor  dicho  una 
identificación  en  ocasiones  mensurable  de  los  distintos 
grupos de interés de la empresa, en el sector público se 
puede apreciar un esquema ciertamente transversal que 
sumerge al estado como cierto supervisor de las labores 
que  ocurren  dentro  del  territorio.  Es  así,  como  la 
conjugación de múltiples factores económicos y políticos 

  208 
se  convierten  en  trascendentales  para  el  correcto 
cometido de las labores públicas y en especial del capital 
humano,  tomando  a  éste  como  un  factor  creador  de 
valor.  Es  aquí  donde  el  contrato  social  se  ve  de 
manifiesta  entre  el  estado  y  los  ciudadanos,  en  el  cual 
los  primeros  administran  para  el  bienestar  de  los 
segundos. 

  209 
POLITICAS  DE  RECURSOS 
HUMANOS  Y  ANALISIS  DE 
PUESTOS  DE  TRABAJO  Y 
PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS 
 

Al tratar el término “política” se nos viene a la mente la 
idea  de  herramientas  que  garantizan  la  consecución 
positiva  de  un  número  determinado  de  etapas  en  el 
proceso  de  planificación.  Claro  que  estamos  en  lo 
correcto,  ya  que  las  políticas  son  ciertas  reglas  que 
orientan  el  logro  de  los  objetivos  deseados  para  una 
organización  y  son  producto  de  la  reflexión  y  cultura 
organizacional.  De  esta  manera,  y  como  forma  de 
ejemplificar aún más el concepto, debemos advertir que 
las  políticas  son  guías  de  acción  que  ayudan  a  los 
empelados  a  solucionar  por  si  mismos  una  serie  de 
interrogantes  organizacionales  que  pudiesen  surgir 
dentro  del  proceso  de  producción  o  tecnológico,  por 
nombrar algunos. 

  210 
Nombrar una receta en el ámbito de las políticas es algo 
complejo,  ya  que  debemos  advertir  que  existen  tantas 
políticas  como  empresas  existen.  No  obstante  lo 
anterior,  si  existen  ciertas  pautas  que  son  comunes  y 
que  las  organizaciones  deben  considerar  para  la 
elaboración de una propia política de recursos humanos.  

 
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos. 
 

  211 
En  la  Figura  N°2355  se  puede  apreciar  algunas  de  las 
pautas  que  antes  hemos  mencionado  y  cómo  estas 
forman parte de ciertos códigos que son empleados por 
muchas instituciones no sólo como normativas, sino que 
también  como  comportamientos  éticos  que  forjan  la 
cultura  de  una  organización.  Es  de  esta  forma  como 
éstas  políticas  son  las  que  instauran  los  procedimientos 
que constituirán el plan de las obras y funciones que una 
organización  pretende  alcanzar  para  el  logro  de  sus 
metas  y  para  crear  garantías  en  cuanto  a  tratos 
igualitarios entre sus trabajadores56. 

La Administración de Recursos Humanos es parte de las 
labores esenciales de las  organizaciones modernas y no 
se basa plenamente en procesos de bienestar y empatía 
con los funcionarios, sino que más bien se sumerge en la 

                                                            
55
 Figura extraída de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes 
nombrada. 
56
  El  marco  que  hemos  optado  en  cuanto  al  proceso  administrativo 
como tal, es la Planificación, la Organización, Integración, Dirección y 
Control,  no  obstante,  debemos señalar  que  nos  guarda    un  especial 
interés las teorías formuladas por Mintzberg, en las que se menciona 
que  las  labores  de  un  gerente  no  sólo  se  enmarcan  en  el  proceso 
antes  descrito,  sino  que  requiere  una  serie  de  atributos, 
competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en 
cuanto a la administración de una organización, y por ende la de los 
Recursos Humanos.

  212 
optimización  del  personal    para  el  logro  de  sus 
propósitos.  

Hasta  aquí,  hemos  interrelacionado  con  una  serie  de 


expectativas  ventajosas  de  la  administración  de  los 
recursos  humanos,  empero,  la  administración  de  este 
recurso  es  bastante  diferente  al  resto  de  los 
componentes organizacionales, ya que implica una serie 
de  dificultades  que  pasaremos  a  mencionar  a 
continuación de forma sintetizada. 

En primer lugar la Administración de Recursos Humanos 
se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a 
la creación de un producto, es decir, forma parte de los 
procesos  internos  de  la  corporación  y  no  con  los  fines 
particulares de la empresa. 

En  segundo  lugar,  las  alternativas  de  crear  procesos 


estandarizados  que  controlen  y  orienten  a  los  recursos 
humanos  de  la  organización,  es  más  bien  imposible,  ya 
que  como  bien  sabemos  las  necesidades,  motivaciones, 
liderazgos  e  intereses  son  diferentes  para  cada  una  de 
las  personas  que  componen  una  institución,  es  de  esta 
manera, que la administración trabajo con un sinnúmero 

  213 
de  variables  que  se  desarrollan  de  forma  distinta 
dependiendo de la actividad. 

Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea 
de la importancia de los recursos humanos, ya que éstos 
son transversales a todas las áreas de la organización, es 
decir,  forman  parte  de  finanzas,  administración, 
tecnología,  por  nombrar  algunos,  de  esta  forma,  la 
administración  de  recursos  humanos  se  ve  inserta  en 
ambientes proclives a la entropía y en muchas ocasiones 
incontrolable debido al tamaño organizacional. La visión 
de los gerentes es primaria para el logro de parámetros 
no engañosos que manifiesten la idea del personal como 
centro de costos y no de ganancias. 

En  virtud  de  lo  anterior,  hemos  de  considerar  el  apoyo 
de  las  primeras  autoridades  para  la  consecución  de 
políticas de recursos humanos que se encuentren en un 
marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad, 
evitando la ecuación que se traduce en personal es igual 
a costos. 

Es  claro  que  la  detección  de  las  necesidades  es 


fundamental  para  la  optimización  de  los  recursos 

  214 
escasos  de  una  organización,  es  así,  como  el  análisis 
sistemático  en  la  determinación  de  los  deberes  y 
conocimientos  para  un  determinado  puesto  de  trabajo 
es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.  

 
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica  
para la administración de los recursos humanos. 
 

  215 
La  creación  de  una  organización  conlleva  a  la 
especificación  de  su  estructura  como  forma  de 
ordenamiento;  asimismo,  los  puestos  de  trabajo  son 
definidos  en  virtud  de  lo  necesario  y  no  por  cosas  del 
destino.  Es  así  como  un  puesto  de  trabajo  es 
trascendental  para  la  especificidad  de  las  labores 
emprendidas por cualquier entidad.  

Estos  puestos  conllevan  en  su  esencia  un  conjunto  de 


tareas  que  son  apreciadas  en  bases  a  sus  funciones,  de 
esta  manera,  y  en  conjunto  con  el  resto  de  los 
funcionarios  se  alcanzan  las  metas  u  objetivos 
planteados por una organización. 

Es  menester  mencionar,  que  el  concepto  de  puesto  se 


basa  también  en  la  idea  de  una  posición  en  la 
organización,  de  esta  forma,  no  sólo  sometemos  el 
término  ocupado  a  una  forma  de  función,  sino  que 
también de posición. 

Pero  bien,  la  idea  de  encontrar  los  individuos  idóneos 


para ocupar un puesto en nuestra organización no es tan 
sencilla. Y lo anterior se debe a una cuestión de mercado 
laboral. Por supuesto, la forma de un mercado laboral es 

  216 
de  una  importancia  absoluta  al  momento  de  idear  o 
mejor  dicho  planear  una  estrategia  que  nos  permite 
obtener  y  tener  a  los  mejores  trabajadores  en  nuestro 
equipo. 

La  denominación  de  mercado  de  trabajo,  se  debe  a  la 


idea  de  la  oferta  y  demanda  de  empleo  que  existen  en 
situaciones  determinadas  por  distintos  factores,  tales 
como el geográfico. Al igual que la teoría de la oferta y la 
demanda  de  Alfred  Marshall,  existen  ciertas 
eventualidades de los mercados laborares que debemos 
darnos  el  trabajo  de  analizar  y  considerar  en  nuestra 
investigación.  Por  ejemplo,  nos  podemos  encontrar  con 
un mercado laboral tendiente a la abundancia, es decir, 
exceso  de  oferta  de  puestos  trabajos,  lo  que  para  la 
organización no es tan beneficioso, debido a la potencial 
idea  de  las  elevadas  remuneraciones  que  deben 
entregar para crear un atractivo. Asimismo la empresa al 
no poder regodearse de la existencia de interesados, se 
ocasionaría  elevadas  inversiones  para  sostener  la  etapa 
de reclutamiento que podría desalentar a la empresa. La 
idea  de  altos  beneficios  sociales  y  la  alta  competencia 

  217 
que  podría  existir  con  otras  instituciones  ocasionarían 
costosos procesos de reclutamiento.  

En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la 
demanda  excede  la  oferta.  Para  este  aspecto,  los 
candidatos  compiten  para  obtener  la  vacante  y  en 
ocasiones  presentan  hasta  propuestas  que  incluyen 
remuneraciones  bastantes  bajas,  convirtiéndose  esta 
situación  en  una  oportunidad  para  la  organización.  En 
este punto las etapas de reclutamiento y selección es de 
primera  importancia  debido  a  los  controles  que 
deberemos  considerar  para  no  dejarnos  engañar  con 
grandes propuestas que exceden lo realmente esperado 
por el nuevo empleado. 

Mondy57  (2005)  plantea  la  existencia  de  seis  preguntas 


primarias  para  el  análisis  de  un  puesto,  estas  son  las 
siguientes: 

1. ¿Qué  tareas  mentales  y  físicas 


desempeña el trabajador? 
 

                                                            
57
Mondy,  Wayne;  Noe,  Robert;  “Administración  de  Recursos 
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.

  218 
2. Cuándo se realizará el trabajo? 
 
3. Dónde se llevará a cabo el trabajo? 
 
4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo? 
 
5. ¿Por qué realiza el trabajo? 
 
6. ¿Qué  competencias  se  necesitan  para 
desarrollar el trabajo? 

Pues bien, debemos inculcar que el análisis de un puesto 
de  trabajo  conlleva  dos  grandes  atributos  que  son,  los 
deberes  y  las  responsabilidades  de  un  candidato, 
asimismo como la relación que ha de existir con el resto 
de  la  organización.  Esta  información,  basada  en  las  seis 
preguntas  alineadas  por  Mondy  (2005)  converge  en  la 
idea  de  la  reunión,  el  análisis  y  el  registro  de  los  datos 
que  ha  proporcionado  el  proceso,  con  el  fin  de  tomar 
una  decisión  acertada  en  cuanto  a  la  provisión  de  un 
cargo.  Es  de  importancia  recordar  lo  enunciado  por 
Ulrich  (2006)  el  cual  plantea  que  la  organización  debe 
instar su búsqueda no solamente en la productividad de 

  219 
un candidato, sino más bien en el aporte sustancial que 
éste puede entregar a la corporación. 

