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INTRODUCTION ................................................................................................................................................

CHAPITRE INTRODUCTIF .............................................................................................................................. 8

Qu'est-ce que la budgétisation et la planification financière dans l'entreprise ............................................................. 8


Exemple................................................................................................................................................................................ 8
Termes importants .................................................................................................................................................................... 9

Quelles sont les fonctions de budgétisation dans l'entreprise ...................................................................................... 9

Comment mettre en œuvre un système de budgétisation sur l'exemple d'une entreprise ......................................... 12
Exemple.............................................................................................................................................................................. 14

Comment réaliser une budgétisation efficace dans l'entreprise - 3 façons efficaces ................................................... 15
Exemples ............................................................................................................................................................................ 15

Conclusion .................................................................................................................................................................. 16

CHAPITRE_2 : BUDGET DES VENTES : RECHERCHE DE LA TENDANCE GENERALE.................. 18

Recherche de la tendance généralisée ....................................................................................................................... 18


Tendance linéaire ............................................................................................................................................................... 19
Tendance non linéaire........................................................................................................................................................ 21

Budget des ventes : Méthode des coefficients saisonniers ......................................................................................... 34


Modèle additif.................................................................................................................................................................... 34
Modèle multiplicatif ........................................................................................................................................................... 38

Budget des ventes : Méthode de lissage exponentiel ................................................................................................. 42


Principe .............................................................................................................................................................................. 42
Exemple.............................................................................................................................................................................. 43

Budget général des ventes : Budgétisation des ventes ............................................................................................... 44


budget des ventes .............................................................................................................................................................. 44

Budget de commercialisation ..................................................................................................................................... 49


Typologie des frais ............................................................................................................................................................. 49
Évaluation des frais ............................................................................................................................................................ 50

L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire ...................................................................................................................... 53


Exemple.............................................................................................................................................................................. 54
Décomposition en deux sous écarts .................................................................................................................................. 55

Analyse des écarts sur marge ..................................................................................................................................... 56


le contrôle budgétaire du chiffre d’affaires ....................................................................................................................... 57
le contrôle budgétaire des marges .................................................................................................................................... 57
l’écart sur marge totale ...................................................................................................................................................... 58
l’écart sur marge sur coût préétabli ................................................................................................................................... 58

CHAPITRE_3 : BUDGET DE PRODUCTION ............................................................................................. 61

2
Évaluation du potentiel de production ....................................................................................................................... 61
Exemple.............................................................................................................................................................................. 63

Budget de production: Programmation linéaire – Résolution graphique .................................................................... 63


Principes ............................................................................................................................................................................. 63
Exemple.............................................................................................................................................................................. 65
Exemple.............................................................................................................................................................................. 67
Méthode de calcul avec un facteur rare ............................................................................................................................ 67
Goulot d'étranglement et choix des produits .................................................................................................................... 70
Ajustement de la production et des ventes ....................................................................................................................... 71

Budget de production................................................................................................................................................. 72
Management des ressources de production (Materials Resources Planning ) MRP ......................................................... 72
Management des ressources de production 2 (MRP2) .................................................................................................... 72

CHAPITRE_4 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS.................................................................. 86

Le budget des approvisionnements : Gestion administrative des stocks .................................................................... 86


Terminologie ...................................................................................................................................................................... 86
Gestion administrative des stocks ..................................................................................................................................... 87
Gestion optimale des stocks en avenir certain .................................................................................................................. 89

Le budget des approvisionnements : Le modèle de Wilson : Budgétisation ................................................................ 98


Budgétisation par quantités constantes ............................................................................................................................ 99
Budgétisation par périodes constantes ........................................................................................................................... 101

CHAPITRE_5. LE BUDGET DE TRESORERIE ET LES ETATS FINANCIERS


PREVISIONNELS ........................................................................................................................................... 103

L’élaboration du budget des encaissements ............................................................................................................. 103


Exemple............................................................................................................................................................................ 104

.L’élaboration du budget des décaissements ............................................................................................................ 104


budget des charges .......................................................................................................................................................... 104
Le budget de TVA ............................................................................................................................................................. 105
b) Le budget de TVA ................................................................................................................................................... 108
c) Le budget des décaissements ................................................................................................................................... 109

Les documents de synthèse prévisionnels ................................................................................................................ 112


Exemple............................................................................................................................................................................ 112

CONCLUSION ................................................................................................................................................. 114

3
INTRODUCTION

La budgétisation et la comptabilité de gestion sont des sujets très populaires

aujourd'hui. Essayons de comprendre de quoi il s'agit et à quel point il est pertinent pour

l’entreprise.

À ce jour, un assez grand nombre d'entreprises ont déjà achevé la formulation de la comptabilité

de gestion. Beaucoup ont des budgets et les utilisent régulièrement (traditionnellement sous

Excel). Cependant, ces deux systèmes fonctionnent rarement ensemble, dans un même espace

d'informations. Un problème typique pour les services financiers est de corréler le plan avec le

fait, car souvent ces systèmes ont des analystes différents, et le contrôle opérationnel de

l'exécution du budget prend souvent tellement de temps qu'il se transforme en un problème

insoluble dans les grandes entreprises. En fin de compte, si la finance parvient à fournir à la

direction des données d'exécution budgétaire, elle est très tardive et de mauvaise qualité.

C'est le système de gestion budgétaire qui évite de tels problèmes techniques, car il comprend à

la fois le système de comptabilité de gestion et le système de budgétisation qui fonctionnent

selon les mêmes analystes, c'est-à-dire que lors de la planification et de la comptabilité, les

mêmes analystes sont utilisés (plan comptable de gestion, produits, dépenses, flux de trésorerie ,

etc. ). Ainsi, le plan correspond au fait, et vice versa.

Étant donné que les problèmes techniques sont facilement résolus en utilisant cette approche,

nous pouvons entrer plus en détail sur l'objectif direct de ce système.

Ainsi, la gestion budgétaire est un système de gestion opérationnelle pour une entreprise dans les

centres de responsabilité financière à travers les budgets, qui lui permet d'atteindre ses objectifs

grâce à l'utilisation la plus efficace des ressources. Ainsi, la gestion budgétaire est un sous-

système du système de gestion d'entreprise.

La gestion d'entreprise, comme tout autre objet, est effectuée conformément au cycle de gestion,

qui comprend les étapes de définition des objectifs, de planification, d'exécution, de contrôle,

4
d'analyse et de mise en œuvre des actions correctives. L'absence d'un ou plusieurs éléments du

cycle de gestion conduit le système à une perte d'efficacité et de contrôlabilité.

La phase de définition des objectifs comprend la définition des objectifs de développement de

l'entreprise, à savoir:

1. Lignes directives:

o Produits, part de marché de l'entreprise;

o Tarification et politique client;

o Volume des ventes et rentabilité, taux de retour et retour sur investissement.

2. Organisation commerciale:

o Structure organisationnelle, managériale et financière;

o Politique RH;

o Processus commerciaux clés ;

o Normes d'entreprise.

L'importance de cette étape est déterminée par le fait que les objectifs sont à la base de la

construction d'un système d'indicateurs - les données nécessaires à la planification, à l'analyse et

à la prise de décision. Ce système comprend la hiérarchie des centres de responsabilité

financière (CFR), la structure des budgets et la composition de leurs postes.

Au stade de la planification, les valeurs des indicateurs sont établies qui permettent d'atteindre

les objectifs fixés lors de la première étape.

La mise en œuvre du plan comprend directement des travaux pour atteindre les indicateurs

prévus et leur comptabilisation dans le cadre des éléments de la structure financière et des postes

budgétaires. Au stade du contrôle, le contrôle actuel plan-réel des écarts d'indicateurs

est effectué .

L'analyse consiste à comparer les valeurs réelles et prévues des indicateurs et à identifier les

raisons de leur divergence, ce qui vous permet de prendre la bonne décision de gestion au stade

de l'action corrective. En fonction des raisons des écarts identifiés, les objectifs ou les valeurs

5
prévues des indicateurs peuvent être ajustés. Le système de gestion budgétaire couvre les étapes

de planification, de contrôle et d'analyse, ainsi que la phase d'exécution en termes de

comptabilisation des données réelles. La fixation des objectifs, l'exécution directe du travail et la

prise de mesures correctives sont effectuées par les employés de l'entreprise.

Il est à noter que la mise en place de la gestion budgétaire n'est pas une fin en soi. L'objectif est

d'améliorer la qualité de la gestion de l'entreprise, grâce à laquelle les indicateurs de

performance financière vont inévitablement augmenter.

6
Chapitre

introductif

7
Chapitre introductif

Qu'est-ce que la budgétisation et la planification financière dans l'entreprise

La budgétisation est la gestion budgétaire, partie intégrante de la planification financière.

Grâce à la budgétisation, les ressources et les actifs d'une entité économique sont répartis dans le

temps.

Un budget n'est pas un concept abstrait, mais un document spécifique dans lequel les objectifs

et les capacités d'une entreprise sont quantifiés. Dans les grandes entreprises, des structures

spéciales

- services financiers et centres de responsabilité financière (CFD)

- participent à la budgétisation et à sa gestion.

Il n'y a pas de modèle de budgétisation unique - des plans individuels sont développés pour

chaque entreprise, en tenant compte des spécificités de l'entreprise et de ses capacités

financières.

Exemple

Pour une petite entreprise, Babibum, qui vend des couches pour bébés japonaises et qui compte
trois employés, la budgétisation se résume à une simple estimation des revenus et des
dépenses . Cela suffit - une élaboration trop détaillée du plan financier n'est pas nécessaire.
Dans une grande raffinerie de pétrole, plusieurs départements sont engagés dans
la budgétisation , il y a 10 CFD indépendants, en plus, une société de conseil tierce vérifie
périodiquement les affaires de l'entreprise.

La budgétisation est un élément essentiel de la planification économique et de la gestion

financière. Avec son aide, l'activité économique actuelle et future de l'objet est déterminée.

Les principaux objectifs de la budgétisation:


 optimiser les coûts;

8
 coordonner le travail des différents services de l'entreprise;

 identifier les zones à développer et celles qu'il vaut mieux abandonner, car elles entraînent des

pertes;

 analyser les activités financières de l'entreprise dans son ensemble;

 faire des prévisions financières;

 renforcer la discipline dans l'entreprise et renforcer la motivation des employés.

Le terme pour lequel un budget spécifique est élaboré est appelé période

budgétaire . Habituellement, c'est 1 an . La planification et la gestion financières

professionnelles sont les éléments les plus importants d'un travail réussi.

Termes importants
Un article fait partie du budget pour lequel un type de transaction commerciale est planifié et
pris en compte. Par exemple - le salaire des employés, l'entretien du territoire de l'entreprise, le
coût du transport des produits, etc.
Une opération commerciale est un événement unique dans une entreprise qui entraîne la
dépense de ressources ou, à l'inverse, le flux d'argent, de biens, d'actifs matériels.
Revenus et dépenses budgétaires - les résultats financiers de l'entreprise.
En règle générale, la nécessité d'une budgétisation professionnelle dans l'entreprise survient

lorsque le nombre d'employés dépasse 50 à 100 personnes.

La gestion des flux financiers «à l'ancienne» devient plus difficile, le profit devient moins

prévisible, la direction perd le «pouls» financier de l'entreprise et ne sait pas où et à quoi va

l'argent. La comptabilité de gestion est étroitement liée à la budgétisation : en fait, ce sont les

deux faces d'un même processus - la gestion économique d'une entreprise.

Quelles sont les fonctions de budgétisation dans l'entreprise

- sept fonctions principales


La tâche fondamentale de la budgétisation est la comptabilité et le développement de

solutions financières . L'analyse de la situation actuelle aidera à prendre des décisions plus

efficaces à l'avenir, et la comparaison du plan avec les résultats réels révélera les forces et les

faiblesses de l'entreprise.

9
Les experts identifient 7 fonctions budgétaires locales . Traitons-les.

Fonction 1. Planification financière

La budgétisation est, tout d'abord, un outil de planification actuelle qui aide à rechercher

les options les plus rationnelles et les plus rentables pour utiliser les ressources disponibles de

l'entreprise.

Il n'y a pas d'entreprise sans plan. C'est la base de décisions de gestion prometteuses et

prudentes. La planification financière répond aux questions: combien d'argent faudra-t-il pour

exploiter une entreprise? Où iront-ils exactement?

Il existe plusieurs types de planification: stratégique (à long terme), tactique (à moyen terme -

d'une année à 5), opérationnelle - planification des activités en cours. La comptabilité financière

complète couvre idéalement les objectifs à long terme et immédiats de l'entreprise.

Fonction 2. Suivi et évaluation des performances


Cette fonctionnalité est tout aussi importante que la planification. Même le meilleur plan

sera inutile si vous n'organisez pas le contrôle de sa mise en œuvre et de son analyse

ultérieure. En comparant les faits avec les indicateurs prévus, ils procèdent à une évaluation

objective des résultats des travaux à toutes ses étapes.

Un contrôle professionnel augmentera le retour sur le travail, évitera des dépenses inutiles et

aidera à identifier les domaines d'activité les plus rentables.

Fonction 3. Évaluation du travail des gestionnaires

La mise en œuvre des idées et des plans est réalisée par les chefs d'entreprise. La

budgétisation permet d'évaluer le résultat de leur travail et sert de base à des incitations

matérielles pour les principaux employés.

Fonction 4. Motivation des employés et des gestionnaires

10
Les budgets des différents départements et de l'organisation dans son ensemble

fixent certaines lignes directrices pour les managers et les employés. La budgétisation devrait

motiver les employés à atteindre des résultats ciblés.

Ainsi, les paiements de primes et de primes aux employés peuvent et doivent être liés aux

indicateurs budgétaires.

Fonction 5. Formation d'un environnement de communication

L'employé a le droit et doit savoir exactement ce que la direction attend de lui. Si les

plans et objectifs budgétaires de l'entreprise sont un secret pour les employés ordinaires, alors

leur productivité du travail diminue, leur implication dans le travail est perdue, le niveau de

motivation diminue.

Les gestionnaires compétents introduisent le principe de la combinaison des flux d'information

ascendants et descendants au sein de l'entreprise. Les liens avec la base disent tout aux autorités

supérieures, mais les gestionnaires tiennent également les employés au courant des affaires

financières de l'entreprise.

Fonction 6. Coordination entre les départements


Les départements, ateliers et succursales d'une grande entreprise devraient coordonner leurs

activités les uns avec les autres dans le cadre de la budgétisation pour un travail clair et bien

coordonné.

Il est clair que certaines structures sont engagées dans les dépenses de l'entreprise, tandis que

d'autres, par exemple le service commercial, sont engagées dans la formation des recettes

budgétaires. Il est d'autant plus important de corréler les revenus avec les coûts et d'optimiser les

deux directions conformément aux objectifs de base de l'entreprise.

Fonctionnalité 7. Formation des managers

11
Il arrive que les chefs d'entreprise soient accueillis avec un budget d'hostilité. Ils perçoivent ce

processus comme une responsabilité supplémentaire que la direction souhaite assumer et ils

craignent également que la budgétisation ne révèle toutes les lacunes de leurs unités.

Dans de telles situations, il est nécessaire de clarifier le besoin de budgétisation pour chaque

personne responsable. L'option de compromis consiste à inviter un cabinet de conseil

expérimenté qui mettra en œuvre, configurera et lancera un nouveau système de budgétisation,

tout en formant les employés aux méthodes efficaces de gestion financière.

La comptabilité financière moderne est impensable sans l' automatisation du

processus . Maintenant, de nombreuses entreprises exploitent déjà (et avec succès) les derniers

programmes automatisés de gestion budgétaire. Plus d'informations à leur sujet dans l'une des

sections suivantes de l'article.

Comment mettre en œuvre un système de budgétisation sur l'exemple d'une


entreprise

- 5 étapes principales
Nous savons donc ce qu'est la budgétisation et quelles tâches elle effectue. Examinez maintenant

comment organiser un système de budgétisation dans la pratique .

L'instruction ci-dessous n'est pas un schéma rigide, mais un algorithme général. La mise en

œuvre du système est toujours cohérente avec les spécificités de l'organisation, ses ressources et

son échelle.

Étape 1. Concevoir une structure financière


Pour commencer, développez des principes de budgétisation pour votre entreprise. Le système

ne peut pas être déployé à l'aveugle.

Pour créer un projet de structure financière, vous devez:

étudier la documentation financière et économique;

analyser les mécanismes d'interaction entre les départements;

12
revoir les règles et normes actuelles de comptabilité financière;

préparer le personnel à l'introduction d'un nouveau système de budgétisation dans l'entreprise.

Ensuite, un modèle de budgétisation est créé qui contrôlera et répartira les postes de dépenses et

les flux financiers. Conformément aux types d'opérations financières, des CFD sont constitués

(rappelons que ce sont les soi-disant Centres de Responsabilité Financière).

Le nombre de centres dépend de l'étendue de l'entreprise et de son envergure. Les CFD sont

regroupés en une seule structure dont le travail est coordonné par des personnes responsables.

Étape 2. Création d'une structure budgétaire


À ce stade, une structure budgétaire est formée conformément aux centres de responsabilité
financière.
Exemples de budgets dans une grande entreprise:

budget de vente - calcule le volume des ventes en général et pour les articles individuels;

budget de production - calcul des volumes de production en fonction de la demande, du volume

des ventes et de la quantité de produits finis dans les entrepôts;

budget d'approvisionnement - combien de matières premières et de fournitures seront

nécessaires;

budget des coûts de production;

budget fiscal;

budget de gestion.

Il s'agit simplement d'un algorithme d'allocation budgétaire approximatif - chaque entreprise

aura son propre schéma unique.

Étape 3. Élaboration des politiques comptables et financières

La politique de comptabilité financière - ce sont des règles spécifiques pour la comptabilité et la

comptabilité de production. Ces règles sont conformes aux restrictions budgétaires.

13
Il y a une politique financière conservatrice , mais elle est agressive . Nous parlons des

méthodes de gestion des ressources, des activités d'investissement de l'entreprise et d'autres

processus commerciaux.

Exemple

Gazprom, la plus grande entreprise de la Fédération de Russie , adhère à une budgétisation


conservatrice. La politique financière de la société lui permet de résister à tout choc économique.
Cependant, le conservatisme signifie la cohérence dans l'action. Par exemple, Gazprom continue
de développer et de financer tous ses projets d'investissement, même face à des conditions de
marché négatives. De plus, la société y parvient à l'aide de ses propres fonds plutôt que de fonds
empruntés.
Un autre secret du succès de Gazprom est un contrôle minutieux des coûts. Le service financier
de cette organisation sait quand et à quoi chaque rouble des actifs de l'entreprise est dépensé.

Étape 4. Élaboration des règles de planification

Les personnes responsables élaborent les règlements de planification, déterminent les procédures

et méthodes de budgétisation. Ensuite, créez un cadre réglementaire qui réglementera la

comptabilité financière dans l'entreprise.

La liste des documents requis comprend: les règlements sur la structure financière de

l'entreprise, les règlements sur le District fédéral central, les règlements sur les budgets, etc.

Souvent à ce stade, les entreprises ont des difficultés. Un moyen raisonnable de les surmonter est

de déléguer l'élaboration des réglementations à des professionnels. Dans la section suivante - un

aperçu des entreprises qui aideront non seulement avec les documents, mais aussi l'introduction

d'un système de budgétisation dans l'entreprise.

Étape 5. Préparation du budget opérationnel et financier


La dernière étape est la budgétisation de la période de planification. Idéalement, vous

devez effectuer une analyse de scénario et, sur cette base, effectuer une correction du système de

budgétisation.

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Quelles perspectives ouvre le système? Elle réduit le temps et les ressources consacrées à la
préparation des documents financiers et rend l'activité économique de l'entreprise plus
transparente . Il y a moins de pertes imprévues, suffisamment de fonds de roulement, la
rentabilité de l'entreprise augmente et les bénéfices augmentent.
L'efficacité du système dépend en grande partie de la façon dont le produit logiciel que

l'entreprise a choisi correspond aux spécificités et aux objectifs de l'entreprise. Heureusement, le

marché dispose aujourd'hui de suffisamment de programmes universels et pratiques, faciles à

apprendre et à adapter à l'industrie.

Comment réaliser une budgétisation efficace dans l'entreprise - 3 façons


efficaces
Établir un budget de manière indépendante dans l'organisation n'est pas facile.
Pour que la comptabilité financière et la planification réussissent, suivez les conseils d'un expert.
Méthode 1. Utiliser des systèmes de gestion budgétaire automatisés
Sans systèmes automatisés, aujourd'hui, c'est nulle part. Toutes les entreprises qui suivent le

rythme de cette époque utilisent des logiciels modernes pour la budgétisation et la gestion

financière.

Mais avant d'introduire des systèmes dans la pratique, étudiez leurs caractéristiques.

Exemples

Plateforme universelle UPE - un constructeur logique multifonctionnel, un générateur de


rapports et un ensemble d'interfaces flexibles. Le programme simulera un budget de toute
complexité et simplifiera le contrôle financier de l'installation d'un ordre de grandeur.
1C Corporate Finance Management - un programme qui vous permet de gérer avec succès les
ressources d'une entreprise de toute taille - d'une petite société commerciale à la plus grande
holding.
Les autres programmes incluent PlanDesigner , Microsoft Azure et SharePoint

Tableau des produits logiciels


Non. Plateformes Rendez-vous Caractéristiques
1 UPE (Universal for Plateforme universelle de gestion Interfaces utilisateur flexibles, constructeur
Performance) d'entreprise logique multifonctionnel, compatibilité avec
d'autres systèmes
2 Plandesigner Système de gestion budgétaire Grande gestion des données
3 1C Corporate Gestion de l'argent, budgétisation, Contrôle budgétaire d'une entreprise de toute

15
Finance planification taille
Management

Méthode 2 Obtenez des conseils d'entreprises spécialisées dans la budgétisation


La plupart des cabinets de conseil fournissent des conseils gratuits et payants aux clients

potentiels et actuels. Ne manquez pas l'occasion - utilisez l'aide d'un professionnel lorsque vous

en avez besoin. Il vaut mieux demander cent fois aux experts que de grimper dans l'eau sans

connaître le gué.

Méthode 3. Motiver les gestionnaires de budget


Les gestionnaires impliqués dans la budgétisation doivent être conscients que leur travail

acharné profite non seulement à l'entreprise, mais aussi à eux-mêmes. Organisez un système de

motivation du service du budget et rappelez-vous: une promotion justifiée n'est pas moins

efficace qu'une punition.

Conclusion
Nous concluons: la budgétisation de l'entreprise est un besoin urgent si votre

entreprise prévoit de se développer, de conquérir de nouveaux marchés et d'augmenter le

chiffre d'affaires. L'assistance professionnelle simplifiera considérablement le processus

d'organisation de la comptabilité et de la planification financières.

16
Chapitre_2

Budget des

ventes

17
Chapitre_2 : Budget des ventes : Recherche de la tendance générale

Le budget des ventes est le premier budget opérationnel à établir. Il est considéré

comme le budget directeur de la procédure budgétaire car il précède et conditionne

l’élaboration des autres budgets. Il s’agit de chiffrer en volume et en valeur les ventes

futures dont les prévisions influenceront les moyens mis en œuvre des services

commerciaux (frais commerciaux et de distribution).

La prévision du volume des ventes nécessite la mise en place d’une veille

informationnelle sur son environnement : marché potentiel, état de la concurrence,

motivations et goûts des consommateurs… Ainsi les études de marché, les enquêtes de

conjoncture, les études de satisfaction auprès des clients sont autant d’informations

nécessaires aux prévisions des ventes.

L’évaluation des ventes repose sur des méthodes statistiques qui conduisent les

services commerciaux dans un premier temps à rechercher la tendance générale, puis

dans un deuxième temps à prendre en compte les variations saisonnières (fluctuations

autour de la tendance). Il s’agit de modèles prédictifs. Nous présenterons quelques outils

statistiques permettant d’apprécier l’évolution des ventes. Pour ce faire, il convient dans

un premier temps de rechercher la tendance générale (ou trend) puis dans un deuxième

temps de s’interroger sur les fluctuations autour de cette tendance

Recherche de la tendance généralisée


La recherche de la tendance générale consiste à mettre en relation deux variables :

les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x). La tendance générale peut être

préalablement observée par une représentation graphique sous la forme d’un nuage de

points qui permet d’avoir une première vision de la forme de la tendance générale.

18
120 6000

100 5000

80 4000

60 Série1 3000 Série1

40 2000

20 1000

0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7

Tendance linéaire Tendance exponentielle

Tendance linéaire

L’objectif est d’ajuster une série chronologique des ventes passées par une fonction linéaire. Dès

lors, la forme prise par la tendance est une droite de type « y = ax + b » ; y représentant la valeur

des

ventes et x, la période observée. L’estimation de a et b s’effectue par un ajustement linéaire

selon la méthode des moindres carrés.

Un changement de variable peut être effectué :

Exemple

19
Les ventes au cours des 6 premiers mois ont été les suivantes :
Mois (x) Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes (y) 345 410 485 535 610 675

Ventes

800
700
600

500

400 Ventes
300

200
100

0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

x y (Ventes) Xxx Yyy X*Y X² Y²


(mois)
1 345 -2,5 -165 412,5 6,25 27 225
2 410 -1,5 -100 150,0 2,25 10 000
3 485 -0,5 -25 12,5 0,25 625
4 535 0,5 25 12,5 0,25 625
5 610 1,5 100 150,0 2,25 10 000
6 675 2,5 165 412,5 6,25 27 225
21 3 060 0 0 1 150,0 17,50 75 700

 xi  yi
 Xi*Yi  Xi²  Yi²

x = 1/6*(1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) = 21 / 6 = 3,5
y = 1/6*(345 + 410 + 485 + 535 + 610 + 675) = 3 060 / 6 = 510

a = 1 150 / 17,5 = 65,71


b = 510 – (65,71*3,5) = 280,02

L’équation de la droite de tendance est de la forme :


y = 65,71 x + 280,02

Les prévisions des ventes pour les mois de juillet, août et septembre sont :
y7 = (65,71*7) + 280,02
= 740 y8 = (65,71*8) +

20
280,02 = 806 y9 =
(65,71*9) + 280,02 =
871
On peut calculer le coefficient de corrélation linéaire entre x et 3y, ce qui revient à
2
chercher à résumer la liaison qui existe entre les variables à l'aide d'une droite. On peut

démontrer que ce nombre est toujours compris entre -1 et 1. Les deux courbes sont

d'autant mieux corrélées que r est proche de 1.En pratique sa valeur absolue est rarement

égale à 1, mais on estime généralement que l'ajustement est valide dès que ce coefficient

a une valeur absolue supérieure à valeur, les deux courbes ne sont pas corrélées.

cov ariance ( x, y )
r 
écarttype ( x) * écarttype ( y )
 ( x  x )( y  y )
 1

 (x  x ) *  ( y  y)
1
2 2

 XY
 1
n n

 X 12 *
1
Y
1
1
2

1150

17.5 * 75 700
 0.99915

Tendance non linéaire

Dans les problématiques des entreprises, la régression est généralement employée sur

les séries temporelles et dans une démarche prévisionnelle. Le challenge consiste à

trouver l'expression de la fonction qui synthétise au mieux une progression selon la

forme du nuage de points représentatif des observations, puis de poursuivre la courbe de

tendance sur l'avenir. L’évolution générale d'une série n'est pas toujours linéaire, elle

peut relever d'autres modèles. Le nuage de points distribue de manière non linéaire, d’où

un faible coefficient de détermination peut être obtenu à partir d’un ajustement linéaire.

21
Et que les points répondent à une distribution qui s’aligne sur un morceau de parabole.

Lorsque la distribution ne suit pas une loi polynomiale on peut observer les limites de

l’ajustement comme l’illustre la figure ci-dessous. En particulier, les ventes peuvent

connaitre une tendance exponentielle ou une évolution qui impose l'utilisation d'une

fonction puissance. On peut alors avoir recours, selon la forme, à une transformation

logarithmique de la variable X pour donner des équations affines de type : y’= log(b) + x

log(a) ou y’ = log (b) +a log (x)

Ajustement exponentiel

Y = b.ax
Lorsque l’on constate que l’une des variables observées varie de façon géométrique,

on ajuste les données par une fonction exponentielle de la forme y = b.ax. On se ramène

alors à un ajustement linéaire par le biais d’un changement de variable logarithmique :

log(y) = log(bax) = log(b) + log(ax ) = log(b) + x log(a)


On transforme une droite exponentielle en droite linéaire par les logarithmes décimaux.
Y = lg (y)

A = lg (a)

B= lg (b)
Y=Ax+B

La fonction exponentielle représente une grandeur dont le taux périodique


d’accroissement « a » est constant.

Exemple
Période (x) janvier février mars avril mai juin

Quantité (y) 430 455 520 730 1140 1850

Période (x) Quantité (y) y/y(n-1)


1 430 -
2 455 1,05813953
3 520 1,14285714
4 730 1,40384615
5 1140 1,56164384

22
6 1850 1,62280702

Cette série est une progression géométrique à raison croissante dont la raison est 1,…
Représentation graphique de cette série chronologique :
Croissance exponentielle Croissance logarithmique

Quant it és( y) log ( y)

2000

1800 3,500

Quant it és( y)
Détermination de la fonction ajustée
1600
800
3,000
1400
xi Y=Log10 yi xi * Yi x i²
600 1 2,633 2,633 1
2 2,658 5,316
2,500 4
1200
400 1 2 3 4 5 6
3 2,716 8,148 9
4 2,863 11,453 16
5 3,057 15,285 25
6 3,267 19,603 36
21 17,195 62,438 91

21
x  3.5
6
17.195
y  2.8658
6

A
 xY  nx 
62,438 - [6 x 3,5 x 2,8658]
 x  nx
2 2
91 - (6 x3,5²)
2.2562
A
17.50
A  0.1289
a  10 0.1289  1.346

B = 2,8658 - 0,1289 x 3,5


B = 2,4147
b = 10 2,4147 = 259,84

23
La fonction ajustée est y = 259,84.1,346x

Exemple

Les ventes passées de l’entreprise sur son marché E (marché des entreprises) ont été les
suivantes (en kdh) :

N-4 N-3 N-2 N-1 N

77328 85235 108556 142341 192529

Questions :

En supposant que les ventes connaissent une tendance exponentielle, prévoir les ventes de
l’année N+1 ?

Correction

Ajustement par une fonction puissance

Si les deux variables présentent des variations géométriques, on ajuste les données par une

fonction puissance de la forme : y = b.xa .

On ramène alors la fonction à un ajustement linéaire par un changement de variable

logarithmique :

Log y = Log (b.xa) = Log b + a Log x.

log (y) = log (bx)a


log (y) = log (b) +a log (x)
Y =B +a X
B= log (b)

24
On peut alors utiliser les formules précédentes de l’ajustement linéaire.

Y=aX+B

Exemple

Les ventes passées de l’entreprise sur le marché ont été les suivantes:

Période (x) Quantité (y)


1 6,875
2 26,96
3 77,11
4 190,625
5 455
6 1016,66

Questions

Prévoir les ventes de l’année 7eme période ?