  220 
COMO  MEDIR  LA  GESTION  DE 
RECURSOS HUMANOS 
 

Si  bien  hemos  entendido  que  en  el  sector  público  las 
empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener 
a  sus  clientes,  no  obstante,  ¿qué  ocurre  en  el  Servicio 
Público? 

El Servicio Público debe tratar de conllevar esta idea de 
cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien, 
esta  formación  se  ha  tratado  de  instaurar  en  muchos 
servicios,  es  evidente  que  existe  una  brecha 
considerable entre las políticas de recursos humanos del 
sector público y el privado. 

Ahora bien, es la administración de recursos humanos la 
que  debe  cumplir  con  labores  que  son  inherentes  a  su 
naturaleza  o  existir  en  la  conducción  de  un  servicio,  no 
obstante,  los  procedimientos  de  retroalimentación  son 
necesarios en la elaboración correcta y completa de una 
estrategia  de  recursos  humanos  en  el  Servicio  Público. 
De  esta  manera,  surge  una  herramienta  indispensable 
conocido como sistema de control.  

  221 
Según  algunos  autores  un  sistema  de  control  depende 
de  su  función  en  el  entramado  arquitectónico  de  una 
empresa, es decir58: 

a) Control  como  función 


administrativa,  que  forma  parte  del 
proceso  administrativo  de  planear, 
organizar,  dirigir  y  controlar.  En  este 
caso,  control  es  la  función  de 
acompañar  y  evaluar  lo  que  fue 
planeado,  organizado  y  dirigido,  para 
detectar  desviaciones  o  variaciones 
presentadas y efectuar las correcciones 
necesarias. Esta función administrativa, 
mide,  evalúa  y  corrige  el  desempeño 
para  asegurar  la  consecución  de  los 
objetivos  organizacionales.  El  control 
puede realizarse en el nivel institucional 
(control  estratégico),  en  el  nivel 
intermedio (control táctico) y en el nivel 

                                                            
58
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos
Humanos”

  222 
operativo  (control  operativo)  de  las 
organizaciones. 

b) Control  como  medio  de  regulación 


para  mantener  el  funcionamiento 
dentro  de  los  estándares  deseados.  El 
mecanismo  de  control  funciona  como 
un  detector  de  desviaciones  o 
variaciones  para  mantener  el  proceso 
marchando  dentro  de  los  estándares 
establecidos.  El  control  es  un  sistema 
automático  que  mantiene  un  grado 
constante  de  funcionamiento  del 
sistema,  como  ocurre  en  las  refinerías 
de petróleo o en la industria química de 
procesamiento  continuo  y  automático. 
También  puede  darse  el  caso  del 
controlador  que  monitorea  el 
desempeño  de  la  organización  para 
mantenerlo dentro de ciertos límites de 
rentabilidad. 

  223 
 

c) Control  como  función  restrictiva  y 


limitadora  de  un  sistema  para 
mantener a los miembros dentro de los 
patrones  de  comportamiento 
deseados.  Es  el  caso  del  control  de 
frecuencia  o  del  expediente  del 
personal  en  la  mayoría  de  las 
empresas. 

La  mención  de  esta  forma  de  control  en  nuestra 


investigación  se  debe  a  la  oportunidad  de  lograr  definir 
cuáles  son  los  mecanismos  utilizados  en  la  actualidad 
para la medición de las normas y políticas instauradas en 
materias relacionadas con el mejoramiento del personal 
dependiente  de  los  servicios  públicos.  Mencionado  lo 
anterior, debemos cotejar el comportamiento  cíclico de 
los procedimientos de control y como éstos en ocasiones 
se  convierten  también  en  repetitivos.  Siguiendo  la 
bibliografía  antes  mencionada,  podemos  argumentar 
que  en  estas  materias  el  sistema  de  control  debe 

  224 
incorporar  en  su  accionar  4  etapas,  que  son  las 
siguientes59: 

1. Establecimiento de los estándares 
deseados. 
 
2. Seguimiento o monitoreo del 
desempeño. 
 
3. Comparación del desempeño con los 
estándares deseados. 
 
4. Acción correctiva, si es necesario. 

El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura 
recién  entregada,  se  centra  en  4  etapas,  en  donde  la 
primera  de  ella  se  refiere  a  la  instauración  de 
indicadores  que  basan  su  existencia  en  las  materias  a 
controlar.  Como  bien  sabemos,  un  indicador  es  un 
elemento a comparar, de modo que este procedimiento 
busca  la  instauración  de  un  estándar  que  promueva 
                                                            
59
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos
Humanos”

  225 
términos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive 
el costo. 

En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que 
guarda relación con la verificación de estos indicadores, 
es  decir,  se  mide  el  desempeño.  Para  lo  anterior,  las 
personas  encargadas  de  dicho  procedimiento  deben 
esclarecer  y  tener  las  herramientas  necesarias  para  el 
establecimiento de dicha labor. 

En  tercer  lugar,  y  terminado  las  etapas  anteriormente 


nombradas,  el  encargado  del  sistema  de  control  debe 
reunir  toda  la  información  y  compararla  con  los 
estándares definidos en principio, de forma tal, procrear 
y  establecer  los  avisos  correspondiente  en  caso  de  la 
existencia de márgenes de desviación en el proceso. 

Por último, existe el objetivo del proceso de control, que 
centra  su  existencia  en  la  generación  de  normas 
correctivas  que  permiten  soslayar  las  desviaciones 
detectadas en la etapa anterior y encauzarla la función a 
lo que en un principio se ha de pretender. 

  226 
Para la potenciación positiva de un sistema de control se 
deben  reunir  los  siguientes  criterios,  considerando  el 
deseo de su efectividad en la estructura60. 

a) El  proceso  debe  controlar  las 


actividades apropiadas: Si viene cierto, 
este  punto  podria  ser  considerado 
como  omitido  por  su  simpleza,  sin 
embargo,  es  de  aclarar  que  su  esencia 
se centra en la premisa de que no todo 
puede  y  debe  ser  controlado,  ya  que 
un  exceso  en  el  uso  de  la  estampada 
herramienta  puede  generar  esquemas 
de  burocracia  excesiva  y  retardar  los 
posteriores  procesos  de 
retroalimentación  y  con  ello  generar 
un gasto indeseado.  
 
 

                                                            
60
  Chiavenato  Idalberto;  “Administración  de  Recursos 
Humanos” 

  227 
b) Proceso oportuno: La aceptación de la 
existencia  de  sistemas  de  control  en 
una  organización  no  es  obligatorio, 
sino  que  tan  sólo  se  convierte  en  una 
herramienta  que  no  debe  ser  utilizada 
de  forma  aleatoria,  es  decir,  su  uso  e 
instauración debe permitir detectar los 
puntos  del  proceso  en  el  cual  pudiese 
existir una desviación en tiempo real, y 
con  ello  emprender  las  medidas  de 
corrección  para  remediar  la  situación. 
De  esta  forma,  las  empresas  deben 
estudiar  e  investigar  sus  procesos 
internos y apreciar cuáles de ellos y en 
qué  momento  se  encuentran  proclives 
a  la  creación  de  márgenes  de 
desviación. 
 
c) Proceso  de  control  que  mantiene 
relación  costo/beneficio:  La  premisa 
de  que  una  herramienta  de  control 
debe entregar un beneficio que no sea 

  228 
menor  al  elemento  controlado,  suena 
muy lógico, debido a que en su esencia 
el  control  representa  tan  sólo  la 
oportunidad de apreciar desvíos en un 
elemento. 
 
 
d) Debe ser preciso: La generación de un 
indicador  de  control  se  presentan 
como  la  esencia  o  base  de  la 
herramienta, es decir, si el estándar se 
encuentra  distorsionado  es  muy 
probable  que  la  estimación  posterior 
va  a  presentar  grandes  diferencias  y 
errores  de  apreciación,  de  forma  tal, 
que  la  atención  de  cada  uno  de  los 
procesos  en  mención  y  a  los  cuales 
hemos denominado criterios es de una 
importancia trascendental para el éxito 
de la estructura. 
 
 

  229 
e) Debe  ser  aceptado:  Para  las  personas 
que  trabajan  en  la  medición  de  estos 
indicadores  es  importante  la 
comprensión  de  éste  para  su 
aceptación.  En  caso  contrario,  la 
aplicación de la herramienta de control 
generará  desconfianza  y  arbitrariedad 
en  su  realización.  De  este  modo, 
debemos argumentar que las personas 
que  se  encuentran  en  relación  con  los 
sistemas  de  control,  deben  conocer  la 
esencia  de  éste  y  el  beneficio  que 
instaura  al  objetivo  final  de  la 
organización.  
 
 

Una  vez  que  hemos  definido  los  criterios  existentes  en 


las  herramientas  de  control  debemos  ser  inquisidores 
para  la  definición  de  los  tipos  de  control  que 
consideraremos existen en nuestra investigación, y para 

  230 
ello trabajaremos siempre con el mismo autor61. De esta 
forma consideraremos los siguientes medios: 

a) Jerarquía  de  autoridad:  Dentro 


de  la  estructura  y  en 
consideración  a  los  diseños  que 
existen  debemos  argumentar 
que  una  de  las  formas  de 
control  es  la  cadena  de  mando 
de  una  organización,  es  decir  la 
obediencia  a  las  jefaturas,  la 
que se convierte en una manera 
común  para  el  control  de  las 
personas. 
 
b) Reglas  y  Procedimientos:  El 
establecimiento  de  normas 
rigen  el  comportamiento  de  los 
miembros  de  una  organización, 
de  esta  forma,  podemos 

                                                            
61
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”

  231 
direccionar  los  objetivos  y 
relacionarlos  con  las  personas 
en cuanto a la forma y el tiempo 
de la realización de éstos. 
 
c) Establecimientos  de  objetivos: 
Es  indudable  que  las  metas  a 
cumplir  en  un  horizonte  de 
largo  o  corto  plazo  es  un  norte 
para  la  organización  en  su 
totalidad,  de  forma  tal,  que  su 
inclusión en cualquier programa 
de  recursos  humanos,  clarifica 
la forma y el estilo de dirección 
de una institución. 
 
d) Sistema  de  información 
vertical:  Como  bien  sabemos  la 
información  es  trascendental 
para los procedimiento globales 
de  una  organización.  Esta 
información puede comportarse 
desde  un  punto  de  vista 

  232 
descendente  y  ascendente.  La 
primera  de  ellas  se  refiere  a  las 
órdenes  impartidas  en  la 
mencionada  cadena  de  mando, 
mientras  que  la  segunda  se 
refiere  a  la  información  que 
concierne  a  resultado  o 
aclaraciones  de  parte  de  los 
subordinados. Es así, como esta 
información se convierte en una 
fuente  vital  de 
retroalimentación,  que  indica  a 
la  jerarquía  las  tareas  que  han 
sido realizadas. 
 
e) Relaciones laterales: Se refieren 
a  aquella  forma  de 
comunicación  tradicional  que 
incorpora  la  existencia  de  un 
emisor  y  un  receptor,  pero  con 
la  condición  de  que  dicha 
comunicación  se  encuentra 
vinculadas  a  personas  de  un 

  233 
mismo  nivel  jerárquico.  El 
objetivo  es  tal,  que  orienta  la 
coordinación.  Se  incorpora 
como  un  medio  de  control, 
debido  a  la  información  que 
proporciona  para  la 
sincronización de los procesos. 
 
f) Organizaciones  matriciales:  Si 
bien  esta  estructura  es  algo 
complejo  y  no  relacionada  a 
nuestro  sistema  público,  es 
necesaria  incorporarla  a  lo 
menos  como  definición.  Esta 
forma  de  organización  tiende  a 
dinamizar  los  procesos  y  la 
funcionalidad  de  una 
institución,  ya  que  la 
subordinación esta sujeta a una 
doble  jerarquía  la  cual  en 
ocasiones  es  generadora  de 
conflicto  en  especial  por 
nuestros  paradigmas  culturales 

  234 
en  cuanto  a  la  adaptación  y 
resistencia a los cambios de esta 
especie. 
 