Correction
La présentation graphique

Quantité (y)
1200

1000

800

600
Quantité (y)
400

200

0
0 2 4 6 8

Apres changement de variable, l’allure devient comme suit :

ln x ln y
0 1,92789164
0,69314718 3,29458765
1,09861229 4,34513964
1,38629436 5,25030815

25
1,60943791 6,12029742
1,79175947 6,92428458

Y=ln y
8

4
Y=ln y
2

0
0 0,5 1 1,5 2

y = b.xa
a
 ln (y) = ln (bx)
 ln (y) = ln (b) +a ln
(x)

 Y =B +a X

 B= log (b)

Y=aX+B

Période (x) Quantité (y) X=ln x Y=ln y Z=X-M(X) W=Y-M(Y) ZxW Z^2
1 6,875 0 1,92789164 -1,0965418 -2,7158598 2,98 1,2
2 26,9662921 0,69314718 3,29458765 -0,4033946 -1,3491638 0,54 0,16
3 77,1028037 1,09861229 4,34513964 0,00207042 -0,2986118 0 0
4 190,625 1,38629436 5,25030815 0,28975249 0,60655663 0,18 0,08
5 455 1,60943791 6,12029742 0,51289604 1,47654591 0,76 0,26
6 1016,66667 1,79175947 6,92428458 0,6952176 2,28053307 1,59 0,48
TOT 6,57925121 27,8625091 0 0 6,04 2,2

Moyen (X) = 1,1


Moyen (Y) = 4,64 a= 2,75 B = 1,62 . donc b = 5,05 . y = 5,05x2,75
Y = 2,75 X + 1,62

Techniques d’ajustement : La méthode des moyennes mobiles

Méthode des totaux mobiles

La méthode des totaux mobiles permet de « lisser » une série statistique soumise à des variations

26
importantes d’une observation à l’autre. Ainsi chaque observation est remplacée par un total des

dernières observations. Puis on procède à un ajustement linéaire sur les totaux mobiles ainsi obtenus.

Exemple

Les ventes aux particuliers de la société Amjeune sont ainsi détaillées sur les trois dernières

années :

T1 T2 T3 T4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230

En numérotant les trimestres de 1 à 12 (1 pour le trimestre 1 de l’année N-2, 12 pour le

trimestre 4 de l’année N.), on obtient graphiquement la représentation suivante :

y
350
300
250
200
150 y
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Le schéma fait ressortir clairement une tendance générale à la hausse, mais les ventes par

trimestre enregistrent des fluctuations saisonnières autour de cette tendance ; selon la

position du trimestre dans l’année, on observe des ventes :

– proches de la tendance pour les 1, 4 trimestres de l’année (N -2) ;

– au-dessus de la tendance pour les 2 et 3 trimestres (N-2) ;

– en dessous de la tendance pour les trimestres (N-1 et N).

27
Les variations saisonnières se distinguent par des périodes (mois, trimestre, …) d’activité

irrégulière (forte, faible) qui se répètent aux mêmes dates.

Les prévisions doivent donc prendre en compte ces fluctuations.

Pour prendre en compte les variations saisonnières et pouvoir établir des prévisions, on suit

les étapes suivantes :

Calcul des totaux mobiles et ajustement linéaire sur les totaux mobiles

Année Trimestres Vi xi Total mobile yi Xxx Yyy XiYi Xi²


(ventes)

N-2 1 140
2 160
3 210
4 150 1 140+160+210+150 660 -4 -160 640 16
N-1 5 180 2 660-140 +180 700 -3 -120 360 9
6 200 3 700-160+200 740 -2 -80 160 4
7 250 4 780 -1 -40 40 1
8 190 5 820 0 0 0 0
N 9 220 6 860 1 40 40 1
10 240 7 900 2 80 160 4
11 290 8 940 3 120 360 9
12 230 9 980 4 160 640 16
Total 45 7 380 0 0 2 400 60

TM n  Yn  Yn1  Vn4  Vn
TM1  Y1 = 140 + 160 + 210 + 150 = 660
TM 2  Y2 = 660 - 140 + 180 = 700
TM3  Y3 = 700 - 160 + 200 = 740

28
y mmcy
350 1200
300 1000
250 800
200
600
150 y y
400
100
50 200
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

45
x= =5
9
7 380
y= = 820
9
2400
a= = 40
60
b = 820 - (40 * 5) = 620

L’équation de la droite de tendance des totaux mobiles est de la forme suivante :

y = 40x + 620

Les totaux mobiles prévisionnels déterminés par la droite de tendance sont :


y’10 = (40*10) +
620 = 1 020 y’11 =
(40*11) + 620 = 1
060 y’12 = (40*12)
+ 620 = 1 100 y’13
= (40*13) + 620 =
1 140

y n = y n -1 - V n -4 + Vn
Vn  y n - y n -1  V n -4

La vente (n) est égale au total mobile (n)

Dès lors il est possible de déterminer, à partir des totaux mobiles prévisionnels (yn), les

29
ventes prévisionnelles trimestrielles (Vn) pour l’année N+1.

V13 = 1 020 – 980 + 220 = 260


V14 = 1 060 – 1 020 + 240 = 280

Année trime Vi (ventes) Total mobile yi


stres
13 260 1 020

N+1 14 280 1 060


15 330 1 100
16 270 1 140

Méthode des moyennes mobiles

Première méthode des moyennes mobiles

L’ajustement par les moyennes mobiles s’effectue en deux étapes :

1ère étape : calcul des moyennes mobiles non centrées [m],

2ème étape : calcul des moyennes mobiles centrées [M] de deux moyennes non

centrées [m] consécutives.

Reprenons l’exemple précédent :

T1 T2 T3 T4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230

Calcul des moyennes mobiles non centrées [m] de 4 trimestres consécutifs

Nous observons 4 x 3 = 12 données trimestrielles qui vont permettre de déterminer 4 x

2 + 1 = 9 moyennes de 4 données chacune. Ainsi la première moyenne sera celle des

quatre premiers trimestres :

140 + 160 + 210 + 150


m1 = = 165
4
Nous procédons par glissement pour calculer les suivantes :

30
160 + 210 + 150  180
m2 = = 175 ; etc.
4

Cette moyenne concerne la période du 1er trimestre N-2 et 4ème trimestre N-2 dont la

moyenne se situe du 2ème trimestre et début du 3ème trimestre. Elle n’est pas centrée

sur un trimestre.

Calcul des moyennes mobiles centrées [M] de deux moyennes non centrées [m]

consécutives

 Afin que les moyennes soient centrées sur un trimestre, il faut calculer les

moyennes mobiles [M] des moyennes successives non centrées [m] prises deux

à deux. Ainsi la première moyenne mobile centrée :

(165 + 175)
M1 = = 170
2 ; etc
(175 + 185)
M2 = = 180
2
T 1 N-2 T 2 N-2 T 3 N-2 T 4 N-2 T 1 N-1 -----

Moyenne m à 165 175 185 195


cheval entre

deux 170 180 190 -----


trimestres
Moyenne m centrées sur les
trimestres

T1 T2 T3 T4
N-2 170 180
N-1 190 200 210 220
N 230 240

31
Nous procédons ensuite à un ajustement linéaire sur les moyennes mobiles centrées.

Année Trimestres Vi (ventes) moyenne Y y-y X i Yi X i2


xi mobile y i X x-x
1 140
2 160
N-2 3 210 1 170 -3,5 -35 122,5 12,25
4 150 2 180 -2,5 -25 62,5 6,25
5 180 3 190 -1,5 -15 22,5 2,25
6 200 4 200 -0,5 -5 2,5 0,25
N-1 7 5
250 210 0,5 5 2,5 0,25
8 190 6 220 1,5 15 22,5 2,25
9 220 7 230 2,5 25 62,5 6,25
10 240 8 240 3,5 35 122,5 12,25
11 290
N
12 230
Total 36 1 640 0 0 420 42

350
300
250
200
Vi (ventes)
150
moyenne mobile
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

deuxième méthode des moyennes mobiles

Autre méthode pour calculer la moyenne mobile centrée, la moitié de la premier

trimestre et celle de la 5eme trimestre pour avoir 5 trimestre. Par conséquent la moyenne mobile

correspond à la 3eme trimestre. Ainsi on peut calculer de façon directe la moyenne mobile.

32
Yt  2 Y
 (Yt 1  Yt  Yt 1 )  t  2
MM 1  Yi  2 2
4
140 180
 (160  210  150) 
MM 1  2 2  170
4
160 200
 (210  150  180) 
MM 2  2 2  180
4
...........
190 230
 (220  240  290) 
MM 8  2 2  240
4

Année Trimestres moyenne X i Yi X i2


Vi (ventes) mobile Y y-y
xi
yi X x-x
1 140
2 160
N-2 3 210 1 170 -35 122,5 12,25
-3,5
4 150 2 180 -2,5 -25 62,5 6,25
5 180 3 190 -1,5 -15 22,5 2,25
6 200 4 200 -0,5 -5 2,5 0,25
N-1
7 250 5 210 0,5 5 2,5 0,25
8 190 6 220 1,5 15 22,5 2,25
9 220 7 230 2,5 25 62,5 6,25
10 240 8 240 3,5 35 122,5 12,25
11 290
N
12 230
Total 36 1 640 0 0 420 42

Exercice à faire

33
Budget des ventes : Méthode des coefficients saisonniers

Cette méthode consiste à mettre en évidence des coefficients saisonniers afin

de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Parmi les différentes

méthodes nous présenterons le modèle additif (amplitude des variations

constantes) et le modèle multiplicatif (amplitude des variations croissantes ou

décroissante).

Modèle additif

.Principes

1ère étape : Effectuer une représentation graphique de la série chronologique passée

(ventes passées) afin d’observer s’il s’agit du modèle additif c'est-à-dire amplitudes

des variations à peu prés constante (enveloppe de la courbe parallèle).

400

350
300

250

200 Série1
150

100
50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2ème étape : Rechercher la tendance générale des ventes passées y’i = ax + b par

ajustement linéaire. Le coefficient de corrélation sera très faible puisqu’il existe des

variations saisonnières.

3ème étape : Remplacer toutes les périodes passées yi dans la droite de régression pour

rechercher les valeurs ajustées par la droite y’i.

34
4ème étape : Déterminer les coefficients saisonniers :

CSi = yi - y’i .Pour chaque cycle de saisonnalité les moyennes des coefficients

saisonniers sont calculées (moyenne de coefficients saisonniers du 1er trimestre,

moyenne des coefficients du 2ème trimestre, etc.).

5ème étape : Déterminer les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite de

tendance

y’i = ax + b

6ème étape : « Re-saisonnaliser » les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients

saisonniers correspondant (qui est la moyenne des coefficients saisonniers de la

période) afin de déterminer les ventes futures : yi = y’i + CSi ;

Exemple

Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
N-2 140 160 210 150
N-1 180 200 250 190
N 220 240 290 230

Représentation graphique

350

300

250

200

150

100 y
50

Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 N Tr 2 N Tr 3 N Tr 4 N N-2 N-2 N-2 N-2 N-1 N-1 N-1 N-1

35
x
(trimestres) y (ventes) Xxx Yyy XY X² y' Csi = y – y’

1 140 -5,5 -65 357,5 30,25 151,16 -11,16


2 160 -4,5 -45 202,5 20,25 160,95 -0,94
3 210 -3,5 5 -17,5 12,25 170,74 39,27
4 150 -2,5 -55 137,5 6,25 180,53 -30,53
5 180 -1,5 -25 37,5 2,25 190,32 -10,32
6 200 -0,5 -5 2,5 0,25 200,11 -0,11
7 250 0,5 45 22,5 0,25 209,90 40,11
8 190 1,5 -15 -22,5 2,25 219,69 -29,69
9 220 2,5 15 37,5 6,25 229,48 -9,47
10 240 3,5 35 122,5 12,25 239,27 0,74
11 290 4,5 85 382,5 20,25 249,06 40,95
12 230 5,5 25 137,5 30,25 258,85 -28,85
78 2 460 0 0 1 400,00 143,00

Moy x = x = 78 / 12 =
6,5 Moy y = y = 2 460 /
12 = 205

a = 1400 / 143 = 9,79


b = 205 – (9,79*6,5) = 141,365
Y’ = 9,79x + 141,365

L’équation de la droite de tendance est de la forme y= ax + b est la suivante :


Les ventes passées ajustées sur la droite de tendance sont :
y’1 = (9,79*1) + 141,365
= 151,16 y’2 = (9,79*2) +
141,365 = 160,95 y’3 =
(9,79*3) + 141,365 =
170,74

y’4 = (9,79*4) +141,365


= 180,525
----------------

Détermination des coefficients saisonniers CSi = yi -

36
y’i :

CS= Y’- Y

CS1 = 140 – 151,16 = - 11,16


CS2 = 160 – 160,95 = - 0,94
CS3 = 210 – 170,74 = 39,27

Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
N-2 -11,16 -0,94 39,27 -30,53
N-1 -10,32 -0,11 40,11 -29,69
N -9,47 0,74 40,95 -28,85
Moyenne -10,32 -0,10 40,11 -29,69

Pour le modèle multiplicatif, il importe de vérifier que la somme des 4 coefficients


saisonniers doit être égale à 0.

Détermination des ventes prévisionnelles trimestrielles ajustées sur la droite de tendance


(y = 9,79x + 141,365)
y’13 = (9,79*13) + 141,365 = 2680.63
y’14 = (9,79*14) + 141,365 = 278.425
y’15 = (9,79*15) + 141,365 = 288.21
y’16 = (9,79*16) + 141,365 = 298.05

Détermination des ventes trimestrielles prévisionnelles pour l’année N+1 (arrondies) :

Y13 = 268.63 + 10,32 = 278,95


Y14 = 278.425 + 0,10 = 278,52
Y15 =288.21 - 40,1 = 248,11
Y16 =298.05 + 29,69 = 327,695

37
350

300

250

200

150
y
y'

100

50

Tr 1 N+1 Tr 2 N+1 Tr 3 N+1 Tr 4 N+1

Modèle multiplicatif

Principe

1ère étape : Effectuer une représentation graphique de la série chronologique passée

(ventes passées) afin d’observer s’il s’agit du modèle multiplicatif c'est-à-dire

amplitudes des variations croissantes ou décroissantes (enveloppe de la courbe

s’évase en entonnoir).

500
450
400
350
300
250 Série1
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2ème étape : Rechercher la tendance générale des ventes passées y’i = ax + b par

ajustement linéaire. Le coefficient de corrélation sera très faible puisqu’il existe des

variations saisonnières.

38
3ème étape : Remplacer toutes les périodes passées yi dans la droite de régression pour

rechercher les valeurs ajustées par la droite y’i.

4ème étape : Déterminer les coefficients saisonniers : CSi = yi / y’i. Pour chaque cycle

de saisonnalité les moyennes des coefficients saisonniers sont calculées (moyenne de

coefficients saisonniers du 1er trimestre, moyenne des coefficients du 2ème trimestre,

etc.).

5ème étape : Déterminer les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite de tendance

y’i = ax + b

6ème étape : « Re-saisonnaliser » les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients

saisonniers correspondant (qui est la moyenne des coefficients saisonniers de la

période) afin de déterminer les ventes futures : yi = y’i * CSi).

Exemple

Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
N-2 220 350 480 150
N-1 250 410 680 210
N 270 500 830 280

Représentation graphique

900

800

700

600
N-2
500
N-1
400
N
300

200

100

0
Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4

39
x
(trimestres) y (ventes) Xxx Yyy XY X² y' Csi = y/y’
1 220 -5,5 -165,83 912,065 30,25 273 0,81
2 350 -4,5 -35,83 161,235 20,25 293 1,19
3 480 -3,5 94,17 -329,595 12,25 314 1,53
4 150 -2,5 -235,83 589,575 6,25 335 0,45
5 250 -1,5 -135,83 203,745 2,25 355 0,70
6 410 -0,5 24,17 -12,085 0,25 376 1,09
7 680 0,5 294,17 147,085 0,25 396 1,72
8 210 1,5 -175,83 -263,745 2,25 417 0,50
9 270 2,5 -115,83 -289,575 6,25 437 0,62
10 500 3,5 114,17 399,595 12,25 458 1,09
11 830 4,5 444,17 1998,765 20,25 478 1,74
12 280 5,5 -105,83 -582,065 30,25 499 0,56
78 4630 0 0 2935 143

Moy x = x = 78 / 12 = 6,5 a = 2935 / 143 = 20,52

Moy y = y = 4 630 / 12 = 385,83 b = 385,83 – (20,52*6,5) = 252,45

L’équation de la droite de tendance est de la forme y = ax + b est la suivante :

y = 20,52x + 252,45

Les ventes passées ajustées sur la droite de tendance sont :


y’1 = (20,52*1) +
252,45 = 273 y’2 =
(20,52*2) + 252,45 =
293 y’3 = (20,52*3) +
252,45 = 314
----------------

40
900
800
700
600
500
400
300
y
200
y'
100
0

Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 N-2 N-2 N-2 N-2 N-1 N-1 N-1 N-1 NN


N N

Détermination des coefficients saisonniers CSi = yi / y’i :


CS1 = 220/273 = 0,81

CS2 = 350/293 = 1,19

CS3 = 480/314 = 1,53


------
Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
N-2 0,81 1,19 1,53 0,45
N-1 0,70 1,09 1,72 0,50
N 0,62 1,09 1,74 0,56
Moyenne 0,71 1,13 1,66 0,50
Pour le modèle multiplicatif, il importe de vérifier que la somme des 4 coefficients

saisonniers est égale au nombre d’observations c'est-à-dire 4 (si 12 mois égal à 12).

Détermination des ventes trimestrielles prévisionnelles (N+1) ajustées sur la

droite de tendance

y’13 = (20,52*13) + 252,45 = 519


y’14 = (20,52*14) + 252,45 =
540
y’15 = (20,52*15) + 252,45 =
560

41
y’16 = (20,52*16) + 252,45 =
581

Détermination des ventes trimestrielles prévisionnelles


(N+1)

Y13 = 519*0,71 = 368


Y14 = 540*1,13 = 608
Y15 = 560*1,66 = 930
Y16 = 581*0,50 = 293

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100 y
y'
0

Tr 1 N+1 Tr 2 N+1 Tr 3 N+1 Tr 4 N+1

Budget des ventes : Méthode de lissage exponentiel

Principe

Le reproche que l’on peut faire aux méthodes précédentes est qu’elles accordent le

même poids aux observations les plus anciennes, vieilles de deux ou trois ans et aux

observations les plus récentes. Si l’avenir dépend du passé, il est plus influencé par le passé

récent à travers des facteurs encore agissant s (campagne publicitaire récente, équipe de vente

encore en place,….) que par le passé lointain. Le lissage exponentiel permet de pondérer les

42
observations les unes par rapport aux autres en donnant un poids plus important aux données les

plus récentes. Pour cela on utilise une pondération en progression géométrique inversée dont le

poids va décroissant avec l’éloignement dans le temps. Cette pondération est exprimée par le

coefficient ß qui représente le poids donné au présent par rapport au passé suivant la formule :

Le lissage exponentiel est un modèle de prévision, cette prévision est la moyenne pondérée de

l'observation et de la prévision.

En effet, si on appelle la prévision, la réalisation pour la période i, et β le coefficient de

lissage (de pondération), la prévision pour la période N+1 peut s'exprimer ainsi:

Avec :
Yt = prévision de la période t
Yt-1 = prévision de la période précédente
yt-1 = observation de la période précédente
ß = coefficient de pondération (de lissage. compris entre 0 et 1) si ß = 1, cela signifie que le
poids du passé est nul.

Exemple

les ventes observées sont :


année ventes
1 480
2 625
3 815

Les prévisions pour l’année 1 étaient de 480.

43
Essayons : ß = 0,4
Y2 = 0,4 x 480 + 0,6 x 480 = 480
Y3 = 0,4 x 625 + 0,6 x 480 = 538
Y4 = 0,4 x 815 + 0,6 x 538 = 648,8
Essayons : ß = 0,6
Y2 = 0,6 x 480 + 0,4 x 480 = 480
Y3 = 0,6 x 625 + 0,4 x 480 = 567
Y4 = 0,6 x 815 + 0,4 x 567 = 715,8
Essayons : ß = 0,8
Y2 = 0,8 x 480 + 0,2 x 480 = 480
Y3 = 0,8 x 625 + 0,2 x 480 = 596
Y4 = 0,8 x 815 + 0,2 x 596 = 771,2
Essayons : ß = 0,9
Y2 = 0,9 x 480 + 0,1 x 480 = 480
Y3 = 0,9 x 625 + 0,1 x 480 = 610
Y4 = 0,9 x 815 + 0,1 x 610 = 794,5

Budget général des ventes : Budgétisation des ventes

La budgétisation des ventes permet aux différents responsables de la fonction

commerciale de chiffrer les objectifs à court terme des ventes (quantité, prix, structure des

ventes) et les moyens correspondants à mettre en oeuvre.

Le budget des ventes : objectifs à atteindre, voire à dépasser ;

Elle comprend
Le budget des coûts de distribution : consommations de ressources à
ne pas dépasser en principe.

budget des ventes

Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion budgétaire : il est à la fois

déterminant pour l’élaboration des autres budgets et constitue les principales recettes futures de

44
l’entreprise. Le budget des ventes et celui des coûts de distribution doivent être établis avec une

certaine simultanéité car il existe des liens de dépendance étroits entre eux.

La budgétisation des ventes

Lorsque les prévisions de ventes sont établies (c’est-à-dire le programme des ventes), il est

nécessaire de passer au budget des ventes, c’est-à-dire à « une ventilation en valeur des objectifs

à réaliser ».

Le budget représente une ventilation du programme suivant les différents centres d’intérêt

retenus par l’entreprise, par exemple :

 Décomposition par période (trimestre, mois, semaine). Le choix de la période est très

important car le budget des ventes est celui que l’on établit en premier et ensuite tous les

autres budgets en découlent. De plus la période va indiquer la périodicité du contrôle.

 Décomposition par produit ou catégorie de produit. Facile lorsqu’il y a peu de produits

sinon nécessite de les regrouper au travers de critères techniques, commerciaux ou financiers.

 Décomposition par régions en fonction de la force de vente ou par continents. Cette

décomposition permet de fixer des objectifs de ventes aux commerciaux.

Ventilation par produit

Cette analyse se fera par article ou par catégorie de produits. L’élément déterminant est ici

l’étendue de la gamme. Si la gamme est peu étendue, il sera possible de présenter un document

pour chaque produit particulier, si non des regroupements seront effectués.

45
Exemple

Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier


trimestre sont :
- produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh l’unité
- produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh l’unité
Ses ventes sont ventilées comme suit :

Produit janvier février mars


A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20%

Budget des ventes (H.T)

Produit A

Quantité PU prévisionnel Montant TVA 20% CA prévisionnel


Janvier 45000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Février 45000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Mars 210000 43 9 030 000 1 860 00 10 836 000
Total 300 000 12 900 000 2 580 000 15 480 000

Produit B

Quantité PU Montant TVA 20% CA


prévisionnel prévisionnel
Janvier 90000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Février 30000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 30000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Total 150 000 12 750 000 2 550 000 15 300 000

Ventilation par période

Compte tenu de la situation spécifique de l’entreprise, une ventilation sera fournie par trimestre,

46
par mois, par semaine… La période la plus généralement retenue est le mois. Pour cette
répartition, le principal problème rencontré est celui de la prise en compte des variations
saisonnières.

Ventilation par zone géographique

Cette répartition a une très grande importance pratique car c’est celle qui sert à fixer les «
quotas » (objectifs) des vendeurs et, par conséquent, qui est déterminante pour leur
rémunération. La référence la plus utilisée est l’expérience passée mais il faut garder à l’esprit
que cette façon de procéder n’est pas totalement satisfaisante pour toute une série de raisons :
- elle ne convient pas aux produits nouveaux ;
- la valeur économique des régions évolue sans cesse ;
- elle aboutit à reconduire les erreurs qui ont pu être faites dans le passé.

Exemple

Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions. La région du nord et la
région du sud. Le prix prévisionnel est identique dans les 2 régions .

47
Les ventes de l’année suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prévisions)

Le prix de vente est 20 DH (H.T)

Budget des ventes prévisionnelles (N + 1) (Et programme des ventes)

La ventilation par canal de distribution

Cette ventilation se fera par canal de distribution. Sont distingués par exemple les grossistes des

détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance.

Exemple

L’entreprise smart trade commercialise un produit alimentaire. L’analyse de la tendance des

48
ventes (en milliers) pour les trois dernières années a permis d'estimer les paramètres de
l’équation de la droite d’ajustement suivante : 3,40 x + 129.
Le prix de vente unitaire hors taxes pour le prochain trimestre sera de 82 dh, puis il sera majoré
de 5% pour les trois trimestres suivants.
Les coefficients saisonniers trimestriels sont :

– trimestre 1 : 0,93 ;

– trimestre 2 : 1,53 ;

– trimestre 3 : 0,47 ;

– trimestre 4 : 1,07

Question : Etablir le budget des ventes de l’année « N » ?

Correction

Eléments T13 T14 T15 T16 Totaux


Quantités (en milliers) 161,076 270,198 84,6 196,238 712,112
Prix de ventes(Hors taxes) 82 86,1 90,405 94,92525 353,43025
Chiffre d’affaire en Kdh 13208,232 23264,0478 7648,263 18627,9412 62748,484

o 3,40 x13 + 129= 173,2

o 173,2 * 0,93 = 161,076

o 82*1.05 = 86,1

Budget de commercialisation

Le budget des frais commerciaux est très interdépendant avec le budget des ventes.

L’élaboration de ce budget revient à s’interroger d’une part sur la typologie des frais et

d’autre part sur leur évaluation.

Typologie des frais

Le recensement peut tout d’abord s’effectuer dans le compte de résultat dans lequel les

charges sont classées par nature (classe 6 du Plan Comptable Général). Nous pouvons citer :

49
 les achats d’emballage

 les commissions et courtages

 les frais d’échantillon les frais de foire de salons la publicité

 les charges de personnel les commissions des vendeurs les charges de personnel

administratif des ventes.

 Amortissement des investissements commerciaux.

Toutefois cette typologie des charges n’est pas opérationnelle, il convient de les reclasser

par variabilité en dissociant les charges variables, opérationnelles et les charges fixes, de

structure. Ainsi le comportement variable ou fixe permet de les regrouper en deux catégories :

- les frais d’organisation de la vente : il s’agit plus particulièrement des frais

d’administration des ventes (gestions des comptes clients), de formation des vendeurs,

des frais d’étude de marches. Ils dépendent de la politique de stratégie de l’entité non de

son activité.

Évaluation des frais

L’évaluation des frais dépend des objectifs stratégiques de la Direction Générale, de la

prise en compte des dépenses de l’année précédente ainsi que de la conjoncture. De même il

convient d’observer pour certains frais une relation avec l’activité (plus on vend, plus on

consomme des frais de commercialisation).

La formalisation va reprendre le découpage du budget des ventes (Cf. ci-dessus :

formalisation du budget des ventes)

50
Exercice N Janvier Février ---- Novembre Déce Total
mbre annu
el
Chiffre d’affaires
- Produit A
- Produit B
- Produit C

Moins les réductions, rabais, et ristournes accordés

I – Chiffre d’affaires total net


II - Frais de marketing
- Publicité
- Promotion
- Études commerciales
- Autres
III – Coût de personnel de vente
- Salaires
- Commissions
- Charges sociales
- Frais de déplacements
IV - Coût d’administration de ventes
- Frais d’emballages
- Frais d’acheminement des
marchandises
- Frais de contentieux
- Autres frais
- Coût du service après vente
V – Coût total de commercialisation (II + III + IV)
Marge (I – V)

Exemple
La société ABC commercialise deux systèmes bureautiques, les modèles S1 et S2. Elle

vous communique au cours de l’année N-1 les documents suivants :

- le programme des ventes en volume pour l’année N ;

- les prévisions de prix ;

- les charges prévisionnelles de commercialisation.

Programme des ventes de l’année N (volume) :

51
Prévision des prix de ventes pour l’année N :

Produit S1 : 20 000DH

Produit S2 : 10 000DH

Charges prévisionnelles de commercialisation:

- Charges variables :

Frais de déplacement de l’ingénieur commercial : 400 DH/produit

Frais de suivi de dossier : 100 DH

Commission sur vente : 2% du CA

- Charges fixes :

Salaires fixes (1) : 5000 DH/mois

Publicité : 10000 DH/an (1)

Nombre d’ingénieurs commerciaux : 24

Travail à faire :

1)- Etablir le budget des ventes pour l’année N ;

2)- Dresser le budget des charges de commercialisation année N.

Solution :

Le budget des ventes année N :

52
Le budget des charges de commercialisation année N :

(1) : CA x 2% = 8000 x 2% = 160


(2) : Nombre de systèmes vendus x (frais déplacement + frais suivi dossier)
650 x ((400/1000) + (100/1000)) = 325
(3) : Charges fixes/trimestre ;
*(24 x 5000 x 3)/1000 = 360
*(10000/4)/1000 = 2,5
-------
= 362,5
L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire

Lorsqu'un suivi des ventes à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori de

données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur chiffre d'affaires est :

Ecart total = Chiffre d'affaires réels – Chiffre d'affaires prévisionnels

Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux prévisions, donc

un écart favorable (un boni). Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart

défavorable (un mali).

Le chiffre d'affaires est le produit de la quantité vendue par le prix de vente, deux causes peuvent

donc expliquer un écart sur les ventes

Un écart de quantité : quantité réelle – quantité prévue.

Un écart de prix : prix réel – prix prévu.

La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires impose une

évaluation des écarts de quantité et de prix, plusieurs solutions sont possibles. Celles

53
généralement retenues permettent en particulier d'assurer une égalité avec l'écart total, elles

consistent :

A évalué l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu

Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité prévue) x prix prévu

prévu prévu
A quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle.

Ecart sur prix = (prix réel – prix prévu) x quantités réelles

prévu
Formulation et synthèse :

Soient les données suivantes pour une entreprise :

Les formules des différents écarts sont alors :

Vérification :

Equantité + Eprix = Etotal

Exemple

Soit le budget des ventes d'une entreprise qui commercialise quatre familles de produits :

54
Les données réelles pour la même période sont les suivantes :

Ecart sur CA = CA réel - CA budgété (prevu)

= 1126000 - 1095000 = 31000 (favorable).

Un chiffre d'affaire est constitué de deux composantes : prix et quantité dont les influences
doivent être analysées, c'est l'objet de la décomposition de premier niveau.

Décomposition en deux sous écarts

L'écart global peut être divisé en :

Ecart sur prix = (prix réel - prix budgété) * Quantité réelle.

Ecart sur Volume = (Quantité réelle - Quantité budgété)*Prix budgété

Décomposition de l'écart sur prix

.Exemple
Tableau de calcul de l'écart sur prix :

55
Tableau de calcul de l'écart sur volume :

L'écart sur volume regroupe deux aspects dont l'évolution peut être contradictoire :
l'augmentation des ventes peut provenir d'une meilleure implantation sur le marché mais elle
peut être réalisée sans respecter la composition des ventes prévues. D'où la nécessité de
décomposer l'écart sur volume.

Décomposition de l'écart sur volume

Ecart sur volume global = (Qté totales réelle - Qté budgétée ) * Prix moyen budgété

Exemple
CA budgété
Prix moyen budgété = = 1095000 / 7400 = 147,9729.
Qté totale budgétée

Ecart sur volume global = (8500 - 7400)* 147,97 = +162 767 Favorable.

E/composition des ventes = (prix moyen préétabli - prix moyen budgété)*Qté totale réelle.

Exemple
Calcul du CA préétabli (multiplication par famille de produits des quantités vendues par

le prix prévu dans le budget) = (2500*150)+(5000*100)+(800*250)+(200*4000)=1155000

pour 8500 produits vendus, soit un prix moyen préétabli de 135,8823.