 

La  observación  de  dichos  medios  antepuestos  son  de 


ayuda  para  la  detección  de  los  puntos  a  intervenir  en 
materias de control y en especial para una mirada más 
concreta  en  materias  de  comportamiento 
organizacional por parte del individuo, con el fin último 
del logro de los objetivos. 

En  conclusión,  debemos  acordar  que  el  fin  último  del 


control  es  la  definición  de  los  resultados  operacionales 
en base a la instauración de medidas antes propuestas. 

 “El  control  es  algo  universal:  las 


actividades humanas, consciente o 
inconscientemente,  siempre  han 
hecho  uso  del  control.  La  esencia 
del control está en determinar si la 
actividad  controlada  está 

  235 
alcanzando  o  no  los  resultados 
deseados.  Cuando  se  habla  de 
resultados  deseados,  se  parte  del 
principio  de  que  estos  resultados 
fueron previstos y son conocidos”62 

Ahora  bien,  es  menester  que  aclaremos  que  la 


instauración de mecanismos de control no bastan para la 
definición  clara  y  precisa  de  la  finalidad  de  una 
organización,  ya  que  a  la vez  se  convierte  en  necesidad 
la  evaluación  de  la  productividad  de  la  estrategia 
definida en los principios de la planificación e instaurada 
por los directivos o encargadas de ella. Es de esta forma 
como la adopción o creación de un modelo de control es 
un hecho primario en las definiciones estrategias de una 
institución. 

 
                                                            
62
 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” 

  236 
MEDICION  DE  LA  GESTIÓN  DE 
RECURSOS HUMANOS 

Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la 
empresa  no  es  el  producto  sino  que  más  bien  la 
empresa,  es  decir,  la  satisfacción  de  necesidades  de  un 
consumidor  al  adquirir  un  bien  y/o  servicio.  En  el  caso 
del Servicio Público la finalidad no ha de variar, sino que 
más  bien  se  acrecienta  en  materias  de  la  importancia 
que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la 
concreción definida y clara de las unidades de Recursos 
Humanos  es  fundamental  para  dicha  definición.  Es  así, 
como  las  unidades  o  departamentos  de  Recursos 
Humanos  son  un  medio  para  la  satisfacción  final  de  los 
consumidores,  ya  que  de  acuerdo  a  su  esencia  de 
facilitador,  es  capaz  de  fortalecer  los  equipos 
organizacionales.  

De acuerdo a Jac Fitz‐enz63 se han de categorizar algunas 
claves  que  explican  la  satisfacción  de  un  consumidor. 

                                                            
63
 Jac Fitz‐enz, “como medir la gestión de recursos humanos”, 1999. 

  237 
Estas  variables  son  ordenadas  de  acuerdo  a  su 
importancia. 

1. Fiabilidad:  que  se  ocupa  de  la 


acción  precisa  en  cuanto  a  la 
generación  de  mecanismos 
creadores  de  valor  y  basados 
en  la  confianza  ante  el 
producto y empresa. 
 
2. Receptividad:  Se  refiere  a  la 
apreciación  por  parte  del 
consumidor  de  los  niveles  de 
ayuda  en  cuanto  a  sus 
necesidades. 
 
3. Seguridad: que es entregada al 
momento de la adquisición de 
un producto. 
 
 

  238 
4. Empatia: basada en la premisa 
de  la  atención  y  la  detección 
de las necesidades. 
 
5. Tangibles:  Instalaciones 
acogedoras. 

La  incorporación  de  estos  factores  a  nuestra 


investigación nos permite concluir cual será la definición 
de  nuestros  usuarios  y  como  de  ellos  dependen  de  la 
calidad  de  nuestro  servicio.  Es  así,  como  una  medición 
adecuada  y  precisa,  basada  en  mecanismos  de  control 
adecuados  nos  permite  evaluar  y  gestionar  el 
comportamiento  que  debe  asumir  las  unidades  o 
departamentos  de  Recursos  Humanos  en  una 
institución. 

  239 
CADENA DE VALOR 
 

Cuando  incorporamos  el  término  valor,  en  muchas 


ocasiones  se  ha  de  pensar  que  nos  centramos  en  un 
término  relacionado  con  formas  vulgares  de  medición 
monetaria,  no  obstante,  la  esencia  del  valor  es  la 
concreción base para indicar la satisfacción que presenta 
determinado  suceso  o  producto  en  las  manos  de  un 
consumidor. La tarea no es sencilla, ya que la percepción 
al  ser  un  hecho  individual  es  complejo  formular 
estándares  fieles  de  utilidad  y  de  valor  como  medio  de 
segmentación, no obstante, como hemos mencionado y 
basados  en  la  idea  de  Jac  Fitz‐enz  existen  hechos 
particulares  que  son  comunes  para  un  individuo. 
Esclarificando  lo  anterior,  hemos  de  tener  constancia 
que  la  mayoría  de  los  procesos  son  realizados  con  la 
finalidad de agregar valor a un proceso. Es así como una 
de las herramientas que nos pueden ser de utilidad para 
el  establecimiento  de  resultados  de  gestión  es  la 
utilización  de  una  Cadena  de  Valor  que  cuente  con 
algunos de los componentes a mencionar: 

  240 
 
Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999. 
 

Basados  en  el  mismo  autor  hemos  de  entregar  la 


ejemplificación  que  el  ha  utilizado  en  el  texto  ya 
mencionado. Este es el siguiente: 

Función  Procesos  Resultados 


Obtención  Entrevistas   Contrataciones 
Ofertas de Puestos de  Aceptaciones / 
Trabajo  Rechazos 
Desarrollo  Creación de equipos  Niveles de Eficacia 
Diseños de Programas  Costos de 
Impartición de los  Formación 
Programas  Horas prestadas a la 
formación 
Remuneraciones  Evaluación de los  Números de 
Puestos  puestos calificados 

  241 
Procesamiento de  Tiempo para 
Salarios  procesar 
Integración  Solución de problemas  Tiempo para 
Asesoramientos a los  resolver 
empleados  Número de ellos 
  asesorado 
Tiempo empleado 
en asesorar 
Problemas resueltos 
Mantención  Tramitación de quejas  Número de ellas 
Convenios negociados  resueltas 
Tasas salariales en 
nuevo convenio 
 
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos 

De  esta  manera,  la  detección  o  análisis  de  un  proceso 


debe  llevar  en  si  un  resultado  mejorado,  formando  la 
premisa  que  la  brecha  positiva  que  existe  entre  el 
resultado  anterior  y  la  mejora  realizada  mejora  o 
identifica el impacto de la medida. Esta mejora absoluta 
es el valor añadido. 

  242 
ORIENTACION  BASADA  EN  LOS 
RESULTADOS 
 

Una organización está basada en procesos y actividades 
que  se  encuentran  directamente  relacionadas  en  su 
mayoría  con  las  personas.  El  punto  concreto  es  la 
apreciación  de  cómo  mejorar  dichos  procesos  y 
actividades  centrado  siempre  en  los  resultados 
deseados.  Una  de  las  formas,  es  la  realización  de  lo 
conocido  como  análisis  funcional.  El  mismo  autor  antes 
dicho,  nos  facilita  uno  de  estos  análisis  y  lo  orienta 
exclusivamente  a  una  de  las  funciones  de  la  Unidad  de 
recursos  humano,  que  es  la  captación  de  personal 
basado en la eficiencia del personal. 

El análisis del autor es el siguiente: 

Función  Obtención  de 


Personal 
Actividades  Captación  Captación  e  Traslados
General  Universidades 
Tareas  /  Redactar  y  Entrar  en  Anunciar 
procesos  Publicar  contacto  con  vacantes 

  243 
anuncios. agencias  de 
Promover  las  colocación.  Asesorar 
recomendaciones  Entrevistar  en   
de  los  los campus.   
empleadores.    Entrevistas 
Programas  las   
entrevistas  Invitar  a  visitar 
Entrevistar  la Empresa 
Recomendar 
candidatos 
Rechazar 
Hacer ofertas 
Resultados  Contrataciones Contrataciones Colocaciones 
Asesoramiento 

 
Tabla N°9  Orientación Basada en Resultados 

La realización de una medición se centra en la convicción 
precisa  de  que  los  procesos  o  actividades  son 
susceptibles  de  ser  mensurables  tanto  de  forma 
cualitativa  como  cuantitativa.  Pese  a  lo  anterior, 
debemos  acordar  que  la  medida  más  importante  y  en 
ocasiones subjetiva es la que guarda relación con lo que 
el trabajador dice acerca de su labor. 

  244 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
 

De  acuerdo  a  lo  estudiado  nos  vemos  en  un  hecho 


irrenunciable  que  guarda  relación  con  la  obligación  de 
generar mecanismos de medición del desempeño de las 
personas que componen una organización. Es así, como 
la instauración de estándares a comparar entrega una de 
las  formas  de  medición  más  utilizada  en  la  actualidad, 
que  cumple  con  el  proceso  lógico:  Planeación  ‐  
Resultados. 

Es menester mencionar, que esta forma de medición de 
los  trabajadores  y  de  las  unidades  de  personal  es 
relativamente  moderna,  ya  que  en  antaño  la 
preocupación de la empresa se basaba en la contabilidad 
financiera y fiscal y no en la administrativa que es capaz 
en  la  actualidad  de  generar  valor  por  medio  de  los 
componentes  y  procesos  internos.  Es  así,  como  los 
recursos  humanos  comienzan  a  crecer  y  a  añadir  valor 
en una organización. 