E/composition de ventes = (135,88-147,97)*8500= -102765 Défavorable.

D'où E/volume=E/vol. Global + E/composition des ventes.

Analyse des écarts sur marge


Le contrôle budgétaire des ventes repose sur deux types d’analyses d’écarts :
- écarts sur CA
- écarts sur marge
Ces analyses permettront d’apprécier la performance commerciale de l’entreprise

56
le contrôle budgétaire du chiffre d’affaires

Cette analyse est pertinente pour les entreprises commerciales


Pour une entreprise commerciale de configuration informatique, les ventes et prévisions sont les
suivantes :

A/ calcul de l’écart sur chiffre d’affaires


E/CA = (Qr x Pr) – (Qp x Pp) = 175 000 – 172 500 = + 2500 (favorable)
B/ analyse de l’écart sur CA
Cet écart peut être analysé en deux sous écarts :
 un sous écart sur Prix :
(Pr – Pp) x Qr = (1 250 – 1 150) x 140= + 14 000 (fav)
le prix de vente réel est supérieur au prix prévu
 un sous écart sur quantité :
(Qr - Qp) x Pp = (140 - 150) x 1150 = - 11 500 (def)
On pensait vendre 150 configurations au prix de 1150 €, on en a en réalité vendu que 140.
Responsabilités :
Quantités : performance commerciale insuffisantes, ou mauvaises prévisions.
Services commerciaux en cause.
Prix : causes très variables à apprécier selon le cas. (Dans le cas suivant probablement du à une
répercutions de la hausse du prix de certaines composants.) Analyse de l’élasticité.

le contrôle budgétaire des marges

Cette analyse trouvera sa pertinence dans les entreprises industrielles.


Une entreprise industrielle fabrique et commercialise des composants électroniques.

57
l’écart sur marge totale

Cet écart correspond ici à la différence 5 000 – 5 880 = 880€ (déf.)


On peut écrire Ecart sur marge totale = E/M = (Mur x Qr) - (MupxQp)
Avec marge réelle : Mur = Pr – Cr et marge prévue : Mup = Pp – Cp
Cet écart s’analyse en deux sous écarts (individualisation des responsabilités):
 un écart sur quantités vendues : (Qr – Qp) x Mup
 un écart sur marge : (Mur – Mup) x Qr

écart sur quantités vendues :


(2 000 – 2 100) x 2,8 = - 280 (def)
écart sur marge unitaire :
(2,5 - 2,8) x 2 000 = - 600 (def)
L’écart sur marge unitaire s’analyse en deux sous écarts :
 écart sur prix unitaire : (Pr - Pp) x Qr = (12 - 11,8) x 2 000 = + 400 (fav)
 écart sur coût unitaire : (Cr - Cp) x Qr = (9,50 - 9) x 2 000 = + 1 000 (def)
On vérifie que E/MU = E/Prix – E/Coût
-600 = + 400 – 1 000

l’écart sur marge sur coût préétabli

On abandonne toute référence au coût unitaire réel, afin d’isoler la responsabilité des services
commerciaux.
Marge « réelle » sur Cp = Qr x (Pr – Cp)
2 000 x (12 – 9) = 6 000
Marge prévue : Qp x (Pp – Cp)

58
2 100 x (11,8 – 9) = 5 880
Ecart sur Marge = Marge réelle – Marge prévue
= 6 000 – 5 880 = +120 (fav)
Cet écart s’analyse en deux sous écarts :
 écart sur quantités vendues : ∆Q x Mup
(2 000 – 2 100) x 2,8 = - 280 (def)
 écart sur marge unitaire (≠ E/Mu du A/): (Mur – Mup) x Qr
( (12 – 9) - (2,8) ) x 2 000 = + 400 (fav)
NB : l’écart sur Mu revient à écart sur prix : (12 - 11,8) x 2 000 = + 400

59
Chapitre_3

Budget de

production

60
Chapitre_3 : budget de production
L’objectif est de fabriquer dans les meilleures conditions de coût, de délai et de qualité.

Pour cela, on va chercher à établir un programme de production optimum, compte tenu d’une

part du programme des ventes et d’autre part de la capacité de production de l’outil industriel.

Il s’agit en quelques sortes de répondre à deux questions : Pouvons nous produire les quantités

que nous venons de déterminer ? Comment les produire ?

Pour élaborer le budget de production, il convient préalablement d’évaluer la capacité de

production. De s’interroger si cette capacité est suffisante ou non. Si la capacité est

insuffisante il faut arbitrer, revoir à la baisse les objectifs de vente, solution de court terme qui

exclus les investissements. Dans le cas contraire, la capacité est excédentaire, il faut organiser

le sous emploi.

Évaluation du potentiel de production

L’évaluation du potentiel de production dépend des solutions techniques envisagées qui

différent selon qu’une entreprise travaille en série ou à la commande. A ce stade, il est

nécessaire de mettre en place une réflexion sur l’organisation du travail au sein des ateliers de

production. En effet, il importe de préciser quelques notions utiles à l’élaboration du

programme de production :

 poste de travail : il regroupe un ou plusieurs postes de production sous l’autorité d’une

personne.

 poste de production : il est constitué d’une machine et ses accessoires qui permettent

de réaliser une ou plusieurs taches.

L’élaboration du budget de production s’effectue à partir des nomenclatures et des

gammes opératoires des articles, produits fabriqués. Les gammes opératoires constituent un

ensemble d’opérations à effectuer par des postes de production, ainsi que le temps de travail

61
correspondant. Les gammes opératoires peuvent être différentes. Nous distinguons trois types

de gammes :

 gamme homogène : ensemble des opérations identiques quel que soit le travail effectué,

 gamme analogue : ensemble d’opérations chronologiquement identiques, mais pour

certains produits avec des opérations manquantes,

 gamme disparate : aucune ressemblance au niveau des produits (cas des commandes).

Ces gammes mettent l’accent sur le temps de fabrication. Trois types de temps peuvent être

différenciés :

 temps de présence ou d’activité : temps de présence du salarié dans l’entreprise défini

par le contrat de travail,

 temps d’emploi : c’est le temps de présence moins les séries de pause liées à

l’organisation du travail,

 temps de marche : c’est le temps d’emploi moins les arrêts liés à la production.

De ces différents temps, deux types de taux peuvent être définis :

 taux d’emploi : temps d’emploi / temps de présence,

 taux de marche : temps de marche / temps d’emploi.

Ces taux permettent d’une part de fixer des objectifs, et d’autre part de traduire une permettre

de mettre en évidence des écarts et de les interpréter (absentéisme, modification du règlement

intérieur, vétusté des machine…).

Le problème est de trouver le programme de fabrication optimum, en fonction des contraintes

quelles soient commerciales (capacités d’absorption du marché) ou technique (capacité des

ateliers, machines, hommes). La programmation linaire permet de résoudre ce type de

problème.

62
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Exemple

Une entreprise dispose dans un atelier de 10 postes de travail. Le temps d’activité par poste est de 1

850 heures par an. Le temps d’emploi est de 95% avec un taux de marche de 92%. Temps de

chargement 5 mn par article.

Quelle est la capacité de production de cet atelier et combien peut il produire par an d’articles?

 Temps d’emploi = 1850 * 95% = 1 757,50 heures

 Temps de marche = 1 757,50 * 92% = 1 616,90 heures

 Temps de chargement = 5 mn = 8,33…% d’une heure

 Capacité de production par poste = (1 616,90x60)/5 = 19 402,80 arrondis à 19 402 articles

 La capacité de production est de 19 402 * 10 = 194 020 articles.

Budget de production: Programmation linéaire – Résolution graphique

Principes

Il s’agit de déterminer la combinaison productive d’articles, de produits, compte tenu des matrices

techniques et du programme des ventes à réaliser, qui maximise la rentabilité tout en saturant les

contraintes productives (plein emploi des facteurs de production : main d’œuvre, matériels…).

Un programme linéaire comprend :

 des contraintes commerciales : le marché,

 des contraintes techniques : la capacité productive (main d’œuvre disponible, capacité heure machine,

approvisionnement des matières).

 des contraintes logiques : les quantités produites doivent être positives ou nulles,

 un objectif à atteindre, l’optimisation d’une une marge, un résultat...

63
63
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

S’il y a peu de contraintes, on peut résoudre le problème par la méthode graphique qui consiste à

rechercher la combinaison optimale de l'objectif à atteindre.

La recherche du point optimum par la résolution graphique n’est possible que si le nombre de

variables est de deux. La démarche consiste à faire une représentation sur un repère orthonormé (i , j)

des droites représentatives des contraintes commerciales, techniques et logiques ; de constater le

champ des possibles (domaine d’acceptabilité) qui satisfont ces différentes contraintes et de la droite

représentative de la fonction économique permettant la recherche de l’optimum dans le champ des

possibles.

Si le nombre de variables est supérieur à deux (par exemple 2 produits), la résolution graphique ne

peut être effectuée, il convient d'utiliser la résolution par la méthode de l’algorithme du Simplex.

Les variables x1,x2, …, xn représentent les quantités à produire des produits P1, P2, …, Pn.

- Les paramètres z1, z2, …, zn sont les marges unitaires sur couts variables des produits P1,P2,..Pn.

- Les paramètres aij sont des coefficients techniques.

- b1, b2, …, bn sont des constantes.

- i c'est le nombre des contraintes.

- j c'est le nombre des variables.

La résolution du programme de production consiste à trouver une solution optimale (maximisation ou

minimisation de la fonction économique) en respectant les contraintes.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Exemple

Un atelier fabrique 2 modèles X et Y, le produit X ne peut être vendu à plus de 400 exemplaires, le

produit Y ne peut être vendu à plus de 600 exemplaires. Pour fabriquer X il faut 3 heures de main

d’œuvre, et 2 heures pour Y, en sachant que l’entreprise ne dispose de 1 800 heures de main d’œuvre.

La marge sur coût variable réalisée sur la vente d’un X est de 30 €, de la vente d’un Y est de 50 €.

Quelle est la combinaison productive qui permet de maximiser la marge sur coût variable ?

La définition du programme linéaire est la suivante :

 contraintes techniques : la production d’un X consomme 3 heures de main d’œuvre, la

production d’un Y consomme 2 heures. La capacité de cet atelier est limité à 1 800 heures d’où

inéquation suivante : 3x + 2y ≤ 1 800,

 contraintes de marché : il n’est pas possible de vendre pour le produit X plus de 400 unités et

pour le produit Y plus de 600 unités d’où les inéquations suivantes : x ≤ 400 et y ≤ 600,

 contraintes logiques : les quantités produites ne peuvent pas être négatives d’où les inéquations

suivantes : x ≥ 0 et y ≥ 0,

fonction économique à maximiser : MAX B = 30x + 50y c’est l’objectif à atteindre.

La représentation graphique est la suivante:


(1) : 3x + 2y ≤ 1 800 : Contrainte heurs machine
(2) : x ≤ 400 : Contrainte commercial
(3) : y ≤ 600
∆ : y = - 30 / 50 x

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Le champ des possibles (en jaune) est délimité par les droites passant par les points (0 ; 0), (400 ; 0),

(400 ; 300), (200 ; 600) et (0 ; 600)

La fonction MAX est représentée par la droite verte (∆) permettant de rechercher par translation

parallèle le point le plus éloigné du champ des possibles. Le point le plus éloigné de cette droite dans

le champ des possibles est le point M (200 ; 600).

x = 0, y = 0 donc La marge sera de (30 x 0) + (50 x 0) = 00 €


x = 400, y = 0 donc La marge sera de (30 x 400) + (50 x 0) = 12000 €
x = 0, y = 600 donc La marge sera de (30 x 0) + (50 x 600) = 30000 €
x = 400, y = 300 donc La marge sera de (30 x 400) + (50 x 300) = 27000 €
x = 200, y = 600 donc La marge sera (30 x 200) + (50 x 600) = 36 000 €

Donc pour atteindre l’optimum, les quantités à produire sont : x = 200, y = 600.
La marge maximum sera de (30 x 200) + (50 x 600) = 36 000 €

Nous observons que la contrainte commerciale du produit X n’est pas saturée, nous aurions pu vendre

200 unités de plus ; la contrainte commerciale du produit Y est saturée, le marché était limité à 600

unités. De même, la contrainte technique concernant la capacité productive est saturée (3 x 200)

+ (2 x 600) = 1 800. Les contraintes logiques sont respectées, à savoir x ≥ 0 et y≥0.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Exemple

Une entreprise fabrique et vend deux produits A et B sur lesquels elle réalise respectivement une
marge unitaire de 75 et 100 DA. Elle utilise deux machines M1 et M2 pour fabriquer ces produits, la
fabrication d'une unité de A nécessite une heure de machine M1 et une heure de machine M2, la
fabrication d'une unité de B nécessite deux heures de machine M1 et une heure de machine M2.
L'atelier est équipé de 5 machines de type M1 et de 3 machines de type M2 pouvant fonctionner
chaque jour 8 heures.

Travail demandé : présentez le programme linéaire et faites la programmation de la production


quotidienne pour cette entreprise.

Produits
Nombre des Capacité
A B machines productive

M1 1 2 5 8
Machine
M2 1 1 3 8
Marges 75 100

Méthode de calcul avec un facteur rare

1. Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour chaque produit

2. Classer les produits selon ce critère

3. Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les produits les mieux classés, jusqu'à affectation totale

de la capacité disponible

Exemple
Une entreprise fabrique deux types de pièces, A et B, chacune dégageant respectivement une mrage

sur cout variable (M/CV) unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1 exprime les quantités produites et vendues

de pièces A et X2 celles de pièces B, la fonction économique serait :

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67
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

La fonction économique : M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2

Les contraintes de production : Les temps nécessaires pour produire A est 4 heures et B 3 heure. la

capacité de l’atelier est 400h ;

4X1+3X2 <= 400

Contraintes de marché

Le marché du produit A est évalué à 70 unités soit X1 <= 70

Remarque: on rajoute toujours les contraintes implicites relatives aux quantités qui doivent être

positives:

X1≥0 et X2 ≥0

heure Marge sur Cout V Marge sur Q optimale à


Cout V produire
horaire
X1 4 950 237,5 70
X2 3 600 200 40
Cd 400

4X1+3X2 400h X1  70 unités produites , 70 x 4 = 280h , 120/3 = 40 (unité de X2)


90500 = 950x70 + 600x40

Exemple
3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps (exprimé en h) nécessaire à

l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le suivant :

X Y Z

A1 1 3 2
A2 1 2 5

Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par an dans l'atelier A1 et de

2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil

pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.

Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z

Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400

Déterminer le programme de production optimal par la méthode empirique ?

Solution

Il faut calculer les capacités nécessaires à la production maximale, calculer les capacités disponibles et

ajuster le désirable et le possible.

Tableau provisoire des temps de chargement

Intitulé Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacités nécessaires


Pdt X (7000 * temps de fabrication) 7000 (7000 x 1h) 7000 (7000 x 1h)

Pdt Y (6000 * temps de fabrication) 18000 (6000 x 3h) 12000 (6000 x 2h)

Pdt Z (4000 *temps de fabrication) 8000 (4000 x 2h) 20000(4000 x 5h)

Capacités nécessaires (a) 33000 39000

Calcul des capacités disponibles

Temps de marche par poste de


travail
(temps de chargement * 0,90) 1800 (2000 x 0,90) 1890 (2100 x 0,90)

Nombre de poste par atelier *20 *18

Capacités disponibles (b) 36000 34020

Excédent de capacité (b) - (a) 3000 4980


Manque de capacité (a) - (b)

Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146

L'atelier A2 a un taux de chargement supérieur à 1 ce qui n'est pas réaliste. Cet atelier présente un

manque de capacité de 4980 heures: c'est un goulot d'étranglement.