  245 
De esta forma, surge el Cuadro de Mando Integral el cual 
busca  analizar  el  aporte  de  los  recursos  humanos  en 
términos financieros u no financieros. 

 “El  Cuadro  de  Mando  Integral 


complementa  los  indicadores 
financieros de la actuación pasada 
con  medidas  de  los  inductores  de 
actuación futura”64 

Los  mismos  autores  mencionan  que  esta  herramienta 


deriva  de  la  visión  y  estrategia  de  una  organización  y 
contempla en si la actuación de una organización basada 
en cuatro perspectivas: la del cliente, las de los procesos 
internos, la financiera y la relacionada con la formación y 
crecimiento. 

                                                            
64
 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 
1997 

  246 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN 
LA GESTIÓN 

La  inclusión  de  elementos  que  se  encuentren  no  sólo 


relacionados  como  formas  de  medición  financieras  es 
una materia que esta herramienta trata de incorporar en 
todos  los  niveles  organizacionales,  es  decir,  los 
empleados  de  primer  nivel  deben  incorporar  en  su 
trabajo  la  idea  de  que  su  trabajo  posee  consecuencias 
financieras tanto en las decisiones a futuro como en las 
acciones a emprender por la organización. Asimismo, los 
altos directivos se sumergen en ideas relacionadas con la 
inducción del éxito a largo plazo en materias de finanzas. 
Es así como los objetivos de la herramienta en cuestión 
es capaz de representar una forma de armonía entre los 
grupos  de  interés  de  la  organización  fortaleciendo 
incluso  los  canales  de  innovación  y  formación  de  la 
empresa. 

  247 
Pues  bien,  de  esta  manera  queda  establecida  la 
importancia  del  Cuadro  de  Mando  Integral  como  una 
forma de medida táctica y estratégica. A su vez permite 
los siguientes elementos:65 

a) Aclarar  y  traducir  o  trasformar 


la visión y la estrategia. 
 
b) Comunicar  y  vincular  los 
objetivos  e  indicadores 
estratégicos. 
 
c) Planificar,  establecer  objetivos 
y  alinear  las  iniciativas 
estratégicas 
 
d) Aumentar  el  feedback  y 
formación estratégica. 

                                                            
65
  Robert  S.  Kaplan,  David  P.  Norton,  “Cuadro  de  Mando  Integral”, 
1997 

  248 
Ahora  bien,  el  proceso  como  tal  (Cuadro  de  Mando) 
comienza su irrupción al momento de la definición de la 
estrategia  que  consolidará  a  una  organización.  La 
definición  es  basada  en  la  fijación  de  variables 
financieras,  empero  instaurando  un  énfasis  en  el 
crecimiento  de  mercado  y  los  ingresos  o  en  las 
generaciones de flujos de caja; la diferencia es que esta 
mirada se realiza por medio de la visión de los usuarios. 
Realizado  este  proceso  la  institución  identifica  los 
objetivos e indicadores para el control del proceso. 

“La  vinculación  final  con  los 


objetivos  de  formación  y 
crecimiento  revela  la  razón 
fundamental  para  realizar 
inversiones  importantes  en  el 
perfeccionamiento  de  empleados, 
en  tecnología  y  sistemas  de 
información  y  en  procedimientos 
organizativos. Estas inversiones en 
personal,  sistemas  y 
procedimientos  generan  grandes 
innovaciones  y  mejoras  en  los 

  249 
procesos internos, en el trato a los 
clientes y, llegado el caso, para los 
accionistas66” 

Es  de  esta  manera,  como  el  proceso  que  lleva  a  la 
edificación  de  esta  herramienta  tiende  a  generar 
movimientos  esclarecedores  de  los  objetivos 
organizacionales y de la detección de los puntos críticos. 
El trabajo en equipo y la comprensión de aquello es una 
de  las  variables  más  poderosas  en  la  consecución 
exitosa de este cuadro de gestión. 

Terminado  este  proceso  es  de  relevancia  la 


comunicación a la organización en general para que esta 
forme parte de las decisiones e indicadores propuestos. 
Esta comunicación se realiza de cualquier forma formal 
interna  que  exista  para  los  procesos  de  información. 
Esta  forma  de  comunicación  entrega  las  garantías 
necesarias  para  el  fortalecimiento  de  los  objetivos 
críticos,  la  que  por  sobretodo  tiene  la  finalidad  de  la 

                                                            
66
Robert  S.  Kaplan,  David  P.  Norton,  “Cuadro  de  Mando  Integral”, 
1997

  250 
comprensión de los objetivos a largo plazo de la unidad 
de negocio. 

Es  menester  mencionar  que  todo  el  procedimiento  de 


planificación permite a la institución: 

a) Cuantificar los resultados a largo plazo que 
desea alcanzar 
 
b) Identificar los mecanismos y proporcionar los 
recursos necesarios para alcanzar estos 
resultados 
 
 
c) Establecer metas a corto plazo para los 
indicadores financieros y no financieros del 
Cuadro de Mando. 

  251 
  252 
CAPITULO IV 

RECURSOS HUMANOS EN EL 
SERVICIO PÚBLICO 

  253 
RECURSOS  HUMANOS  EN  EL 
SERVICIO PÚBLICO 

En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos 
de  modernización  del  sector  público  emitido  por  la 
Dirección  Nacional  de  Servicio  Civil  se  ha  de  presentar 
un  modelo  que  hemos  de  replicar  en  nuestros 
antecedentes. El modelo es de Gratton67 (2001) titulado 
“Estrategias  de  capital  humano  –texto  que  no  hemos 
podido  adquirir  –  detalla  el  proceso  para  la  gestión  de 
personas  y  que  hemos  de  entregar  en  la  figura  N°  26 
que se vislumbra a continuación. 

                                                            
67
 Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”; Madrid, Ed. Prentice 
Hall; 2001. 

  254 
Desarrollo de Liderazgo
Desarrollo de los trabajadores
Desarrollo organizacional

Reconocimiento de Estrategias de
tendencia en las Ciclo a Largo Personas a Largo
personas Plazo Plazo

Análisis de Brechas
Estrategia del Desempeño
Negocio

Reconocimiento de Ciclo a Corto Estrategias de


la Capacidad Actual Plazo Personas a Corto
Plazo

Establecimientos de Objetivos
Métricas de desempeño
Recompensas

 
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas. 
 

El  estudio  de  este  proceso  muestra  la  capacidad  que 


deben  tener  los  sostenedores  actuales  de  las  entidades 
públicas para el fortalecimiento de los recursos humanos 
de  la  administración  actual.  Es  así,  como  se  tiene  la 
certeza que parte del esquema mencionado en la Figura 
N°  26  y  en  especial  el  relacionado  con  el  ciclo  a  corto 
plazo, se enmarca en la búsqueda de puestos de trabajos 

  255 
que  estén  provistos  con  individuos  adecuados  y  que  la 
recompensa  para  ellos  sea  la  adecuada.  El 
planteamiento  del  modelo  es  idealizado  en  nuestro 
medio  actual,  en  especial,  por  las  distintas  formas  de 
decaimiento  que  existen  en  materias  de  RRHH  en  los 
ciclos  de  la  administración  pública  real,  es  más,  la 
implantación  de  un  modelo  que  instaure  políticas  de 
renovación  de  los  RRHH  actuales  debe  enmarcarse  en 
tendencias  sui  generis  de  lo  que  estamos  habituados  a 
observar68. 

Continuando  con  la  idea  del  autor  suscrito  en  la  figura, 
hemos  de  destacar  como  los  ciclos  de  mediano  y  largo 
                                                            
68
Si bien la concepción de los Marcos de Referencias Teóricos, deben 
encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el 
inculcar  ciertos  paralelos  con  la  realidad  que  se  aprecian  en  los 
distintos  Servicios  Públicos  de  Chile.  En  especial,  porque  muchos  de 
los  modelos  que  presentamos  son  inculcados  por  la  Dirección 
Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepción 
de una Administración libre de vicios, lo que en realidad suele figurar 
como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para 
la  comunidad.  De  esta  forma,  un  cambio  radical  de  los  Servicios 
suscritos  en  Chile  lo  establecemos  como  un  bifurcación  rotunda  de 
los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los 
puestos  de  trabajos  no  son  provistos  por  las  formas  idealizadas  por 
los mismos entes públicos, sino que más bien se presentan como una 
especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurídica 
a  contrata  y  honorarios  forman  parte  de  las  principales  víctimas  del 
sistema,  ya  que  si  bien  son  necesarios  la  administración  pública  los 
deja relegados a contratos fijos.

  256 
plazo son relevantes para una plataforma que permita el 
gestionar  las  formas  de  capacitación  que  deben  ser 
entregadas a los individuos de una organización, siempre 
considerando  como  base,  los  requerimientos 
evidenciados  en  las  distintas  herramientas  de 
diagnostico  que  deberían  ser  aplicadas  para  el  logro  de 
las competencias inherentes a los cargos y grados que se 
deben desempeñar en un lugar de trabajo.  

A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de 
largo  plazo,  debemos  inculcar  un  claro  proceso  de 
transformación  que  oriente  a  la  institución  hacia  su 
misión institucional como meta u objetivo principal. Para 
lo anterior, el ordenamiento y la creación de unidades o 
gerencias  de  RRHH  que  cuenten  con  los  recursos 
necesarios  para  la  realización  de  su  labor,  son 
indispensables  para  el  cumplimiento  de  los  cometidos 
propuestos.  

Ahora  bien,  es  menester  mencionar  que  al  hablar  de 


gerencias  de  RRHH  no  estamos  tratando  de  inculcar 
instancias  que  recuerden  las  festividades  o  que  se 
encarguen  de  la  celebración  de  las  natividades  o  del 

  257 
amigo secreto, sino que más bien aspiramos a una visión 
con  altura  de  miras  que  inculque  una  gerencia  o 
departamento  como  una  instancia  de  reflexión  y 
diagnostico de las necesidades que son urgentes en una 
institución para el fortalecimiento de medios proclives a 
la eficiencia de las materias tratadas. 

La  Universidad  Alberto  Hurtado  en  el  contexto  de  los 


Diplomas  que  han  entregado  a  los  profesionales  del 
Sector Público como medio tendiente a la modernización 
ha  planteado  una  figura  que  resume  los  temas  que 
hemos  mencionado  de  forma  general,  siempre 
destacando lo que han llamado como un macro‐proceso 
transversal  que  se  refiere  al  gerenciamiento  y 
planeamiento de los RRHH. 

  258 
(1)Proceso de 
Planeamiento y 
Gerenciamiento 
de RRHH 

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo


 
Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas. 
 