Ajustement :

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

La contrainte de fabrication simultanée et dans la proportion donnée (7X pour 6Y et 4Z) définit une

combinaison productive qui consomme lors de son passage dans l'atelier

A2 : 7X*1 + 6Y*2 + 4Z*5 = 39 heures.

Dans les capacités disponibles de l'atelier A2, on peut avoir

34020/39 = 872 combinaisons de base et donc une fabrication de 7X*872 soit

6104X arrondie à 6100 unités, 6Y*872 soit 5232Y arrondie à 5230 unités, 4Z*872 soit 3488Z arrondie

à 3480 unités.

On peut alors présenter le tableau de chargement définitif :

Intitulés Atelier 1 Atelier 2


Calcul des capacités nécessaires

Produit X (6100 unitésx * 1h (A1) et (A2)) 6100 6100

Produit Y (5230 unités x 3h, (A1) et 2 pour (A2)) 15690 10460

Produit Z (3480 unités x 2h, (A1) et 5 pour (A2)) 6960 17400

28750 33960

Capacités disponibles 36000 34020

Excédent de capacité 7250 heures 60 heures

Taux de chargement 0,80 1

Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inférieurs ou égaux à 1 mais l'atelier A1 est en

chômage pour 7250 heures.

Goulot d'étranglement et choix des produits

Les programmes précédents ont été obtenus sans référence aux coûts et aux marges générées par produits. La

gestion optimale d'un goulot d'étranglement ne peut s'effectuer hors des éléments de prix.

Suite de l'exemple : le contrôleur de gestion vous fournit les renseignements suivants :

Il vous demande d'établir le programme de production qui génère la plus grande marge totale.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

X Y Z

Marge sur coût variable 150 dh 320 dh 400 dh


par produit

Démarche générale :

Il s'agit de saturer les capacités de l'atelier qui constitue le goulot d'étranglement en produisant des quantités

différentes de X, Y et Z. Il n'y a plus de production simultanée.

NB : l'élément rare n'est pas un des produits mais l'unité de facteur du goulot (ici, l'heure de marche des

machines de l'atelier). Il faut donc utiliser ces heures à produire ce qui rapporte le plus, non pas en terme de

produits mais en terme de marge par unité de facteur du goulot. Suite de l'exemple :

Calcul de marge par heures de passage et par produit dans l'atelier A2 :

X Y Z

Marge sur coût variable par produit 150 dh 320 dh 400 dh

Temps de passage par produit (en heures) 1 2 5

Marge sur coût variable horaire 150 160 80

Ordre de fabrication 2 1 3

Ajustement de la production et des ventes

Il y a problème d'ajustement entre production et ventes quand :

 Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière;

 Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes d'approvisionnement rendent la

production saisonnières (ex: industries agro-alimentaires)

Solutions à envisager

une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ;

la recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux horaires flexibles, à la sous-

traitance, au personnel intérimaire, etc. ;

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre ventes et production

Prise en compte de la politique de stockage

Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel D’où

le format d’un programme de production:

Janvier Février Mars Avril


Stock initial 100 200 100 100
Production 600 600 1 000 900
Ventes 500 700 1 000 800
Stock final 200 100 100 200

Il faut toujours vérifier que : Stock initial + production prévue = ventes + stock final

Budget de production

Management des ressources de production (Materials Resources Planning ) MRP

 Qui est ce que la MRP? (planification des ressources de production)

 Est une méthode de gestion des flux qui consiste à planifier l’ensemble des ordres de fabrication et

d’approvisionnement d’apres la demande commerciale prévisionnelle.

 MRP0 : planification des besoins en composants à l'aide d'une nomenclature (années soixante).

 MRP1 : planification des besoins en composants avec prise en compte des capacités (années

soixante-dix).

 MRP2: la dernière méthode apparue dans les années quatre-vingt découle de MRP1 mais permet

d'intégrer des données financières permettant de définir des priorités de fabrication. utilise une

méthode de simulation qui permet de répondre à la question suivante:

Que se passe t’il si…?. S’appuyant sur un système d’information informatisé relativement complet et

visant à déterminer une programmation détaillée au plus tard de la production pour satisfaire

l’ensemble des demandes finales définies sur un ensemble de périodes à venir.

Management des ressources de production 2 (MRP2)

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Plan industriel et commercial (PIC)

Le plan industriel et commercial est situé au plus haut niveau de la planification.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de produits de façon à réaliser l'adéquation

entre la charge induite par les besoins commerciaux et la capacité de l'entreprise ;

Il formalise l'échéancier des ventes, des stocks et de la production pour une période qui varie en fonction

du cycle de production (Les délais concernés sont le mois et même le trimestre) ;

Il s'appuie sur la relation :

Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel ;

Le plan industriel et commercial est établi conjointement par les directions commerciale, industrielle et

logistique, c'est un plan stratégique pour l'entreprise.

Exemple de PIC pour une famille de produits, l'unité étant le K€ :

Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de vente sont connues).

stock février = stock janvier + production février– ventes février

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

420 =460 + 980-1020

stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars

380 =420 + 980-1020

Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de sécurité de 500 K€, il faudra

fixer des objectifs de production pour les mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité.

Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait équilibre entre charge et

capacité ; si c'est le cas comme pour l'exemple précédent, il faudra augmenter la production pour

conserver l'objectif de stock.

Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.

Plan Directeur de Production

Il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de définir pour la production le besoin en

produits réels finis (et non plus en famille de produits).

A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures les besoins en composants en utilisant

le calcul des besoins.

Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir trimestrielles, le PDP est plutôt de l'ordre de la semaine

voire de la journée, mais l'horizon peut être beaucoup plus long (à minima, le délai de la réalisation des

produits finis qui intègre aussi les délais des composants de la nomenclature).

Exemple
soit un produit dont les lancements en fabrication s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de sécurité

est de 15 unités et stock initial est de 140 unités

Semaines 1 2 3 4 5 6

Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50

Commandes fermes 45 20 5

Déterminer le programme directeur de production ?

Solution

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

il faut connaître tout d'abord le stock de départ : 140


ensuite le stock de sécurité : 15,

• le délai d'obtention : 1 semaine,


• le lot de lancement : 100,

Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5
prévisionnel disponible= 140 60 10 65 25 95 45
PDP fin 100 100
PDP debut 100 100

Explication du tableau :

• Il démarre à la date du jour

• Il nous reste un stock de départ de 140 mais comme il existe un stock de sécurité de 15, le stock

disponible est donc de 125

• Pour obtenir le prévisionnel en fin de période 1 :

125 – 20 (prévisions de vente) – 45 (commandes fermes) = 60

• Lorsque l'on arrive à la période 3 :

10 – 40 –05 = - 35

On arrive donc à un manque, il faut donc absolument produire.

Comme les lots de production sont de cents pièces le PDP (de fin) sera donc de 100 en semaine 3 mais

comme le délai d'obtention est de 1 semaine le PDP de début se trouvera en semaine 2.

Il reste donc en semaine comme prévisionnel disponible 100(PDP) -35 =65.

Les besoins net


Les besoins indépendants sont des produits finis ou des pièces de rechange que l'entreprise vend à ses

clients.

Les besoins dépendants sont calculés à partir des besoins indépendants, ce sont des sous-ensembles,

composants, matières premières qui font partie des produits finis.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Lorsque la demande est régulière, nous avons vu que les méthodes classiques de gestion des stocks

étaient bien adaptées ; cependant l'exemple suivant montre que même si la demande est régulière, les

demandes en fabrication peuvent être très irrégulières (du fait du lotissement), alors a fortiori lorsque les

demandes sont irrégulières.

Le lotissement ou groupement par lots consiste à fabriquer des articles par lots, de façon à minimiser les

temps et donc les coûts de réglage.

Afin de simplifier l'exemple on supposera que les délais de fabrication sont nuls et qu'il n'y a pas de

besoins indépendants mais aussi que le groupement par lots est différent suivant les composants (ce qui

est courant).

Considérons deux produits finis A, B. A est réalisé avec 2 X et un Y, B est composé de deux Y.

X et Y sont chacun réalisés avec un L.

La demande de A et de B est régulière mais la production de L est tout à fait irrégulière

Nous avons vu aussi que pour assurer un taux de service client satisfaisant, il fallait mettre en place un

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

stock de sécurité permettant de compenser les variations aléatoires de la demande mais aussi des délais

de livraison (ou de fabrication pour les en cours).

Supposons qu'un produit soit composé de 5 sous-ensembles, chaque sous-ensemble de 5 composants et

que le taux de service de chaque composant soit de 95%, c'est-à-dire que le composant est livré en temps

95 fois sur 100.

Calculons le pourcentage de chances pour que le sous-ensemble soit monté avec ses composants (il faut

que tous les composants soient présents pour réaliser le montage).

Pmse = (0.95)5 = 77,38%

Calculons maintenant le pourcentage de chances pour que le produit soit monté.

Pmp = (0,7738)5 = 27,74%

Autrement dit, il n'y a même pas une chance sur trois pour que le produit soit monté ce qui est

inconcevable.

Aussi lorsque l'on utilise la méthode MRP on prend en compte la nomenclature et les besoins réels ce qui

permet de réajuster en permanence le stock.

Remarque

en ce qui concerne les composants de faible valeur (visserie, joints etc.) ils ne sont pas en général
intégrés dans les calculs MRP car les coûts de gestion engendrés par MRP dépassent les coûts de
stockage, mais ils sont donc achetés avec un stock de sécurité important de façon à ne jamais être en
rupture de stock.

Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits finis déterminés avec le PDP, de

déterminer des ordres proposés.

Cette méthode est le cœur de MRP, elle existait dans MRP0. Ces ordres proposés sont des lancements en

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

fabrication ou des approvisionnements prévisionnels.

Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d'obtenir :

• les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,

• les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),

• les produits en stock ou en cours de fabrication,

• les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.

Obtenir toutes ces informations implique :

• une prévision des ventes la plus précise possible,

• la connaissance de l'état des stocks et des en-cours,

• la connaissance des gammes de fabrication avec les délais d'obtention d'un composant, d'un niveau de

nomenclature au niveau supérieur (ce délai comprend le temps de fabrication et de livraison),

• la connaissance des nomenclatures de chaque produit.

Exemple de nomenclature
Pour réaliser le produit fini PF, il faut assembler deux sous-ensembles SE1 avec un sous-ensemble SE2,

• Le sous-ensemble SE2 est lui-même fabriqué à partir de quatre composants C2 et d'un produit P2, ce

dernier est obtenu avec deux mètres de matière M2 et 3 composants C2 etc.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Supposons une machine qui fabrique des composants de deux types A et B et qui réalise aussi

l'assemblage de ces deux composants pour en faire un composé C.

C sera un composant fantôme car il n'y a pas de délai de fabrication ou de montage entre la fabrication

de A et B et le montage de C.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Exemple

Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot économique de
lancement de 500 et la durée d'obtention d'une semaine.

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Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Les besoins bruts sont extraits du PDP.


1 2 3 4 5

BB 200 300 300 400 500

Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot économique de
lancement de 500 et la durée d'obtention d'une semaine.
Les besoins bruts sont extraits du PDP.

1 2 3 4 5

BB 200 300 300 400 500

Ordre lancés

Stocks prévisionnels 600 400 100 300 400 400

BN - 400 -100 200 100 100

Ordre Fin période 500 500 500

Ordre debut période 500 500 500

Dès que le calcul du BN devient positif , le besoin net existe :


BN3=BB3-SP3-1=300–100=200
Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer un ordre de lancement de
200 aussi l'ordre proposé est de OP3=500.
La durée d'obtention étant d'une semaine, l'ordre proposé de début se fera en semaine 2.

Calcul des besoins pour SE (sous ensemble)


D'après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-ensembles SE. Les ordres
proposés pour PF permettent de calculer les besoins bruts en SE.

Ordre proposés pour PF 500 500 500


1 2 3 4 5
BB 1000 1000 1000
Ordre lancés 1000
Stocks prévisionnels 300 300 300 300 300
BN -300 -300 700 700
OPF 1000 1000
OPD 1000 1000

Stock = 300, L = 1000, D = 2

82
82
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300

donc BN2 = 0 car il n'y a pas de besoins nets.

SP3 = SP2 +OP3 – BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300

Calcul des besoins pour la matière M

D'après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m de M. Les ordres proposés

pour SE permettent de calculer les besoins bruts en matière M.

Stock = 600 Lot =400 D= 3

Ordre proposés pour SE 1000 1000

Matière M 1 2 3 4 5

BB 500 500

Ordre lancés

Stock prévisionnels = 600 100 0

BN -100 400

OPF

OPD

Pertes et rebuts
Afin de ne pas compliquer les calculs précédents, il a été supposé que les procédés de fabrication

produisaient uniquement des pièces conformes.

Mais un système de production n'a pas une fiabilité parfaite, il peut exister des composants détériorés

pendant le transport, le montage ou par une erreur de fabrication.

Si l'on considère un procédé de fabrication (de montage) ayant un taux de rebut r :

la quantité de pièces bonnes = quantité de pièces à lancer (1-r)

Donc :

la quantité de pièces à lancer = quantité de pièces nécessaires /(1-r)

83
83
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Lotissements
La politique de lotissement de l'article

On peut envisager les tailles de lot suivantes :

- taille de lot fixe (Q) :

taille de lot = quantité économique (Qe)

taille de lot = multiple d'une quantité (x Q)

taille de lot = besoin net (x 1)

- Il existe bien d'autres politiques de lotissement (regroupement des besoins sur N périodes, ….etc)

Le calcul des charges détaillées

Il s'effectue au niveau des postes de travail

Il s'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux entrant et sortant dans chaque atelier

pour éviter les goulots d'étranglement

Les capacités sont généralement exprimées en durée

84
84
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Chapitre 4 :
budget des
approvisionne
ments

85
85
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Chapitre_4 : Le budget des approvisionnements


Le budget des approvisionnements : Gestion administrative des stocks
La gestion des approvisionnements a pour objectif de s’assurer que les matières premières seront

fournies en quantité et qualité suffisantes, au moment voulu et au moindre coût. Il s’agit de déterminer

pour quelles quantités et à quelles dates, les matières et les produits devront être livrés compte tenu

d’une part des ventes et d’autre part de la capacité de production de l’entité. L’existence de stocks

permet la régulation et la planification du processus d’exploitation mais génère des coûts qu’il

convient de minimiser.

Terminologie

Quelques définitions :

 Stock maximum : il s’agit de la limite supérieure à ne pas dépasser ; au-delà le coût de gestion

du stock (ou coût de stockage) est trop important.

 Stock minimum ou stock de réapprovisionnement : il traduit le niveau du stock qui entraîne le

déclenchement d’une commande. Il correspond aux quantités de matières et de produits à consommer

pendant la durée de réapprovisionnement. Ainsi une nouvelle livraison sera effectuée au moment où le

niveau du stock sera égal à zéro.

Stock minimum

Délai
de réapprovisionnement

86
86
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

 Stock de sécurité : il permet de réaliser une commande exceptionnelle tout en évitant la rupture

de stock.

 Stock actif : il correspond aux quantités de matières et de produits qui entre en stock à chaque

livraison appelé quantité ou lot économique pour chaque commande.

 Stock outil : lorsque les livraisons et les consommations sont régulières, le stock varie entre le

stock maximum et le stock de sécurité permettant ainsi de déterminer un stock moyen : stock outil. Ce

stock est dénommé ainsi à cause de l’aspect permanent, durable de ce stock dans le cadre d’une

approche patrimoniale.

Gestion administrative des stocks

La gestion administrative concerne le suivi des stocks qui selon le principe de «mauvaise

distribution » de Pareto permet d’identifier parmi les approvisionnements ceux qui sont les plus

importants pour la gestion de l’entreprise.

Ce principe repose sur le constat qu’un petit nombre d’articles représente une part très importante

en valeur alors qu’un grand nombre d’articles représente une faible valeur. Il s’agit de gérer le petit

nombre d’articles qui représente le plus de valeur (nous parlerons de gestion par exception).