Al  observar  el  cuadro  recién  entregado69  vemos  de 


forma  clara  la  importancia  que  posee  el  proceso  de 
planeamiento en materias de RRHH y como se evidencia 
que su injerencia es transversal a los distintos plazos que 
hemos  sugerido.  Para  el  autor  de  la  figura,  se  debe 
                                                            
69
 Abarzua, E; “Construcción de un modelo de formación en gestión 
de personas”; XIII Congreso Clad, Buenos Aires; 2008. 

  259 
apreciar  que  una  de  las  formas  esenciales  para  la 
potenciación  del  capital  humano  es  el  examen  de  las 
capacidades  y  también  el  rol  que  cumplen  en  sus 
puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la 
Gestión del Desempeño. 

Consideremos el estudio el estudio de la figura antes 
entregada: 

Proceso  de  Planeamiento  y  gerenciamiento  de 


Recursos Humanos: En el punto en cuestión el tema del 
diagnóstico  como  medio  para  la  intervención  futura  es 
de  una  evidente  importancia,  para  lo  cual  la 
identificación de las capacidades y el rol de la función de 
las  reparticiones  de  recursos  humanos  es  fundamental. 
La identificación de estos  elementos son de ayuda para 
detectar o instaurar el posicionamiento de cada uno de 
los  trabajadores  de  una  institución.  Es  así  como  las 
políticas  de  recursos  humanos  se  convierten  en  un 
medio necesario para la identificación de los objetivos a 
lograr.  Es  menester  mencionar,  que  el  posicionamiento 
de  una  URH  es  tratada  en  este  punto,  en  donde  se  le 

  260 
entrega  el  atributo  de  administrador,  socio,  gestor,  por 
nombrar algunas. 

1. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Corto 
Plazo:  En  este  punto,  la  organización  puede 
determinar  las  líneas  a  seguir  por  los  equipos  y 
personas  de  una  institución.  Este  ciclo  se 
caracteriza por la importancia de los procesos de 
reclutamiento,  selección  e  inducción  de  los 
nuevos  empleados  que  puedan  pertenecer  a  la 
corporación.  En  este  tema  y  de  acuerdo  a  lo  ya 
mencionado, la evaluación de desempeño es de 
ayuda  para  la  creación  de  indicadores  que  nos 
sean  de  utilidad  para  determinar  nuestras 
principales  falencias  en  la  administración  de  los 
recursos humanos. 

  261 
 

2. Ciclo  de  Gestión  de  Recursos  Humanos  de 


Mediano  Plazo:  Si  bien  en  múltiples  ocasiones 
hemos  argumentado  la  tendencia  a  eliminar  de 
nuestro vocabulario la palabra mediano plazo, es 
de señalar, que este ciclo se convierte en uno de 
las  etapas  en  la  vida  organizacional  de  mayor 
importancia,  ya  que  garantiza  las  capacidades 
individuales de los equipos para la formación de 
una  estrategia  a  futuro.  Es  por  aquello,  que  las 
temáticas  asociadas  a  esta  etapa  se  relacionan 
con la formación y el desarrollo de los directivos 
y  personal  para  la  creación  de  escenarios 
proclives  al  bien  hacer  de  la  gestión.  En  otras 
palabras,  la  gestión  y  transferencia  del 
conocimiento la podemos situar en este ciclo. 
 
3. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Largo 
Plazo:  Este  ciclo  es  el  último  mencionado  en  la 
figura  anterior,  y  debe  considerar  la  capacidad 
de  transformación  de  cualquier  entidad 
considerando consigo la planificación estratégica 

  262 
y  hasta  la  incorporación  de  componentes 
psicosociales  como  temas  relevantes  para  el 
clima y cultura de la organización. 
 

  263 
MODERNIZACIÓN  HISTORICA  Y 
TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN 
MATERIAS ADMINISTRATIVAS 

En  Chile  la  incorporación  de  herramientas  de 


modernización  ha  sido  objeto  de  reiterados  cambios  y 
reformas  administrativas,  que  se  han  basado  en  una 
clara agenda política orientada al perfeccionamiento de 
una  nueva  forma  de  hacer  Estado,  en  donde  se  ha 
convertido  común  las  crisis  económicas  o  las  deudas 
externas  producto  de  una  desarmonización  en  las 
formas  de  crecimiento  mundial.    Para  la  conformación 
de  una  transparencia,  se  ha  declarado  la  idea  por  así 
decirlo, de un pueblo soberano que posee herramientas 
disponibles de control de la administración público como 
forma  de  democratización,  y  que  se  entienda  de  esta 
manera, democratización y no participación. Es decir, la 
sociedad  chilena  tiene  acceso  a  la  información  pública, 
no  obstante,  la  participación  en  la  concreción  de  la 
mencionada información, sigue siendo un tema tabú.  

  264 
Es  así,  como  nuestra  administración  está  limitada  por 
intereses  políticos  y  partidistas  que  coartan  la 
participación  de  potenciales  funcionarios  neutros  e 
independientes  que  sean  capaces  de  fortalecer  ciertos 
estándares mínimos de eficiencia en el cumplimiento de 
los objetivos planteados. 

Con  este  tipo  de  escenario  ‐o  mal  llamado  de  gestión 
tradicional70‐, se ha instaurado la idea de la construcción 
de  una  estructura  basada  en  el  conocimiento  para  el 
sector  público  que  se  encuentre  orientada  hacia  los 
resultados, los que se deben encontrar sustentados con 
la  responsabilidad  de  los  administradores  de  grados 
superiores. 

Para nuestra nación la  consecución de ideas proclives a 
la  formación  de  un  estado  moderno,  son  acciones  que 
surgen desde el inicio de la década de 1990, en la que se 
fija  la  visión  de  un  país  proactivo  y  orientado  al 
cumplimiento de metas. Es así, como en el Mandato del 
Presidente  de  la  República  Sr.  Ricardo  Lagos  Escobar, 

                                                            
70
Esta  llamada  gestión  tradicional  se  encuentra  inserta  en  una 
conjunción  de  esquemas  burocráticos  que  han  sido  sostenidos 
durante muchos años en la administración pública de nuestro país.

  265 
surgen  compromisos  orientados  a  la  mencionada 
modernización  del  aparataje  público,  en  los  que  surgen 
aparentes  cambios  en  las  políticas  de  Recursos 
Humanos.  Estos  cambios  vienen  de  la  mano  de  la 
transparencia y probidad y han sido formalizados por la 
conocida  ley  del  Nuevo  Trato  Laboral.  La  esencia  de 
estos cambios se centran en la importancia que entrega 
la nueva administración a las garantías que éstas pueden 
otorgar en materias de aplicación de un diseño basado y 
orientado hacia la eficiencia. 

Es recién en el año 2003 cuando surge la Ley N° 19.882 
del  Nuevo  trato  Laboral  la  cual  ha  sido  publicada  en  el 
Diario oficial el día 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley 
surge  de  conciliaciones  que  se  lograron  en  diversas 
reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr. 
Ricardo  Lagos  Escobar  y  la  Agrupación  Nacional  de 
Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas 
es  el  surgimiento  de  la  Dirección  Nacional  de  Servicio 
Civil  como  apoyo  integral  de  las  labores  tendientes  a  la 
eficiencia  de  los  RRHH.  Con  ello,  surge  también  los 
Concursos  de  Alta  Dirección  Pública  tendientes  a  la 
transparencia  de  los  altos  cargos  directivos  nombrados 

  266 
antes  por  designación  directa  y  por  último  se  mejoran 
las políticas de remuneración de la carrera funcionaria. 

A  continuación  me  permito  entregar  un  cuadro  que 


representa  la  historia  en  materias  de  RRHH  en  los 
Servicios  Públicos  de  Chile,  material  extraído  de  la 
Memoria  del  Servicio  Civil  de  Chile  enmarcado  en  los 
Diplomas de Gestión de Personas. 

SERVICIO  AÑO INICIATIVA


Dirección del Trabajo 1995 Creación  departamento 
recursos humanos 
Central  Nacional  de  1995 Creación de la unidad de 
recursos humanos 
Abastecimiento 
(Subdepartamento) 
Dirección del Trabajo 1994‐ Creación de la División de 
recursos humanos 
1998 
Incorporación  jefatura  a 
nuevas unidades 
Hospital  Carlos  Van  1996 Creación  departamento  de 
Buren  recursos humanos 
Hospital el Pino  1998 Formar  unidades  de  recursos 
humanos 
Dirección  de  2000 Creación de la División de 
gestión interna y los 
Presupuestos 
Subdepartamentos de: 
Administración y Finanzas, 
Informática,  Recursos 
Humanos,  Planificación  y 

  267 
gestión
Subsecretaría  de  2000 Creación  departamento 
Desarrollo Regional  recursos humanos 
Hospital Clínico  2000 Creación  departamento  de 
Herminda Martin – 
recursos humanos 
Chillán 
Subsecretaría  de  2002 Creación  de  la  División  de 
Marina  recursos humanos 
Instituto  de  Desarrollo  2002 Creación  Subdepartamento 
Agropecuario  desarrollo de las personas 
Instituto  Antártico  1998‐ Creación  área  recursos 
Chileno  2003  humanos 
Servicio  de  Salud  1999 Creación de la unidad de 
recursos humanos en Hospital 
Atacama 
de Copiapó 
Instituto  de  Desarrollo  2003 Creación de División personas 
Agropecuario 
Superintendencia de  2003 Creación  unidad  de  recursos 
Administradoras 
humanos 
de Fondos de Pensiones 
Ministerio de Salud,  2004 Gerencia de recursos 
Centro de  humanos en Salud: 
Referencia  de  Salud  departamento 
de recursos humanos 
Cordillera Oriente 
Instituto  Antártico  2004 Cambio  estructura 
Chileno  organizacional 
Hospital  Luis  Calvo  2004 Creación  de  la  Subdirección 
Mackenna  de recursos humanos 
Hospital  Luis  Calvo  2004 Creación  de  la  unidad  de 

  268 
Mackenna  gestión de personas
Subsecretaría  de  2004 Diseño y creación del 
departamento de personal 
Carabineros 
que 
administre personal civil de la 
Institución 
Gobierno  Regional  2005 Constitución  departamento 
Metropolitano  recursos humanos 
Servicio de Salud Ñuble 2005 Creación del departamento de 
recursos humanos y 
elaboración de normativas 
para cada área del ciclo de 
vida laboral 
Servicio  de  Salud  2005 Creación del departamento de 
recursos humanos en los 
Araucanía Norte 
hospitales  tipo  2  de  la 
provincia 
Servicio Nacional de  2005 Cambio  formal  jerárquico  del 
Geología y 
área de recursos humanos 
Minería 
Servicio  de  Salud  2005 Reestructuración y 
conformación de Subdirección 
Concepción 
recursos humanos 
Servicio  Nacional  de  2006 Creación del departamento de 
Pesca  recursos humanos 
Superintendencia  de  2006 Diseño y creación de unidad 
de recursos humanos 
Quiebras 
(Subdepartamento) 
Superintendencia de  2006 Formación  del  departamento 
Electricidad y 
de recursos humanos 
Combustible 
Central  Nacional  de  2006 Creación  de  la  gerencia  de 

  269 
Abastecimiento  desarrollo de las personas
Dirección  Nacional  del  2006 Creación  unidad  de  recursos 
Servicio Civil  humanos 
Servicio de Salud Maule 2006 Creación  de  la  Subdirección 
de recursos humanos 
Junta  Nacional  de  2006 Creación del departamento de 
Jardines Infantiles  recursos humanos 
Hospital  Regional  2006 Se  formaliza  la  unidad  de 
Antofagasta  recursos  humanos  y 
directrices 
Superintendencia  de  2006 Se  crea  el  subdepartamento 
Quiebras  de recursos humanos 
Servicio  Nacional  de  2007 Creación  unidad  de  recursos 
Turismo  humanos 
Junta  Nacional  de  2007 Creación de las 
Subdirecciones Regionales de 
Jardines Infantiles 
gestión de 
personas 
Gobierno  Regional  Bío‐ 2007 Creación del departamento de 
Bío  recursos humanos 
Servicio de Salud  2007 Creación del departamento de 
Magallanes –  recursos humanos del 
Hospital  Regional  de  Hospital Regional 
Punta Arenas 
Servicio de Salud  2007 Traspaso dependencia de 
Magallanes –  unidad de capacitación al 
Hospital  Regional  de  Hospital Regional 
Punta Arenas 
Gobierno  Regional  Bío  ‐ 2007 Creación del departamento de 

  270 
Bío recursos humanos a partir 
de enero 2007 
Hospital  Luis  Calvo  2007 Creación  de  nuevas 
Mackenna  Subdirecciones funcionales 
Hospital La Serena  2007 Creación del departamento de 
recursos humanos 
Servicio de Salud  2008 Se nombra por resolución al 
Araucanía Norte,  departamento de recursos 
Hospital de Angol  humanos  como  centro  de 
responsabilidad 
Servicio  de  Impuestos  2008 Rediseño  de la  Subdirección 
Internos  de recursos humanos 
Hospital Puerto Montt 2008 Diseño y construcción de 
policlínico de atención de 
salud 
para el personal del Hospital 

 
Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile 

La  verdad  que  la  visión  del  cuadro  anterior  demuestra 


fortalezas  antes  las  formas  de  emprendimientos  que  se 
han  asumido  en  materias  de  RRHH,  no  obstante, 
también deja de manifiesta el enorme trabajo que queda 
por  realizar.  Las  variables  que  han  sobresalido  en 
materias  de  personas  han  sido  relacionadas 
estrechamente  con  factores  vinculados  a  las  buenas 
prácticas  laborales,  dejando  a  un  lado  las  potenciales 

  271 
mejoras  que  deberían  ocurrir  en  los  procesos  de 
administración formal de personas. 

Pero  bien,  estas  relaciones  laborales  han  dado  paso  a 


rangos  distintivos  en  los  diseños  organizacionales  que 
constituye  un  enorme  paso  hacia  la  descentralización  e 
independencia relativa de los funcionarios públicos de la 
organización. 

En  resumen  la  reforma  realizada  con  la  Nueva  Ley  de 
Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos: 

• Creación  de  la  Dirección  Nacional  de  Servicio 


Civil, que integra y apoya a todos los servicios en 
materias de gestión y desarrollo de personas. 
 
• Creación  del  Sistema  de  Alta  Dirección  Pública 
que  lleva  la  tesis  implícita  de  contar  con  una 
selección transparente en ejecutivos y directores 
de  gran  nivel  para  la  dirección  de  la 
Administración Pública. 
 
• Profesionalización  de  la  Carrera  Funcionaria  en 
base a meritocracía. 

  272 
• Reformas  en  las  políticas  de  remuneraciones 
existentes,  centrando  ejes  actuales  como  el 
desempeño  en  colectividad  o  los  premio  de 
excelencia institucional. 

  273 
DIRECCION NACIONAL DEL 
SERVICIO CIVIL  
 

Es  imprescindible  en  este  estudio  dejar  de  mencionar 


uno  de  los  organismos  que  planean  el  funcionamiento 
global  de  las  direcciones  de  personas  a  nivel  nacional; 
esta  entidad  es  la  Dirección  Nacional  de  Servicio  Civil, 
organización  que  basa su  funcionamiento en el impulso 
de  la  creación  de  nuevas  medidas  relacionadas  con  la 
modernización de la gestión pública. Si bien su creación 
surge el año 2004 constituye un emprendimiento a nivel 
regional,  su  implementación  no  ha  quedado  exenta  de 
obstáculos,  en  especial,  por  los  jefes  de  servicios  que 
han  mirado  su  accionar  como  un  avatar  intruso  que  se 
sumerge  en  la  privacidad  institucional  e  independiente 
de cada una de las entidades. 

Su  accionar  es  de  índole  nacional,  es  decir,  en  las 
regiones  no  existen  sedes  que  sean  de  ayuda  a  la 
descentralización  de  sus  funciones,  de  modo,  que  su 
actuar  se  ve  sumergido  en  un  mar  de  solicitudes  de 
todas  las  entidades  a  nivel  nacional.  No  obstante, 

  274 
debemos  señalar  que  su  actuar  se  enmarca  en  la 
eficiencia en la maximización de sus escasos recursos. 

Su  aparición  fue  ostentosa  y  en  el  mismo  año  de 


creación  ya  se  posiciona  en  su  accionar  con  la 
administración  de  400  programas  de  becas,  los  que 
antes eran gestionadas por la Subsecretaria del Trabajo. 
A esto se suma la aparición de otras 400 becas incluidas 
en  la  nueva  ley.  El  año  2006  comienza  una  difícil  etapa 
para dicha organización, ya que se convierte en un ente 
validador de los conocidos Programas de Mejoramiento 
de la Gestión, más conocidos por su anagrama PMG. De 
esta  forma,  comienza  la  validación  de  Programas 
regionales  que  llevan  a  validar  sistemas  como  el  de 
Evaluación de Desempeño o Capacitación. 

Pero sin lugar a dudas lo más complejo de su existencia 
es  la  implementación  del  Sistema  de  Alta  Dirección 
Pública,  el  cual  tiende  a  romper  un  esquema 
contaminado  de  malas  prácticas  y  formas  culturales 
habituales  de  la  administración  estatal,  es  decir, 
paradigmas.  Estos  paradigmas  se  encuentran 
relacionados  con  las  formas  de  elección  de  las 

  275 
autoridades  y  el  más  llevado  cargo  de  confianza  que 
incluso había sido capaz de corromper hasta los puestos 
más técnicos de la administración del estado. 

La  ley  orgánica  de  dicha  organización  en  su  artículo 


primero menciona lo siguiente: 

“(La  DNSC)  tendrá  por  objeto 


la  coordinación,  supervisión  y 
perfeccionamiento  de  las 
funciones  del  personal  en  los 
servicios  de  la  Administración 
Civil del Estado” 

Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta 
con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada 
y  anhelada  descentralización  no  genera  grandes 
independencias  debido  a  su  escases  de  presencia  en  el 
resto de la regiones. 

En  el  marco  de  su  misma  ley  orgánica  se  menciona 
algunos  conceptos  de  vital  importancia  en  nuestro 
estudio que se relaciona con la visión, misión y funciones 

  276 
de  esta  entidad,  los  que  pasaremos  a  reproducir 
fielmente al documento original. 

Visión: Ser el organismo rector 
de la administración del estado 
en  materia  de  gestión  y 
desarrollo de las personas. 

Misión:  Institucionalizar  una 


nueva  política  de  gestión 
directiva  y  desarrollo  de  las 
personas  de  la  Administración 
Civil  del  Estado,  basada  en  el 
mérito  y  la  idoneidad,  que 
contribuya  a  mejorar  la 
eficacia  y  la  eficiencia  de  los 
servicio a la ciudadanía. 

Funciones: 

a) Participar  en  el  diseño  de 


las  políticas  de 
administración  de 
personal  del  sector 

  277 
público  y  colaborar  con 
los servicios públicos en la 
aplicación descentralizada 
de  las  mismas,  en  el 
marco  del  proceso  de 
Modernización del Estado; 
 
b) Promover  reformas  y 
medidas  tendientes  al 
mejoramiento  de  la 
gestión  del  personal  del 
sector público; 
 
c) Realizar  las  acciones 
necesarias  para  asegurar 
el  eficiente  y  eficaz 
funcionamiento  del 
Sistema  de  Alta  Dirección 
Pública; 
 
d) Fomentar  y  apoyar  la 
profesionalización  y 
desarrollo de las unidades 

  278 
de  personal  o  recursos 
humanos  de  los 
ministerios y servicios; 
 
e) Realizar  diagnósticos  y 
estudios  acerca  de  temas 
propios de sus funciones. 

Asimismo  se  tiene  su  injerencia  en  la  Subdirección  de 


Alta  Dirección  Pública,  la  que  garantiza  el 
funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública la 
que por medio de concursos públicos pretende entregar 
la transparencia en el reclutamiento y selección de altos 
directivos  que  posean  las  competencias  necesarias  y 
adquiridas en cada uno de los cargos a disponer.  

La  constitución  de  dicho  organismo  es  una  integración 


de  5  consejeros,  de  los  cuales  cuatro  de  ellos  son 
nombrados  con  participación  del  Senado  de  la 
República.  Su  Presidente  es  el  Director(a)  del  Servicio 
Civil. Es de destacar que la mayoría de los Servicios en la 

  279 
actualidad  se  han  acogido  a  la  orientación  y  evaluación 
de sus directivos de Alta dirección pública.  

Es de destacar que los directivos que han ingresado a la 
administración  pública  por  este  sistema  de  selección 
pueden  permanecer  en  sus  cargos  hasta  tres  años, 
teniendo  la  posibilidad  de  renovación  en  dos  ocasiones 
por  la  misma  cantidad  de  años.  Su  dedicación  es 
exclusiva  como  se  ha  de  manifestar  en  los  documentos 
ingresados por la Dirección. 

  280 
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA 
 

Como  bien  hemos  mencionado  una  de  los  elementos  a 


modernizar es la forma de reclutamiento y selección de 
ejecutivos  con  altas  cualidades  y  de  plena  confianza  de 
las autoridades superiores, generando con lo anterior un 
proceso transparente y capaz de generar confianza en la 
comunidad.  Para  ello  surge  un  Consejo  como  se  hace 
establecer  en  la  Ley  19.882  el  cual  es  dirigido  por  la 
Directora Nacional del Servicio Civil. 

Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misión del CADP 
es: 

“…  conducir  y  regular,  de 


forma  coordinada  con  el 
Servicio  Civil,  los  procesos  de 
selección  para  cargos  de  Alta 
Dirección Pública”. 

 
 

  281 
Según  la Ley  Nº  19.882, al  Consejo  de  Alta  Dirección 
Pública le corresponden las siguientes funciones: 
a)  Conducir  y  regular  los 
procesos  de  selección  de 
candidatos  a  cargos  de  jefes 
superiores  de  servicio  del 
Sistema. 

b)  Resolver  la  contratación  de 


empresas  especializadas  en 
selección  de  personal  para 
asesorar  o  realizar  todo  o 
parte  de  las  labores 
involucradas  en  los  procesos 
de selección, entre aquellas del 
registro  que  al  efecto  lleve  la 
Dirección  Nacional  del  Servicio 
Civil. 

c) Revisar y aprobar los perfiles 
profesionales  de  los 
candidatos  propuestos  por  el 
ministro  del  ramo  que 

  282 
correspondan  al  jefe  de 
servicio  que  se  requiera 
proveer,  pudiendo  para  este 
efecto  proponer  criterios 
generales  a  la  Dirección 
Nacional del Servicio Civil. 

d) Proponer al Presidente de la 
República una nómina de entre 
3  y  5  de  los  candidatos 
seleccionados en el proceso de 
selección  efectuado  para  la 
provisión  de  un  cargo  de  jefe 
de servicio. 

e)  Participar  en  el  Comité  de 


Selección  de  directivos  del 
segundo  nivel  jerárquico, 
mediante  la  designación  de 
uno  de  sus  integrantes  de  la 
letra b) del artículo siguiente o 
de un profesional experto de la 
nómina  que  al  efecto  deberá 

  283 
elaborar.  Estos  profesionales 
expertos  deberán  tener 
reconocidas capacidades en las 
áreas  de  administración  de 
personal y/o políticas públicas. 

f)  Conocer  de  los  reclamos 


interpuestos  por  los 
participantes  en  los  procesos 
de  selección  del  Sistema  de 
Alta Dirección Pública. 

g)  Proponer  al  Ministro  de 


Hacienda los porcentajes de la 
Asignación  de  Alta  Dirección 
Pública  para  los  jefes 
superiores  de  servicio  del 
Sistema,  tomando  en 
consideración los antecedentes 
recabados  relativos  a  los 
niveles  de  tecnificación  y  de 
responsabilidad  de  las 
respectivas  instituciones  y  los 

  284 
perfiles requeridos, así como el 
conocimiento  obtenido  de  las 
remuneraciones  de  mercado 
en  el  sector  público  o  privado 
para  funciones  afines  o 
asimilables. 

h)  Proponer  a  la  Dirección 


Nacional  del  Servicio  Civil  las 
medidas  y  normas  generales 
que  juzgue  necesarias  para  el 
mejor  funcionamiento  del 
Sistema  de  Alta  Dirección 
Pública y absolver las consultas 
que  la  Dirección  Nacional  le 
efectúe  sobre  la  materia, 
incluyendo  entre  éstas  las 
relacionadas con los convenios 
de desempeño y su evaluación,  

i) Proponer el nombramiento y 
remoción  del  Secretario  del 
Consejo. 

  285 
De  acuerdo  a  estas  funciones  el  perfil  de  los  individuos 
sujetos  a  este  sistema  son  aquellos  funcionarios  de 
exclusiva  confianza  de  las  autoridades  y  se  denominan 
“Altos Directivos Público” (ADP).  

Estos  cargos  de  ADP  son  de  exclusiva  dedicación  a  las 


labores para las cuales han sido contratados y sujetos a 
prohibiciones  como  las  establecidas  en  el  artículo 
primero de la Ley n° 19.863. 

A  continuación  se  puede  apreciar  la  evolución  gráfica 


que ha tenido el Sistema en mención. Estas estadísticas 
han  sido  extraídas  de  la  misma  página  de  la  DNSC  y 
muestra el avance del sistema a la fecha. 

  286 
Figura N° 28  

  Figura N° 29  

  287 
LA  SUBDIRECCIÓN  DE 
DESARROLLO DE PERSONAS 

La  subdirección  da  sus  primeros  pasos  con  el  fin  de 
diseñar  herramientas  que  faciliten  la  gestión  de 
personas  en  la  administración  pública.  Es  por  ello  que 
dentro  de  sus  obligaciones  se  encuentra  el  diseño  de 
metodologías de ingreso, desarrollo y evaluación para el 
logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia. 

Es  destacar  que  la  visión  que  existe  en  las  distintas 
dependencias  del  Servicio  Civil  es  destacable  desde  la 
asesoría, la cual se ha centrado de forma desinteresada 
y  eficiente  en  cada  una  de  las  interrogantes  que 
formulan  los  distintos  servicios.  Es  menester  destacar, 
que  la  problemática  se  centra  en  los  escasos  atributos 
que  posee  la  Dirección  en  materias  de  gestión  y 
obligación  hacia  los  servicios  que  dependen  de  la 
Administración  estatal.  En  otras  palabras,  los 
Intendentes,  Gobernadores  y  demás  autoridades  no  se 

  288 
toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura 
que el servicio conlleva en su existir. 

No  obstante,  su  persistencia  es  de  valorar  en  materias 


que  tratan  de  evitar  las  discriminaciones  en  genero, 
sexo, culturales y religiosas por nombras algunas. 

Dentro  de  las  iniciativas  que  han  surgido  de  esta 


dirección,  pasaremos  a  detallar  tres  que  han  sido 
obtenidas  de  forma  textual  de  la  página  web  de  la 
institución. 

• Asesoría  en  selección  de  personas:  entregar 


asesoría en materia de selección de directivos de 
alto  nivel,  que  no  están  incluidos  en  el  Sistema 
de  Alta  Dirección  Pública,  a  autoridades, 
ministros  de  Estado,  subsecretarios  y  jefes  de 
servicios. 
 
• Premio  Anual  por  Excelencia  Institucional: 
creado  por  ley,  es  otorgado  anualmente  por  el 
Servicio  Civil  a  los  tres  organismos  públicos 
destacados  por  su  buena  gestión,  la  calidad  de 
los  servicios  proporcionados  a  sus  usuarios/as, 

  289 
eficiencia  institucional  y  productividad.  Implica 
un incentivo económico a los funcionarios/as de 
las instituciones ganadoras. 

• Buenas  Prácticas  Laborales:  difusión  e 


implementación  del  Código  de  Buenas Prácticas 
Laborales,  con  el  propósito  de  precaver  y 
erradicar  todo  tipo  de  discriminaciones, 
garantizando,  especialmente,  igualdad  de  trato 
entre hombre y mujeres.

  290 
CARRERA FUNCIONARIA 
 
 
La  concepción  de  la  Carrera  Funcionaria  se  instaura  al 
iniciar  un  cargo  en  calidad  titular,  es  decir,  ocurre 
cuando  una  planta  vacante  es  llenada.  Es  importante 
mencionar  que  los  cargos  de  exclusiva  confianza  y  de 
alta dirección quedan fuera de este esquema. 

De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una 
especie  de  senda  que  un  funcionario  de  planta  en  el 
servicio público puede transitar en base a sus meritos y 
no  solo  a  su  antigüedad,  como  es  el  caso  del  sistema 
antiguo. 

Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de 
una  carrera  funcionaria  basada  en  la  antigüedad, 
aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a 
la  escasa  movilidad  y  al  reducido  reconocimiento  del 
progreso profesional. Es de esta manera que antes de la 
Ley  de  Nuevo  Trato  Laboral,  los  Servicio  Públicos 
nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III 
Nivel  Jerárquico  procreando  un  sistema  poco 

  291 
transparente  en  cuanto  a  las  formas  de  profesionalidad 
de las instituciones. 

En  el  sistema  anterior,  la  Carrera  de  los  funcionarios  se 
expresa  mediante  vacantes  que  pudiesen  surgir  de  la 
planta  de  personal  del  servicio,  de  esta  forma,  la 
promoción  del  personal  se  encontraba  ligada  a  la 
antigüedad  de  la  persona  que  ocupaba  un  grado 
inmediatamente inferior y que se encontrará al tope del 
escalafón, sumándose a esto el cumplimiento de ciertos 
requisitos  no  relacionados  netamente  con  su 
desempeño en el trabajo. 

Es  así,  como  se  limita  el  ascenso  de  personal  sujeto  a 
promoción  que  posea  formas  de  eficiencia  o 
productividad  más  óptimas  que  parte  del  personal  más 
antiguo. 

De  acuerdo  a  la  modernización  de  la  normativa,  se 


promueve la igualdad del personal fundado en principios 
jerárquicos,  profesionales  y  técnicos  que  incluidos  en 
unas  Calificaciones  objetivas  lograsen  potenciar 
concursos de promoción que lleven al fortalecimiento de 
oportunidades equivalente entre los funcionarios.  

  292 
La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel 
de  responsabilidad,  de  forma  tal,  que  los  Jefes  de 
Departamentos  deben  ser  elegidos  mediante  Concurso, 
considerando  así  que  éstos  sólo  durarán  3  años  siendo 
prorrogables tan sólo una vez. Asimismo se destaca que 
cada promoción interna será realizada por medio de un 
Concurso  de  Promoción  Interno  que  permite  la 
postulación  de  los  tres  grados  inferiores  al  cargo 
vacante. 

De  esta  manera,  se  instruye  la  formación  de 


profesionales o y para aquello se requiere nuevas formas 
de  competencias  y  habilidades  que  rompan  los 
paradigmas  ya  existentes.  Para  aquello  la  institución 
debe  destinar  para  capacitación  el  1%  de  su  gasto  en 
personal  y  fortalecer  el  Rol  de  los  Comité  Bipartitos  de 
Capacitación. 

  293 
 

En conclusión la Ley de Nuevo Trato destaca71: 

• Ampliar la carrera funcionaria hasta 
Jefes de Departamentos y niveles de 
jefaturas  jerárquicas  equivalentes 
(III Nivel Jerárquico). 

• Promoción  por  concursos  internos: 


Directivos de Carrera, Profesionales, 
Fiscalizadores  y  Técnicos. 
Posibilidad de postulaciones a estos 
concursos  hasta  los  tres  grados 
inferiores a la vacante. 

• Perfeccionamiento  del  sistema  de 


concursos. 

• Concursabilidad  en  la  Carrera 


Funcionaria. 