Deux méthodes : méthode 20/80 et ABC

.Méthode 20/80
20% des articles représentant 80% de la valeur.

.Méthode ABC
Trois groupes d’article A, B et C sont définis de la manière suivante :

- groupe A : 10% des articles correspondant à 65% des consommations en valeur,

- groupe B : 25% des articles correspondant à 25% des consommations en valeur,

87
87
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

- groupe C : 65% des articles correspondant à 10% des consommations en valeur,

Valeur des consommations

L’objectif est de gérer avec précision le groupe des articles représentant le plus de valeur.

Exemple
Les consommations annuelles, en milliers d’euros, des matières intégrées aux produits sont les suivantes
:

Valeur total Quantité


Références du stock en stockée
milliers dh (kg)
A3 1050 1600
A5 420 2700
A10 415 4500
A4 180 2800
A9 90 3300
A7 60 4000
A6 40 5100
A8 25 5200
A1 20 6000
A2 20 6100
TOTAL 2320 41 300

Question : Déterminer les stocks à suivre selon la méthode des 20/80 et ABC ?

88
88
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Corrigé :

Valeur total du Cumul Cumul


Quantité solution solution
Références stock en Valeur (%) croissant des Quantités (%) croissant des
stockée (kg) ABC 20/80%
milliers dh valeurs (%) quantités

A3 1050 1600 0,45258621 45% 4% 4% A A


A5 420 2700 0,18103448 63% 7% 11% A A
A10 415 4500 0,17887931 81% 11% 22% B A
A4 180 2800 0,07758621 89% 7% 29% B B
A9 90 3300 0,0387931 93% 8% 37% C B
A7 60 4000 0,02586207 95% 10% 47% C B
A6 40 5100 0,01724138 97% 12% 59% C B
A8 25 5200 0,01077586 98% 13% 72% C B
A1 20 6000 0,00862069 99% 15% 87% C B
A2 20 6100 0,00862069 100% 15% 102% C B
TOTAL 2320 41 300
20%

1050 1600 11%  4%  7%


45%  4% 
2320 41300 80%
65%
10%
25%
Gestion optimale des stocks en avenir certain

La recherche de la cadence optimale d’approvisionnement peut s’effectuer selon trois méthodes :

de algébrique ou modèle de Wilson

Méthode par le calcul


Les calculs du coût de lancement, du coût de possession et du coût total de stockage pour une, deux,

trois, ... N commandes sont présentés dans un tableau.

Le coût total de stockage est minimal lorsque le coût de possession est proche, voire égal au coût de

lancement.

89
89
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Méthode graphique :
Le coût de lancement des commandes est une fonction croissante, représentée par une droite dont
l’équation est :

y1 = ax

Le coût de possession du stock est une fonction décroissante représentée par un hyperbole dont
l’équation est :

b
y2 
x

Le coût total y3 ( y1+ y2) est représenté par une courbe qui passe par un minimum ayant pour point
d’abscisse celui correspondant au point d’ intersection de y1 et y2 et donc au nombre de commandes
optimal.

Exemple

Nombre de commandes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coût de lancement 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720
Coût de possession 2 160 1 080 720 540 432 360 308,57 270 240 216 196,36 180
Coût de stockage 2 220 1 200 900 780 732 720 728,57 750 780 816 856,36 900

90
90
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

2500

2000

1500 Coût de lancement


Coût de possession
1000 Coût de stockage

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Méthode algébrique ou modèle de Wilson :

1.1.1.1.1 .Modèle de Wilson : modèle déterministe sans pénurie

La gestion des approvisionnements est conditionnée non seulement par le coût d’achat

des matières premières mais aussi par le coût de gestion du stock.

La gestion des stocks nous amène à arbitrer entre le risque de rupture et la rentabilité

qui celle-ci induit une gestion à moindre coût. En effet, vouloir éviter le risque de rupture

nous conduit à conserver un stock élevé, ce qui est en contradiction avec la rentabilité compte

tenu qu’un stock élevé aura un coût de gestion élevé. De même, vouloir rechercher la

rentabilité induit un stock minimum, qui tourne très rapidement, peu coûteux mais

s’accompagne d’un risque de rupture pouvant entraîner par voie de conséquence une

insatisfaction de la clientèle.

Le coût de gestion des stocks regroupe le coût de lancement ou de passation des

commandes, le coût de possession, et en cas d’insuffisance des stocks, il convient de prendre

en compte le coût lié à la rupture dénommé : coût de pénurie.

91
91
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Ce coût correspond aux charges liées à la commande. Il regroupe les frais directs et

indirects du service achat tels que les frais postaux et de télécommunication, les frais de

transport, les frais de manutention, frais de contrôle des achats…

Le coût de lancement pour une période (année) correspond :

CL = Cl x N

Cl : coût de lancement d’une commande


N : nombre de commande
Par ailleurs sachant que le nombre de commande

Q
N=
Q*
Q : quantités consommées sur une période
Q* : quantités économiques
Si nous remplaçons N par Q/Q*, le coût de lancement est le suivant :

CL= Cl x Q
Q*

92
92
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Le coût de possession s’exprime en fonction du stock moyen détenu qui correspond à Q/2
(Q représentant les quantités consommées pour la période) pour une commande annuelle. Si
plusieurs commandes le stock moyen est Q/2N

Prenons l’exemple de 2 commandes annuelles

Stock moyen

Temp
1 an, 2 commandes s

Le stock moyen est Q / (2 x 2) = Q / 4


Ce coût intègre :
frais d’entretien du stock ;
frais d’entretien du lieu de stockage ;
frais d’assurance du stock ;
frais de location ;
coût de la manutention ;
coût de l’immobilisation des capitaux investis qui finance la possession du stock ;
coût de la dépréciation du stock.
Ces frais peuvent être exprimés soit en fonction de la valeur du stock détenu, il s’agit du
taux de possession (t), soit en fonction d’une unité détenue en stock, le coût unitaire de
possession (Cpu).
Q = quantité consommé
N = nombre de commandes
p = tarif fournisseur
t = taux de possession

Q
Coût de possession(sur une période)  C p  * p *t
2N

93
93
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Le coût de possession unitaire (Cpu) pour une unité de quantité possédée en stock est égal au tarif

fournisseur (p) fois le taux de possession (t)

Q
Coût de possession  C p  * C pu
2N

Q
Si nous remplaçons N par le coût de possession est le suivant :
Q*

Q 1 Q Q*
Cp  * C p  *   * Q *  * C pu
Q 2 Q 2
2 * 
Q 

Q*
Cp  * C pu
2

 Coût de gestion du stock ou coût de l’approvisionnement ou également coût de stockage

Coût de la gestion du stock = Coût de lancement + Coût de possession + Coût de pénurie

Recherche de la cadence optimale d’approvisionnement

L’objectif est de déterminer la cadence d’approvisionnement (le nombre de commande)

optimale de manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût.

Coût de la gestion du stock = Coût de lancement + Coût de possession

Q
Coût de la gestion du stock = CT = Cl  N  Cpu
2N

Le coût de la gestion du stock (coût de l’approvisionnement ou coût de stockage) sera minimum lorsque

94
94
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

la dérivée première du coût sera égale à zéro

CT sera minimum si CT   0
dCT
CT  
dN
Q
C1  * C pu  0
2N 2
Q * C pu
N2 
2C1
Q * C pu
N
2C1

Recherche des quantités optimales d’approvisionnement

L’objectif est de déterminer le lot économique (le nombre d’unité par lot) ou les quantités

économiques qui rendent « optimal » la gestion du stock c'est-à-dire à moindre coût.

Coût de gestion du stock exprimé en fonction des quantités économiques Q*

Q Q*
Coût de la gestion du stock = CT= Cl *  * C pu
Q* 2

CT sera minimum CT   0
dCT
CT  
dQ *
QC1 C pu
 0
Q *2 2
2QC1
Q *2 
C pu
2QC1
Q* 
C pu

Recherche de la période optimale d’approvisionnement


L’objectif est de déterminer la période d’approvisionnement (le nombre de mois) optimale de

manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût.

Coût de gestion du stock exprimé en fonction de la période optimale T*

95
95
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

CT sera minimum si CT' = 0


12 QT *
CT  Cl x *  xC pu
T 24
dCT 12Cl Q
CT= CT    *2  xC pu  0
dT T 24
288Cl
T *2 
QxC pu
288Cl
T* 
QxC pu

Exemple

Q : quantités consommées sur une période (année) = 6 000 unités


Cl : coût de lancement d’une commande = 60 DH
P : tarif fournisseur = 8 DH
t : taux de possession = 9%

Coût unitaire de possession = Cpu = p x t = 8 x 0,09 = 0,72

Q * C pu
N
2C1
6000 x0,72
N
2 x60
N  36
N  6commandes

Il convient d’effectuer 6 commandes afin de minimiser le coût de gestion du stock.

2Cl  Q 2  60  6000
Q*    1000000  1000unités
Cp 0,72

Le lot économique est composé de 1 000 unités (déterminé aussi par Q* = Q/N = 6 000/6).

288Cl 288  60
T*    4  2mois
Q  Cp 6000  0,72

La période optimale qui rend le coût minimum est d’être approvisionné tous les 2 mois

(déterminé aussi par T* = 12/N = 12/6).

96
96
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

De manière empirique nous observons que lorsque le coût de lancement est égal au coût de

possession, le coût de gestion des stocks (coût d’approvisionnement ou coût de stockage) est au

minimum. Dès lors la cadence des commandes optimale peut être déterminée ainsi :

Coût de lancement = Coût de possession

QxC pu
C L xN 
2N
QxC pu
N2 
2C L
QxC pu
N
2C L

De la même manière il est possible de déterminer les quantités économiques (lot économique, la période

qui rendent optimale le coût de gestion du stock.

QxC pu
N
QxC pu 2C L
C L xN 
2N 9000 x0,72
2
N x 2C L N
Q 2 x90
C pu
N  36
N  6commandes

97
97
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Le budget des approvisionnements : Le modèle de Wilson : Budgétisation


Il convient de distinguer si les consommations sont régulières sur une unité de temps

(année, semestre…)

Consommations régulières

Lorsque la consommation est régulière sur la période considérée (souvent l’année), la

gestion des approvisionnements ne pose aucune difficulté. Il convient de prendre en compte

les informations préalablement obtenues permettant de rendre optimal le coût de la gestion du

stock (Nombre de commandes, quantités économiques et période optimale).

Consommations irrégulières

Lorsque la consommation est irrégulière sur une période, il convient de prendre en compte

deux options dans la gestion des stocks :

 Budgétisation par quantité constante,

 Budgétisation par période constante.

Exemple

Stock initial = 1 425 unités

Consommation = 9 000 unités Tarif

fournisseur = 9 €

Taux de possession = 8%

Coût de lancement d’une commande = 90 € Délai de réapprovisionnement =

1 mois

Stock de sécurité = 15 jours

Recherche de la cadence optimale N

Coût de possession = Cpu = p x t = 9 x 0,08 = 0,72

98
98
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Budgétisation par quantités constantes

Lot économique Q/N = 9 000/6 = 1 500 unités

Sur l’année, 6 livraisons seront réalisées avec pour chacune le lot économique de 1 500 unités.

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Stock Initial 1 425 675 1 500 750 600 1 800 675 75 1 575 1 575 1 875 975
Consommation 750 675 750 150 300 1 125 600 0 1 500 1 200 900 1 050
Date de rupture 28-févr. 08-juin 01-sept 01-oct. 12-nov. 27-déc.
Date de commande 15-janv. 23-avril 16-juil. 16-août 27-sept 12-oct.
Date de livraison 15-févr. 23-mai 16-août 16-sept 27-oct. 12-déc.
Livraison 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500
Stock Final 675 0 750 600 300 - 825 75 75 - 1 425 - 1 125 - 525 - 75
Stock Final Rectifié 1 500 1 800 675 1 575 1 575 1 875 975 1 425

Janvier : le stock final est égal au stock initial (1 425) moins les consommations du mois (750) c'est-à-dire 675.

Février : le stock initial étant le stock final de janvier, le stock final par différence avec les consommations est égal à 0, il y a donc

rupture fin février. Sachant que le stock de sécurité correspond à 15 jours de consommation, il convient d’être réapprovisionné le 15

février. La date de livraison étant déterminée, il convient de tenir compte du délai de réapprovisionnement d’un mois pour fixer la date de

commande. Dès lors, une livraison de 1 500 unités sera effectuée le 15 février. A cette date vous détenez un stock de sécurité de 15 jours

de consommation et la nouvelle livraison. En fin de mois le stock final est donc modifié, il est de 1 500 unités
1.
99
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

L’essentiel est de trouver la date de rupture. Mars, Avril et Mai : idem qu’en Janvier, il n’y à pas

rupture du stock. Juin : le stock initial est de 300 unités, les consommations du mois sont de 1 125

unités, vous allez être en rupture ce mois. Il convient dont de déterminer la date de rupture c'est-à-

dire la date à partir de laquelle le stock initial du mois ne couvrira plus les consommations (par

simplification, nous considérons que les consommations sont régulières courant du mois et que les

mois sont de 30 jours). La date de rupture est égale à (stock initial/Consommation du mois) * 30

jours.

Date de rupture courant juin = (300 / 1 125) * 30 = 8 juin.

A partir de cette date, il convient de déterminer la date de livraison en tenant compte de

l’impératif des 15 jours de sécurité, c'est-à-dire 8 juin moins 15 jours : le 23 mai. Au mois de

mai le stock final est rectifié : 675 unités. La commande 1 mois avant la livraison : le 23

avril.

1.
100
Contrôle de gestion 1 Budget des approvisionnements et des stocks

Budgétisation par périodes constantes

Période optimale T* = 12/N = 2 mois


Sur l’année, 6 livraisons seront effectuées tous les 2 mois.

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Stock Initial 1 425 675 900 150 1 425 1 125 600 0 2 700 1200 1 950 1 050
Consommation 750 675 750 150 300 1 125 600 0 1 500 1200 900 1050
Date de rupture 28-févr. 30-avril 30-juin 31-août 30-août 31-déc.
Date de commande 15-janv. 15-mars 15-mai 15-juil. 15-sept 15-nov.
Date de livraison 15-févr. 15-avril 15-juin 15-août 15-sept 15-déc.
Livraison 900 1 425 600 2700 1950 ?
Stock Final 675 900 150 1 425 1125 600 0 2700 1 200 1950 1 050 ?

Dans ce cas il convient tout d’abord de déterminer la première date de rupture qui va induire, compte tenu du stock de sécurité, la première

livraison.. Connaissant la première livraison nous en déduisons les autres livraisons au rythme de 2 mois.

Par la suite, il convient de déterminer les quantités livrées. Celles-ci correspondent aux consommations entre deux dates de rupture.

Par exemple la première date de rupture est le 28 février, ce qui induit une première livraison le 15 février compte tenu du stock de

sécurité (15 jours de consommations). Dès lors les quantités livrées doivent permettre d’éviter la rupture jusqu’à la prochaine livraison en

satisfaisant le maintient du stock de sécurité. La première livraison sera de 900 unités satisfaisant les consommations de mars et d’avril.

1.
101
Chapitre 5 :
budget de
trésorerie et
états
financiers
prévisionnels

102
Chapitre_5. Le budget de trésorerie et les états financiers
prévisionnels

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les

budgets précédents en dépense et en recette notions qui privilégient budget de

trésorerie

Il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un

exercice élaboré et les différents budgets approuvés.

Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à l’impératif :

– la rupture entre encaissements et décaissements en vue de mettre en place des

mesures, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de

liquidités pour un ou des mois donnés ;

L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui

permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les «documents de

synthèse» prévisionnels :

–budget des encaissements

– budget de la TVA

– budget des décaissements.

L’élaboration du budget des encaissements

il s’agit des recettes de l’entreprise échelonne dans le temps, qu’elle soient des ventes,

des autres produits d’exploitation, financière ou non courrant que l’entreprise envisage

d’encaisser le budget des encaissement comprend deux volet :

- TVA collectée

- La partie base du tableau tient compte du décalage d’encaissement introduites par les

modes de règlement en plus des créances figurant au bilan de l’année précédente.

103
Exemple

Soit le budget des ventes du premier semestre de l’année N

mois jan fév mars avril mai juin Total


Quantité 200 500 250 750 250 350
PU 200 200 200 200 200 200
CA (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000
Tva 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000 92000
CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000 552000

Les règlements des clients :

Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours.

Le budget des encaissements se présente comme suit :

mois jan fév mars avril mai juin bilan


CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000
Créance (bilan) 46 000
Encaissement comptant 24000 60000 30000 9000 30000 42000
Encaissement à 30 j 24000 60000 30000 9000 30000 42000

Encaissement
70 000 84 000 90 000 39 000 39 000 72 000 42 000
du mois

L’élaboration du budget des décaissements

budget des charges

Il regroupe toutes les charges de l’entreprise : achats des marchandises, des matières

premières les charges du personnel, les charges financières et les autres charges dans le

souci de simplifier l’élaboration du budget de décaissement, le budget doit être réalisé

après avoir élaboré le budget de la TVA

104
Le budget de TVA

Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en vigueur, à


savoir :

TVA à décaisser = TVA collectée - TVA déductible sur - TVA déductible sur
du mois M du mois M immobilisations du charges du mois M
mois M

La «TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant.

La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de

« TVA déductible » du mois, et donc à reconstituer les achats de toute

nature en valeur toutes taxes comprises (TTC).

- La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC,

ainsi que le calcul de la «TVA déductible » du mois reprise dans la

partie basse du tableau.

- La partie basse du tableau conduit à la détermination de la « TVA à

décaisser » d’un mois en appliquant la règle ci-dessus énoncée :

c’est cette zone qui constitue à proprement parler le budget de

TVA.

Exemple

La société Alpha vous demande d’établir son budget de trésorerie

relatif au premier semestre de l’année N. vous disposez des

documents et renseignements suivants :

105
 Bilan au 31 décembre N-1

Amort/
Actif Brut Net Passif Montant
prov
Immobilisations 380 000 128 000 252 000 Capitaux propres 324 360
Stock de matières premières 22 380 Fournisseurs de matières premières 23 720
Stock de produits finis 33 200 Charges sociales 9500
Clients (effets) 46 000 TVA à décaisser 7440
Trésorerie-Actif 11 440

Total 365 020 Total 365 0

Budgets du premier semestre de l’année N :


Budget des ventes :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total


Prix unitaire (T) 200 200 200 200 200 200 -
Quantités 200 500 250 750 250 350 2300
Chiffre d’affaire (milliers de dh) 40 100 50 150 50 70 460

Budget de production :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total du
semestre
Charges directes
- Consommation de matières 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
- Salaires de production 4000 3000 4200 4400 3000 3000 21 600
- Charges sociales 2000 1500 2100 2200 1500 1500 10 800
Charges indirectes
-Entretien 1000 500 1000 2000 500 200 5200
-Assurances 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18 000
-Taxe professionnelle 1000 1000 1000 1000 1000 1000 6000
-Amortissements 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18 000
Total mensuel 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600

Les charges indirectes, hormis les charges d’entretien, sont des charges abonnées.

Budget des achats (en valeur)


Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Stock en début de mois 22 380 12 380 20 380 26 380 28 380 8380
+ Livraisons (début du mois) 30 000 40 000 50 000 50 000 - 30 000 200 000
- Consommations du mois 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
=stock de fin de mois 12 380 20 380 26 380 28 380 8380 14 380

Budget des services fonctionnels :


Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Salires et appointements 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000
Charges sociales 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 45 000
Charges de gestion 2000 3 000 500 1000 2000 800 9 300
Total du mois 24 500 25 500 23 000 23 500 24 500 23 300 144 300

106
Renseignements divers :

Règlements clients

Les ventes sont encaissées à 40 % comptant et 60 % à 30 jours date de facturation par le biais

d’effets excomptables.

Règlements fournisseurs

Les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours fin de mois ; les autres

fournisseurs sont réglés comptant.

Taxe sur la valeur ajoutée

Tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposés au taux normal (20%).

L’entreprise paye la TVA le 25 du mois suivant et relève du régime de droit commun. Le crédit

de TVA éventuel s’impute sur la TVA à payer des mois suivants.

Règlements divers

L’acompte de taxe professionnelle de 6 000 dh est payé en juin.

Les primes d’assurances annuelles s’élèvent à 36 000 dh et sont réglées globalement en mars.

Les salaires sont payés le dernier jour ouvrable du mois échu.

Les charges sociales relatives aux salaires sont payées le 15 du mois suivant.

Investissement

La mise en œuvre de la rénovation du site de production entraînera des décaissements de 15

500 dh en avril et 20 000 dh en juin.

Exemple (suite)

a) Le budget des encaissements


Le budget comprend deux zones :

–la partie haute du tableau permet le calcul du chiffre d’affaires TTC et du montant de la TVA

collectée du mois (reprise dans le budget de TVA) ; il semble utile de totaliser l’ensemble des

ventes prévues car ce montant sera repris dans le compte de résultat prévisionnel ;

–la partie basse du tableau tient compte des décalages d’encaissements introduits par les modes

de règlement ; elle intègre aussi les créances clients figurant au bilan de l’année précédente
107
(mois de janvier dans notre exemple).

Pour le premier semestre de l’année N, le budget des encaissements de l’entreprise Alpha se

présente comme suit :

Total du
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan
semestre
Ventes hors taxes
40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000
(Voir budget des ventes)
TVA collectée (20%) 8000 20000 10000 30000 10000 14000 84000
Chiffre d’affaire TTC 48000 120000 60000 180000 60000 84000 504000

Encaissement comptant dans


19200 48000 24000 72000 24000 33600
le mois (40% du CA TTC)
Encaissement par effet (à 30 j
28800 72000 36000 108000 36000 50400
date de facturation)
Encaissements du mois 65 200 76800 96000 108000 132000 69600 50400

Remarque

Il est utile de faire figurer dans une colonne spéciale (colonne intitulée « Bilan ») , le montant

des encaissements attendus à fin juin de l’année N; cette information facilite l’élaboration des

« documents de synthèse » prévisionnels.

b) Le budget de TVA

Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles de droit commun, à

savoir:

TVA à décaisser = TVA collectée - TVA déductible sur - TVA déductible sur
du mois M du mois M immobilisations du charges du mois M
mois M

La «TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant.

La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de « TVA déductible »

du mois, et donc à reconstituer les achats de toute nature en valeur toutes taxes comprises

(TTC).

- La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC, ainsi que le calcul de

la «TVA déductible » du mois reprise dans la partie basse du tableau.

- La partie basse du tableau conduit à la détermination de la « TVA à décaisser » d’un mois

en appliquant la règle ci-dessus énoncée : c’est cette zone qui constitue à proprement parler le
108
budget de TVA

Exemple
Le budget de TVA de l’entreprise Alpha se présente comme suit :
Total
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin bilan
semestre

Achats de matières premières 30000 40000 50000 50000 - 30000 200000


(Voir budget des achats )
TVA sur matières premières (20%) (A) 6000 8000 10000 10000 6000 40000

Achats de matières premières TTC


36000 48000 60000 60000 36000 240000

Charges diverses
- charge de gestion 2000 3 000 500 1000 2000 800 9 300
- entretien 1000 500 1000 2000 500 200 5200
TVA sur charges diverses (B) 600 700 300 600 500 200 2900
Charges diverses TTC 3600 4200 1800 3600 3000 1200 17400
TVA sur charges du mois (A+B) 6600 8700 10300 10600 500 6200

TVA collectée du mois 8000 20000 10000 30000 10000 14000


(voir budget des encaissements)
TVA sur charges du mois 6600 8700 10300 10600 500 6200
TVA à décaisser du mois 1400 11300 -300 19400 9500 7800
TVA payable dans le mois
(TVA à décaisser du mois 7440 1400 11300 -300 19400 9500
précédent) 7800

c) Le budget des décaissements

Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de règlement.

Ces éléments sont repris pour leur montant TTC.

On y retrouve le montant de la « TVA payable dans le mois » obtenue dans le budget de TVA.

Le budget des décaissements de l’entreprise Alpha regroupe les règlements par échéance :

- les règlements des fournisseurs de matières premières payables le mois suivant ;

- les règlements des « autres fournisseurs » sont payables comptant. Ils sont constitués

par :

les charges d’entretien relevées dans le budget de production,

les charges de gestion prévues dans le budget des services fonctionnels.


109
Il se présente comme suit :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin bilan

Dettes fournisseurs 23720

Achats de matières premières 30000 40000 50000 50000 30000 40000 30000
(TTC )
Charges diverses TTC 3000 3500 1500 3000 2500 1000
Assurances 36 000
Taxes professionnelles 6000

Salaires 4000 3000 4200 4400 3000 3000


(Production + Sces fonctionnels)
compte Charges socials (bilan) 9500

Charges sociales 2000 1500 2100 2200 1500 1500


(Production + Sces fonctionnels)
TVA à décaisser 7440 6000 17000 9500 29000 8 000 13200
Investissement 15 500 20 000
Total des décaissements 47 660 44 500 100 200 84 500 86 700 39 500

1. le budget récapitulatif de trésorerie

Dans l’entreprise Alpha, la version initiale du budget est la suivante, et fait apparaitre une

trésorerie négative au cours du mois de mars.

Budget récapitulatif de trésorerie

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin bilan

11 440 13980 22380 -6620 -5820 16580 22680


Trésorerie début du mois

65200 76800 96000 108000 132000 69600


Encaissements

62660 68400 125000 107200 109600 63500


Décaissements

13980 22380 -6620 -5820 16580 22680


Solde Trésorerie fin mois

La lecture de ce tableau doit être verticale : la trésorerie de fin de mois est reportée en

trésorerie initiale du mois suivant.

110
Le budget de trésorerie ajusté
Le budget de trésorerie étant il ressort que :
Le mois de mars et d’avril présentent des déficits budgétaires : un besoin de liquidité de 6620 qui
est dû au règlement des assurances en mars, et celui de 5820 pour la mise en place
d’investissement, il sera vite absorbé par l’excédent du mois de Mai.
Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le paiement de l’avenant sur
deux mois ce qui conduira à un solde du mois de mars de « +11380» et à un solde du mois d’avril
de « + 12180».si non, l’entreprise négocie préventivement des financements à court terme est
généralement moins coûteux et plus sûr que le recours éventuel à des crédits à court terme, ou bien
réduire le délais des créances client et celui des dettes fournisseur….et

À ce niveau d’élaboration, le budget de trésorerie a répondu à son premier objectif : équilibrer

les recettes et les dépenses dans le cadre de la démarche prévisionnelle qui caractérise les

budgets. Il est possible alors d’établir les documents de synthèse prévisionnels.

La direction financière de l’entreprise Alpha souhaite, pour des raisons de sécurité, maintenir

en N un solde minimum de trésorerie (ou encaisse minimale) de 2000 dh à la fin de chaque

mois et de 2500 dh au 30 juin N.

 Il est possible d’emprunter, le cas échéant, des fonds par tranche de 500 dh au taux

mensuel de 1%. Les intérêts sont payable in fine. Les remboursement sont également

réalisés par tranche de 500dh. La politique d’emprunt de l’entreprise consiste à

emprunter le minimum nécessaire et à rembourser dés que la trésorerie le permet.

 La trésorerie excédentaire est placée en fond de placement monétaire (FPM) par

tranche de 1000dh. Ces placements sont réalisés au début du mois et sont bloqués pour

un mois. Ils rapportent une rémunération de 0,5% par mois, payable au moment du

rachat des FPM auprés de la banque de l’entreprise.

111
Les documents de synthèse prévisionnels

Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences.

assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi des écarts.

Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen terme.

Il s’agit de dresser :

le compte de résultat prévisionnel (CPC)

le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire

Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :

le bilan de l’exercice précédent

le budget des ventes

le budget des approvisionnements

le budget de trésorerie

les informations relatives à : l’amortissement

Exemple

d’après le contrôle de gestion des entreprises marocaines de king pelagique la situation

prévisionnelle du premier trimestre de la société .

Bilan de la société A au 1er Janvier N

actif Passif
Fond commercial 12 000 Capital 50 000
Stock de marchandises 15 000
Banque 23 000
total 50 000 total 50 000

Renseignements

les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant)

les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec lois de retard

le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) charger constates d’avance

les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois).


112
Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 du mois qui suit le trimestre).

Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant)

Le stock final 18 000 dh

Ne pas tenir compte de la TVA

Solution
Budget des encaissements

mois bilan
janviers Février mars
Ventes 40 000 40 000 40 000
total 40 000 40 000 40 000

Budget d’encaissement

mois bilan
janviers Février mars
Achats 20000 40 000
Publicité 5 000 5 000 5 000
Location 6 000 6 000 3 000
Charges de personnel 6 000 6 000 6 000 5 400
Total 12 000 11 000 37 000 Total
Budget de trésorerie

mois
janviers Février mars
Soldes début de mois 23 000 51 000 80 000
Les encaissements 40 000 40 000 40 000
Les décaissements 12 000 11 000 37 000
Total 51 000 80 000 83 000
CPC prévisionnel

charges montant produits montant


Achats revendus 60 000 Ventes de marchandises 120 000
marchandises
Locations et charges locatives 9 000
Publicité 15 000
Charges de personnels 18 000
Charges de sociales 5 400
Résultat d’exploitation 12 600
120 000 120 000
113
bilan prévisionnel au 31 mars N

actif Passif

Fond commercial 12 000 capital 50 000


Stock de marchandises 15 000 Résultat 12 600
Charges constatées d’avance 3 000 Fournisseurs 45 000
Banque 83 000 Organismes sociaux 5 400
total 113 000 total 113 000

Conclusion

Nous voici arrivé au terme de ce cours intitulé « La gestion budgétaire et prévisionnelle ».

Toute entreprise soucieuse de son devenir est sensée s'interroger : où je-vais aller, avec quels

moyens, comment et quand arriver ? La gestion budgétaire est l'outil idéal pour répondre à

toutes ces questions. Ce cours qui fait l’objet de notre document vous a permis, d’une part, de

prendre connaissance des différents concepts inhérents à la gestion budgétaire, et d’autre part,

de comprendre comment élaborer le budget d’un département au sein d’un l’entreprise. Après

avoir confronté les principes généraux et concepts du budget énoncé dans le premier chapitre.

Nous avons exposé les techniques d’élaboration de différents types de budget à savoir budget

de vente ; de production, d’approvisionnement et état de synthèse dans les autres chapitres.

Concernant l’exécution budgétaire, nous avons présenté des exemple simples pour le clarifier.

Quant au contrôle budgétaire, nous avons procédé au rapprochement entre prévisions et

réalisations qui vous ont permis d’établir les écarts et de les expliquer.

114
bibliographie

B.Auge ; A.Vernhet « Leçon de contrôle de gestion ». https://fdocuments.fr/document/lecon-


0402c
Kh.JANNAJ. « Résumé de théorie et guide de travaux pratique». ofppt

A.M, El Amine. 2005. « la gestion budgetaire». Office de la formation professionnelle et de la


promotion d’emploi

L.H. Lagdim Soussi. 2017. « Cours gestion budgétaire et prévisionnelle ». Ecole nationale de
commerce et de gestion Université ibno zohr – Agadir

B. Tiguint . 2007. « gestion budgetaire : Cours et études de cas », Ecole nationale de commerce
et de gestion Université cady ayad– marakech
www.fsjes-agadir.info

A. Kherri.2011. « Gestion Budgétaire »ecole des hautes etudes commerciales.


www.gb-ehec.jimdo.com

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