                                                            
71
  Extraído  de  http://www.serviciocivil.cl/políticas‐de‐gestión‐de‐
personas‐carrera‐funcionaria 

  294 
Debemos  destacar  que  a  su  vez  se  ha  incorporado  una 
política de remuneraciones fijas y variables que guardan 
relación  con  gratificaciones  relacionadas  con  el  trabajo 
en  equipo  institucional,  es  decir,  el  cumplimiento  de 
metas  prefijadas  por  los  propios  organismos  y  que  se 
han  centrado  en  los  que  en  la  actualidad  se  conoce 
como Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG). 

Este Programa de Mejoramiento a la gestión, se centra 
en  una  serie  de  indicadores  que  la  institución  debe 
responder  de  acuerdo  a  metas  prefijadas  por  ellos 
mismo.  Este  es  un  bono  por  desempeño  institucional 
para cada Servicio, siempre y cuando éste se ajuste a las 
normas,  procedimientos  e  indicadores  instaurados  por 
las  autoridades  de  gobierno,  relacionadas  con  cinco 
áreas de gestión. La bonificación cuenta de la siguiente 
forma: 

• 5%  de  aumento  en  las  remuneraciones  del 


equipo cuando se ha logrado un 90% o más, en 
los indicadores de gestión del PMG. 

  295 
• 2,5%  de  aumento  en  las  remuneraciones  del 
equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un 
90%  de  efectividad  en  los  indicadores  de 
gestión PMG. 

Asimismo  surge  una  Bonificación  distinta,  esta  vez  por 


desempeño  colectivo,  en  donde  el  Jefe  de  sección 
designa  o  mejor  dicho  divide  al  personal  de  su 
dependencia  en  equipos  de  trabajo  y  le  entrega 
objetivos  a  cumplir,  considerando  por  supuesto  sus 
funcionalidades.  Este  es  un  Convenio  que  se  firma  con 
sus respectivos ministros de cartera y que considera una 
bonificación  en  el  caso  de  que  los  equipos  hayan 
cumplidos sus metas impuestas.  

Veamos el cumplimiento: 

• Un  aumento  en  un  4%  de  sus  remuneraciones, 


cuando  las  metas  prefijadas  sean  iguales  o 
superiores a un 90%. 

• Un  incremento  de  un  2%  en  el  caso  de  que  las 
metas  prefijadas  se  encuentren  entre  el  75%  y 
el 90%. 

  296 
Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable 
llamada  Asignación  de  Funciones  Criticas  que  beneficia 
al  personal  de  planta  y  contrata  relacionados  con 
escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores. 
Esta  asignación  de  función  crítica  se  relaciona  con 
variables  que  la  ley  considera  como  relevantes  o 
estratégicas.  Es  así,  como  asigna  un  incremento  en  la 
remuneración  para  aquellos  funcionarios  que  se 
encuentren  en  los  mencionados  escalafones  y  que 
realicen  funciones  consideradas  como  críticas.  La 
esencia de esta asignación se centra en la posibilidad de 
reforzar  la  profesionalización  del  servicio  público, 
contando de esta forma con profesionales competitivos 
y  dedicados  en  exclusiva  a  sus  labores  o  funciones 
desempeñadas. 

Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas 
que  más  favorece  la  renovación  del  personal  y  la 
posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en 
muchas  ocasiones  muy  estáticas.  La  ley  N°19.882 
estimula  la  rotación  de  personal  de  calidad  jurídica 
planta  y  contrata,  que  dejen  sus  cargos  de  forma 
voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos  por 

  297 
ley.  El  beneficio  se  centra  en  una  bonificación  de  11 
meses  de  remuneraciones  imponible,  las  que  van 
descendiendo en la medida que el funcionario posterga 
su retiro de la institución. 

  298 
DIAGNOSTICO  DE  RECURSOS 
HUMANOS  DE  LOS  SERVICIO 
PUBLICOS 

El  año  2005  la  Dirección  Nacional  de  Servicio  Civil 


cumple con uno de los compromisos relacionados en la 
Ley  de  Nuevo  Trato  Laboral,  que  consiste  en  la 
concreción de un diagnostico  global en las Unidades o 
Departamentos  de  Recursos  Humanos.  El  objetivo  de 
dicho  diagnóstico  se  basa  en  detectar  las  diferentes 
Fortalezas  y  Debilidades  que  podrían  existir  en  los 
Servicio Públicos con el fin de impulsar distinto tipos de 
estrategias  que  potencien  los  distintos  sistemas.  El 
estudio  es  realizado  por  medio  de  un  financiamiento 
otorgado  por  el  Banco  Interamericano  de  Desarrollo  y 
fue concretado por las empresas consultoras Deloitte y 
CDO Consulting Group. 

A  continuación  se  entregan  los  objetivos  centrales  del 


Diagnostico  que  han  sido  obtenidos  en  la  publicación 

  299 
realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en 
la página web del Servicio. 

a) Elaborar  un  diagnóstico  de 


las  Unidades  de  Recursos 
Humanos  de  cada  uno  de 
los  servicios  de  la 
Administración  Civil  del 
Estado,  según  sus  grados 
de desarrollo. 
 
b) Establecer  un  Modelo  de 
URH  de  referencia  para  los 
servicios  públicos,  que 
permitiera  hacer 
evaluaciones  en  el  tiempo 
de los estándares deseables 
de  desempeño  de  sus 
subsistemas  de  recursos 
humanos, las metas, plazos 
y recursos necesarios. 
 

  300 
c) Formar  una  base  inicial  de 
datos  de  cada  servicio  y  de 
sus  Subsistemas  de 
Recursos  Humanos,  que 
permitiera  sustentar  con 
información  rigurosa,  las 
tareas  de  asesoría  de  la 
DNSC  en  el  ámbito  de  la 
definición  de  estrategias, 
programas  de  acción, 
profesionalización  y 
modernización de las URH. 

Dentro  del  Modelo  propuesto  para  el  análisis  de  las 


Unidades  de  Recursos  Humanos  (URH)  se  han 
considerado  tres  componentes  básicos,  que  son  los 
Recursos  de  la  Unidad,  Subsistemas  de  Recursos 
Humanos  y  la  Posición  e  Influencia  de  la  Unidad.  Cada 
uno  de  estos  componentes  conlleva  en  sí  elementos 
internos. La forma gráfica queda de la siguiente manera. 

  301 
 
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos. 

El estudio en cuestión y como ya hemos planteado se ha 
dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de 
RRHH y la Posición e Influencia, los que a su vez han sido 
explicados  detalladamente  en  la  investigación  y  cuyos 
datos  nos  son  de  especial  interés  para  nuestro  estudio, 
de  modo,  que  su  inclusión  es  fundamental.  Debemos 
señalar  que  nuestro  interés  de  la  inclusión  de  estas 
materias  en  este  apartado,  se  debe  a  que  en  nuestra 
investigación  utilizaremos  la  misma  nomenclatura  que 
fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y 
detallar  la  URH  de  Gobierno  Regional,  de  modo  tal, 

  302 
poseer y ratificar la incidencia que posee en la selección, 
capacitación  y  potenciación  del  personal  del  servicio 
regional. 

En  primer  Lugar  tenemos  el  Componente  Recursos  que 


corresponde  al  nivel  alcanzado  por  las  URH.  En  el 
estudio se ha dividido de la siguiente forma: 

ELEMENTOS  VARIABLES 
Recursos Tecnológicos   
• Equipamiento  Tics 
disponible en las URH 
• Grado  de  apoyo 
ofrecido  por  las  Tics  a 
las funciones de RRHH 
• Competencia de la URH 
en el uso del apoyo Tics 
 
Dotación de la Unidad   
• Expertiz  de  los 
funcionarios  de la URH 
en  los  Subsistemas  de 
RRHH 
• Formación  de  los 
funcionarios  en 
materias de RRHH 
 
Infraestructura   
• Equipamiento propio. 
• Espacios para reuniones 
• Proporción  de  mts2  por 
persona. 
 
Presupuesto propio   
• Presupuesto  de  libre 

  303 
disposición para la URH 
• Presupuesto  de  la  URH 
destinado  a 
capacitación  interna  el 
último año. 
 
 
Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales.

En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de 
RRHH  que  son  los  procesos  que  permiten  el  arte  de 
administrar  y  gestionar  a  las  personas.  Dentro  de  las 
divisiones  y  clasificaciones  asignadas  se  tienen  las 
siguientes: 

SUBSISTEMAS  VARIABLES 
   
Planificación de RRHH  • Planificación  de  RRHH 
en el Servicio. 
• Perfiles de Cargo. 
• Planificación  de  la 
dotación del Servicio. 
• Participación  en  la 
formulación  en 
presupuestos  en  el 
Servicio en RRHH. 
• Gestión Presupuestaria. 
 
Ciclo de Vida Laboral   
• Reclutamiento 
• Selección 
• Inducción  para  personas 
ingresadas  por  concurso 
o traslado. 
• Desarrollo  de  Carreras  y 
promoción 

  304 
• Desvinculación 
 
Gestión del Desempeño   
• Planificación  del 
Desempeño 
• Evaluación  de 
desempeño 
• Gestión  del  desempeño 
institucional 
• Calificación  del 
desempeño individual 
 
Remuneraciones   
• Administración  de  las 
remuneraciones 
 
Servicios  y prestaciones   
al personal  • Gestión de Beneficios 
• Servicios  a  los 
funcionarios 
 
Capacitación  y   
formación  • Detección  de 
  necesidades  y 
  formulación  del  Plan 
  Anual de capacitación 
  • Comité  Bipartito  de 
  capacitación 
  • Compra  de  servicios  de 
capacitación 
• Selección  de  los 
beneficiarios  de 
capacitación. 
• Evaluación  de  la 
capacitación 
 
Administración  del   
personal  • Control  presencial  del 
personal 
• Expedientes  del 

  305 
funcionario 
• Implementación  de 
directrices  de  la 
Dirección aplicadas a los 
funcionarios. 
 
Prevención de Riesgos   
• Higiene,  Seguridad  y 
Mejoramiento  del 
Ambiente de Trabajo. 
 
Tabla N°12 Elementos que permiten la administración. 
 

En  tercer  lugar,  el  diagnostico  ha  instaurado  una  nueva 


variable  llamada  Posición  e  Influencia  que  guarda 
relación con la incidencia de la URH en la organización y 
así también a su participación en la Toma de Decisiones, 
en especial por parte del Directivo. 

ELEMENTOS  VARIABLES 
Posición  Jerárquica  de   
la URH  • Cargo del Directivo de la 
URH 
• Dependencia de la URH 
• Cantidad  de  niveles 
jerárquicos  que  existen 
entre  la  jefatura  del 
servicio y la URH. 
 
Perfil del Directivo   
• Estilo  de  negociación 
predominante 
• Complejidad  en  la  toma 
de decisiones 
• Conciencia 

  306 
Organizacional 
 
Influencia de la URH   
• Influencia  del  Directivo 
en la URH 
 
 
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.

  307 
BIBLIOGRAFIA 

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